.
Strona główna Blog Strona 417

Rafał Wojdan

Przez
Darek D
-

Rozmowa z Rafałem Wojdanem, zdobywcą tytułu SAS Student Ambassador 2014

– Data scientist to, zdaniem „Harvard Business Review”, najbardziej seksowny zawód XXI wieku. Jak zdobyć ten zawód?
– Data scientist musi posiadać wiele umiejętności z zakresu statystyki, matematyki, ekonometrii, machine learningu, programowania, narzędzi analitycznych, baz danych czy Hadoopa. Dodatkowo potrzebna jest wiedza i praktyka biznesowa, aby dobrze rozumieć specyfikę branży i konkretne potrzeby klienta oraz proponować analizy, które będą miały konkretne przełożenie na skuteczność prowadzonego biznesu. Te umiejętności coraz częściej agreguje się w 3 duże grupy: Hacking Skills, Math & Statistics Knowledge oraz Substantive Expertise, o czym mogliśmy usłyszeć podczas drugiej międzynarodowej konferencji „Advanced Analytics and Data Science” zorganizowanej w październiku przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie (www.analytics-conference.pl). Jeden z prelegentów, Chuck Kincaid z firmy Experis, w swojej prezentacji „How to be a Data Scientist Using SAS” podkreślał, że jest niesłychanie trudno znaleźć osobę, która łączy w sobie wszystkie te umiejętności.

Dlatego być może w przyszłości w ramach data science powstaną specjalizacje, takie jak np. data developer, data researcher, data creative, data businessperson. Innym pomysłem na spełnienie tych wysokich wymagań jest tworzenie zespołów składających się z osób o różnych umiejętnościach, które wspólnie są w stanie spełnić oczekiwania biznesu. Bo w praktyce to właśnie biznes będzie decydował o kształcie tego stanowiska.

– Czy wykształcenie w tym zakresie można już zdobyć w Polsce?
– Tak, jest to możliwe i bardzo w tym pomocne są działania takich firm, jak SAS Institute, które wspierają uczelnie wyższe w realizacji tego typu programów studiów, oferując nie tylko dostęp do najnowocześniejszych technologii, ale również do wiedzy dziedzinowej, doświadczeń i praktycznych przykładów zastosowań biznesowych. Warto dokonać jak najwcześniej selekcji umiejętności i certyfikatów, które nam pomogą w zrealizowaniu tego celu. W moim przypadku już na II roku studiów licencjackich w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie miałem możliwość przystąpienia do realizacji zestawu przedmiotów analitycznych stanowiących podstawę do otrzymania Certyfikatu „Analityk Statystyczny SAS”. Jest to program dydaktyczny realizowany od roku 2005 na podstawie umowy zawartej pomiędzy Szkołą Główną Handlową w Warszawie i SAS Institute Polska.

Przedmioty wchodzące w skład certyfikatu pozwalają zdobyć wiele przydatnych umiejętności analitycznych, a dodatkowo certyfikaty realizowane we współpracy z SAS mają również swoją renomę za granicą, co jest niezwykle ważne w świecie współczesnej analityki. Wiedza uzyskana podczas realizowania certyfikatu jest również dobrym pierwszym krokiem w stronę uzyskania globalnych certyfikatów SAS. Po zdobyciu licencjatu zdecydowałem się na zmianę uczelni na Tilburg University i zmianę kierunku na biznesowy International Management ze specjalizacją marketing. Zmiana miała mi pozwolić lepiej zrozumieć problemy biznesu, poznać podejście do problemów osób różnych narodowości, by w przyszłości nie mieć trudności w komunikacji z biznesem i pracy w zróżnicowanych zespołach. Zrozumiałem wtedy, że większość problemów biznesowych mogę rozwiązać z pomocą narzędzi SAS. Dlatego po ukończeniu studiów w Holandii postanowiłem kontynuować naukę na SGH na studiach podyplomowych II stopnia „Akademia Analityka – Analizy Statystyczne i Data Mining w Biznesie”, które pozwoliły mi poznać nowe narzędzia i dalej rozwijać umiejętności w obszarze zaawansowanej analityki.

– Czego konkretnie można się nauczyć na tych studiach?
– Jak sama nazwa wskazuje w ramach studiów uczymy się metod analizy statystycznej i data miningu, które w rzeczywistości używane są w biznesie. Studia skupiają się w dużej mierze na umiejętnościach praktycznych, nie zapominając jednak o teorii. Z pewnością fakt, że zajęcia są prowadzone zarówno przez osoby z biznesu, jak i nauczycieli akademickich pomaga w tym, by były zachowane odpowiednie proporcje pomiędzy teorią, poznaniem problemu od strony biznesowej i przećwiczeniem jego praktycznego rozwiązania. Program studiów oferuje dużo praktycznych zajęć opartych na przykładach konkretnych zastosowań zaawansowanej analityki w biznesie. Mnie najbardziej przypadły do gustu zajęcia dotyczące najnowszych metod analitycznych – takich, jak np. analiza sieci społecznościowych czy text analytics. Ale osoby interesujące się scoringiem kredytowym, missing data, zaawansowanym programowaniem, IML, czy też zastosowaniem modeli mieszanych i wielopoziomowych również znajdą tu coś dla siebie, gdyż oferta programowa jest bardzo szeroka.

– Szkoła Główna Handlowa jest zatem przykładem uczelni, która podejmuje wyzwanie kształcenia specjalistów data science?
– Zdecydowanie tak i najlepszym tego przykładem jest uruchamiany w tym roku akademickim przez SGH kierunek „Analiza Danych – Big Data”. Studia realizowane będą przez Kolegium Analiz Ekonomicznych – SGH. Szkoła prowadzi również wiele innych działań promujących potrzebę kształcenia w obszarze statystyki czy zaawansowanych metod analizy danych oraz, co równie ważne, szerszej współpracy nauki z biznesem. Przykładem jest wspomniana już doroczna międzynarodowa konferencja „Advanced Analytics and Data Science”, której druga edycja odbyła się 14 października 2014 roku. Było to wyjątkowe spotkanie dwóch światów: nauki i biznesu, których przedstawiciele mieli okazję, aby dzielić się wiedzą i dyskutować o wyzwaniach związanych z kształceniem specjalistów posiadających odpowiednie kompetencje analityczne, informatyczne i biznesowe dostosowane do zmieniających potrzeb współczesnej gospodarki.

– W trakcie studiów podyplomowych został pan zaproszony przez polski oddział SAS do reprezentowania Polski i Szkoły Głównej Handlowej w konkursie SAS Student Ambassador. Dlaczego zdecydował się pan wziąć w nim udział?
– Uczestnicząc w konkursie miałem szansę zrobić projekt stricte analityczny. W przypadku zwycięstwa dostawałem szansę na zaprezentowanie swoich umiejętności na forum międzynarodowym, ponieważ laureaci konkursu prezentują swoje projekty podczas międzynarodowej konferencji SAS Global Forum w USA. Była to zatem wyjątkowa okazja do praktycznej pracy z wykorzystaniem nowoczesnych technologii. Okazja do wymiany wiedzy ze specjalistami z całego świata, którzy mają dużo większe doświadczenie ode mnie. W ramach konkursu zrealizowałem pionierski projekt, gdzie w praktyce mogłem wypróbować wiedzę z zakresu data science zdobytą na studiach.

– Czego dotyczył projekt?
– Postanowiłem wykorzystać nowo zdobyte umiejętności w zakresie text minigu i sprawdzić czy jest możliwe zastosowanie technik text analytics do analizy sprzedaży. W mojej pracy inspirowałem się podejściem data science i przedstawiłem krok po kroku całą analizę od pobrania danych do analizy statystycznej. Wybierając metodę analizy, którą dopiero poznałem i decydując się na formułę learning-by-doing na pewno przysporzyłem sobie więcej pracy i czasem stresu, ale też satysfakcja po 2 miesiącach pracy i radzenia sobie z różnymi wyzwaniami była znacznie większa. Tym bardziej, że dostałem się do grona finalistów i zostałem zaproszony do zaprezentowania mojego projektu podczas konferencji SAS Global Forum w Waszyngtonie. (Forum co roku odbywa się w jednym z miast USA i gromadzi coraz większą liczbę uczestników. W 2014 r. było to ok. 3000 analityków oraz 1500 przedstawicieli kadry zarządzającej).

– Duże wrażenie?
– Oczywiście, bo był to mój pierwszy pobyt w USA. W przeddzień prezentacji pracy na konferencji odbyła się uroczysta ceremonia wręczenia laureatom nagród, a wręczał je założyciel i  prezes SAS – dr James Goodnight. Następnego dnia zaprezentowałem swoją pracę w czasie jednej z sesji e-posterów. Wszystkie prezentacje w tej formule dają bardzo szerokie możliwości networkingowe i są okazją do wymiany wiedzy i doświadczeń w międzynarodowym gronie ekspertów i liderów biznesu. Nauczyłem się, czym rzeczywiście jest networking i jak z niego korzystać. Dzięki temu również po konferencji poznałem wiele inspirujących osób, umieszczając mój projekt na LinkedIn. Mój sukces w konkursie przyczynił się również do tego, że w maju rozpocząłem pracę w polskim oddziale SAS Institute.

– Co, pana zdaniem, przede wszystkim pozwoliło odnieść sukces w konkursie?
– Umiejętność poprowadzenia projektu badawczego, czego nauczyłem się na studiach licencjackich, biznesowe podejście do rozwiązywania problemów poprzez case’y oraz wyrażanie tego w zwięzły sposób po angielsku, czego nauczyłem się na studiach w Tilburgu, i przede wszystkim umiejętność posługiwania się narzędziami SAS. Dlatego bardzo cenię sobie studia podyplomowe na SGH, które bardzo poszerzyły moje horyzonty i pozwoliły na zdobycie umiejętności, dzięki którym mogłem podjąć się udziału w konkursie.

– W jakim stopniu czuje się pan dziś data scientist?
– Myślę, że jestem gdzieś w połowie drogi, ponieważ od data scientist wymaga się również praktycznego doświadczenia w analizach danych oraz dobrego zrozumienia wyzwań rynkowych, procesów i modeli biznesowych. To doświadczenie mogę zdobyć jedynie w pracy przy konkretnych projektach i wdrożeniach, dlatego praca w SAS jest dla mnie ogromną szansą na rozwój. Firma jest liderem rynku analityki biznesowej i prowadzi wiele innowacyjnych projektów w różnych sektorach rynku. SAS realizuje w Polsce pierwsze wdrożenia systemów Big Data, Enterprise Fraud Management, Enterprise Risk Management, Real-Time Integrated Marketing Management, Self-Service BI. To są wyzwania odpowiednie dla specjalistów data science.

– Jak zatem zostać dobrym data scientist?
– Podczas konferencji The Second International Workshop „Advanced Analytics and Data Science” przedstawiciele biznesu i nauki jednogłośnie przyznali, że zapotrzebowanie na pracowników zajmujących się zaawansowaną analizą danych zwiększa się z każdym rokiem. Jednak zatrudnienie kolejnego analityka musi przynieść firmie konkretną wartość dodaną, dlatego tak ważna jest ta wszechstronność dyscyplinarna, rozumienie wyzwań biznesowych oraz kreatywność. Specjalista data science nie może czekać na gotowe dane i dopiero wtedy pokazywać jaką wiedzę może z nich wydobyć. Ważne jest by sam wychodził z inicjatywami, szukał źródeł danych, zależności między nimi i wyników, które przynoszą wartość dla firmy. Wyniki analizy muszą być też zawsze odnoszone do zysku i dawać odpowiedź na pytanie ile zyskamy, gdy podejmiemy decyzje zgodne z wynikami analizy.

