Rozmowa z Tomaszem Wuczyńskim, założycielem pracowni Grupa Plus Architekci

– Jak projektuje Grupa Plus Architekci?
– Współcześnie – jest XXI wiek i myśl ludzka powinna się rozwijać, a nie cofać. I stosunkowo powściągliwie – nie wierzę w sztuczne ozdabianie, formy muszą z czegoś bezpośrednio wynikać. Powinno się tworzyć po to, żeby „pięknie funkcjonowało”. Funkcjonalizm to nie tyle styl, co raczej kierunek myślenia. Jak coś dobrze wygląda na rzucie, „działa”, to jest 99 proc. szans, że będzie z tego dobra architektura. Rozwiązujemy postawione nam zadania. Uważam, że powinno się stawać do takich projektów, w które się wierzy.

– Które z waszych koncepcyjnych projektów czekają na realizację?
– Bardzo chciałbym, żeby pojawił się inwestor, który nie tylko powie, że podoba mu się któryś z naszych projektów koncepcyjnych, np. Dom Introwertyka, ale podejmie się jego realizacji. Obserwujemy ruch powrotu do miasta, gdzie zawsze jesteśmy narażeni na obcowanie z sąsiadami. Wiele osób pragnie mieszkać we własnym domu, ale nie chce być narażonym na ciągły widok sąsiednich działek. W takim właśnie założeniu powstała koncepcja Domu Introwertyka – odwracamy się w pewnym sensie od sąsiednich posesji, a zwracamy w stronę własnego kontekstu. Jednocześnie umożliwiamy użytkownikom korzystanie z własnego terenu.

– A skąd potrzeba takiego projektu?
– Ludzie są indywidualnymi jednostkami. Projekt Domu Introwertyka nie zakłada ignorowania otoczenia, braku empatii społecznej, a raczej realizowanie własnej potrzeby, przy poszanowaniu tego, co wokół. Wyrażamy swoje emocje za pomocą własnego kontekstu. Ciasne miejskie działki potrzebują dość szczególnych rozwiązań. W projekcie pewne ściany są pełne, a przy niektórych kadrach dom otwie ra się. To jest pomysł kontrolowania tego, co ktoś widzi od wewnątrz i z zewnątrz. Im bliżej ktoś podejdzie, tym więcej praw nabywa, aby zajrzeć do środka. Nie mówimy o budowaniu 4-metrowego płotu i chowaniu się za nim – chcemy zastosować subtelniejsze środki. Takie, żeby budynki nie wyglądały jak twierdza, forteca. Budynki mają funkcjonować w mieście i współtworzyć jego krajobraz.

– A więc projekt nie wpisuje się w popularną w Polsce ideę grodzenia się?
– Wręcz odwrotnie. Możemy nie stawiać żadnego płotu od frontu. Wystarczy, że będziemy kontrolowali przestrzeń zewnętrzną w sposób pasywny. Dom który nie ma okien skierowanych na wprost, musi mieć te okna gdzie indziej, inaczej ułożone – nasza koncepcja nie jest koncepcją pozbawioną okien. Dom Introwertyka, w przeciwieństwie do domu atrialnego, nie jest zupełnie zamknięty. Projekt pozwala na wykorzystanie w pełni małej działki, dojście bliżej ogrodzenia. Podobnie działa Dom z Plastiku. Zarówno ściany, jak i dach domu zostały pokryte płytami z poliwęglanu, przepuszczającymi światło, ale nie pozwalającym na przenikanie wzrokiem z zewnątrz. Budynek został pozbawiony z jednej strony okien, aby móc go przysunąć do minimalnej przewidzianej prawem odległości od granicy działki – 3 metry. Z drugiej strony zaprojektowaliśmy ścianę nie przebiegającą równolegle do granicy posesji – w rzucie poziomym dom jest klinem, którego szerszy koniec przylega do ulicy, a węższy, mieszczący wysoki salon, wchodzi głęboko w ogród. Inny pomysł to dom, który nie ma żadnej pełnej ściany – Dom ze Szkła. Co gdyby odwrócić sytuację? Oczywiście, rozmaitość rozwiązań technologicznych wskazuje na wyższą klasę ekonomiczną, ale coraz więcej jest ludzi, również w Polsce, którzy doceniają indywidualne, odważne rozwiązania. Odbiorcą tego domu jest osoba o przeciwnych cechach charakteru od odbiorcy Domu Introwertyka – trzeba dobrze czuć się w pewnych sytuacjach będąc widzianym. Chcemy postawić tu na technologię – możliwości, które daje szkło są ogromne. Wiele rzeczy, które możemy zrobić ze szkłem jest niedostępnych dla ściany z cegły. Ze szkła możemy zrobić ekran, panel informacyjny, wyświetlać własne obrazy, wizualizować krajobraz.

– Czy np. temperatura nie będzie w takim domu problemem?
– Możemy tym sterować. Wymyśliliśmy, że zrobimy trzy warstwy szkła, trzy strefy odgrodzenia od przestrzeni zewnętrznej. Pierwszą jest szklana ściana, która nie jest zasadniczą ścianą budynku, tylko ekranem – osłoną chroniącą przede wszystkim przed wiatrem. Między tą warstwą szkła a rzeczywistą skórą budynku możemy chodzić lub, odchodząc od technologii, zagospodarować tę przestrzeń zielenią, tworzyć żywe przegrody. Kolejną warstwą jest szklana skóra budynku, która może być uzbrojona, aby nie przegrzewać budynku. Możemy uzbroić tę ścianę w matowienie lub przyciemnianie szyby, możemy stosować szkło fotochromowe (nie są to jednak brzydkie brązowe szyby, kojarzone np. z warszawskim hotelem Victoria), dzięki temu będziemy sterować przepuszczaniem światła, kontrolować przezierność. Kolejna szklana skóra to przestrzeń wydzielona w środku, przestrzeń, która krąży. Indywidualny użytkownik steruje przeziernością ścian i pomieszczeń. Użytkownik może sam decydować, czy się otwiera, czy zamyka, sygnalizuje w ten sposób np. swój nastrój. To ciekawe nie tylko architektonicznie, ale również w aspekcie zachowań socjologicznych wewnątrz rodziny. Otoczeni pełnymi, ceglanymi ścianami jesteśmy w celi – zgodnie z filozofią Bauhausu. My pozwalamy otwierać te cele, sterować nimi. Dzięki temu przestrzeń staje się elastyczna. To jest system otwarty na użytkownika, czeka na listę jego życzeń.

– A czy mógłby pan przytoczyć przykłady podobnych projektów ze szkła?
– Ludwig Mies van der Rohe: dom wystawowy w Barcelonie, lata 30. ubiegłego wieku, lub Glass House Philipa Johnsona. Ale to są pawilony, bardziej do użytku publicznego. Szklany dom czeka na realizację. Chcielibyśmy choćby częściowo ideę wprowadzić w życie.

– Który z projektów koncepcyjnych Grupy Plus ma największe szanse na zrealizowanie?
– Dom Introwertyka. To wbrew pozorom projekt łatwy do zrealizowania. Prosta bryła, kilka ścian, projekt nie wnosi ogromnych problemów technicznych, ani ekonomicznych. To te same klocki, którymi bawimy się na co dzień, tylko poukładane inaczej.

