Rozmowa z Kariną Wściubiak–Hankó, rezesem Alchemii SA

– Pani sukcesy biznesowe i przebieg kariery doskonale ilustruje nazwa Alchemia.

– Co tu kryć – sama wymyśliłam taką nazwę dla spółki. Przypomnę, że celem średniowiecznych alchemików było znalezienie kamienia filozoficznego, który pozwoliłby zamienić ołów w złoto. Moje zadanie było podobne… Musiałam przywrócić firmie rentowność. Myślę, że wyzywająca nazwa stanowiła dodatkową motywację dla mojego zespołu.

– Zasiadła pani na fotelu prezesa spółki notowanej na GPW mając 24 lata. Pamiętam o pani przygotowaniu fachowym, ale przecież warunki predestynowały panią bardziej do kariery modelki… Jak dogadywała się pani z podwładnymi, którzy byli starsi i bardziej doświadczeni?

– Wstyd powiedzieć, ale patrząc na to z dzisiejszego punktu widzenia, muszę stwierdzić, że budziłam strach. Byłam skoncentrowana na celu, bezwzględna w sposób typowy dla młodych ludzi, którzy są pewni swoich racji. Bez ceregieli usuwałam wszystkie przeszkody, które pojawiały się na mojej drodze. Dla osób przyzwyczajonych do dotychczasowego sposobu zarządzania firmą, musiało to stanowić szok. Tym niemniej odnieśliśmy sukces. A zgodnie ze starą maksymą, nie sądzi się wygranych.

– W przypadku silnych kobiet ceną, którą trzeba zapłacić za karierę, jest zwykle brak rodziny.

– Nie zgadzam się z taką opinią. Mam dwuipółletnią córeczkę, której poświęcam dużo czasu. Mój mąż – węgierski finansista, członek zarządu McDonalds Polska, nie należy do mężczyzn, którzy daliby się wcisnąć pod pantofel. To raczej ja ulegam jego pomysłom, choćby na sportową aktywność podczas wakacji, na co nigdy wcześniej nie miałam ochoty. Co więcej – nieźle nauczyłam się węgierskiego, który jest jednym z najtrudniejszych języków. A dzięki teściowej poznałam sekrety tamtejszej, znakomitej kuchni. Śmiem twierdzić, że potrafię przygotować świetną zupę gulaszową.

– Zwykle na karierę managera składają się: talent, wykształcenie i szczęście.

– Bardzo szybko zrozumiałam, że zarządzanie to mój żywioł. Mój ojciec – właściciel prywatnej firmy – wymarzył dla mnie karierę naukową. Pewnie dlatego zdecydowałam się na studia lingwistyczne. Nie żałuję tej decyzji, ponieważ angielski i włoski poznałam w takim zakresie, że mogłam dorabiać jako tłumacz symultaniczny i nauczyciel. Ciągnęło mnie jednak do biznesu i tak trafiłam do firmy Boryszew w Sochaczewie, specjalizującej się w recyklingu tworzyw sztucznych. Pierwszym uśmiechem losu było to, że moja ówczesna szefowa, Małgorzata Żarecka Piątkowska, jako pierwsza doceniła moje predyspozycje i powierzyła mi szereg odpowiedzialnych zadań, jak np. pomoc w przygotowaniu sprzedaży linii do produkcji granulatów.

– Boryszew był jedną z firm należących do Romana Karkosika…

– …który wpadł na pomysł, żeby na fali boomu internetowego zaangażować się w handel w sieci. A to była dziedzina, w której młodzi managerowie radzili sobie najlepiej. Weszłam więc do rady nadzorczej CenterNetu – dzisiaj spółki należącej do Midas SA. Znacznie bardziej niż Internet interesowały mnie jednak finanse, więc zajmowałam się tą częścią biznesu. Najwyraźniej radziłam sobie nieźle, ponieważ otrzymałam propozycję objęcia stanowiska dyrektora handlowego Garbarni Skotan.

– Pół roku później, mając 24 lata, objęła pani stery Garbarni Brzeg.

– Cieszę się, że Roman Karkosik dał mi taką szansę. W roku 2000 analitycy twierdzili, że firma jest na skraju bankructwa. Zapewne doświadczony, starszy manager podjąłby decyzję o ogłoszeniu upadłości. Ale ja byłam młoda i uparta… Wiedziałam, że jedyna szansa to restrukturyzacja i zmiana profilu produkcji. Niełatwo było mi przekonać do tej koncepcji innych managerów, w większości dwa razy starszych ode mnie mężczyzn. A jednak postawiłam na swoim. Najbardziej niewdzięczna część zadania polegała na zredukowaniu zatrudnienia o połowę. Później było już tylko lepiej. Udało nam się stworzyć zakład pracy chronionej. Na marginesie – znaczna część załogi składała się z potencjalnych rencistów, którzy się do tego nie przyznawali w obawie przed utratą pracy. Firma przestała garbować skóry. Postawiliśmy na recykling tworzyw sztucznych i handel paliwami. Szkoda mi było zaprzepaścić dwustuletnie tradycje zakładu, wiec garbarnię przeniosłam do Skotanu.

– Media ogłosiły sukces, akcje firmy poszły w gorę. A panią zaczęto stawiać jako wzór młodym managerom.

– Miałam to szczęście, że trafiłam do teamu Romana Karkosika, który ma nieprawdopodobną intuicję biznesową. Bardzo umiejętnie kieruje współpracownikami; najpierw prowadzi za rękę, żeby potem pozwolić na pełną samodzielność. Praca z nim to bardzo ciekawe doświadczenie dla każdego managera. Żadnemu ze współpracowników nigdy nie udało się go poprawić w dziedzinie liczb, ponieważ po prostu zapamiętuje wszystkie dane. Liczy w pamięci szybciej niż inni przy użyciu kalkulatora. Po firmie krąży wiele anegdot o jego zdolnościach racjonalizatorskich. Na przykład, odwiedzając halę produkcyjną pyta: „Dlaczego maszyna stoi akurat w tym miejscu? Przecież to utrudnia produkcję”. Inżynierowie protestują, ale i tak na koniec decydują: „Przestawcie”. Zawsze okazuje się, że to właśnie R. Karkosik miał rację.

– Myślę, że może być to stresujące.

– Też mi się tak na początku wydawało. W praktyce jest inaczej. Zwykle szefowie spółek należących do grupy niecierpliwie czekają na przyjazd szefa, ponieważ jakoś tak się składa, że wprowadzając w życie jego nowe pomysły, sami odnoszą sukcesy.

– Pani prezes, tutaj nie ma podsłuchu, nie musi pani tak bardzo chwalić szefa.

– Czy dla zasady mam zacząć narzekać i krytykować? Dzięki kreatywności Romana Karkosika kilka tysięcy osób nie musi się martwić o swoje miejsca pracy, a giełdowi inwestorzy wiedzą, że idąc jego śladem, zawsze są w stanie zarobić. Dlaczego w naszym kraju tak trudno jest kogoś pochwalić, nie narażając się na zarzut interesowności? Powinniśmy wreszcie nauczyć się cieszyć z sukcesów.

– W 2005 roku Roman Karkosik kupił Hutę Batory w upadłości, misję ratunkową ponownie powierzył właśnie pani.

