Michał Kościuszko

Manager 360°

12 kwietnia 2012

Rozmowa z Michałem Kościuszko, wicemistrzem świata w klasyfikacji JWRC
– Zaczynał pan karierę 11 lat temu, jako 15-latek…
– Moja kariera od początku przebiega w bardzo przemyślany sposób. Najpierw prowadził mnie tata; wysłał mnie do włoskiej szkoły kartingowej, gdzie przygotowywałem się do startów w towarzystwie najlepszych zawodników. Tata od początku zaszczepił we mnie w pełni profesjonalne podejście do ścigania. Nigdy nie traktowałem tego w kategorii hobby czy zabawy. Szkoda czasu i energii na tego typu podejście. Gdy coś zaczynam robić, robię to na serio. Każdy kilometr w wyczynowym aucie traktuję jako możliwość poznania czegoś nowego, staram się rozwijać jako kierowca. W wyczynowym sporcie nie ma miejsca na brak profesjonalizmu, tacy zawodnicy szybko się wykruszają, tracą motywację lub po prostu nie wykorzystują swojej szansy. Miałem już kilka bardzo ważnych, wręcz przełomowych chwil w swojej karierze, w których musiałem wykorzystać swoje „pięć minut”. Na szczęście jestem tu, gdzie jestem, więc mogę powiedzieć, że się udało.

– Co najlepszego do tego pory zdarzyło się w pańskiej karierze rajdowca? Najcenniejszy sukces i największa porażka?
– Trudno odpowiedzieć jednoznacznie na to pytanie. Dla mnie to kariera sama w sobie. Kocham to, co robię, wiem jakim jestem szczęściarzem, że moja największa pasja jest również moim zawodem. Nie znam zbyt wielu osób, które mogłyby powiedzieć, że kochają swoją pracę. Oczywiście, nieliczni zdają sobie sprawę, jak wielu wyrzeczeń wymaga ten sport, jak bardzo absorbuje myśli, nawet kiedy nie jestem na zawodach. Większość ludzi kończy pracę o godz. 17.00 i idzie do domu. W moim przypadku jest inaczej, nie da się zupełnie wyłączyć, ciągle ktoś dzwoni, coś się dzieje. Czasami wstaję w nocy, bo koniecznie muszę zapisać jakiś pomysł dotyczący ustawienia zawieszenia… Pytała pani o mój największy sukcesu sportowy – liczę, że już niedługo spełni się moje marzenie i będę mógł przed nazwiskiem dopisać MŚ. Na razie wicemistrzostwo świata juniorów wywalczone w 2009 roku jest dla mnie najważniejsze. A porażka? Już żadnej nie pamiętam, koncentruję się na pozytywnych wspomnieniach.

– Jakie to uczucie być najbardziej utytułowanym Polakiem w Mistrzostwach Świata WRC i jednocześnie najmłodszym?
– Nie lubię o sobie mówić w takich kategoriach. Tytuły i zwycięstwa traktuję jako bardzo miłą część tego, co robię. Na pewno każdy, również ja, potrzebuje czasem potwierdzenia swojej wartości w postaci wygranej w danym rajdzie lub cyklu. To jest takie pozytywne dopełnienie całości. Jeśli sportowiec zbyt długo czeka na sukces, który z różnych przyczyn nie przychodzi, może zacząć wątpić w swoje umiejętności. Świadomość tego, że jest się dobrym, pomaga i motywuje. Dla mnie to właśnie swego rodzaju motywator do dalszej pracy. Wiem, że na szczyt mam jeszcze sporą drogę do przebycia, ale ciągle wierzę, że mogę to zrobić. Niezmiernie cieszy mnie fakt, że mogę reprezentować nasz kraj w mistrzostwach świata, to fajna sprawa. Z roku na rok widzę coraz więcej polskich kibiców, którzy jeżdżą za nami praktycznie wszędzie, nawet w najdalsze zakątki świata. Oni są dumni, że są Polakami, chcą to okazywać i dopingują nas do walki. Uwierzcie mi, że jak widzi się polską flagę gdzieś w dzikich górach Argentyny, to robi się ciepło na sercu. W Polsce większość kierowców rajdowych nie zdaje sobie sprawy, jak trudne są rajdy w MŚ. Dopiero po przyjeździe na miejsce i konfrontacji z rzeczywistością przekonują się, jak to wygląda. Żaden Polak nie zabawił tu na dłużej, więc tym bardziej cieszę się, że mnie się to udało.

– Jakie cechy musi mieć kierowca rajdowy?
– Przede wszystkim, kierowca rajdowy musi być opanowany w sytuacjach dużego stresu, mam na myśli sytuacje, kiedy naprawdę nie jest wesoło. Startujesz do odcinka i zapala się auto, musisz natychmiast podjąć decyzję, co robić, czy zatrzymać się i próbować gasić auto tracąc czas, czy jechać do mety ryzykując. Sam miałem taką sytuację. Oczywiście, kierowca musi mieć predyspozycje psychomotoryczne, świetny refleks, koordynację ruchów, błyskawiczną orientację. Powiedzmy, że do pewnego etapu wszystko można wytrenować, ale wcześniej czy później dochodzi się do punktu, w którym dalszy trening nic już nie da. Jest to granica oddzielająca dobrych kierowców od mistrzów, a mistrzów jest niewielu. Poza tym, bycie kierowcą rajdowym to nie tylko jazda samochodem. W przeciwieństwie do innych sportowców, od kierowców wymaga się również dużej medialności. Piłkarze nie muszą być przesadnie uśmiechnięci, mogą po prostu dobrze kopać piłkę i to wystarczy, żeby zrobić karierę. Kierowcy muszą umieć dobrze się zaprezentować, kierowca jest twarzą, ambasadorem marki, którą reprezentuje. Dlatego trzeba pracować nad sobą w każdym aspekcie, nie tylko czysto technicznym. Zespoły w mistrzostwach świata oceniają również przydatność kierowcy pod kątem jego znajomości angielskiego i komunikatywności. Są to ważne elementy przy współpracy z inżynierem, a ta współpraca często decyduje o wyniku.

– Wiadomo, że załoga rajdowa to kierowca i pilot. Jaki, pana zdaniem, powinien być idealny pilot? Jak dużo od niego zależy?
– Pilot jest moim najbliższym współpracownikiem, partnerem. Dobry pilot potrafi dopasować się do swojego kierowcy nie tylko z rytmem czytania notatek, ale również podejściem. Maciek, mój obecny pilot, jest osobą, która wie, kiedy potrzebuję, żeby lekko mnie poganiał. Czasem musi studzić mój nadmierny zapał. To ważna umiejętność, takie tonowanie kierowcy. Pilot musi wiedzieć, że ma dużą moc sprawczą, więc ta współpraca musi być perfekcyjna. Jest jeszcze jedna ważna kwestia – strach. Człowiek, który siada na prawym fotelu, całkowicie powierza swoje zdrowie kierowcy. Oczywiście poza zaufaniem, które jest obustronne, pilot w znacznym stopniu pozbawiony jest uczucia strachu, przynajmniej mój pilot. Niedawno byliśmy wspólnie na badaniach przed sezonem. W teście na odczuwanie lęku Maciek miał wynik zero! Ja też zrobiłem mu kilka testów rajdówką przy dużych prędkościach i nawet go to nie ruszyło. Pilot powinien być osobą świetnie zorganizowaną. To on podczas rajdu pilnuje czasu. Pilnuje godziny wyjścia z hotelu, wjazdu na strefę serwisową, mówi mi nawet, kiedy mam czas na posiłek i ile może trwać. Zazwyczaj wygląda to tak: OK, wyjazd z serwisu mamy za 17 minut, trzy minuty masz na dojście do cateringu, masz 14 minut na jedzenie i jedziemy. Daje mi to pełny komfort nie myślenia o niczym innym poza jazdą. Podsumowując: rola pilota jest bardzo ważna, ale jest to zawód dla niewielu.

– Startował pan różnymi samochodami. Który zrobił na panu największe wrażenie?
– Wydaje mi się, że jeździłem większością obecnie startujących rajdówek. Na pewno to daje mi duże spectrum informacji i możliwość porównania samochodów. Swoje starty rozpocząłem od razu od profesjonalnego samochodu, sukcesywnie przesiadając się na szybsze i bardzie zaawansowane konstrukcje. Na pewno przyjemnie jeździ się autami z klasy SUPER 2000. Są to rajdówki wyposażone w dwulitrowy silnik wolnossący o mocy około 300 koni. Auta te zbudowane są od początku z przeznaczeniem do wyczynowego sportu, nie ma tam żadnych elementów seryjnych, tylko technologia w czystym wydaniu. W zeszłym roku zaliczyłem MŚ za kierownicą takich właśnie aut. Zacząłem od Meksyku, gdzie po raz pierwszy usiadłem za kierownicą mojego ulubionego auta, czyli Forda Fiesty S2000. Jest to zdecydowanie najlepsze auto jakim kiedykolwiek startowałem. Poza silnikiem, który jest porównywalny z innymi autami tej klasy, Fiesta ma niewiarygodne zawieszenie. Konstrukcja jest skopiowana z WRC, a skok zawieszenia imponujący; pozwala na świetną amortyzację przy wysokich prędkościach. W miejscach, gdzie inne auta odrywają się od ziemi, Fiesta po prostu opuszcza koło na ziemię i pozwala cały czas się rozpędzać. Zresztą wyniki, jakie osiągałem tym autem, świadczyły o tym, że dobrze się w nim czuję. Wygrałem większość odcinków i gdyby nie drobne problemy techniczne, wygrałbym rajd z dużą przewagą.

– Podczas ostatniej Barbórki prezentował pan najnowszy model Mini WRC. Czy to właśnie takim samochodem wystartuje pan w kolejnym sezonie?
– Na tę chwilę wszystko jest możliwe, łącznie ze startami autem WRC. Na pewno to jest właśnie kierunek, w którym idę, od pięciu lat startuję w MŚ, znam dobrze wszystkie rajdy i specyfikę tych zawodów, ale zanim wykonam ten najważniejszy krok, czyli przesiadkę do WRC, chciałbym być pewien, że wszystko jest zapięte na ostatni guzik. Mam tu na myśli zabezpieczenie programu, który zapewni mi szansę startów nie tylko w jednym sezonie. Żeby ścigać się z ludźmi, którzy praktycznie nie wysiadają z tych aut, potrzebny jest trening i możliwość spokojnego dojścia do ich poziomu. To nie dzieje się od razu, wymaga przemyślanego programu. Znam historie wielu zawodników, którzy bez odpowiedniego zaplecza porwali się na zaledwie kilka okazjonalnych startów autem WRC. Co się z nimi stało? Nikt już nie pamięta ich nazwisk. Nie mieli czasu na to, żeby zaistnieć. Tak więc zdecyduję się na krok w stronę WRC w momencie, kiedy wspólnie z moimi partnerami uznamy, że jesteśmy na to gotowi. Start w Barbórce był dla mnie świetnym podsumowaniem udanego sezonu. Dzięki moim partnerom możliwe było przywiezienie Mini WRC w najnowszej specyfikacji 2011. Chodziło o podziękowanie kibicom i partnerom zespołu za świetny rok na trasach Mistrzostw Świata, a także o zrobienie show w samochodzie, który po raz pierwszy był zaprezentowany w Polsce. Efekt osiągnęliśmy, kibice byli zachwyceni oglądając Mini w akcji.

– Ma pan już sprecyzowane plany na najbliższy sezon? Czy pojawią się nowi sponsorzy?
– Na razie najbardziej realne są starty w MŚ PWRC, gdzie chcę powalczyć o tytuł mistrza świata. Ten rok pokazał, że mogę wygrywać. Pucharów nie dają na starcie mistrzostw, wszystko może się wydarzyć, ale jestem wyjątkowo dobrej myśli przed tym sezonem. Rywalizację zaczniemy od wracającego do kalendarza MŚ rajdu Monte Carlo. Jest to absolutny klasyk, rajd, o którym marzyłem jako dziecko. Start tam będzie dobrym początkiem, mam nadzieję na udany rok. Jeśli chodzi o sponsorów, to, jak zawsze, pozostaję w barwach Lotos Dynamic. Aktualnie prowadzę rozmowy z kilkoma dużymi firmami i jestem pozytywnie zaskoczony dużym zainteresowaniem. To świadczy o tym, że praca, którą wspólnie wykonujemy, jest dobrze odbierana, a popularność rajdów stale rośnie. Przez cały rok nasze zmagania pokazywane były w telewizji, a widownia przekroczyła oczekiwania. W 2011 roku przeprowadzono badanie oglądalności WRC w Europie i Polacy zajęli piąte miejsce. Myślę, że przyczyniliśmy się do tego i bardzo mnie to cieszy, bo w sposób oczywisty przekłada się to na zainteresowanie sponsorów, a bez nich ten sport nie istnieje. Chciałbym, żeby polski zespół zdobył mistrzostwo świata, w tym roku mieliśmy podium, w przyszłym celujemy wyżej.

