Rozmowa z Anną Pietrzak, dyrektorem naczelnym Amway Polska Sp. z o.o.

– W zdominowanym przez mężczyzn świecie top managementu jest pani przykładem, że kobieta może osiągnąć sukces i stanąć na czele firmy z wielkimi tradycjami i sukcesami.
– Moje stanowisko w Amway Polska to wynik siedemnastoletniej pracy w firmie, kolekcjonowania doświadczeń na poszczególnych etapach pracy oraz konsekwencji i zaangażowania. To szmat czasu, właściwie całe moje dorosłe życie zawodowe jest związane z korporacją Amway. Kiedy wracam pamięcią do roku 1994, to musze stwierdzić, że zaczynałam w fajnych czasach. Szukałam wtedy pracy na poziomie asystentki. Kluczem – jak się okazało – do stanowiska asystentki dyrektora naczelnego była moja dobra znajomość języka angielskiego.

Po jakimś czasie postanowiłam wziąć urlop bezpłatny i wraz z mężem udałam się do Stanów i Kanady. Bardzo dużo dało mi poznanie tamtego świata, co zresztą zaowocowało w dalszym przebiegu mojej kariery. Kiedy wróciłam, zostałam kierownikiem kadr, aby po kilku latach objąć stanowisko dyrektora zarządzającego kadrami w całej Europie Wschodniej. Miałam okazję i zaszczyt otwierać nowe rynki, w tym Rosje i Ukrainę.

– 17 lat w jednej firmie, to nie zdarza się często.
– W Amway Polska siedemnastoletni staż pracy to nie jest żaden rekord. W większości nasi pracownicy są tu zatrudnieni 15 lat i więcej. Świadczy to dobrze o naszej kulturze korporacyjnej. Jak byliśmy przyjmowani do pracy, to szukano w nas nie tylko umiejętności, ale i pozytywnego podejścia do rozwiązywania problemów. Kompetencje można wykształcić, osobowość jest trudno zmienić. Nasi pracownicy są ludźmi pozytywnymi i gdy widzą przysłowiową szklankę, to ona jest zawsze do połowy pełna a nie w połowie pusta.

– Jak zareagowała pani na ofertę objęcia stanowiska dyrektora naczelnego?
– Takich propozycji się nie odrzuca. Nie byłabym szczera, gdybym nie powiedziała, że było to fascynujące wyzwanie. Przyjęłam je oczywiście z radością. Tym bardziej, że będąc w środku firmy od wielu lat wiedziałam doskonale, jaka spoczywa na mnie odpowiedzialność i zadania do wykonania. Zresztą sama sobie od razu wysoko postawiłam poprzeczkę obierając za główny cel zdynamizowanie sprzedaży.

– To ambitny cel?
– Nie potrafię działać ot tak, na przetrwanie, mówiąc kolokwialnie na pół gwizdka. Taki mam temperament. Poza tym jestem przekonana o znakomitej jakości naszych produktów oraz oferty biznesowej i to zapewne dodaje siły i pewności.

– Dowodzi pani ogromna armią ludzi w Polsce…
– Nie tylko w Polsce, ale i w krajach bałtyckich. W sumie ponad 50 tys. współpracowników. To pokaźna grupa. Etatowo w Amway Polska zatrudniamy ponad 40 osób.

– Kiedyś byliście postrzegani jako firma, która dostarczała produkty chemiczne dla gospodarstw domowych, przede wszystkim środki czystości.
– Obraz się zmienił, chociaż cały czas mamy domowe środki czystości i produkty te stanowią dużą część naszej oferty. Ale teraz na czoło naszej oferty wysunęły się suplementy diety Nutrilite. Kontrolujemy cały proces produkcyjny powstawania produktów – od posiania nasionka do końcowego efektu, czyli kapsułek czy tabletek będących suplementami diety.

– Czy produkcja odbywa się tradycyjnie w USA?
– Jeśli chodzi o suplementy diety Nutrilite, to nasze ekologiczne farmy znajdują się w USA, ale także w Meksyku i Brazylii, natomiast produkcja samych suplementów odbywa sie w Stanach. Tam mamy naukowców, tam mamy laboratoria i pozwala nam to na zachowanie najwyższej, jakości i kontroli tej jakości w jednym miejscu. Podobnie z produkcją kosmetyków i środków czystości, która jest zlokalizowana również we własnych fabrykach w Ada, w stanie Michigan.

– Czy Stany są tradycyjnie największym rynkiem dla Amway-a?
– Największym rynkiem są dla nas Chiny.

– Jaka jest pani recepta na sukces? Sukces jest wpisany programowo w filozofię działania Amway-a?
– Po pierwsze, warto lubić ludzi, a także mieć predyspozycje interpersonalne. Źródłem sukcesu jest przekonanie o potwierdzonej jakości produktów, które się sprzedaje, i oferty biznesowej. Potrzebna jest też harmonia między tym, co się prezentuje na zewnątrz, a tym, co się uważa. Niezmiernie ważna jest również osobowość, która nie poz­wala się zniechęcać drobnymi porażkami, lecz daje siłę, by iść do przodu.

– Jaki styl zarządzania jest pani najbliższy?
– Preferuję taki, który w naszej firmie wynika z kultury organizacyjnej i pozostawia naszym pracownikom dość duży obszar swobody, w obrębie ustalonych zasad. Ale także taki styl, który pozwala pracownikowi liczyć na pomoc i szybkie decyzje. Pracownicy wiedzą, czego mogą się po mnie spodziewać. Staram się być osobą przewidywalną, i reaguję zawsze tak samo. bez względu na to, czy błąd został popełniony przez managera, czy szeregowego pracownika.

– Czy pozytywny wizerunek firmy buduje pani przez ludzi, czy produkty?
– Przez jedno i drugie. W sprzedaży bezpośredniej to musi iść w parze. Wartością są nasze produkty, które bronią się same dzięki swojej jakości. Są one zaawansowane technologicznie, sprawdzone, utytułowane nagrodami, obecne na rynku od wielu lat. Zazwyczaj jeżeli wprowadzamy nową linię produktów na rynek, to nie dlatego, że zmieniliśmy opakowanie czy coś dodaliśmy, lecz dlatego, że mamy coś nowego do powiedzenia w tej dziedzinie. Jesteśmy na tyle przekonani, o jakości naszych wyrobów, że oferujemy naszym klientom możliwość ich zwrotu i otrzymania zapłaconych za nie pieniędzy w dowolnym czasie, nawet jeśli produkty są w znacznym stopniu przez nich wykorzystane. Ta unikalna na rynku zasada nazywa się w naszej firmie gwarancją stuprocentowej satysfakcji. Dla mnie satysfakcją jest to, że zwrotów jest bardzo mało. Oczywiście, równie ważny jest kolejny element – przy takiej armii współpracowników, istotna jest także jakość ich pracy. To oni na co dzień obsługują klientów, to oni są na pierwszej linii frontu. Mamy z nimi podpisane umowy, jak z innymi firmami, B2B. Nasi przedsiębiorcy są zobligowani do przestrzegania zasad i kodeksu etycznego, ale mają też dużą swobodę działania. Staramy się wpływać na nich tak, aby najlepiej budowali wizerunek firmy i ją reprezentowali. Temu służą szkolenia, informacje, publikacje, czyli budowanie ich wiedzy i świadomości.

– Nie zawsze media są wam przychylne. Mam tu na myśli film „Witajcie w życiu” z 1997 roku…
– Firma zwróciła się do sądu o obronę swych naruszonych w filmie praw. Z podobną prośbą zwrócili sie do sądu przedstawieni w nim w sposób krzywdzący ludzie – nasi przedsiębiorcy, i to oni właśnie taką ochronę ich dobrego imienia od sądu otrzymali, co zostało obecnie potwierdzone prawomocnym wyrokiem w stosunku do jednego z pozwanych. Jak wszyscy, tak i my chcielibyśmy, aby każda sprawa w sądzie toczyła się jak najszybciej. Nie możemy jednak tego oceniać nie będąc specjalistami. Jesteśmy otwarci na dialog z mediami i udzielimy wszelkich informacji wszystkim tym mediom, które zechcą nas wysłuchać. Jedyne, na co zwracamy uwagę w tej sprawie, to potrzeba odpowiedzialności za słowo, które bez niej może – nawet bez takiej intencji autora – wyrządzić komuś krzywdę. Uderzając w firmę, w istocie uderzono w zwykłych, uczciwych ludzi, którzy sprzedając produkty dorabiają do pensji.

– Uczestniczycie i wspieracie akcje dobroczynne?
– To istotna część filozofii firmy. Programy charytatywne towarzyszą Amway od początku jego istnienia, czyli lat 60. Nasi założyciele uważali, że trzeba dzielić się ze społeczeństwem tym, co się osiągnęło. Kiedy prawie 20 lat temu powstawał Amway w Polsce, też byliśmy pionierami w tej dziedzinie w tym kraju. Wtedy wspomagaliśmy szpital dziecięcy na Litewskiej w Warszawie, sadziliśmy drzewa w miejskich aglomeracjach, byliśmy jedyną firmą, która rekonstruowała ogród Zamku Królewskiego w stolicy. Obecnie aktywnie, tzn. promując wolontariat wśród naszych współpracowników i pracowników, wspieramy budowę kliniki „Budzik” w Centrum Zdrowia Dziecka, prowadzoną przez Fundację znanej aktorki Ewy Blaszczyk „A kogo?”. Przeprowadziliśmy też akcję „Ratuj dziecko, gdy się zakrztusi”, polegającą na organizacji warsztatów dla rodziców i wydaniu oraz rozpowszechnieniu 400. tysięcy plakatów. Uczyliśmy pierwszej pomocy, czyli co należy zrobić, gdy dziecko się zakrztusi. To taki rodzaj prewencji i nauki bardzo przydatny dla rodziców i opiekunów dzieci. Akcja pomocy dzieciom w naszej firmie ma charakter globalny i nazywa się „One by One”. Pomagamy też ludziom dotkniętym kataklizmami, jak powódź, trzęsienie ziemi czy fala tsunami.