– Tym razem koledzy managerowie radzili: „Niech się pani w to nie pakuje, nie ma szansy, żeby wyciągnąć firmę na prostą”. Nie posłuchałam tak zwanych dobrych rad. Patrząc na działania naszego największego konkurenta – Mittala – szybko uświadomiłam sobie, że musi pojawić się sukces, ponieważ zaczyna się hossa w branży. Tym razem nie musiałam nikogo zwalniać, zrobił to wcześniej syndyk. Moimi najważniejszymi zadaniami była więc odnowa parku maszynowego i budowa infrastruktury. Huta szybko stała się jednym z najważniejszych europejskich producentów stalowych rur bez szwów. Dwa lata później już nie podpatrywałam Mittala, tylko zrobiliśmy z nim interes, odkupując Hutę Bankową i jednocześnie zamawiając od niego wsad hutniczy. Właśnie wtedy z satysfakcją stwierdziłam, że zasłużyliśmy na nazwę Alchemia.

– Wkrótce pojawił się jednak kryzys.

– Dotknął nas później niż inne firmy z branży. Tym bardziej dramatyczne było więc nagłe ograniczenie zamówień prawie o połowę. Dotychczasowi klienci masowo zaczęli się wycofywać, ale, na szczęście, pojawiły się zlecenia związane z budową stadionów na Euro 2012. W dziedzinie konstrukcyjnych rur bezszwowych byliśmy i jesteśmy bezkonkurencyjni. Pomimo to kryzys wymusił na nas restrukturyzację, która dotknęła przede wszystkim Hutę Bankową.

– Co jest najważniejsze dla managera?

– Firma, którą zarządza. Kiedy mam do czynienia z osobą, która działa na szkodę firmy, staję się nieprzyjemna. Myślę, że dla prawdziwego managera praca powinna być najważniejszym hobby.

– Czy kobieta-manager może korzystać z arsenału damskich środków, takich jak np. łzy?

– Nigdy nie płaczę, żeby coś na kimś wymusić. Zdarza mi się za to używać innej kobiecej broni – kokieterii. Dzięki temu twardzi negocjatorzy po drugiej stronie stołu uśmiechają się, a potem zaczynają ustępować w sprawach podobno bezdyskusyjnych…

Co lubi Karina Wściubiak-Hankó?

Pióra – ważne dokumenty podpisuje złotym długopisem, który otrzymała w prezencie od Romana Karkosika, któremu z kolei ofiarowała piękne Montblanc

Ubrania – jak twierdzi: „Ciągle odnoszę wrażenie, że nie mam co na siebie włożyć”. Szczególnie ceni projekty Gosi Baczyńskiej

Biżuteria – projektowana na zamówienie oraz Bulgari

Kosmetyki – „To, co polecą lub podarują mi przyjaciółki”

Wypoczynek – Malediwy, Seszele, Bali, Goa. Najbardziej lubi zaciszne plaże przy rafie koralowej. Pod wpływem męża zaczęła uprawiać windsurfing na Bałtyku

Kuchnia – włoska, węgierska i polska

Restauracja – San Lorenzo i Borpince
w Warszawie

Samochód – to dla niej tylko narzędzie pracy. Jeździ Audi A6

Hobby – praca, muzyka klasyczna – sama gra na fortepianie

Rozmowa z Mariuszem Gacą, Prezesem zarządu PTK Centertel, dyrektorem wykonawczym ds. sprzedaży i obsługi klientów Grupy TP.

– Choć irytowałem się z waszego powodu niejednokrotnie, ciągle jednak jestem klientem TP.
– I to jest najważniejsze. Proszę powiedzieć, dlaczego nie przeszedł pan do konkurencji?

– Nie byłem w stanie uwierzyć w zapewnienia, że inni operatorzy potrafią zapewnić mi lepszą obsługę, a poza tym, dzwoniąc pod numer 193 93 zwykle trafiałem na konsultantów, którzy naprawdę starali mi się pomóc. Kiedy zaczął szwankować mój livebox jakiś sprytny młody człowiek cierpliwie tłumaczył mi przez ponad godzinę, co mam zrobić z domową siecią. Dzięki temu skonfigurowałem ją tak, że funkcjonuje do dzisiaj.
– To znaczy, że nasze starania przynoszą efekty. Orange Customer Service, czyli spółka, którą ostatnio powołaliśmy do kompleksowej obsługi klientów TP i Orange, to ogromna organizacja zatrudniająca 7 tys. osób.

Zadanie, które sobie postawiliśmy polega na takiej obsłudze, żeby klient nigdy ze złością nie odkładał słuchawki. Co więcej, nasi konsultanci często nie tylko załatwiają reklamacje, ale też przy okazji sprzedają nowe usługi. Widzę zdziwienie na pańskiej twarzy, ale naprawdę tak się dzieje. To przecież nic trudnego zaproponować np. szybszy dostęp do sieci za niewiele wyższą cenę. Jestem przekonany, że przynajmniej co szósta rozmowa powinna kończyć się sprzedażą. Wystarczy wsłuchać się w to, na czym zależy klientowi, pomóc mu rozwiązać problem, z którym dzwoni, a im lepiej to zrobimy, tym większa szansa, że odwzajemni się nam przynajmniej wysłuchaniem oferty.

– Nie jest to typowa reakcja.
– Postawiliśmy na kreatywność konsultantów. Realizacja tego założenia nie była prosta, ponieważ osoby pracujące w call centers zwyczajowo traktowano inaczej niż handlowców przyzwyczajonych do bonusów i wyjazdów integracyjnych. To nieporozumienie. Konsultanci powinni być odpowiednio zmotywowani do pracy i muszą identyfikować się z firmą. To przecież z nimi kontaktują się czasami zirytowani klienci.

– Muszę się przyznać, że kiedyś zirytowany kłopotami z Neostradą, chciałem do pana w tej sprawie zadzwonić…
– Nie rozumiem, dlaczego pan tego nie zrobił. Codzienne odbieram skargi, na które w miarę możliwości staram się reagować. Większość klientów dociera do mnie drogą e-mailową. To z mojego punktu widzenia najlepsze źródło informacji o błędach, które zdarza się nam popełniać. W uzasadnionych przypadkach staram się nie tylko podziękować klientowi, ale wręcz nagrodzić za wskazanie problemu, z którym powinniśmy się szybko uporać. Rzecz jasna, nie jestem w stanie reagować w przypadku każdej standardowej skargi. Proszę pamiętać, że sam Orange ma 14 mln abonentów. Słowem – na pewnym etapie nie decydują już relacje z klientami, ale zarządzanie procesem, który musi być możliwie jak najbardziej wydajny.

– Tak więc, jeśli z powodu wyjazdu na wakacje zapomnę i nie zapłacę rachunku w terminie, zadziała proces i zablokujecie mi telefon…
– Chodzi tu o znalezienie złotego środka – punktu, gdy procedura zaczyna działać, ale zostawiając pewien margines swobody. Zawsze powtarzam współpracownikom, że procedura jest ważna, lecz zdrowy rozsądek jeszcze ważniejszy. Oczywiście, w każdej dużej strukturze działa reguła, że im niżej, tym mniejsza samodzielność decyzji. Nie zgadzam się jednak na bezmyślne, automatyczne reakcje, jak choćby w przypadku wieloletniego klienta, który od lat regularnie płacił wszelkie należności, ale kiedyś zgubił jedną fakturę. System zablokował mu w październiku numer za należność z bodajże kwietnia, choć wszystkie następne faktury były opłacone. Zamiast powoływać się na procedurę, zwyczajnie nie powinniśmy mu blokować usług. Stawiając na taki sposób reakcji, musimy najpierw nauczyć pracowników umiejętności refleksji.

