Rozmowa z Grzegorzem Zalewskim, Prezesem Renault Polska

– Jeden z najwyżej notowanych managerów na świecie – Carlos Ghosn, prezes Renault-Nissan Alliance – ma podobno obsesję na punkcie jakości.
– Rozszerzyłbym to twierdzenie: dla nas wszystkich jakość to sprawa najwyższej wagi. Jestem przekonany, że zarówno Renault, jak i Nissan mogą dziś wyznaczać standardy w tej dziedzinie. Znakomicie rozumiemy, jak ważne jest to dla naszego koncernu. Na wielki sukces modelu Renault 19 czy też pierwszego Clio miał wpływ nie tylko znakomity design, przysłowiowa francuska wygoda, ale przede wszystkim bezawaryjność. Od kilku lat nasi dilerzy żartobliwie narzekają: „Nie dajecie nam zarobić na naprawach gwarancyjnych”. Trudno o lepszą rekomendację. Nie boimy się konkurencji, która proponuje wydłużone okresy gwarancji – również proponujemy atrakcyjne warunki.

– Słowem, firma wyciągnęła wnioski z przykrego doświadczenia z awaryjną Laguną drugiej generacji… Jako użytkownik Mégane Coupé-Cabriolet, w którym od ponad dwóch lat nic się nie zepsuło, skłonny jestem się z tym zgodzić.
– Dziękuję za tę opinię. To, co mówią na nasz temat użytkownicy naszych samochodów, jest dla nas szczególnie istotne. Przywiązujemy wielką wagę do poziomu satysfakcji klientów. Staramy się, żeby wszystkie naprawy były przeprowadzane w ekspresowym tempie, oferujemy auta zastępcze. Zdajemy sobie sprawę z tego, jak ważna jest wierność użytkowników, którzy od wielu lat zawsze wybierają Renault. W badaniu obsługi klientów, przeprowadzonym przez TNS OBOP, zajęliśmy pierwsze miejsce, w teście magazynu „Auto Świat” – czwarte. Nie zapominamy również o tym, jak ważne są dla klientów warunki zakupu samochodu. Proponujemy własne rozwiązania we współpracy z  RCI Banque – myśląc nie tylko o oprocentowaniu. Staramy się być elastyczni i reagować na sugestie klientów. Nierzadko osoby kupujące auta w ramach ofert 50/50, umożliwiających zapłacenie połowy ceny po roku, proszą o rozłożenie pozostałej kwoty na 2-3 lata. Co więcej – proponujemy, by rata uwzględniała opłatę za przeglądy, opony zimowe, itp.

– Na czym polega wspólna polityka grupy Renault-Nissan?
– Obie marki występują zawsze oddzielnie, w pewnym zakresie nawet konkurują. Powiem żartem: kiedy w zespole fabrycznym wyścigów F1 występuje kilku kierowców – każdy chce zająć pierwsze miejsce. Podobnie jest w naszym przypadku. Korzystamy nawzajem z know-how, ale każda marka sama musi pracować na swój sukces. To, jak się uzupełniamy widać na mapie świata – Nissan jest obecny od lat w Japonii, USA i Chinach. Dla Renault najważniejszym rynkiem zbytu jest Francja, kolejne to Brazylia i Rosja. Współpracujemy też z innymi producentami, przede wszystkim z Mercedesem, dla którego w swojej fabryce w Maubeuge produkujemy model Citan – na bazie Kangoo. Na marginesie warto zauważyć, że bez trudu spełniamy kryteria jakości wyznaczone przez niemiecki koncern…

– A jak pozycjonujecie markę Dacia?
– To bardziej skomplikowana sprawa. Grupa Renault obejmuje trzy marki: Renault, Dacię i Samsung. Renault ma też pakiet udziałów w olbrzymiej rosyjskiej fabryce AvtoVAZ, która korzys­ta ze swojego brandu. Samochody znane w Polsce jako Dacia są produkowane w 9 fabrykach na całym świecie. Auta z logo Dacii sprzedajemy tylko w Unii Europejskiej i Afryce Północnej. W Azji, Ameryce Południowej i wielu innych krajach modele Duster i Logan oferujemy pod marką Renault. Dzieje się tak tylko i wyłącznie ze względów marketingowych. Stwierdziliśmy, że nie należy na nowe rynki wprowadzać naszych dwóch marek, bo spowodowałoby to niepotrzebne zamieszanie.

