Rozmowa z dr Annette Winkler, CEO firmy smart GmbH, marki koncernu Daimler AG.

– Spotykamy się po konferencji w Los Angeles inaugurującej państwa współpracę z awangardowym amerykańskim projektantem Jeremy Scottem. Czy to nowa strategia marketingowa Smarta?
– Przede wszystkim jest to konsekwentna kontynuacja budowania wartości naszej marki od końca lat 90., kiedy to zupełnie nowy i innowacyjny pojazd wszedł na rynki, najpierw europejskie, a potem światowe. Smart od początku swojej historii oznaczał funkcjonalność. To niewielki, dwuosobowy samochód typu microcar, doskonały do jazdy po mieście. Po drugie, to symbol innowacyjności. To nic dziwnego, biorąc pod uwagę, że koncern Daimler AG, właściciel m.in. marki Mercedes-Benz, zawsze wyprzedzał konkurencję jeżeli chodzi o innowacje i przełomowe rozwiązania techniczne. Po trzecie – Smart to radość życia. Mówi się, że kierowcy Smartów uśmiechają się trzy razy częściej niż kierowcy w innych autach.

Chcemy wnieść tę radość życia do naszych miast, m.in. przez nowatorski design i kolory naszych samochodów. Przecież w Smarcie można zmieniać kolory paneli w zależności od nastroju czy pogody. Takie założenie mieliśmy od samego początku. Nasza współpraca z Jeremy Scottem jest więc logiczną konsekwencją tych działań. Jest on słynnym stylistą i projektantem mody, który ubiera takie gwiazdy, jak Lady Gaga, Britney Spears, Madonna, Beyoncé czy Rihanna. Zasłynął też projektami ubrań dla Miss Piggy z Muppetów – dlatego wybraliśmy Jim Henson Studios na premierę „Smart by Jeremy Scott”. Karl Lagerfeld powiedział kiedyś o nim, że jest jedynym projektantem, który mógłby go zastąpić w domu mody Chanel… Jako że Smart, to styl bycia i życia, a nie tylko samochód, zaangażowaliśmy do projektu artystę tej rangi, w dodatku z branży modowej.

– Czy Smart chce być dzięki temu bliżej świata mody?
– Moda to więcej niż ubiór, to wyraz naszej tożsamości, widzenia świata i naszej postawy wobec innych ludzi. Już teraz Smart jest niemal całkowicie nastawiony na customizację, czyli podkreślenie indywidualności każdego użytkownika. Jeżeli podoba się panu kolor mojej sukienki, może pan zamówić sobie Smarta dokładnie w takim samym kolorze. Mamy specjalny program „szycia na miarę”, co niejako sprowokowało współpracę z Jeremy Scottem. Po raz pierwszy w historii pozwoliliśmy projektantowi mody wpłynąć na wygląd zewnętrzny samochodu. To dowód na to, że jesteśmy chętni do współpracy z ludźmi o otwartych umysłach – zgodnie z hasłem marki Smart: „Open your mind”.

– Smart to wyjątkowy samochód. Sam jestem wielkim fanem szalonych samochodów, nie kryję, że skrzydlaty Smart bardzo mi się podoba.
– Tak, właśnie o to chodzi. Często spotykam się z pytaniem, jaka jest nasza grupa docelowa, kim są nasi klienci. Nasze samochody są stworzone dla ludzi, którzy chcą się wyróżniać, którzy mają dosyć sztampowych rozwiązań, wszystkiego tego, co uchodzi za „normalne”. Mamy wokół siebie tyle „normalnych”, przeciętnych rzeczy. Wiele samochodów różnych marek wygląda mniej więcej jednakowo, a Smart jest inny. Adresujemy nasze modele do ludzi otwartych, ciekawych nowości, mających świadomość ekologiczną – bo większość aut w miastach transportuje tylko jedną, co najwyżej dwie osoby. Tak więc Smart jest dla ludzi młodych duchem, a niekoniecznie wiekiem. Można mieć nawet 80 lat i być młodym – sercem i duchem właśnie. Smart jest właśnie dla takich ludzi.

– Tacy, którzy jeżdżą zimą kabrioletem?
– Można i tak. Właśnie chodzi o to, co się robi z miłości do samochodu.

– Dla Smarta pracuje pani od dwóch lat. Należy pani do grona top managerów jednej z najważniejszych światowych firm, koncernu z ponad 125-letnią historią – Daimler AG. Jakie ma pani plany?
– Tak, dwa lata i dwa miesiące, dokładnie… Smart to dla mnie wspaniała koncepcja, pomysł na nowoczesną mobilność, na to, jak sprawić, by ludzie poruszali się lepiej, szybciej i sprawniej. To kwestia wyjścia naprzeciw indywidualnej potrzebie przemieszczania się i lepszej jakości życia w mieście. A już ponad połowa ludności naszej planety mieszka w miastach! Sposób, w jaki ludzie mogą się przemieszczać, jest motorem napędowym ich życia, sposobem na osiągnięcie sukcesu, spełnienie ich potrzeb, poprawą jakości życia, zwłaszcza w metropoliach. Miasta rozrastają się, są coraz bardziej zatłoczone, więc problemy związane z przemieszczaniem się wciąż rosną. Jednocześnie musimy dbać o środowisko naturalne, walczyć z jego zanieczyszczaniem. Problemem są też miejsca parkingowe i wszechobecny hałas. Coraz więcej ludzi zadaje sobie pytanie, jak rozwiązać te problemy, jednocześnie niewiele sobie odmawiając.

Smart może być odpowiedzią na te rozterki. Stworzyliśmy samochód, który potrzebuje połowę, a nawet jedną trzecią powierzchni do parkowania, jaka jest niezbędna zwykłemu autu. Smart to też minimalna emisja CO2 i mniej wody potrzebnej do umycia samochodu. Rodzina Smarta powiększyła się właśnie o e-bike, czyli rower z silnikiem elektrycznym o mocy 20 W i e-scooter. To idealne rozwiązania dla komunikacji miejskiej. Wystarczająca prędkość i zero zanieczyszczania środowiska. Coś fantastycznego. Moim zdaniem, to przyszłość miejskiego transportu. Krótko mówiąc, dla mnie to tworzenie lepszego życia i dostarczanie radości mieszkańcom dużych miast. Dużo uśmiechu, jak w naszych reklamach!

– Smart jest modny i popularny w Europie, a jak widzi pani jego przyszłość na innych rynkach?
– Chiny podbiliśmy już trzy lata temu! Nikt nie wierzył, że to będzie sukces. Tak się jednak stało. Teraz Chiny to dla nas trzeci rynek pod względem liczby sprzedawanych pojazdów. W USA mamy pewne kłopoty, bo Amerykanie nie rozumieją naszej marki, tam nie ma jeszcze mody na małe samochody, ludzie nie czują potrzeby, żeby takie samochody kupować. Ale w tym roku sprzedaliśmy na rynek amerykański 10 tys. aut, podwoiliśmy sprzedaż w stosunku do roku poprzedniego. Nowym zupełnie rynkiem dla Smarta jest dzisiaj Meksyk. Mamy stagnację w Europie, ale podobnie dzieje się w przypadku innych marek samochodowych. Nie ma się czym martwić!

– A jak zarządza się firmą oferującą takie auta, jak Smart?
– Tym, co mnie napędza w życiu zawodowym, jest świadomość, że biznes powinien być robiony przez ludzi dla innych ludzi. Trzeba być ukierunkowanym na ich potrzeby. Włas­nych pracowników trzeba odpowiednio motywować, tak by pracowali dla klienta, niekoniecznie dla organizacji. Zawsze pytam, co klient pomyśli o naszych produktach, o nas? Czasami, gdy jestem na posiedzeniu zarządu, zadaję sobie pytanie, co o mnie pomyślą moi pracownicy? Zachowuję się tak, jakby na konferencji była zainstalowana kamera, która rejes­truje moje zachowania, słowa… Chcę, aby zawsze byli zadowoleni ze mnie zarówno klienci, jak i moi współpracownicy. Żeby mówili – ta osoba dobrze wykonuje swoją pracę.