– A czy przekłada się to na pieniądze?
– Oczywiście. Działając elastycznie i racjonalnie możemy skorzystać z popularnej zasady „long tail”. Jej beneficjentami są sklepy i stacje benzynowe, których pracownicy tuż przed przyjęciem należności oferują napoje energetyczne lub batony. Nasi konsultanci mogą w dokładnie taki sam sposób sprzedawać dodatkowe usługi lub ubezpieczenia. W tej ostatniej dziedzinie współpracujemy już z trzema towarzystwami.

– Przy obecnym nasyceniu rynku telefonii komórkowej każdy nowy użytkownik to jednocześnie klient, którego stracił konkurent. Nadeszły wreszcie dobre czasy dla stałych klientów, zwłaszcza korporacyjnych, którzy są na wagę złota.
– Generalnie ma pan rację, choć w jednym zdaniu poruszył pan kilka różnych zagadnień. Spróbujmy to uporządkować: Teoretycznie rzecz biorąc, lepiej mieć jednego klienta, który miesięcznie generuje rachunek na poziomie 100 tys. zł, niż 100 tys. klientów wydających po złotówce. W praktyce pojawia się pytanie, co zrobić, jeśli ten superklient przejdzie do konkurencji? Jak widać, najlepiej mieć więc tzw. mix klientów. Łączy się z tym nieśmiertelny problem statystyk prezentowanych przez operatorów komórkowych. Długo trwał wyścig o to, kto ma więcej klientów, choćby to nawet były „martwe dusze”, czyli osoby, które kupiły nieaktywne już od dłuższego karty prepaidowe. Kiedy okazało się, że liczba kart SIM nie jest dobrym wskaźnikiem, zaczęto mówić o udziale w rynku w kontekście wartości kontraktów, czyli struktury bazy i wielkości przychodów. Dziś każdy z operatorów stoi przed prostym pytaniem: „Czy lepiej zadbać o klienta, który zostawiał 10 zł miesięcznie, czy też należy zdobyć dwóch nowych, którzy wydadzą po 5 złotych?” Odpowiedź jest dosyć intuicyjna – zdobycie nowego klienta jest z reguły droższe, a wartość jego rachunków niższa w porównaniu z klientem utrzymywanym. Czasami, aby utrzymać klienta, wystarczy porządnie wywiązywać się z tego, co obiecywaliśmy. A z tym wiążą się standardy obsługi, o których mówiliśmy wcześniej. Moim marzeniem jest załatwienie każdej reklamacji w ciągu 48 godzin. Jeśli nie będziemy w stanie tego zrobić, użytkownik, np. Neostrady, otrzyma od nas urządzenie zastępcze do czasu rozwiązania problemu.

– Taki jest punkt widzenia lidera, który, jak głosi znane hasło, „może więcej”…
– Na tak silnie konkurencyjnym rynku utrzymanie pierwszej pozycji kosztuje wiele wysiłków i środków. Przypomnę, że nawet w czasie, gdy w naszym kraju raczkował Internet wcale nie byliśmy monopolistą. Mieliśmy konkurencyjnych dostawców, czyli sieci osiedlowe administrowane przez firmy, które wykupiły szerokopasmowy dostęp w oparciu o usługi dla biznesu i same dostarczały usługę użytkownikom końcowym. Dostawcy ci opanowali aż 40 proc. rynku. Choć wydaje się to anachroniczne, niektórzy z nich przetrwali do dzisiaj.

– Mówi pan o sprawach telekomunikacji z ogromną pasja, a przecież niewiele brakowało, a byłby pan dziś reprezentantem całkiem innej branży.
– To prawda, skończyłem budownictwo i przez pewien czas poważnie myślałem o karierze naukowej. Przez rok byłem asystentem stażystą na bydgoskim Wydziale Budownictwa, planowałem doktorat. Ale co tu dużo mówić, oferta finansowa uczelni była mało atrakcyjna, w związku z czym szukałem innych sposobów zarobkowania. W 1996 roku opracowałem biznesplan dla firmy „Elnet”. Fascynowało mnie zarządzanie i nowe technologie. Prosto z uczelni przeniosłem się do innowacyjnej firmy telekomunikacyjnej CECOMM. W tym czasie budownictwo utknęło w kryzysie, a akurat rynek telekomunikacyjny wchodził w fazę rewolucyjnych zmian. To samoistnie rozwiązało mój dylemat, jaką pójść drogą. Przełomowa okazała się propozycja kolegi, który namówił mnie, żebym przeszedł do spółki TP Internet. Początki wcale nie były łatwe, ponieważ zajmowałem się projektem portal.pl, który powstał zbyt późno, by skutecznie konkurować z Wirtualną Polską i Onetem. I tak trafiłem do zespołu zajmującego się wdrażaniem Neostrady. Była to fascynująca przygoda. Grupa młodych ludzi otrzymała zadanie, które było prawdziwą rewolucją w dziedzinie dostępu do Internetu.

– Tylko ci, którzy pamiętają łączność modemową oraz słynny login i hasło „ppp”, potrafią docenić, jak zasadnicza była to zmiana. Chociaż minęło zaledwie 8 lat, wydaje się, że to cała epoka…
– Rewolucja polegała na tym, że od 2003 r. zaczęliśmy dostarczać zestawy do samodzielnego montażu Neostrady. Wcześniej niezbędna była wizyta montera. Liczba użytkowników zaczęła rosnąć lawinowo, najpierw było ich kilkuset tygodniowo, potem kilkanaście tysięcy. W roku 2003 nasz zespół pracował niemalże non-stop po 12-14 godzin dziennie. Działaliśmy na wielką skalę i z ogromną pasją. Udało nam się doskonale zsynchronizować z internetową eksplozją. Dosłownie z dnia na dzień rozkwitały sieciowe imperia, jak choćby Google. A ja cały czas miałem w pamięci książkę „Skorowidz stron internetowych”, którą kupiłem w 1995 roku. Skala zmian przerosła najśmielsze oczekiwania.

– Jednocześnie nabrała przyspieszenia pańska kariera w TP.
– Zaczynałem jako kierownik sekcji rozwoju produktów, żeby zostać dyrektorem departamentu, a następnie szefem Pionu Multimediów. Był to wówczas najmniejszy pion w TP, zatrudniał tylko 150 osób, ale skupiał na sobie uwagę rynku i mediów. Otrzymaliśmy mnóstwo nagród i wyróżnień branżowych, z których najcenniejsze były dla mnie te przyznawane przez internautów za pośrednictwem miesięczników branżowych. W 2004 roku mieliśmy już pół miliona abonentów. Dla porównania, dziś jest ich 2,5 mln. Warto wspomnieć, że autorem sukcesu był bardzo młody zespół, złożony w większości z trzydziestolatków.

