Mariusz Gaca

Rozmowa z Mariuszem Gacą, Prezesem zarządu PTK Centertel, dyrektorem wykonawczym ds. sprzedaży i obsługi klientów Grupy TP.

– Choć irytowałem się z waszego powodu niejednokrotnie, ciągle jednak jestem klientem TP.
– I to jest najważniejsze. Proszę powiedzieć, dlaczego nie przeszedł pan do konkurencji?

– Nie byłem w stanie uwierzyć w zapewnienia, że inni operatorzy potrafią zapewnić mi lepszą obsługę, a poza tym, dzwoniąc pod numer 193 93 zwykle trafiałem na konsultantów, którzy naprawdę starali mi się pomóc. Kiedy zaczął szwankować mój livebox jakiś sprytny młody człowiek cierpliwie tłumaczył mi przez ponad godzinę, co mam zrobić z domową siecią. Dzięki temu skonfigurowałem ją tak, że funkcjonuje do dzisiaj.
– To znaczy, że nasze starania przynoszą efekty. Orange Customer Service, czyli spółka, którą ostatnio powołaliśmy do kompleksowej obsługi klientów TP i Orange, to ogromna organizacja zatrudniająca 7 tys. osób.

Zadanie, które sobie postawiliśmy polega na takiej obsłudze, żeby klient nigdy ze złością nie odkładał słuchawki. Co więcej, nasi konsultanci często nie tylko załatwiają reklamacje, ale też przy okazji sprzedają nowe usługi. Widzę zdziwienie na pańskiej twarzy, ale naprawdę tak się dzieje. To przecież nic trudnego zaproponować np. szybszy dostęp do sieci za niewiele wyższą cenę. Jestem przekonany, że przynajmniej co szósta rozmowa powinna kończyć się sprzedażą. Wystarczy wsłuchać się w to, na czym zależy klientowi, pomóc mu rozwiązać problem, z którym dzwoni, a im lepiej to zrobimy, tym większa szansa, że odwzajemni się nam przynajmniej wysłuchaniem oferty.

– Nie jest to typowa reakcja.
– Postawiliśmy na kreatywność konsultantów. Realizacja tego założenia nie była prosta, ponieważ osoby pracujące w call centers zwyczajowo traktowano inaczej niż handlowców przyzwyczajonych do bonusów i wyjazdów integracyjnych. To nieporozumienie. Konsultanci powinni być odpowiednio zmotywowani do pracy i muszą identyfikować się z firmą. To przecież z nimi kontaktują się czasami zirytowani klienci.

– Muszę się przyznać, że kiedyś zirytowany kłopotami z Neostradą, chciałem do pana w tej sprawie zadzwonić…
– Nie rozumiem, dlaczego pan tego nie zrobił. Codzienne odbieram skargi, na które w miarę możliwości staram się reagować. Większość klientów dociera do mnie drogą e-mailową. To z mojego punktu widzenia najlepsze źródło informacji o błędach, które zdarza się nam popełniać. W uzasadnionych przypadkach staram się nie tylko podziękować klientowi, ale wręcz nagrodzić za wskazanie problemu, z którym powinniśmy się szybko uporać. Rzecz jasna, nie jestem w stanie reagować w przypadku każdej standardowej skargi. Proszę pamiętać, że sam Orange ma 14 mln abonentów. Słowem – na pewnym etapie nie decydują już relacje z klientami, ale zarządzanie procesem, który musi być możliwie jak najbardziej wydajny.

– Tak więc, jeśli z powodu wyjazdu na wakacje zapomnę i nie zapłacę rachunku w terminie, zadziała proces i zablokujecie mi telefon…
– Chodzi tu o znalezienie złotego środka – punktu, gdy procedura zaczyna działać, ale zostawiając pewien margines swobody. Zawsze powtarzam współpracownikom, że procedura jest ważna, lecz zdrowy rozsądek jeszcze ważniejszy. Oczywiście, w każdej dużej strukturze działa reguła, że im niżej, tym mniejsza samodzielność decyzji. Nie zgadzam się jednak na bezmyślne, automatyczne reakcje, jak choćby w przypadku wieloletniego klienta, który od lat regularnie płacił wszelkie należności, ale kiedyś zgubił jedną fakturę. System zablokował mu w październiku numer za należność z bodajże kwietnia, choć wszystkie następne faktury były opłacone. Zamiast powoływać się na procedurę, zwyczajnie nie powinniśmy mu blokować usług. Stawiając na taki sposób reakcji, musimy najpierw nauczyć pracowników umiejętności refleksji.