– Nie boicie się Internetu, że przemodeluje wam system sprzedaży i dystrybucji?
– Nie tylko nie boimy się, ale jesteśmy inicjatorem szerokiego zastosowania Internetu w sprzedaży bezpośredniej. Od 1999 r. w USA działa serwis QUIXTAR, w ramach którego oferowane są zarówno produkty firmy AMWAY, jak i licznych firm partnerskich. Rok później przyszła kolej na platformy sprzedaży naszej firmy w Europie. Stanowią one dla naszych przedsiębiorców narzędzie obsługi ich klientów oraz są dla nich miejscem prowadzenia internetowego biura. Trzymamy się więc zasad sprzedaży bezpośredniej. Każdy klient finalny kupuje produkt od naszego sprzedawcy, który otrzymuje od swych obrotów od nas premię. Internet pełni tu rolę wygodnego i nowoczesnego medium, po które chętnie sięgają zarówno nasi sprzedawcy, jak i ich klienci. W Polsce ponad 80 procent zamówień odbywa się przez Internet, w krajach bałtyckich prawie 100 procent.

– Ale zgodzi się pani, że wygodniej byłoby wejść na stronę firmy i dokonać zakupu bez zbędnych komplikacji. Obawiam się, że za jakiś czas ten rodzaj sprzedaży może okazać się anachronizmem.
– Z danych światowych i europejskich wynika, że sprzedaż bezpośrednia ma się dobrze; rozwija się. Stanowi ona pewną część handlu. Jest to oferta komplementarna – zarówno dla handlu detalicznego odbywającego się w sklepach, jak i  różnych form sprzedaży na odległość. Internet jest jedną z nich. Z wydanej niedawno książki profesora Zygmunta Baumana wywnioskowałam, że jednak będzie istniała potrzeba rozwoju bardziej tradycyjnych społecznych więzi, relacji i umiejętności, których nie zastąpi cyberprzestrzeń. Doceniam Internet i jego, zdawałoby się, nieograniczone możliwości, ale jak wszystko, tak i on ma swoje słabsze strony. Tak więc nie obawiam się, by kiedykolwiek bezpośrednia relacja między ludźmi stała się anachroniczna.

– A jak rynek polski plasuje się na mapie Amway-a w Europie?
– Polska w Europie jest na bardzo dobrej pozycji. W czołówce znajdują się rynki wschodzące, jak Rosja i Ukraina oraz tradycyjnie mocne rynki, czyli Niemcy i Włochy. Obroty naszej firmy w Europie wynoszą ponad 1,2 mld dolarów.

– Recepta na sukces?
– Lubić to, co się robi i znaleźć kogoś, kto za to zapłaci. Ważna jest też pasja i poczucie sensu oraz jedność tego, co się robi, z tym, co się myśli. Jeżeli wymagam, żeby ludzie ciężko pracowali, to trzeba samemu też tak postępować, gdyż przykład idzie z góry.

Co lubi Anna Pietrzak?

Pióro – „Piszę tym, co mi wpadnie w rękę, mam taki charakter pisma, że od razu – mówiąc żartem – piszę i szyfruję”.
Wypoczynek – rodzinny i aktywny. Lubi podróżować samochodem po Europie. Ulubione miejsca – Dolomity Włoskie i polskie morze, np. Jurata po sezonie, ale też okolice Pilicy, gdzie ma działkę
Samochód – szybki i silny, Volvo XT 60
Hobby – sporty – narty, siłownia, rower, konie, nordic walking

Rozmowa z Pawłem Danglem Prezesem Allianz Polska

– Pańskie CV to gotowy materiał na film. Był pan opozycjonistą, reżyserem, emigrantem, który zaczynając od zera błyskawicznie wspiął się na szczyt, żeby w końcu zostać prezesem wielkiej firmy.
– Wszystkie te doświadczenia złożyły się w logiczną całość. Patrząc wstecz mogę powiedzieć, że nic nie dzieje się bez przyczyny…

– Podobno nikomu nie należy życzyć: „Obyś żył w ciekawych czasach.”
– A ja – tak zresztą jak całe moje pokolenie – trafiliśmy właśnie na takie „ciekawe” czasy. Już jako bardzo młody człowiek musiałem nauczyć się podejmować ważne decyzje, aby móc później brać za nie również odpowiedzialność. Starałem się zawsze wpływać w jakimś stopniu na otaczającą mnie rzeczywistość, niechętnie pozostając w roli tylko jej recenzenta czy komentatora. Na przykład podobnie jak całe moje harcerskie środowisko, z Bronkiem Komorowskim na czele, nie akceptowałem tego co dzieje się wokół nas i w świadomy sposób angażowałem się w działalność  opozycyjną. Chociaż moim celem nigdy nie była chęć zostania profesjonalnym politykiem, tak jak niektórych z moich ówczesnych przyjaciół. Już wtedy fascynowało mnie coś innego. Moją prawdziwą pasję stanowił teatr. Zaraz po maturze zdawałem dwukrotnie, aczkolwiek bezskutecznie, do Warszawskiej Szkoły Teatralnej. W międzyczasie pracowałem w zespole technicznym Teatru Narodowego, natomiast artystycznie  realizowałem się w warszawskich teatrach studenckich. Dodatkowo  musiałem jeszcze skutecznie chronić się przed kolejnymi poborami do wojska, zaszywając się od czasu do czasu w jakimś ośrodku dla nerwowo chorych. Poznałem tam wtedy kwiat polskiej ówczesnej psychologii w osobach J. Melibrudy, W. Eichelbergera czy J. Santorskiego, z którym zresztą przyjaźnimy się i współpracujemy zawodowo do dziś. W końcu, po dwóch latach, zostałem przyjęty na wymarzone studia – czyli na reżyserię. I choć był to kierunek podyplomowy dopuszczony zostałem do egzaminów wstępnych, gdyż na moją korzyść przemówiły wtedy doświadczenia praktyczne zdobyte w teatrze.

– W epoce szarego socjalistycznego ładu ludzie związani z teatrem mieli szansę na nieco bardziej kolorowe życie.
– To prawda, ale po raz kolejny postanowiłem pójść pod prąd. Kiedy dowiedziałem się, że mam szansę na kontynuację studiów w prestiżowym Instytucie Sztuki Teatralnej w Moskwie – GITIS–ie, bez wahania zdecydowałem się wystartować w konkursie, aby zawalczyć z sukcesem o to miejsce. I chociaż nawet najbliżsi znajomi radzili mi wtedy: „Wyjedź, ale… w drugą stronę, na Zachód”, to zdecydowałem się na wyjazd właśnie do tej „szarości”, na Wschód. Wiedziałem, że niezależnie od uwarunkowań ustrojowych, jest to jedna z najbardziej prestiżowych uczelni teatralnych w Europie, a wielu  jej absolwentów można spotkać  na całym świecie. Cóż – na początku nie było łatwo. Podobnie jak innych zagranicznych studentów, przytłaczała mnie przede wszystkim sama atmosfera panująca wtedy w ZSRR. Kiedy jednak stopniowo zacząłem zdobywać zaufanie Rosjan, otworzył się przede mną również fascynujący i inspirujący świat wybitnych rosyjskich artystów, intelektualistów i dysydentów. W samym GITIS–ie  obowiązywał system mistrzowski. Czyli cały cykl pięcioletnich studiów odbywa się pod kierunkiem jednego wybitnego mistrza, twórcy, profesora. Moim mistrzem był wybitny reżyser i aktor Jurij Zawadzki, którego początki kariery artystycznej sięgały jeszcze współpracy z samym Konstantym Stanisławskim. Przez pewien czas, pod jego kierunkiem, studiował również Jerzy Grotowski. A w ramach ciekawostek był  też mężem wielkiej gwiazdy rosyjskiego baletu Galiny Ułanowej. Słowem – była to znakomita szkoła, w której zetknąłem się z wieloma naprawdę wybitnymi artystami i pedagogami, a absolwenci którzy ją opuszczali byli prawdziwymi profesjonalistami.

– A pan wrócił do Polski.
– I tym razem znajomi nie kryli zdziwienia – przecież jako absolwent GITIS miałem szansę znaleźć pracę na Zachodzie. Skorzystałem jednak z propozycji Stanisława Hebanowskiego, który kierował Teatrem Wybrzeże w Gdańsku. Miałem tam szansę zrealizować swoje pierwsze wymarzone spektakle, poczynając od  swojego dyplomowego przedstawienia czyli oryginalnej, pierwszej wersji „Wassy Żeleznowej” Gorkiego, po polską prapremierę „Szkarłatnej wyspy” M. Bułhakowa. A tak na marginesie, to żałuję bardzo, że wystawiając niedawno w swoim teatrze Gorkiego, Krystyna Janda nie dała mi się przekonać do realizacji tego właśnie mało znanego szerszej publiczności wariantu „Wassy”, tylko zdecydowała się na wystawienie zabarwionej już ideologicznie jego późniejszej i słabszej dramaturgicznie – moim zdaniem – drugiej wersji.