– A pan, jako bardzo młody manager wszedł na kolejne szczeble kariery.
– Starałem się możliwie jak najlepiej do tego przygotować, ukończyłem zarządzanie na Uniwersytecie Warszawskim, zdobyłem dyplom MBA. Po zakończeniu przygody z Neostradą powierzono mi stanowisko szefa sprzedaży dla kluczowych klientów, następnie przejąłem nadzór nad usługami dla biznesu i zostałem członkiem zarządu TP odpowiedzialnym za blisko 6 miliardów złotych przychodu rocznie.

– To ukoronowanie kariery managera. Żartobliwie mówiąc, kolejny logiczny krok to emerytura.
– Przed czterdziestką byłoby to dość trudne. W zarządzie TP byłem jednakże tylko przez rok, ponieważ objąłem stanowisko prezesa zarządu PTK Centertel z misją odzyskania pozycji lidera rynku. Po trzech kwartałach ciężkiej pracy i konsekwentnej transformacji Orange powrócił na pozycję lidera.

– Gratuluję! Rzec można, że dziś siedzi pan na dwóch stołkach.
– Odpowiedzialność za Centertel oraz sprzedaż i obsługę klientów TP łączy się w logiczny i harmonijny sposób.

– Spotykam wielu managerów wysokiego szczebla, chciałbym podkreślić, że w pańskim przypadku wysoka pozycja zawodowa nie przekłada się na poczucie własnej ważności…
– Dziękuję za te słowa. Moja prosta dewiza brzmi: „Prezesem bywasz, człowiekiem jesteś”. Kolejne hasło, które bardzo lubię to: „Maszeruj dalej”. Jestem przekonany, że nigdy nie należy rezygnować, że nie ma sytuacji bez wyjścia. Brzmi to prosto i zwyczajnie, ale z każdym kolejnym rokiem dochodzę do wniosku, że w zarządzaniu właśnie porządkowanie i upraszczanie problemów ma zasadnicze znaczenie. Pewnie 10 lat temu bym tego nie powiedział, ponieważ wówczas wydawało mi się, że perfekcyjna prezentacja wyczerpująca temat powinna mieć 30 slajdów. Dziś jestem przekonany, że każde zagadnienie można przedstawić na 3 slajdach. Co więcej – jeśli potrafisz tego dokonać, oznacza to, że potrafisz pokierować tą sprawą. Mam wrażenie, że niektórzy managerowie boją się upraszczać, ponieważ obawiają się, że zostaną posądzeni o niekompetencję. Warto przypomnieć, co na ten temat powiedział Oscar Wilde: „Pisze do ciebie długi list, bo na krótki nie mam czasu”.

 – Co uważa pan za najważniejszy element w relacji manager-podwładny.
– Nigdy nie należy naruszać czyjejś godności. Z różnych powodów musiałem zwolnić wielu pracowników, ale generalnie mam z nimi poprawne relacje. Dotyczy to też codziennych relacji w firmie. Jeden z moich znajomych powiedział kiedyś: trawa rośnie, ponieważ jest podlewana, a nie dlatego, że ktoś na nią krzyczy.

– Czy wyjeżdżając na wakacje czuje pan, że współpracownicy sami sobie dobrze poradzą.
– Na szczęście, nie mam syndromu i obsesji bycia niezastąpionym. Zresztą, w tak dużej organizacji, jak Grupa TP, nie może to wyglądać inaczej. Muszę się jednak przyznać, że podczas urlopu lubię sięgać po swoje BlackBerry, kiedy pisze któryś ze współpracowników. Ktoś może stwierdzić, że to nierozważne, ale nigdy nie czułem lęku, że podczas mojej nieobecności wydarzy się coś dziwnego i nieoczekiwanego. Nigdy też nie zastanawiałem się nad tym, kto mógłby zająć moje miejsce. Wręcz przeciwnie – mam plan sukcesji i staram się promować utalentowanych pracowników, z których rad i uwag chętnie korzystam.

– Tematy, o których rozmawiamy, pojawiają się w wydanej ostatnio niezwykłej książce o zarządzaniu, której jest pan współautorem.
– „Pszczela korporacja” powstała z inicjatywy Sławomira Turka, którego zafascynowała myśl, że na nasze zachowania wpływają te same mechanizmy, które sterują zachowaniami zwierząt. Do współpracy namówił wiceprezesa Banku PKO BP Bartosza Drabikowskiego i mnie. W związku z moimi zainteresowaniami skupiłem się na wątkach dotyczących sprzedaży i marketingu.

– Zakończmy więc naszą rozmowę cytatem z książki, pokazującym, jak ważna jest rola managerów: „To, czy organizacja będzie aktywnym liderem, czy naśladowcą, zależy od wielu czynników, w tym również od szczęścia. Najistotniejsza jest jednak zdolność do podejmowania ryzyka i umiejętność charyzmatycznego przekonywania do swoich pomysłów. Niejednokrotnie bowiem wynalazki naprawdę przełomowe, takie jak: żarówka, telegraf, maszyna parowa, reaktor atomowy, prądnica czy nawet Internet, musiały wiele lat czekać, zanim zaczęły generować zyski dla ich wynalazców czy producentów.”

Co lubi Mariusz Gaca?

Zegarki – IWC Portuguese
Pióra – Montblanc Meisterstuck.
Ubrania – preferuje styl klasyczny, szyte ma miarę i Pal Zilieri.
Wypoczynek – aktywny, amatorski triatlon: pływanie, kolarstwo i bieganie. Najchętniej spędza wakacje w ciepłych krajach
Kuchnia – śródziemnomorska
Restauracja – „Osteria” i „Ale Gloria” w Warszawie.
Samochód – Chrysler Grand Voyager, doskonałe auto dla dużej rodziny.

Wielu fanów futbolu kojarzy legendarnego Francuza jedynie z piłkarską drużyną Arsenalu Londyn. W rzeczywistości to nie tylko trener piłkarski, ale osoba, która zrewolucjonizowała rolę zarządzania w klubowej piłce nożnej.

Arsène Wenger stworzył dekalog, który stosuje się obecnie nie tylko w klubach sportowych, ale i w biznesie na całym świecie. „Droga do uzyskania znakomitych wyników w tym pięknym sporcie, jakim jest piłka nożna, wcale nie różni się zbytnio od osiągania ich w biznesie”, twierdzi Francuz, który od ponad roku jest globalnym ambasadorem marki Castrol. Skąd taki mariaż? Ponieważ ciesząca się ponad 100-letnią historią firma olejowa od 3 lat jest silnie obecna w piłce nożnej. Sponsorowała UEFA EURO 2008, mogliśmy dostrzec logo marki na stadionach podczas Mistrzostw Świata w Piłce Nożnej FIFA World Cup™ w RPA, podobnie będzie podczas UEFA EURO 2012 w Polsce i na Ukrainie.

Ponadto, firma stworzyła rewolucyjny system Castrol Performance Index. Innowacyjne rozwiązanie, dzięki któremu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii i metod statystycznych, można w pełni obiektywnie analizować rolę poszczególnych piłkarzy podczas spotkania i ich wkład w końcowy rezultat.

„Trener musi mieć konkretne dane, na których może się oprzeć, a zatem pomiar wyników zawodników jest szalenie ważny. Na podstawie wyjątkowych informacji z Castrol Performance Index mogę wyciągać obiektywne wnioski. Mam tylko dwoje oczu, więc mogę śledzić piłkę i widzieć, gdzie znajduje się wybrany zawodnik, ale nie jestem w stanie sam zmierzyć wkładu każdego piłkarza w grę całej drużyny” – mówi Arsène Wenger.