– Wiele mówi się o wielkim sukcesie Dacii w naszym kraju.
– I słusznie. W Polsce w ubiegłym roku zanotowaliśmy wzrost na poziomie 87 proc., zdobywając 3,3 proc. udziałów w rynku. Dacia to – zgodnie ze sloganem reklamowym – naprawdę „smart buy”. Za relatywnie niewielkie kwoty można kupić auta doskonale spełniające potrzeby średniozamożnego, rozsądnego klienta. Oferujemy dziś atrakcyjne nowe modele: Duster, Logan czy też Sandero Stepway. Muszę dodać, że w przypadku marki Dacia, wielka inwestycja w rumuńską fabrykę przełożyła się na jakość samochodów. Istotnym argumentem prozakupowym jest, rzecz jasna, cena: Dacię Sandero można kupić za 29,9 tys. zł, a Renault Clio za 40,9 tys. zł.

– Czy nie obawia się pan wewnętrznej konkurencji?
– O zakupie Dacii decydują względy czysto praktyczne. Renault to auto dla tych, którzy zwracają uwagę na design, wygodę, staranne wykończenie wnętrza. Biorąc pod uwagę fakt, że w przypadku Renault oferujemy – poza Clio – modele sprzed kilku lat, nie mamy powodów do narzekania na poziom sprzedaży. Wielkie nadzieje wiążę z premierami, które pojawią się w tym roku. W salonach są już nowe Clio Grandtour, nowy Fluence, Mégane Coupé-Cabriolet w serii limitowanej Floride, czekamy na uterenowionego Scenica XMod i nadzwyczaj udany SUV Capture.

– Jak Renault zakończył rok ubiegły?
– Licząc łączną sprzedaż Renault i Dacii (samochody osobowe i dostawcze) – nasz udział w krajowym rynku uplasował się na poziomie. 9,1 proc., co oznaczało wzrost o 0,6 punktu procentowego. Do sukcesu – obok znakomitej sprzedaży Dacii – przyczyniła się nasza polityka w dziedzinie aut dos­tawczych. Od wielu lat specjalizujemy się w pojazdach modyfikowanych pod kątem indywidualnych potrzeb klientów. Współpracujemy z siecią 22 polskich firm, które wykonują zabudowy spełniające normy Renault. Wszystkie te auta mają homologację. Zdarza się, że zmodyfikowane auto jest pięciokrotnie droższe od standardowego – decyduje o tym cena wyposażenia, jak np. w przypadku pojazdów dla telekomunikacji. Jesteśmy w stanie realizować najróżniejsze zlecenia. Klienci zamawiali np. samochody dla straży pożarnej, do transportu koni, a nawet ruchomy piec do pizzy, itp.

– Renault kojarzy się z elegancją, a pan mówi o zaletach aut przez­naczonych do ciężkiej pracy.
– Sprzedaż dla firm zawsze była jednym z naszych priorytetów. Specjalnie dla tej grupy klientów stworzyliśmy program Renault Pro+, będący odpowiedzią na potrzeby firm – zarówno dużych, średnich, jak i małych. Naszych 16 stacji Pro+ ma szczególnie dużo zleceń w weekendy – gdy ciężko pracujące przez cały tydzień samochody można odstawić do serwisu. Poza tym, zgodnie z potrzebami klientów zapewniamy zastępcze auta dostawcze.

– Wygląda na to, że waszą kolejną specjalnością będą samochody o napędzie elektrycznym. Ostatnio miałem okazję jeździć Renault ZOE po Lizbonie.
– Jestem zakochany w ZOE. Jest to auto piękne i nowoczesne, a jednocześnie eleganckie. Prezentuje komfort porównywalny z Clio. Ma wszystkie zalety pojazdu miejskiego. Jest niewielkie i łatwo je zaparkować, a jednocześnie ma obszerne wnętrze i spory bagażnik. Po całkowitym naładowaniu jest w stanie przejechać 200 kilometrów. A w dodatku – w związku z tym, że było od podstaw projektowane jako auto elektryczne – jest pozbawione wad innych tego rodzaju konstrukcji. Akumulatory rozmieszczono w taki sposób, że nie ograniczają powierzchni bagażnika. Wielką zaletę stanowi możliwość szybkiego ładowania – z odpowiednio mocnego terminala zaledwie w ciągu 30 minut. Sam zwykle tracę na stacji benzynowej 15-20 minut, tak więc ekspresowe ładowanie można porównać z klasycznym tankowaniem paliwa. Niedawno usłyszałem opinię, że ZOE jest jak oryginalny gadżet podkreślający osobowość właściciela. Trudno się z tym nie zgodzić.