– Jakie architektoniczne trendy obserwujecie w Polsce i za granicą?
– Widać między innymi silny trend wykorzystywania przestrzeni wspólnych. Przede wszystkim w metropoliach, gdzie przestrzeń jest ograniczona, a grunt drogi, np. w dużych miastach Japonii. Tam wykorzystuje się nawet klatkę schodową, która wchodzi do salonu, a wręcz staje się salonem, piętra zamieniają się w przestrzeń użytkową, a w hallu jest fizyczny salon. Natomiast tendencja w projektowaniu przestrzeni biurowych jest taka, że mają one być elastyczne. Dzisiejsze biura są często oparte nie o stałe działy, a o projekty. Trzeba na to odpowiedzieć. Tak było w przypadku Muzeum Historii Żydów Polskich, gdzie zaprojektowaliśmy przestrzenie biurowe – większość osób pracujących w Muzeum to osoby zatrudnione przy określonych projektach, nie jest to tradycyjnie rozumiana administracja. To ludzie, którzy przygotowują aktywne projekty. Dla nich należało przygotować przestrzenie, które pozwolą łatwo im się spotykać. Trend systemu hot deskowego jest bardzo widoczny, ludzie fizycznie przenoszą się ze swoimi rzeczami. Ważne wówczas są sale spotkań, ale również nowe technologie – telekonferencje, itd. Coraz bardziej widoczne są również rozwiązania, w których łączy się przestrzenie relaksacyjne, np. kantyny, z miejscem spotkań, konferencji.

– Głośnym echem odbił się wasz projekt hotelu Poziom 511. Zdobyliście dużo nagród. Jakie są aspiracje pracowni w branży hotelarskiej?
– Przez dwa lata po powstaniu Poziomu 511 zarządzałem hotelem. Poznałem go od środka, zweryfikowałem wszystkie swoje architektoniczne idee. Chcielibyśmy wykorzystać nasze doświadczenie i ułatwić komuś proces realizacji inwestycji. Około 80 proc. hoteli niesieciowych w Polsce powstaje bez osoby, która ma doświadczenie w planowaniu, bez consultingu. Pewne elementy naszej wiedzy jesteśmy w stanie wykorzystać na rzecz klienta i obudzić w nim świadomość tego, na co należy uważać. Uważam, że to już bardzo dużo. Ludzie często marzą o posiadaniu restauracji lub hotelu. Ale nie wiedzą, co chcą zbudować, a rzeczywistość nie jest łaskawa – z roku na rok trzeba nagle do interesu dokładać, a to się już nikomu nie podoba. My potrafimy zadać pytania, które spowodują, że inwestor się zastanowi i określi charakter, profil obiektu. Oprócz przyjemności z bycia gospodarzem, musi udać się zwyczajny biznes. Tak zwany hospitality design (u nas jeszcze się taki termin nie wykształcił), czyli wszystko, co związane z hotelarstwem, restauracjami, itp., to biznes, który rządzi się swoimi prawami. Błędy, np. funkcjonalne, będą odczuwalne co miesiąc w portfelu inwestora. Z naszym doświadczeniem i dzisiejszą wiedzą co najmniej potrafimy podnieść czyjąś świadomość, jednocześnie realizując naszą usługę na bardzo wysokim poziomie. Możemy pomóc klientowi nie popełnić całego szeregu błędów.

– A jakie jest marzenie Tomasza Wuczyńskiego o kolejnym projekcie hotelu?
– Hotel nad morzem. Byłoby to ciekawe, szczególnie, że w Polsce w większości przypadków nie można projektować bezpośrednio w pasie nadmorskim. Po hotelu Poziom 511 byłoby to kolejne wyzwanie związane z naturą. Myślałem kiedyś o domu nad morzem, który byłby położony stosunkowo blisko plaży, a jednak w lesie. Pojawia się pytanie, jak zaplanować go, aby mieszkańcy schronieni wśród drzew, jednocześnie doświadczali bliskości z morzem. Ciśnie się od razu takie rozwiązanie – zbudujmy wieżę. A co jeśli nie można jej zbudować, co innego można zrobić, aby duch miejsca był obecny? Chciałbym ten problem móc rozwiązać realizując projekt.

Co lubi Tomasz Wuczyński?

ZEGAREK – kilka na różne okazje. Na co dzień w stylu militarnym – od jakiegoś czasu ma ulubionego czarnego Luminoxa.
UBRANIA – unika krawatów i garniturów. Lubi łączyć style, zakłada elegancką marynarkę do dresowych spodni. Zawsze znajdzie coś dla siebie w Reykjavik District czy Rage Age.
WYPOCZYNEK – bilet na samolot do Azji, plecak i wygodne buty.
KUCHNIA – lubi nowe, zaskakujące smaki. Gdziekolwiek jest, zawsze próbuje lokalnych specjałów. To nieodłączna część podróżowania.
RESTAURACJA – od lat jest stałym klientem „Blissa” na Mariensztacie. Gdy tylko pojawia się w drzwiach, kucharz bez zbędnych pytań wrzuca kaczkę na ruszt
SAMOCHÓD – Saab 9-3 Aero. W głębi duszy tęskni za Land Roverem Defender na dużych,
terenowych kołach.
HOBBY – architektura i design, podróże, militaria, samochody terenowe. Chciałby mieć więcej czasu na książki, kino i dalszą naukę fotografii.

Rozmowa z Williamem Devine, dyrektorem zarządzającym Quintessentially Poland

– Skąd nazwa Quintessentially Lifestyle, słowo przecież dosyć trudne do wymówienia dla Francuza czy Polaka?
– Ben Elliot założył Quintessentially w 2000 roku. Jego ciotką jest księżna Kornwalii Camilla, a wujem, poprzez małżeństwo z Camillą, książę Karol. Ben Elliot jest arystokratą, znaną osobistością. Ma mnóstwo kontaktów. Znajomi często przychodzili do niego prosząc o pomoc w różnych sprawach, w załatwianiu wejścia na różne imprezy, biletów na trudno osiągalne spektakle, itp. Pomyślał, że to dobry pomysł na biznes. Stworzył więc klub, dzięki któremu, za opłatą członkowską, można korzystać z tego typu usług. Usiadł z kolegami i usiłował wymyślić nazwę. Miała kojarzyć się z brytyjskością, arystokracją. „I am typicly British” – mówił o sobie. Słowo „typicly” nie brzmi jednak elegancko, stąd „quinessentially”… To rzeczywiście słowo trudne do wymówienia, ale nie szkodzi. Kiedy raz zrozumiemy, co oznacza i skąd się wzięło, zapamiętamy je.

– Uważacie się za markę luksusową?
– W pewien sposób tak, ale w odróżnieniu od innych marek luksusowych oferujemy nie luksusowy produkt, ale luksusową usługę. Członkowie naszego klubu to ludzie bogaci. Niektórzy chcieliby wydawać pieniądze na naprawdę luksusowe rzeczy: buty, samochód, zegarek. Są też tacy, którzy praktycznie mają wszystko i chcą czegoś wyjątkowego, niekoniecznie zegarek znanej marki, ale zegarek inny niż wszystkie. Musimy orientować się w rynku produktów najwyższej jakości, wiedzieć, co jest modne, znać się na nowościach, trendach.