Co lubi Michał Kościuszko?

ZEGARKI – Tag Heuer Grand Carrera. „To mój czuły punkt. Jak to mówią, pokaż mi swój zegarek, a powiem ci, kim jesteś”
UBRANIA – „Nie mam konkretnych preferencji, no może dlatego, że od jakiegoś czasu jeżdżę z Włochami, więc bardziej polubiłem ich modę, mają jedyny w swoim rodzaju design”
KUCHNIA – owoce morza, zwłaszcza krewetki. „Sam lubię je przyrządzać w sushi”
SAMOCHÓD – „Na co dzień to BMW. Żadna marka nie może się równać z precyzją wykończenia i komfortem tego auta, zwłaszcza serii 5. Jest to doskonały kompromis między limuzyną a szybkim autem do dalszych podróży”
HOBBY – muzyka, jest DJ-em, głównie na imprezach dla znajomych. Niestety, nie ma wystarczająco dużo czasu, żeby bardziej się temu poświęcić

Katarzyna Okularczyk

Manager 360°

12 kwietnia 2012

Rozmowa z Katarzyną Okularczyk, dyrektorem marketingu i komunikacji, IBM Polska i Kraje Bałtyckie

– IBM od 2004 roku regularnie prezentuje szeroko zakrojone badania managerów. Najnowsze z nich dotyczy dziedziny, która jest pani szczególnie bliska, czyli marketingu.
– Badaniami tymi zajmuje się, powołany przez naszą firmę, Institute for Business Value. W praktyce oznacza to również nasze bezpośrednie zaangażowanie. Ostatnie badanie dotyczące szefów marketingu to 1 734 wywiady przeprowadzone na całym świecie, z czego 72 w Polsce.

– Managerowie zwykle z dużą niechęcią reagują na propozycje spotkań z ankieterami.
– Nie odczuliśmy takiej niechęci, zapewne dlatego, że zgodnie z naszą strategią, z wybranymi managerami spotykamy się osobiście. Sama przeprowadziłam – w ramach badań CMO – 15 wywiadów i muszę stwierdzić, że były to spotkania ciekawe merytorycznie, ale też zwykle po prostu sympatyczne. Moi rozmówcy mieli dużo do powiedzenia, chętnie rozwijali odpowiedzi na tzw. pytania otwarte, dodawali własne komentarze. Zazwyczaj spotkanie zajmowało więcej czasu niż godzinę, którą na to przeznaczaliśmy na początku.

– Jakie firmy reprezentowali managerowie, z którymi państwo rozmawialiście?
– W skali globalnej – udało nam się porozmawiać z managerami reprezentującymi aż 48 proc. firm należących do światowej pierwszej setki według rankingu Interbrands. W Polsce spotkaliśmy się z szefami marketingu reprezentującymi wielkie organizacje, jak i sektor MŚP. Na marginesie mogę powiedzieć, że warunkiem przygotowania raportu dla określonego kraju było przeprowadzenie co najmniej 50 wywiadów. Jak wspomniałam wcześniej, nasz wkład do badania to 72. przeprowadzone rozmowy

– Jakie kwestie są szczególnie ważne dla polskich szefów marketingu?
– Najbardziej obawiają się wzrostu ilości danych, ale jednocześnie przyznają, że nie ma to większego wpływu na ich pracę. Poważnym wyzwaniem jest natomiast dla nich spadek lojalności klientów wobec marki. Nie chodzi tu o klasyczne programy lojalnościowe, ale o budowanie wieloletnich relacji klientów z firmami. Charakterystyczny jest również wysoki poziom obaw w kwestiach związanych z regulacjami rynku oraz rozwojem kanałów i wyborem narzędzi. Oczywista w dzisiejszych realiach makroekonomicznych staje się obawa przed ograniczeniami finansowymi. Polscy dyrektorzy marketingu w mniejszym stopniu, niż ich zagraniczni koledzy, obawiają się rozwoju mediów społecznościowych. W sytuacji, kiedy na świecie 68 proc. badanych przyznało się do niedostatecznego przygotowania do rozwoju tych serwisów, w Polsce odsetek ten jest zdecydowanie mniejszy – jedynie 46 proc. Jednocześnie zaledwie 21 proc. krajowych CMO uznaje te media za swój priorytet w kontaktach z klientami – przy 56 proc. na świecie. Warto podkreślić, że 79 proc. polskich dyrektorów marketingu chce inwestować w systemy CRM, 78 proc. w aplikacje do urządzeń mobilnych, 76 proc. w media społecznościowe, 75 proc. w narzędzia do analizy zachowań klientów.

– Tu pojawia się interes waszej firmy, która udostępnia rozwiązania, z których mogą korzystać szefowie marketingu.
– Rzeczywiście oferujemy narzędzia pozwalające ocenić skuteczność kampanii marketingowych, ale też nimi zarządzać oraz prowadzić efektywny dialog z klientem. Szczególnie ważne jest przy tym bezpośrednie dotarcie ze spersonalizowaną ofertą do klientów – często przy pomocy serwisów społecznościowych. Najlepiej ilustrują to przykłady. Holenderski oddział ING, miał problemy z pozyskaniem klientów, którzy z nieznanych powodów nie odsyłali wypełnionych już aplikacji. Jak się okazało, słabym ogniwem była konieczność wydrukowania dokumentu, ponieważ wiele osób nie miało bezpośredniego dostępu do drukarki… Dzięki naszemu oprogramowaniu, problem wykryto i można było temu szybko zaradzić. Brytyjska sieć handlowa zyskała wielu nowych klientów, dzięki temu, że uzależniła określone promocje od ich zachowania na stronie oraz… prognozy pogody. Gdy klient na stronie sieci przeglądał ofertę artykułów ogrodniczych, na kolejnych stronach widział banery z odpowiednią promocją na te produkty oraz z informacją, że pogoda w nadchodzący weekend będzie słoneczna.

– Słowem – musimy nauczyć się lepiej wykorzystywać możliwości, jakie oferują media społecznościowe.
– Tendencję tę doskonale ilustruje opinia polskiego dyrektora marketingu z sektora mediów: „budowa nowych modeli biznesowych, funkcjonujących w nowych kanałach dystrybucji treści – telefon komórkowy, tablet, zamknięte serwisy społecznościowe – będzie dla mnie jednym z ważniejszych priorytetów w nadchodzących latach.” W podobnym duchu wypowiedział się inny polski dyrektor marketingu: „technologie informatyczne to narzędzie do realizacji celu – jestem otwarty na wykorzystanie każdej technologii, która wspomaga efektywność i innowacyjność. Bez ograniczeń.”

– Nie można zapominać, że to jedna strona medalu. Mamy dziś do czynienia z eksplozją danych, jak więc wybrać właściwe informacje…
– Dyrektorzy marketingu biorący udział w naszym badaniu, uznali to za poważny problem. Aż 77 proc. polskich marketerów wskazywało, że nie są przygotowani na taką lawinę danych. I trudno się temu dziwić – w ciągu dwóch dni w Internecie pojawia się taka ilość informacji, jaką ludzkość wytworzyła przez całe wieki aż do 2003 roku. Treści zamieszczane w serwisie You Tube przez 60 dni, to więcej niż łączna produkcja wszystkich wytwórni filmowych z ostatnich 60. lat. Liczba użytkowników Facebooka przekroczyła 750 mln, na Twitterze pojawia się 140 mln informacji dziennie. Tak więc umiejętność skorzystania z odpowiednich treści w takim natłoku staje się sztuką. Trzeba umieć określić, jakie informacje są ważne dla klientów.

– Badanie zapewne pokazuje, jakie są najważniejsze mierniki sukcesu CMO?
– Najwięcej ankietowanych w Polsce, bo aż 58 proc. uważa, że zwrot z inwestycji w marketing oraz ogólna wartość sprzedaży będą podstawowym miernikiem ich efektywności do 2015 r. Jednocześnie blisko połowa badanych przyznaje, że nie jest dostatecznie przygotowana, aby przedstawić dane dotyczące zwrotu z inwestycji. W celny sposób określił to jeden z amerykańskich dyrektorów marketingu z sektora przemysłowego: „Zwrot z inwestycji w marketing to taki «Święty Graal» – dzisiaj nie jesteśmy jeszcze przygotowani, aby go przedstawić i próbujemy dopiero znaleźć właściwą formułę oceny”.

– Jakie rekomendacje wynikają z badania?
– Z badania wynika cały szereg rekomendacji, które podzieliliśmy na trzy grupy: dostarczanie wartościowych produktów dla aktywnych i świadomych klientów, pogłębianie trwałych relacji z klientem oraz podkreślanie wartości i właściwe mierzenie rezultatów. Proszę jednak pamiętać, że celem naszego badania nie było zaprezentowanie gotowych recept, a wywołanie dyskusji. W związku z tym zachęcam szefów marketingu, z którymi nie mieliśmy okazji porozmawiać, żeby skorzystali z interaktywnej ankiety, którą umieściliśmy na naszej stronie internetowej: www.ibm.com/cmostudy/pl. Dzięki niej będzie można się przekonać, jak osobiste opinie wyglądają na tle wyników globalnych, regionalnych lub w porównaniu z branżą, którą reprezentujemy.

– IBM to firma, która działa w nietypowy sposób – udostępniając publicznie swoje osiągnięcia, czego najsłynniejszym przykładem jest rezygnacja z patentu na komputer typu PC.
– Promujemy ideę „Mądrzejszego Świata” i nie jest to dla nas puste hasło. Staramy się współtworzyć lepszy świat dzieląc się naszymi odkryciami i wynikami badań. Warto przypomnieć, że IBM posiada największą liczbę patentów, które regularnie uwalnia, podobnie zresztą przekazuje kody oprog ramowania, promując rozwiązania open source.

– Pracuje pani w IBM…
– Od 1999 roku. Przez kilka lat zajmowałam się w analizami rynku usług, zanim w 2006 roku zaczęłam kierować działem marketingu. Doświadczenia zdobywałam nie tylko w Polsce. Dwukrotnie miałam możliwość pracy w biurach regionalnych w Paryżu i w Wiedniu. Obecnie zarządzam działem marketingu i komunikacji w Polsce oraz w krajach bałtyckich, czyli Litwie, Łotwie i Estonii. IBM to mój drugi amerykański pracodawca. Kiedy studiowałam zarządzanie i marketing na SGH, miałam możliwość pracy dla istniejącej wtedy firmy Compaq Computers, gdzie poznałam zasady funkcjonowania korporacji pracując w różnych działach.

– Na czym polega specyfika pacy szefa działu w IBM?
– Kieruję ponad 30-osobowym zespołem. Są to wysokiej klasy specjaliści i mogę powiedzieć, że nasz zespół jest stabilny. Kandydatom do pracy już na początku wysoko ustawiamy poprzeczkę. Oczywiście, zdarzają się osoby, które nie odnajdują się w korporacji. Widać to wyraźnie podczas oceny 360 stopni, której podlegamy wszyscy. Moją dewizą w pracy managerskiej jest traktowanie współpracowników w taki sposób, w jaki sama chciałabym być traktowana.

Co lubi Katarzyna Okularczyk?

PIÓRA – od 10 lat używa pióra Delta
UBRANIA – styl biznesowy, ulubiona marka odzieżowa: „Simple”
KOSMETYKI – jest przywiązana do zapachu „Mademoiselle” Chanel
WYPOCZYNEK – najchętniej odkrywa nowe miejsca, ostatnio spędziła urlop w Toskanii, gdzie zamierza wracać
KUCHNIA – libańska i włoska
RESTAURACJA – „Le Cedre i „Boscaiola” w Warszawie.
SAMOCHÓD – jest entuzjastką Volvo
HOBBY – tenis, biegi, nurkowanie, choć ostatnio poświęca cały swój wolny czas rodzinie

Grzegorz Czapla

Manager 360°

12 kwietnia 2012

Portal inwestycje.pl po raz drugi otrzymał nagrodę Deloitte dla europejskich spółek technologicznych osiągających lepsze wyniki finansowe. Fakt ten odnotowujemy ze szczególną przyjemnością, ponieważ inwestycje.pl są naszym internetowym partnerem.

Właśnie minął rok od wejścia spółki Inwestycje.pl na rynek NewConnect warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych. To był ważny rok dla spółki. Zresztą, jak mówią jej szefowie, kolejny ważny i kolejny pracowity. Otoczenie rynkowe może nie było najlepsze, bo oddech „finansowego zamętu” na rynkach czują wszyscy, ale z tym większą satysfakcją przyjęto w firmie wyniki rankingu Deloitte Technology Fast 50 Central Europe. Sześć polskich firm znalazło się w pierwszej dziesiątce rankingu Deloitte, uwzględniającego pięćdziesiąt najszybciej rozwijających się technologicznie innowacyjnych firmy w Europie Środkowej. A w tej polskiej szóstce, na piątym miejscu w całym zestawieniu (jako druga najlepsza firma z naszego kraju) znalazła się właśnie spółka Inwestycje.pl. Wrocławska firma tworzy serwisy internetowe dla inwestorów (między innymi Inwestycje.pl, Waluty.com, Kantory.pl, Fundusze24.pl) dostarczając im niezbędnych informacji, oferuje także usługi finansowe.