– Masowa produkcja ZOE to odważna decyzja – jeżeli rynek zaakceptuje ten pomysł, powstanie wyraźny podział na auta miejskie oraz przeznaczone do długiej podróży. Muszę przyznać, że to atrakcyjna wizja.
– Nie tylko z punktu widzenia potencjalnych użytkowników, ale też w kontekście przyszłej organizacji ruchu w centrach miast. Wspólnie z Nissanem wypełniamy lukę rynkową, więc jestem przekonany, że musimy odnieść sukces także w tej dziedzinie. Premierę ZOE poprzedziło wprowadzenie elektrycznego Fluence i Kangoo. Były to również udane konstrukcje, bazowały jednak na istniejących modelach. ZOE to prawdziwa rewolucja. W tym roku na polskim rynku pojawi się także Twizy.

– Renault to jedna z nielicznych firm, z którą pracownicy wiążą całą swoją karierę zawodową. Ma to wpływ na sposób zarządzania.
– Stabilność kadry, to jeden z kluczowych elementów sukcesu firmy. Pracując wspólnie przez długie lata, musimy stosować wysokie kryteria etyczne. Nie ma u nas miejsca na nieuczciwość i nielojalność. W cenie jest natomiast kreatywność i zaangażowanie.

Co lubi Grzegorz Zalewski?

Zegarki – sportowe
PIÓRA – Waterman
Ubrania – zczególnie ceni wygodny casual. Ulubione marki: Camel, Quiksilver, North Face
Wypoczynek – we własnym domu nad jeziorem na Mazurach. Za granicą – na południu Europy, zwłaszcza w Chorwacji, ale z pokładu jachtu
Kuchnia – ostatnio kupuje tylko produkty bez tzw. substancji uszlachetniających i konserwantów. Piecze chleb żytni na prawdziwym zakwasie. Bardzo lubi ryby i owoce morza
Restauracja – Atelier Amaro i Amber Room w Warszawie
Samochód – Renault Espace
Hobby – żeglarstwo (ma własny katamaran), jazda na rowerze, narciarstwo.  Niedawno uprawiał narciarski freeride w Kaszmirze

Rozmowa z Markiem Czeredysem, przewodniczącym rady nadzorczej Arcus SA

– Należy pan do grupy przedsiębiorców, którzy kształtowali polski biznes po przemianie ustrojowej 1989 roku. Zamiast spocząć na laurach, niestrudzenie podejmuje pan nowe wyzwania…
– Chyba mnie pan trochę przecenia. Obecnie Arcusem zarządza mój syn – Michał. Świetnie się sprawdza jako prezes, znacznie lepiej niż managerowie, którzy zarządzali spółką przed nim. Pomagają mu w tym na pewno predyspozycje, kierunkowe wykształcenie, a także kilkunastoletnie doświadczenie w kierowaniu Arcusem, które starałem się mu przekazać. Czynnikiem dopingującym go do działania na pewno jest świadomość kontynuacji przedsięwzięcia, które wyrosło z rodzinnego biznesu.

Obserwuję działania Michała z pozycji przewodniczącego rady nadzorczej i muszę stwierdzić, że choć nie zawsze się z nim zgadzam, to jednak akceptuję jego decyzje. Co z tego, że ja być może wybrałbym inną drogę dochodzenia do celu – ważne są efekty. A w przypadku Michała są one imponujące. Zaliczam do nich m.in. efektywną restrukturyzację spółki, która w chwili objęcia przez niego stanowiska prezesa przynosiła stratę, a po roku od rozpoczęcia zmian przyniosła zysk. Cieszy mnie, że również drugi z moich synów – Rafał – znalazł swoje miejsce w biznesie. Z jednej strony – jako sprawny prawnik – aktywnie współpracuje z bratem, a jednocześnie sprawuje nadzór właścicielski nad spółką Polmag – odlewnią pracującą w nowoczesnej technologii ciekłego magnezu. Podobnie jak moi synowie, nie umiem wyobrazić sobie życia bez pracy – w związku z czym rzeczywiście angażuję się w nowe przedsięwzięcia.