– Czym różnicie się od innych firm oferujących usługi concierge?
– To, co my robimy, to absolutnie inna jakość, zupełnie nowa usługa typu concierge. W 2002 roku były inne tego typu firmy, musieliśmy więc się wyróżniać. Inne firmy sprzedają swoim klientom produkty pobierając pewną marżę. My nie zarabiamy w ten sposób. Zarabiamy tylko na rocznej opłacie za członkostwo. Inna jest też sama relacja z klientem. To działa trochę jak Private Banking. Całe życie mieszkałem w Genewie, stolicy bankowości, więc wiem, o czym mówię. Bankierzy znają dobrze swoich klientów, ich potrzeby, problemy. My też tak działamy. Tylko znając klienta jesteśmy w stanie zaoferować mu usługi dopasowane do niego. Wiemy np., że lubi operę. Jednemu z naszych polskich klientów zaproponowaliśmy zaproszenie na premierę do Mediolanu, zwiedzanie La Scali, spotkanie z dyrektorem teatru i pieśniarzami. Za coś takiego klient nie płaci nic dodatkowo. W innej firmie może by go to kosztowało 10 tys. euro. U nas nie. To wchodzi w skład abonamentu. Ludzie potem mówią: to niesamowite, byłem w La Scali, byłem na backstage’u, mogłem poczuć tę atmosferę. Takie doświadczenie nie ma wartości pieniężnej, i to największa różnica.

– Jak to robicie?
– To kwestia kontaktów. Nawiązujemy współpracę z biurami turystycznymi, hotelami. Czasami nasi współpracownicy wykorzystują własne kontakty. To bezcenne.

– Ile osób pracuje u pana?
– Proszę sobie wyobrazić pszczeli ul. Każdy fragment jest autonomiczny, ale pracuje na całość ula. Ja osobiście zacząłem moją działalność w Polsce w trzy osoby, teraz jest nas dwanaścioro. Dla porównania, w Dubaju jest  ok. 100 osób. Jesteśmy obecni w 70 krajach. I to znowu duża różnica. Jesteśmy jedyną globalną marką w sektorze usług conciergerie. To daje nam olbrzymią przewagę na rynku. Klient z Moskwy chce mieć zarezerwowany stolik w Nowym Jorku. Kontaktujemy się z naszym oddziałem w USA i załatwiamy ten stolik. Normalnie, dla zwykłego śmiertelnika to byłoby niemożliwe. Czasami nawet dla nas to niemożliwe, ale jeżeli ktoś jest w stanie to zrobić, to właśnie my. To naprawdę rój pszczół, jesteśmy bardzo ze sobą związani na całym świecie. To biznes ludzi dla ludzi, tzw. people business. Nasi pracownicy to managerowie stylu życia, lifestyle managers jak ich nazywam, ludzie, którzy zarządzają życiem naszych klientów, rozmawiają z nimi, nawiązują relacje. Tego nie można się nauczyć w żadnej szkole.

– W jaki sposób rekrutujecie ludzi do pracy?
– To naprawdę bardzo trudne. To bardzo nowatorski zawód. Trzeba mieć w sobie odrobinę fantazji, a jednocześnie być uważnym i skrupulatnym. Być osobą o dużej kulturze osobistej.

– Kto u was pracuje?
– Często są to byli pracownicy hoteli, biur podróży, chociaż nie zawsze się sprawdzają, bo najważniejszy jest kontakt z klientem i sposób załatwiania dla niego spraw. Zwłaszcza że dochodzi do tego jeszcze technologia. To nasz wewnętrzny system informatyczny, który sprawia, że kiedy nowa osoba dołącza do grona naszych klientów, zostaje automatycznie włączona do naszej bazy danych dostępnej z każdego naszego biura na całym świecie. Za każdym razem rejestruje on, o co prosi dany klient i co miał załatwione, niezależnie od tego, w jakim kraju przebywa. Widzimy w systemie, jak wygląda proces realizacji np. prośby o rezerwację miejsca w hotelu. Każdy klient ma swoją historię. Wszystko to jest ściśle tajne i tak bezpieczne jak w prywatnym banku. Jesteśmy też pierwszą firmą oferującą usługi concierge na telefony komórkowe. Dodatkowo nasi rosyjscy klienci dostają kartę z chipem, w którym znajdują się wszystkie potrzebne informacje… To fantastyczny system. W Polsce mamy, jak na razie, zbyt mało klientów, ale Polacy mają za to dostęp do komórkowych aplikacji. To się sprawdza!

Z jednej strony mamy więc nowoczesne technologie, które są przyszłością tego biznesu, a z drugiej strony, specyficzną kulturę organizacyjną. Jest ona dla nas bardzo ważna. Nasi pracownicy muszą szczerze się w nią wpisywać. Szukamy ludzi o kreślonych cechach: miłych, ciepłych, bezpretensjonalnych, grzecznych, wymagających, zdyscyplinowanych, zdeterminowanych w dążeniu do celu, a jednocześnie nieco brytyjskich, czyli obdarzonych pewną nonszalancją i specyficznym poczuciem humoru. Ludzie inni po prostu się nie sprawdzają i w naturalny sposób odchodzą. To znowu działa jak ul: gdy jakaś pszczoła odbiega swoim zachowaniem od normy, jest odrzucana. Pracujemy w sposób specyficzny. W londyńskim oddziale pracuje około 260 osób: to osoby młode, przeważnie kobiety, ładne, eleganckie, z dobrych domów, z perfekcyjnym, brytyjskim akcentem – tam się to sprawdza rewelacyjnie. Raz w roku organizujemy spotkania całego naszego zespołu. W amerykańskim sposobie pracy wszyscy są wyluzowani, uśmiechnięci, ale to sztuczny obraz. W Quintessentially jesteśmy autentyczni. Liczy się jakość obsługi klienta.

– Każdy może zostać członkiem klubu?
– Najpierw rozmawiamy z potencjalnymi klientami, żeby zrozumieć, czego od nas oczekują. Bywa, że odrzucamy prośbę o członkostwo, bo oczekiwania potencjalnego klienta rozmijają się z naszą filozofią. Z drugiej strony, bardzo dbamy o naszą markę i reputację wszystkich pracowników.

– Dlaczego zdecydował się pan na franczyzę w Polsce?
– Znam dobrze Elliota. Chciał być obecny w tym regionie Europy i mi to zaproponował dwa lata temu. Zaakceptowałem, pod warunkiem, że dostanę również Węgry, Słowację i kraje bałtyckie. Jak nie pójdzie w Polsce, to może uda się gdzie indziej.

– I jak sprawdza się Quintessentially w Polsce?
– W Polsce jest trudno. Po pierwsze dlatego, że ciężko jest prowadzić biznes w Polsce jak się nie jest Polakiem, to tak jak otworzyć pizzerię w Neapolu kiedy się nie jest neapolitańczykiem. Na szczęście, w Polsce istnieją sztywne struktury, funkcjonuje prawo, jest bezpiecznie, wszystko jest zorganizowane. Ale kultura polska jest wyjątkowa, mogę to powiedzieć z całym przekonaniem. Podróżowałem po całym świecie i naprawdę jestem pewien, że nie ma drugiego takiego kraju. Bilety na film „Miasto 44” na Stadionie Narodowym zostały wyprzedane, w żadnym innym kraju taki film nie przyciągnął by tylu ludzi, tu wciąż żyje się historią, w dodatku trudną historią. Robienie tu biznesu wymaga nie tylko poszanowania tej tradycji, ale zrozumienia i poznania historii tego kraju, ludzi, którzy tu żyją. Historia jest w genach Polaków. Dziwny jest też stosunek Polaków do pieniędzy. To też jest trudne. Ludzie bogaci w Polsce są bardzo ostrożni w wydawaniu pieniędzy. Są sceptyczni, muszą nas naprawdę poznać, by nas docenić. Kiedy już zobaczą jak to działa, zostają z nami.