Nikogo nie powinno dziwić, że Arsène Wenger jest trwale związany z firmą Castrol. Gdy dorastał, jego rodzice prowadzili koło Strasburga firmę handlującą częściami samochodowymi. Kiedy powstał system Castrol Performance Index, Wenger był pierwszym, który z niego skorzystał. Dzisiaj zarówno Castrol, jak i Arsène należą do ścisłej czołówki w swoich dziedzinach, działając na poziomie, na którym nawet najdrobniejsze usprawnienie może przynieść olbrzymie korzyści. Dla Castrola przykładem takich działań jest tworzenie środków smarnych wspólnie z wiodącymi producentami samochodów i oferowanie autoryzowanym serwisom programów i szkoleń, które mogą przynieść dodatkowe korzyści w zakresie zwiększenia zysków z prowadzonej działalności, w ramach programu Castrol Professional.

Wróćmy jednak do dekalogu. 10 zasad zarządzania sformułowanych przez Francuza nie ogranicza się do świata piłki nożnej. Są uniwersalne, odnoszą się do każdej działalności. Dlatego proces myślowy, stojący za sformułowaniem wykładanych przez Arsène Wengera, ambasadora Castrol Professional, zasad, wart jest naśladowania.

1. AUTOANALIZA

„Zanim spróbuję wpłynąć na inną osobę, muszę najpierw zadać sobie pytanie: Czy ja podejmuję właściwe kroki, by mój zespół wykazał się pełną skutecznością? Taka autoanaliza to podstawa sukcesu każdego managera”.

Na tej samej zasadzie – na jakiej jeden z najbardziej utytułowanych managerów klubów angielskiej Premier League sprawdza, czy stosuje właściwe działania, by wydobyć ze swoich piłkarskich gwiazd wszystko, co potrafią – managerowie powinni upewnić się, czy ich ludzie dysponują właściwymi kwalifikacjami i procedurami, by móc osiągać sukces w swojej działalności.

2. ZAUFANIE

„Najważniejszą częścią zarządzania jest zaufanie do innych ludzi. Muszą wiedzieć, że w nich wierzysz i darzysz pełnym zaufaniem. Tylko wówczas będą robić dla ciebie to, co uznajesz za istotne.”

Dzięki wierze w swoich zawodników i obdarzeniu ich pełnym zaufaniem, trener Arsenalu Londyn zapisał na koncie swego klubu imponujące pasmo sukcesów. Podobnie managerowie powinni rozważyć, czy wystarczająco wierzą w swoich ludzi, czy mają do nich zaufanie i czy wyposażają ich w kwalifikacje i narzędzia niezbędne do osiągania sukcesu.

3. ROZWÓJ

„Największe sukcesy w życiu odnoszą zazwyczaj te osoby, które dokładnie analizują i oceniają swoje działania. Stale zaskakuje mnie to, jak bardzo wymagający wobec siebie samych są ludzie sukcesu.”

Wenger jest przekonany, że poprzez uczciwą ocenę mocnych i słabych stron oraz umiejętności i kwalifikacji możliwe jest zwiększanie wkładu poszczególnych członków zespołu w końcowy wynik. Można, oczywiście, poprzestać na oferowaniu szkoleń i porad, ale dopóki człowiek sam nie dostrzega u siebie niewykorzystanych możliwości poprawy, dopóty jego potencjał rozwoju jest poważnie ograniczony. Pamiętaj o tym, gdy podczas najbliższej rozmowy wstępnej z kandydatem na pracownika usłyszysz od niego, że nie ma żadnych słabości. Jeśli twoja działalność opiera się na kontaktach z klientami, a jej wyniki zależą od tego, jak twoi pracownicy rozpatrują ich uwagi lub skargi, jest absolutnie niezbędne, aby robili to ludzie jak najzdolniejsi, a oprócz tego pragnący rozwijać i doskonalić swoje kwalifikacje.

4. KORZYSTANIE Z WIEDZY I DOŚWIADCZENIA

„Sztuka zarządzania polega na inteligentnym korzystaniu ze zdobyczy nauki i weryfikowaniu danych własnym doświadczeniem.” Legendarny już szkoleniowiec zyskiwał przewagę nad rywalami, umiejętnie korzystając z osiągnięć nauki – w postaci zaawansowanych szkoleń i technik analizy wydajności. Na tej samej zasadzie managerowie mogą zyskać przewagę konkurencyjną za sprawą wdrażania sprawdzonych i najlepszych na rynku narzędzi biznesowych. To prosta droga do maksymalizacji zysków, wypracowana na podstawie doświadczeń tysięcy firm. Programy szkoleniowe i marketingowe ułatwiają personelowi rozpoznawanie i wykorzystywanie okazji do zwiększania sprzedaży oraz wpływają na budowanie wzajemnego zaufanie dla dobra przyszłych kontaktów z klientem.

5. MOTYWACJA

„Nie czuję się odpowiedzialny za motywowanie ludzi, ale raczej za wskazywanie im drogi, aby mogli osiągnąć założone przez siebie cele. Nikt nie jest w stanie rozwijać się, ani realizować maksimum swoich możliwości, jeżeli sam tego nie pragnie”.

Jeden z największych autorytetów wśród managerów klubów piłkarskich uważa, że jego rolą jest nie tyle motywowanie piłkarzy, co pomaganie im w ukierunkowaniu ich wewnętrznej determinacji i dążenia do sukcesu. Oczywiście, nie każdego w twojej załodze motywować będzie ambicja bycia najlepszym w tym, co robi. Ale przecież każdemu sprawia satysfakcję rozwijanie się i wspinanie na wyższy poziom. Jeżeli poświęcasz czas na to, by spotykać się z każdym z pracowników, poznawać go i orientować się, co jest dla niego najbardziej atrakcyjne i motywujące w roli, jaką pełni, to inwestujesz swój cenny czas najlepiej, jak tylko możesz. Dzięki temu łatwiej będzie zrozumieć, z jakich powodów ludzie chcą pracować dla ciebie, dla firmy i w zespole. Pieniądze to tylko warunek wstępny – powodują one, że ludzie szukają jakiejś pracy. Jeżeli uda ci się sprawić, by lubili i cenili tę pracę, jaką im powierzasz, zmniejszysz rotację personelu, a twój zespół stanie się trwalszy.

6. PRACA ZESPOŁOWA

„Praca w zespole może nam dać więcej satysfakcji niż indywidualne osiągnięcia. Ale działa to także w drugą stronę: gdy zespół nie funkcjonuje, rodzą się rozczarowanie i frustracja”. Arsène Wenger zasłynął ze swej zdolności budowania spójnych zespołów, czerpiących siłę ze wzajemnego uzupełniania się talentów i umiejętności poszczególnych graczy. Efektem były długie serie regularnych występów na najwyższym poziomie. Managerowie również muszą tak rozwijać zarządzany zespół, aby zdolności jego poszczególnych członków przyczyniały się do osiągania maksymalnych zysków przez całą drużynę. Zadaniem managera jest przekonanie zawodników, że jako grupa będą silniejsi, a zarazem, że nie odbiera im to szans na wybicie się indywidualne. Każdy musi czuć, że otrzyma należną mu część splendoru. I że będzie ona większa, niż gdyby działał w pojedynkę. Na tym polega delikatny obszar pracy managera: musi on stworzyć zasady, w ramach których wszyscy będą się czuli komfortowo, będą mogli pokazać swój talent i możliwości, a przez to osiągną cele.