Wierzę głęboko, że to nie liczby, czy statystyki są najważniejsze, ale pewne wartości, które naprawdę liczą się w zarządzaniu. Wymienię cztery najważniejsze: po pierwsze, to zdolność do wzbudzania w ludziach entuzjazmu. Jeżeli podchodzą do swoich zadań z entuzjazmem, to możesz już mówić o sukcesie. Ważne jest stworzenie im celu, który powinni osiągnąć – czy to jest sport, muzyka, czy też biznes. Jeżeli podchodzą do osiągnięcia tego celu z entuzjazmem, dążą do perfekcji, dają z siebie wszystko – po prostu muszą odnieść sukces. Dlatego najważniejszą rzeczą dla przywódcy jakiejkolwiek organizacji jest właśnie wzniecenie w ludziach uczucia entuzjazmu, wiary we własne siły i w wartość celu, który się przed nimi stawia. Druga ważna rzecz to, niestety, dyscyplina.

– Czyli kolejna reguła ze świata sportu…
– Jak najbardziej. Jeżeli zawodnik nie przychodzi na trening, nie jest w stanie czegokolwiek osiągnąć. Można być entuzjastycznie nastawionym do wypełnienia zadania, ale jeżeli nie respektujemy określonych zasad jego wykonania, to wszystkie nasze wysiłki będą na nic. Trzeba więc dokładnie określić  i przedyskutować z naszymi podwładnymi zasady postępowania. Co ważne – ludzie zwykle to lubią. Wbrew pozorom, kochają dyscyplinę, inaczej nie czują się dobrze, bo nie wiedzą, na czym stoją. Ważne jest więc ustanowienie zasad tej dyscypliny i ich egzekwowanie. To zresztą ważne w każdej relacji, bo daje gwarancję wzajemnego szacunku. W stosunku do pracowników ważne jest też pokazanie, że się ich docenia. I nie oznacza to, że ciągle ich chwalimy, mówimy zawsze, że coś zrobili świetnie, bo to nagle może być odebrane jako sztuczne.

Najważniejsze w postawie managera jest, według mnie, zwracanie uwagi na drugiego człowieka. Jeżeli ktoś przewodzi jakiejś grupie, to musi wiedzieć, co każdy członek grupy robi, co się z nim dzieje. Można kogoś krytykować, to oczywiste, ale trzeba wiedzieć, dlaczego coś mogło pójść nie tak, znać sytuację, nie tylko wierzyć pozorom. To najlepsza motywacja i sposób na docenienie drugiej osoby. Czwarta wartość, jakiej hołduję, to spójność. Przez spójność rozumiem zgodność deklaracji i zachowania. Przywódcy, liderzy powinni służyć dobrym przykładem. To, czego wymagam od innych, muszę najpierw sama wypełniać.

– Zdarza się pani, że komuś dziękuje za współpracę. Jakie są najczęściej powody takich decyzji?
– Do takiej sytuacji dochodzi, jeżeli pracownik notorycznie nie przestrzega zasad, o których przed chwilą wspomniałam. Jeżeli ktoś nie pracuje po to, by osiągnąć cel, w dodatku wspólny cel, sprzeniewierza się dyscyplinie, czyli zachowuje niezgodne z przyjętymi w firmie zasadami, nie umie pracować zespołowo, czyli niedocenia pracy innych, albo nie jest w stanie dawać dobrego przykładu, tzn. pokazuje, że jest negatywnie nastawiony do celu, kolegów, zasad – w takiej sytuacji nie widzę możliwości współpracy.

Co lubi dr Annette Winkler?

Kuchnia – bardzo różna. Czasami francuska, czasami włoska, a często niemiecka
Restauracja – „Trudno mi wskazać jedną, znam wiele wspaniałych miejsc…”
Samochód – Smart
Hobby – muzyka klasyczna i operowa. Lubi też gotowanie, bieganie, jazdę na rowerze. Jak podkreśla: „Najważniejszą rzeczą w życiu jest dla mnie spędzanie czasu z mężem w naszym domu nad przepięknym Jeziorem Bodeńskim”.

Rozmowa z Sylwią Zarzycką, założycielką i prezes fundacji Między Niebem a Ziemią

– Spotykamy się akurat w dniu, kiedy zaprosiła pani rodziców siedmiu podopiecznych Fundacji na spędzenie kilku chwil z dala od domu, z dala od problemów dnia codziennego. Myślałam, że Fundacja opiekuje się tylko chorymi dziećmi, nie ich rodzicami…
– Opiekujemy się całymi rodzinami. W rodzinach, które mają śmiertelnie chore dzieci, cierpią wszyscy. Rodzicom tak ciężko chorych dzieci, też jest potrzebna chwila oddechu, żeby nabrać sił do dalszego działania. Często są oni zamknięci w domu. Opieka nad chorym dzieckiem trwa 24 godziny na dobę. Ten pobyt w Warszawie matek siedmiorga naszych podopiecznych (i jednego taty) to wizyta u fryzjera, zabiegi upiększające, zakupy, kolacja, teatr oraz warsztaty psychologiczno-terapeutyczne. Wszystko dzięki naszym partnerom, którzy świadczą dla naszej fundacji te usługi, bezpłatnie lub z dużą zniżką. Pomysł jest taki, żeby na chwilę oderwać rodziców naszych podopiecznych od trudnej codzienności, poznać ich ze sobą. To dla nich bardzo ważne, bo mają te same problemy. Tematem warsztatów jest odkrywanie własnej wartości, tego, co mamy w sobie najlepsze, bo to daje energię do działania.

– Jest pani specjalistką od prawa spółek handlowych. Skąd nagle pomysł na taka fundację?
– Od siedmiu lat jestem radcą prawnym. Jeszcze gdy byłam aplikantką radcowską, zaczęłam działać pro bono. Była to wtedy działalność stricte prawnicza. Udzielałam bezpłatnych porad prawnych. W pewnym momencie fundacja Mam Marzenie, w której był wolontariuszem mój kolega, zwróciła się do mnie z prośbą, czy nie poprowadziłabym im obsługi prawnej. Zgodziłam się. Przy okazji wciągnęłam się w ich działalność. Ta fundacja spełnia marzenia śmiertelnie chorych dzieci. To mnie zainspirowało. Zapragnęłam pomagać dzieciom, oprócz pracy robić też coś dla innych, coś, dzięki czemu moje życie nabrałoby większej wartości. To było jakieś 10 lat temu. Zawsze jednak miałam bardzo dużo pracy zawodowej, ciągle nie było czasu. A kiedy już zdecydowałam się na własną fundację, to początkowo nie bardzo wiedziałam, komu pomagać. Tych potrzebujących jest tak wielu, tak wiele problemów. Starzy i chorzy, osoby młode, które nie mają pieniędzy na naukę… Pomysłów miałam milion.

– Więc skąd właśnie ten jeden?
– Któregoś razu odwiedzałam moją przyjaciółkę, Durgę Szymańską, która obecnie jest wiceprezesem zarządu fundacji. Opowiedziała mi o dziewczynie, Elizie Kugler. Poznałyśmy się. Okazało się, że Eliza ma ciężko chore dziecko, którym od wielu lat zajmuje się sama, bo rozwiodła się z mężem. Jej córka Ala nie mówi, nie siedzi, nie ma szans na normalne życie czy wyleczenie. Zainteresowałam się, jak sobie radzi. Eliza opowiedziała mi wtedy, jak to się stało, że jej córka zachorowała. Ta historia bardzo mnie poruszyła. Ala urodziła się zdrowa, ale w wyniku błędu lekarskiego stała się całkowicie niepełnosprawną osobą. Lekarze wypuścili ją do domu, mimo że miała bóle brzucha, mówiąc, że to są zwykłe kolki. Bóle nie przechodziły, lekarze nie reagowali.

Po kilku dniach dziecko było w stanie agonalnym. Po rentgenie brzucha okazało się, że ma sperforowane jelita, co zakaziło cały organizm… Operacja nie pomogła, została przeprowadzona zbyt późno. Gdy poznałam Elizę, mieszkała w mieszkaniu przerobionym z suszarni na 11. piętrze ponurego blokowca, w którym winda dojeżdżała tylko do piętra 10. Codziennie kilka razy dziennie nosiła 11-letnie dziecko na to piętro. Poczułam, że muszę im pomóc. Prowadzę jej sprawę sądową o zadośćuczynienie. To był początek, powód do założenia fundacji. Fundacja została założona w maju ubiegłego roku. Naszym celem statutowym jest pomoc śmiertelnie chorym dzieciom i ich rodzinom. Chcemy nie tylko pomagać samym dzieciom, którym kupujemy sprzęt rehabilitacyjny, fundujemy rehabilitacje, turnusy, ale też pomagamy rodzicom, matkom. Mamy 17 podopiecznych. Po roku działania to sporo…

– Mówi pani, że pomaga głównie matkom. Czy mężczyźni nie wytrzymują ciężaru opieki nad niepełnosprawnym dzieckiem?
– Myślę, że to nie jest tak, że nie wytrzymują odpowiedzialności. Nie chciałabym wysuwać aż tak daleko idących wniosków. Są wśród naszych podopiecznych pełne rodziny, ale dużo więcej jest samotnych matek. Z moich obserwacji i rozmów wynika, że nie jest tak do końca, że ojcowie nie wytrzymują choroby dziecka. Zdarza się, że oboje rodzice nie wytrzymują, mamy też taki przypadek, gdzie dziecko wychowuje się w hospicjum, albo opiekuje się nim babcia… Wydaje mi się, że to nie jest tak, że mężczyźni nie dają rady psychicznie, ale po prostu kobieta, matka jest w stu procentach skupiona na dziecku, a nie na mężu, życiu. Myślę, że bardziej to właśnie sprawia, że te związki się rozpadają. Mamy też jedną rodzinę, w której to mama pracuje zawodowo, a dzieckiem zajmuje się tata. Tak zdecydowali.