Rafał Wojdan

Absolwent SGH studiów licencjackich na kierunku „Metody Ilościowe w Ekonomii i Systemy Informacyjne”. W ich trakcie po raz pierwszy zetknął się z SAS w ramach przedmiotów ścieżki „Analityk Statystyczny SAS” oraz wziął udział w projekcie przygotowania podręcznika dla studentów pt. „Analiza i prognozowanie szeregów czasowych z programem SAS”. Naukę kontynuował na Tilburg University w Holandii, gdzie uzyskał tytuł magistra na kierunku International Management. Po powrocie do Polski rozpoczął studia podyplomowe „Akadamia Analityka – Analizy Statystyczne i Data Mining w Biznesie” przy Kolegium Analiz Ekonomicznych SGH. Już pierwsza próba wykorzystania nowo zdobytych umiejętności zakończyła się sukcesem w postaci tytułu SAS Student Ambassador 2014, który zdobył jako  czwarty Polak w historii konkursu. W maju 2014 roku rozpoczął pracę w polskim oddziale  SAS Institute.

Carlos Ghosn

Przez
Darek D
-

Rozmowa z Carlosem Ghosnem, prezesem Renault-Nissan Alliance

– Firma zawdzięcza panu wiele sukcesów i spektakularnych zmian. Co jeszcze pozostało do zrobienia?
– Czeka nas naprawdę wiele zmian i to zarówno jeśli chodzi o Renault, jak i Nissana. To wynika przede wszystkim z kwestii produkcyjnych. Nasz klient jest wymagający i prosi stale o coś innego. Ale nie chodzi o to, że pragnie samochodu elektrycznego albo luksusowego. Nasze badania marketingowe trendów na najbliższe 5-10 lat mówią o jego pragnieniach. Klient chce móc więcej czasu spędzać jeżdżąc na rowerze, chce czystszego powietrza i przyjemności. Jak te pragnienia przekładają się na nasze samochody? Czyste środowisko naturalne to oczywiste: zerowa albo jak najniższa emisja spalin.

A co z kwestią zapewnienia mu więcej wolnego czasu? Możemy pomóc mu oszczędzić czas, który musi spędzić w samochodzie. A przyjemny sposób spędzania tego czasu? Może przez to, że w drodze z pracy do domu można by odbierać e-maile, surfować po Internecie bez konieczności koncentrowania się na samej jeździe. Bo w samochodzie musimy patrzeć na drogę, raczej nie możemy nic innego robić poza kierowaniem samochodem. Możemy najwyżej gdzieś zadzwonić. Przeciętny kierowca spędza w samochodzie średnio dwie godziny dziennie. Stąd zapotrzebowanie na samochody bezzałogowe, nie mylmy ich z samochodami samokierującymi. Naszym zadaniem jest w tym przypadku dostarczenie użytkownikowi takiej technologii, która pozwala dać kierowcy pełną kontrolę nad samochodem. Jeżeli chce sam przejąć tę kontrolę to może, jeśli mu się nie chce, oddaje ją systemom sterującym. To styl życia.

– Co jest obecnie istotą waszego biznesu?
– To fundamentalne pytanie nie tylko dla naszej firmy, ale dla całej branży. Jak długo coś będzie naszym core biznesem. Niektóre firmy motoryzacyjne koncentrują się, na przykład, na oponach, inne na akumulatorach. Przy samochodach elektrycznych staramy się koncentrować na akumulatorach, a ponieważ nie znaleźliśmy na rynku odpowiednich dla naszych samochodów, zaczęliśmy tworzyć własne. I będziemy to robić tak długo, aż na rynku nie pojawi się coś lepszego w tym zakresie, albo przynajmniej jakiś produkt konkurencyjny. Dla naszych samochodów chcemy mieć najlepszą technologię i przyglądamy się rynkowi pod tym kątem.

– Jak ocenia pan sytuację na europejskim rynku motoryzacyjnym? Czy jest szansa na jej polepszenie?
– W obecnych czasach trudno cokolwiek przewidywać. Zbyt wiele się dzieje. Weźmy przykład Rosji. Kto by pomyślał w zeszłym roku, że jej produkcja spadnie o 20 proc.? Wskaźniki europejskiego rynku są o 20 proc. niższe niż w 2007 roku, podczas gdy w przypadku USA są lepsze niż siedem lat temu. Zdrowy rozsadek nakazuje myśleć, że strefa euro nie ma racji bytu. Uważam, że Europa nie podniesie się tak szybko po kryzysie, jak Stany Zjednoczone. Osobiście uważam, że gospodarka polepszy się o jakieś dwa, trzy procent w najbliższych latach, jeżeli sytuacja będzie stabilna. Nie wydaje mi się jednak, by polepszenie było szybkie i wyczuwalne.

– Nowy Renault Espace to model, z którym koncern wiąże ogromne nadzieje?
– Espace należy do segmentu D, który stanowi 12 proc. europejskiego rynku. To około 1,6 miliona samochodów. Poprzedni model jest obecny na rynku bardzo długo, więc może się wydawać samochodem nudnym. Tworząc nową wersję nie chcieliśmy, by był to kolejny minivan, ale coś odmiennego. Musieliśmy sięgnąć do korzeni, a jednocześnie opracować coś innowacyjnego. Korzenie to rok 1984. To komfort, mobilność, światło, przestrzeń. To był pierwszy minivan na świecie, stworzył podstawy całego segmentu. Potrzeby klientów nie zmieniły się. To wciąż komfort i przestrzeń. Tylko, że w 2014 roku ilustracja tych samych potrzeb jest zupełnie inna. Dzisiaj to crossover, w którym siedząc czujemy komfort, przestrzeń, światło… Zaczynamy z niskiego pułapu i wolno, ostrożnie pniemy się w górę. Zanim zaczniemy sprzedawać ten samochód w Azji, musimy zobaczyć, jak zostanie odebrany w Europie. Teraz czekamy na odpowiedź rynku na nowego Espace. Moim zdaniem, ten samochód ma szansę podbić światowe rynki.

– Czy myślał pan również o sprzedaży Espace w Stanach Zjednoczonych?
– Nie. Nie sądzę, żeby można było sprzedawać w USA jeden konkretny model, jeżeli marka zupełnie nie jest tam obecna. Myślałem bardziej o Azji i Afryce Północnej, Ameryce Południowej. To są rynki, które nas interesują. W Meksyku Nissan jest, na przykład, numerem jeden. Właśnie otwieramy fabrykę w Algierii, w Oranie. Chcemy mocno wspierać tamtejszych dilerów, by rozwinąć algierski rynek motoryzacyjny. To bardzo obiecujący rynek dla nas, to największy rynek w Afryce Północnej. Chcemy też pomóc gospodarce algierskiej rozwinąć ich własny przemysł w tym zakresie. Jesteśmy też coraz bardziej obecni w Chinach, myślę, że ten rynek jest teraz bardziej gotowy na nasze samochody niż wcześniej.

– Wyniki finansowe po fuzji Renault z Nissanem są obiecujące. Czy w związku z tym Renault przewiduje dalszą konsolidację współpracy?
– Konsolidacja nie opiera się tylko i wyłącznie na czynnikach finansowych. Nie tylko, chociaż one bardzo pomagają. Jesteśmy bardzo uzależnieni od rynku rosyjskiego, nasza sytuacja więc znacznie się pogorszyła wraz z eskalacją konfliktu ukraińsko-rosyjskiego. Straciliśmy sporo pieniędzy. Ale finanse to tylko jedna strona biznesu. Jest wiele różnych aspektów współpracy z Nissanem, pracujemy nad dalszą synergią naszych działań.

– Wśród managerów uznawany jest pan jako guru zarządzania. Jako CEO wielu organizacji miał pan do czynienia z wieloma sytuacjami kryzysowymi. Czy managerowie mogą się do nich jakoś przygotować?
– Myślę, że bycie liderem organizacji oznacza umiejętność radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych. O ile szkoły biznesowe mogą przygotować nas do przezwyciężania wewnętrznych kryzysów w przedsiębiorstwie, o tyle nie uczą nas, jak zachowywać się w przypadku kryzysów zewnętrznych, jak upadek Lehman Brothers, tsunami w Japonii czy powodzie w Tajlandii. Powinniśmy być świadomi, że zawsze coś takiego może się zdarzyć i potrafić zaadaptować strategię firmy do zaistniałej sytuacji.

– Na czym polega zarządzanie międzynarodową i wielokulturową organizacją, jaką jest Renault-Nissan Alliance?
– Świat jest coraz bardziej zróżnicowany. Kiedy zarządzamy organizacją w sytuacji kryzysowej, musimy brać tę różnorodność pod uwagę. Po trzęsieniu ziemi w Japonii w marcu 2011 roku, które bardzo dotknęło zakłady Nissana, okazało się, że na tle konkurencji dosyć sprawnie poradziliśmy sobie z kłopotami. Myślę, że to zasługa tego, że wcześniej przez wiele lat musieliśmy sobie radzić z sytuacjami kryzysowymi, a Nissan bardzo korzysta na swojej różnorodności. Nasi pracownicy pochodzą z tak wielu krajów, że musimy bardzo dbać o to, w jaki sposób się komunikujemy, a to ułatwia współpracę i porozumienie.

– Jak wygląda sprzedaż flotowa w Europie?
– Stanowi ona coraz większy procent naszej generalnej sprzedaży. Widzimy w tym sektorze duże możliwości rozwoju. Coraz więcej przedsiębiorstw podpisuje z nami długoterminowe umowy na dostawę samochodów. We wrześniu tego roku podpisaliśmy ich trzy razy więcej niż we wrześniu 2013 r.

– Czy jest pan zadowolony z tego jak sprzedaje się elektryczny Leaf?
– To pytanie zawiera w sobie odpowiedź. Zawsze można sprzedawać więcej. Więc nie, nie jestem zadowolony. Nigdy nie mogę powiedzieć, że jestem zadowolony ze sprzedaży jakiegoś naszego modelu, choćby nie wiem jak dobrze się on sprzedawał. Chyba, że szykowałbym się do przejścia na emeryturę… Wiem, jak wiele inwestujemy i tak naprawdę trudno mówić o zwrocie z takich inwestycji w przypadku tak specyficznego produktu, jakim jest samochód elektryczny. To specyficzna technologia i zupełnie nowe podejście do sprzedaży. Konsumenci są pozytywnie zaskoczeni tym samochodem, ale to jeszcze nie wszystko. Potrzebna jest infrastruktura. Jeżeli przejeżdżam samochodem codziennie kilkanaście czy kilkadziesiąt kilometrów, to wszystko jest w porządku, gdzie jednak naładuję baterię, kiedy wyjadę nim na weekend? Brak infrastruktury to olbrzymi problem. Aczkolwiek samochód elektryczny ma w sobie wielki potencjał i wszelkie przeszkody da się z pewnością z czasem pokonać. I pokonujemy je krok po kroku.