– Zanim pan o nich opowie, proszę przypomnieć, jak zaczęła się pańska przygoda z biznesem.
– Mój przykład potwierdza tezę, że predyspozycje ważniejsze są niż wyuczony zawód. Studiowałem w latach 70. Ukończyłem weterynarię i bardzo poważnie traktowałem wyzwania, jakie stanęły przede mną. Podjąłem pracę w lecznicy w Radzyminie i pomagałem – jak bohater pamiętnego serialu – zwierzętom dużym i małym. Koniec lat 80. był czasem rozczarowań – zamiast skupić się na tym, co stanowi sedno zawodu lekarza weterynarii, borykałem się z dziesiątkami problemów, które uniemożliwiały mi odpowiedzialne i efektywne wykonywanie pracy. Brakowało dosłownie wszystkiego, w tym leków, benzyny, a także podstawowych narzędzi. W 1987 roku razem z trzema kolegami założyliśmy ARCUS Sp. z o.o. Zaczęliśmy sprowadzać sprzęt do analityki medycznej. Wkrótce potem wpadłem na pomysł, żeby rozszerzyć działalność o urządzenia biurowe. Od początku współpracowaliśmy ze światowymi liderami rynku przetwarzania dokumentów. Rzecz jasna, ich produkty były droższe, ale gwarantowały znakomitą jakość, a tym samym satysfakcję klientów. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, wiem, że łącznie ze zrozumieniem potrzeb klienta są one kluczowym elementem sukcesu. To credo działalności zarówno Arcusa moich czasów, jak i giełdowej, nowoczesnej i innowacyjnej spółki zarządzanej przez mojego syna.

– Z jaką firmą nawiązał pan najpierw współpracę?
– Przez pięć lat byłem polskim dystrybutorem Rank Xerox. Udało mi się nawet osiągnąć status „platynowego dealera”, największego w naszej części Europy. Kolejnymi partnerami była Toshiba, firma Schleicher, specjalizująca się w niszczarkach dokumentów, i Pitney Bowes – lider rynku systemów kopertujących. To jednak nie wyczerpuje listy partnerów… Istotnym wydarzeniem w historii Arcusa był rok 1997 i nawiązanie współpracy z japońskim producentem drukarek – koncernem Kyocera, którego przedstawicielem w Polsce jesteśmy do dziś. Warto wspomnieć, że dzięki przejęciu Mity, koncern wyspecjalizował się nie tylko w druku, ale też w kopiowaniu, a urządzenia wielofunkcyjne i drukarki Kyocera Mita podbiły świat. Przede wszystkim, dzięki nadzwyczajnej efektywności i trwałości, cechom, które są coraz rzadsze w epoce szybkiej rotacji tanich urządzeń informatycznych.  Od początku uświadamialiśmy klientów, że to nie cena jest najważniejszym kryterium przy zakupie drukarki, ale koszt wydruku jednej strony.

– Czy ARCUS zajmuje się wyłącznie dystrybucją urządzeń?
– Obecnie stawiamy nie tylko na sprzedaż, ale od kilku lat rozwijamy zaawansowane i innowacyjne usługi, czyli outsourcing wydruków, oferowany jako ARCUS Kyocera MDS. Jest to forma bardziej opłacalna zarówno dla nas, jak i dla klientów. Po co kupować kosztowny sprzęt, skoro można zapłacić tylko za tyle kartek, ile się wydrukuje, a co równie ważne – nie martwić się wymianą tonerów, itp. Dla nas oznacza to ciągłą gotowość serwisową. Kiedyś robiły to specjalistyczne zespoły Arcusa. Prowadziło to do takich absurdów, jak podróże serwisantów z poznańskiego oddziału do np. Szczecina… Dziś w dużej mierze korzystamy z pomocy naszych autoryzowanych partnerów. Mamy ich w Polsce 30. W efekcie nasi partnerzy zarabiają, a my zredukowaliśmy koszty. Nasz kontakt z klientem zaczyna się zwykle od specjalistycznego audytu, w ramach którego określamy rzeczywiste potrzeby i docelowy koszt drukowania i kopiowania. Obecnie połowa z odbiorców decyduje się na proponowane przez nas rozwiązanie, które – jak wspomniałem wcześniej – jest korzystniejsze niż zakup urządzeń.