– Co znaczy samo słowo „concierge”? Zwykle kojarzy nam się z dozorcą kamienicy?
– Jest kilka teorii. Słowo to albo pochodzi z łaciny i oznacza sługę, niewolnika niemal, albo z francuskiego i oznacza osobę czuwającą nad tym, by w zamkach paliły się świece. W Polsce słowo concierge kojarzy się z obsługą hotelową. My jesteśmy firmą brytyjską. W XIX wieku w Anglii istniała instytucja butlera, człowieka, który czuwał nad spokojem mieszkańców domu, jednocześnie wszystko na ich temat wiedział, znał ich zachowania, potrzeby, problemy. To nasza inspiracja. Concierge hotelu opiekuje się klientem tylko przez czas jego pobytu w hotelu. Moja praca polega na tym, by tłumaczyć co daje członkostwo w klubie Quintessentially. To jak z dobrym winem. Teraz je uwielbiam, ale mam 48 lat… Jak byłem młody, nie cierpiałem wina. Teraz uczę się go pić, ciągle go odkrywam, delektuję się, nie wyobrażam sobie życia bez wina. Tak samo jest z Quintessentially, to tzw. Lifestyle Management. Ludzie, którzy z niego korzystają, z czasem coraz bardziej doceniają. Mamy 8 klientów w Polsce. Rozmawiamy z nimi przez telefon kilka razy w tygodniu. Znamy ich świetnie, dzięki temu dostarczamy im gotowe rozwiązania, ubrania jakie lubią w ich rozmiarze, książki, dzieła sztuki, które mogą im się spodobać. Z drugiej strony, pomagamy w każdych kłopotach, dbamy o ich zdrowie, edukację dzieci. Zajmujemy się organizacją podróży, nieruchomościami, sztuką, współpracujemy z najlepszymi specjalistami. Pomagamy żyć. Jesteśmy ambasadorami prywatnego stylu życia.

Co lubi William Devine?

Zegarek – Universal Genève, Patek Philippe
Ubrania – „Lubię styl włoski, ale nie pasuje do mnie… Wspaniałą marką
jest Bottega Veneta”
Kuchnia – „Uwielbiam gotować, bo to praca, której efekty można ocenić bardzo szybko, mam włoskie korzenie, więc lubię włoską kuchnię, ale też francuską i azjatycką. Ostatnio odkryłem ostrygi, które uwielbiam”
Restauracja – Butchery & Wine, Papaya, Warszawa Wschodnia
Samochód – „Nie jest dla mnie ważny, nie mam nawet samochodu, ale lubię markę Aston Martin”
Hobby – książki historyczne, „ostatnio odkrywam z wielką przyjemnością historię Polski”

Rozmowa z Bartoszem Soroczyńskim, dyrektorem generalnym Professional Lighting na Polskę i Kraje Bałtyckie w firmie Philips Lighting.

– Philips Lighting to światowy lider rynku oświetleniowego. W jaki sposób udało się go wam zrewolucjonizować?
– Dzięki dostarczanej przez nas technologii LED, która odmieniła świat oświetlenia. Jej możliwości są niemal nieograniczone dając niespotykaną wcześniej kontrolę nad dystrybucją, barwą i odcieniem światła oraz dowolność formy docenianą przez projektantów. Po raz pierwszy źródła światła współpracują z czujnikami, urządzeniami, układami i instalacjami technicznymi. A przy tym oświetlenie LED jest o 80 proc. bardziej efektywne energetycznie niż tradycyjne.

– Ale oświetlenie to nie jedyny segment rynku, na którym działa korporacja Philips, do której należycie?
– Nie, Philips to zdywersyfikowana firma działająca na rynku ochrony zdrowia i produktów konsumenckich. Dążymy do poprawy jakości ludzkiego życia dzięki innowacjom technologicznym z dziedziny ochrony zdrowia, produktów konsumenckich i oświetlenia. Philips posiada siedzibę w Holandii i zatrudnia około 115 000 pracowników oraz oferuje swoje produkty i usługi w ponad 100 krajach na całym świecie. Firma ma czołową pozycję na rynku sprzętu medycznego stosowanego w kardiologii i intensywnej opiece medycznej oraz systemów monitorowania zdrowia pacjenta, a także energooszczędnych rozwiązań oświetleniowych i nowych technologii oświetleniowych oraz golarek i produktów do pielęgnacji jamy ustnej. Ogromne znaczenie dla przyszłości całej korporacji miało podjęcie w 2011 r. wieloletniego programu transformacji pod nazwą „Accelerate!”, mającego na celu przekształcenie firmy w jeszcze bardziej dynamicznie funkcjonujące przedsiębiorstwo.

– Co było głównym celem transformacji?
– W obszarze oświetlenia była to rezygnacja z dostaw tradycyjnych technologii na rzecz zintegrowanych rozwiązań z dużą wartością dodaną, które są oferowane w trybie usługowym. Okazuje się bowiem, że realizowanie złożonych, interdyscyplinarnych projektów związanych przykładowo z rozwojem miast przyszłości nie jest obecnie możliwe bez zmiany strategii sprzedaży oraz modelu dystrybucji. Weźmy dla przykładu system sterowania światłem LEDowym, który sam w sobie jest prosty, bo jego zadaniem jest głównie włączanie i wyłączanie światła. Ale jeśli system ten ma sprawnie zarządzać 120 tys. latarń, a taki projekt zrealizowaliśmy ostatnio dla Rio de Janeiro, to musi on m.in. szybko i efektywnie identyfikować te, które nie działają, koordynować pracę służb utrzymaniowych i optymalizować zarządzanie światłem w całym mieście. Nasz system to potrafi – oprawy oświetleniowe mogą „przewidywać” potencjalne problemy techniczne, a całe latarnie mogą stanowić podstawę do tworzenia złożonych systemów wspierających sterowanie np. ruchem ulicznym, bezpieczeństwem oraz publicznym dostępem do sieci. A to zupełnie nowa jakość, chociażby w przypadku analizy zwrotu z inwestycji, bo w grę wchodzą nie tylko oszczędności przy poborze energii w związku z modernizacją infrastruktury oświetleniowej, ale też efektywność całego procesu biznesowego, który ma tu miejsce.

– A może jakiś przykład z Polski?
– Chociażby wdrożenie w Szczecinie systemu Philips CityTouch, który oferuje dynamiczną, inteligentną kontrolę oświetlenia w mieście, umożliwiając tym samym dostarczenie światła dokładnie tam, gdzie jest ono w danym momencie potrzebne, a także wzmocnienie tożsamości samych metropolii. Nie byłoby to możliwe bez integracji CityTouch z systemem informacji przestrzennej GIS, ale dodatkowo może on też przesyłać zgłoszenia do służb bezpieczeństwa, firm podwykonawczych czy też innych systemów informatycznych. Już teraz jest więc on w stanie sprostać wymaganiom, jakim będą musiały w przyszłości stawić czoła władze i mieszkańcy miast. A z prognoz wynika, że do 2030 r. liczba osób zamieszkujących aglomeracje miejskie na całym świecie przekroczy pięć miliardów.