W Stanach Zjednoczonych na przykład statystyki sprzedaży samochodów elektrycznych są bardzo optymistyczne. To główny rynek zbytu tego rodzaju aut, a Nissan jest numerem jeden na tym rynku. 80 proc. elektrycznych Nissanów sprzedaje się właśnie w USA. Miastem, na które przypada 30 proc. sprzedaży, jest Atlanta. Wcale nie Dolina Krzemowa, San Francisco czy Los Angeles. W sierpniu w Atlancie sprzedaliśmy 1000 samochodów! 80 proc., o których mówiłem, znajduje nabywców w Atlancie, Los Angeles, San Francisco i Seattle. A pozostałe miasta? Proszę zobaczyć jaki potencjał kryje się w USA, jeżeli rozszerzyć sprzedaż na Boston, Nowy Jork, Miami, Houston, Dallas, Chicago… Trzeba tylko pokonywać przeszkody, współpracować z dilerami, sprawiać, by byli mocniej zaangażowani i kontynuować naszą kampanię lobbingową na rzecz samochodów elektrycznych. Ale powtarzam, to nie produkt jest przeszkodą, ale infrastruktura.

– Podczas spotkania z przedstawicielami mediów, w którym wziął pan udział razem z Dieterem Zetsche, prezesem zarządu Daimler AG i szefem Mercedes-Benz Cars, mówił pan o kolejnych planach obu firm.
– Mamy długoterminowe i stabilne plany na przyszłość, a wszystkie wspólne projekty są kontynuowane. W 2010 roku podjęliśmy współpracę, której pierwotny zakres obejmował trzy projekty, realizowane głównie w Europie. Następnie współpraca została rozszerzona i  obejmuje 12 projektów w Europie, Azji i Ameryce Północnej. Globalna skala naszych wspólnych działań gwarantuje, że będą one dalej rozwijane. Planujemy pozostać partnerami na długi czas. Nie jesteśmy małżeństwem, jeśli można tak powiedzieć, ale kimś w rodzaju korporacyjnych przyjaciół dbających o obopólne korzyści. A lista tych korzyści ciągle rośnie. Współpraca skróciła czas ważnych premier kolejnych modeli i stała się oczywistą przewagą strategiczną. Jesteśmy innowacyjni i  pewni naszej relacji w najbliższej przyszłości. Przygotowujemy się do wprowadzenia na rynek pierwszych w całości wspólnie opracowanych pojazdów: nowych Renault Twingo oraz Smart Fortwo i  Smart Forfour. Sprzedaż Renault Twingo rozpoczęła się w Europie we wrześniu, modele Smart Fortwo i Smart Forfour będzie można kupić od listopada tego roku. W czerwcu wspólnie przedstawiliśmy plany współpracy nad opracowaniem wysokiej klasy pojazdów kompaktowych i ich produkcji w Meksyku. Budowa wspólnego zakładu w Aguascalientes, w bezpośrednim sąsiedztwie istniejącej już fabryki Nissana, rozpocznie się na początku przyszłego roku. Produkcję zainaugurują w 2017 r. modele Infiniti. Niedługo później, bo w roku 2018, rozpocznie się produkcja pojazdów Mercedes-Benz.

– Jakimi cechami powinien być obdarzony współczesny lider?
– Musi czuć się bezpiecznie, być pewny swego, absolutnie pewny siebie. Liderzy przyszłości powinni mieć też w sobie empatię i wrażliwość. Okazywać ją swoim pracownikom, wszystkim bez wyjątku. Czasami wymaga to empatii globalnej, a to nie jest łatwe. Trzeba umieć słuchać, ale jednocześnie być twardym i nieustępliwym w momencie podejmowania decyzji. To paradoks i często trudna sprawa do wykonania przez jedną i tę samą osobę. Kiedy decyzja zostanie już podjęta, trzeba ją jak najbardziej uprościć przekazując ją ludziom. Wszystko musi być albo czarne albo białe, bez wchodzenia w detale. W sytuacji kryzysowej trzeba działać szybko: słuchać, decydować, upraszczać. Dlatego działanie w sytuacji kryzysowej jest takie ekscytujące. Zostałem CEO w wieku 45 lat i pracowałem jak wariat. 15, 16 godzin dziennie. Tego nie da się robić, gdy ma się 60 lat. Trzeba trochę bardziej na siebie uważać.

Co lubi Carlos Ghosn?

• O Carlosie Ghosnie żartuje się, że jego największe hobby, to elektryczny model Nissana, Leaf, bo na ten projekt wydał 5 mld dolarów. Tak naprawdę wiadomo, że pracuje ponad 65 godzin tygodniowo, każdego miesiąca spędza w powietrzu przynajmniej 48 godzin, a rocznie przelatuje korporacyjnym odrzutowcem ok. 250 tys. kilometrów.
• Niestety – jak podkreśla – kiedy ma się 62 lata trzeba już uważać na to co się je i kiedy  kładzie się spać, trzeba to robić, jeśli jest o możliwe, o stałej porze, a jedyne hobby, na  jakie sobie może pozwolić, to słuchanie muzyki.
• Po tym, jak odeszli z Renaulta Nissana jego najbliżsi pracownicy (Andy Palmer do  Astona Martina i Carlos Tavares do PSA Peugeot Citroën) bardzo niechętnie mówi  o sukcesji i nigdy  nie pozwala się w tej kwestii zacytować.
• Od 21 lat ma tę samą żonę – Ritę, z którą ma 4 dzieci. Gdy udaje mu się zgromadzić  całą piątkę przy stole podczas śniadania, daje mu to największą satysfakcję i jest gotów  zrezygnować z wielu przyjemności, aby do tego doszło.
• Wiadomo, że w Japonii chętnie zamawia „bento” – pudełko ze specjalnie   przygotowanym posiłkiem, które można ze sobą zabrać w podróż. W tym kraju jest tak  popularny, że niektóre restauracje mają w menu „Carlos Ghosn Bento”.

Pokonaj swój dług i odzyskaj uśmiech

Przez
Darek D
-

Cały czas borykamy się z niskim poziomem świadomości, który powoduje, że część ludzi zadłuża się ponad miarę i wpada w pułapkę zadłużeni – mówi Paweł Szewczyk, prezes Kredyt Inkaso.
Amerykanie mówią: pokaż mi swoją zdolność kredytową, a powiem ci, kim jesteś. Działa to na polskim rynku?

Jeszcze kilka lat temu nie działało, ale dzisiaj istotnie ta zdolność jest już miernikiem, odpowiedzią na pytanie, czego możemy spodziewać się po kontrahencie. Instytucje finansowe przywiązują wagę do naszej wiarygodności, wynikającej właśnie z tej zdolności. Możemy zauważyć, że dzisiaj żaden bank nie udzieli nam kredytu, jeżeli nie zbada naszej zdolności kredytowej. Jeżeli udzieli, to jest to dowód na to, że jesteśmy wiarygodni. Czy Polacy zdają sobie z tego sprawę, rozumieją te zależności, są do nich przygotowani?

Jeszcze nie. Proces edukacji i uświadomienia Polakom, jak ważne jest budowanie własnej wiarygodności finansowej, postępuje, widzimy progres, ale jest jeszcze duża część społeczeństwa, która nie ma wiedzy na ten temat, nie ma tej świadomości, często to lekceważy.

Czy wina, w jakiejś mierze, nie leży po stronie dużych instytucji finansowych, które działają na naszym rynku?

Żyjemy w erze konsumpcjonizmu, musimy się z tym zgodzić. Społeczeństwo jest bombardowane wszelkiego rodzaju reklamami, w których mówią: zasługujesz, by to mieć, powinieneś to mieć, należy ci się to… To jest ta pokusa, której część ludzi ulega, nie mając świadomości, że nie stać ich na zaciągnięcie tego zobowiązania. To niedostateczna wiedza ekonomiczna, absolutnie podstawowa, którą powinniśmy wynosić już ze szkoły.

Do tego to jeszcze daleko.

Daleko, ale w programach pojawiają się już przedmioty ekonomiczne związane z biznesem, podstawami finansów. To dobry kierunek. Niestety cały czas borykamy się z tym niskim poziomem świadomości, który powoduje, że część ludzi zadłuża się ponad miarę i wpada w pułapkę zadłużenia.

Do zapoznania się z pozostałą częścią wywiadu z Pawłem Szewczykiem zapraszamy do wrześniowego numeru Managera.

 

 

 

 

Andrzej Sadowski

Przez
Darek D
-

Rozmowa z Andrzejem Sadowskim, założycielem i wiceprezydentem Centrum im. Adama Smitha, ekonomistą, prezydentem Konfederacji URBI

– Kiedy i dlaczego postanowił pan zostać ekonomistą?
– Może dlatego, że moi rodzice byli przedsiębiorcami. A kiedy? Na Uniwersytecie Warszawskim miałem okazję zdobyć wszechstronne wykształcenie; choć początkowo zdecydowałem się na prawo, to jednak szybko przeszedłem na indywidualny tok studiów. Dzięki temu sam mogłem wybierać przedmioty, które mnie naprawdę interesowały, ze szczególnym uwzględnieniem ekonomii i socjologii. Uczęszczałem nawet na zajęcia z astronomii…

Działo się to w okresie stanu wojennego. Zaczynałem studia w 1981 roku, podczas „karnawału Solidarności”, w którym też brałem udział. Zakładałem jeszcze w liceum Związek Młodzieży Demokratycznej. Wydałem wówczas pierwsze pisemko poza cenzurą „PRZED”. Po wprowadzeniu stanu wojennego razem z kolegami wspieraliśmy opozycję, ale też wykorzystaliśmy legalne możliwości, zakładając w 1984 roku Zespół Badań nad Myślą Konserwatywną i Liberalną. Oficjalnie drukowaliśmy broszury z tekstami krakowskich liberałów i konserwatystów, a nawet pracę Janusza Korwin-Mikkego.

Organizowaliśmy spotkania ze znanymi opozycjonistami, koncentrując się na czymś wówczas bardzo egzotycznym, czyli… gospodarce wolnorynkowej. Następnym krokiem było powołanie w 1986 roku Zespołu Studiów Ekonomicznych im. Adama Smitha. Założyliśmy też na Uniwersytecie Dyskusyjny Klub Filmowy „Sigma”, w którym puszczaliśmy filmy zatrzymane przez cenzurę, aż wywołaliśmy tym skandal międzynarodowy, bo robiliśmy to w Domu Nauki i Techniki Radzieckiej, sprawdzając, czy pod latarnią nie jest najciemniej. Z drugiej strony, w ramach tzw. podziemia stworzyliśmy pismo „Dodruk” i wydawnictwo „Instytut Konserwatywny w Polsce”.

– Rozmawiamy w siedzibie Centrum im. Adama Smitha na warszawskiej Starówce. Instytut w tej formie działa od 1989 roku i od lat pełni istotną funkcję. Jak do tego doszło?
– W PRL trudno było nie znać się, będąc wolnorynkowcem. W 1985 roku nawiązaliśmy współpracę z najbardziej aktywnymi wówczas środowiskami wolnorynkowymi w Polsce. Były to: Krakowskie Towarzystwo Przemysłowe Mirosława Dzielskiego, Tadeusza Syryjczyka i Andrzeja Barańskiego, które wydawało podziemne pismo chrześcijańsko-liberalne „Trzynastka”, Janusz Korwin-Mikke z Officyną Liberałów i pismem „Stańczyk” oraz wrocławskim KOLIBREM. Gospodarczy praktycy wolnego rynku skupili się w spółdzielniach, jak np. Unicum, którą założył Andrzej Machalski po wyjściu z więzienia za działalność w strukturach podziemnych, czy też „Murator” Aleksandra Paszyńskiego, które aktywnie wspomagały opozycję.