7. UZNANIE

„Niezwykle ważne jest chwalenie tych zawodników, którzy robią bardzo dużo dla drużyny, ale nie są gwiazdami i nie trafiają na czołówki gazet”.

Jeden z najdłużej zatrudnianych trenerów w klubach angielskiej Premier League jest mistrzem w dziedzinie rozpoznawania wkładu poszczególnych członków drużyny w jej sukcesy i pilnowania, aby mniej eksponowani bohaterowie otrzymywali należne im pochwały za doskonale wypełniane role. Managerowie powinni przyjąć te same zasady i mieć na uwadze wkład poszczególnych pracowników w skuteczność działalności.

8. WARTOŚCI

„Piłka nożna, a w zasadzie ogólnie sport, odgrywa wielką rolę we współczesnym życiu. Wyznacza kierunek, w którym świat może się rozwijać i wskazuje na wartości, które będą ważne w przyszłości”.

Arsène Wenger wyznaje głęboko zakorzenione wartości, którymi kieruje się, przygotowując swoją drużynę do regularnej i systematycznej gry na najwyższym poziomie. Na tej samej zasadzie szefowie serwisów muszą stosować mocne zasady, pomagające inspirować zespół oraz wszczepiać etos ciężkiej pracy i wspólnej odpowiedzialności, w celu zapewnienia firmie maksymalnych zysków i zadowolenia klientów.

9. KREATYWNOŚĆ

„Żyjemy w świecie, w którym »musimy« wygrywać, a człowiek, który »musi« przestaje być kreatywny. Mnie zależy na tym, aby moi zawodnicy podchodzili do tego inaczej: chcemy grać i wygrywać nie dlatego, że musimy, ale dlatego, że to kochamy”.

Jak twierdzi jeden z najbardziej doświadczonych managerów klubów angielskiej Premier League, najlepszą metodą realizacji celów zespołu nie jest budowanie kultury konieczności, lecz stymulowanie ambicji i pragnienia wygranej. Zarówno managerowie piłkarscy, jak i liderzy biznesu muszą zapewniać swoim zespołom wolność bycia kreatywnym w działaniu. Muszą też odpowiednio kierować ludźmi – tak aby ich kreatywność służyła realizacji najważniejszych celów.

10. WIZJA

„Odpowiadam za dużo więcej, niż tylko wygrywanie meczów. Muszę zapewnić trwanie i zdrowe funkcjonowanie klubu także długo po moim odejściu. Podstawą trwałości sukcesu jest więc przemyślana, długoterminowa wizja”.

Wygrany mecz jest osiągnięciem chwilowym, szybko przechodzącym do historii, a skuteczne dowodzenie wymaga przemyślanej i długoterminowej wizji. Częstym błędem popełnianym przy zarządzaniu biznesem jest skupianie się na wyniku finansowym i krótkotrwałym zadowoleniu klientów. Jeśli manager nie tworzy perspektywicznej wizji skutecznego funkcjonowania na pięć czy dziesięć lat, to nie zapewni swojej firmie stabilnej przyszłości. Dobry manager powinien kierować się podobnymi zasadami i inwestować w swoich ludzi, tak aby czerpać z nich maksymalne zyski zarówno teraz, jak i w przyszłości.

Rozmowa z Adem van Tiggelenem, starszym strategiem ING Investment Management.

– Niedawno został pan głównym strategiem grupy ING Investment Management. Jakie były pana poprzednie zawodowe doświadczenia?

– Od prawie 30 lat pracuję dla grupy ING, zaczynałem w dziale marketingu, od lat jestem specjalistą od inwestycji kapitałowych na różnych rynkach – Dalekiego Wschodu, europejskich. Ostatnio jestem głównym strategiem ING Investment Management, podróżuję po świecie i daję wykłady z ekonomii i inwestycji. Publikuję też artykuły w finansowych dziennikach i magazynach, między innymi w „Financial Times”, mam audycję w CNBC, CNN i Bloomberg Television. Ale jestem też pisarzem…

– Jest więc pan gwiazdą…

– O nie, bez przesady, ale jestem najbardziej znanym medialnie pracownikiem ING…

– Jest pan strategiem, co to znaczy dla klientów banku?

– Formułuję i prezentuję strategię banku naszym klientom na całym świecie. To klienci rożnego rodzaju, osoby prywatne, banki, doradcy finansowi, ale również przeróżne instytucje. Rozmawiam też o kondycji współczesnej gospodarki, możliwych scenariuszach jej rozwoju.

– Czy też powinniśmy oczekiwać kolejnego uderzenia kryzsu?

– Oficjalnie kryzys skończył się już ponad pół roku temu. Recesja się skończyła. Polska jej nie odczuła…

– Wierzy pan w to?

– Oficjalnie, oczywiście, że tak… Oficjalnie nie ma też już kryzysu. Również w bankowości. Obecnie tylko niektóre banki na świecie mają odczuwalne problemy. Nie przewiduję żadnej nowej zapaści w tym sektorze. Co jednak jest możliwe, to widmo podwójnego zadłużenia, które może sprawić, że gospodarka delikatnie zahaczy o recesję. Ale to nie jest pewny scenariusz. Daję mu jakieś 20 do 30 procent szans. Myślę jednak, że to nie grozi światowej gospodarce, ponieważ jest ona obecnie mocno stymulowana, przede wszystkim poza Europą, głównie przez drukowanie pieniędzy przez rządy niektórych państw, jak na przykład Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Japonii. Przez wypuszczanie dużej ilości gotówki na rynek Bank Centralny stara się uniknąć podwójnego zadłużenia. Tradycyjne sposoby unikania recesji nie działają, tzn. obniżanie stóp procentowych, bo po prostu nie ma już czego obniżać. Podobnie cięcia podatków są nie na miejscu przy tak dużych deficytach. Więc wymyślono drukowanie pieniędzy.

– Czy to nie grozi inflacją?

– Nie, samo w sobie to nie jest groźne. Oczywiście, kiedy pieniądze będą drukowane bez umiaru, może to grozić inflacją w pewnym momencie. Ale w najbliższym czasie nie ma takich obaw, zwłaszcza jeżeli chodzi o Europę, która jest bardzo konserwatywna. Chociażby Niemcy, którzy ciągle mają w pamięci hiperinflację z lat 20., kiedy chleb kosztował milion marek, a która w końcu doprowadziła do objęcia władzy przez Adolfa Hitlera. Niemcy obawiają się inflacji, ale są bardzo silną gospodarką. W Stanach Zjednoczonych sytuacja wygląda nieco inaczej. W latach 30. USA borykały się z depresją, więc dzisiaj wolą wziąć na siebie ryzyko inflacji, by nie dopuścić do depresji. W Niemczech boją się inflacji i wolą ryzyko podwójnego zadłużenia. To wybory, przed którymi stoją dzisiaj banki. Warto jednak pamiętać, że samo drukowanie pieniędzy nie jest inflacjogenne, to wydawanie pieniędzy jest groźne. Tymczasem w chwili obecnej konsumenci są bardzo ostrożni, raczej oszczędzają pieniądze niż je wydają.