– Jak wyglądały początki Arcusa, który od dwóch lat jest notowany na GPW?
– Podobnie jak większości dużych firm – zaczynaliśmy działalność od jednego pokoju. Razem ze wspólnikami najchętniej spotykaliśmy się jednak… w parku przy ul. Filtrowej w Warszawie. Pamiętam, że często kłóciliśmy się o przyszłość firmy, nigdy jednak o pieniądze. Każdy z nas miał dziesiątki pomysłów, nic więc dziwnego, że w końcu każdy postanowił pójść swoją drogą. Ja skoncentrowałem się na branży druku i kopiowania. Z czasem poszerzyłem działalność o kolejne obszary, tworząc konsorcjum ośmiu firm.

– Dlaczego zdecydował się pan na wejście na parkiet?
– To naturalna droga rozwoju biznesu. Poza tym, nasłuchałem się mnóstwo o tym, że „spojrzenie właścicielskie” ogranicza rozwój. W związku z tym postanowiłem przestać być hamulcowym swojego biznesu… Tym bardziej, że – jak mi się wówczas wydawało – przekroczyłem pewien próg zmęczenia. Życie pokazało, że teorie rzadko sprawdzają się w praktyce i najlepiej sprawdza się stara zasada, że pańskie oko konia tuczy. Zarządzany przez mojego syna ARCUS okazał się odporny na kryzys. Powiem żartem – czasem trochę jestem zazdrosny o to, że Michał, dysponując wiedzą, szerokimi horyzontami i ciekawymi wizjami, forsuje własne rozwiązania, ale przecież na tym polega zmiana pokoleniowa.

– Na czym koncentruje się pan dzisiaj?
– Widzę wielką szansę dla spółki T-matic Systems, specjalizującej się w inteligentnych sieciach. Polskę czeka w tej dziedzinie duża rewolucyjna zmiana, a my od 5 lat budujemy kompetencje i rozwijamy rozwiązania w tym zakresie. Nasza oferta – zgodnie z wyznawaną przeze mnie i mojego syna zasadą – dotyczy wysokiej klasy urządzeń. Wierzę, że to słuszny wybór. Nigdy nie zapominam zdania mojego dziadka, który powtarzał: „Jestem za biedny, żeby tanio kupować”. Dominująca na polskim rynku reguła – duży obrót, szybki i jednorazowy zysk – jest dla mnie nie do przyjęcia. Obecnie T-matic generuje obroty cztery razy mniejsze niż ARCUS, ale to dopiero początek…

– Słowem, sukces za sukcesem. Czy są rzeczy, z których nie jest pan zadowolony?
– Niechętnie o tym mówię, ale cóż… Kilka lat temu w dobrej wierze kupiłem od Agencji Mienia Wojskowego teren, na którym planowałem zbudować bardzo potrzebne Warszawie nowoczesne centrum konferencyjne z prawdziwego zdarzenia. Na wzór wielu kompleksów amerykańskich i europejskich. Po sfinalizowaniu transakcji i otrzymaniu pozwoleń okazało się, że moja inwestycja ma wielu prominentnych przeciwników. Władze miasta wyciągnęły przeciwko mnie armaty twierdząc, że planuję zabudować fragment Pól Mokotowskich stanowiących teren rekreacyjny. Teren, który obecnie zajmuje ok. 60 ha, z ponad 200 ha w okresie międzywojennym. Zaproponowałem więc, że zamienię mój grunt na inny. Nic z tego – urzędnicy zablokowali umowę wbrew opiniom kolejnych instancji odwoławczych. Dla mnie, jako obywatela, przykry jest fakt, że w demokratycznym kraju należącym do Unii Europejskiej nie respektuje się przepisów prawa oraz zasad zdrowego rozsądku. Blokuje się jednocześnie innowacyjne przedsięwzięcia tak potrzebne naszemu miastu, projekty mogące wpłynąć na rozwój Warszawy i wzrost jej znaczenia na arenie międzynarodowej.