– Pani fundacja działa rok, a już macie za sobą wiele akcji charytatywnych, koncertów, aukcji…
– Tak, to niesamowite. Ludzie garną się do pracy w naszej fundacji, chcą robić jak najwięcej. Mamy sporą gromadę wolontariuszy. Osobiście jestem bardzo skupiona na działaniach z prawnikami. Chciałam nasze akcje charytatywne skierować właśnie do tego środowiska, korzystając z faktu, że sama jestem radcą prawnym.

– Pani fundacja jest chyba jedyną, której działania aktywizują właśnie to środowisko?
– Nie, nie jesteśmy jedyni… My jednak bardzo aktywizujemy to środowisko. Nie prosimy o wpłaty darowizn, tylko o zaangażowanie. Ubiegłoroczna akcja pokazała, że prawnicy chcą pomagać, tylko trzeba im pokazać cel. Jesteśmy bardzo zapracowaną grupą zawodową. Są w nas duże pokłady altruizmu, choć w codziennym pośpiechu nie zauważamy wielu ważnych spraw. W zeszłym roku na aukcji charytatywnej zebrałyśmy aż 300 tys. złotych – dzięki  osobistemu zaangażowaniu prawniczek podczas akcji Kobiety Prawa 2012. To przekroczyło moje najśmielsze oczekiwania. Bardzo się bałam tej pierwszej akcji. O ile teraz ludzie ze środowiska wiedzą więcej o fundacji, kojarzą mnie, o tyle wtedy to było rzucenie się na głęboką wodę. Wymyśliłam sobie kalendarz z prawniczkami, miały to być partnerki bądź wspólniczki polskich albo zagranicznych kancelarii prawnych. Gdy zaczęłam do nich pisać, by zaprosić je do projektu, bardzo dużo pań odmawiało. Bały się, bo przecież prawnicy nie mogą się w żaden sposób reklamować, a tu mają się pokazać w kalendarzu. Trudno mi było znaleźć te 12 pań, zresztą sama zostałam jedną z „gwiazd”, bo brakowało dwunastej pani. Teraz mamy akcję z mężczyznami, ale jesteśmy do niej o wiele lepiej przygotowane.

– Wtedy było trudniej?
– Bardzo trudno. To było przede wszystkim bardzo spontaniczne działanie. Zdjęcia zaczęto dopiero we wrześniu… Paula Rettinger-Wietoszko osobiście jeździła do wszystkich pań, by robić im zdjęcia. Kalendarz powstał, a aukcja zakończyła się nieprawdopodobnym sukcesem. We Wrocławiu zebrałyśmy 30 tys., w Krakowie – 108 tys., w Warszawie prawie 150 tysięcy złotych. Nie spodziewałam się zupełnie tak dużej kwoty. Ale stała się jeszcze jedna cudowna rzecz. Większość z tych kobiet niesamowicie się zaangażowała w naszą działalność. I wspierają nas do dzisiaj. Materialnie i nie tylko. To pokazało, że my, jako prawnicy, chcemy brać udział w tego typu przedsięwzięciach.

– Akcje fundacji poprawiają wizerunek prawników? Nie zawsze przecież dobrze się o nich mówi…
– Mam nadzieję, że tak jest. Troszkę chyba i w tym celu to robimy. Z pewnością jednak uczestnicy naszych akcji nie biorą w nich udziału po to, by poprawić swój wizerunek. Nikt o tym nie myśli. Robią to naprawdę z sercem. Nawet ci najbardziej zatwardziali na początku, w końcu się wzruszają. Lubię obserwować takie metamorfozy.

– Aukcje przeprowadza pani w całej Polsce?
– Teraz są to trzy miasta. Wrocław, bo sama jestem wrocławianką. Kraków, bo nasza dyrektor do spraw artys­tycznych, główna organizatorka projektów, jest z Krakowa. No i Warszawa, bo to jest takie nasze centrum, stąd pochodzi najwięcej uczestników akcji, najwięcej jest dużych kancelarii. Wyjątkiem w tamtym roku była mec. Małgorzata Kałuża z Katowic, która obecnie jest członkiem rady naszej fundacji. W tym roku Krzysztof  Podniesiński z kancelarii z Gdańska. W Gdańsku zaczęło się nasze działanie. Wspomniana Eliza mieszka w Sopocie, co roku chcemy organizować tam urodziny naszej fundacji. Pierwsze już były, w Zatoce Sztuki, z widokiem na Bałtyk.

– Państwa pomoc nie jest jednorazowa. Rodziny są jak gdyby przez panie pilotowane?
– Tak, gdy zaczynałyśmy naszą działalność, dużo czasu poświęciłyśmy na rozważenie kwestii, jak należy pomagać. Dostajemy bardzo dużo zgłoszeń od ludzi potrzebujących. „Czy pójść w ilość, czy w jakość”, to było podstawowe pytanie, może nieco brutalne, ale musiałyśmy sobie na nie odpowiedzieć. Nie chciałybyśmy być jedną z wielu fundacji, która wspomaga daną rodzinę jednorazowo, a potem o niej zapomina. Chcemy objąć opieką kilka lub kilkanaście rodzin i pomagać im kompleksowo. Gdy nasz podopieczny potrzebuje na przykład pionizatora, który kosztuje 12 tysięcy, to kupujemy go, jak jego mama potrzebuje patelnię do domu, to też ją kupujemy. Tak to działa.

Naszą pierwszą podopieczną i jej Alę przeprowadziłyśmy z mieszkania w suszarni do nowego, wyremontowaliśmy je, pomagało nam 60 osób. Jedni dali meble, inni zrobili podłogi, ktoś kupił sprzęt do kuchni i łazienki, nasza fundacja umeblowała jej cały dom. Chcemy naprawdę pomagać naszym podopiecznym w miarę ich potrzeb, kompleksowo. Przyznajemy też comięsięczne darowizny. Samotne matki opiekujące się niepełnosprawnymi dziećmi zwykle nie są w stanie pracować, naprawdę potrzebują pomocy finansowej. Innym fundujemy rehabilitację, jeszcze innym pomagamy doraźnie. Myślę, że bardzo ważne jest to, że dajemy im poczucie bezpieczeństwa. Wiedzą, że kiedy czegoś potrzebują, mogą nas o to poprosić.

– A jak pani ocenia, pomoc państwa w stosunku do tych rodzin? Jak to działa?
– Ta pomoc jest słaba, na pewno niewystarczająca. Ciężko przeżyć samotnej, niepracującej matce z pomocy od państwa. To pomoc rzędu 500 zł miesięcznie, czasami z jakimiś dodatkami. Oczywiście, żeby ją dostać trzeba spełniać określone warunki, jej uzyskanie też nie jest łatwe. Sytuacja tych osób często jest dramatyczna. Jak to zmienić? Wymagałoby to zmian ustawowych. My, jako fundacja, jesteśmy jakby na początku naszej drogi, ale nie wykluczam, że kiedyś, w przysz­łości zajmiemy się tą kwestią. Mam nadzieję, że działając w fundacji i aktywnie pracując zawodowo jako prawnik, będzie mi łatwiej podejść do tego problemu. Ale na to potrzeba czasu i ciągłego aktywizowania środowiska prawniczego.

– Czy łatwo prowadzić fundację?
– Dla mnie to wielka pasja. Czerpię z tej pracy wiele energii. Trudniejsze jest angażowanie i przekonywanie ludzi do naszej idei, ale, jak już mówiłam, ludzie chcą pomagać, trzeba tylko im to ułatwić. Zwracając się do prawników, docieramy również do biznesmenów. Ideą obu akcji, „Kobiety prawa 2012” i „Prawnicy 2013” jest zaproszenie do działania. Chcemy na przykład, aby bohaterowie naszego kalendarza zapraszali na aukcje swoich partnerów biznesowych, klientów, współpracowników. Na tych aukcjach te właśnie osoby licytują ciekawe przedmioty, które pozyskaliśmy od znanych osób.