– Wróćmy jednak do historii i pana powrotu do teatru…
– W okresie wielkiego przełomu – na samym początku lat osiemdziesiątych w tzw. czasach Solidarności – pracowałem jako reżyser nie tylko w Gdańsku, ale też w Warszawie w Teatrze Rozmaitości oraz Nowym, w Poznaniu i Łodzi. Wystawiając m. in. inne nieznane sztuki Bułhakowa, Pirandello czy Ibsena. Przygotowując kolejne spektakle zdobywałem nie tylko doświadczenia artystyczne, ale patrząc z obecnej perspektywy również w dziedzinie zarządzania zespołem. Ze względu na specyfikę pracy, nierzadko musiałem podejmować radykalne decyzje zarówno artystyczne, jak też personalne czy budżetowe, które warunkowały sukces przedsięwzięcia.

– Jak na niespełna trzydziestolatka robił pan szybką karierę.
– Byłem mile zdziwiony, gdy zaproponowano mi jesienią 1981 roku objęcie kierownictwa artystycznego Teatru Rozmaitości w Warszawie. Uzyskałem wtedy – co było konieczne – zarówno akceptację samego zespołu, jak też władz miasta,  związkowców z Solidarności oraz władz ZASP–u.
Wszystko wskazywało na to, że zostanę wtedy najmłodszym dyrektorem teatru w Polsce; 15 grudnia 1981 miałem otrzymać nominację. Jak się łatwo domyślić, stan wojenny przekreślił te plany. Cenzura od razu zaczęła też zdejmować z afisza wszystko, co było nie po myśli i ograniczać dalsze plany repertuarowe. Rozpoczął się środowiskowy bojkot telewizji i radia. Byłem przekonany, że ta sytuacja  nie ulegnie zmianie przez wiele najbliższych lat. Zacząłem więc szukać możliwości pracy za granicą i zdecydowałem się po zakończeniu stanu wojennego wyjechać na kilka miesięcy z kraju. Po przekroczeniu jednak granicy dzielącej Niemcy, stwierdziłem, że nie chcę wracać do PRL i nie ma takiej siły, która by mnie do tego zmusiła. Stanąłem więc przed kolejnym wyzwaniem – jak wyciągnąć z kraju żonę, która była wtedy już w ciąży.

– Los emigranta nie jest  łatwy, zwłaszcza gdy zostawia się za sobą splendor życia artystycznego.
– Zamierzałem nadal pracować w swoim zawodzie i starałem się być bardzo aktywnym na tym polu. Początkowo związałem się z Polskim Teatrem Nowym w Londynie. Wyreżyserowałem  tam kilka spektakli m. in. światową prapremierę mało znanej sztuki S. Mrożka „Alfa”, wykładałem w szkołach teatralnych, współpracowałem z radio BBC i Wolna Europa. Dawało mi to wszystko bardzo dużo satysfakcji i… bardzo mało pieniędzy. Postanowiłem więc zacząć dorabiać wieczorami i w weekendy jako agent ubezpieczeniowy. Na początku nie przychodziło mi to łatwo, ale zgodnie z tym, co mówili mi doświadczeni koledzy, po kilku miesiącach zacząłem wreszcie zawierać coraz więcej umów. W dodatku polubiłem tę pracę. Dzięki niej odkryłem prawdziwy Londyn, zróżnicowany, wielokulturowy. Poznawałem codziennie nowych, nierzadko bardzo interesujących ludzi. Stwierdziłem, że może to być dla mnie przez jakiś czas równie ciekawe i twórcze zajęcie jak sam teatr. Poza tym zacząłem wreszcie zarabiać godziwe pieniądze, dające nam poczucie bezpieczeństwa finansowego. Na emigracji, gdzie nie ma się oparcia ani w rodzinie, ani bliskich i jest się skazanym tylko i wyłącznie na samego siebie, jest to szczególnie ważne. Po niecałych trzech latach, kupiliśmy wreszcie swój pierwszy własny dom w Londynie. Stojąc przed wyborem – co dalej, przypomniałem sobie słowa mojego mistrza Jurija Zawadzkiego, który uprzedzał nas, że „z tych wszystkich zdolnych reżyserów, którzy kończą GITIS statystycznie tylko 10 proc. zostaje później na zawsze w teatrze.”

– Dołączył więc pan do pozostałych 90 procent?
– Bardziej niż scena kusiło mnie wtedy założenie wraz z trzema partnerami własnej firmy, w której mógłbym wykorzystać zdobyte w międzyczasie biznesowe kontakty i umiejętności. Przez cały ten czas pracowałem na własny rozrachunek  w systemie prowizyjnym, więc z tak zwanym ryzykiem biznesowym zdążyłem się już oswoić. Miałem rzecz jasna różne obawy, ale wierzyłem, że sobie poradzę. Uruchamiając własną agencję ubezpieczeniową, liczyłem nie tylko na możliwość zwiększenie swoich przychodów, ale również na uzyskanie większej swobody biznesowej i dalszego zawodowego rozwoju. W Wielkiej Brytanii przyjęty jest podział na „assurance” – ubezpieczenia na życie oraz „insurance” – ubezpieczenia majątkowe. Dotychczas zajmowałem się tylko tymi pierwszymi.
Teraz natomiast miałem dodatkową możliwość rozwinąć się w pozostałych.  Biznes szedł dobrze, ale co raz trudniej było mi się dogadać z moimi partnerami. Przychody stale rosły, samochody wymienialiśmy na co raz to nowsze i lepsze, ale cały czas miałem przekonanie, że na Rolls– royce’y moich partnerów głównie ja zarabiam.

– Jak się łatwo domyślić zaczął pan pewnie działać na własną rękę.
– Związałem się wtedy  jako manager do spraw sprzedaży i marketingu z firmą Manley Hopkins Group  specjalizującej się m. in. w likwidacji szkód morskich, charterach statków i ubezpieczeniach morskich. Decyzji o zmianie nie żałowałem, chociaż w mniejszym stopniu pracowałem wtedy na siebie. Moja nowa praca była niezwykle interesująca, pozwoliła mi również uciec od wkradającej się rutyny w mojej poprzedniej działalności. Tak więc w latach 1992–94 mnóstwo czasu spędzałem w portach rosyjskich i litewskich. Działałem wtedy w kompletnie nieprzewidywalnym świecie, a na moich oczach budował się wtedy ten „dziki” wschodnioeuropejski kapitalizm. Tam też dopinałem swoje pierwsze kontrakty, od których zależało również moje „success fee”. Siłą rzeczy działając w tej części Europy, zacząłem interesować się zmianami zachodzącymi także w Polsce. Miałem już wtedy obywatelstwo brytyjskie i w tamtym czasie nawet nie myślałem o powrocie do kraju. Kiedy jednak przedstawiciele holenderskiej firmy Nationale–Nederlanden, która w 1994 roku otrzymało licencję na działalność ubezpieczeniową w Polsce, zapytali mnie czy podjąłbym się tworzenia ich firmy od podstaw, zacząłem bardzo poważnie rozważać tę propozycję. Pamiętam, że przełomową decyzję podjąłem siedząc na lotnisku w Amsterdamie. Główny mój problem brzmiał: jak przekonać żonę i córki do przeprowadzki do Warszawy. Przecież wszyscy tak bardzo przez te wszystkie lata przyzwyczailiśmy się do Londynu. Tam był nasz dom, szkoły naszych córek, przyjaciele. Pokusa był jednak bardzo silna. Przekładając to na język teatru:  – reżyser znalazł odpowiedniego producenta, mógł więc zacząć przygotowywać kolejny scenariusz dla nowego spektaklu.

– Zdobył pan uznanie jako specjalista od inwestycji typu greenfield.
– Żeby tak się stało, musiałem najpierw z sukcesem zbudować od podstaw Towarzystwo Ubezpieczeniowe Nationale–Nederlanden Polska. W związku z tym, że w tym czasie na miejscu brakowało specjalistów, podjąłem decyzję, żeby postawić na ludzi, którzy nigdy wcześniej nie pracowali w ubezpieczeniach. Decyzja okazała się słuszna, a precyzyjny „casting” na obsadzenie kluczowych „ról” przyniósł nadspodziewanie dobre efekty. Później firma stała się swoistą kuźnią kadr na rynku ubezpieczeniowym.

– Był to wzorcowy sukces.
– Po trzech latach producent i reżyser stwierdzili jednak, że mają rozbieżne pomysły na biznes. Zastanawiałem się – co dalej. Otrzymałem kilka propozycji, byłem bliski związania się z Amerykanami, bo jakoś nie wyobrażałem sobie siebie w niemieckiej firmie. Jak to czasem bywa, życie zweryfikowało ten pogląd, gdy złożył mi ofertę Allianz, czyli firma zajmująca w świecie ubezpieczeń podobną rolę jak Mercedes na rynku motoryzacyjnym. Takim propozycjom się nie odmawia, tym bardziej, że otrzymałem gwarancję sporej autonomii. Odwołując się ponownie do języka teatru – mogłem tworzyć swój autorski scenariusz. Tym bardziej, że wyzwanie w swojej skali i założeniach było dużo bardziej ambitne od poprzedniego. Tym razem miałem równocześnie budować od zera dwie firmy –  majątkową i życiową. Bardzo mi to odpowiadało. Mając tak zdefiniowane wyzwanie przed sobą mogłem się poczuć również jak współwłaściciel firmy. Tym  razem postawiliśmy  na bardzo szybką budowę profesjonalnych struktur w dużej mierze opartej już o ekspertów w poszczególnych dziedzinach ubezpieczeniowych. Budowaliśmy tak zwany „dom stu profesji”.