– W jaki sposób nawiązuje się tego typu współpracę?
– Z wieloma polskimi miastami i gminami budujemy partnerstwa strategiczne, mające na celu znalezienie sposobów na uatrakcyjnienie ich oświetlenia przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów. Wspieramy się przy tym współpracą z uczelniami wyższymi, które prowadzą wraz z nami prace badawcze nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Potencjał tego typu projektów oraz ogromna skala modernizacji wymaga jednak znalezienia środków na ich sfinansowanie. Nie byłoby to możliwe bez środków unijnych, z których są finansowane takie programy dla gmin, jak np. SOWA. Jednym z nowych pomysłów, który cieszy się coraz większym powodzeniem wśród klientów, jest podpisywanie kontraktów z gwarantowanymi korzyściami. Wielu z nich jest zainteresowanych tzw. projektami w formule ESCO, których podstawą jest współdzielenie przez strony umowy korzyści finansowych i oszczędności. Pierwszy z powyższych pomysłów wywodzi się ze świata IT, ale w obszarze oświetlenia sprawdza się jeszcze lepiej, zapewniając osobie decyzyjnej odpowiedni komfort działania. To ważne, bo wraz ze wzrostem złożoności projektów, rośnie też ryzyko związane z ich realizacją.

– Ale to wszystko jest powiązane z projektami z zakresu Smart City. A inne przykłady?
– Nasz system oświetleniowy HUE, który jest zintegrowany ze smartfonem, co istotnie poprawia jakość życia mieszkańców. Jeśli użytkownik lubi rano uprawiać jogging, to system po sprawdzeniu aktualnej pogody może obudzić go odpowiednio wcześnie, jeśli jest ona dobra, i odpowiednio późno, jeśli np. pada ulewny deszcz i bieganie raczej nie wchodzi w rachubę. System HUE nie tylko zmienia sposób myślenia o samym oświetleniu w domu, lecz dodatkowo umożliwia odbiorcom tworzenie własnych aranżacji i sterowanie nimi za pomocą aplikacji. Dobrym przykładem może być zupełnie nowa jakość zabawy z dziećmi z wykorzystaniem światła, np. do automatycznej zmiany scen oświetleniowych w trakcie czytania bajek na tablecie, czy też różnych scenariuszy oświetlenia do różnych zabaw.

Innym zastosowaniem jest integracja światła z aktualnie odtwarzaną muzyką czy systemem Ambilight, który rozświetla pomieszczenie w oparciu o prezentowaną na ekranie treść multimedialną i telewizyjną. Dostępne są już np. odcinki seriali telewizyjnych transmitowane z pakietem zmian scen oświetleniowych HUE w pomieszczeniu dostosowanym do scenariusza. System oświetleniowy naszego domu może, na przykład, informować nas różnymi efektami o zdarzeniach w naszej sieci społecznościowej oraz witać nas w zdefiniowany sposób na podstawie zmieniającej się lokalizacji GPS telefonu. Szkołom jest z kolei dedykowany system Philips SchoolVision, za pomocą którego można kontrolować atmosferę w klasie i dostosowywać oświetlenie do danego zadania lub pory dnia.  Różne ustawienia pomagają wpływać na koncentrację uczniów w chwilach wymagających wzmożonej aktywności, ułatwiając rześkie rozpoczęcie dnia oraz poprawiając wydajność popołudniu, a także wspomagając ich podczas wykonywania trudnych zadań i tworząc relaksującą atmosferę w czasie pracy indywidualnej lub podczas chwili wytchnienia. Wreszcie biznesowi oferujemy system Philips Connected Office – inteligentną sieć dla biur sterowaną za pomocą połączenia internetowego, opartą na technologii Power Over Ethernet.

W Connected Office każdy punkt świetlny ma własny adres sieciowy, dzięki czemu użytkownik i administrator budynku może łatwo sterować nim przy użyciu smartfona lub tabletu. Punkty świetlne mogą emitować zakodowane, niewidoczne dla oka ludzkiego komunikaty, które mogą być odczytywane przez kamerę smartfona i wykorzystywane np. do ustalania położenia w biurze lub centrum handlowym. Zastosowane otwarte technologie dają tym samym zupełnie nowe możliwości programistom tworzącym własne aplikacje, wspierające np. robienie zakupów lub po prostu sterujące naszą strefą oświetleniową na „open space” w biurze. Natomiast sieć Ethernet może być wykorzystana w dwojaki sposób: do przesyłania danych, znacznie ułatwiając zarządzanie budynkiem, ale też do zasilania. A mniej kabli to od 30 do 50 proc. niższe koszty montażu. Z kolei dane zbierane za pomocą systemu oświetlenia pomagają wyeliminować zbędne koszty użytkowania budynku. Na ich podstawie łatwo stworzyć grafik użytkowania pomieszczeń, aby ogrzewać, klimatyzować i sprzątać tylko te przestrzenie, które tego wymagają. Dodatkowo aplikacja mobilna pozwala pracownikom dopasować oświetlenie do indywidualnych potrzeb.

– Philips Lighting Poland niedawno przystąpił do polskiej inicjatywy Cisco, w ramach której zamierzacie wspólnie promować rozwiązania z zakresu Smart City. Dlaczego zdecydowaliście się na taki krok?
– Chcemy wspólnie promować w Polsce projekty Smart City, budować architektury referencyjne i wstępnie integrować ze sobą dostępne rozwiązania na poziomie technologicznym oraz scenariuszy ich wykorzystania. Nasze systemy sterowania, takie jak wspomniany już CityTouch, zintegrowaliśmy już z zewnętrznymi systemami GIS i workflow, a ponieważ dodatkowo są one wyposażone w moduły telefonii komórkowej i mogą komunikować się ze sobą dwukierunkowo, możliwa jest ich integracja także z infrastrukturą telekomunikacyjną i systemami biznesowymi, wszystko to z wykorzystaniem otwartej architektury. Promujemy przy tym relację partnerską z miastami i uczelniami. Wspólnie łatwiej jest bowiem odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile dane miasto jest inteligentne, jaka jest ścieżka dojścia do stanu docelowego, jakie są priorytety, jakie niezbędne nakłady finansowe i jaką metodykę wdrożenia wybrać, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.

– Jakiego rodzaju innowacyjne technologie stosuje się w tego rodzaju projektach?
– Powszechne jest już korzystanie z technologii chmurowych, tak jak w przypadku Philips CityTouch, jak również z Big Data, co z kolei pozwala lepiej zrozumieć zachowania naszych klientów, a tym samym lepiej zarządzać dystrybucją i promocjami. Skala projektów i nowe technologie mają przy okazji wpływ na to, że branżą oświetleniową interesują się też przedstawiciele np. sektora energetycznego, z kolei nasi tradycyjni partnerzy zajmujący się instalacją systemów oświetleniowych zostają przy okazji integratorami systemów IT, a sama infrastruktura oświetleniowa jest udostępniana klientom w modelu usługowym IaaS (infrastruktura jako usługa – przyp. red.). W efekcie granice pomiędzy technologią, infrastrukturą i IT zaczynają się zacierać.