INTERNETOWY „CREME DE LA CREME”
W latach 2004-09 spółka osiągnęła 600-procentową dynamikę wzrostu przychodów. W ciągu kolejnego roku wskaźnik ten osiągnął poziom 2700 proc. Choć biznes w sieci rozwija się szybko, to jednak takimi wynikami mogą się pochwalić nieliczni. W ten sposób serwis Inwestycje.pl stał się równorzędnym konkurentem istniejących znacznie dłużej portali Money.pl i Bankier.pl. Liczba unikalnych użytkowników portalu zbliża się do miliona miesięcznie. Szczególnie ważne jest jednak to, że użytkownicy ci reprezentują internetowy „creme de la creme”. Są to w przeważającej części inwestorzy, czyli osoby dysponujące znacznymi środkami, a tym samym wymarzeni klienci firm oferujących produkty ze średniej i wyższej półki. Inne portale, chcąc zapewnić dotarcie do podobnej grupy docelowej, muszą mieć kilka lub nawet kilkanaście milionów użytkowników. Niestety, ciągle jeszcze w Internecie bożkami są masowość i tzw. klikalność. Wielu reklamodawców nadal łudzi się, że to najskuteczniejsza forma dotarcia do klienta. Czy aby na pewno? Trudna do zamknięcia reklama, która wyskakuje po otwarciu strony, nie tylko nie zaciekawia odbiorcy, ale zwykle budzi irytację. Ciekawe, ile osób z branży naprawdę wierzy w to, że piętnastolatek szukający informacji o grach komputerowych kupi samochód lub apartament? Jedyną rozsądną przeciwwagą jest adresowanie przekazu marketingowego do dobrze sprecyzowanego targetu.

ZACZĘŁO SIĘ OD WALUT
Wróćmy jednak na chwilę do początków, bo znalezienie się spółki na piątym miejscu w gronie sklasyfikowanym w ramach Technology Fast 50 nie stało się z dnia na dzień. Pomysł na biznes narodził się w 2004 roku z pasji do rynków finansowych. Grzegorz Czapla – założyciel firmy, dzisiaj jej prezes – aktywnie grał na giełdzie i rynku walutowym forex. W tym czasie w Polsce brakowało serwisu internetowego, który poruszałby tematykę tego rynku i dostarczał inwestorom niezbędnych narzędzi. Grzegorz Czapla wpadł na pomysł, by zbudować portal w całości poświęcony inwestycjom na rynku walutowym. Celem było stworzenie miejsca w sieci, w którym zawsze będzie można znaleźć aktualne kursy walut, najświeższe doniesienia z rynków finansowych, narzędzia, kalendarium wydarzeń mających wpływ na rynek walutowy oraz komentarze i raporty analityków – jednym słowem, wszystko to, co niezbędne dla inwestora do podjęcia decyzji. Portal Waluty.com był więc odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku. Szybko okazało się, że był to strzał w dziesiątkę. Po dwóch latach firma dokupiła serwis Kantory.pl – jako uzupełnienie Waluty.com. Dziś serwis jest największym w Polsce portalem rynku forex – odwiedza go miesięcznie ponad 400 tys. użytkowników, generując przy tym 2 mln odsłon.

WYZWANIE ZOSTAŁO PODJĘTE
Kolejnym krokiem i naturalnym etapem rozwoju było stworzenie portalu o szerszej tematyce – serwisu finansowego przeznaczonego dla doświadczonych i początkujących inwestorów. Był to dość odważny krok. Na rynku była już bowiem konkurencja w tym segmencie i wydawało się, że nie ma miejsca na kolejny portal finansowy. – Czuliśmy jednak, że istniejące portale nie wyczerpują tematu i ciągle jest wiele luk do wypełnienia – wspomina Grzegorz Czapla, prezes spółki Inwestycje.pl Wyzwanie zostało podjęte. Serwis Inwestycje.pl skierowano do nieco innego typu odbiorcy – człowieka zamożnego, który szuka informacji na temat możliwości pomnażania kapitału. Hasło „Poznaj możliwości” stało się zresztą mottem serwisu, które przyświeca mu po dziś dzień.

Sukces, jaki osiągnęły Inwestycje.pl, przerósł oczekiwania jego twórców. W ciągu kilku miesięcy serwis zdobył prawie pół miliona użytkowników generujących ponad 1,5 mln odsłon i zajmował czołowe miejsce w rankingu największych serwisów internetowych w kategorii Biznes-Finanse-Prawo. Przez kolejne miesiące i lata firma budowała grupę mediową, tworząc nowe portale oraz dokonując szeregu akwizycji. Obecnie firma posiada kilkanaście portali zróżnicowanych pod względem tematyki, funkcjonalności i oglądalności. Portale te skupione są na internetowej platformie mediowej – Grupie Inwestycje.pl. Firma koncentruje się również na rozwoju sekcji produktowej – Pasażu Finansowego Inwestycje.pl. Za pośrednictwem pasażu finansowego można skorzystać z oferty kilkudziesięciu instytucji działających na polskim rynku finansowym, takich jak banki, firmy ubezpieczeniowe, domy maklerskie, doradcy finansowi, fundusze inwestycyjne, otwarte fundusze emerytalne i wiele innych. Wszystko za pośrednictwem Internetu – szybko, wygodnie i bez wychodzenia z domu.

RANKING DELOITTE
Znalezienie się spółki Inwestycje.pl w ścisłej czołówce dwunastej edycji rankingu Technology Fast 50 jest świadectwem, że pomysł na biznes i sposób jego budowania się sprawdził. – Wyróżnienie oraz docenienie innowacyjności i postępów w rozwoju działalności spółki przez międzynarodowe grono specjalistów z firmy Deloitte świadczy o przyjęciu przez nas właściwej strategii rozwoju oraz skuteczności w jej realizacji – mówi G. Czapla. – Wysoka pozycja w rankingu Deloitte zwiększa wiarygodność spółki wśród obecnych i przyszłych kontrahentów, a także znacząco wpływa na rozpoznawalność marki Inwestycje.pl. Dla nas jest to jednak również zobowiązanie do dalszej, wytężonej pracy i utrzymania szybkiego tempa wzrostu, z myślą o naszych partnerach biznesowych i akcjonariuszach. Ostatnie miesiące to dla spółki również intensywne działania przy zmianie wizerunkowej portalu Inwestycje.pl, który po tegorocznych wakacjach zmienił swój layout, zyskując także nowe funkcjonalności.

– Po zmianach z punktu widzenia marketerów oraz sieci reklamowej, czy też – uogólniając – sprzedaży, serwisy z grupy Inwestycje.pl zyskały bardzo wiele – podkreśla Maciej Paprocki, Agency Sales Manager z ARBOinteractive Polska. – Po pierwsze, na atrakcyjnym wyglądzie, co dla potencjalnych klientów ma niebagatelne znaczenie, a po drugie, na wypozycjonowaniu placementów reklamowych, co sprawiło, że coraz więcej formatów reklamowych jest dostępnych, przez co potencjał reklamowy rośnie w siłę. Na szczególną uwagę i pochwałę zasługuje wypośrodkowanie kontentu serwisu, czytelniejsze menu, przejrzystość treści oraz budowa czy też układ samego kontentu. Podsumowując, mam wrażenie, że uznane już na rynku wydawniczym i chętnie kupowane jak do tej pory serwisy, będą najprawdopodobniej jeszcze bardziej i chętniej kupowane niż dotychczas, co skwitować można tylko jednym stwierdzeniem – Good Job!

NIE MUSIMY BYĆ MODNI
– Prezentujemy klientom wyniki badań dotyczących naszych użytkowników – informuje Grzegorz Czapla. – Choć pozyskanie precyzyjnych danych jest trudne i czasochłonne, zebraliśmy jednak bardzo ważne i interesujące informacje o poziomie przychodów i preferencjach biznesowych naszych użytkowników. Najwięcej z nich odwiedza podstronę „Giełda”, choć dominuje na niej specjalistyczny język i dane liczbowe. Tylko nieliczni docierają do nas za pośrednictwem Google lub innej wyszukiwarki. To ważne – nasi użytkownicy wiedzą, czego szukają i co jest im potrzebne. Warto wspomnieć, że zintegrowany z Inwestycjami.pl portal Managera odwiedza miesięcznie ponad 200 tys. Unique Users. W większości są to inwestorzy należący do grona kadry zarządzającej, których przyciągają przede wszystkim „Nominacje”, czyli codziennie nowe wiadomości o tym, kto awansował, a kogo zwolniono. Znaczna grupa użytkowników szuka też informacji o tym, co managera interesuje po pracy.

– Największą zaletą naszego portalu jest to, że nie musi być modny – dodaje G. Czapla. – Jego podstawowym zadaniem jest dostarczanie użytecznych informacji. To właśnie stanowi największą wartość naszego biznesu. Wiem, że narażę się wielu osobom, ale jestem przekonany, że nawet Facebook niedługo starci na popularności. Bardzo wysoka wycena tego rodzaju firm musi mieć charakter przejściowy. Moda mija i mit wielkich pieniędzy znika. Najbardziej jaskrawym tego przykładem była kariera MySpace. Swego czasu był to największy serwis społecznościowy. W czerwcu 2011 r. pojawiła się informacja, że został sprzedany firmie Specific Media. Transakcję szacuje się na 35 mln dolarów. Jest to 30 razy mniej niż zapłacił za serwis w 2005 r. Rupert Murdoch. Rupert Murdoch stracił na transakcji 0,5 miliarda dolarów. W maju bieżącego roku MySpace miał 34,9 mln użytkowników, czyli 4 razy mniej niż Facebook. Prezes pytany o źródła sukcesu Inwestycji. pl odpowiada żartem, że to typowo amerykański pomysł na biznes, czego nauczył się kończąc w Seattle studia MBA. Tworząc spółkę założył, że musi być ona rentowna od samego początku. Zainwestował swoje własne pieniądze, co – jak podkreśla – stanowi najlepszy stymulator do wydajnej pracy. Zespół dobierał pod określone zadania, starając się jednocześnie budować przyjacielską atmosferę. W zarządzaniu jest przeciwnikiem rządów silnej ręki – stawia na pomysłowość i kreatywność współpracowników. Sam bezpośrednio pracuje z kluczowymi klientami, co zmusza go do częstych podróży do Warszawy. Nie zamierza jednak przenosić siedziby firmy z Wrocławia. Wybrał to miasto, ponieważ lokalne władze wspierają inwestorów, a świetna politechnika to prawdziwa kuźnia kadr nowoczesnego biznesu.

USTALANIE PORZĄDKU SPRAW
Do grona najpoważniejszych klientów Inwestycji. pl należą zagraniczne instytucje finansowe, dla których polski rynek jest z roku na rok coraz bardziej atrakcyjny. Niedawno w jednym z opracowań Kancelarii Chabasiewicz, Kowalska i Partnerzy, mecenas Agata Kowalska napisała, że „W dobie społeczeństwa informacyjnego, wraz z rozwojem mediów i ekspansją Internetu informacja stała się niezwykle cennym dobrem, a media odgrywają kluczową rolę w kreowaniu otaczającej nas rzeczywistości. Zgodnie z teorią agendasetting (ustalania porządku spraw) środki masowego komunikowania ustalają hierarchię wydarzeń, faktów i ocen, zarówno w świadomości indywidualnego odbiorcy przekazu, jak również opinii publicznej. Informacja, która nie pojawiła się w mediach, po prostu nie istnieje. Jej brak w mediach oznacza jej brak w umysłach, uczuciach i działaniach społeczeństwa – a na taką ewentualność nie mogą pozwolić sobie firmy, organizacje, instytucje, które w XXI wieku chcą odnieść sukces”. Dlatego Inwestycje.pl starają się udostępnić miejsce wszystkim istotnym informacjom, które zaciekawić mogą osoby interesujące się szeroko rozumianymi rynkami finansowymi, gospodarką, finansami osobistymi, działalnością inwestycyjną.

– Portal Inwestycje.pl to bogate źródło informacji z dziedziny szeroko pojętych finansów – twierdzi Marta Gałkowska, dyrektor Działu Wydawniczego MJ Media, wydawcy czasopisma Fundusze Europejskie. – Zdecydowanie wyróżnia się pośród innych portali z tej branży przejrzystością, którą niełatwo zachować przy tak szerokim spektrum poruszanej tematyki. Dla nas, czasopisma i portalu Fundusze Europejskie, Inwestycje.pl są znakomitym partnerem w dostarczaniu kompletu informacji oraz wnikliwych analiz przydatnych przede wszystkim przedsiębiorcom, którzy, z jednej strony, muszą stale śledzić zmiany na rynku finansowym, a z drugiej, potrzebują eksperckiej, pogłębionej wiedzy o charakterze poradnikowym. Współpraca portalu z najwyższej klasy specjalistami gwarantuje, że wiedza ta jest rzetelna, a poruszane tematy dotyczą najbardziej aktualnych i dyskusyjnych kwestii.