– Jak wyglądał start?
– Zaczynaliśmy w kilka osób w pokoju mniejszym niż mój obecny gabinet. Uznałem wówczas, że jest to kolejna pusta przestrzeń – tak jak scena – którą należy wypełnić i zagospodarować wizją, koncepcją i energią, ale również funkcjonalnymi dekoracjami i utalentowanymi wykonawcami. Znów mogłem przeżyć tę  fascynującą przygodę tworzenia i kreowania firmy od podstaw. Generalnie rzecz biorąc wszystkie nasze wstępne strategiczne założenia dotyczące choćby dystrybucji, produktów, kultury organizacyjnej etc. sprawdziły się nam później w praktyce. Dzisiaj mamy ponad 3,2 miliarda złotych przychodu, blisko 11 miliardów w aktywach oraz 2,5 miliona klientów. Jesteśmy w ścisłej czołówce firm ubezpieczeniowych w Polsce. Utrzymująca się przez ponad 10 lat dwucyfrowa dynamika wzrostu biznesu mówi zresztą sama za siebie.

– Kamienie milowe Allianz w Polsce? Czy był to udział w prywatyzacji Pekao S.A.?
– Osobiście przekonywałem moich ówczesnych szefów koncernu Allianz, a następnie prezesa Unicredit Alessando Profumo do tej transakcji, która wtedy była największą inwestycją na rynku całego naszego regionu i zdecydowanie wzmocniła pozycję samego banku. Dla Allianz było to również bardzo ważne przedsięwzięcie, zwłaszcza w kontekście naszych późniejszych biznesowych relacji i współpracy w obszarze bancassurance. Zamiast o kamieniach milowych należy jednak mówić raczej o kamykach. Z punktu widzenia gospodarki naszego kraju szczególnie istotne jest to, że Allianz cały czas inwestuje na naszym rynku. Utworzyliśmy w kolejnych latach Towarzystwa Emerytalne i Inwestycyjne, a następnie bank. Wszystkie wypracowane przez nasz spółki zyski staramy się reinwestować w Polsce, a nie odsyłać w postaci dywidendy za granicę.

– Ostatnio sporo mówi się o odsprzedaży Allianz Banku Grupie Getin.
– Niestety światowy kryzys finansowy zmienił zasadniczo podejście naszej grupy do inwestowania i kapitałowego angażowania się w rozwój własnej bankowości. Podjęliśmy więc decyzję o sprzedaży banku.  Przy tej transakcja wzięliśmy pod uwagę  możliwość i rozwój współpracy z nowym partnerem właśnie  w obszarze bancassurance, który stanowi dla nas jeden z głównych  elementów naszej strategii. Jestem przekonany, że zdobyte praktyczne doświadczenia w czasie kiedy tworzyliśmy  własny bank okażą się tutaj bardzo przydatne. Przy okazji nastąpiło również odmłodzenie naszego zespołu managerów i pracowników. Tak więc doświadczenie to oceniam pozytywnie. Pytano mnie ostatnio kilkakrotnie, czy pieniądze uzyskane z tej transakcji przeznaczymy na akwizycje. W chwili obecnej odpowiedź brzmi: nie. Stawiamy na rozwój organiczny. Działamy jednak w warunkach rynkowych, które uniemożliwiają precyzyjne długoterminowe planowanie. Tak więc w perspektywie 3–5 letniej niczego nie można wykluczyć. Również akwizycji.

– Co rusz media mianują pana prezesem kolejnej firmy…
– Przestałem się tym już irytować. Nie mam żadnego wpływu, na to co się o mnie pisze, czy też raczej plotkuje. Nie planuję zmiany pracy. Niezmiennie od lat przychodzę rano do biura i wychodzę wieczorem, jeżdżę po Polsce, spotykam się z naszymi biznesowymi partnerami i klientami. Wciąż pojawiają się nowe tematy, projekty, wyzwania… wciąż brakuje mi na to wszystko czasu. Kiedyś wydawało mi się, że po kilkunastu latach budowania firmy, kiedy biznes się rozwinie, będę mógł sobie pozwolić na luksus wychodzenia do domu o godz. 17.  Niestety, nie sprawdziło się to w praktyce.

– Co doradziłby pan managerom, którzy marzą o podobnej po pańskiej karierze
– Mistrz Stanisławski mówił „Kochaj teatr w sobie, a nie siebie w teatrze”. To sparafrazowane motto też idealnie sprawdza się w firmie i w polityce też by się sprawdziło.

Co lubi Paweł Dangel?

Zegarki – nie przywiązuje większej wagi do marek. Ceni niezawodność Breguet
Pióra – Mfirmy Watermann– firmowe – Allianz
Ubrania – odpowiada anegdotą: „Kiedy w Londynie zaczynałem sprzedawać ubezpieczenia, szef doradził mi: nie naśladuj tych wszystkich elegantów w markowych garniturach z Rolexami na ręku. Widzisz tego skromnego Hindusa  i wytarte rękawy w jego garniturze? To On tutaj zarabia najlepiej.” Najczęściej kupuje garnitury firmy Austin Reed w Londynie
Wypoczynek – wspólnie z żoną najbardziej lubi wędrować po szwajcarskich Alpach. Razem z córkami, które nie przepadają za pieszą turystyką, jeżdżą nad ciepłe morza. Raz w roku żegluje gronie przyjaciół. Odwiedził w ten sposób wybrzeża m.in.  Korsyki, Sardynii, Majorki, Turcji i Chorwacji. Tak dobrze czuje się na jachcie, że bardzo niechętnie schodzi na ląd
Kuchnia – azjatycka, zwłaszcza hinduska. Bardzo też lubi polski barszcz
Restauracja – najchętniej jada w domu…  jeśli już musi iść na biznesowy lunch to do włoskiej restauracji Balgera w Warszawie, często w weekendy wpada też na kawę  lub lunch do kawiarni w Bristolu
Samochód – korporacyjny Mercedes klasy S
Hobby – najważniejsze to oczywiście teatr, stara się bywać na warszawskich premierach. Lubi dużo czytać, na nocnym stoliku ma zawsze kilka książek poświęconych historii, sztuce i… biznesowi. Czasem rower i domowy gym. Uczył się pilotażu, ale z braku czasu nie dokończył kursu

Rozmowa z Adamem Małyszem, czterokrotnym zdobywcą Kryształowej Kuli w Pucharze Świata, czterokrotnym mistrzem świata i trzykrotnym wicemistrzem olimpijskim

– 26 marca w Zakopanem, kiedy kibice przyszli pana pożegnać najbardziej wzruszający był transparent z napisem „Panie Admie. Larum grają. A Ty do boju nie stajesz, nart nie chwytasz?”
– Właśnie dla takich chwil warto było przez te wszystkie lata włożyć tyle wysiłku i wyrzeczeń w wyczynowy sport, aby m.in. spotykać się z takimi dowodami sympatii, jak w Zakopanem. Przez całą moją karierę narciarską zawsze mogłem liczyć na kibiców. Dzięki temu, że Polacy byli obecni na wszystkich zawodach, w których brałem udział, z ich zapału i entuzjazmu czerpałem motywację do kolejnych sukcesów. Wspierali mnie także, co sobie wysoko cenię, nawet wtedy, gdy nie wypadałem najlepiej.

– Pana przyjaciel, Andreas Goldberger, powiedział mi, zanim dowiedzieliśmy się o pana planach, że po tym ostatnim słynnym skoku w Zakopanem nie usiądzie pan w kapciach przed telewizorem…
– I miał rację Andy. Zna mnie i zna siebie. On też nie usiadł przy kominku czekając na koniec świata. Jesteśmy sportowcami, stosunkowo młodymi ludźmi, którzy pewien etap życia sportowego mają za sobą i teraz pozostaje odnalezienie się w innych dyscyplinach sportu lub życia. To jest zawsze dylemat. Ja – podobnie zresztą, jak Andy – swoje miejsce znalazłem.

– Podobno długo się pan nie zastanawiał, kiedy nadeszła propozycja z RMF Caroline Team?
– Propozycję startu w sportach motorowych otrzymałem dużo wcześniej. Ponad rok temu, po olimpiadzie w Kanadzie zadzwonił do mnie Rafał Płóciennik, założyciel RMF Caroline Team. Zapytał, czy zechciałbym spróbować swoich sił w tej dyscyplinie sportu. Ci, którzy mnie bliżej znali, wiedzieli, że jestem entuzjastą tego sportu. Rajdy terenowe od dawna mnie kręciły. Wiele czasu spędzałem za kierownicą mojego, jak go nazywam, „jeepka”, przemierzając leśne szlaki w pobliżu miejsca mojego zamieszkania. Dobrze się składało, bo decyzję o zakończeniu kariery skoczka podjąłem rok wcześniej, w Zakopanem. Ale wtedy jeszcze nie mogłem odpowiedzieć jednoznacznie na tę propozycję, bo założyłem sobie, że wystartuję w Oslo i karierę zakończę pod koniec sezonu w 2011 roku. I tak też się stało. Już 2 lata temu wiedziałem, że decyzja ta musi być rozważna i przemyślana, w pewien sposób też powinna stanowić harmonijne przejście do nowych wyzwań sportowych, jakimi w tym przypadku stały się rajdy samochodowe.