– Z kim było truniej: z paniami czy panami?
– Myślę, że jednak z paniami, może dlatego, że my same jesteśmy kobietami. Podobna emocjonalność…. Jak już się zdecydowały, by wziąć udział w projekcie, obawiały się, jak wyjdą na zdjęciach… Ale w rezultacie nie było osoby, w jednym i drugim projekcie, która by była niezadowolona z tych zdjęć. Myślę, że to olbrzymia zasługa Pauli. Wszyscy uważali, że są piękne i że było to dla nich wspaniałe przeżycie i odskocznia od codzienności. I o to chodzi! To zresztą jedno z naszych zamierzeń, by tych wszystkich pracoholików (wiem, bo sama taka jestem!) przy okazji oderwać na moment od pracy i zostawić im fajne wrażenie ze współpracy z nami. Najpiękniejsze zresztą jest w tym to, że ci twardzi na co dzień faceci tak się wzruszają dzięki nam i czują, że pomoc jest ważna, że poprzez uczestnictwo w naszych akcjach ratują komuś życie. Na zeszłorocznej aukcji był i płacz, i łzy wzruszenia. Zawód prawnika łączy się na co dzień z pomocą. Każda kancelaria pomaga albo poprzez darmowe porady, albo robi coś dla państwa, instytucji kulturalnych, itp., wspiera akcje i instytucje charytatywne.

– Książka, którą wydaje fundacja, mówi o pasjach i pomaganiu?
– Tak. Nasza tegoroczna akcja nazywa się „Prawnicy 2013 – o pasjach i pomaganiu”. O pasjach, bo są one motorem życia. One w przypadku tej książki są tematem zdjęć. Pomaganie również. A czasami te pasje z pomaganiem się łączą. Ta książka ma być przede wszystkim inspiracją do niesienia pomocy potrzebującym. Prawnicy mówią, o tym jak pomagają i jakim formom pomocy ufają, a nasi podopieczni jak ważna dla nich jest pomoc. Z tej książki wynika również, jak trudno jest prosić o pomoc.

– Czy współpracujecie z innymi fundacjami?
– Raczej z hospicjami, bo mamy zbliżony cel statutowy działalności. Pomagamy dzieciom, które zazwyczaj są też objęte opieką hospicjum. Dzięki hospicjom znajdujemy też naszych podopiecznych. Tak najlepiej wiadomo, kto naprawdę potrzebuje pomocy.

– Pani fundacja objęła między innymi opieką Bartka, chorego na wodogłowie wrodzone, którym zajął się swojego czasu miesięcznik „Manager”. Co u niego słychać?
– Właśnie jest na turnusie rehabilitacyjnym, który mu zafundowaliśmy.

– Warto pomagać?
– Na pewno. Wiem to po sobie. Doceniam to szczególnie teraz, bo sama przeszłam ostatnio ciężką chorobę. Pomaganie nadaje sens życiu, całkowicie je zmienia. Nie ma nic wspanialszego niż świadomość, że nasze umiejętności mogą komuś naprawdę pomóc, są potrzebne. Są też jednak bardzo smutne chwile. Ostatnio umarło pierwsze dziecko z naszych podopiecznych. Jedna z dwóch śmiertelnie chorych bliźniaczek z Krakowa. Nie wiadomo, na co chorowała. Druga jeszcze żyje, ale wciąż nie wiadomo, co jej dolega. Część pieniędzy z naszej tegorocznej aukcji chcemy przeznaczyć na jej diagnozę. Chciałabym zaprosić wszystkich do udziału  w naszych aukcjach. To niesamowite wrażenia, które dają ich uczestnikom wiele pozytywnej energii!

Więcej informacji o działaniach fundacji:
www.miedzyniebemaziemia.pl

Co lubi Sylwia Zarzycka?

Ubrania – nie przywiązuje uwagi do marek, nie ma ulubionej, chociaż czasami  kupuje coś polskiej marki Simple
Perfumy – Gucci „Rush”, ale zmienia zapachy co jakiś czas
Kuchnia – ostatnio japońska i chińska, owoce morza
Restauracja – Sakana i Pod Papugami we Wrocławiu
Hobby – praca w fundacji, podróże, lubi duże miasta, najbardziej Paryż; właśnie odkryła Hiszpanię i Barcelonę; sport: trenowała kiedyś karate, ma czarny pas; rower, taniec, muzyka

Rozmowa z prof. Markiem Durlikiem, Dyrektorem Centralnego Szpitala Klinicznego MSW

– Coraz częściej słychać opinie, że szpitalami powinni kierować managerowie – zgodnie z zasadą, że każdy powinien robić to na czym zna się najlepiej.
– W dziedzinie medycyny, sama znajomość technik zarządzania to stanowczo za mało. Jestem głęboko przekonany, że najlepszymi szefami placówek służby zdrowia są doświadczeni lekarze, którzy wiedzą wszystko o regułach kierujących tą dziedziną. Wynajęty manager może popełnić dziesiątki błędów zanim zrozumie reguły rządzące światem medycyny. Oczywiście, istotne znaczenie mają też indywidualne predyspozycje – nie każdy nadaje się do tego, by kierować ludźmi.

– A jak to wygląda w pańskim przypadku?
– Przez wiele lat musiałem harmonijnie połączyć kolejne etapy specjalizacji zawodowej i pracy naukowej z obowiązkami dyrektora. Jestem zwolennikiem stałego samokształcenia – ukończyłem dwukrotnie studia podyplomowe w dziedzinie zarządzania służbą zdrowia w kraju oraz w warunkach rynku europejskiego. Problematyka ta zawsze była mi bliska – mój ojciec jest emerytowanym profesorem zarządzania, wiele rozmawialiśmy na ten temat choćby nawet przy niedzielnym śniadaniu…

– Decydując się na studia wybrał pan jednak medycynę, a nie zrządzanie.
– Ale właśnie dzięki medycynie zrobiłem pierwszy krok w kierunku praktycznego zarządzania. W 1982 roku udało mi się wyjechać na studia doktoranckie do Francji. Trafiłem do Nancy, miasta, którego historia jest związana z Polską za sprawą króla Stanisława Leszczyńskiego. Gdy utracił koronę Rzeczpospolitej, został władcą Lotaryngii, która znakomicie rozwinęła się pod jego panowaniem. Przypomina o tym m.in. nazwa super pociągu TGV – „Stanislaus”. W Hospital de Brabois pełniłem funkcję asystenta na oddziale chirurgii – wcześniej zaledwie w pół roku musiałem nauczyć się płynnie mówić po francusku. Choć byłem cudzoziemcem zza „żelaz­nej kurtyny”, mogłem pracować jako lekarz, dzięki indywidualnej decyzji mojego szefa Rogera Benichoux, prezesa Europejskiego Towarzystwa Chirurgii Doświadczalnej, wielkiego autorytetu w swojej dziedzinie. Obserwując go, uczyłem się, jak łączyć kierowanie prestiżową placówką z funkcją chirurga, a także jak pozyskiwać pieniądze na rozwój szpitala. Było to dla mnie cenne doświadczenie, w tamtych latach w Polsce, niewiele wiedzieliśmy o regułach funkcjonowania gospodarki rynkowej. Dzięki temu, że zawsze chętnie zgadzałem się na dodatkowe dyżury, miałem wiele okazji do rozmów z prof. Benichoux, z którym zresztą później utrzymywałem stały kontakt aż do jego śmierci w 2003 roku.