– Podobnie jest na rynkach wschodzących?

– Zupełnie inaczej. Konsumenci raczej wydają pieniądze. Na Zachodzie ludzie mają więcej powodów, by zachowywać ostrożność. Rynek pracy jest bowiem jeszcze słaby, za wyjątkiem Niemiec, które nadganiają eksportem. Rynek pracy jest problemem zwłaszcza w USA, ale również w wielu krajach europejskich. Ludzie wiedzą, że w najbliższym czasie muszą być przygotowani na nowe podatki, rządy będą cięły dotacje, starając się obniżyć zadłużenie, co jest możliwe tylko poprzez zmniejszenie wydatków budżetowych. Obniżanie zaś stóp procentowych w bankach powoduje, że klienci nie mogą liczyć na wysoką emeryturę, a kraje, w których inwestowano pieniądze poprzez fundusze emerytalne, jak na przykład w Holandii, nie zapewniają emerytury na takim poziomie, jak dawniej. Konsumenci wahają się więc zanim wydadzą jakieś pieniądze.

– A czy ludzie boją się teraz banków?

– Strach to może nie jest właściwie słowo. Raczej banków nie lubią, ponieważ obwiniają je za kryzys. W pewnym stopniu mają rację. Ale, na przykład, w Stanach Zjednoczonych instytucje finansowe starały się zrehabilitować, m.in. pomagając osobom bezrobotnym. Myślę, że banki nie straciły zaufania klientów. Rządy w dostatecznym stopniu wspomagały banki, by zapewnić im stabilność.

– Czy tak powinno być?

– Jak najbardziej, i nie mówię tak dlatego, że jestem pracownikiem banku, po prostu nie ma innej drogi. Pozwolenie na załamanie systemu bankowego oznacza powrót do epoki lodowcowej. To oznacza załamanie całego systemu monetarnego, a wtedy nic nie działa. Banki są siłą napędową, smarem zapewniającym działanie gospodarki. Problemem jest to, że cały system finansowy jest ze sobą ściśle powiązany, przede wszystkim ze względu na derywaty, czyli instrumenty pochodne, jak i na system kredytów i wzajemnych zobowiązań.

– To dobrze?

– Z jednej strony tak, bo ułatwia funkcjonowanie wielu usług, z drugiej strony, to czynnik ryzyka. Jeżeli jeden element upadnie, to powstanie efekt domina. Dlatego np. w 2008 roku, gdy kłopoty miał American International Group w USA, jedna z największych na świecie firm ubezpieczeniowych, i zaczął tracić płynność finansową, amerykański rząd interweniował, decydując o przejęciu 80 proc. akcji w zamian za 85 miliardów dolarów przekazanych dla ratowania zagrożonego przedsiębiorstwa. Kolejne 30 mld przekazał w 2009 roku… Wiadomo było, że gdyby nie ta decyzja, w ciągu kilku tygodnia upadłyby niemal wszystkie banki na świecie, bez względu na to, gdzie miały swoją siedzibę. Rządy muszą interweniować w takich sytuacjach, ale ceną za to jest wysokie zadłużenie państwa.

– Jaka jest sytuacja na rynkach wschodzących?

– Wszyscy powinniśmy być zadowoleni z faktu, że istnieją. Bez nich krajom rozwiniętym byłoby znacznie ciężej. Rządy krajów rynków wschodzących są zwykle mniej zadłużone, mają też lepsze wskaźniki demograficzne w porównaniu ze starzejącymi się społeczeństwami krajów rozwiniętych. Żyje tam więcej młodych ludzi, jak np. w Indiach czy Brazylii, odnotowuje się tam szybszy wzrost gospodarczy. W krajach rozwiniętych wzrost gospodarczy jest w tej chwili powolny i wynosi niewiele ponad 1 procent, a w przypadku rynków wschodzących to 4 do 6 procent i więcej, jak np. w Chinach. Rynki wschodzące zapewniają równowagę, bez nich krajom rozwiniętym groziłaby recesja.

– No właśnie, Chiny, jak duże mają w tej chwili znaczenie dla światowej gospodarki?

– Pełnią bardzo ważną rolę, chociażby zważywszy na fakt, że zawdzięczamy im niemal jedną trzecią globalnego wzrostu gospodarczego. Dolar słabnie, eksport Chin rośnie… To, z czym mamy obecnie do czynienia może doprowadzić do wojny handlowej. Zresztą, dzisiaj jest kilka czynników, które sprawiają, że ekonomia staje się bardziej nieprzewidywalna niż kiedykolwiek w historii. Jednym z takich czynników jest nie mające precedensów drukowanie pieniędzy, które można by nazwać swojego rodzaju medycyną eksperymentalną, z drugiej strony, mamy kryzys krajów południowoeuropejskich: Portugalii, Hiszpanii i Grecji, również bezprecedensowy, i w końcu zagrożenie wojną handlową między USA i Chinami, kiedy oba te kraje będą się starały utrzymać swoją pozycję. Muszę powiedzieć, że jeszcze nigdy w historii ekonomii nie było tak wielu autorytetów światowej sławy, którzy by mieli tak odmienne wizje przyszłości. To zresztą widać chociażby po ostatnich nagrodach Nobla. Jedni mówią, że drukowanie pieniędzy jest dobre, inni, że doprowadzi do kryzysu, a każdy uważa, że ma rację. Jestem jednak optymistą, głównie ze względu na fakt istnienia rynków wschodzących.

– Jak to się ma do Europy?

– W Europie siłą napędową są Niemcy. To silna gospodarka i znaczący eksport. Zresztą, gra toczy się właśnie o możliwości eksportu, to właśnie pole, na którym może się rozegrać wojna handlowa, walka o osłabienie jednej waluty, a wzmocnienie innej po to, by dany kraj był mógł eksportować swoje towary.

– W jaki sposób taka wojna handlowa może wpłynąć na polską gospodarkę?

– Nie jestem, niestety, ekspertem od spraw Polski, jestem specjalistą od światowej gospodarki, ale myślę, że ogólnie rzecz biorąc, to co jest złe dla Europy Zachodniej jest też złe dla Polski. Z tego, co wiem, Polska wysyła aż 25 proc. swojego eksportu do Niemiec, a pozostałą część do innych krajów Europy Zachodniej. Jeżeli więc kondycja tych krajów nie jest dobra, to oznacza to automatycznie zagrożenie dla polskiej gospodarki. Jednocześnie rośnie popyt w krajach waszego regionu, jest większy niż w Europie Zachodniej.

– Powinniśmy się więc raczej koncentrować na sąsiadach?