– W dobie ciągłego zabiegania i braku czasu, szybki i łatwy dostęp do informacji jest szalenie istotny – mówi o serwisie Ewa Szabelska, PR Manager z Europejskiej Grupy Doradczej. – Z przyjemnością czerpiemy informacje z giełd, o kursach walut, inwestowaniu etc. publikowane na portalu. Dzięki tym wiadomościom mamy stały dostęp do najnowszej wiedzy, cieszy nas częste dodawanie i aktualizowanie newsów, brak agresywnych reklam spotykanych na innych portalach informacyjnych. Inwestycje.pl to cenne źródło informacji gospodarczych i ogólnospołecznych.

Co lubi Grzegorz Czapla?

ZEGARKI – nosi Breitlinga, zastanawia się nad zakupem Rolexa Daytony
PIÓRA – Montblanc
WYPOCZYNEK – Lazurowe Wybrzeże. Najchętniej wraca do Portofino
SAMOCHÓD – Mercedes CLS 350, łączący harmonijnie wygodę i sportową drapieżność. Jak podkreśla, jest to wspaniałe auto na długie trasy
HOBBY – muzyka, zwłaszcza amerykański rock i jazz. Przez kilka lat był czynnym muzykiem. Pytany, co będzie robił na biznesowej emeryturze, odpowiada: „Otworzę studio nagraniowe”. Kolejne hobby, również na profesjonalnym poziomie – tenis

Pod znakiem dębu

Manager 360°

9 kwietnia 2012

Rozmowa z przedstawicielami banku Sarasin: Ericem Sarasinem, Członkiem Zarządu ds. Bankowości Prywatnej, Yvesem SarasinEM i Danielem Raemy, dyrektorami zarządzającymi przedstawicielstwem w Polsce.

– Panie Ericu, nosi pan nazwisko, które jest jednocześnie nazwą firmy, dla której pan pracuje i której historia została ukształtowana przez pana rodzinę. Jakie to uczucie?
Eric Sarasin – Z jednej strony, to ogromna odpowiedzialność, która na mnie spoczywa. Z drugiej, olbrzymi honor. To świadomość, że mimo upływu czasu i wielu zmian społecznych, ekonomicznych i kulturalnych niektóre wartości przekazywane są z pokolenia na pokolenie, są nieprzemijające, tworzą DNA Banku Sarasin.

– Sarasin to bank z rodzinnymi tradycjami, który istnieje od 1841 roku i cały czas jego akcjonariuszami są członkowie rodziny Sarasin. Bankowość przechodzi z ojca na syna. Czy rodzice jakoś przygotowywali was do bycia bankierami?
E.S. – U mnie w rodzinie nie wszyscy byli bankierami. Mój pradziadek był producentem jedwabiu, a dziadek architektem. Dopiero mój ojciec został bankierem. Czego nauczyłem się od niego? Przede wszystkim tego, że człowiek może zasłużyć na szacunek jedynie ciężką pracą, nawet jeżeli pochodzi z bogatej rodziny. I że trzeba zawsze być skromnym. To może też coś, co jest zakorzenione w ogóle w tradycji Bazylei i kultywowane przez wieki, co sprowadza się do etyki, która ma też odzwierciedlenie w życiu zawodowym.

Yves Sarasin – Mój pradziadek, Alfred Sarasin, założył Bank Sarasin. Początkowo było to przedsiębiorstwo finansujące handel. Bazylea leży nad Renem, który wpada do Morza Północnego. To był swego czasu ważny szlak handlowy, a samo miasto było ważnym ośrodkiem handlu. Właśnie w finansowaniu przedsięwzięć handlowych specjalizował się nasz bank. Z czasem stał się bankiem prywatnym, który obsługiwał bardzo bogatych klientów. W 1900 roku przyjęliśmy jako symbol naszego banku wizerunek dębu – silnego drzewa z mocnymi korzeniami, twardym pniem i bujnymi gałęziami, które jest symbolem naszej stabilności i wiarygodności. Dzisiaj na czele banku stoi nasz CEO, pan Joachim Straehle, a mój kuzyn, obecny tutaj Eric Sarasin, zarządza pionem bankowości prywatnej. Dziś Bank Sarasin ma oddziały w Europie, Azji i na Bliskim Wschodzie i zatrudnia ponad 1700 pracowników.

– Bank Sarasin jest prywatnym bankiem szwajcarskim, co dla wielu samo w sobie jest synonimem stabilności i wiarygodności…
E.S. – Tak, to prawda, mamy to szczęście. Jak i to, że możemy się pochwalić tak długą tradycją. Ponad 170 lat obecności na rynku jest dla naszych klientów cenną informacją. To oznacza doświadczenie przekazywane z pokolenia na pokolenie i ciągły rozwój naszych umiejętności. Oczywiście, dostosowujemy się do zmieniającej się rzeczywistości, nowoczesnych sposobów prowadzenia działalności gospodarczej, nowych instrumentów finansowych, itp. Myślę, że podobnych umiejętności nie da się wykształcić w jednym pokoleniu. Ważne jest też to, że jesteśmy prywatnym bankiem szwajcarskim, bo w pewien sposób działamy w oparciu o szwajcarską mentalność i kulturę. Jesteśmy bardzo konserwatywni, nie lubimy ryzyka, przywiązujemy wagę do szczegółów, jesteśmy też nastawieni na usługiwanie ludziom – a to jest bardzo ważne w bankowości prywatnej. Co jeszcze jest istotne i co podnosi naszą wiarygodność to fakt, że sami jesteśmy zamożni od pokoleń. Z tego doświadczenia korzystają nasi klienci i zarabiają na tym razem z nami.

– Polska jest jedynym krajem spośród państw Europy Środkowej, w którym działacie. Dlaczego wybraliście właśnie Polskę?
Y.S. – Wiadomo, że Europa Zachodnia to bardzo dojrzały rynek, mieszka tam wielu ludzi bardzo bogatych od pokoleń. Jednocześnie jednak to rynek stosunkowo mało przedsiębiorczy w obecnej chwili. To widać chociażby po wzroście PKB poszczególnych krajów UE. Z jednej strony, jesteśmy więc obecni na tym dojrzałym, stabilnym rynku i osiągamy na nim niezłe rezultaty. Z drugiej strony, chcieliśmy się dalej rozwijać i postanowiliśmy skoncentrować się na ekspansji na trzy regiony świata: Bliski Wschód, Daleki Wschód i obszar Europy Środkowej. Musieliśmy też wyznaczyć sobie pewne priorytety, nie można przecież wszystkiego robić jednocześnie. Najpierw skupiliśmy się więc na Bliskim Wschodzie, następnie na Azji. W 2008 roku postanowiliśmy podbić Europę Środkową. Po głębokiej analizie, biorąc pod uwagę stan gospodarki, jej stabilność, wielkość kraju, przedsiębiorczość i mentalność jego mieszkańców oraz potrzeby potencjalnych klientów – nasz wybór padł na Polskę. Dodatkowym atutem waszego państwa było członkostwo w Unii, ale też historia. W kraju z takimi tradycjami, jak wasze, dla klientów liczy się fakt, że jesteśmy bankiem z tak długą historią. W 2009 roku otworzyliśmy w Warszawie nasze przedstawicielstwo i oceniamy teraz, że była to bardzo trafna decyzja, a nasze analizy się potwierdziły.

– Decyzja o ekspansji na inne kraje z pewnością nie była łatwa…
Y.S. – Oczywiście, że nie była łatwa. Wejście na nowy rynek wiąże się z koniecznością poznania wszystkich jego cech charakterystycznych, z zapoznaniem się z systemem podatkowym i regulacjami prawnymi obowiązującymi w danym kraju. To wymaga dokładnego zbadania rynku, tak by można było przygotować ofertę skrojoną dokładnie na miarę nowego klienta. Oczekuje on bowiem obsługi najwyższej jakości. Dlatego trzeba znać specyfikę danego kraju tak dobrze, jakby się było jego obywatelem. By zachować wysoką jakość naszych usług, skoncentrowaliśmy się tylko na jednym kraju w tym rejonie i jest to właśnie Polska.

– Jakie są różnice między potrzebami klientów w Polsce a w innych krajach?
Daniel Raemy – Zamożny Polak ma podobne potrzeby, jak każdy inny bogaty obywatel każdego innego państwa. Poza regulacjami podatkowymi czy prawnymi specyficznymi dla danego kraju, nie ma znaczących różnic w oczekiwaniach klienta, czy mieszka on w Polsce czy w Szwajcarii. Zamożny Polak jeździ na narty do Aspen, ma dom na południu Francji, a jego firma działa na rynkach międzynarodowych. Poufność, bezpieczeństwo, pomnażanie zainwestowanego kapitału czy jego ochrona, jeśli chcemy np. scedować go na nasze dzieci – to są potrzeby, o których rozmawiamy. Bank Sarasin tym się wyróżnia wśród innych banków, że ma tak wieloletnią tradycję i doświadczenie, działa na różnych rynkach, i całą tę wiedzę stosuje teraz w Polsce. Dla polskiego klienta bardzo ważna jest nasza historia i fakt, że mamy tak długą tradycję. Bardzo docenia nasze korzenie.

– Klienci banku Sarasin mają u was na kontach prawie 100 miliardów franków. Jaka część tych pieniędzy należy do polskich klientów? Czy to tajemnica?
D.R. – W 2009 roku postawiliśmy pierwszy krok na polskiej ziemi i jesteśmy bardzo zadowoleni z naszej dotychczasowej działalności w Polsce. Oczywiście, wszystkie dane szczegółowe są objęte tajemnicą bankową. Nie możemy podać ani liczby klientów, ani wysokości ich wkładów. Ogólna wartość aktywów pod zarządzaniem, którą pani podała, jest jednak prawdziwa. Możemy też zdradzić, że nasza filozofia inwestowania i sama oferta przekonują polskich przedsiębiorców, dzięki czemu cieszymy się ekskluzywną i znamienitą klientelą.

– A co oznacza pojęcie wealth management?
D.R. – Istotę wealth management stanowi kompleksowa obsługa klienta, która obejmuje nie tylko zarządzanie aktywami finansowymi. Doradcy są zaangażowani także w inne kwestie, takie jak usługi podatkowe, spadkowe, doradztwo w zakresie nieruchomości, itp. Nasza oferta ma właśnie charakter całościowy, obejmuje opieką cały majątek klienta. Nie ograniczamy się jedynie do wskazania drogi inwestycji, pomnażania kapitału czy właściwej lokaty, ale kierujemy całością jego majątku, by jak najlepiej spełnić oczekiwania klienta, a czasem zasugerować najwłaściwsze rozwiązania w jego konkretnej sytuacji. To wymaga od nas doskonałej znajomości klienta, jego sytuacji rodzinnej, życiowej, poznania tego, co jest dla niego w życiu ważne, co chciałby osiągnąć: czy jest to, na przykład, edukacja dzieci, czy zapewnienie im przyszłości, czy też po prostu korzystanie z życia. Tu ważny jest również czynnik geograficzny. Pytamy klientów, w jakim kraju chcą mieszkać w przyszłości – przecież podatki w danym kraju, ceny, koszt życia też wpływają na ich majątek.

Y.S. – Można postrzegać klienta, jakby był działającym przedsiębiorstwem. Ma wydatki, przychody, płaci podatki, itd. Ale sprawę komplikuje fakt, że firmy nie umierają, chyba że są zamykane. Ludzie natomiast tak. Mają też dzieci, czasami z różnych związków, różne skomplikowane życiowe sytuacje, itd. Te wszystkie czynniki trzeba brać pod uwagę przy usłudze wealth management. Oczywiście, nie pomożemy klientowi w tym, by był szczęśliwy, czy w znalezieniu żony, ale pomożemy mu w finansowej sferze jego życia.

– A jakie wymagania musi spełnić państwa klient?
D.R. – Finansowe? Powinien dysponować majątkiem rzędu 10 milionów złotych, gdyż z taką sumą możemy pracować efektywnie, ale, oczywiście, każdy przypadek analizujemy osobno. Pamiętajmy, że oferta banku Sarasin to nie zwykła lokata, jaką dają inne banki. Ważne jest też dla nas, żeby klient miał świadomość, iż dajemy mu coś więcej. Że dajemy mu swoją wiedzę i doświadczenie, a oferta, którą od nas dostaje, jest szyta na jego miarę.