– Będąc managerem przez ćwierć wieku, zgromadził pan szereg doświadczeń.
– Lubię pracować z zadowolonymi ludźmi. Przez 10 lat byłem lekarzem weterynarii, i tak jak wspomniałem wcześniej, pod koniec lat 80. to pogarszające się warunki pracy nie pozwalały mi wykonywać zawodu w sposób odpowiedzialny i osiągać satysfakcji z podejmowanych działań. Nigdy nie zapomniałem o tym prowadząc własną firmę. Na satysfakcję w miejscu pracy składa się szereg elementów: efekty pracy, uznanie szefa, poczucie bezpieczeństwa, ale też świadomość odpowiednio wykorzystanych kwalifikacji. Doceniają to na pewno pracownicy Arcusa, wśród których są osoby pracujące w niej od kilkunastu lat. Jako szef przestrzegam podstawowej zasady – zawsze więcej wymagam od siebie, niż od swoich współpracowników.

– A czym trzeba zawinić, żeby usłyszeć od pana: już u mnie nie pracujesz?
– Nie toleruję świadomej działalności na szkodę firmy. Bywa, że ktoś popełni błąd w dobrej wierze. I to jestem w stanie zrozumieć. Często powtarzam współpracownikom, że musimy być zawsze gotowi do reagowania na oczekiwania klientów. Niejednokrotnie sam musiałem modyfikować ważne plany, także rodzinne, gdy wymagał tego interes firmy.

Co lubi Marek Czeredys?

ZEGARKI – Patek Philippe
UBRANIA – preferuje styl casual. Najchętniej ubiera się w dżinsy i marynarki Brioni lub Cerutti oraz buty Moreschi i Bruno Magli. Ostatnio rzadko nosi krawaty, choć ma bardzo liczną ich kolekcję
WYPOCZYNEK – w ciepłych krajach. Lubi Malediwy, Tajlandię, ale też Afrykę – zwłaszcza Zimbabwe, Botswanę i Namibię
KUCHNIA – śródziemnomorska. Czasem sam gotuje dla przyjaciół, głównie dania z ryb i owoców morza, choć mogą to być także dobre steki
RESTAURACJA – poleca resort Vila Joya w Portugalii i wspaniałe restauracje w Japonii
SAMOCHÓD – Bentley
HOBBY – golf, narty, nordic walking, który uprawia codziennie. Kiedyś często grał w tenisa. Jest miłośnikiem wina i whisky

Rozmowa z Piotrem Wawrzeńskim, prezesem Radia dla Ciebie

– Mając 28 lat wygrał pan konkurs na prezesa publicznej rozgłośni. To ewenement.
– Pomimo młodego wieku nie jestem nowicjuszem w branży. Pracuję jako dziennikarz już od 10 lat, a od 4 lat jestem wykładowcą na wydziale dziennikarstwa. Poza tym mój przykład nie jest odosobniony. Kamil Durczok został dyrektorem radia w Katowicach w wieku 24 lat.

– Zaczynał pan w Lublinie.
– Przez pewien czas łączyłem obowiązki wykładowcy akademickiego z pracą dziennikarską. I tak  zostało do dziś, chodź praca w radiu dominuje. Pomimo nawału obowiązków, piszę doktorat na temat prawnych regulacji rynku audiowizualnego.

– Jak zaczęła się pańska kariera na kierowniczych stanowiskach?
– W 2001 roku otrzymałem nagrodę Stowarzyszenia Dziennikarzy Polskich za materiały w „Kurierze Lubelskim”. Był to „Indeks dla aktywnych”, czyli trzyletnie stypendium w Wyższej Szkole Dziennikarskiej im. M. Wańkowicza. W takcie studiów na Wydziale Prawa i Administracji UMCS nie traciłem czasu. Udało mi się zdobyć prestiżową nagrodę Wysokiego Komisarza Narodów Zjednoczonych za reportaż o uchodźcach, wydawałem w Lublinie studencką gazetę. Pracowałem w lokalnej telewizji. Prowadziłem szkolenia z zakresu media relations, marketingu politycznego oraz kursy dla osób planujących założyć własną działalność gospodarczą. W 2006r.  po zdaniu egzaminu w Ministerstwie Skarbu Państwa zostałem członkiem Rady Nadzorczej Radia Lublin. Rok później trafiłem do Rady Nadzorczej TVP.