Bardzo szybko wspólnie uzgodniliśmy, że rejestrujemy legalne i niezależne organizacje, czyli Krakowskie Towarzystwo Przemysłowe i Towarzystwo Gospodarcze w Warszawie. Pierwsze z nich udało się zresztą dość szybko zarejestrować, bo miało charakter lokalny, drugie, jako ogólnopolskie, zarejestrowano niedługo przed upadkiem systemu. Wspomagaliśmy i inicjowaliśmy też podobne towarzystwa w Częstochowie, Łodzi, Kielcach, Toruniu, Mielcu, Bydgoszczy, Poznaniu, Starachowicach. Wszystkie te środowiska zaczęły aktywnie ze sobą współpracować i w grudniu 1988 roku powstała Akcja Gospodarcza, skupiająca wolnorynkową elitę opozycji. Aby ominąć restrykcje dla rejestracji stowarzyszenia, zorganizowała się… w spółkę prawa handlowego, podpisując akt w obecności państwowego notariusza. Było to „innowacyjne” rozwiązanie w skali bloku komunistycznego, aby opozycja działała jako spółka. Pierwszym dokumentem Akcji był program „Minimum Zmian”, który wzywał do przywrócenia w Polsce gospodarki rynkowej, likwidacji barier, równego prawa dla prywatnych firm oraz prywatyzacji sektora rządowego. Notabene, dziś znów w większości jest znów aktualny.

– Działo się to jeszcze przed fundamentalną ustawą, przywracającą wolność gospodarczą, zmarłego niedawno Mieczysława Wilczka.
– Jako członek zarządu Akcji Gospodarczej znajdowałem się wówczas w centrum wydarzeń, miałem okazję obserwować, jak system zanika i rządzący, widząc, że nie mają innego wyjścia, zaczynają korzystać z naszych rozwiązań. Sami to później nam powiedzieli, że podstawą do uwolnienia cen żywności w lecie 1989 roku był nasz dokument. Na marginesie – Aleksander Paszyński opowiadał o swojej rozmowie z Mieczysławem Rakowskim w 1988 roku, który powiedział mu wprost, że jego zamiarem jest demontaż socjalizmu w formule Stefana Kisielewskiego „Kisiela”, czyli bez likwidacji nazwy. Proponował też A. Paszyńskiemu posadę ministerialną w swoim rządzie, ale ten jej nie przyjął bez zgody naszego środowiska.

Dorzucę do tego anegdotę, którą kiedyś opowiedział mi M. Wilczek, który zgodził się wejść do tego rządu. Gdy towarzysze Rakowski i Kania po którejś już rozmowie w jego posiadłości przyznali, że ma rację i należy działać jak proponuje, spytali go na zakończenie, co robi w długie zimowe wieczory? Sala w rezydencji, w której miały miejsce rozmowy, przypominała zamkową z długim bardzo stołem. Mieczysław Wilczek bez namysłu odpowiedział, że siada sobie na jednym końcu stołu i dyma socjalizm… – A co jak panu się znudzi? – dopytywał Mieczysław Rakowski. – A to siadam na drugim końcu i dalej dymam socjalizm.

– W tamtym już czasie ówczesny system był kompletnym bankrutem i rządząca partia wiedziała, że nie da się go uratować.
– My zaś byliśmy jedynymi, którzy wiedzieli najwięcej, jak ten powrót do normalnej gospodarki ma wyglądać. W 1989 roku Akcja ze swoich dwudziestu dwóch członków desygnowała jedenastu, którzy w wyborach wszyscy dostali się do Sejmu i Senatu z ramienia Solidarności. Rzekłbym, że była to nieproporcjonalnie silna obecność… wynikająca z siły argumentów. Pokazuje też, jak ważna była wówczas kwestia zmian systemu gospodarczego. W tamtym okresie społeczeństwo może nie wnikało w rozumienie zasad gospodarki wolnorynkowej, ale ją na co dzień praktykowało, handlując z łóżek polowych na ulicach polskich miast.

– Na czym wówczas skupiła się Akcja Gospodarcza?
– Po ukonstytuowaniu się rządu Tadeusza Mazowieckiego zorganizowaliśmy konferencję międzynarodową z udziałem znakomitych ekonomistów, m.in. z USA, Niemiec, Szwajcarii, którzy mieli ocenić program prof. Leszka Balcerowicza. Jednym z wniosków było choćby ostrzeżenie przed wprowadzeniem podatku VAT, z czym, jak się później okazało, było mnóstwo problemów. W tym też okresie – 16 września 1989 r. – powstało Centrum im. Adama Smitha, które – jako fundacja – miało za cel kontynuację misji Akcji Gospodarczej. Późniejszy prezydent Centrum prof. Cezary Józefiak był wtedy szefem sejmowej Komisji Gospodarki, która odpowiadała za fundamentalne zmiany systemowe.

– Jaką rolę odgrywało w tym okresie Centrum?
– Było pierwszym polskim wolnorynkowym instytutem i think tankiem w jednym. Nawiązaliśmy liczne kontakty międzynarodowe, mieliśmy kontakt m.in. z jednym z doradców prezydenta Ronalda Reagana, który napisał pracę na temat tego, jak należy wprowadzać zmiany podatkowe w krajach postkomunistycznych. Była to zresztą jedna z naszych pierwszych publikacji. Od laureata Nagrody Nobla Jamesa Buchanana, który został członkiem naszej międzynarodowej rady, uzyskaliśmy zgodę na druk jego publikacji nt. konstytucyjnych gwarancji dla wolnej gospodarki. Nasz manifest „Państwo Minimum” w 1993 roku ogłosiły główne polskie gazety. Rok później – w ramach popularyzacji wiedzy o gospodarce – rozpoczęliśmy publikację artykułów „Mity  w gospodarce”, których autorami byli najwybitniejsi ekonomiści, w tym niedawno zmarły prof. Janusz Beksiak, a ukazywały się jednocześnie w ponad 25 gazetach w całym kraju.

Poprosiłem Jacka Fedorowicza, aby na ich kanwie napisał felietony, które to samo przedstawiałyby w prosty i dowcipny sposób. Tak powstała „Wielka encyklopedia kapitalizmu” dla początkujących i polityków, której 100 odcinków codziennie ukazywało się w wersji mówionej w Radiu Zet, a pisanej w „Super Expressie”. Nakład tego dziennika dochodził wówczas do 700 tys. egzemplarzy. Nasza aktywność w propagowaniu zasad wolnej gospodarki została zauważona i doceniona. Przez kilka kolejnych lat  otrzymywaliśmy za to nagrody. Napisaliśmy też pierwsze uzasadnienie dla weta prezydenta Lecha Wałęsy przeciwko jednej z ustaw, która miała blokować procesy gospodarcze. Zdarzało się, że jednocześnie atakowały nas w tym samym czasie gazety lewicowe, twierdząc, że jesteśmy z prawa, a ich prawicowi konkurenci pisali coś dokładnie odwrotnego. Mieliśmy na papierze, że jesteśmy naprawdę niezależni. Tak jak „Kisiel”, zawsze podkreślaliśmy, że nie mamy poglądów politycznych, tylko poglądy gospodarcze. I właśnie nimi zawsze się kierowaliśmy. Środowisko naszego instytutu rozrosło się do kilkudziesięciu ekspertów z kraju i zagranicy, przekonanych, że sposobem na wyjście z biedy i dobrobyt jest gospodarka wolnorynkowa.

– Choć był pan pomysłodawcą Centrum, postanowił pan na stałe zostać jego wiceprezydentem… A poza tym chyba trudno żyć z idei wolnorynkowych.
– Podczas studiów w czasie PRL założyliśmy z kolegami firmę za pieniądze pożyczone z opozycji, czyli UNICUM. Zajmowała się handlem, usługami ochroniarskimi, importem samochodów, itp. Z firmy tej wypączkowały różne inne poważne przedsięwzięcia biznesowe, np. import azjatyckich zegarków i sprzętu elektronicznego, agencje ochrony mienia, itp., które samodzielnie działają już ponad ćwierć wieku. Pytał pan też o rolę wiecznego „wice”. U nas nie tak łatwo, jak widać, awansować. (śmiech)

– Jak zarabiacie państwo na działalność?
– Przygotowujemy analizy, oceny, raporty na potrzeby środowisk gospodarczych. Udaje nam się też wygrywać konkursy i czasem zdobywać granty. W zeszłym roku wygraliśmy konkurs ogłoszony przez władze województwa opolskiego zaniepokojone krachem demograficznym. Już dzisiaj w regionie tym odczuwalny jest brak rąk do pracy w niektórych sektorach.

– Co uważa pan za najważniejsze w 25-letniej historii Centrum?
– Nasze zaangażowanie w zmiany gospodarcze, procesy, które zachodzą na poziomie parlamentu czy też rządu – jak np. zmiany prawa. Przez wiele lat badaliśmy kwestię korupcji, która oficjalnie u nas nie istniała. Problem stał się publiczny w chwili, gdy Bank Światowy napisał w raporcie, że można u nas kupić ustawę za 3 mln dolarów. Postanowiliśmy wprowadzić w Polsce podobną do amerykańskiej ustawę o dostępie do informacji. W USA przyczyniła się ona do kontroli poczynań władz, a tym samym ograniczenia korupcji. Udało nam się skupić wokół tej ustawy środowiska od prawa do lewa. Uchwalił ją parlament w czasie rządów premiera Jerzego Buzka, ale podpisywali ją już premier Leszek Miller i prezydent Aleksander Kwaśniewski.

Druga ważna ustawa, którą przyjęto do rozpatrzenia, lecz wtedy niestety nie przeszła, dotyczyła zniesienia monopolu telekomunikacyjnego. Ale po kilku latach UKE wprowadziła podobne rozwiązanie i efektem tego była spora deregulacja tego rynku. Udało nam się też zapobiec fatalnemu i policyjnemu pomysłowi, jak np. wymóg powszechnych deklaracji majątkowych. Zgodnie z tym projektem każdy, kto miał więcej niż 3 pokoje i jeden samochód, powinien co roku składać spis posiadanego majątku w urzędzie skarbowym. Z naszej inicjatywy powstał wówczas list 64 uczonych i intelektualistów protestujący przeciw ograniczaniu wolności obywateli, który sprawił, że prezydent A. Kwaśniewski ustawy jednak nie podpisał. Na marginesie – polski system podatkowy jest  nieprzewidywalny i niestabilny. Zmiany wprowadzane są średnio… co 2 dni. Powstają niepotrzebne, nierzadko absurdalne ryzyka, które ograniczają inicjatywę gospodarczą i ją niszczą.