– Miał pan szansę zrobić karierę na Zachodzie, ale zdecydował się pan na powrót do kraju pogrążonego w mrokach stanu wojennego.
– Czekała na mnie rodzina, a poza tym chciałem spożytkować w Polsce wiedzę zdobytą we Francji. Rzeczywiście, powrót w 1985 musiał stanowić wstrząs, ale skupiłem się na pracy. I tym razem miałem dużo szczęścia do znakomitych szefów, jak np. profesor medycyny estetycznej Michał Krauss, dzięki któremu w praktyce nauczyłem się jak delikatnie postępować z tkankami. Po kilku miesiącach spędzonych w Polsce wyjechałem do Kanady, gdzie wyemigrował mój brat. Do 1989 roku pracowałem w szpitalu w Toronto, żeby znów – tym razem na stałe – wrócić do Warszawy. Uprzedzając pytanie odpowiem, że moja motywacja była jasna i prosta: w Polsce miałem szansę na prawdziwy rozwój zawodowy, fascynowała mnie transplantologia. W Kanadzie zapewne zarabiałbym lepiej, ale zajmowałbym zupełnie inną pozycję, konkurując z innymi lekarzami musiałbym stale udowadniać, że jako imigrant nie jestem od nich gorszy…

– I tak znalazł się pan…
– W Szpitalu Klinicznym MSW, w którym dziś rozmawiamy. Wróciłem do kraju w chwili przełomu. Ówczesnemu dyrektorowi Jackowi Żochowskiemu, który zresztą później został Ministrem Zdrowia i Opieki Społecznej, polecił mnie prof. Marek Gardziński. Stwierdził wówczas „przyszedł do mnie młody człowiek, który kilka lat spędził za granicą. Jeśli go zatrudnimy, na pewno kiedyś zostanie szefem tego szpitala.” Jak widać – miał doskonałą intuicję.

– Po doświadczeniach z Francji i Kanady wiele musiało pana dziwić i drażnić?
– Pozostałość starych czasów stanowiły „etaty mundurowe” dla lekarzy i związane z tym dość dziwne obowiązki. Na przykład niektórzy z nadgorliwych kolegów podczas dyżurów chodzili po salach i wyłączali radio osobom słuchającym mszy. W naturalnym odruchu sprzeciwu – zostałem założycielem komórki „Solidarności”. Na szczęście wokół następowały ogromne zmiany, co nie mogło pozostać bez wpływu na szpital. Wydawało mi się, że polityka wreszcie przestanie nam przeszkadzać w pracy. Kilka lat później, będąc już szefem szpitala MSW przekonałem się że nie miałem racji…

– Zaczynał pan w szpitalu MSW jako lekarz, żeby 9 lat później zostać szefem tej placówki. W pańskiej dziedzinie to błyskawiczna kariera.
– Ze względu na brak etatu najpierw trafiłem na oddział kardiologii. Potem organizowałem zespół, który miał zająć się przeszczepami nerek.  Współpracowałem wówczas z wieloma doskonałymi specjalistami, m.in. z Krzysztofem Madejem późniejszym przewodniczącym Naczelnej Rady Lekarskiej. Ogromne znaczenie miały dla mnie kontakty z prof. Żochowskim, który w pełni ukształtował mnie jako lekarza i managera. Często mi powtarzał: „Nie ma trudnych spraw. Jeżeli naprawdę na czymś ci zależy, będziesz to miał.” Jego stosunek do pracy najlepiej charakteryzuje następująca anegdota: kiedy do naszego szpitala trafiła siostra profesora, po operacji kazał ją umieścić na sali ogólnej, ponieważ izolatka była potrzebna dla pacjenta po przeszczepie.

– Kiedy zaproponowano panu objęcie stanowiska dyrektora szpitala MSW?
– W 1998 roku. Wcześniej – przez rok – byłem jeszcze wicedyrektorem do spraw lecznictwa w Centralnym Zarządzie Służby Zdrowia MSW, gdzie podlegało mi 29 szpitali. W tym czasie brałem aktywny udział w tworzeniu branżowej kasy chorych. Jedną z moich najważniejszych decyzji jako szefa szpitala było podjęcie niezbędnego remontu i rozbudowy. Przez 15 lat okolice placówki szpeciła tzw. „kiszczakówka”, czyli rozgrzebana inwestycja w stanie ruiny. Na budowę zdecydowałem się zaciągnąć w BGK kredyt komercyjny w wysokości 50 mln zł. Wiele osób odradzało mi takie rozwiązanie, ale w konsekwencji okazało się, że miałem rację. Mogliśmy utworzyć nowe i powiększyć istniejące oddziały. Dzięki temu zakres i liczba świadczonych przez nas usług dwukrotnie się powiększyły. Mamy więc pieniądze by spłacać kolejne raty kredytu. A szpital to dziś nowoczesna, świetnie wyposażona placówka, zupełnie inna niż pod koniec lat 90. W mojej branży, tak jak w każdej innej, trzeba dokładnie liczyć i planować. Nie ma tu miejsca na improwizację, nieprzemyślane zakupy urządzeń itp. W skali roku obsługujemy ponad 250 tys. pacjentów, z czego 60 tys. jest hospitalizowanych. Zespół składa się z 2,2 tys. osób – w tym 700 lekarzy.

– Podobno należy pan do grupy najmniej zarabiających w swojej placówce?
– Objęła mnie nieszczęsna „ustawa kominowa”. Nie mam siły, by przytaczać kolejne argumenty, jak bardzo jest to szkodliwa regulacja prawna. Co do zarobków – nie wygląda to aż tak źle, jak pan mówi. Jestem gdzieś w drugiej setce na liście płac, z pensją znacznie mniejszą niż większość specjalis­tów. W związku z tym że czynnie zajmuję się przeszczepami trzustki, osobiście wypracowuję dla szpitala zysk na poziomie 5 mln zł rocznie.

– Wręcz trudno uwierzyć, że mając tyle obowiązków związanych z zarządzaniem, znajduje pan jeszcze czas na stałe zaangażowanie na sali operacyjnej.
– W ogóle nie wyobrażam sobie inaczej mojej pracy. To, że w każdej chwili któryś z kolegów może do mnie zadzwonić i poprosić o pomoc podczas skomplikowanej operacji, to niewątpliwie jeden z elementów budowania autorytetu. Należę do tych managerów, którzy czują potrzebę stałego kontaktu ze współpracownikami. Przykładam wiele uwagi do budowania zespołu, starając się ściągać do szpitala MSW najbardziej utalentowanych młodych lekarzy z całego kraju. Proszę pamiętać, że nowoczesny szpital to nie mury i aparatura, ale świetnie przygotowani specjaliści.

– Nie mówiliśmy jeszcze o pana powrocie do dyrektorskiego gabinetu po trzyletniej przerwie.
– Na moją decyzję, żeby wrócić w 2009 roku wpłynęło kilka elementów. Po pierwsze chciała tego załoga, po drugie minister Tomasz Siemieniuk złożył mi taką propozycję, a po trzecie – martwiło mnie to, że szpital wpadł w tarapaty finansowe. Musiałem też rozważyć argumenty przeciwne – jako wiceprezes ds. medycznych Scanmed S.A. w Szpitalu Św. Rafała w Krakowie zarabiałem nieporównywalnie lepiej…

– Od czego pan zaczął „drugi rozdział”?
– Musiałem porządkować finanse. Nie było to łatwe ani mile. Dyrektor szpitala jest trochę jak policjant, który rozlicza na bieżąco szefów oddziałów. Ci którzy byli na minusie, usłyszeli, że muszą się liczyć z obcięciem dodatków. Reforma przyniosła szybko pożądane efekty. Od 2010 roku szpital ponownie wypracuje pozytywny wynik.

Co lubi Marek Durlik?

Zegarki – sportowe, Breitling
Ubrania – styl klasyczny, Oscar Jacobson
Wypoczynek – Chorwacja z pokładu żaglówki
Kuchnia – śródziemnomorska
Samochód – Audi A6 kombi, którym często wozi psa
Hobby – Narty, dobra literatura historyczna, a przede wszystkim opieka nad ulubionym wyżłem weimarskim. Jest to niezwykły pies, który zawsze wyczuwa nastrój właściciela. M. Durlik poleca wszystkim miłośnikom zwierząt książkę Jana Fannella „Zapomniany język psów”

Rozmowa z Ryszardem Grzelakiem, prezesem Zarządu Europ Assistance Polska

– Najlepsze pomysły na biznes to dzieło przypadku.
– Nie zawsze, chociaż tak było w przypadku assistance. Wszystko zaczęło się w 1963 r., gdy Pierre Desnos pojechał na urlop samochodem z Francji do Niemiec. Kłopoty techniczne z autem zakłóciły mu urlop, ale zainspirowały do nowego biznesu – assistance. Pierre Desnos zdał sobie bowiem wówczas sprawę, że osoby podróżujące, szczególnie za granicę, nie są objęte żadną efektywną ochroną ubezpieczeniową i profesjonalną pomocą, bo sam ewentualny zwrot poniesionych kosztów nie rozwiązuje przecież ich problemów podczas podróży. I tak, genialny w swej prostocie pomysł natychmiastowej i profesjonalnej pomocy osobom podróżującym za granicę, dał początek branży assistance i Grupie Europ Assistance, a dzisiejsza oferta produktowa i rozwiązania technologiczne przerosły marzenia jej twórcy. Grupę Europ Assistance tworzy obecnie ponad 70 firm w 32 krajach, dzięki którym usługami assistance objętych jest ok. 300 milionów klientów w 208 krajach na całym świecie. W 2013 roku Grupa obchodzić będzie 50-lecie swojego istnienia, utrzymując się niezmiennie na pozycji światowego lidera pod względem liczby obsługiwanych spraw na świecie.