– Było to głośno komentowane w mediach, tym bardziej, że pańską kandydaturę zgłosił Tomasz Borysiuk, dziennikarz kojarzony z Samoobroną.
– Z przerażeniem czytałem, co wtedy o mnie pisano. Jedna z gazet z zaciekłością atakowała mnie, pomijając całą dotychczasową działalność naukową i dziennikarską. Na pierwszym miejscu zostało odnotowane to, że prowadziłem szkolenia z marketingu politycznego dla kandydatów w wyborach, co miało miejsce kilka lat temu. Zależnie od intencji autora, nazywano mnie człowiekiem prawicy lub lewicy. A ja zawsze byłem i jestem apolityczny. W czasie wyborów do Parlamentu Europejskiego kierowałem pionem informacyjnym Polskiego Radia, w tym czasie nie było żadnych zastrzeżeń co do obiektywizmu i rzetelności. Nie da się robić dobrych mediów, nastawiając się na zawężoną do jednej orientacji grupę odbiorców.

– Próby przypodobania się określonym partiom spowodowały, że w ostatnich latach upadło kilka gazet. Wydawcy zapomnieli o prostej prawdzie, że zwolenników określonej opcji nigdy nie zadowolą, zawsze będzie im za mało określonych treści. Tracili więc czytelników sympatyzujących z innymi opcjami, nic nie zyskując w zamian.
– Zasada ta działa również w radiu. Pamiętałem o tym będąc szefem Informacyjnej Agencji Radiowej, jak również po przejściu do rozgłośni, którą obecnie kieruję. Sądzę, że wszystko, co później robiłem stanowi doskonałe potwierdzenie tej tezy. Miałem wyjątkową szansę, by zaproponować pakiet reform Radia dla Ciebie i sprawdzić rozwiązania te w praktyce. Stając przed komisją konkursową zaproponowałem kierunek rozwoju RDC. Moja kandydatura przeszła jednogłośnie.

– Od czego pan zaczął?
– Radio dla Ciebie to rozgłośnia regionalna, która musiała poszukać własnej drogi na rynku, na którym działa wielu silnych konkurentów. Zdecydowaliśmy się postawić na materiały regionalne i audycje prowadzone przez dziennikarzy, którzy od dawna znani są słuchaczom Polskiego Radia. W szybkim tempie udało nam się uzyskać rekordowy wzrost słuchalności – 93,5 proc i tym samym zostać liderem wśród rozgłośni regionalnych. Nic się nie dzieje bez przyczyny – jest to efekt naszej ciężkiej pracy. Przeprowadziliśmy wiele akcji promocyjnych. Znakomite efekty przyniosła trasa koncertowa na Mazowszu. W barterze zamieściliśmy reklamy na 120 autobusach. W Kolejach Mazowieckich rozdaliśmy 30 tys. ulotek, a na ekranach w składach ukazało się ponad 200 tys. naszych spotów. Nasze reklamy barterowe pojawiły się w Panoramie Firm oraz w wysokonakładowych gazetach – w „Fakcie”, „Polsce The Times” i „Przeglądzie Sportowym”.

– Czy przełożyło się to na zyski?
– Oczywiście, że tak. Po zmianie struktury organizacyjnej, w której powstała agencja reklamy przychody reklamowe uległy podwojeniu.  Do naszej agencji reklamowej pozyskaliśmy znakomitych handlowców z konkurencyjnej, prywatnej rozgłośni. Ale to nie wszystko. Pozyskaliśmy środki z funduszy europejskich, m.in. na edukację przedszkolną i integrację Romów. Oczywiście, wiązało się to z uruchomieniem specjalnych pasm programowych, które musieliśmy tak przygotować, by były atrakcyjne nie tylko dla zleceniodawców, ale przede wszystkim dla słuchaczy. Zdobywamy środki także w inny sposób. Nasze radio nagrywa na zlecenie płyty i książki audio. Organizujemy też szkolenia poś­więcone komunikacji z mediami.

– Zdaniem niektórych radiowych managerów, na antenie najlepiej sprawdzają się pajacujący prezenterzy i najprostsza muzyka pop.
– Ci, którzy tak twierdzą, muszą jakoś uzasadnić niski poziom merytoryczny. Nasi słuchacze z racji naszej historii mają wysokie wymagania. Uważam, że w dłuższej perspektywie lepiej sprawdza się profesjonalizm, z którym nierozerwalnie łączy się szacunek dla słuchaczy. Nasze poranne audycje prowadzi Paweł Homa, którego ściągnąłem z „Trójki”. Nie boimy się ambitnej muzyki, prowadzimy np. „Filharmonię RDC”. Na antenie jest coraz więcej polskiej muzyki, całe sobotnie popołudnie to rodzime hity.