– A czy przekłada się to na pieniądze?
– Oczywiście. Działając elastycznie i racjonalnie możemy skorzystać z popularnej zasady „long tail”. Jej beneficjentami są sklepy i stacje benzynowe, których pracownicy tuż przed przyjęciem należności oferują napoje energetyczne lub batony. Nasi konsultanci mogą w dokładnie taki sam sposób sprzedawać dodatkowe usługi lub ubezpieczenia. W tej ostatniej dziedzinie współpracujemy już z trzema towarzystwami.

– Przy obecnym nasyceniu rynku telefonii komórkowej każdy nowy użytkownik to jednocześnie klient, którego stracił konkurent. Nadeszły wreszcie dobre czasy dla stałych klientów, zwłaszcza korporacyjnych, którzy są na wagę złota.
– Generalnie ma pan rację, choć w jednym zdaniu poruszył pan kilka różnych zagadnień. Spróbujmy to uporządkować: Teoretycznie rzecz biorąc, lepiej mieć jednego klienta, który miesięcznie generuje rachunek na poziomie 100 tys. zł, niż 100 tys. klientów wydających po złotówce. W praktyce pojawia się pytanie, co zrobić, jeśli ten superklient przejdzie do konkurencji? Jak widać, najlepiej mieć więc tzw. mix klientów. Łączy się z tym nieśmiertelny problem statystyk prezentowanych przez operatorów komórkowych. Długo trwał wyścig o to, kto ma więcej klientów, choćby to nawet były „martwe dusze”, czyli osoby, które kupiły nieaktywne już od dłuższego karty prepaidowe. Kiedy okazało się, że liczba kart SIM nie jest dobrym wskaźnikiem, zaczęto mówić o udziale w rynku w kontekście wartości kontraktów, czyli struktury bazy i wielkości przychodów. Dziś każdy z operatorów stoi przed prostym pytaniem: „Czy lepiej zadbać o klienta, który zostawiał 10 zł miesięcznie, czy też należy zdobyć dwóch nowych, którzy wydadzą po 5 złotych?” Odpowiedź jest dosyć intuicyjna – zdobycie nowego klienta jest z reguły droższe, a wartość jego rachunków niższa w porównaniu z klientem utrzymywanym. Czasami, aby utrzymać klienta, wystarczy porządnie wywiązywać się z tego, co obiecywaliśmy. A z tym wiążą się standardy obsługi, o których mówiliśmy wcześniej. Moim marzeniem jest załatwienie każdej reklamacji w ciągu 48 godzin. Jeśli nie będziemy w stanie tego zrobić, użytkownik, np. Neostrady, otrzyma od nas urządzenie zastępcze do czasu rozwiązania problemu.

– Taki jest punkt widzenia lidera, który, jak głosi znane hasło, „może więcej”…
– Na tak silnie konkurencyjnym rynku utrzymanie pierwszej pozycji kosztuje wiele wysiłków i środków. Przypomnę, że nawet w czasie, gdy w naszym kraju raczkował Internet wcale nie byliśmy monopolistą. Mieliśmy konkurencyjnych dostawców, czyli sieci osiedlowe administrowane przez firmy, które wykupiły szerokopasmowy dostęp w oparciu o usługi dla biznesu i same dostarczały usługę użytkownikom końcowym. Dostawcy ci opanowali aż 40 proc. rynku. Choć wydaje się to anachroniczne, niektórzy z nich przetrwali do dzisiaj.