– Jest pan niespokojną duszą?
– Niespokojną tylko w tym sensie, że nie znoszę bezczynności. To rezultat zapewne przyzwyczajeń wyniesionych ze sportu, rywalizacji, ciągłego doskonalenia swoich umiejętności. A nie można tego uczynić jak się marnotrawi czas, rozpuszcza w sprawach, które nic nie przynoszą. Dlatego wysoko sobie cenię stawianie sobie ambitnych celów i ich realizację.

– Teraz takim celem jest zdobywanie kolejnych laurów w sportach motoryzacyjnych. Czy skoki i rajdy mają jakiś wspólny mianownik?
– Te dwie dyscypliny można w jakimś stopniu porównywać, bo są to sporty ekstremalne. Inne są zapewne np. techniki przygotowawcze, ale proszę pamiętać, że jest to sport wymagający ogromnych umiejętności. Dla pełnokrwistego sportowca, a za takiego się uważam, presja, jaka towarzyszy tym dwóm dyscyplinom sportu, jest podobna. Są różnice w fizycznym przygotowaniu. Otóż przez całą moja karierę skoczka, tułów, czyli w naszym slangu „góra”, miał być szczupły, prawie jak u kościotrupa, a nogi miały być silne, wręcz zbudowane atletycznie. Bo silne nogi w skokach to podstawa. W trakcie przygotowań do rajdu musiałem się przestawić i bardziej skoncentrować na „górze”. Zmienił się mój trening i zmieniła się moja dieta, a co za tym idzie, waga. I dlatego też trochę w niepamięć odeszły bułki z bananem i ważę 6 kilogramów więcej… Bo jak się jeździ po wertepach to trzeba być silnym.

– Ma pan tremę, jak przed pierwszym startem w Pucharze Świata?
– Trema jest nieodłącznym czynnikiem towarzyszącym pub­licznym występom, tym bardziej sportowym. Pamiętam mój pierwszy konkurs w Pucharze Świata w 1993 r. Była to kombinacja norweska i wielki stres. Niby jak się startuje w kraju, to zawodnikom nawet ściany pomagają i sprzyjają. Ale zupełnie inna jest odpowiedzialność, jak startuje się przed własną publicznością. Bo oczekiwania są zawsze bardzo wysokie i co za tym idzie – stres, aby nie zawieść oczekiwań. Dlatego na starcie we Wrocławiu będzie mi towarzyszył stres, tym bardziej że będzie to debiut.

– Lubi pan nowe wyzwania?
– Ich realizacja jest wpisana w istotę sportu. Sprawdzanie się w nowych sytuacjach, to także element mojej filozofii życiowej, mocno zakotwiczonej w sporcie i rywalizacji. Narciarstwo i skoki znałem od podszewki. Ale teraz wciągają mnie rajdy, mało tego, taką jazdę na maksa uważam za bardzo ekscytującą i podniecającą… Staram się nie robić w życiu rzeczy, których nie lubię czy nie umiem. Bo byłaby to dla mnie strata czasu. Zawsze byłem, jestem i pozostanę sportowcem. Mam taki charakter i interesują mnie dziedziny sportu, w których jest spory element ryzyka. I dlatego sport motorowy jest nie tylko alternatywą, ale i gdzieś funkcjonującą od wielu lat w podświadomości – pasją. A tam, gdzie jest pasja, są emocje, a za emocjami często idą sukcesy.

– Wspomniał pan o diecie, ale zmianie dyscypliny sportu towarzyszy ogromna praca treningowa…
– W połowie kwietnia, czyli na krótko po zakończeniu kariery narciarskiej, rozpoczęły się przygotowania i treningi. Dużo czasu spędziłem na torach gokartowych i na jeździe Subaru na wyczynowych trasach. Z kolei Porsche testowaliśmy głównie na poligonie w Drawsku, gdzie nie tylko samochód, ale także i ja sam przeszedłem szkołę rajdową w tumanach piasku, rozkołysany na wybojach. Następnie trenowaliśmy w Chorwacji na górskich drogach szutrowych. To preludium do tego, co nas będzie czekało w rajdzie Dakar. Dużą wagę przywiązujemy do zaplecza, które tak projektujemy, aby dwoma samochodami dojechać do celu. A tak przy okazji powiem, że jestem zachwycony naszym pojazdem, który znakomicie się sprawdza w ciężkich warunkach nawet pomimo tego, że nie jest to T1 tylko T2.

– A na czym polega różnica?
– Model T2 jest samochodem produkowanym seryjnie z niewielkimi przeróbkami, na które wyraża zgodę FIA. Można dokonać zmian niektórych podzespołów, ale musi on być prawie identyczny do tego, który opuścił mury fabryczne. Model T1 jest zbudowany od podstaw i nie ma nic wspólnego z modelem seryjnym. Nie ma w swojej konstrukcji żadnego elementu fabrycznego. Dlatego, oczywiście, trudno z nim rywalizować. Najlepszy wynik, jaki osiągnął nasz model T2 w rajdzie Dakar, to było 15., 16. miejsce. Znając realia, nie będziemy konkurencyjni dla tego modelu, ale i nasz priorytet jest inaczej zdefiniowany. Otóż chcemy udowodnić i pokazać, że nie tylko ściganie się jest najważniejsze, ale że jest to przede wszystkim wielka przygoda, zmaganie się z przeciwnościami losu i pokazanie, że, jak w moim przypadku, jest możliwa realizacja najskrytszych marzeń.

– Powróćmy do debiutu w rajdzie Wrocław-Drezno.
– Postawiłem sobie wysoko poprzeczkę i sądzę, że nie zawiodę oczekiwań swoich kibiców. Co prawda, start w rajdzie Wrocław–Drezno będzie naszym – bo wspólnie pojadę z Rafałem Martonem – debiutem. Pojedziemy z numerem 000, czyli otworzymy rajd. Ten pierwszy start będzie w pewien sposób szkołą, mającą na celu nauczenie się pewnych procedur i systemów, które obowiązują w tej dyscyplinie. Będziemy się starali wypaść jak najlepiej, pomimo tego że nie będziemy klasyfikowani.

– Ale nie będą to takie warunki, jak w rajdzie Dakar?
– No jasne, że nie, ale my musimy, mówiąc kolokwialnie, się otrzaskać. Zapewniam, i tu znów powrócę do mojego temperamentu sportowego, że nie pojadę turystycznie.

– Pozostając przy temacie motoryzacyjnym, pamięta pan swój pierwszy samochód?
– Oczywiście, to był Fiat 126p. Maluch służył mi całkiem nieź­le, oczywiście nie był to samochód, którym można się było rozpędzić i dokonywać sportowych wyników. Niemniej pozostaje w moim wspomnieniu, w sercu, jako ten pierwszy.

– Kiedyś wspominał pan, że wiele zawdzięcza swoim managerom. Jak ocenia pan ich rolę w swoim sukcesie?
– Powiem tak, że bardzo trudno było mi na początku kariery pozyskać sponsorów u nas w kraju. Młodym ludziom, zmotywowanym, którzy robią wszystko, aby osiągnąć sukces – tak jak było w moim przypadku – trzeba pomagać. To nie jest łatwe z punktu widzenia tych, którzy muszą uwierzyć, że warto w tego faceta zainwestować. Myślę, że dużo jest w Polsce takich, którzy gryzą się dzisiaj w język, że tego nie zrobili w moim przypadku. I tutaj chylę czoła przed austriackimi managerami, którzy przed laty uwierzyli, że ja mogę być taką osobą, która posiada potencjał, która jest w stanie osiągnąć – jak się później okazało – sukcesy na najwyższym światowym poziomie. A za sukcesami idą wymierne korzyści w postaci honorariów z rek­lam, nagród i sponsoringu. Każdy z nas, sportowców, który rozpoczyna karierę, trenuje od rana do wieczora, ma taki sam problem. Jak przekonać, że będę championem. To jest trochę ruletka. Ci, którzy mają nosa i inwestują w talenty sportowe, mogą liczyć na niezłe dochody w przyszłości, ale i na wartość bezcenną – satysfakcję.

Takie doświadczenie mają właśnie Austriacy, gdzie skoki są niezmiennie popularne od wielu dziesięcioleci. Wynika to też z faktu, że od lat mają do czynienia z marketingiem sportowym, ze współpracą z mediami, sponsorami. W tym obszarze poruszają się znakomicie. Przyznaję, że miałem też propozycje ze strony polskiej, kiedy to wokół mojej osoby robiło się coraz głośniej. Ale, niestety, nie zawsze były to propozycje uczciwe i rzetelne. A ja cenię sobie spokój. Niech kto inny za mnie myśli o takich sprawach, ja mam się koncentrować na tym, na czym się znam – na sporcie i wynikach. Ale muszę powiedzieć, że bez austriackich managerów nie byłbym tam, gdzie jestem. Byłoby też niezmiernie trudno osiągnać wszystkie sukcesy gdyby nie wsparcie sponsorów m.in. Red Bulla i firmy ubezpieczeniowej Generali.