– Jesteście też bankiem, który wspiera zrównoważony rozwój, dostaliście nagrodę Grupy Financial Times „Best Private Bank for Socially Responsible Investing 2010 and 2011”. Co to oznacza w praktyce?
Y. S. – Zrównoważony rozwój, ekologia, alternatywne energie to dzisiaj bardzo modne hasła. Może nie aż tak popularne w Polsce, ale na pewno w innych krajach. Jako bank jesteśmy pionierem w tym obszarze. Już w latach 80. zaczęliśmy stosować zrównoważone podejście w stosunku do spółek, w które planowaliśmy zainwestować. Ocenialiśmy zarządzanie przedsiębiorstwem przez pryzmat założeń koncepcji zrównoważonego rozwoju. Wierzymy bowiem, że sukces danej organizacji nie wynika tylko i wyłącznie z biznesowej inicjatywy dającej wymierny finansowy rezultat. Nie uważamy, że organizacje, które nastawiają się jedynie na szybkie bogacenie i szybki rozwój, mogą odnieść długotrwały sukces. To zarządzanie jedynie na krótką metę, bez specjalnych perspektyw na przyszłość. Doceniamy te spółki, które również biorą na siebie społeczną i ekologiczną odpowiedzialność. Oczywiście, wyniki finansowe są ważne, ale inwestując w dane przedsiębiorstwo, kupując jego akcje, chcemy być pewni, że jego model biznesowy odpowiada wartościom, które popieramy. Chcemy wiedzieć, czy właściwie traktuje swoich pracowników, skąd pochodzą np. części do produkcji towarów, czy nie szkodzi środowisku naturalnemu, czy inwestuje w nowe technologie sprzyjające ochronie tego środowiska, itd. Uważamy bowiem, że jeżeli dana firma sprawdza się w wymiarze społecznym, ekologicznym, a w końcu finansowym, to przy odpowiednim zarządzaniu osiągnie w przyszłości prawdziwy sukces. Zresztą to potwierdza się w praktyce.

– Czy kryzys odcisnął się na bankowości prywatnej?
D.R. – Kryzys wywołał dyskusję na temat bankowości. Myślę, że zmienił on przede wszystkim myślenie ludzi o bankach, zaczęli oni bardziej zwracać uwagę na bank, z którym decydują się współpracować. Jeszcze kilka lat temu ktoś pytany o polecenie jakiegoś banku, po prostu by stwierdził, że każdy jest bezpieczny. To się zmieniło. Ludzie są ostrożniejsi, sprawdzają reputację banku, historię, przyglądają się, jakich ma klientów, itd. To akurat działa na naszą korzyść, jak i fakt, że w czasie kryzysu byliśmy nastawieni tylko na wealth management i usługi bankowości prywatnej, że nie jesteśmy typowym bankiem inwestycyjnym czy oferującym bankowość korporacyjną. Kryzys, również kryzys zaufania nas więc ominął.

– Co jeszcze wyróżnia Bank Sarasin na tle innych?
Y.S. – Specyfika naszej działalności polega na tym, że pracownik banku jest doradcą, a nie sprzedawcą. W Polsce mamy tylko przedstawicielstwo, które odpowiada za akwizycję i marketing. Zaś wszystkie konta, dane klientów i całe doradztwo znajduje się w Szwajcarii. To oznacza najwyższy poziom bezpieczeństwa i poufności. Dzięki przedstawicielstwu natomiast jesteśmy bardziej dostępni. I to doceniają nasi polscy klienci. Warto podkreślić, że doradcy pracujący w Szwajcarii i zajmujący się polskimi klientami mówią po polsku.

D.R. – Często spotykamy się z tym pytaniem, co różni Bank Sarasin od innych, lokalnych banków, które również oferują usługi private banking. Główną różnicą jest nasze doświadczenie, które zawdzięczamy naszej tradycji i działalności w różnych regionach. Z drugiej strony, podkreślamy też szwajcarską jakość obsługi. Skupiamy się na niewielkiej grupie zamożnych klientów, ale to oznacza, że nasi doradcy mają nie tylko czas na poświęcenie im największej uwagi, ale i odpowiednie kwalifikacje na najwyższym poziomie. Odznaczamy się też dyskrecją i poufnością i, co niezwykle ważne dla naszych klientów, oferujemy niezwykle przejrzystą wycenę naszych usług. Nasze ceny się nie zmieniają zależnie od miejsca, w którym działamy. Polski, niemiecki czy szwajcarski klient dostaje usługę o tej samej jakości i w tej samej cenie.

Y.S. – Myślę też, że warto podkreślić jeszcze jedną naszą cechę, którą bardzo doceniają polscy klienci. To bezpośredni kontakt z doradcą. Ludzie potrzebują tego, by rozmawiać z kimś, kto rozumie ich potrzeby i z czym się zmagają. Najprostszym tego przykładem jest rozmowa na temat inwestycji. W takiej rozmowie stajemy się znacznie bardziej wiarygodni, jeżeli możemy powiedzieć, że sami dokonaliśmy takiej albo innej inwestycji, opowiedzieć o swojej przygodzie z inwestowaniem czy też przytoczyć konkretne przykłady z własnego doświadczenia. Możemy również powiedzieć: „tak, moja rodzina miała podobny problem, a problem dziedziczenia rozwiązaliśmy w taki oto sposób…” Myślę, że biznesmenom i przedsiębiorcom podoba się, że doradza im ktoś, kto mówi tym samym językiem. Klient czuje się bardziej komfortowo, gdy przy okazji rozmowy o finansach może wspólnie z doradcą powspominać na przykład wczasy w Sankt Moritz czy Saint-Tropez… Oczywiście najbardziej liczą się kompetencje, ale takie relacje z klientem sprawiają, że czuje się on lepiej.

E.S. – Chciałbym jeszcze raz podkreślić, że Polska jest dla nas bardzo interesującym i ważnym rynkiem. Nasi polscy klienci i partnerzy doceniają zaangażowanie Banku Sarasin, które przejawia się choćby w regularnych wizytach członków naszego Zarządu, ale także w zindywidualizowanej ofercie i rozwiązaniach dla polskich klientów. Jesteśmy wdzięczni za tak ciepłe przyjęcie na tym rynku i zrobimy wszystko, by pozostać dostawcą usług bankowości prywatnej wybieranym przez polskich przedsiębiorców.

Co lubi Eric Sarasin?

Zegarki – IWC oraz Hublot
Pióra – Montblanc i Caran d’Ache
Ubrania – Zegna/Pink
Kuchnia – „Uwielbiam kuchnię włoską z regionu Toskanii.”
Restauracja – „Mam kilka ulubionych restauracji na świecie, które odwiedzam ilekroć jestem w okolicy. Są to Zuma w Londynie, La Petite Maison w Dubaju oraz Mezzaluna w Nowym Jorku.”
Samochód – „Na co dzień jeżdżę BMW, ale mam też 2 tzw. oldtimery:
Lincolna Capri z 1953 roku oraz Jaguara E z 1974 roku.”
Hobby – film, sztuka, ekologia, piłka nożna

Co lubi Daniel Raemy?

Zegarki – „Oczywiście szwajcarskie – obecnie noszę Rolexa”
Pióra – Montblanc.
Ubrania – „Lubię włoską markę Corneliani”
Kuchnia – azjatycka, włoska
Restauracja – w Warszawie SushiZushi, w Zurychu Churrasco (steakhouse argentyński)
Samochód – „Im szybszy tym lepszy”
Hobby – golf, cygara, podróże

Co lubi Yves Sarasin?

Zegarki – sportowe zegarki szwajcarskie
Ubrania – głównie włoskie, np. Brioni i Ferragamo
Kuchnia – kuchnia azjatycka, BBQ
Restauracja – w Warszawie SushiZushi,
a w Bazylei Cheval Blanc
Samochód – Volvo, solidne i praktyczne,
jak szwajcarski bankier
Hobby – głównie sport, sztuka i podróże

Wiesław Włodarski

Manager 360°

9 kwietnia 2012

Rozmowa z Wiesławem Włodarskim, prezesem FoodCare

– Kiedy rozmawialiśmy przed rokiem, zapowiadał pan przejęcie marki Frugo. Był to prawdziwy strzał w dziesiątkę.
– Mówiłem wtedy, że to będzie hit na skalę światową, ale kiedy napisałem sms-y do kilku wybitnych znajomych z branży, żeby poinformować ich o zakupie marki, nikt nie powiedział: gratuluję. W tym okresie większość przedsiębiorców rozważało scenariusze związane z kryzysem. Myślę, że mało kto wierzył w mój sukces.

– Ile wydał pan na analizę rynku, na konsultantów i specjalistów od kalkulowania ryzyka?
– Ani złotówki. W sprawach o zasadniczym znaczeniu dla mojego biznesu jeżeli nie mam wątpliwości, nie korzystam z konsultantów i badań. Tak było w tym przypadku. Doświadczenie nauczyło mnie, że to najlepsza metoda podejmowania decyzji. Oczywiście, nie bawię się we wróżkę, znam ten rynek od podszewki, jestem na nim obecny od początku lat 80. Obserwowałem wszystkie zachodzące na nim zmiany i chyba nic nie może mnie zaskoczyć – z wyjątkiem nieuczciwego partnera… W zeszłym roku w wyniku manipulacji, o których nie mam ochoty już więcej opowiadać, zostałem zmuszony do walki o prawa do marki, której jestem twórcą. Nie poddałem się, podjąłem szybką decyzję. Wspomniany brand zastąpiłem innym… Sukces przyszedł szybciej niż ktokolwiek oczekiwał. Nie oglądam się wstecz. Nie warto, szkoda czasu.

– To, co zrobił pan z Frugo, zapewne stanie się tematem case study, na którym studenci będą się uczyć, jak wprowadzić na rynek markę FMCG bez reklamy telewizyjnej.
– Zawsze powtarzałem, że jesteśmy sentymentalnym narodem, który chętnie odwołuje się do pozytywnych doświadczeń z przeszłości. Kiedy przed 12 laty koncern Alima Gerber wprowadził Frugo, klienci zareagowali entuzjastycznie. Znakomity smak, naturalne składniki, oryginalne opakowania, a także chwytliwe hasło reklamowe spowodowały, że wiele osób traktowało Frugo jako coś więcej, niż tylko napój. Stanowiło ono wyznacznik pewnego stylu życia. Tak jest również i dzisiaj. Córka Paulina, dyrektor marketingu odpowiedzialna za promowanie wszystkich marek w firmie FoodCare, zdecydowała wraz ze swoim zespołem, że najlepszym miejscem promocji będzie Internet, a zwłaszcza portale społecznościowe. Miała rację. Powiem wprost – jestem dumny z córki, która, choć patrzy na świat z innej perspektywy, przejęła przynajmniej 90 proc. cech, które zadecydowały o tym, czym zajmuję się w życiu. Frugo ma dziś już ponad 100 tys. fanów w sieci. Z grupą tą mamy doskonały kontakt, organizujemy konkursy, a jednocześnie opinie internautów pomagają nam w planowaniu nowych przedsięwzięć związanych z marką.

– Wróćmy do źródeł sukcesu relaunchingu Frugo, za co został pan nagrodzony Manager Award.
– Marka stanowiła przedmiot mojego zainteresowania przez wiele lat. Gdy Alima Gerber zdecydowała się ją odsprzedać, warta była 30 mln złotych. Choć skłonny byłem zaakceptować tę dość wygórowaną cenę, pojawił się inny nabywca. Zmiany własnościowe spowodowały przerwę w produkcji, co negatywnie wpłynęło na sprzedaż. Potem przez kilka lat kilkakrotnie składałem ówczesnemu właścicielowi propozycje kupna brandu. Niestety, bez skutku. Kolejnym nabywcą została duża firma farmaceutyczna, która podjęła decyzję o sprzedaży marki. Jak się później dowiedziałem, ofertę otrzymali wszyscy ważni gracze z wyjątkiem mojej firmy… Do dziś dziwi mnie fakt, że wielcy z tej branży uważający się za ekspertów nie zauważyli potencjału tej marki. Widocznie byli skoncentrowani na innych projektach (śmiech). W końcu dotarła do mnie informacja, że Frugo można kupić za 1 mln euro. Szczegóły transakcji udało nam się domówić w ciągu 48 godzin. Nie wynegocjowałem nawet złotówki, ale to nie miało znaczenia. Wiedziałem, że to bardzo dobry biznes dla FoodCare.

– Zapytam wprost – ile czekał pan na zwrot zainwestowanych pieniędzy?
– Kiedy sprzedaż ruszyła… 2 tygodnie.

– Brzmi to wręcz nieprawdopodobnie.
– Tu nie ma żadnych czarów. Mój zespół był dobrze przygotowany merytorycznie i mocno zmotywowany do ponownego wprowadzenia tej marki na rynek. Mamy dostęp do sieci odbiorców, a w tym biznesie to kluczowa sprawa, natomiast mój zespól handlowo-marketingowy to grupa ludzi posiadająca syndrom zwycięzcy. Co więcej – nie marnowaliśmy czasu. Duży koncern potrzebuje około roku na wprowadzenie na rynek masowy nowego produktu. Nam to zajęło zaledwie 3 miesiące.