– Mówi pan o sprawach telekomunikacji z ogromną pasja, a przecież niewiele brakowało, a byłby pan dziś reprezentantem całkiem innej branży.
– To prawda, skończyłem budownictwo i przez pewien czas poważnie myślałem o karierze naukowej. Przez rok byłem asystentem stażystą na bydgoskim Wydziale Budownictwa, planowałem doktorat. Ale co tu dużo mówić, oferta finansowa uczelni była mało atrakcyjna, w związku z czym szukałem innych sposobów zarobkowania. W 1996 roku opracowałem biznesplan dla firmy „Elnet”. Fascynowało mnie zarządzanie i nowe technologie. Prosto z uczelni przeniosłem się do innowacyjnej firmy telekomunikacyjnej CECOMM. W tym czasie budownictwo utknęło w kryzysie, a akurat rynek telekomunikacyjny wchodził w fazę rewolucyjnych zmian. To samoistnie rozwiązało mój dylemat, jaką pójść drogą. Przełomowa okazała się propozycja kolegi, który namówił mnie, żebym przeszedł do spółki TP Internet. Początki wcale nie były łatwe, ponieważ zajmowałem się projektem portal.pl, który powstał zbyt późno, by skutecznie konkurować z Wirtualną Polską i Onetem. I tak trafiłem do zespołu zajmującego się wdrażaniem Neostrady. Była to fascynująca przygoda. Grupa młodych ludzi otrzymała zadanie, które było prawdziwą rewolucją w dziedzinie dostępu do Internetu.

– Tylko ci, którzy pamiętają łączność modemową oraz słynny login i hasło „ppp”, potrafią docenić, jak zasadnicza była to zmiana. Chociaż minęło zaledwie 8 lat, wydaje się, że to cała epoka…
– Rewolucja polegała na tym, że od 2003 r. zaczęliśmy dostarczać zestawy do samodzielnego montażu Neostrady. Wcześniej niezbędna była wizyta montera. Liczba użytkowników zaczęła rosnąć lawinowo, najpierw było ich kilkuset tygodniowo, potem kilkanaście tysięcy. W roku 2003 nasz zespół pracował niemalże non-stop po 12-14 godzin dziennie. Działaliśmy na wielką skalę i z ogromną pasją. Udało nam się doskonale zsynchronizować z internetową eksplozją. Dosłownie z dnia na dzień rozkwitały sieciowe imperia, jak choćby Google. A ja cały czas miałem w pamięci książkę „Skorowidz stron internetowych”, którą kupiłem w 1995 roku. Skala zmian przerosła najśmielsze oczekiwania.

– Jednocześnie nabrała przyspieszenia pańska kariera w TP.
– Zaczynałem jako kierownik sekcji rozwoju produktów, żeby zostać dyrektorem departamentu, a następnie szefem Pionu Multimediów. Był to wówczas najmniejszy pion w TP, zatrudniał tylko 150 osób, ale skupiał na sobie uwagę rynku i mediów. Otrzymaliśmy mnóstwo nagród i wyróżnień branżowych, z których najcenniejsze były dla mnie te przyznawane przez internautów za pośrednictwem miesięczników branżowych. W 2004 roku mieliśmy już pół miliona abonentów. Dla porównania, dziś jest ich 2,5 mln. Warto wspomnieć, że autorem sukcesu był bardzo młody zespół, złożony w większości z trzydziestolatków.

– A pan, jako bardzo młody manager wszedł na kolejne szczeble kariery.
– Starałem się możliwie jak najlepiej do tego przygotować, ukończyłem zarządzanie na Uniwersytecie Warszawskim, zdobyłem dyplom MBA. Po zakończeniu przygody z Neostradą powierzono mi stanowisko szefa sprzedaży dla kluczowych klientów, następnie przejąłem nadzór nad usługami dla biznesu i zostałem członkiem zarządu TP odpowiedzialnym za blisko 6 miliardów złotych przychodu rocznie.

– To ukoronowanie kariery managera. Żartobliwie mówiąc, kolejny logiczny krok to emerytura.
– Przed czterdziestką byłoby to dość trudne. W zarządzie TP byłem jednakże tylko przez rok, ponieważ objąłem stanowisko prezesa zarządu PTK Centertel z misją odzyskania pozycji lidera rynku. Po trzech kwartałach ciężkiej pracy i konsekwentnej transformacji Orange powrócił na pozycję lidera.

– Gratuluję! Rzec można, że dziś siedzi pan na dwóch stołkach.
– Odpowiedzialność za Centertel oraz sprzedaż i obsługę klientów TP łączy się w logiczny i harmonijny sposób.