– Mamy wakacje. A pana czekają ponownie zawody, podróże i życie w hotelach?
– Tak, to taki syndrom życia na walizkach. Po wielu latach takiego życia ma się w pewnym momencie przesyt i pojawia się niechęć do opuszczania progów domu, ale nie należy być egoistą i myśleć należy w takich sytuacjach przede wszystkim o rodzinie, żeby i im było dobrze. Mój dotychczasowy tryb życia powodował to, że urlop spędzaliśmy najczęściej w jedynym wolnym terminie, tzn. w kwietniu. A kwiecień ma to do siebie, że oferty wypoczynkowe w Europie nie zawsze są bogate. Trzeba gdzieś dalej polecieć, aby było atrakcyjnie i ciepło. A teraz tego problemu nie mam, mogę sobie wybrać termin, który mi odpowiada. To jest luksus, kiedy nie jesteśmy skrępowani terminami.

– Pozwoli pan na czysto teoretyczne pytanie? Gdyby miał pan zainwestować to, w co?
– Na co wyłożyłbym pieniądze? Myślę, że na pewno na nic, co niosłoby za sobą jakiekolwiek ryzyko. Raczej w coś, co nie traci w dłuższym dystansie czasowym na wartości, czyli w ziemie i nieruchomości. Należę do osób, które zas­tanowią się kilka razy, zanim wydadzą swoje ciężko zapracowane pieniądze.

Co lubi Adam Małysz?

Zegarek – „Ulubionej marki nie mam. Miałem kiedyś propozycję od szwajcarskiej firmy zegarkowej, ale nie doszliśmy do porozumienia. Może powrócimy do rozmów, wtedy powiem, jaki jest mój ulubiony.”
Kuchnia – „Zdecydowanie polska. A potrawa, którą naprawdę kocham, to jest kaczka z czerwoną kapustą i kluskami śląskimi. Przepadam za tym…”
Samochód – „Prywatnie jeżdżę Subaru, a w rajdach samochodem na bazie Porsche Cayenne.”
Odpoczynek – „Szybko się nudzę na plaży, jak nie ma akcji, jak się nic nie dzieje… Na wakacje wybieram kraje, które są niedaleko. Bardzo dobrze się czuję w Chorwacji, odpowiada mi tamtejsza kuchnia i sympatyczni ludzie. Drugim takim miejscem wakacji, chociaż trochę dalej, jest Turcja. Piękne morze, cudowna kuchnia i fantastyczni ludzie.”

Rozmowa z Janem Lubomirskim-Lanckorońskim, prezesem Grupy Landeskrone

– Podobno arystokraci rzadko sprawdzają się w biznesie. Pańska kariera jest zaprzeczeniem tej tezy.
– Przykład mojej rodziny pokazuje, że tytuł książęcy nie przeszkadza w zarządzaniu wielkimi firmami. Mówiąc żartobliwie Lubomirscy „są z soli”, ponieważ dorobili się na eksploatacji żup solnych, które uzyskali od króla Stefana Batorego. Później inwestowali w różnego rodzaju manufaktury, browary, destylarnie. Moim autorytetem w dziedzinie biznesu – oprócz mojego teścia dr. Jana Kulczyka, jest pradziadek Stanisław Lubomirski. Ten żyjący w okresie międzywojennym, przemysłowiec, finansista i działacz gospodarczy był prezesem Centralnego Związku Polskiego Przemysłu, Górnictwa, Handlu i Finansów „Lewiatan”.

Poza tym zajmował stanowisko prezesa Centralnego Związku Przemysłu Polskiego oraz Związku Banków Polskich, jak również Rady Giełdy Pieniężnej. Poza tym kierował licznymi przedsiębiorstwami państwowymi i prywatnymi, zarówno bankami, hutami, towarzystwami ubezpieczeniowymi, jak też licznymi komisjami rządowymi do spraw biznesu. Należał do najwybitniejszych i najbardziej wpływowych przedstawicieli życia gospodarczego w Polsce. Warto dodać, że założył pierwszą polską fabrykę samolotów, inwestował w kopalnie i huty. Inny z moich przodków zarobił krocie na akcjach Kanału Sueskiego, z których sprzedaży ufundował Akademię Ekonomiczną w Krakowie. Nad frontonem nadal wisi nasz herb.

– Skoro mowa o herbie Lubomirskich, wykorzystano go w promocji piwa „Dojlidy”.
– W 2000 roku idąc ulicą zobaczyłem ogromny neon z naszym herbem. Pomyślałem: dość tego, państwo komunistyczne zabrało nasze nieruchomości i firmy, ale to już przesada. Skierowałem sprawę do sądu, choć z przerażeniem myślałem o procesie, który mógł ciągnąć się latami. Udało mi się doprowadzić do zmiany herbu, a miesiąc później zadzwonił teść z informacją, ze browar został kupiony…

– Pomimo młodego wieku, ma pan bogate doświadczenia prawne.
– Już w liceum postanowiłem, że zostanę prawnikiem, chociażby po to, żeby w skuteczny sposób zadbać o interesy rodzinne. Mając 18 lat zacząłem wspomagać ojca w zarządzaniu nieruchomościami w Krakowie. Nasze krakowskie kamienice był to jedyny majątek, którego władze nam nie odebrały po wojnie. Tak więc z rozpędu wyspecjalizowałem się w zarządzaniu nieruchomościami, a także w dziedzinie odzyskiwania majątku bezprawnie zagarniętego przez państwo. Warto przypomnieć, że obok reformy rolnej, którą legitymizowała kontrowersyjna ustawa, po 1945 roku władze siłą odbierały wielu rodzinom dorobek całych pokoleń – domy, meble, obrazy łącznie z portretami przodków, a nawet zbiory książek. Biblioteka mojego dziadka, licząca 40 tys. woluminów, zniknęła bez śladu, a były w niej bezcenne dzieła. Choć jestem zapalonym bibliofilem, udało mi się znaleźć tylko jedną pochodzącą z niej książkę.

– Po 1989 roku niektórzy politycy usiłowali rozgrywać kwestię ewentualnego zwrotu majątków, strasząc wyborców powrotem dawnych właścicieli.
– Pewnie dlatego do dziś nie doczekaliśmy się ustawy regulującej tę sprawę. Zwrot w naturze jest z wielu względów nierealny. Najlepszym rozwiązaniem byłoby więc odszkodowanie wypacane w gotówce – np. na poziomie 20 proc. wartości majątku. W związku z tym, że państwo od 22 lat odpycha od siebie tę kwestię, nie miałem innej możliwości niż podjęcie prawnej batalii, zakończonej w kilku przypadkach sukcesem. Szczególnie spektakularny był zwrot zamku w Wiśniczu i zrujnowanego pałacu w Kruszynie. Sprawą zainteresowały się europejskie media z „Paris Match” i przez chwilę chcąc nie chcąc poczułem się jak celebryta. Była to naprawdę ciekawa historia, ponieważ władze przejmując siłą zamek nie zadbały o formalności, o czym przypomniały sobie w 1987 roku. Może udałoby się im załatwić tę sprawę po cichu, ale do mojego ojca przyjechała delegacja z Wiśnicza z informacją, że nie wszystko stracone.

– Mieszkańcy nie dali się nastraszyć, że książę wróci i będzie rządził z zamku?
– Wręcz przeciwnie. Czuliśmy z ich strony sympatię i wsparcie. Dziś zamek nadal jest własnością zgromadzenia rodzinnego, a zarządza nim burmistrz Wiśnicza. W zamku mieści się muzeum. Fundacja Rodziny Lubomirskich, której jestem prezesem, przeznaczyła pewne środki na konserwację elementów wystroju. Wspiera też miejscową drużynę rycerską. Inne warte przypomnienia działania Fundacji to sfinansowanie sali komputerowej w szkole w Nowym Wiśniczu, stypendia dla studentów z kresów wschodnich podejmujących studia na Akademii Ekonomicznej w Krakowie, jak również projekt stworzenia ośrodka dla osób pokrzywdzonych przemocą w rodzinie.

– Niedawno znów zrobiło się głośno w związku z pańską aktywnością w dziedzinie zwrotu rodzinnych nieruchomości. Posłowie przerazili się, że zamknie pan parking przy Sejmie.
– Także i w tym przypadku zaproponowałem kompromis. Koło Sejmu zamierzam zbudować biurowiec, który będzie miał kilkupiętrowy podziemny parking. Dla naszych parlamentarzystów przeznaczę tyle miejsc, ile ich mieli dotychczas. Na marginesie – kolejne potyczki prawne zachęciły mnie do przygotowania doktoratu właśnie w dziedzinie restytucji majątku.