– Co pan zmienił w kultowym kiedyś napoju?
– Skorygowaliśmy receptury, żeby odpowiadały najwyższym standardom. Do produkcji używamy tylko naturalnych surowców. Bardzo ważne było dla mnie przejęcie wszystkiego, co wiąże się z marką – haseł reklamowych, wzorów etykiet, itp. Pamięta pan, że przed rokiem, jak mantrę powtarzałem „No to Frugo”. Jest to rewelacyjny slogan. Chciałem zaoferować odbiorcom napój, który wcześniej tak bardzo lubili – bez sztucznych domieszek, polski, ale odpowiadający jakością najlepszym światowym markom. Podobne napoje są bardzo popularne, m.in. w Wielkiej Brytanii i we Włoszech – w tych krajach Frugo napotka prawdziwą konkurencję.

– Co dalej?
– Na Walentynki wprowadziliśmy czerwone Frugo dla zakochanych. Reklamowało je sympatyczne hasło: „Ja Cię Frugo, a Ty?”. Tradycyjną gamę czterech smaków wzbogaciliśmy o nowe propozycje. Sam najbardziej lubię wersję żółtą „papajową”. Podobnie myślą odbiorcy, ponieważ najszybciej znika ze sklepów. Za około 2 tygodnie na półkach znajdzie się „orzeź FRUGO” pod hasłem „wygaszacz suszenia” i „straszne orzeźwieństwo” – to specjalne smaki i kolory skomponowane na lato, a z okazji pierwszej rocznicy przejęcia przez nas Frugo zamierzamy zaoferować limitowaną liczbę szampaników Frugo, aby wspólnie z naszymi klientami uczcić udany powrót tego wspaniałego kultowego polskiego napoju. A potem zapewne przyjdzie czas na klasyczne formy promocji. Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby na rynku polskim Frugo zajęło równie mocną pozycję, jak Coca-Cola. To świetna marka, budząca pozytywne, proekologiczne skojarzenia i co dla mnie najważniejsze – nasza, polska.

– Jaki procent obrotów pańskiej firmy to dziś Frugo?
– Już około 20 proc. i zapewne na tym się nie skończy. Dotychczasowy poziom sprzedaży to około 120 mln butelek. W 2012 roku planujemy ich sprzedać 250 mln, aczkolwiek inne nasze marki, takie jak: Gellwe, Fitella czy 4move rozwijają się również dynamicznie. Nasz poprzedni przebój rynkowy – Black – osiągnął poziom 30 proc. na rynku napojów energetycznych. Idąc za ciosem, postanowiliśmy w najbliższym czasie wprowadzić 4 smaki „Frugo do lizania”, czyli sorbety FRUGO. Sloganem reklamowym będzie: „NIE GRYŹ MNIE, POLIŻ MNIE…”

– Czy Frugo ma szansę zaistnieć za granicą?
– FRUGO jest już w Anglii, USA, Czechach, na Słowacji
i na Węgrzech, a także na Litwie, Łotwie, w Estonii, Rumunii, Chorwacji i Bułgarii. Pracujemy nad innymi krajami. FRUGO będzie marką o zasięgu światowym.

– Tylko niech pan nie sprzeda za Ocean całej produkcji czarnego Frugo, bo się moje małe córeczki zapłaczą…
– A wie pan, że moja starsza córka też najbardziej lubi czarne, młodsza zielone, a ja sam ciągle rozglądam się za żółtym, którym, niestety, nie mogę pana poczęstować, bo nawet w moim hotelu właśnie się skończyło.

– Rozmawiamy w pięknym Pałacu Bonerowskim przy Rynku Głównym w Krakowie. Jak działa ten biznes?
– Od siedmiu lat jest to moja pasja, rzekłbym nawet, że pasja, której poświęcam mnóstwo czasu. Podjąłem się remontu tego wspaniałego 700-letniego zabytku, przy jego renowacji nie oszczędzałem na żadnym detalu. Chciałem zrobić coś dla mojego ukochanego miasta – Krakowa, z którym czuję się głęboko związany.

Po pięciu latach konsekwentnej pracy z moim profesjonalnym zespołem doprowadziliśmy The Bonerowski Palace do pozycji nr 1 w Polsce wg najbardziej obiektywnego rankingu, jakim jest międzynarodowy portal turystyczny Trip
Advisor. Głosują na nim turyści z całego świata. Inwestycja ta stanowi również pierwszy krok w kierunku realizacji mojego planu, żeby w kilku miejscach, które szczególnie lubię, otworzyć butikowe hotele. Obecnie myślę o takich miejscach, jak: Warszawa, polskie wybrzeże, Sardynia i Toskania.

– Jest pan jednym z przedstawicieli grupy polskich przedsiębiorców, którzy budowali swój biznes od podstaw własnymi rękami.
– Rzeczywiście, 30 lat temu zaczynałem praktycznie od zera, ale szybko zatrudniłem pracowników, z których kilku towarzyszy mi do dziś. Razem z nimi cieszę się, gdy podnoszą kwalifikacje, dzięki czemu mogę ich awansować. Moja firma rozwijała się szybko. Już w czasie stanu wojennego stworzyłem około 60 miejsc pracy. Jako ciekawostkę przypomnę, że byłem jednym z największych producentów zapachowych gumek do mazania. Mój biznes rozwija się regularnie, bez większych problemów, ponieważ niechętnie korzystam z dużych kredytów.

– Jak układają się pana relacje ze współpracownikami?
– Czuję się odpowiedzialny za prawie 1200 osób, które zatrudniam. Jestem przekonany, że dobry zespół to gwarancja sukcesu. Nie toleruję jednego – nielojalności wobec firmy, która utrzymuje nas wszystkich. Zgodnie ze starym porzekadłem, czasem trzeba usunąć nadpsute jabłko z koszyka, żeby nie zaraziło innych. Nie jest to jednak łatwe. Krótko mówiąc – nie lubię zwalniać. Robię to tylko w skrajnych przypadkach. W takiej firmie, jak FoodCare, nie ma miejsca dla osób o manierach gwiazdy, przekonanych o swojej nieomylności. Najlepiej zilustruje to przykład: wprowadzając na rynek Frugo musiałem rozstać się z doświadczoną specjalistką w dziedzinie marketingu, która hamowała prace mówiąc, że nie ma szans, by zrealizować ten projekt szybciej niż w ciągu roku, mimo że opinia moja i współpracowników była inna. W prywatnej firmie, takiej jak FoodCare, działa się inaczej niż w korporacji. Ma to oczywiście swoje wady, ale przykład Frugo dowodzi, że zalet jest dużo więcej.

Co lubi Wiesław Włodarski?

Zegarki – IWC.
Ubrania – marynarki Giorgio Armani,
ale rzadko można go zobaczyć w krawacie
Wypoczynek – ulubione miejsce –Toskania, Kalifornia
oraz południe Francji, m.in. ze względów kulinarnych
Kuchnia – ostatnio chętnie zamawia tatara Monte Carlo:
z kaparami i oliwą, bez żółtka
Restauracje – w Krakowie – własna restauracja „Milano” oraz cukiernia „Ul lala” w Pałacu Bonerowskim, a w Warszawie „Stary Dom”, restauracja przyjaciela, Piotra Adamczyka
Samochód – szybkie, bezpieczne, obecnie Porsche
Hobby – jest miłośnikiem podróży, dobrej kuchni i win, pierwsze miejsce na jego prywatnej liście rankingowej zajmuje Amarone z Veneto (wytwarzane z podsuszanych w specjalnych warunkach winogron). Poza tym chętnie jeździ na rowerze pływa i zbiera grzyby

Andrzej Nizio

Manager 360°

12 marca 2012

Rozmowa z Andrzejem Nizio, prezesem Marvipol S.A.

– Chciałoby się na początku zaśpiewać, „zbudujemy nowy dom, jeszcze jeden nowy dom, Warszawo”…
– Konsekwentnie od kilkunastu lat wprowadzamy tę ideę w życie, właśnie w Warszawie.

– A zaczęło się, stosunkowo jak na dzisiejszą pozycję w tej branży, niedawno..
– Przyjechałem do Warszawy do pracy w 1996 roku. Parę lat wcześniej poznałem na studiach Mariusza Książka, dorabiałem wtedy pisząc programy komputerowe. Studiowałem fizykę na Uniwersytecie Warszawskim. Skończyłem studia i wróciłem do swojego rodzinnego Biłgoraja. Po jakimś czasie Mariusz zaprosił mnie do Warszawy, bo miał w planach realizację nowych projektów. Spakowałem się i przyjechałem.

Zaczęliśmy w 1997 roku uruchamiając przy Dworcu Gdańskim myjnię samochodową. Ale nie zamierzaliśmy poprzestać na tym interesie. Interesował nas rynek deweloperski, który dość dynamicznie zaczął się wtedy rozwijać. Początkowo skoncentrowaliśmy się na konsultingu, wyszukiwaliśmy m.in. działki budowlane. W końcówce lat 90. doszliśmy do wniosku, że jesteśmy już na tyle gotowi, mamy obraz tego rynku, znamy tendencje i mechanizmy, że powinniśmy sami coś spróbować zrobić. Wystartowaliśmy do przetargu i kupiliśmy tę działkę przy ulicy Stawki, na której teraz się znajdujemy.

– To były czasy pionierskie, ale chyba prostsze niż dzisiaj?
– Uśmiecham się, gdy ktoś żali się że dzisiaj są złe czasy dla deweloperów. Moim zdaniem, obecnie jest znacznie łatwiej. Wtedy było megatrudno, banki niechętnie udzielały kredytów, trzeba było posiadać własne środki, przedpłaty od klientów etc. Uważam, że nie należy korzystać z własnej firmy budowlanej, ponieważ do końca inwestycji ma się w kliencie przeciwnika. Kiedy podpisuję umowę ryczałtową z GW (generalnym wykonawcą) już w chwili złożenia podpisu automatycznie jestem po tej samej stronie co klient. Chcę otrzymać dokładnie tak samo dobry produkt jakiego oczekuje klient. Staję się więc sojusznikiem naszych klientów i dobrze pilnuję ich interesów. Dzisiaj to jest standard, bo żaden deweloper sam nie buduje. Chyba, że wywodzi się z branży budowlanej, co zresztą uważam za błąd. Bo wtedy nie ma się dystansu. Podczas odbioru kolega koledze odbiera określony obiekt. To zły model – gdy deweloper i firma budowlana stanowią jedność.

– Od tego czasu minęło sporo czasu i dzisiaj już jesteście sporo dalej…
– Jak wspomniałem, zaczynaliśmy od budynku przy Stawkach. Następnie zrealizowaliśmy inwestycje na Bielanach, Saskiej Kępie, Mokotowie i budynek biurowy na ulicy Prostej w Warszawie, która to inwestycja stanowi nasz okręt flagowy. Ale największy projekt przed nami. Niedawno nabyliśmy 11 hektarów w Warszawie, przy ulicy Kłobuckiej. Tam powstanie osiedle na 2,5 do 3 tys. mieszkań. Mamy już doświadczenie w tak dużych przedsięwzięciach, bo realizujemy w trochę mniejszej skali podobny projekt we Włochach. Staramy się, tak jak w przypadku osiedla we Włochach, usprawnić komunikację i dojazdy do osiedli. To wartość dodana dla klientów – dlatego równolegle rozmawiamy z miastem w celu usprawnienia komunikacji z tymi dużymi siedliskami. Tam gdzie jest sprawna komunikacja, bezkolizyjna, jak np. kolejka podmiejska we Włochach, w kwadrans można dojechać do centrum.

– Kiedy dodaliście do swojego portfolio branżę motoryzacyjną?
– W 2004 roku pojawiła się okazja nabycia udziałów spółki Jaguar Poland. Wkrótce okazało się, że zmieniły się stosunki własnościowe w firmie Land Rover i postanowiliśmy dodać ją do naszej oferty, a następnie firmy Aston Martin i Lotus. Chcemy w przyszłości to portfolio rozszerzyć o bardziej popularną, masową markę, która zapewni większy wolumen sprzedaży.

– Czy podobnie jak inni z łezką w oku wspominacie okres prosperity na rynku nieruchomości z lat 2007-08.
– Jak każdy. Ale też dostrzegamy z perspektywy czasu wszystkie złe strony tego okresu, nieprawidłowości. Proszę pamiętać, że na boom nałożyło się wiele czynników. Po pierwsze wielu wydawało się wtedy, że szybko i łatwo można zarobić. Ceny mieszkań szybowały w górę, w tempie niewyobrażalnym. Pamiętam, że gdy Przy Agorze w Warszawie skończyłem sprzedawać budynek po 2 900 brutto, nie byliśmy w stanie za tę samą cenę wybudować kolejnej inwestycji. Tak gwałtownie ceny wystrzeliły w górę. Inwestorzy kierowali się podobnym myśleniem jak w przypadku funduszy, kiedy w danym roku fundusz zarobił 50 proc., to lawinowo rosło zainteresowanie inwestycjami w te papiery. Funkcjonowało przekonanie, że następny rok może być taki sam albo jeszcze lepszy. A to okazuje się czasami złudne, bo gwałtowny wzrost zysków powoduje, że wszyscy chcą zarabiać, ale bez pieniędzy. Dodatkowo rozdmuchał sprzedaż system 10/90, kiedy wpłacało się 10 proc. wartości mieszkania i bardzo często ten udział stawał się przedmiotem transakcji z dużym zyskiem, jeszcze przed oddaniem mieszkania. To właśnie on rozdmuchał tę sprzedaż, ale nie był bezpieczny dla klientów.