– Mówi się jednak, że wasze rozwiązania oświetleniowe są droższe cenowo od rozwiązań oferowanych przez firmy z Dalekiego Wschodu. Ile jest w tym prawdy?
– Philips doskonale rozumie potrzeby klienta i potrafi na nie precyzyjnie odpowiedzieć. Dla klienta, w procesie inwestowania w infrastrukturę oświetleniową, istotny jest jej TCO, czyli całkowity koszt posiadania. I ten koszt dzięki wykorzystaniu rozwiązań Philips jest niższy. I nie chodzi tu tylko o bezawaryjność, ale też o dostarczaną jakość światła, która przez cały okres użytkowania jest na jednakowym, najwyższym poziomie. Jednocześnie klient uzyskuje komfort pracy z partnerem, który jest blisko, potrafi szybko reagować. Jest to szczególnie istotne np. przy realizacji gwarancji. Philips wyróżnia też bardzo dojrzałe podejście do aspektów ekologicznych. Jesteśmy liderem w rozwijaniu gospodarki cyrkularnej, szeroko wykorzystujemy surowce wtórne, już teraz ponad 50 proc. sprzedaży globalnej Philips pochodzi z produktów przyjaznych dla środowiska. Nasze produkty są certyfikowane, co oznacza, że podlegają restrykcyjnym normom emisji CO2, no i nie trzeba ich do Polski transportować tysiące kilometrów z zagranicy, co sprzyja dodatkowej emisji dwutlenku węgla.

– A od jak dawna Philips Lighting jest obecny w Polsce?
– Od dziesięcioleci, a dokładnie od ponad 90 lat. Jesteśmy ważnym inwestorem w Polsce, pracodawcą, ale także firmą budującą innowacyjność naszego kraju. W kętrzyńskiej fabryce profesjonalnych opraw oświetleniowych rozwijane są nowe technologie, które zastosowanie potem znajdują na całym świecie. W laboratoriach naszego centrum można też przeprowadzać tzw. „proof of concept” testując oferowane przez nas rozwiązania, także z zakresu Smart City, w specjalnie przygotowanych do tego celu warunkach. Największą fabrykę mamy w Pile, która jest jednocześnie wiodącym zakładem w swojej klasie na świecie. A wszystko to przy ogromnym zaangażowaniu zaplecza sprzedażowo-managerskiego, które bierze aktywny udział w budowaniu strategii sprzedaży, mogąc pochwalić się niekwestionowanymi sukcesami na polskim rynku konsumenckim i biznesowym, w tym także przy realizacji projektów związanych z inteligentnymi miastami czy budynkami.

– Startując w tak dużych projektach trzeba się jakoś wyróżniać. Co robi w tym obszarze Philips Lighting?
– Bierzemy udział w różnego rodzaju przedsięwzięciach społecznościowych, jak np. w Festiwalu Kinetycznej Sztuki Światła w Łodzi. Na ogromną skalę zostały tam zrealizowane różnego rodzaju instalacje i prezentacje systemów inteligentnych umożliwiających iluminację wielu różnego rodzaju obiektów w oparciu o bardzo efektywną energetycznie infrastrukturę. Philips Lighting Poland, który był głównym partnerem technologicznym tego wydarzenia, nie ograniczył się tylko do iluminacji centrum miasta, ale też do zbierania od uczestników ocen na temat całego wydarzenia oraz analizy doświadczeń poprzez media społecznościowe. Podobną działalność nasza firma podjęła także w trakcie ubiegłorocznego Forum Ekonomicznego w Krynicy. A zainteresowanie przeszło nasze oczekiwania.

Rozmawiał Wojciech Gryciuk

Rynek oświetlenia w liczbach
• Cele oświetleniowe obejmują przeszło 19 proc. globalnego zużycia energii elektrycznej
• Do 2020 r. oświetlenie LED-owe ma stanowić 75 proc. światowego rynku
• Systemy LED Philips Lighting zapewniają 50-procentowe oszczędności wydatków na oświetlenie powierzchni handlowych, przy jednoczesnym zwiększeniu ich atrakcyjności

Zalety oświetlenia LED:
• 5x większa skuteczność świetlna od oświetlenia żarowego
• świeci kierunkowo, rzucając światło tylko na wymaganą powierzchnię
• łatwa i elastyczna instalacja, idealna dla biur
• nie wymaga czasu na rozgrzanie, dzięki czemu nie jest narażone na cykliczne zmiany mocy

Bartosz Soroczyński
Absolwent Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Od 1998 r. był dyrektorem polskiego przedstawicielstwa firmy PMI Software, specjalizującej się w doradztwie informatycznym w zakresie zarządzania majątkiem, projektami i usługami. Gdy z czasem przekształciło się ono w Polską Grupę Konsultingową (PGK), został jej prezesem. Jednym z oferowanych wtedy przez nią produktów było Maximo, rozwiązanie do zarządzania majątkiem trwałym firmy MRO Software. Gdy w 2005 r. została ona przejęta przez IBM, a wraz z nią pracownicy i projekty PGK, objął w IBM funkcję dyrektora ds. sprzedaży na region Europy Centralnej i Wschodniej. W kolejnych latach zakres odpowiedzialności został rozszerzony o Afrykę i Amerykę Południową, a następnie o resztę świata. Po krótkiej przygodzie z Oracle Polska, polskim przedstawicielstwem jednej z największych na świecie korporacji informatycznych, gdzie pełnił funkcję dyrektora generalnego, objął stanowisko dyrektora generalnego w Professional Lighting na Polskę i Kraje Bałtyckie w firmie Philips Lighting, jednej z największych firm w Polsce (46. miejsce w rankingu Polityki 500 za 2013 r.).
Firma Philips Lighting znajduje się też w pierwszej dziesiątce największych płatników podatku dochodowego CIT w Polsce.

Rozmowa z Norbertem Wojnarowskim, posłem na Sejm RP

– W 1998 roku został pan radnym, szefem Komisji Budżetu Lubina, a w 2000 r. stworzył spółkę zajmującą się obrotem wierzytelnościami. Dzisiaj jest pan posłem. Przez długi czas zajmował się pan na przemian biznesem i polityką. W naszym pełnym hipokryzji kraju to dość ryzykowne połączenie.
– To prawda, uważam, że jako poseł powinienem służyć wyborcom, a wyborcy to nie tylko pracownicy najemni, ale i przedsiębiorcy. Wsparcia potrzebują zwłaszcza właściciele małych i średnich firm, na których opiera się stały wzrost naszego PKB. To one są głównymi dostarczycielami wpływów do budżetu. Wbrew pozorom, to nie te największe koncerny Skarbu Państwa zasilają w największym stopniu nasz budżet. Co do posła, który ściśle współpracuje z biznesem, nie ma ku temu formalno-prawnych przeciwwskazań. Rozważać należy jedynie kwestie etyczne, gdy w grę wchodzi współpraca z firmami będącymi własnością Skarbu Państwa. W związku z powyższym uważam, że nadszedł już czas na biznestykę.

– Czyli?
– Posła-polityka, który wspiera biznes, który nie wstydzi się, że wywodzi się z biznesu, ma z nim kontakty i wykorzystuje je w dobrych działaniach na rzecz biznesu oraz państwa. Polityka, który osiągnął sukces i dzieli się nim. Nigdy nie wstydziłem się tego, że ciężką pracą osiągnąłem sukces. W dużym uproszczeniu: mam dom, samochód i zegarek, którego się nie wstydzę i nie boję nosić. Ciężko na to pracuję od ponad 20 lat. Myślę, że czas o tym mówić głośno, wyraźnie i bez strachu. Mój kolega Sławomir Nowak – i to jest moja subiektywna teza – padł ofiarą całego systemu tzw. zaszczucia. Wiem, że ciężko pracuje od ponad 20 lat, osiągnął sukces i zarówno jego, jak i jego rodzinę stać na ten nieszczęsny zegarek. Mało tego, zasłużył na niego. Pracuje się przecież po to, by zarabiać, a zarabia się po to, by realizować marzenia. Stał się ofiarą klimatu politycznego, o którym sam mówił w wywiadzie dla „Newsweeka” – dlaczego piętnuje się posła ubranego dobrze, a nie na odwrót? Zdecydowanie wolę, by krajem rządzili ludzie sukcesu. Ktoś kto osiąga sukces w biznesie ma szansę rządzić tak, aby inni również ten sukces osiągali. Proste… Widzę, że jest pan zdziwiony moją wypowiedzią?