– W gabinecie, który zdobią wielkie portrety pańskich przodków, na stylowym biurku leży kask budowlany.
– Często go używam, ponieważ sam nadzoruję inwestycje które prowadzę. Należę do tych managerów, którzy mówią, ze praca to ich żywioł. Po prostu – uwielbiam to, co robię. W dodatku staram się być perfekcjonistą. Zdaję sobie sprawę, że czasem współpraca ze mną może być trudna, zwłaszcza dla architektów. Staram się dopracować każdy projekt w najdrobniejszych szczegółach. Inaczej być nie może. Spec­jalizuję się w inwestycjach dla najbardziej wymagających odbiorców. Są to zwykle poważne przedsięwzięcia – na poziomie około 100 mln złotych. Obecnie koncentruję się na kilku projektach. W Łodzi powstanie niezwykły biurowiec, którego części wspólne – zgodnie z nazwą – będą nawiązywały do „Pałacu Lubomirskich”. Z kolei w Krakowie zbuduję „Ecohotel” o bardzo nowoczesnej, choć dopasowanej do zabytkowego otoczenia, architekturze i rozwiązaniach technologicznych, które dopiero pojawiają się w naszym kraju. Wiele uwagi poświęcam budowie apartamentów w stylu nowego art deco na warszawskim Mokotowie. Mało kto wie, że nazwa dzielnicy pochodzi od francuskiego mon coteaux – czyli moje wzgórze – jak nazwała swój piękny park Izabella Lubomirska. Jeszcze przed wojną funkcjonowała nazwa Monkotów. Chodząc po stolicy odkrywam kolejne miejsca związane z moją rodziną i to nie tylko budynki użyteczności publicznej, pałace i kamienice. Choć pochodzę z przepięknego Krakowa, a wiele lat spędziłem w niemniej urodziwym Poznaniu, to jednak Warszawa – pomimo wojennych zniszczeń i chaotycznej odbudowy – jest mi bardzo bliska. Chciałbym, żeby moja działalność deweloperska stanowiła krok w kierunku uporządkowania miasta, które wygląda z roku na rok lepiej.

– Ma pan okazję do twórczej adaptacji siedziby Bieruta.
– Inwestycję tę realizuję dla Kulczyk Real Estate Holding jako prezes Euro Invest Sp. z o.o.. Budynek, ulokowany przy ul. Wspólnej 62 w Warszawie, pomimo, że reprezentuje soc­realizm, to jednak charakteryzuje się ciekawą architekturą.

– Podobno był swoistym żartem architekta Marka Leykama, twórcy znakomitego „Okrąglaka” w Poznaniu.
– Dla mnie szczególnie ciekawym zadaniem było wpisanie potężnego bunkra Bieruta w adaptowany biurowiec, tak, żeby nawet ta niezwykła część spełniała funkcje użytkowe.

– Myślę, że to swoisty chichot historii – książę Lubomirski przebudowuje przedmiot dumy stalinowskiego dyktatora.
– Historia mojej rodziny splata się z dziejami naszego kraju. Okres panowania Bieruta był dla nas czasem przetrwania. Większość rodziny wyjechała za granicę, niektórzy zrobili kariery biznesowe, inni artystyczne. Mój ojciec został w Polsce, żeby zająć się krewnymi w starszym wieku, którzy nie chcieli opuścić kraju. Z dnia na dzień straciliśmy prawie wszystko. W naszej krakowskiej kamienicy kolejne mieszkania zaczęli zajmować przedstawiciele skoligaconych z nami arystokratycznych rodów. Zaraz po wyzwoleniu Krakowa, stacjonował u nas rosyjski generał. Zabrał dziadka na Wawel opuszczony w popłochu przez gubernatora Hansa Franka. Rosjanin zaproponował: „Kniaź, weź coś na pamiątkę, choćby Mercedesa.” Dziadek zabrał leżącą na burku książkę, z kartką zagiętą w miejscu, w którym gubernator przestał ją czytać. Wkrótce potem władze, chcąc nam dokuczyć, dokwaterowały najpierw 20 żołnierzy, a potem dwie rodziny pracowników Służby Bezpieczeństwa. Ojciec dostał tzw. wilczy bilet i nie mógł podjąć studiów. W końcu zdesperowany napisał skargę do Bieruta. Został przyjęty na Akademię Górniczo-Hutniczą, i zgodnie z nakazem podjął pracę w… kolebce klasy robotniczej czyli w Hucie im. Lenina. I tym razem w ramach szykan nie otrzymał stanowiska inżynierskiego, wyrobił więc sobie wizytówkę: „Stanisław książę Lubomirski, pierwszy ślusarz sieci cieplnych Huty im. Lenina”. W tych trudnych czasach ojciec zaznał wiele wyrazów solidarności, a z przyjaciółmi z huty utrzymuje bliski kontakt do dzisiaj.

– Z kolei pan utrzymuje kontakt z członkami brytyjskiej rodziny królewskiej.
– Media wypytują mnie o wizyty w pałacu Buckingham lub ślub księcia Williama i Kate Middleton, natomiast dla mnie szczególnie ważna jest współpraca z księciem Karolem w kontekście naszej rodzinnej fundacji. Niezwykłą inspirację stanowi też dla mnie pomysł księcia Karola, który zbudował niedaleko od Londynu całkowicie ekologiczne miasteczko Poundbury, będące jednocześnie bardzo miłym miejscem do życia.

– Wspomniał pan wcześniej o swoim szybkim wejściu w biznes. Czy nie kolidowało ono ze studiami?
– Wręcz przeciwnie. Jako licealista miałem na głowie 5 kamienic z lokatorami, problemami z remontami itp. Była to swoista szkoła życia, a zarazem biznesu. Później, jako student, a potem młody prawnik wraz z ojcem walczyłem o bezprawnie zabrane elementy rodzinnego majątku. Toczyłem prawdziwe batalie, choćby o portrety moich przodków, które zabrano do muzeów. Zawsze zaczynałem od propozycji ugody, że dzieła sztuki mogą zostać jako depozyt naszej rodziny. Kiedy trafiałem na mur niezrozumienia – podejmowałem walkę. Po ukończeniu aplikacji radcowskiej, postanowiłem podjąć studia w London School of Economics, gdzie w tym samym czasie studiowało wielu ciekawych ludzi m.in. norweski następca tronu. Kolejny etap mojej nauki to Universidad de Navarra, który prowadzi program managerski wspólnie z Harvardem. Oznaczało to kontakt z najznakomitszymi wykładowcami, a także z wielu przedstawicielami polskiego biznesu. W tym gronie byłem najmłodszy spośród całej polskiej grupy. Co tu kryć – dobre uczelnie typu MBA to miejsce, gdzie zdobywa się nie tylko wiedzę, ale też kontakty.

– Dużym wydarzeniem medialnym był pański ślub z Dominiką Kulczyk.
– Jesteśmy małżeństwem już od 10 lat. Żona również aktywnie działa w biznesie, prowadzi z Jackiem Santorskim firmę Values, udziela się na polu ekologii w Green Cross Poland, a także prowadzi autorską Akademię Psychologii Przywództwa w ramach znanej Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Co lubi Jan Lubomirski-Lanckoroński?

Zegarki – nie nosi, ale nigdy się nie spóźnia.
Ubrania – styl klasyczny. Garnitury szyte na miarę w Vistuli. Ceni znakomite brytyjskie i włoskie buty. Koszule zamawia w krakowskiej firmie. Jest kolekcjonerem spinek do koszul.
Wypoczynek – Chętnie jeździ z rodziną po Polsce. Za granicą permanentnie zjeżdża z ustalonych tras, dzięki czemu ma okazję poznać zakątki nieznane turystom, jak choćby niezwykła aztecka piramida w Meksyku nie opisywana w przewodnikach.
Kuchnia – polska, o czym decyduje przywiązanie do tradycji. Doprowadził do wydania pierwszej polskiej książki kucharskiej, którą dla książąt Lubomirskich opracował kuchmistrz Czarniecki. Dzieło zawiera 300 przepisów, w tym 100 dań z ryb.
Restauracja – warszawska „U Kucharzy”, której jest stałym klientem. Czasem kupuje dania na wynos.
Samochód – „Zwykle korzystam z Porsche Carrera cabrio, które wybrała dla siebie żona. W związku z tym oddałem jej rodzinne Audi Q7”.
Hobby – jest zapalonym bibliofilem. Jak wspomina: „Zaczynałem kolekcjonować od książek z XIX wieku, potem cofałem się coraz dalej, aż do wieku XVI, na którym się obecnie koncentruję. Mieszkając w Anglii przywoziłem do Polski walizki pełne starodruków.”

Rozmowa z Kristen Manos, amerykańską liderką biznesu

– Zdobyła pani olbrzymie doświadczenie jako manager. Jest pani dyrektorem i członkiem zespołu audytorskiego banku KeyCorp, zasiada pani w zarządzie Holland Hospital, doradza przedsiębiorstwom w zakresie strategii wzrostu, przywództwa w organizacji. Jaki jest sekret udanego zarządzania firmą?
– Wiele firm jest tak dużych, że można powiedzieć, iż działają siłą rozpędu. Mogą przez chwilę całkiem nieźle funkcjonować nawet pod złym przewodnictwem. Żeby jednak się rozwijać, muszą mieć skutecznych managerów, którzy będą potrafili przekazać swojemu zespołowi własną wizję celu, do którego firma ma dążyć, i tak pokierować ludźmi, wspomóc ich, aby podążali w tym samym kierunku. Do managera należy stworzenie odpowiednich warunków, by zespół pod jego przewodnictwem doszedł do zamierzonego celu. Myślę, że dla wielu szefów przedsiębiorstw jest to zadanie, które ich przerasta.