– Ale mieszkania kupował u nas wtedy cały świat.
– Zgadza się, sporo było kapitału zagranicznego. Sam pamiętam jeden z przetargów na ziemię na warszawskich Bielanach, kiedy to prosto z samolotu, biznesmen z Hiszpanii, licytował jak w amoku działki budowlane. Jego ręka co rusz szybowała w górę, aby w rezultacie zapłacić co najmniej dwukrotną wartość rynkową tych parceli. Ale zastanawiając się nad źródłami ówczesnego załamania rynku, sądzę, że liczba oferowanych wówczas mieszkań nie odpowiadała realnym możliwościom finansowym konsumenta końcowego. I dlatego rynek się załamał. Dzisiaj w obrocie jest dużo mniej mieszkań.

– Wiele placów zakupionych wtedy np. przez kapitał hiszpański nadal świeci pustkami?
– Z punktu widzenia polskiej gospodarki, naszego rodzimego kapitału możemy się cieszyć, że to nie były nasze pieniądze. To mała pociecha, ale takie są realia. Teraz inwestorzy czekają, bo jeszcze nie pojawił się ktoś, kto te straty przełknie. I dlatego my jesteśmy w zupełnie innej sytuacji. Jesteśmy konkurencyjni, bo nie nabywaliśmy ziemi pod inwestycje w czasie „peaku”. I dlatego mają problem deweloperzy, którzy budowali lub chcieli budować drogo i na drogiej ziemi. Dopóki deweloperzy są w stanie kupić ziemię i na niej zarobić, to nie będziemy mieli do czynienia z kryzysem. Ale swoją drogą – kilka lat temu marże deweloperskie były nieprzyzwoite.

– Ile wynosiły?
– Dużo za dużo. Ale sytuacja na rynku się znormalizowała. Gdy kilka lat temu popyt przewyższał podaż, to działo się coś złego. Było więcej chętnych niż ofert. Teraz mamy do czynienia z sytuacją zdrowszą, bo rynkiem rządzi nabywca. On wymaga i trzeba się do niego dostosować.

– Zewsząd słyszymy o kryzysie w tej branży. Jak wy to odczuwacie?
– Mam swój pogląd na zjawisko kryzysu. Gdyby dziennikarze na krótki czas przestali w mediach nagłaśniać zjawiska kryzy su, bardzo często w nieuzasadnionych sytuacjach, to byśmy zapomnieli że on istnieje. Kiedy się czyta, ogląda i słucha, to powinno być już tak dramatycznie, że na plecach leżałaby cała gospodarka. Przeciętny Kowalski słuchając tych wiadomości zaczyna zastanawiać się, czy kupić coś dzisiaj, czy poczekać jeszcze. I tak oto kryzys tworzy się między uszami czyli… w głowie. A dalej odbija się na naszych branżach czyli nieruchomościach i motoryzacji, ale dalej na konsumpcji wszelakiej, na reklamie kończąc. Ale my dajemy sobie całkiem dobrze radę, w tych tzw. czasach spowolnienia.

– Jakimi metodami?
– Gdy pojawiły się symptomy pierwszego kryzysu, ruszyliśmy z budową i w trzy miesiące sprzedaliśmy całą inwestycję. A to był dobry czas na budowanie, bo firmy budowlane zaniepokojone kryzysem który uderzyłby głównie właśnie w ten sektor, stały się bardzo elastyczne i za przyzwoite pieniądze można było stawiać domy. Dlatego kryzysu nie odczuliśmy. Teraz uruchomiliśmy kolejne inwestycje i sprzedaż układa nam się bardzo dobrze. Nabyliśmy ziemię nie w czasie szczytu, tylko za rozsądne pieniądze. Mamy inną kalkulację. Nie musimy się odkuwać finansowo. Tutaj zaowocowały nasze doświadczenia przy wynajdowaniu ziemi pod inwestycje. Byliśmy i jesteś my ostrożni. Staramy się zawsze nakreślać szerszy margines, żeby się w nim swobodnie poruszać. Potem to już kwestia znalezienia odpowiedzialnego wykonawcy, który z nas nie zechce zedrzeć ostatniej koszuli, i za rozsądne pieniądze znaleźć nabywcę. Ot, to tylko tyle lub aż tyle.

– Nigdy nie budowaliście na wyrost?
– Jak wspomniałem, zawsze byliśmy ostrożni. Dzisiaj mogę powiedzieć, że mam 10 gotowych mieszkań na sprzedaż. To daje nam spokój i przekonanie, że uniknęliśmy sytuacji, w której mielibyśmy nie wiadomo ile gotowych mieszkań. Wybudowanych i nie sprzedanych. Zawsze udawało nam się w takich sytuacjach dostosowywać ceny do rynku. Udało nam się nie pozostać „z towarem” kiedy rynek powoli się wykładał. Jest to wynik naszej filozofi i, że nie ścigaliśmy się z największymi. Nie mieliśmy ambicji bycia numerem jeden na tym rynku. Zawsze bardziej interesowały nas zyski niż wielkość obrotów, które bardzo często bywają iluzoryczne.

– Czy uważa pan, z własnego doświadczenia, że luksusowe apartamenty się dobrze sprzedają w cięższych czasach?
– Ktoś próbował dokonać naukowej analizy, dlaczego tak się dzieje i jaka jest tego przyczyna. Otóż okazuje się, że luksusowe dobra sprzedają się lepiej w czasach kryzysu z prostej przyczyny – ci, których na nie stać, mogą liczyć na wysokie rabaty u sprzedających. Z kolei na zamożnych kupujących nic nie działa lepiej niż słowo rabat. Jeżeli chodzi o nieruchomości, to dla ludzi bogatych lub tych którzy mają pieniądze na inwestycje, nieruchomość stanowi pewniejszą wartość niż papier, umownie nazwany pieniądzem…

– Co przewiduje wasz sejsmograf – czego możemy się spodziewać w najbliższym czasie?
– W ostatnich dwóch miesiącach odnotowaliśmy najwyższą sprzedaż w historii naszej firmy. W kontekście popytu nie można mówić o jakimkolwiek załamaniu się rynku. Rynek deweloperski dostosowuje się do zamożności klientów. Pojawiają się nowe, tańsze lokalizacje, a sam rynek będzie dalej ulegał stabilizacji. Pozostaną deweloperzy, którzy mają ugruntowaną pozycję i trudno będzie wejść nowym graczom. Inwestycyjny cykl deweloperski jest na tyle długi, że w jego trakcie zawsze się nałoży nań jakiś kryzys. I cała sztuka polega na tym, żeby marża była na tyle bezpieczna, że gdy nastąpią jakieś turbulencje, nie trzeba dokładać do interesu. Czyli – zawsze trzeba na chłodno liczyć, zakładać najgorsze, bo jak będzie lepiej, to już wtedy możemy mówić, że mamy święto lasu.

– Manager w biznesie deweloperskim – jakie powinien mieć cechy?
– Przede wszystkim powinien szybko łączyć fakty i sprawnie je analizować. Sam zaczynałem jako księgowy i do tej pory mam taki zwyczaj, że każda faktura w naszej firmie przechodzi przez moje biurko. Wiem na bieżąco, co się dzieje w firmie, mogę te fakty gromadzić i wyciągać wnioski. I mam pełny obraz tego co się dzieje. Umiejętność łączenia rożnych informacji, które z pozoru nie mają ze sobą nic wspólnego, okazują się kopalnią wiedzy do podejmowania właściwych decyzji. Dla mnie ważnym elementem zarządzania jest otwartość i dyspozycyjność dla moich współpracowników. Do mnie można przyjść z marszu. Jestem też zwolennikiem podejmowania szybkich decyzji. Uważam, że lepiej podjąć 10 szybkich – może się zdarzyć wśród nich jedna zła, niż podjąć, zachowując ostrożność, trzy decyzje dobre, bo będzie jak wynika z matematyki, brakowało tych pozostałych sześciu, które też mogą być właściwe.

Co lubi Andrzej Nizio?

ZEGARKI – „Mam zegarki, różnych marek. Lubię zegarki sportowe, zwłaszcza marynistyczne. Dzisiaj założyłem Ulysse Nardin.”
PIÓRA – „Od dzieciństwa mam niechęć do pisania piórami. Zawsze miałem ręce niebieskie od atramentu, dlatego wolę pisać długopisem.”
WYPOCZYNEK – „Nad zalewem Zegrzyńskim na łódce. Jest blisko i nie traci się czasu na podróż. Wyjazdy dalsze – nie przypominam sobie aby był gdzieś dłużej niż tydzień… Za dużo czasu traci się na podróż, dojazdy na lotnisko etc. Kiedy dojrzeję do przekonania, że będę mógł sobie pozwolić na wyjazd dwutygodniowy, to będzie to równoznaczne z przekonaniem, ze jestem już w firmie niepotrzebny.
KUCHNIA – włoska i francuska, a w tygodniu najwięcej sushi w czasie lunchu
RESTAURACJA – „Latem super jest u Mielżyńskiego na Burakowskiej, ale cenię sobie także „Bistro de Paris”. W jednym i drugim miejscu porcje są takie w sam raz, nie przesadzone, i to mi pasuje. Wtedy się czuje smak, a nie przejedzenie.”
SAMOCHÓD – „W związku z tym, że zajmujemy się Jaguarem i Land Roverem, latem jeżdżę Jaguarem a zimą Land Roverem. Kiedy wchodzą nowe modele, czuję się w obowiązku aby je przetestować, aby z pełną odpowiedzialnością i przekonaniem polecać modele, które sam sprawdziłem.”
HOBBY – jazda na motocyklu, najbardziej lubię godziny nocne, kiedy pustoszeją ulice Warszawy. Nie ma agresji na ulicach. Ale nie jeżdżę ekstremalnie.

Marcin Okrój

Manager 360°

2 marca 2012

Marcin Okrój, dyrektor zarządzający Hyundai Motor Poland

– Hyundai w odróżnieniu od konkurencji notuje na polskim rynku szybki i regularny wzrost sprzedaży.
– Złożyło się na to wiele elementów; nasze samochody charakteryzuje europejska stylistyka oraz typowa dla Korei wysoka jakość, perfekcyjne dopracowane szczegóły oraz bezawaryjność. Nowatorski design to przede wszystkim dzieło Thomasa Burkle, który wcześniej pracował m.in. dla BMW i Volkswagena. W 2005 roku został szefem Hyundai Motor Europe Technical Centre. Zaprojektował nowe modele z serii oznaczonej literą ”i”, które błyskawicznie znalazły uznanie w Europie, a także w innych częściach świata. Nie zrobilibyśmy tak znaczącego kroku naprzód, gdyby zmianom designerskim nie towarzyszyła dbałość o elementy mechaniczne. Jako jedna z nielicznych firm proponujemy pięcioletni pakiet gwarancyjny. To mówi samo za siebie.

– Na początku lat 90. Hyundai na polskim rynku zaprezentował „wejście smoka”, potem sprzedaż spadła. Dlaczego?
– Rzeczywiście, w 1990 roku klienci „zaklepywali” sobie samochody stojące na autotransporterach. Modele Pony, Lantra i Sonata zdobyły przebojem rynek dzięki świetnej relacji jakości do ceny. Wiele ze sprzedanych wówczas aut jeździ do dziś. Niestety na początku lat 90tych wprowadzono cła zaporowe na poziomie 35 proc. Nastąpiła inwazja marek europejskich na krajowy rynek. W dodatku Hyundai nie miał w Polsce swojego oddziału. W tamtym czasie działali kolejni prywatni importerzy poprzez sieć dealerów, którzy nie mieli szans na skuteczną walkę z konkurencją. Zmieniło się to dopiero w 2000 roku, gdy dystrybucję przejął bezpośrednio producent samochodów – Hyundai Motor Company. Restrukturyzacja i nowa strategia szybko przyniosły wyniki, znikł pośrednik zajmujący się dystrybuującą, co pozwoliło na obniżenie cen.

– Mówiąc o koncernie Hyundai, nie można zapominać ,że produkcja samochodów stanowiła jedną z gałęzi działalności i to wcale nie najważniejszą…
– Hyundai był jednym z „czeboli”, czyli grup kapitałowych, które odegrały bardzo ważną rolę w gospodarce Korei Południowej. Powstawały one w latach 70 na bazie niewielkich firm prywatnych. Były popierane przez władze, ponieważ ich działalność stymulowała imponujący wzrost gospodarczy. Dzięki współpracy z przemysłem japońskim, amerykańskim i zachodnioeuropejskim „czebole” produkowały nowoczesne maszyny i urządzenia, elektronikę itp. Trudno dziś uwierzyć, że Hyundai zaczynał w latach 60 od zera, żeby stać się m.in. właścicielem największej stoczni na świecie. Dysponując ogromnymi środkami mógł uruchomić produkcję samochodów, początkowo korzystając z licencji japońskiego producenta. Przełomowym modelem, który pozwolił na ekspansję światową był Pony. Obecny poziom sprzedaży to ponad 4 mln samochodów.