– Na czym polega klucz do sukcesu Europ Assistance?
– Mamy wyjątkowe know-how, wynikające z wieloletnich i międzynarodowych doświadczeń, bardzo wysokie standardy jakościowe, świetnych współpracowników oraz strategię rozwoju i model biznesowy uwzględniające potrzeby i oczekiwania wszystkich interesariuszy. W Polsce nasza firma jest obecna od 1996 roku, świadcząc usługi w czterech głównych obszarach – Dom i Rodzina, Podróże, Zdrowie i Samochód. Nie ograniczamy się jednak do kompleksowych rozwiązań assistance, proponujemy także m.in. likwidację szkód ubezpieczeniowych spoza obszaru assistance, przedłużone gwarancje na samochody i sprzęt RTV/AGD. Zdecydowana większość naszych rozwiązań jest szyta na miarę dla naszych partnerów biznesowych i ich klientów. Sukces Europ Assistance Polska opiera się także na trzech filarach: jakość, innowacje i cena. Zgodnie z wnioskami płynącymi z przeprowadzanych przez nas badań i analiz, w tym Ogólnopolskiego Badania Assistance oraz Badania Satysfakcji Partnerów Biznesowych, zarówno nasi partnerzy biznesowi, jak i klienci indywidualni, gotowi są zapłacić wyższą cenę za lepszą jakość. Jakość jest zatem ważnym kryterium, wyróżniającym ofertę firmy na tle konkurencji. Nie oznacza to jednak, że nie musimy konkurować również ceną. W takiej sytuacji najważniejszy jest stosunek jakości do ceny, czyli „value for money”. Ciągłe doskonalenie jakości i oferowanie innowacyjnych rozwiązań, wspieranych przez zaawansowane technologie, w atrakcyjnej cenie to dzisiaj warunek konieczny pozostawania konkurencyjnym. Kluczowe w tym procesie jest zarządzanie relacjami z klientami oraz ich doświadczeniem.

– Jaki wpływ ma kryzys na waszą działalność?
– Musimy starać się jeszcze bardziej, bo, wskutek spowolnienia gospodarczego, oczekiwania klientów rosną jeszcze bardziej – chcą oni otrzymywać więcej i lepiej za mniejsze pieniądze. Naszą odpowiedzią na taką tendencję jest „Dual strategy” – strategia, w ramach której podnosimy jakość, obniżając jednocześnie koszty. To trudne wyzwanie, ale możliwe do zrealizowania. Dzięki temu nasze przychody rosną regularnie o 20-25 proc. rocznie, podczas gdy rynek rośnie o 10-12 proc. rocznie, a nasz udział w polskim rynku rośnie i wynosi obecnie ok. 25 proc. Rosnący udział w rynku nie jest jednak dla nas głównym celem biznesowym, lecz partnerskie, długoterminowe i dochodowe relacje z naszymi klientami. Wciąż zatrudniamy też nowych pracowników w naszej centrali w Warszawie, których mamy obecnie przeszło 180. Dla Europ Assistance Polska pracuje również kilka tysięcy lokalnych partnerów-usługodawców, którzy dzięki nam osiągają znaczące przychody.

– A jak pan trafił do Europ Assistance?
– Jako młody człowiek marzyłem o karierze dyplomatycznej, ukończyłem specjalistyczne studia, podczas których nauczyłem się również posługiwać językiem francuskim, niemieckim i rosyjskim. Potem doszła jeszcze znajomość języka angielskiego, dzisiaj standard. Przez 3 lata pracowałem w Ministerstwie Współpracy Gospodarczej z Zagranicą. Nas­tępnie rozpocząłem fascynującą, 12-letnią przygodę z bankowością. Zaczynałem w Deutsche Bank AG we Frankfurcie nad Menem, gdzie podczas trzyletniego pobytu ukończyłem również specjalistyczne szkolenie bankowe. Po powrocie do Polski pełniłem funkcje managerskie w bankowości korporacyjnej, w grupach bankowych – WestLB, HypoVereinsbank i UniCredito. W 2005 roku zdecydowałem się przyjąć propozycję przejścia do Europ Assistance Polska i objęcia funkcji prezesa zarządu.

– Miał pan okazję zdobyć wielopłaszczyznowe przygotowanie i doświadczenia managerskie.
– Jeśli chodzi o edukację managerską, to szczególne znaczenie miało dla mnie szkolenie w Deutsche Bank AG, studia doktoranckie SGH i Advanced Management Program w IESE Business School w Barcelonie, wiodącej na świecie szkole biznesowej w dziedzinie zarządzania. Do Deutsche Bank AG w Niemczech trafiłem w 1992 roku, kiedy w naszym kraju niewiele jeszcze wiedzieliśmy  o międzynarodowych standardach bankowości i nowoczesnych technikach zarządzania. Było to więc dla mnie bardzo cenne doświadczenie. Wiele nauczyłem się też, oczywiście, później, pracując w Polsce w kolejnych instytucjach finansowych. Miałem też szczęście do swoich przełożonych, którzy byli świetnymi profesjonalistami i mentorami, ale również do podwładnych, którzy mnie wzbogacali i inspirowali.

– Wróćmy do Europ Assistance – jak wszystko to przełożyło się na pańskie działania w firmie?
– Swoją współpracę z Europ Assistance Polska rozpoczynałem 8 lat temu z ok. 25 pracownikami. Dziś jest ich przeszło siedem razy więcej. Przychody wzrosły w tym czasie prawie dziesięciokrotnie. Jesteśmy laureatami konkursów „Diamenty Forbesa” i „Gazele Biznesu”. To duża satysfakcja, tym bardziej że zostałem zaangażowany w chwili, gdy, jak się później dowiedziałem, rozważano możliwość zamknięcia polskiego oddziału. Powodem miał być brak perspektyw rozwoju rynku i firmy. Dziś polska spółka jest jedną z trzech najszybciej rozwijających się oraz najbardziej rentownych w Grupie Europ Assistance. Jest to jednak zasługa całego teamu w Polsce, bo manager bez zespołu nie istnieje.

– Wspomniał pan o tym, że wśród zadań Europ Assistance Polska jest edukacja rynku.
– Nazwałbym to raczej naszą lokalną misją. Rzeczywiście, w ostatnich latach byliśmy autorami wielu nowych inicjatyw rynkowych. I tak np. od 5 lat organizujemy corocznie konferencję – Forum Assistance. Podczas tego wydarzenia uznani eksperci branży bankowej i ubezpieczeniowej oraz przedstawiciele regulatorów rynku analizują aktualne wyz­wania rynku i wymieniają się doświadczeniami zarówno z Polski, jak i z zagranicy. Forum Assistance to konferencja na stałe wpisana w kalendarz imprez branży bankowo-ubezpieczeniowej. Omawiane podczas tego wydarzenia tematy, stanowią interesujące źródło informacji, a także inspiracji do kształtowania nowoczesnych produktów ubezpieczeniowych, przede wszystkim w bankach. Rozwiązania assistance dla instytucji finansowych, to nasza kluczowa kompetencja, w której jesteśmy liderem w Polsce. Dlatego od kilku lat partnerem merytorycznym naszego forum jest Związek Banków Polskich.

Stworzyliśmy również Zasady Dobrych Praktyk Assistance, w czym pomagali nam: Centrum Etyki Biznesu Akademii Leona Koźmińskiego, Związek Banków Polskich oraz przedstawiciele branży ubezpieczeniowej. Zasady te określają standardy jakościowe oraz reguły postępowania firmy assistance i relacje z interesariuszami – klientem indywidualnym, partnerem biznesowym, usługodawcami, konkurencją i mediami. Na firmach oferujących i realizujących usługi assistance spoczywa duża odpowiedzialność. Stworzenie Zasad Dobrych Praktyk postrzegamy nie tylko jako nasze zobowiązanie do ich przestrzegania, ale również jako nasz wkład w dalsze podnoszenie standardów rynkowych, ich upowszechnianie oraz wzmacnianie profesjonalnych i pełnych zaufania relacji z klientami i innymi uczestnikami polskiego rynku assistance. Kolejna nasza inicjatywa rynkowa, to przeprowadzane od czterech lat Ogólnopolskie Badanie Assistance, pierwsze i jedyne tak kompleksowe w Europie. Są też i inne inicjatywy. Wciąż też pracujemy nad nowymi, bo wierzymy, że rozwijają one nie tylko rynek assistance w Polsce oraz Europ Assistance Polska, ale także szczególne DNA firmy i współpracowników – DNA innowatora i lidera skoncentrowanego na potrzebach rynku i klientów.