– To trochę to wbrew standardowi, który kilka lat temu miał stanowić kanon, czyli dobry Polak jest biedny, nie ma konta, prawa jazdy, oszczędności i mieszka z rodzicami. Nie ma nic, czyli nie ukradł, ten, który coś miał, był, i co najgorsze, nadal jest, politycznie podejrzanym oszustem.
– Zgadza się, zwłaszcza w kontekście posła Nowaka, który bez złych intencji padł ofiarą własnego niedopatrzenia i nagonki na ludzi, którzy wyrastają ponad przeciętną. Posłowie i ministrowie reprezentują Polskę na wielu forach, spotkaniach nie tylko w kraju, również za granicą. Dlatego, by godnie reprezentować nasz kraj, by być szanowanymi i traktowanymi jak partnerzy muszą wyglądać godnie.

– Pan też padł ofiarą negatywnego podejścia polityków do biznesu?
– Niestety, tak. W 2007 r. przewodniczący naszego klubu przeforsował pomysł, aby wszyscy posłowie Platformy mający własne firmy pozbyli się udziałów, akcji w tych przedsiębiorstwach. Co było tylko czystym wymysłem wyobraźni szefa klubu w tamtym czasie, bo żadna ustawa tego nie zabrania i nie zabraniała.

– Poddał się pan?
– Tak, i dzisiaj z perspektywy czasu bardzo tego żałuję, bo sporo straciłem. Pomysł opierał się o tzw. Ustawę Antykorupcyjną, z tym, że ktoś nie doczytał, iż jej zapisy nie dotyczą posłów. Uważam, że powinniśmy skończyć już z zajmowaniem się drugorzędnymi problemami i poważnie zająć się wspieraniem naszych firm i przedsiębiorców. Nie mogę wytrzymać, gdy w mediach słyszę przez 3 dni, że ktoś – co jeszcze trzeba udowodnić – połakomił się na delegację, a w tym samym czasie Kompania Węglowa była o krok od emisji pół miliarda euro obligacji. Oczywiście, patologie trzeba piętnować, ale nikt nie zajmował się kibicowaniem, by chociażby wesprzeć prezesa w realizacji ratowania firmy.

Proszę uwierzyć, że kiedyś na Komisję Gospodarki, gdzie był poruszany temat górnictwa, zaprosiłem prezesa Lubelskiego Węgla Bogdanka i zostałem zaatakowany przez kolegów, dlaczego nie wspieram Kompanii tylko Bogdankę. Odpowiedziałem, że „jestem posłem zarówno Bogdanki, jak i Kompanii”. Nie tylko spółek Skarbu Państwa. To jest taki skrót myślowy, by poczuć klimat, jaki panuje obecnie w polityce. Dlatego czas na biznestykę! Nie ma przeciwwskazań, by posłowie byli jednocześnie politykami i przedsiębiorcami, spotykali się z biznesem, nie ma przeciwwskazań formalno-prawnych, tylko tzw. medialne

– Kłopot polega na tym, że w naszym parlamencie właśnie z powodów, o których rozmawialiśmy, jest mało ekonomistów, prawników i przedsiębiorców.
– To prawda, ale od czegoś trzeba zacząć. Staram się uczestniczyć w jak największej liczbie konferencji, forów ekonomicznych, dyskusji i debat poświęconych gospodarce. Jestem szefem rady programowej Forum Zarządzania Wierzytelnościami, gdzie podczas konferencji udało się przeforsować świetne propozycje zmian do ustawy, chociażby o tzw. wniosku jednolitym. Uczę się, słucham tego, co mówi rynek. Ta wiedza przydaje mi się w pracy w komisjach sejmowych w trakcie tworzenia ustaw. Wykorzystuję ją również w trakcie spotkań ze środowiskami biznesowymi, informując przedsiębiorców o trendach rynkowych i kierunkach zmian w prawie. Uważam, że to jest właśnie rola posła: ułatwiać, pomagać i informować, i co nie mniej ważne – słuchać, bo komunikacja musi działać w obie strony. Nikt nie ma patentu na nieomylność i tylko w trakcie wspólnych dyskusji jesteśmy w stanie wykorzystać pomysłowość i wiedzę naszych przedsiębiorców, i to właśnie jest esencja biznestyki. Przestańmy się wreszcie tego bać. Urzędnicy, ministrowie mają swój punkt widzenia – dobry, probudżetowy, państwowy – i dlatego powinni uczestniczyć w debatach, forach, aby czuć i rozumieć oczekiwania strony rynku. Dlatego czas na biznestykę.

– Ma pan eleganckie biuro. To się trochę kłóci ze standardem małej klitki posła pustelnika, czyli biednie, ale czysto.
– Pytałem wielu moich wyborców, którzy przychodzą do mnie, co o tym sądzą. Większość uważa, że to dobry pomysł, aby godnie ich reprezentować, a nie gnieździć się w brudnej, starej kamiennicy, bo niby tak jest taniej, czyli godniej. Wolą posła, który uczciwą pracą poradził sobie w życiu i nie wstydzi się tego pokazać, niż ofermę, którą jest, albo którą udaje, bo tak wypada. Jak osoba, która nie poradziła sobie w życiu ma radzić i wspierać innych w wyjściu na prostą? Lepiej dzielić się sukcesem niż porażkami. Mój guru Adam Smith powiedział kiedyś, w uproszczeniu, że dobro ogółu jest wtedy, kiedy każdy ma w tym swój własny prywatny interes i właśnie dlatego – raz jeszcze powtórzę – czas na biznestykę.

Co lubi Norbert Wojnarowski?

Zegarek – „W zależności od okazji i ubrania, ale najbardziej lubię szwajcarski Grewaco z 1940 roku, który odziedziczyłem po dziadku i ma dla mnie wartość sentymentalną. Ostatnio kupiłem replikę modelu wykonaną przez Atlantic. Mam też Omegę, której nie trzeba zgłaszać do rejestru majątkowego…”
Ubrania – „Mam 2 ulubionych krawców, w Warszawie i Poznaniu. Jeśli chodzi o stroje tzw. luźne, nie mam preferencji.”
Wypoczynek – „Ze względu na moją gromadkę dzieci, które robią niezły hałas, najlepiej czuję się w hotelach sieciowych. Najchętniej odwiedzam Hotel  Gołębiewski w Karpaczu, szczególnie zimą. Od mojego domu w Lubinie do Karpacza jest jedynie 80 km. Oczywiście, latem odwiedzamy Mikołajki ze względu na bliskość Warszawy, gdzie obecnie mieszkamy.”
Restauracja – „AleGloria” ze względu na Bezę Pavlova
Samochód – Audi A6, czarne
Hobby – sport – taekwondo, koszykówka, biegi

Rozmowa z Markiem Sową, Marszałkiem Województwa Małopolskiego

– Panie marszałku, jak zarządza się tysiącem pracowników i milionami złotych?
– To ogromna odpowiedzialność, ciężka praca, ale też duża satysfakcja, gdy widzi się pozytywne efekty tych działań. Najważniejsze, że Małopolska pięknieje i rozwija się na naszych oczach, co może zauważyć każdy.