– Na czym obecnie koncentruje się Centrum?
– Dążymy do zmian systemowych w kilku obszarach. Opracowaliśmy kompletny system podatkowy dla Polski, zgodny z naszymi umowami z UE. Głównym celem jest radyklane uproszczenie podatków i spadek kosztów poboru po stronie rządu i podatników. Kolejny projekt to system emerytury obywatelskiej, do którego już odwołują się coraz częściej politycy i środowiska, takie jak artyści. Mamy wspólnie ze środowiskiem lekarskim opracowaną też zmianę tzw. służby zdrowia w systemie usług zdrowotnych kierowanych przez pacjenta. Wiąże się z tym nasze rozwiązanie opracowane dla województwa opolskiego, dotyczące gospodarki senioralnej. Możliwe jest komercyjne przejęcie strumienia emerytów z Europy Zachodniej, jak robi to np. Słowacja. Z pensjonatów z profesjonalną obsługą seniorów może powstać nowa gałąź gospodarki. Proszę nie zapominać o tym, że bardzo wielu Polaków pobiera emerytury zachodnie, lecz powrót do kraju uzależniają od warunków, do jakich przyzwyczaili się mieszkając za granicą. Ostatnio Centrum im. Adama Smitha jest jednym z głównych inicjatorów zarejestrowanej w sądzie nowej konfederacji pracodawców URBI – Unii Rynku Budowlano-Inwestycyjnego, którą z nami założyło kilkanaście organizacji gospodarczych. Mam przyjemność zostać wybranym na prezydenta URBI.

– Jest pan od lat szefem, co uważa pan za najważniejsze w pracy managera?
– To kwestia zrozumienia, które przychodzi po jakimś czasie, że najważniejszy jest kapitał ludzki, a nie stan konta. Świetnie to pokazał Juliusz Machulski w filmie „Pieniądze to nie wszystko”. To właśnie tzw. kapitał ludzki, czyli zespół, team, po prostu ludzie, decyduje o rozwoju firm. Umiejętność docenienia roli współpracowników jest rozstrzygająca dla osiągnięcia sukcesu.

Co lubi Andrzej Sadowski?

Pióra – lubi pisać piórami wiecznymi, które kupuje w antykwariatach
Ubrania – garnitury nieznanych w Polsce marek hiszpańskich – eleganckie i praktyczne
Wypoczynek – Hiszpania ze względu na klimat i ludzi. Szczególnie lubi Barcelonę i Bilbao
Kuchnia – dania różnych narodów. Śródziemnomorska i azjatycka
Restauracja – Wine Bar Roberta Mielżyńskiego
Samochód – ceni marki Lexus, Mazda i Audi
Hobby – Jest bibliofilem. Kolekcjonuje pierwsze i ostatnie numery gazet, zarówno współczesne, jak i z XVIII i XIX wieku, polskie i zagraniczne. W ciekawy sposób pokazuje to zmiany w świecie. Zbiera też książki ekonomiczne z XIX wieku, podręczniki dla samouków. Ma wiele książek z dedykacjami autorów, nie tylko ekonomistów.
Właśnie uzyskał dyplom West Lewel 1 Award in Wines (QCF) London Wine and Spirit School

Jarosław Augustyniak

Przez
Darek D
-

Rozmowa z Jarosławem Augustyniakiem, prezesem Idea Banku

– Tak z ciekawości – gdzie jest pańska asystentka?
– Nie mam.

– Jak to? Prezes banku bez asystentki? Obecnie w bankach praktycznie każdy dyrektor ma asystentkę.
– Nie w Idea Banku. U nas dyrektorzy nie mają asystentek. Nikt nie ma kierowcy. Nie bardzo rozumiem, w czym miałoby to nam pomóc.

– Zarządzanie bankiem kojarzy mi się z mnóstwem dokumentów do podpisu i niezliczoną liczbą spotkań. Jak można nad tym zapanować bez pomocy asystentki, a nawet kilku asystentek?
– Można, choć zdaję sobie sprawę, że dla niektórych osób może to być szokujące. Dla mnie to jest przede wszystkim kwestia osobowości. Są managerowie mogący dobrze funkcjonować tylko w otoczeniu wianuszka asystentów i doradców, którzy będą planować im czas i doradzać przy różnych decyzjach. I są osobowości bardziej niezależne, które potrzebują większej swobody działania, własnej czasoprzestrzeni. Niezależność to jednocześnie podstawowa cecha osób przedsiębiorczych, a ja czuję się przede wszystkim przedsiębiorcą, a mniej prezesem czy managerem. Jeśli wpadnę na coś nowego, odkryję jakąś szansę rynkową, złapię okazję, to chcę szybko za nią biec, a nie pytać asystentki, czy w tej chwili mój kalendarz na to pozwala. Może trochę cierpią na tym moi współpracownicy, bo znany jestem z tego, że dość elastycznie podchodzę do umówionych z nimi spotkań.

Jest też inna kwestia. Mówią o mnie człowiek od start-up’ów, od budowania. Gdy jesteś na dorobku, rozkręcasz biznes, musisz skoncentrować się na tym, co najważniejsze dla tego biznesu. Asystentka raczej nie będzie tu priorytetem. Na początku przedsiębiorca zazwyczaj robi wszystko, co tylko może samodzielnie. Kosztem swojego czasu, zdrowia czy rodziny. Ale taka jest kolejność. To nie jest czas na myślenie o luksusach, na to trzeba jeszcze trochę popracować.

– Pan już trochę pracuje, a jednak nie widzę luksusu w gabinecie. Proste białe meble. To też kwestia oszczędności?
– Powiedziałbym, że raczej wygody i tego, że lubię jasne kolory. Ale jak pan widzi, nie mam tu za dużo miejsca, bo oprócz biurka mam jeszcze stół konferencyjny. Tu pracuję, tu się spotykam.

– Szczerze mówiąc, dużo bardziej dziwi mnie to, że nie ma tu zwykłych ścian, tylko przeszklenia. Proszę mi wybaczyć, ale pański gabinet wygląda trochę jak akwarium.
– Dokładnie taki jest cel, każdy kto przechodzi może zerknąć, czy jestem w biurze, czy mam spotkanie, czy też można do mnie wpaść z jakąś sprawą. Nie ukrywam się w zamkniętym korytarzu, strzeżonym przez sztab asystentek. To jest, co prawda, trochę kłopotliwe, bo w tym gabinecie nie mam szans spokojnie popracować, ale każdy kto chce wejść, może do mnie pomachać ręką. Jeśli nie mam akurat spotkania, może wejść i szybko dostać odpowiedź na swoje pytanie. Nie musi tracić czasu na przechodzenie procedury kalendarzowej z asystentką. Wierzę, że dzięki temu może dużo szybciej i sprawniej działać. A akwarium ma też inne zalety – gdy mnie nie ma, pokój jest do dyspozycji pracowników. Mogą się w nim spotykać, porozmawiać na osobności przez telefon czy popracować, jeśli ktoś potrzebuje ciszy. Mam taki zwyczaj, że opuszczając biuro na dłużej, włączam lampkę. To jest sygnał – pokój jest wasz.

– Mimo wszystko ten minimalizm w zarządzaniu firmą mnie zastanawia. Kiedyś przecież trzeba sobie powiedzieć, że zrobiłem już dosyć i że czas zacząć korzystać z tego, co jest już wypracowane. I zatrudnić asystentkę, szofera, itd.
– Gdyby do tego doszło, oznaczałoby, że trafiłem do korporacji. Czyli do miejsca, w którym nie chcę i nie potrafię się odnaleźć jako przedsiębiorca. Idea Bank bardzo urósł, w całej grupie zatrudniamy już kilka tysięcy pracowników, ale ten bank wciąż ma ducha start-upu, innowacyjnej firmy, w której decyzje zapadają bardzo szybko, a projekty są realizowane w niesamowitym tempie. Ten bank tworzą młodzi ludzie, którzy naprawdę ciężko pracują. Myślę, że nie byłbym dla nich dobrym przykładem, gdybym nie był w stanie sam dojechać do pracy, albo jadał lunche w restauracjach.

– A nie jada pan?
– Zdarza mi się, jak mam jakieś spotkanie. Ale jadanie w mieście to duża strata czasu, trzeba dojechać, zaparkować, itp. Mnie na to nie stać. Dużo efektywniej pracuje się w biurze, zwłaszcza w dniu, w którym ma się spotkania wewnętrzne. Dlatego, jeżeli nie ma takiej konieczności, to jem przyniesione z domu w pudełku jedzenie, które sam sobie rano przyrządzam, albo zamawiam w firmie cateringowej, choć wolę to pierwsze, bo ze względu na sport przykładam dużą wagę do tego, co jem.

– Mówi pan, że każdy, kto ma sprawę, może wpaść i szybko coś załatwić. To preferowana przez pana forma kontaktu z pracownikami?
– To jeden z przykładów, bardzo skuteczny, choć dostępny tylko dla pracowników centrali. Inni kontaktują się ze mną SMS-em, jak potrzebują coś szybko ustalić, albo piszą maile. Na te staram się odpowiadać na bieżąco, ale nie zawsze mogę, zwłaszcza gdy mam ciurkiem spotkania. Dlatego często odpisuję w nocy, albo wcześnie rano.

– Mówi pan, że działa i zachowuje się jak przedsiębiorca. No dobrze, ale czy przedsiębiorcy, którzy są klientami Idea Banku, coś z tego mają? Czy jedynie pozwala to panu efektywniej zarządzać organizacją?
– Staramy się tak konstruować ofertę banku, w taki sposób podchodzić do innowacji, aby wszystko, co wprowadzamy, odpowiadało na bardzo konkretne potrzeby przedsiębiorców. Kluczową naszą intencją jest tworzenie rozwiązań, które ograniczają do minimum czas, jaki przedsiębiorcy przeznaczają na administrację, formalności czy biurokrację. Ta myśl przyświecała nam przy tworzeniu Idea Cloud, prawdopodobnie najnowocześniejszej bankowości dla firm na świecie i jednocześnie platformy do zarządzania różnymi procesami w firmie.

Aby ustrzec przedsiębiorców od konieczności odwiedzania urzędów i tracenia czasu na zbieranie dokumentów, uprościliśmy do minimum proces kredytowy. Nasz najnowszy pomysł to mobilne e-bankomaty z funkcją wpłatomatu, które będą dojeżdżać w miejsce wskazane przez przedsiębiorcę. Z naszych badań wynika, że przedsiębiorcy przeznaczają nawet kilka godzin dziennie na sprawy administracyjne związane z prowadzeniem firmy, wystawianie faktur, płatności, przygotowywanie umów, itp. W tym czasie nie spotykają się z klientami, nie wykonują zleceń, innymi słowy, nie zarabiają pieniędzy. Chcemy, aby dzięki naszym narzędziom mogli odzyskać przynajmniej połowę tego czasu i przeznaczyć go albo na biznes, albo na odpoczynek.

– Podobno lubi pan dzwonić do infolinii banku, żeby sprawdzić jakość obsługi…
– Tak. Lubię zadać trudne pytanie i czekać, która z kolejnych osób, do których będę przełączany, udzieli mi wyczerpującej odpowiedzi. A nasz klient, czyli przedsiębiorca, ma wyjątkowo mało czasu. Z drugiej strony, ten przedsiębiorca jest często zmęczony załatwianiem różnych spraw w urzędach, więc jeśli ma po drugiej stronie naprawdę pomocną osobę, doceni to.