– Czy Europa to ważny rynek dla Hyundai?
– Zależy to od punktu widzenia. Europa to dla koncernu zaledwie 10 proc. sprzedaży, ale właśnie tu kształtują się nowe trendy w motoryzacji i klienci mają najwyższe wymagania względem jakości. Właśnie dlatego jedno z naszych biur projektowych usytuowane jest w Niemczech. Tu powstają samochody stworzone przez Europejczyków dla Europejczyków. Najbardziej chłonne są rynki azjatyckie oraz amerykański jednak wzmacnianie pozycji w Europie jest jednym z celów strategicznych marki.

– Szkoda, że w Polsce nie rozbudziła się jeszcze moda na auta „z duszą”, stanowiące przeciwwagę dla rodzinnych sedanów i kombi. Ogniste „Genesis”, o mocy ponad 300 KM, może konkurować z autami droższymi dwu, a nawet trzykrotnie.
– To część naszej strategii. Kolejnym przykładem samochodu, który wymyka się schematom jest „Veloster” łączący cechy coupe z zaletami hatchbacka, reprezentuje nietypowy segment CUV, czyli „crossover utility vehicle”. Jest to świetne auto dla osób ceniących odważną stylistykę, a jednocześnie chcących podróżować wygodnie z dwójką dzieci i sporym bagażem.

– Muszę się przyznać, że największe wrażenie zrobiła na mnie odważna zmiana stylistyki waszych samochodów.
– Podobnie zareagowali nasi konkurenci. Z rozbawieniem oglądałem film z targów we Frankfurcie, na których wielcy managerowie branży motoryzacyjnej na naszym stoisku zachowują się jak… przysłowiowi turyści z Chin; z uwagą i niedowierzaniem oglądają detale, fotografują określone elementy. Jeszcze kilka lat temu nikt chyba nie przypuszczał, ze nasz flagowy model „i40” stanie się poważnym konkurentem „Passata”, „Mondeo”, czy „Laguny”. W dodatku zawsze staramy się za rozsądne pieniądze oferować więcej niż inne firmy. W przypadku „i40” są to m.in. ogrzewane tylne siedzenia. Nie muszę dodawać, jak ważne jest to dla rodziców odwożących w chłodne dni dzieci do szkoły. Ostatnio, podczas mrozów sam doceniłem zalety podgrzewanej kierownicy w „i40”. Powiem krótko – niby drobiazg, ale w zasadniczy sposób wpływa na komfort jazdy.

– Co rusz Hyundai wprowadza kolejne modele, a to oznacza ogromne koszty.
– Prezentujemy 2-3 nowe samochody rocznie, co z kolei nakręca sprzedaż. Jak sam pan zauważył, linia stylistyczna, którą nazywamy „Fluidic sculpture” została znakomicie przyjęta rzez rynek. Świetnie sprzedają się samochody z różnych segmentów: A – „i10”, B – „i20”, C – „i30”, a także mały SUV – „ix-35”. W przypadku tego ostatniego auta fabryka nie była w stanie sprostać zapotrzebowaniu. Tendencję tę znakomicie ilustruje rosnąca sprzedaż w Polsce: w 2007 roku – 5000, w 2009 – 12600, w 2011 – 16000. W roku 2011 w rankingu rejestracji nowych samochodów przez klientów indywidualnych zajęliśmy trzecią pozycję, zaraz po Skodzie i Fiacie. Bardzo dynamicznie rośnie nasza sprzedaż flotowa. W zeszłym roku wzrost wyniósł blisko 39 procent.

– Jakie auta najchętniej kupują klienci flotowi?
– Model „i-30”, a ostatnio także „i-40”. Nasz wielki atut stanowi pięcioletnia gwarancja. Zwykle auto flotowe zmienia właściciela po trzech latach. Oznacza to, ze nasz klient może odsprzedać samochód z gwarancją na kolejne dwa lata, a to ma decydujący wpływ na cenę. Jestem przekonany, że najlepszą promocją naszych produktów są one same, więc potencjalnych partnerów zachęcamy do jazd testowych. Model „i-40” spełnia wszystkie oczekiwania jakie stawia się przed autami firmowymi przeznaczonymi dla managerów.

– O pańskiej firmie będzie głośno w związku z EURO 2012.
– Od 2000 roku współpracujemy z FIFA i UEFA. Wybraliśmy tę drogę promocji, ponieważ piłka nożna budzi pozytywne emocje i umacnia wizerunek firmy jako silnego i stabilnego partnera.

– Czy firmy koreańskie, podobnie jak japońskie wiążą się z pracownikami na dziesiątki lat?
– Kultura korporacyjna w obu tych krajach jest podobna. Rzadko kiedy pracownik zmienia pracę więcej niż jeden raz. Ja sam jestem najlepszym przykładem tej ciągłości. Po ukończeniu studiów na SGH w 1994 roku marzyłem o pracy w centrali handlu zagranicznego. Stało się inaczej, trafiłem do nowo powstałego banku IBP. W 1997 roku zdecydowałem się zmienić pracę, jak okazało się słusznie, ponieważ IBP został przejęty przez inne banki. Zaciekawiła mnie oferta firmy Hyundai, która szukała pracownika działu marketingu. Zgłosiłem się na rozmowę kwalifikacyjną i tak, 15 lat temu, zostałem członkiem niewielkiego, dziesięcioosobowego zespołu. Początkowo zajmowałem się HR i administracją, później przez 1,5 roku byłem szefem logistyki. Moje kolejne zadania dotyczyły sprzedaży i marketingu. Jak żartowali moi szefowie, wysyłali mnie tam, gdzie trzeba było „gasić pożar”. Od 2009 roku odpowiadałem za rozwój sieci dealerskiej. Na marginesie – udało nam się w tej dziedzinie zostać jednym z europejskich liderów marki Hyundai, nasz wzorcowy salon w Łodzi ma powierzchnię 1 000 m2 i jest jednym z pięciu największych w Europie. Rok później znów zostałem szefem sprzedaży, a później general managerem i w końcu – 1 stycznia tego roku – dyrektorem zarządzającym.

– Na czym polega specyfika pracy w tego typu firmie?
– Chętnie mówimy o „Hyundai DNA”, co oznacza, że praca dla koncernu jest częścią naszego życia. Nie chodzi o to, żeby przebywać w pracy bardzo długo, ale identyfikować się z firmą w taki sposób, jakby stanowiła naszą własność. Koreańscy szefowie oczekują, że dla każdego problemu, który zgłaszamy mamy już przygotowane propozycje rozwiązań. Pewnie dlatego tak dobrze poradziliśmy sobie w kryzysie – zamiast mu ulegać, skutecznie szukaliśmy nowych możliwości. Hyundai zdaje sobie sprawę, że pracownicy to cenny kapitał, więc zmiany kadrowe są rzadkie. Mój szef – prezes Duck Sang Jang – pojawia się codziennie w pracy o godz. 6 rano, ale nie oczekuje, że wszyscy będziemy przyjeżdżać tak wcześnie. Przyjął taką metodę pracy, ponieważ w związku z 8-godz. różnicą czasu między Koreą i Polską najłatwiej jest mu skontaktować się z centralą właśnie wczesnym rankiem.

Co lubi Marcin Okrój?

Zegarki – Longines, Tag Heuer
Ubrania – Styl klasyczny, ceni krajowe marki. Choć ma 197 cm wzrostu i znajduje odpowiednie garnitury Wólczanki i Vistuli
Wypoczynek – Ma dom na Warmii. W czasie wakacji najchętniej odwiedza nowe, nieznane miejsca
Kuchnia – Koreańska i polska. Sam chętnie gotuje
Restauracja – „Kaya” oraz „Shilla” w warszawskim centrum Land
Samochód – Hyundai „i-40”
Hobby – Jest audiofilem i melomanem, ulubiony zespół – Pink Floyd

Stanley Bark

Manager 360°

2 marca 2012

Rozmowa ze Stanleyem Barkiem, Country managerem Swatch Grup Polska

– Podczas wręczania nagród w ostatnim konkursie „Zegarek roku” pięknie mówił pan o swojej współpracy ze zmarłym w 2010 roku Nicolasem Hayekiem, legendarnym managerem, który uratował szwajcarską branżę zegarkową.
– Warto przypomnieć tę historię. N. Hayek był właścicielem odnoszącej wielkie sukcesy firmy consultingowej, Hayek Engineering. Na początku 1980 roku został zatrudniony przez grupę szwajcarskich banków, żeby doradzić im, jak zapewnić bezpieczeństwo ich inwestycji na szwajcarskim rynku zegarkowym podczas największego w ich historii kryzysu. Firmom groziło bankructwo, ponieważ nie potrafiły wypracować odpowiedniej strategii, gdy rynek zaczęły zalewać tanie azjatyckie zegarki elektroniczne. Pamiętam znakomicie ten okres – mieszkałem już wtedy w Lozannie, pracując dla koncernu tytoniowego. Gazety codziennie podawały informacje, ile osób straci pracę lub jaka manufaktura zostanie zamknięta. Dla Szwajcarów przyzwyczajonych do tego, że w branży zegarkowej pracowało się od matury do emerytury, był to prawdziwy szok.

– Na czym polegała reforma wprowadzona przez Nicolasa Hayeka?
– Stwierdził, że dotychczasowy system, polegający na samodzielnym produkowaniu zegarków „od A do Z” przez poszczególne manufaktury, nie ma żadnych szans. Zdecydował się więc na połączenie wspomnianych wyżej liderów branży i radykalną redukcję kosztów. Efektem było wypromowanie znakomitego mechanizmu ETA, stosowanego dziś w większości czasomierzy. W 1983 roku N. Hayek zaproponował, żeby połączyć dwóch największych graczy SSIH (Société Suisse pour l’Industrie Horlogère) i Assuag (Allgemeine Gesellschaft der Schweizerischen Uhrenindustrie AG). Powstała w ten sposób firma zanana jako SMH. Ale to nie wszystko. N. Hayek postanowił podjąć walkę konkurencyjną z firmami azjatyckimi. Oczywiście, zdawał sobie sprawę z potencjału marek, jakimi zarządzał – Omega, Tissot i Longines, Rado czy też Certina – ale dotychczasowe próby montowania w tego rodzaju zegarkach mechanizmów kwarcowych nie przyniosły zadowalających efektów. Potrzebna była nowa marka, łącząca szwajcarską tradycję i odważny design. W ten sposób narodził się Swatch. Na sukces złożyło się zatrudnienie świetnych projektantów, którzy potrafili umiejętnie dopasować się do aktualnych trendów oraz dobrze przygotowane kampanie reklamowe. Krzykiem mody stało się posiadanie kilku takich zegarków.

Dwa razy w roku pojawiało się 50 nowych modeli sygnowanych logo Swatch. Dotąd nasza firma sprzedała ich ponad 300 mln. Co godne podkreślenia – popyt nie słabnie. O swoistym kulcie marki świadczą rzesze kolekcjonerów; jeden z nich, mieszkaniec Hongkongu, wystawił na aukcji… wszystkie wyprodukowane dotąd modele. W 1997 roku SMH zmienił nazwę na Swatch Group. Skupiała w swym portfolio 18 marek.

– Niemniej ważne dla zegarkowego rynku było wypromowanie prestiżowych zegarków. W latach 60. znakomity czasomierz kosztował kilkaset, dziś kilka tysięcy dolarów lub więcej.
– N. Hayek często powtarzał, że dobry mechaniczny zegarek to przedmiot, który wyróżnia od innych piękno. Myśląc strategicznie, chciał, żeby Swatch Group była znaczącym graczem we wszystkich segmentach szwajcarskiej branży zegarkowej. Właśnie dlatego w 1999 roku kupił jedną z najważniejszych marek – Breguet. Renesans prestiżowych konstrukcji mechanicznych zawdzięczamy również innemu wizjonerowi. Jean-Claude Biver, zatrudniony wówczas w SMH jako manager Omegi, przejął w 1983 roku prawa do marki Blancpain, która nie działała wówczas, choć jej tradycja siegała roku 1735! Choć był to okres mody na czasomierze kwarcowe, J.C. Biver z sukcesem ponownie wprowadził Blancpain na rynek, przekonując do tej marki swoich detalicznych partnerów. Widział więc potencjał w tym, co inni przed 30 laty uważali za zamknięty epizod. Użył reklamowego sloganu, że Blancpain nigdy nie zaproponuje zegarka z mechanizmem kwarcowym. Blancpain powrócił do Swatch Group w latach 90.

Zapraszamy do zapoznania się z resztą wywiadu w pełnym wydaniu Managera