– Jak zdefiniowałby pan składniki tak poważnego sukcesu?
– Mamy znakomity zespół, który cechuje ogromne zaangażowanie, motywacja i profesjonalizm. Sukces firmy jest możliwy tylko wtedy, gdy każdy wykonuje to, co do niego należy, bez względu na to, czy jest to księgowa, konsultant telefoniczny, handlowiec czy prezes. Moje zadanie polega głównie na inspirowaniu i wspieraniu moich współpracowników w realizacji zadań, ich rozwoju oraz strategicznej koordynacji działalności spółki. Bez tego nawet najlepsza strategia nie zagwarantuje sukcesu. Szef jest jak dyrygent – musi dbać o to, żeby odpowiedzialność za firmę była harmonijnie rozłożona na poszczególnych pracowników. Wystarczy kilka fałszywych nut, żeby popsuć cały efekt. Dlatego tak ważna jest odpowiedzialność i praca zespołowa.

Co lubi Ryszard Grzelak?

Zegarek – Omega Seamaster, który ceni za wszechstronną funkcjonalność, w tym wodoodporność
Ubrania – klasyczne, stonowane
Wypoczynek – szczególnie Azja – miejsca mało jeszcze odwiedzane przez turystów
Kuchnia – śródziemnomorska i azjatycka
Hobby – nurkowanie, podróże

Rozmowa z Alicją Wiecką, dyrektor zarządzającą SAS Institute Polska

– Od 20 lat nieprzerwanie zarządza pani polskim oddziałem SAS Institute, amerykańskiego dostawcy oprogramowania analitycznego dla biznesu. Czy to prawda, że na związane z tym uroczystości prezes korporacji przyleciał własnym samolotem z całym zarządem, co się nigdy wcześniej w historii firmy nie zdarzyło?
– Tak, to prawda. Gościliśmy wtedy piętnastoosobową delegację najwyższego kierownictwa firmy z prezesem i czterema wiceprezesami SAS Global na czele. Na oficjalnej gali dr James Goodnight powiedział, że jest tu m.in. dlatego, iż nasz oddział jest jednym z najlepszych w korporacji, jeśli nie najlepszym.

– Skąd taka adoracja?
– No cóż, w historii firmy polski oddział odegrał niebagatelną rolę, bo to właśnie dzięki nam korporacja wprowadziła do swojej oferty wiele innowacyjnych produktów oraz rozwiązań biznesowych. Już pierwsze kroki SAS w Polsce pos­tawiliśmy bardzo mocno, kreując zastosowania hurtowni danych w polskich firmach i instytucjach. Ich koncepcja była wówczas dopiero definiowana przez światowych ekspertów, a my od razu zaczęliśmy ją promować i wdrażać w Polsce! Byliśmy pierwszym oddziałem SAS w Europie, który skoncentrował na nich swoją ofertę, a rynek odpowiedział ogromnym zainteresowaniem. W efekcie potrzeby polskich klientów i doświadczenia z wdrożeń przyczyniły się w ogromnym stopniu do rozwoju technologii Business Intelligence na świecie. Kolejne pole innowacji rozwinęliśmy na bazie współpracy z użytkownikami biznesowymi. Wypracowaliśmy koncepcję i wdrożyliśmy w praktyce pionierską ofertę kompleksowych rozwiązań dla poszczególnych branż i obszarów biznesowych, które swym zakresem obejmowały oprogramowanie, modele danych i analiz, predefiniowane raporty, pakiet usług wdrożeniowych, doradztwo biznesowe i strategiczne oraz transfer wiedzy do klienta. Rozwiązania branżowe opracowane w Polsce stały się hitem wśród klientów SAS na całym świecie i zapoczątkowały ich wysyp dla różnych segmentów rynku. O sukcesie pomysłu polskiego oddziału świadczy fakt, że już przez ponad 10 lat stanowią one istotny trzon oferty SAS, będąc stale rozwijane i niez­miennie ciesząc się zainteresowaniem rynku.

– A jak to wygląda obecnie?
– Dziś, gdy wkraczamy w erę „Big Data”, potrzebne są rozwiązania Business Intelligence nowej generacji, zapewniające możliwość praktycznie natychmiastowego odpowiadania na stawiane pytania biznesowe oraz dostęp do złożonych symulacji i analiz działających w czasie rzeczywistym. SAS Polska, znów jako jeden z pierwszych, postawił na rozwiązania High Performance Analytics (HPA), które pozwalają na błyskawiczne wykorzystanie wartości biznesowej drzemiącej w dostępnych wolumenach danych. Te firmy, które pierwsze udostępnią swoim pracownikom rozwiązania HPA, zdystansują konkurencję na lata.

– SAS Institute jest znany z tego, że od powstania w 1976 r. nieprzerwanie zwiększa swoje przychody. W 2011 r. wyniosły one 2,7 mld dol., co oznacza wzrost o 12 proc. w stosunku do roku poprzedniego. Czy polski oddział może się pochwalić podobną dynamiką wzrostu?
– Tak. Od rozpoczęcia działalności w 1992 roku tylko raz nie udało się nam poprawić przychodów z roku poprzedniego. A w okresie ostatnich 5 lat corocznie odnotowujemy dwucyfrowy wzrost! Analityka cieszy się coraz większym zainteresowaniem klientów, a dobre narzędzia, takie jak nasze, pomagają im w podejmowaniu optymalnych decyzji. Co więcej, my nie tylko wiemy, jak działa sama technologia, ale też jak funkcjonuje biznes klienta. Połączenie tych kompetencji w jednym zespole uważam za jeden ze swoich najważniejszych sukcesów na stanowisku szefa polskiego oddziału SAS. Niektórzy z naszych klientów nawet czasami żartują, że znamy ich biznes lepiej od nich samych.

– Z wykształcenia jest pani informatykiem. Jak więc udało się pani stworzyć tak świetnie prosperujący oddział?
– Od początku swojej zawodowej kariery szukałam nowych wyzwań. Tak było, gdy w ramach praktyk studenckich wyjechałam w 1987 r. do USA, by podjąć pracę jako programistka w firmie Quintiles, specjalizującej się w obróbce danych klinicznych. Chociaż programowałam w narzędziach SAS, z którymi nie miałam wcześniej nigdy do czynienia, po trzech miesiącach otrzymałam propozycję pracy w Wielkiej Brytanii, gdzie w nowo otwieranym oddziale firmy odpowiadałam za budowę i rozwój zespołu programistów. Po zmianach w Polsce na początku lat 90. postanowiłam wrócić do kraju. Zgłosiłam się do europejskiej centrali SAS z propozycją, że jeśli będą otwierać biuro w Polsce, to ja bardzo chętnie pokieruję działem wsparcia. SAS odpowiedział natychmiast propozycją założenia przedstawicielstwa w Polsce. Niezbyt mi ta rola odpowiadała, ale postanowiłam spróbować.

– I wtedy zapewne pomyślała pani, że warto skończyć studia MBA?
– Ależ skąd, MBA nie mam do dziś! W zakresie zarządzania jestem samoukiem, a z korporacyjnych szkoleń zaliczyłam jedynie te handlowe. Sprzedaż od samego początku szła mi dobrze. Właściwie kolejne lata udowadniały, że mam intuicję biznesową, wyczuwam potrzeby klientów i przyszłościowe trendy rynkowe. Ogromne znaczenie miał też model współpracy, jaki zaproponowałam zarówno klientom, jak i zespołowi. Wygrywaliśmy dzięki naszej wiedzy i zaangażowaniu, każdy klient miał gwarancję najlepszego wsparcia i wymiernych efektów. Dlatego już na starcie zaufały nam największe firmy i instytucje w naszym kraju: Narodowy Bank Polski, BRE Bank, PZU, Telekomunikacja Polska, PTK Centertel… Praktycznie wszystkie organizacje, które budowały wówczas hurtownie danych, realizowały je w oparciu o naszą technologię i know-how. Wypracowane wtedy standardy i kultura pracy stały się fundamentem naszego stałego sukcesu na rynku. Dzięki innowacyjnej i solidnej marce zgromadziliśmy wśród naszych użytkowników społeczność dynamicznych, otwartych i mądrych ludzi.