– Platforma Idea Cloud zbiera międzynarodowe nagrody za innowacyjność. Dostaliście też sporo nagród za program Duma Przedsiębiorcy. Czy te nagrody przekładają się na zadowolenie klientów?
– Osobiście jestem przeciwnikiem nagród, które są tylko po to, żeby się nimi chwalić na lewo i prawo. Dlatego teraz, gdy faktycznie odbieramy tyle statuetek, nie tylko w Warszawie, ale też w Berlinie, Londynie, Paryżu czy za Oceanem, bardzo silnie egzekwuję od swoich ludzi, aby te nagrody nie były wartością samą w sobie, żeby klient, który dowiaduje się o takiej nagrodzie, miał poczucie, że ona została nam przyznana słusznie, że daliśmy mu coś, co rzeczywiście pomogło mu w prowadzeniu firmy. Wierzę, że taki jest skutek funkcjonowania programu Duma Przedsiębiorcy, w ramach którego wypromowaliśmy już ponad 200 małych biznesów.

Największe korzyści odnieśli z niego przedsiębiorcy, którzy otrzymali od nas darmową reklamę w ogólnopolskiej telewizji. Dziś mówią o znaczącym wzroście rozpoznawalności swoich produktów, wzrośnie sprzedaży czy odwiedzin na stronie internetowej. Wielu z nich z małych, lokalnych biznesów przekształciło się w firmy o zasięgu regionalnym. Zaskakująco dobre efekty przynosi też inny nasz program wspierania przedsiębiorczych Polaków – Trenerzy Biznesu. Uczestnikom tego programu oferujemy bezpłatne treningi z zakresu autoprezentacji, sprzedaży czy zarządzania płynnością.

– Bank pomagający w promocji firmy? Nie lepiej pójść do kogoś, kto się na tym zajmuje?
– A gdzie dokładnie? Kto takie usługi świadczy i jeszcze zrobi to bez dodatkowych opłat? Myślę, że z ofertą Idea Banku idealnie wbiliśmy się w pewną rynkową niszę.  Rozwinęliśmy różnego rodzaju usługi dla przedsiębiorców, których do tej pory na rynku po prostu nie było. Mówimy tu o Dumie Przedsiębiorcy czy Trenerach Biznesu, możemy też wspomnieć o urzędowym concierge, czyli specjalnej infolinii dla przedsiębiorców mających jakiś problem administracyjny czy podatkowy, ale też o produktach finansowych, takich jak na przykład faktoring, które do tej pory były nieosiągalne dla mikroprzedsiębiorcy.

– Nagrody to skutek dobrej oceny banku przez różne kapituły czy jury. A pan osobiście z czego jest najbardziej dumny?
– Zbudowałem coś, co do tej pory uchodziło za niemożliwe, czyli stworzyłem bank, który współpracuje wyłącznie z małymi przedsiębiorcami. Udało mi się udowodnić, że jeśli rozumie się, na czym polega prowadzenie własnego biznesu, a także wykazuje się odpowiednią elastycznością i darzy szacunkiem osoby przedsiębiorcze, czego zwykle nie doświadczają w instytucjach publicznych, to ta współpraca może przynieść wymierne korzyści obu stronom.

Co lubi Jarosław Augustyniak?

Zegarek – sportowy Garmin
Pióro – zamieniam na ołówek tam, gdzie to możliwe
Samochód – bezpieczny
Wakacje – krótkie, najlepiej w Hiszpanii
Kuchnia – bezglutenowa
Restauracja – włoska
Hobby – triatlon, książki historyczne

Kevin Lobo

Przez
Darek D
-

Rozmowa z Kevinem Lobo,  dyrektorem kreatywnym BOSS Menswear

– Dlaczego wybrał pan karierę w branży mody?
– Jestem dzieckiem pokolenia MTV. To był czas, kiedy zmieniające się style i kierunki stały się częścią naszej codzienności i odcisnęły swoje piętno na naszym życiu. Muzyka i moda stały się jednością i to zainspirowało mnie do wejścia w świat mody, ponieważ wydawało mi się, że jest to branża, w której będę mógł próbować nowych rzeczy i pracować w środowisku, które nie jest sztywne, jest środowiskiem otwartym na zmiany.

– Skąd czerpał pan inspirację?
– Jeśli pomyśli się o początkach stacji MTV, wspomina się takie zespoły, jak Spandau Ballet, ABC i Heaven 17, prawda? To te zespoły tak naprawdę mnie zainspirowały, im zawdzięczam mój styl, aż do dzisiaj. Bardzo podobał mi się klasyczny look, styl „dressed-up”, garnitury i krawaty. Muszę tu wymienić też Wernera Baldessariniego, dawnego szefa Hugo Bossa, który nadał kształt naszemu dziedzictwu i DNA marki.

Powiedziałbym, że nie chodzi tylko o samą stylizację czy projektowanie ubrania, ale również o możliwość wyprodukowania tego, co zostało zaprojektowane. Kiedy postanowiłem wejść do branży mody, szczególnie ważne stało się dla mnie, by nauczyć się technik szycia ubrań, chciałem zostać krawcem i szyć męskie ubrania. Jeżeli projektuję jakieś ubranie, chcę wiedzieć, jak je uszyć, znać sposób, w jaki powstaje. Jeśli znamy sposób, w jaki są wytwarzane nasze projekty, jesteśmy na znacznie lepszej pozycji, by móc odeprzeć zarzuty krytyków i malkontentów, którzy twierdzą, że czegoś nie da się zrobić. Mówiąc prosto: jeśli jesteś w stanie wyprodukować to, co zaprojektowałeś samodzielnie, możesz udowodnić, że krytykujący bądź wątpiący w ciebie ludzie nie mają racji. A to ważna umiejętność.

– Miło to słyszeć. Pokolenie „Project Runway” wydaje się pełne projektantów, którzy skarżą się, że oczekuje się po nich, żeby byli krawcami.
– Tak, i to sprawia, że ich praca jest trudniejsza. Ale żeby być w porządku, muszę przyznać, że jest to innego rodzaju projektowanie, dlatego zazwyczaj unikam mówienia o sobie, że jestem projektantem. Wolę raczej nazywać siebie dyrektorem kreatywnym, bo jestem odpowiedzialny nie tylko za sam projekt, ale i jego finalną realizację, i za budżet. To zarządzanie marką. Są projektanci, którzy coś tam sobie rysują, a potem mówią: „No to cześć, do zobaczenia za pół roku. Tylko nie tnijcie za bardzo”. To nie działa, przynajmniej w przypadku takich marek, jak BOSS.

– Jak dobiera pan współpracowników?
– To kwestia smaku. Można nauczyć się wielu rzeczy w swoim życiu, ale albo mamy w sobie wrodzone poczucie smaku, albo też nie. To nie jest coś, czego można się nauczyć. Można za to szybko sprawdzić, czy ktoś to ma, czy nie. Nasz kierownik projektowy, Senior Head of Design, pracuje dla mnie i ma pod sobą 4 lub 5 projektantów. On ma wyczucie smaku i wszyscy oni je mają. Ale poza smakiem jest również kwestia rozumienia naszej marki i jej wartości. Marka jest gwiazdą. BOSS jest gwiazdą. Nie jesteśmy marką, dzięki której projektant może wyrobić sobie nazwisko radykalnie redefiniując jej wizerunek. Wizerunek jest rzeczą stałą. DNA marki, która została założona przez Baldessariniego, jak już wspomniałem, jest tym, co jest najważniejsze. Każdy z nas w BOSS ma rozumieć i być ambasadorami marki.

– A jak można określić DNA marki BOSS? Co sprawia, że jest „typowo niemiecka”, jak to pan kiedyś określił?
– Proszę spojrzeć na naszą konkurencję. Większość marek pochodzi z Włoch i to moda włoska jest zakorzeniona w historii i tradycji tej branży. Krótko mówiąc, Włosi projektują z ukłonem w stronę przeszłości. W HUGO BOSS stawiamy na innowacyjność, jakość wykonania i technologię. Robimy dla garniturów to, co niemieccy producenci samochodów robią dla samochodów… Łączymy najlepsze rozwiązania technologiczne z ładnym designem. Proszę spojrzeć na historię garnituru BOSS.

Nasz „fused suit” (skondensowany garnitur), którego sekret tkwi w idealnym dopasowaniu podszewki do tkaniny zewnętrznej, stał się przełomem produkcyjnym. Potem przerzuciliśmy się na dopasowane garnitury płócienne i musieliśmy zwrócić szczególną uwagę na sposób ich szycia.

Od tamtego czasu nasi projektanci nieustannie szukają nowych rozwiązań i są pionierami nowych technologii, zarówno jeśli chodzi o sposób pracy, jak i sposoby wytwarzania garniturów. I nie chodzi tylko o tkaninę, która w 80 proc. dostarczana jest na wyłączność BOSS, nie chodzi tylko o sam projekt, ale chodzi też o produkcję. Te wszystkie trzy elementy są nierozerwalnie połączone.

Więc gdy mówimy, że to typowo niemiecki koncept, mówimy o połączeniu innowacji, technologii i naszego stylu. To znaczy, że nikt nigdy nie spojrzy na garnitur BOSS i pomyli go z włoskim garniturem. Klapa jest znacznie węższa, a styl bardzo monochromatyczny. Nie bawimy się kolorem. Nasz styl jest wyważony, męski i nowoczesny.

– W jaki sposób wasze garnitury osiągnęły tak silną pozycję w branży mody?
– To była nasza pierwsza linia produktów. Oczywiście, BOSS to też odzież damska i ubrania sportowe, ale kiedy mówisz BOSS myślisz o garniturze, dlatego, że był naszym pierwszym i sztandarowym wyrobem. Wiąże się to też z intensywnymi działaniami marketingowymi w latach 70. i 80., których twarzą był nasz wyjątkowy model, Michael Flinn. Był twarzą marki i  niemieckiego garnituru. To jest nasze DNA i najprostszy sposób, aby komunikować poprzez garnitur czym jest marka BOSS.

Pamiętajmy, że garnitur jest zawsze na miejscu. Jest to najbezpieczniejsza opcja ubioru dla mężczyzny. Możesz nosić garnitur w ciągu dnia, a następnie zdjąć krawat, rozpiąć górny guzik koszuli i iść na kolację lub na drinka po pracy, wiedząc, że zawsze wyglądasz dobrze i po męsku.

– Jaka jest przyszłość garnituru?
– Po pierwsze, garnitury są coraz bardziej dopasowane, wąskie. Po drugie, garnitur jest teraz tylko punktem wyjścia. Mężczyźni bardziej dbają o siebie i starają się mieć garnitur, który do nich pasuje. Mimo to 80 proc. mężczyzn nadal nosi garnitur niewłaściwej wielkości: albo rękawy są za długie, albo marynarka. Ogólnie rzecz biorąc, noszą za duże garnitury. Źle dopasowane. Wygląda to okropnie. To jednak się zmienia, bo coraz bardziej interesują się swoim wyglądem. Nauczyli się tego od kobiet, które w większości przypadków stoją ramię w ramię z mężczyzną w garniturze.

W modzie ubrania męskie i damskie uzupełniają się. Oczywiście, historycznie rzecz ujmując zwyczaje zakupowe kobiet i mężczyzn nie zawsze były takie same. Kiedy kobiety kupują ubrania, zawsze zwracają uwagę na to, żeby mieć do niego odpowiednio dopasowany pasek czy torebkę. Dla mężczyzn myślenie o akcesoriach jest stosunkowo nowe. Tradycyjnie, mężczyźni kupują tylko to, czego potrzebują. Kiedy kupują garnitur, to dlatego, że go potrzebują i na tym to się kończy. Nie zwracają uwagi na krawat, pasek, skarpetki czy buty, które przecież razem składają się na ich wygląd. Teraz jednak również oni zaczęli zdawać sobie sprawę, że muszą zmienić swój sposób myślenia i upodobnić się do kobiety, która jest przy nich.