– Jako pierwsi wprowadziliście elementy telewizji do radia.
– Na naszej stronie internetowej www.rdc.pl działa streaming, dzięki któremu słuchacze mogą zobaczyć, co dzieje się w naszym studiu. Dzięki temu wydłuża się nasz kontakt z osobami, które słuchają radia w samochodzie, ale po przyjeździe do domu odruchowo włączają telewizor. Mamy kamery w studiu i w naszym wozie satelitarnym. Nadajemy również radio w systemie cyfrowym DAB+, w nowoczesnych odbiornikach radiowych są ekrany dla streamingu.

– Rozgłośnia państwowa ma wsparcie w postaci abonamentu, co niewątpliwie bardzo ułatwia zarządzanie.
– Gdybyśmy sami nie potrafili zadbać o środki, nasza oferta programowa byłaby uboga. Abonament z roku na rok spada. Coraz większą część budżetu stanowią wpływy komercyjne. Mamy 70 osób na etatach, pięć związków zawodowych i radę pracowników. W takiej sytuacji trzeba być dyplomatą, żeby przeprowadzić rozwiązania, które są korzystne dla firmy, ale kolidują w ich rozumieniu, z interesami niektórych pracowników.

– Jak to działa w praktyce?
– W czasie wprowadzenia radiowego kanału video dostałem list protestacyjny od rady pracowników. W ich ocenie skoro jesteśmy rozgłośnią radiową nie powinniśmy wkraczać w domenę telewizji. Tendencją rynku jest konwergencja mediów. Ludzie ze związków z dużym stażem, są z natury nastawieni negatywnie do wszelkich zmian. Gdy rozbudowałem agencję reklamy o czterech handlowców, narzekali że oni zajmują powierzchnię biurową. Dziś po roku gdy wpływy reklamowe zostały zwiększone o ponad 100 proc., przekonali się że było to dobre posunięcie.

– Tak młody manager musi w jakiś sposób nadrabiać braki doświadczenia.
– Chętnie korzystam z rad moich starszych współpracowników, wybitnych dziennikarzy Polskiego Radia oraz ludzi nauki. Rzekłbym, że w pewnych sytuacjach wręcz opieram się na ich doświadczeniu. Staram się też poszerzać wiedzę managerską, ukończyłem studia podyplomowe w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i seminarium producenckie w łódzkiej Państwowej Wyższej Szkole Filmowej, Telewizyjnej i Teatralnej im. Leona Schillera.

– Wielu młodych managerów cechuje skłonność do osiągania celów za wszelką cenę.
– W takiej instytucji jak radio publiczne trzeba działać rozważnie i z wyczuciem. Próba wprowadzenia brutalnego rygoru, mogłaby się fatalnie odbić na poziomie merytorycznym. Na szczęście nie muszę też drastycznie ograniczać zatrudnienia, ponieważ płynność finansową zapewniają nam rosnące wpływy z reklam.

– Jakie przesłanie miała konferencja na temat mediów zorganizowana przez Pana na Uniwersytecie Warszawskim w ramach Związku Pracodawców Mediów Publicznych?
– Jedną z pierwszych moich inicjatyw w ZPMP było zorganizowanie konferencji na temat przyszłości mediów publicznych. W połowie stycznia na Uniwersytecie Warszawskim menadżerowie, dziennikarze i ludzie mediów dyskutowali na temat przyszłości mediów publicznych. Rok temu zostałem  jednogłośnie wybrany przez regionalne rozgłośnie jako ich przedstawiciel do zarządu Związku Pracodawców Mediów Publicznych. Jeszcze zanim trafiłem do Radia dla Ciebie, w IAR odpowiadałem za kontakty z rozgłośniami regionalnymi, znam ich specyfikę i problemy. Taka platforma dyskusji na temat kierunku rozwoju mediów była potrzebna.

Co lubi Piotr Wawrzeński?

Zegarki – Maurice Lacroix
Pióra – Parker
Ubrania – styl klasyczny, Vistula i Sunset Suits
Wypoczynek – aktywna turystyka np. w krajach skandynawskich. Ulubione miejsca – Tatry i Lwów
Kuchnia – śródziemnomorska
Restauracja – Sephia w Warszawie
Samochód – Skoda Octavia
Hobby – historia XX wieku, nordic walking