– Jest pan wymagającym szefem?
– Jestem, ale daję swoim pracownikom dużą swobodę działania, w zamian za to oczekuję konkretnych efektów. Kiedy widzę jednak, że ktoś nie wywiązuje się ze swoich obowiązków lub łamie wcześniejsze ustalenia, to potrafię wyciągnąć konsekwencje. Nie unikam podejmowania trudnych decyzji, także personalnych. Nie widzę innego sposobu na zarządzanie urzędem i całym obszarem, za jaki odpowiada samorząd regionalny, który ma tak rozbudowane i różnorodne kompetencje. Mimo takiej polityki, na moim biurku codziennie czeka do podpisu dziesiątki teczek z dokumentami. Zajmuje mi to mnóstwo czasu – w mojej ocenie, za dużo.

– Jak to powinno wyglądać?
– Marszałek musi być liderem odpowiadającym za całość, bez wchodzenia w szczegóły. To zadanie dla dyrektorów departamentów i innych osób odpowiedzialnych za dany projekt. Taki podział jest najkorzystniejszy, ale pomimo tego czasem człowiek jest angażowany również w drobne sprawy.

– W jednym z wywiadów mówi pan o sobie: człowiek czynu.
– Bo za takiego się uważam – jestem osobą konsekwentnie dążącą do celu. W działalność publiczną zaangażowałem się, bo chciałem zmieniać otaczającą mnie rzeczywistość, która na początku lat 90. była bardzo szara. Wszystko, co osiągnąłem zawdzięczam przede wszystkim swojej ciężkiej pracy. Wystarczy przyjrzeć się mojej karierze, aby zauważyć, że droga awansu zawodowego jest możliwa.

– I nawet sołtys niewielkiej wsi może stać się marszałkiem?
– Może, ale nie jest to takie łatwe, bo na razie – z tego, co wiem – w Polsce tylko mnie się to udało. Gdyby 15 lat temu – w momencie powstania województwa małopolskiego – ktoś powiedział mi, że stanę kiedyś na jego czele, zapewne nie potraktowałbym go poważnie. Prawdą jest jednak, że moje myślenie o życiu i własnej przyszłości zmieniło się radykalnie po odzyskaniu wolności w 1989 roku. Wyjechałem do Finlandii, gdzie spotkałem wspaniałych ludzi, którym wiele zawdzięczam. Zdobyłem doświadczenie, które pozwoliło mi na inne spojrzenie na nasz kraj. Szybko dostrzegłem, że to jednak Polska ma ogromną szansę szybkiego rozwoju i jest to fantastyczne miejsce dla ludzi otwartych, chętnych do działania, niebojących się podejmowania ryzyka. Zdecydowałem się na powrót do kraju i to była najlepsza decyzja.

– Będąc sołtysem Bobrka, był pan najmłodszą osobą na tym stanowisku w całym ówczesnym województwie bielskim. Było trudno tak młodemu człowiekowi?
– Byłem też najmłodszym radnym gminy Chełmek. Czy było trudno?
Myślę, że dobra energia i pomysły sprawiały, że szybko udało się zdobyć poparcie mieszkańców. W efekcie wieś zyskała telefony, oświetlenie, wyasfaltowane drogi, zmodernizowaną szkołę i zaplecze sportowe. W ślad za inwestycjami zmieniała się społeczność – zaczęła być bardziej aktywna. To cieszyło najbardziej.

– A później przyszły kolejne, coraz ambitniejsze zadania…
– Zgadza się. Rozpocząłem pracę w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Małopolskiego, przechodząc po kolei niemal wszystkie szczeble kariery. Byłem kierownikiem, dyrektorem, członkiem zarządu, a teraz marszałkiem. Żartuję nawet, że marszałkiem zostałem w trybie awansu wewnętrznego. Śmiało mogę powiedzieć, że znam ten urząd od podszewki – pracuję tu już ponad 15 lat.

– Widać tutaj ogromną konsekwencję w działaniu.
– Staram się mieć zawsze plan na kilka lat do przodu i realizuję go krok po kroku. Tego też wymagam od swoich współpracowników: planowania i konsekwencji. Uważam, że każdy piastujący stanowisko kierownicze
– manager, dyrektor – musi mieć jasno postawiony cel oraz wiedzieć, jak go osiągnąć.

– Czyli nie ma miejsca na improwizację? Łut szczęścia?
– Zawsze jest – ale trzeba pamiętać, że to tylko niewielki ułamek sukcesu. Z domu rodzinnego wyniosłem przekonanie, że najważniejsza jest jednak ciężka praca, a wraz z nią i o szczęście łatwiej.  Nigdy nie ukrywałem, że zwrot ku karierze politycznej zawdzięczam poniekąd przypadkowi. W końcu Pawła Grasia poznałem na stacji paliw w Bobrku, gdzie regularnie tankował. I tak zaczęła się moja przygoda z polityką.

– Ciężką pracę ma pan we krwi?
– Myślę, że tak. Tata to prawdziwy tytan pracy, mama też zawsze była bardzo aktywną osobą – oprócz domowych obowiązków, mocno angażowała się w działalność publiczną, bo od lat prowadzi koło gospodyń wiejskich. Myślę, że udało mi się połączyć najlepsze cechy moich rodziców. Jako młody człowiek byłem zatrudniony w kopalni Piast w Bieruniu, a w Finlandii zdarzało mi się pracować ponad 250 godzin miesięcznie – podobnie jak teraz. Myślę, iż te doświadczenia sprawiają, że łatwiej mi sprostać wymagającej funkcji marszałka. Ogromną siłę daje mi też wsparcie mojej rodziny. Moi bliscy akceptują to, że moja praca wymaga pełnego zaangażowania i dyspozycyjności. Bez tego przyzwolenia nie miałbym takiego komfortu psychicznego.

– W listopadzie wybory samorządowe. Gdzie prowadzi pański plan?
– Ostatnie cztery lata to fascynujący okres w moim życiu. Jako marszałek czuję się zobowiązany do zaprezentowania mieszkańcom Małopolski dorobku ostatnich lat, za którym stoją konkretni ludzie i środowiska. Osobiście nie mam wątpliwości, że w dotychczasowej krótkiej historii Małopolski – pomimo kryzysu gospodarczego – był to czas najszybszego rozwoju i największej modernizacji. Mam nadzieję, że Małopolanie podzielą moje przekonanie i pozwolą mi kontynuować pracę na rzecz województwa.
Jestem przekonany, że przed nami kolejne dobre lata. A wracając do wyborów, plan jest jeden: zwycięstwo.

Co lubi Marek Sowa?

Zegarki – Frederique Constant
Ubrania – „Na co dzień – klasycznie – garnitur”
Wypoczynek – oczywiście Małopolska, a wkrótce dojdzie jeszcze własny ogród
Kuchnia – domowa i smaki Małopolski
Samochód – służbowa Škoda Superb, a prywatnie Mercedes B200
Hobby – sport i wycieczki, na które ciągle brakuje czasu