– Czy BOSS stara się zmienić ten sposób myślenia?
– Chcemy pomagać tej idei rozwijać się, nie tylko przez sprzedaż garniturów. Sprzedajemy świat mężczyzny Bossa, bo styl Bossa jest tylko wtedy idealny, gdy jest jednolity, całkowity. Zaczyna się od garnituru i wyraża się poprzez krawat, pasek, dobre buty, które są absolutną podstawą, aż do torby. To cała historia i tak widzę przyszłość garnituru. Bo nie chodzi już o sam garnitur, ale o cały wygląd.

Co lubi Kevin Lobo?

Zegarek – BOSS
Pióro – Montblanc
Ubranie – BOSS
Wakacje – Bali
Kuchnia – japońska
Resturacja – latem Shintori w Szanghaju, zimą Minetta Tavern w Nowym Jorku
Samochód – Aston Martin Vanquish i Mercedes E (ma żonę i dwie córki, więc potrzebuje dużo miejsca)
Hobby – rodzina

Stanisław Kruszewski

Przez
Darek D
-

Rozmowa ze Stanisławem Kruszewskim, burmistrzem Józefowa

– Podwarszawski Józefów to miejscowość, na którą z zazdrością spoglądają mieszkańcy stolicy. Miejski serwis spełnia standardy europejskie, ceny działek idą w górę…
– Miło mi słyszeć te słowa, chociaż nie widzę w tym nic nadzwyczajnego. Po prostu, staramy się rzetelnie wykonywać swą pracę, wykorzystując wszystkie możliwości działania na rzecz miasta. Co więcej – mieszkańcy naszej gminy zawsze słynęli z przedsiębiorczości. Znakomicie pamiętam Józefów sprzed lat. Zamieszkałem tu w 1964 roku. W tym okresie miasto było enklawą prywatnej inicjatywy. W latach 70. działało tu ok. 1400 zakładów rzemieślniczych, co stanowiło ewenement w PRL – jeden warsztat przypadał na dziesięciu mieszkańców. Stanowiło to magnes dla ludzi przedsiębiorczych, którzy decydowali się na prowadzenie własnych, niewielkich przedsiębiorstw. Rzekłbym, że było to jak choroba zakaźna – nie ma lepszej zachęty niż przykład sąsiada lub znajomego, który zarabia prawdziwe pieniądze.

– Ma pan również doświadczenie w tej dziedzinie?
– Przez 12 lat prowadziłem zakład przetwórstwa tworzyw sztucznych. Wcześniej kierowałem pracownią projektową w Ośrodku Badawczo-Rozwojowym Przemysłu Drzewnego. Tak więc moje doświadczenie zawodowe jest podobne, jak znacznej części mieszkańców Józefowa.

– Kiedy zaangażował się pan w działalność na rzecz gminy?
– Ponad 30 lat temu. W 1983 roku zostałem przewodniczącym Społecznego Komitetu Gazyfikacji, dzięki temu poznałem miasto w najdrobniejszych szczegółach. Determinacja członków komitetu była ogromna. Po czterech latach udało nam się zbudować 30 km gazociągu, co w tamtych trudnych czasach stanowiło nie byle jakie osiągnięcie.

– A jak zaczęła się pana kariera samorządowca?
– W 1994 roku, ulegając namowom znajomych, wystartowałem w wyborach. Po roku zostałem zastępcą burmistrza, a trzy lata później nowa Rada wybrała mnie na burmistrza. Obecnie sprawuję ten urząd czwartą kadencję. Szczególnie istotne były dla mnie wybory w 2002 roku, gdy w głosowaniu bezpośrednim mieszkańcy zaakceptowali moją wizję rozwoju miasta. W związku z tym, że zawsze bliżej było mi do projektowania niż administrowania, postawiłem sprawy jasno: najpierw musimy zdobyć pieniądze, żeby potem można je było wydać. W tamtym okresie znakomitym źródłem pozyskiwania środków był Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska. Kwoty przeznaczone na inwestycję były umarzane w 30, a nawet 50 proc.

Doświadczenia związane z tymi działaniami pomogły nam w staraniach o dopłaty z funduszy unijnych. Skrupulatnie wypełnialiśmy wszelkie wymogi stawiane przez agendy UE – dzięki czemu Józefów otrzymał aż 90 mln zł. Nie zawsze realizacja inwestycji była łatwa. Chcąc dotrzymać terminów podczas budowy kanalizacji rozkopaliśmy dwie trzecie miasta, ale mieszkańcy udzielili nam wsparcia. W ciągu kilkunastu lat udało nam się zbudować halę sportową, basen, szkołę podstawową i gimnazjum, a także kanalizację oraz nowoczesną sieć energetyczną. Obecnie planujemy poważne zmiany w centrum miasta, gdzie powstanie wielofunkcyjny skwer miejski z fontanną i specjalną infrastrukturą. Będzie on miejscem wypoczynku, rekreacji oraz organizacji imprez kulturalno-rozrywkowych dla naszych mieszkańców.

Jesteśmy także w trakcie przygotowania nowej inwestycji: oczyszczalni ścieków, która będzie nie tylko jednym z najnowocześniejszych obiektów w Polsce, ale i w Europie. Z dumą mogę poinformować, że pod koniec czerwca podpisaliśmy z Wojewódzkim  Funduszem  Ochrony  Środowiska  i  Gospodarki Wodnej umowę na dotację na ponad 13 mln złotych. Oznacza to, że nakłady własne na tę inwestycję zwrócą się nam w ciągu czterech lat, a biorąc pod uwagę odliczenie podatku VAT – jeszcze szybciej.

– Mówi się, że życie składa się z drobiazgów. Mieszkańcy Józefowa szczycą się dbałością o czystość, zimowymi ułatwieniami, czyli codziennym odśnieżaniem ulic i chodników, czy wreszcie dowożeniem dzieci do szkół specjalnym autobusem. W większości polskich miast można tylko o tym marzyć…
– Efekty naszych prac wglądałyby zapewne inaczej, gdybyśmy z pełną determinacją nie pilnowali porządku. Właśnie dlatego zdecydowaliśmy się zainwestować w monitoring. Mamy już kilkanaście kamer, m.in. przy szkołach i przedszkolach. Nasze place zabaw są ogrodzone i zamykane. Skoro już pan wspomina o ważnych drobiazgach – piaskownice są zakrywane, żeby nie miały do nich dostępu zwierzęta.

– Józefów graniczy z Mazowieckim Parkiem Krajobrazowym; tak więc zaledwie 20 km od centrum Warszawy można się poczuć jak na wakacjach.
– Właśnie taką rolę – letniska dla mieszkańców stolicy – nasze miasto pełniło od drugiej połowy XIX wieku. W okresie przedwojennym w Józefowie w sezonie przebywało nawet 3 tys. kuracjuszy i letników, a stałych mieszkańców było zaledwie 1500. Zasadniczy wpływ na rozwój miejscowości miało położenie przy szlakach kolejowych. W 1877 roku oddano do użytku Kolej Nadwiślańską. Jej przystanek był ulokowany w osadzie Kolonia Jarosław nad rzeką Świder. Dziesięć lat później uruchomiono stację w samym Józefowie. W 1914 roku został oddany do użytku przystanek kolei wąskotorowej. Warto wspomnieć, że na naszym terenie nie tylko wypoczywano, ale też pełnił on rolę uzdrowiska dla osób mających problemy z  płucami i drogami oddechowymi. W pobliskim Otwocku do dziś działa kilka placówek specjalizujący się w tej dziedzinie.

– Po II wojnie światowej wszystko się zmieniło.
– Nastąpił szybki rozwój miasta w związku z napływem ludności ze zniszczonej Warszawy. W latach 60. Józefów liczył już 17 tysięcy mieszkańców. Dekadę później jednak liczba józefowian zmniejszyła się do 14 tysięcy. Powodem był ich odpływ do Legionowa, Otwocka oraz Warszawy w związku z rozwijającym się tam wielorodzinnym budownictwem mieszkaniowym. 7 lipca 1962 roku Józefów oficjalnie uzyskał status miasta.

– Do dziś ozdobę miasta stanowią urocze drewniane budynki w stylu żartobliwie określanym jako „świdermajer”. Zostało ich, niestety, niewiele.
– Większość z tych domów budowano w prosty, tani sposób na potrzeby letników. Nie były przeznaczone do użytkowania przez cały rok. Cóż – nie zawsze udawało się łączyć szacunek dla tradycji z wymogami współczesności, zwłaszcza przed 1989 rokiem, gdy zdobycie podstawowych materiałów graniczyło z cudem. „Świdermajery” wyremontowane, a raczej odbudowane, w ostatnich latach prezentują się znakomicie. Pojawił się też ciekawy trend – niektórzy inwestorzy nawiązują do tego stylu budując nowe domy.

– W mediach pojawiło się sporo materiałów poświęconych obecności Opus Dei w Józefowie, które uruchomiło tu placówki oświatowe.
– Każda inicjatywa, która służy miastu i mieszkańcom może tylko cieszyć. Jeśli powstaje nowa prywatna szkoła – w dodatku gwarantująca wysoki poziom nauczania – to niewątpliwa korzyść dla naszej społeczności.

– A co się panu w Józefowie nie podoba?
– Chciałbym namówić, na szczęście niezbyt licznych, właścicieli tzw. ślepych płotów do ich likwidacji. Ogrodzenie, przez które nic nie widać, jest symbolem izolacji. A przecież najprzyjemniej jest żyć w miłym otoczeniu sąsiedzkim.

– Na czym polega pański patent na zarządzanie?
– Jeżeli managerowi uda się dobrać świetną kadrę – to już jest połowa sukcesu. A ja miałem to szczęście. Bardzo ważne jest też wsparcie mieszkańców. Kilkanaście lat temu przychodzili na spotkania zdenerwowani, nastawieni na konflikt. Dziś wygląda to zupełnie inaczej. Jesteśmy prawdziwymi partnerami. Od lat stosuję prostą zasadę: informuję wprost o najtrudniejszych sprawach, to znacznie lepsze niż stosowanie uników. Czasem żartuję, że mówiąc prawdę, w przyszłości nigdy nie będę musiał się zastanawiać, co powiedziałem wcześniej.

– Na zakończenie warto dodać, że 24 czerwca został pan uhonorowany przez „Dziennik Gazetę Prawną” Złotą Perłą dla najlepszego włodarza polskiego miasta do 100 tys. mieszkańców. Jakie zastosowano kryteria?
– Włodarzy miast oceniano m.in. za wprowadzanie w urzędach udogodnień ułatwiających kontakt z urzędnikami, aktywny kontakt z mieszkańcami, a także działania m.in. w zakresie inwestycji, ochrony środowiska oraz turystyki, sportu i rekreacji. Ważne w ocenie było również, ile kadencji kandydat szefuje samorządowi. W tej samej kategorii – miast do 100 tys. mieszkańców – józefowski samorząd został uhonorowany Srebrną Perłą Samorządu.