– Jakie jest dzisiaj znaczenie przywództwa w organizacji, jaką jest każde przedsiębiorstwo?
– Sądzę, że najważniejszą cechą dobrego przywódcy jest umiejętność słuchania i otwartość na innowacje. Czy są to nowe trendy na rynku, czy nawet najbardziej szalone pomysły członków zarządu, czy wreszcie jego własne pomysły. To również otwarcie na potrzeby klientów, zrozumienie i szybkie podchwycenie zmian zachodzących na rynku. W dzisiejszych czasach wszystko tak szybko się zmienia, że to właśnie umiejętność słuchania, absorpcji zachodzących zmian, zrozumienie tego, co świat chce nam przekazać i przekucie tego na odpowiednie decyzje, nawet takie, które mogą być zupełną przeciwnością tych podejmowanych już wcześniej, to sztuka przywództwa absolutnie niezbędna w dzisiejszym świecie.

– Ma pani na swoim koncie wiele zawodowych doświadczeń, studiowała pani na Yale i Harvardzie, karierę rozpoczęła w fabryce silników Diesla, potem w fabrykach mebli, w końcu została pani managerem szpitala. Które z tych doświadczeń jest dla pani najcenniejsze?
– Lubię taką pracę, w której mogę połączyć różne struktury organizacji. Sprawowałam różne role w przedsiębiorstwach, co bardzo mi pomogło w zrozumieniu, jak najlepiej sprawić, by różne funkcje w firmie, struktury się uzupełniały i współpracowały ze sobą. Rzeczywiście, branże były różne, ale najbardziej emocjonujące jest dla mnie wprowadzanie czegoś nowego na rynek, wypracowywanie odpowiedniej strategii, budowanie świadomości marki.

– Czy kierowanie szpitalem różni się od bycia managerem w innej branży?
– To spore wyzwanie. Przede wszystkim dlatego, że system opieki zdrowotnej w Stanach Zjednoczonych jest bardzo skomplikowany. Ciężka jest współpraca z firmami ubezpieczeniowymi, ale również dbałość o zaopatrzenie szpitala w nowoczesne urządzenia i leki. Poza tym, to jednak zupełnie inny biznes, mamy tu bezpośrednio do czynienia z ludźmi, nie z produktami. W dodatku z ludźmi potrzebującymi pomocy. Tu chodzi o zdrowie i chorobę, życie i śmierć. Stąd nasze zaangażowanie jako zarządu jest większe.

– Doradza też pani rozmaitym instytucjom finansowym i bankom. Jak pani ocenia kondycje bankowości w USA?
– Wydaje mi się, że banki powinny uczynić wszystko, by na nowo zdobyć zaufanie ludzi. To zaufanie zostało mocno nadwerężone i ludzie ostrożniej podchodzą do bankowych ofert, nawet jeśli ich konkretny bank nie miał kłopotów. Zasiadam w radzie nadzorczej niedużego banku wspólnotowego, głównie pożyczamy pieniądze na działalność gospodarczą. Postrzegam tę działalność jako świadczenie usług dla lokalnej społeczności. To też zupełnie inna branża niż produkcja, w której byłam wcześniej, przede wszystkim ze względu na przepisy finansowe i regulacje oraz powiązania między instytucjami finansowymi. Kiedy pierwszy raz poszłam na spotkanie rady nadzorczej, ich mnogość mnie niemal poraziła. To bardzo skomplikowane środowisko.

– Czy trudno dzisiaj dostać w USA pożyczkę czy kredyt?
– To zależy kim się jest. Banki są dzisiaj nieco bardziej konserwatywne, jeżeli chodzi o standardy przyznawania kredytów. Najtrudniej jest przedsiębiorcom prowadzącym małe firmy albo rozpoczynającym biznes i potrzebujących pieniędzy na start. Jednym z problemów, z jakimi borykają się dzisiaj amerykańskie banki to fakt, że znacznie zmniejszyła się gotowość ludzi do zaciągania kredytów. Przedsiębiorstwa starają się ograniczać inwestycje. Te duże, które dobrze sobie radzą, inwestują raczej własne środki, unikając pożyczek. To powoduje, że w bankowości jest duża konkurencja, banki prześcigają się w ofertach, ale klienci i tak mało pożyczają. A jednocześnie niechętnie wykładają pieniądze w przypadku początkującego przedsiębiorcy, bo bardzo uważnie oceniają ryzyko, a na ryzykowny biznes niechętnie udzielają kredytu. Takie trochę błędne koło.

– A czy mimo to tzw. amerykański sen wciąż istnieje? Czy w USA po kryzysie nadal wszystko jest możliwe dla każdego?
– Tak, gorąco wierzę w amerykański sen. W Stanach Zjednoczonych wciąż można wiele osiągnąć ciężko pracując i będąc upartym w dążeniu do celu. Co ważne, ludzie nie muszą znajdować się w jakiejś szczególnie uprzywilejowanej sytuacji, by znaleźć własną drogę. Oczywiście, obecna sytuacja gospodarcza USA jest nadal dosyć ciężka i wiele ludzi ma kłopoty. Ale nasz kraj przechodził już kryzysy i następne też się pewnie pojawią, a to państwo jako system po prostu działa.

– W swoich wykładach wspomina pani o roli talentu w zarządzaniu. O jakiego typu talent chodzi?
– Chodzi głównie o to, że w każdym biznesie najważniejsi są ludzie. Jeżeli mamy dobry produkt, silną markę, mocną pozycję na rynku, to wszystko to zawdzięczamy ludziom i temu, co robią. Czyli należy zatrudniać najlepszych. Dla mnie to oznacza też dobre traktowanie pracowników, odpowiednie płace, budowanie jak najbardziej zróżnicowanego zespołu, pod względem płci, z uwzględnieniem jednakowego traktowania kobiet i mężczyzn, ale również pod względem poglądów. Różnice w poglądach w zespole bardzo dobrze wpływają na funkcjonowanie organizacji. Jeżeli wszyscy w zespole myślą tak samo, niemożliwe staje się tworzenie czegoś nowego. To odnosi się do zespołu pracowników, ale w takim samym stopniu do osób zarządzających przedsiębiorstwem. Ważne jest też inwestowanie w ludzi, stwarzanie im szansy rozwoju i poszerzania kwalifikacji, na przykład poprzez dawanie im nowych zadań, zmianę działu itp. Ponieważ, jak to się mówi, punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. W ten sposób zmieniają perspektywę patrzenia na dany problem czy zadanie. To właśnie podoba mi się w mojej własnej karierze zawodowej: mogłam przyglądać się działaniu organizacji na różnych jej szczeblach. To pomaga potem podejmować dobre decyzje.

– A praca w korporacji? Wielu źle ją znosi…
– To, oczywiście, zależy od korporacji. Każda duża organizacja to wspólnota. Są relacje interpersonalne i polityka przedsiębiorstwa. To czasem przysłania sam biznes. Mówiłam wcześniej o roli przywódcy. Myślę, że lider musi być przygotowany na to, by ta polityka przedsiębiorstwa nie dała się odczuć. Powinien stworzyć takie warunki, żeby pracownicy mogli mówić to, co naprawdę myślą. To będzie zysk dla obu stron. Dla zarządzających to sytuacja często niewygodna. Ale pamiętajmy, że tzw. polityka korporacyjna nie może paraliżować korporacji.

– Jakie są dzisiaj najbardziej przyjazne miejsca pracy?
– Są takie rankingi, ale osobiście nie daję im wiary. Badania przeprowadzane są w oparciu o ścisłe kryteria, np. opieka socjalna, dostęp do szkoleń, płace, stołówki itp. Ale przecież praca lub miejsce do pracy, które jest dobre dla jednej osoby, nie musi być dobre dla innej.

– W swojej pracy zajmuje się pani też kobietami, chociażby w ramach programu Vital Voices. Jak pani ocenia sytuację kobiet w firmach?
– Myślę, że praktycznie wszędzie kobiety wciąż potrzebują wsparcia. Równego traktowania. W Europie Wschodniej i Centralnej Vital Voices skupia się na promowaniu przedsiębiorczości i wzrostu ekonomicznej siły kobiet. Coraz więcej jest kobiet w managemencie, chociaż wciąż więcej tam mężczyzn. W zarządzie banku, w którym zasiadam, jest nas sześć. W zarządach przedsiębiorstw, które znam, zwykle jest jedna albo dwie. Muszę powiedzieć, że gdy kobiety są obecne, od razu widać różnice w sposobie prowadzenia dialogu. Kobiety zachowują się w grupie inaczej niż mężczyźni, inaczej formułują pytania, kwestie, bardzo starają się, by to, co mówią było właściwie zrozumiane. Myślę, że obecność kobiet w managemencie dobrze wpływa na rozwój firmy.

– Co poradziłaby pani polskim managerom, nie tylko kobietom, ale mężczyznom?
– To, co mówiłam już wcześniej. Manager musi słuchać, uczyć się i dostrzegać zmiany w otaczającym go świecie, a potem odpowiednio reagować. To cenna umiejętność, która przynosi korzyści niezależnie od tego, na jakim stanowis­ku w firmie jesteśmy.

Co lubi Kristen Manos?

Ubrania – Yeohlee – niezależnej projektantki z Nowego Jorku, pochodzącej z Malezji
Biżuteria – od mało znanych, niezależnych projektantów.
Zegarka – nie nosi
Wypoczynek – podróże, ostatnio Argentyna. Wakacje najchętniej spędza w Grecji, bo ma tam rodzinę i stamtąd pochodzi
Kuchnia – każda, byle nie amerykańska. Indyjska, tajska, grecka
Restauracja – Greek Islands w Chicago