– Spotykam wielu managerów wysokiego szczebla, chciałbym podkreślić, że w pańskim przypadku wysoka pozycja zawodowa nie przekłada się na poczucie własnej ważności…
– Dziękuję za te słowa. Moja prosta dewiza brzmi: „Prezesem bywasz, człowiekiem jesteś”. Kolejne hasło, które bardzo lubię to: „Maszeruj dalej”. Jestem przekonany, że nigdy nie należy rezygnować, że nie ma sytuacji bez wyjścia. Brzmi to prosto i zwyczajnie, ale z każdym kolejnym rokiem dochodzę do wniosku, że w zarządzaniu właśnie porządkowanie i upraszczanie problemów ma zasadnicze znaczenie. Pewnie 10 lat temu bym tego nie powiedział, ponieważ wówczas wydawało mi się, że perfekcyjna prezentacja wyczerpująca temat powinna mieć 30 slajdów. Dziś jestem przekonany, że każde zagadnienie można przedstawić na 3 slajdach. Co więcej – jeśli potrafisz tego dokonać, oznacza to, że potrafisz pokierować tą sprawą. Mam wrażenie, że niektórzy managerowie boją się upraszczać, ponieważ obawiają się, że zostaną posądzeni o niekompetencję. Warto przypomnieć, co na ten temat powiedział Oscar Wilde: „Pisze do ciebie długi list, bo na krótki nie mam czasu”.

 – Co uważa pan za najważniejszy element w relacji manager-podwładny.
– Nigdy nie należy naruszać czyjejś godności. Z różnych powodów musiałem zwolnić wielu pracowników, ale generalnie mam z nimi poprawne relacje. Dotyczy to też codziennych relacji w firmie. Jeden z moich znajomych powiedział kiedyś: trawa rośnie, ponieważ jest podlewana, a nie dlatego, że ktoś na nią krzyczy.

– Czy wyjeżdżając na wakacje czuje pan, że współpracownicy sami sobie dobrze poradzą.
– Na szczęście, nie mam syndromu i obsesji bycia niezastąpionym. Zresztą, w tak dużej organizacji, jak Grupa TP, nie może to wyglądać inaczej. Muszę się jednak przyznać, że podczas urlopu lubię sięgać po swoje BlackBerry, kiedy pisze któryś ze współpracowników. Ktoś może stwierdzić, że to nierozważne, ale nigdy nie czułem lęku, że podczas mojej nieobecności wydarzy się coś dziwnego i nieoczekiwanego. Nigdy też nie zastanawiałem się nad tym, kto mógłby zająć moje miejsce. Wręcz przeciwnie – mam plan sukcesji i staram się promować utalentowanych pracowników, z których rad i uwag chętnie korzystam.

– Tematy, o których rozmawiamy, pojawiają się w wydanej ostatnio niezwykłej książce o zarządzaniu, której jest pan współautorem.
– „Pszczela korporacja” powstała z inicjatywy Sławomira Turka, którego zafascynowała myśl, że na nasze zachowania wpływają te same mechanizmy, które sterują zachowaniami zwierząt. Do współpracy namówił wiceprezesa Banku PKO BP Bartosza Drabikowskiego i mnie. W związku z moimi zainteresowaniami skupiłem się na wątkach dotyczących sprzedaży i marketingu.

– Zakończmy więc naszą rozmowę cytatem z książki, pokazującym, jak ważna jest rola managerów: „To, czy organizacja będzie aktywnym liderem, czy naśladowcą, zależy od wielu czynników, w tym również od szczęścia. Najistotniejsza jest jednak zdolność do podejmowania ryzyka i umiejętność charyzmatycznego przekonywania do swoich pomysłów. Niejednokrotnie bowiem wynalazki naprawdę przełomowe, takie jak: żarówka, telegraf, maszyna parowa, reaktor atomowy, prądnica czy nawet Internet, musiały wiele lat czekać, zanim zaczęły generować zyski dla ich wynalazców czy producentów.”

Co lubi Mariusz Gaca?

Zegarki – IWC Portuguese
Pióra – Montblanc Meisterstuck.
Ubrania – preferuje styl klasyczny, szyte ma miarę i Pal Zilieri.
Wypoczynek – aktywny, amatorski triatlon: pływanie, kolarstwo i bieganie. Najchętniej spędza wakacje w ciepłych krajach
Kuchnia – śródziemnomorska
Restauracja – „Osteria” i „Ale Gloria” w Warszawie.
Samochód – Chrysler Grand Voyager, doskonałe auto dla dużej rodziny.