Co lubi Stanisław Kruszewski?

Pióra – długopis Waterman
Wypoczynek – z rodziną, najchętniej nad ciepłym morzem
Samochód – Toyota Corolla
Hobby – własny ogród, jest miłośnikiem kwiatów

Krzysztof Dudek

Przez
Darek D
-

Rozmowa z Krzysztofem Dudkiem, Dyrektorem Narodowego Centrum Kultury

– Co tu kryć – w świecie zarządzania kultura zawsze przegrywa z biznesem. Nawet nasz magazyn także jest tego dowodem…
– A przecież wcale tak być nie musi. Konieczna jednak jest zmiana świadomości ludzi zarówno ze świata kultury, jak i ze świata biznesu. Oba środowiska są skazane na współpracę. Im szybciej to zrozumieją, tym szybciej będą mogły czerpać z tego korzyści. Chciałbym powołać się na prof. Jerzego Hausnera, autora książki „Kultura i rozwój”, którą wydaliśmy w Narodowym Centrum Kultury. Wspomnę na marginesie, że to pierwszy w naszym kraju podręcznik ekonomiki kultury. Właśnie opublikowaliśmy jego drugie wydanie, co więcej – w Internecie udostępniamy bezpłatną wersję tej pracy, którą pobrało już 10 tys. osób, więc z tą świadomością chyba nie jest aż tak źle… Profesor, wybitny ekonomista, sam o sobie mówi: „jestem kulturoznawcą”. Bardzo mnie cieszy, że znaleźliśmy tak znakomitego sojusznika w realizacji naszej misji, polegającej na przekonaniu ludzi biznesu, że kultura może stanowić dla nich cenną inspirację do działań innowacyjnych.

– Słowem: kultura się liczy.
– Tak właśnie jest i tak nazwaliśmy cykl książek, które odegrały poważną rolę w świecie, ale u nas dotychczas nie znalazły wydawcy. Postanowiliśmy uzupełnić tę lukę, prezentując polskim czytelnikom przemyślenia zagranicznych badaczy, którzy dostrzegli znaczenie szeroko rozumianej kultury dla rozwoju społecznego i gospodarczego. Szczególnie chciałbym zachęcić do lektury interdyscyplinarnej pracy Richarda Floridy „Narodziny klasy kreatywnej”. Autor dowodzi, że obecną gospodarkę, opartą w dużej mierze o usługi, zastąpią przemysły kreatywne. Godne polecenia są także prace Davida Throsby’ego „Ekonomia i kultura” oraz „Kreatywne Miasto” Charlesa Landry’ego, który zresztą niedawno był gościem Kongresu Innowacyjnej Gospodarki.

– Kto dziś w rozpolitykowanej Polsce zajmuje się takimi sprawami?
– Udaje nam się znajdować wielu sojuszników, w tym, co na pierwszy rzut oka zadziwiające, wśród największych firm. Na przykład wspólnie z PZU prowadzimy projekt poświęcony strategii współpracy z kulturą, a z Giełdą Papierów Wartościowych zorganizowaliśmy cykl spotkań zainspirowanych m.in. publikacją Ryszarda Petru o kryzysie gospodarki liberalnej. Na marginesie – tę niełatwą pracę dowcipnie zilustrował Andrzej Pągowski. Koniecznie trzeba też przypomnieć, że wspólnie z Konfederacją Pracodawców Prywatnych „Lewiatan” opracowaliśmy i podpisaliśmy „Kodeks sponsoringu kultury”, pierwszy w Polsce dokument regulujący zasady finansowania działalności kulturalnej przez sektor biznesu.

– Ale przecież działania na styku kultury i biznesu to nie jedyna aktywność Narodowego Centrum Kultury. Udało wam się namówić wielu wybitnych Polaków do udziału w akcji Narodowego Czytania, najpierw Adama Mickiewicza, a w ostatnim roku Aleksandra Fredry.
– A z kolei w tym roku Henryka Sienkiewicza. Publiczne czytanie „Trylogii” rozpocznie się 6 września o godzinie 12 w Ogrodzie Saskim w Warszawie, z udziałem inicjatora projektu Prezydenta RP Bronisława Komorowskiego. To rzeczywiście niezwykła akcja społeczna. Obecnie bierze w niej udział kilkaset miast i miejscowości. Udało się zaktywizować tysiące ludzi, którzy poprzez publiczne czytanie klasyki polskiej literatury poznają lub odkrywają na nowo klejnoty polskiego dziedzictwa. Udział wielu osobistości świata kultury na pewno odegrał dużą rolę dla promocji tego wydarzenia.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że NCK współpracuje z Kancelarią Prezydenta także przy organizacji spotkań na najwyższym szczeblu, np. ostatnio z Barackiem Obamą czy Françoisem Hollandem. Często zresztą słyszę pozytywne opinie na temat organizacji kluczowych imprez w naszym kraju – jak np. rocznice obalenia komunizmu, obrony Westerplatte, bitwy pod Grunwaldem – ale mało kto sobie zdaje sprawę z tego, że to Narodowe Centrum Kultury pełni rolę organizatora. Cieszy mnie, że możemy wykorzystywać nasze doświadczenie wspierając działania władz państwowych w edukacji w zakresie dziedzictwa.

– Jaki jest formalny status NCK?
– NCK jest narodową instytucją kultury powołaną przez ministra kultury. Działamy od 2006 roku w ramach resortu kultury. Naszym naczelnym statu towym zadaniem jest edukacja, zarówno kulturalna, jak i w zakresie dziedzictwa oraz promocja kultury polskiej. Od 2012 roku mamy własną siedzibę przy ul. Płockiej 13 w Warszawie. W tym historycznym budynku do 1939 roku mieściła się legendarna firma Odeon, a po wojnie Polskie Nagrania.

– Teraz rozumiem, dlaczego NCK jest wydawcą wielu świetnych CD, m.in. III Symfonii Góreckiego w wersji Blue-ray, moim zdaniem, najlepszej polskiej płyty wytłoczonej przy użyciu tej technologii.
– Dziękuję za te słowa, a jednocześnie chciałbym polecić inne nasze wydawnictwa. Niedawno wydaliśmy CD z najnowszymi kompozycjami Eugeniusza Rudnika. Na płytę poświęconą rocznicy wybuchu II Wojny Światowej pozyskaliśmy autorski utwór Lisy Gerrard z Dead Can Dance, a ostatnio byliśmy współproducentem soundtracku do filmu Jana Komasy „Miasto 44”, zawierającego 3 piosenki legendarnej grupy Laibach.

– Co rusz w księgarniach pojawiają się nowe pozycje z logo NCK.
– To prawda. Nawet na mnie działalność wydawnicza NCK robi duże wrażenie. Zebraliśmy wiele pochwał za serię książek z cyklu „Zwrotnice czasu” – poświęconych historiom alternatywnym. Wiąże się to z przejęciem przez nas znakomitego pisma „Czas Fantastyki”. Z kolei kwartalnik ”Kultura Współczesna” to cenione przez środowiska uniwersyteckie specjalistyczne pismo redagowane z myślą o objęciu wszechstronną refleksją teoretyczną i metodologiczną najważniejszych zjawisk zachodzących w nauce i kulturze. Jest ono wydawane nieprzerwanie od 1993 roku, z kolei wydawany przez nas kwartalnik literacki „Wyspa” jest pismem poświęconym współczesnej literaturze polskiej i zagranicznej. W ramach wspomnianej na początku akcji społecznej „Kultura się liczy” ukazała się niezwykła książka dla dzieci „Pestka, drops, cukierek” cenionego autora Grzegorza Kasdepke. Jest to przystępny kurs ekonomii dla dzieci w wieku 7-11 lat. Autor przedstawił takie pojęcia, jak „budżet” czy „kryzys” w sposób inteligentny i zabawny.

Gwarantem jakości merytorycznej książki jest nasz konsultant Ryszard Petru – prezes Towarzystwa Ekonomistów Polskich, którego nie trzeba było długo namawiać do współpracy. Warto wspomnieć, że do drugiego wydania książki dołączona jest płyta ze słuchowiskiem, które stworzyliśmy dla najmłodszych. Skoro już opowiadam o lżejszych formach, muszę wspomnieć jeszcze o niezwykłej pracy doktorskiej twórcy „Pomarańczowej Alternatywy” Waldemara Fydrycha oraz o książce o Galerii Działań Maniakalnych Krzysztofa Skiby. Szczególną wagę przykładamy do promocji historii najnowszej. Niewątpliwie działania artystyczne w ramach opozycji demokratycznej okresu PRL są ważnym jej elementem.  Wspomnijmy jeszcze o dwóch nagrodach, które wspieramy. Pierwszą z nich jest Nagroda Historyczna im. Kazimierza Moczarskiego, którą wyróżniani są autorzy najlepszych publikacji książkowych. Drugą, której patronem jest Jerzy Giedroyć, może otrzymać osoba lub instytucja, która w swojej działalności publicznej kieruje się bezinteresowną troską o sprawy publiczne.

– Lista działań NCK jest tak długa, że trudno byłoby ją zamknąć w jednym tekście.
– To prawda, robimy wiele, ale to przecież nie tylko zasługa dyrektora. Największym kapitałem Narodowego Centrum Kultury jest dynamiczny, pracowity i ideowy zespół tworzący NCK. Wielu z naszych pracowników wykonuje tytaniczną wręcz pracę, z pełną świadomością jej wagi. Rzadko jednak odbiorcy zdają sobie sprawę z faktu, że np. za organizację obchodów rocznicy wyborów 4 czerwca 1989 r., w których wziął udział m.in. Barack Obama i kilkunastu innych przywódców państw, odpowiadała kierowniczka Działu Programowego NCK Marzena Strąk. Dobry zespół jest kluczem do sukcesu. A NCK ma szczęście mieć bardzo dobry zespół.

– Wracając do wątku obecności kultury w mediach biznesowych, chciałbym zwrócić uwagę, że „Manager” jako jedno z nielicznych wydawnictw angażuje się w promocję młodej sztuki.
– Bardzo mnie to cieszy, ponieważ dziedzina ta wymaga szczególnej uwagi i troski. Młodzi twórcy wykazują się wielkim samozaparciem usiłując odnaleźć swoje miejsce na wyjątkowo trudnym rynku, który dopiero się kształtuje. Myślę, że państwa zaangażowanie w tej dziedzinie pokazuje, iż nie jest tak źle z pojmowaniem znaczenia kultury dla biznesu. Myślę, że zdali już sobie państwo sprawę, że kultura się liczy.

Co lubi Krzysztof Dudek?

Pióro – Galimard – prezent od córki na imieniny
Wypoczynek – typowy polski las w okolicach Łodzi
Kuchnia – włoska
Restauracja – łódzka „Anatewka”, a w Warszawie „Atelier Amaro”
Samochód – chętniej rower, chociaż ostatnio za rzadko
Hobby – literatura s-f, jest od lat miłośnikiem książek braci Strugackich
Muzyka – jazz i elektronika, ulubiony zespół – Tangerine Dream

1...416417418...442Strona 417 z 442

Ważne Informacje

Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

Co się dzieje
Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

Co się dzieje
Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

Co się dzieje
Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

Co się dzieje
Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

Co się dzieje
Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

Co się dzieje
Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...
© Copyright 2020-2026 - ManagerOnline