– Tak, i pomyśleć przede wszystkim o Rosji, która rośnie w siłę, szczególnie dzięki cenom ropy. Ale też o eksporcie na inne rynki wschodzące, jak Chiny. Niemieckie fabryki samochodowe: Daimler, BMW czy Volkswagen eksportują swoje produkty do Rosji, Indii czy Chin. W tych krajach są bowiem nabywcy i to zupełnie inni, niż gdzie indziej: młodzi, na dorobku. To te rynki są w stanie ochronić Europę przed recesją. Warto też pamiętać o kluczowej dla globalnej gospodarki roli rynku amerykańskiego, bo amerykański konsument wciąż stanowi jedną trzecią wszystkich nabywców towarów na świecie. To konsumpcja mieszkańców wszystkich rynków wschodzących razem wziętych. 300 milionów Amerykanów wydaje tyle na konsumpcję, co 4 miliardy ludzi mieszkających w krajach rozwijających się. To wszystko kwestia utrzymania równowagi. Amerykański konsument jest wciąż bardzo ważny. Sądzę, że dla Polski ryzyko podwójnego zadłużenia jest niewielkie, inflacja będzie niska. Największym zagrożeniem jest wzrost zarobków. One zresztą nie będą i nie powinny rosnąć, na pewno nie w Europie Zachodniej.

– W Europie Zachodniej narasta niezadowolenie, weźmy chociażby to, co się dzieje właśnie we Francji, gdzie dochodzi do masowych protestów przeciwko planowanemu przez rząd wydłużeniu okresu pracy. Co pan o tym sądzi?

– Starzenie się społeczeństwa to ogromny problem, również niespotykany wcześniej. Starzenie społeczeństwa ma ogromny wpływ na gospodarkę. Po pierwsze, deflacja. Starsi ludzie wydają mniej na towary, a więcej na usługi. A najbardziej inflacjogennym czynnikiem na świecie jest dom. Wybudowanie domu wymaga wielu nakładów finansowych, pracy, wydatków związanych z wykończeniem itd. Starsi ludzie nie potrzebują nowych domów. Mają inny model wydawania pieniędzy niż młodzi, są skłonni więcej oszczędzać, bo są niepewni, czy będą w stanie wyżyć ze swojej emerytury. W Japonii, gdzie emerytury są wysokie, ale jednocześnie ludzie chcą mieć wszystko pod kontrolą i przyzwyczajeni są do najwyższej jakości, już od dziesięciu lat mamy do czynienia z deflacją, przede wszystkim właśnie za sprawą starzenia się społeczeństwa. Bo ludzie głównie oszczędzają.

Japoński scenariusz może się również powtórzyć w Niemczech, gdzie ludzie mają podobne podejście do pieniędzy. W Chinach już zauważa się problem starzenia społeczeństwa. Za 30 lat w Chinach będzie wielki problem ze względu na strukturę demograficzną, którą zawdzięczają przede wszystkim polityce jednego dziecka. Przyglądanie się temu będzie bardzo ciekawe. Pierwszy raz od istnienia świata populacja Ziemi rozrosła się do takiego stopnia, do 7 miliardów ludzi, nasza planeta niedługo nie będzie w stanie ich wyżywić. Dotarliśmy do pewnej granicy wzrostu. Dawniej ten problem rozwiązywany był naturalnie, przez epidemie, choroby, wojny. Dzisiaj tak nie jest. Są więc dwa rozwiązania: albo rozwiniemy loty kosmiczne i zasiedlimy inne planety, albo zaakceptujemy starzenie się. Ludzie będą musieli pracować do 75. czy nawet 80. roku życia. Nie ma innego rozwiązania, gdyż kolonizacja przestrzeni kosmicznej to wciąż domena science fiction. Dlatego to, co się dzieje obecnie we Francji, to po prostu brak zdrowego rozsądku i głupota protestujących. Każdy, kto ma choć trochę rozumu musi wiedzieć, że tylko pracując dłużej jesteśmy w stanie wyżywić siebie i innych, również tych, którzy nie są w stanie pracować z różnych powodów. W takich krajach, jak Francja, Hiszpania czy Włochy emerytury płacone są przez państwo. A więc pochodzą z podatków. We Włoszech za jakieś 25 lat, jeżeli nie przedłuży się wieku aktywności zawodowej, 100 proc. wpływów z podatków będzie szło na emerytury. 100 procent! Nie ma innej drogi jak wydłużenie czasu pracy. I nie ma co mówić o 60 czy 62 latach, tylko 68 czy 70. Ale żaden polityk się na to nie odważy. Mamy demokrację… Choć czasem trzeba decydować za ludzi…

– To może być spory problem dla Polski. Ludzie starsi są często w gorszej kondycji fizycznej niż ich rówieśnicy na Zachodzie…

– To scheda komunizmu i biedy, tak, niestety…

– Powróćmy do pieniędzy. Czy pana zdaniem, Polska powinna wejść do strefy euro, widząc problemy, z którymi boryka się UE?

– Może nie chodzi o to, czy powinna, ale czy wejdzie. Generalnie samo przyjęcie nowego kraju do strefy euro nie jest teraz łatwe. Angeli Merkel będzie ciężko przekonać Niemców do takiego pomysłu po tym, jak wyłożyli tyle pieniędzy na pomoc Grecji i Portugalii. Wejście nowego kraju oznacza nowe ryzyko. Niektóre kraje, jak choćby Rumunia, nie mają na to szans w najbliższej przyszłości. Pytano mnie, czy może w 2050 r. to im się uda? Odpowiedziałem: nie ma takiej opcji. Polska jest dosyć silnym krajem, więc ma szanse. Natomiast może to być cięższe niż myślano na początku, szczególnie z uwagi na duży sceptycyzm i wahania na Zachodzie, który nie chce nowych krajów w strefie. Pytanie, czy euro w obecnej formie będzie istniało w 2050 roku?

– Na zakończenie, czy może pan poradzić, w co należałoby obecnie inwestować? W nieruchomości, surowce, srebro, złoto?

– Dobrze jest mieć trochę złota. Złoto jest najlepszym zabezpieczeniem przed błędami polityków czy banków centralnych. Kiedy jedna część świata emituje pieniądze, inna tnie budżety, to istnieje duża szansa, że bank centralny podejmie w pewnej chwili błędną decyzję. Złoto jest najlepszą inwestycją w czasie zagrożenia podjęciem złej decyzji. Ogólnie rzecz biorąc, czasy są tak niepewne, że najlepiej mieć zróżnicowane portfolio. Nie należy, na przykład, wszystkiego wkładać w fundusze inwestycyjne. Różnicujmy portfolio: fundusze, equities, złoto, nieruchomości. Niepewność w naszych czasach jest olbrzymia. Grozi i inflacja, i deflacja. Jak już mówiłem, nigdy wcześniej nie było tak, że zdania noblistów tak bardzo różniły się między sobą. Nie myślmy więc, że jesteśmy mądrzejsi od nich, bo nie będziemy. Żyjemy naprawdę w ciekawych czasach. Ale nie należy się martwić.

Co lubi Ad van Tiggelen?

Zegarek – używa klasycznego Francka Mullera

Ubrania – garnitury Burberry, krawaty Salvatore Ferragamo
Kuchnia – nie lubi indyjskiej, ale azjatycka generalnie tak, oraz francuska

Samochód – nie używa, w Holandii komunikacja publiczna jest na bardzo dobrym poziomie i samochód nie jest potrzebny, bo mieszka przy dworcu. Gdyby miał kupić, kupiłby BMW

Książka – „Filary ziemi” Kena Folletta

Hobby – pisanie książek fantasy, pisze pod pseudonimem Adrian Stone, jest najpopularniejszym autorem fantasy w Holandii, jest autorem trylogii: „The Devil’ s Profeet”, The Devil’s Son” i „The Devil’s Soul”