– Budowa hurtowni danych w tamtych czasach napotykała jednak na nie lada wyzwania. Wam chyba też nie szło wtedy jak z płatka?
– Wręcz przeciwnie! Chociaż z badań Gartnera wynikało, że 80 proc. wdrożeń hurtowni danych na świecie kończy się fias­kiem, my, w Polsce, z sukcesem realizowaliśmy jedno wdrożenie za drugim. Podczas, gdy większość dostawców technologii IT nastawiała się głównie na to, żeby przy realizacji wdrożenia klient wykupił jak najwięcej godzin pracy konsultantów, SAS starał się poprzez szkolenia i transfer wiedzy, jak najszybciej usamodzielnić użytkowników. Klienci doceniają to do dziś. Przez te 20 lat zaledwie kilku z nich zrezygnowało z naszych usług, a aż 2/3 spośród wszystkich regularnie co roku dokupuje nowe produkty.

– Z czasem hurtownie danych stały się jednak na tyle popularne, że trzeba było szukać nowych sposobów rozwoju biznesu. Skąd brała pani wtedy nowe pomysły? Z centrali?
– Centrali do tego nie mieszałam, od samego początku starając się zapewnić sobie i swojemu oddziałowi tyle niezależności, ile się dało. Samodzielnie podjęłam decyzję, by rozbudować standardową ofertę produktową o rozwiązania dostosowane do potrzeb biznesowych poszczególnych branż i wesprzeć ją kompleksowymi usługami doradczymi. Gdy nowy model działania zaczął przynosić korzyści finansowe, zostaliśmy uznani za prekursora innowacyjnej oferty i reorganizacji modelu biznesowego. Wkrótce uruchomiliśmy dział R&D rozwiązań biznesowych dla sektora telekomunikacyjnego. Zaproponowane przez nas rozwiązania były na tyle skuteczne, że w ciągu kilku miesięcy weszły na rynek europejski, a w ciągu roku – globalny. W Polsce powstało Światowe Centrum Kompetencyjne SAS w zakresie rozwiązań analitycznych w obszarze Customer Intelligence. Dzięki własnym pomys­łom i inicjatywie staliśmy się nagle strategicznym ośrodkiem rozwoju produktów i kompetencji dla korporacji, która na świecie zatrudnia 13 tys. osób i współpracuje z 60 tys. firm.

– A które ze zrealizowanych projektów uważa pani za najbardziej spektakularne?
– Najbardziej imponują projekty dla sektora publicznego, które pomagają zmieniać Polskę w nowoczesny kraj. Jednym z najnowszych przykładów jest wsparcie GUS w przeprowadzeniu Narodowego Spisu Powszechnego, gdzie na platformie SAS po raz pierwszy w historii kraju udało się oczyścić i zintegrować dane z praktycznie wszystkich dostępnych rejestrów publicznych. Wykorzystanie tych danych na potrzeby spisu pozwoliło znacznie zredukować liczbę pytań i informacji wymaganych w formularzach spisowych. Dzięki temu liczba rachmistrzów zmalała do 18 tys. ze 180 tys. w 2002 r., formularz spisowy zyskał prostą formę, która była możliwa do implementacji na rejestratorach elektronicznych zamiast arkuszy papierowych, a uporządkowanie rejestrów państwowych pozwoliło na uzyskanie informacji dotychczas niedostępnych w poprzednich spisach. W rezultacie obniżono koszty całkowite przedsięwzięcia o 40 proc., a w perspektywie długofalowej GUS pozyskał uniwersalną platformę analityczno-informacyjną do realizacji wszelkich badań statystycznych. Dzięki narzędziom SAS, GUS jest w stanie czyścić i integrować dane gromadzone w rejestrach publicznych i innych źródłach i wykorzystywać je w analizach. Z kolei dla Ubezpieczeniowego Funduszu Gwarancyjnego zaprojektowaliśmy System do Zapytań o Historię Szkód i Przebieg Ubezpieczenia OC oraz AC, który umożliwia towarzystwom ubezpieczeniowym szybkie sprawdzenie, w ilu wypadkach uczestniczył właściciel pojazdu i uwzględnienie tych informacji przy kalkulacji jego nowej składki za OC czy AC. O skali zainteresowania nowym systemem świadczy fakt, że przed jego wdrożeniem liczba zapytań kierowanych do Ośrodka Informacji UFG przez zakłady ubezpieczeń wynosiła ok. 17 tys. rocznie, a w ciągu pierwszych 9 miesięcy po jego wdrożeniu – 2,5 mln.

– Tak wielkie sukcesy nie byłyby możliwe bez odpowiednich zasobów kadrowych. Jaki ma pani sposób na ich pozyskiwanie?
– Podstawowy trzon firmy jest oparty na długoletnich pracownikach, którzy są z nami nie tyle dlatego, że mamy atrakcyjną ofertę rynkową i dobry pomysł na rozwój biznesu, ale przede wszystkim z powodu unikalnej samodzielności, możliwości samorealizacji, wzrostu kompetencji i doskonałego zespołu współpracowników. W tegorocznym badaniu, przeprowadzonym przez Great Place to Work Institute, aż 90 proc. pracowników stwierdziło, że SAS jest wspaniałym miejscem pracy. Bliska współpraca z wydziałami informatyki wyższych uczelni oraz Akademia Młodych Talentów (AMT), którą powołaliśmy kilkanaście lat temu, zaowocowała tym, że studenci umieszczają nas w gronie najbardziej atrakcyjnych miejsc pracy w branży IT. Do Akademii dostać się nie jest łatwo, ale ci, którym to się uda, to najlepsi z najlepszych, którzy mogą potem realizować się u nas zawodowo przez lata. Obecnie większość managerów SAS Polska to nasi wychowankowie – absolwenci AMT.

– Pani kariera to świetny temat na książkę. Czy kiedykolwiek próbowała pani skonfrontować swoje metody z pracy z literaturą na temat zarządzania?
– Trochę więcej czasu dla siebie mam dopiero od niedawna, i gdy zaczęłam się interesować coachingiem i psychologią biznesu, ze zdumieniem odkryłam, że to, co przez lata wdrażałam w polskim oddziale, to jest właśnie to, co proponują w swoich książkach najwięksi specjaliści od zarządzania. Nie oznacza to jednak, że z ich tezami zgadzam się w 100 proc. Często zdarza mi się polemizować. Mam niesłychanie silne przekonanie o swojej wiedzy i doświadczeniu we współpracy z ludźmi, a przecież na tym właśnie polega „zarządzanie”. Czasem zastanawiam się, jak najlepiej wykorzystać zgromadzony bagaż doświadczeń i podzielić się swoją wiedzą z innymi. Ale czy to materiał na książkę? Kto wie…

– Wnioskuję stąd, że raczej nie ma pani ochoty na zmianę pracy?
– Nie, bo gdzie znajdę drugą firmę, która da mi tak dużą samodzielność, zaakceptuje moje podejście do prowadzania biznesu i zarządzania ludźmi, pozwoli działać według moich zasad? Prawie wcale nie raportuję, nikt mnie z centrali nie pogania i nie denerwuje, a ja z kolei nie indaguję ich, co mam robić, bo nie boję się podejmowania trudnych decyzji, chociaż zawsze staram się być w zgodzie z korporacyjnymi standardami. Wielokrotnie proponowano mi awans w strukturach pionowych SAS, ale to mnie w ogóle nie interesuje. Na swoim czuję się najlepiej. Nie sposób też nie wspomnieć o drugim aspekcie. Nasza firma niezmiennie wygrywa w rankingach pracodawców – w tym roku SAS, według GPTW, jest numerem 1 na liście najlepszych na świecie.

Co lubi ALICJA WIECKA?

MODA – nie ulega modom, ceni klasykę i pomysły młodych projektantów
KUCHNIA – zdrowe jedzenie i wszystkie kuchnie świata, ale dla przyjaciół najlepiej umie przygotować dania tajskie, meksykańskie i japońskie
WYPOCZYNEK – każdą wolną chwilę spędza na łonie natury. Podróżując po świecie wybiera nowe, nieznane miejsca
HOBBY – medycyna chińska i naturalna, zwiedzanie świata, muzyka. Poza tym sport i taniec (latino, zumba, nowoczesny). Ukochany obraz w muzeum to „Słońce majowe” Józefa Mehoffera i „Imieniny Babuni” Olgi Boznańskiej. Książka, która ostatnio zrobiła na niej największe wrażenie to „Tysiąc Wspaniałych Słońc” Khaleda Hosseini