ROZMOWA Z MAXEM MACIEJEM IDZIKIEM,  HEAD TRADER AND CEO W TRADERS CENTRE

– Jest pan jednym z nielicznych ludzi biznesu, którzy mogą o sobie powiedzieć: wyjechałem za granicę, żeby uruchomić biznes w Polsce…

– Moja historia zawodowa jest rzeczywiście dość niezwykła. Studiowałem na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, specjalizując się w upraszczaniu procesów zarządzania. Inspirowały mnie wtedy rozwiązania Toyoty, ponieważ tego rodzaju innowacje pozwoliły Japonii nie tylko wydobyć się z gruzowiska II Wojny Światowej, ale też zostać jedną ze światowych potęg.

Po uzyskaniu dyplomu w 2000 roku podjąłem pracę w polskim oddziale firmy motoryzacyjnej WABCO Vehicle Control Systems, notabene notowanej na Nowojorskiej Giełdzie Papierów Wartościowych NYSE. Była to o tyle ciekawa praca, że przenosiliśmy z Niemiec i Holandii do Wrocławia produkcję układów hamulcowych do ciężarówek. Odpowiadałem za 5 linii produkcyjnych, które trzeba było rozebrać i na nowo złożyć, a następnie uzyskać audyt Mercedesa, MAN-a i Scanii. 

– Jak na pierwsze zajęcie świeżo upieczonego absolwenta – był to znakomity wstęp do kariery managerskiej.

– Zdecydowałem się jednak zmienić pracę i przejść do Valeo, działającego również w branży motoryzacyjnej koncernu o francuskich korzeniach. Zostałem inżynierem procesu produkcji, moje zadanie polegało na wyszukiwaniu dziur w procesie produkcyjnym. Znów jednak otrzymałem kolejną, bardziej atrakcyjną finansowo propozycję – tym razem od szwedzkiej firmy Weibulls Horto, która dostarczała ramy do Volvo. Przez ponad rok prowadziłem grupę ponad stu spawaczy. Miałem wtedy zaledwie 24 lata. Dzięki wysokiej wydajności udało nam się poszerzyć kontrakt z Volvo o 15 mln dol. Nie było to, rzecz jasna, tylko moje dzieło, ale stanowiłem główny filar zespołu, któremu udało się tego dokonać. Moje umiejętności w dziedzinie usprawnień zostały szerzej dostrzeżone… 

– I to zapewne skłoniło pana do wyjazdu za granicę? 

– Dostałem propozycję pracy w niewielkiej firmie w Anglii, gdzie wyjechałem w 2003 roku. Polska nie należała wówczas jeszcze do Unii, w związku z tym załatwienie formalności trwało dość długo. Kiedy wjeżdżałem na teren Wielkiej Brytanii, musiałem pokazać wszystkie stosowne dokumenty. Rozmawiający ze mną urzędnik stwierdził ze zdziwieniem: „Chciałbym tyle zarabiać, co pan”. Trafiłem do nietypowego przedsiębiorstwa – Haygrove. Bogaty farmer, zajmujący się uprawą owoców, postawił fabrykę elementów tuneli foliowych.

Po dwóch tygodniach mapowania procesu, namówiłem właściciela, by wszystkie urządzenia poustawiać na nowo. Zastosowałem metodologię demand flow, którą poznałem wcześniej w WABCO, zakładającą, że nic nie produkujemy do magazynu, a tylko realizujemy zamówienia. Efekty były znakomite, ale, niestety, mikropodwyżka jaką mi zaproponowano, głęboko mnie rozczarowała. W związku z tym po roku przeniosłem się do wielkiej huty szkła należącej do Guardian Industries, gdzie przepracowałem prawie cztery lata jako inżynier i manager.

Zaczynałem jako suprvisor, by w końcu awansować na superintendenta, czyli managera produkcji. To, co robiłem, dawało mi wielką satysfakcję, ale zupełnie nie przekładało się na moje pobory. Szkło wytwarzane jest w produkcji ciągłej, szczególnie ważne jest to, jaka ilość trafia na nowo do pieca, gdzie jest przetapiana. Kiedy zaczynałem usprawnienia huta uzyskiwała 86 proc. czystego szkła, żeby dojść do 93 proc. To ogromny skok, oznaczający wielomilionowe oszczędności. Tymczasem miałem dostać podwyżkę na poziomie 200 funtów… Pomimo, że bardzo lubiłem tę pracę, doszedłem do wniosku, że czas na zasadniczą zmianę.

Do zapoznania się z resztą wywiadu z Maxem Maciejem Idzikiem zapraszamy do kwietniowego numeru Managera.

ROZMOWA Z MAKSEM KRACZKOWSKIM, POSŁEM NA SEJM RP 

– Czy już na studiach planował pan karierę managerską lub polityczną?
– Polityka jest fascynująca dla wielu osób, które decydują się na studia prawnicze. Prawo, siłą rzeczy, związane jest z legislacją – procesem tworzenia prawa. Umowy, o których często dyskutują prawnicy, różnego rodzaju fuzje, przejęcia, koncepcje prowadzenia biznesu oparte są zawsze o fundament prawny. Polityka była dla mnie czymś interesującym, ale na studiach koncentrowałem się na zagadnieniach prawa gospodarczego i prawa pracy. Nie myślałem wówczas o wejściu w politykę tak szybko, jak się to wkrótce potem zdarzyło.

– Skąd pańskie zainteresowanie gospodarką?
– Mój ojciec prowadził działalność gospodarczą jeszcze w czasach poprzedniego systemu, mama zdecydowała się zająć biznesem po roku 1989. Rodzice są prawnikami, ale mają dobry gen przedsiębiorczości. Nie boją się podejmowania ryzyka, oczywiście pod warunkiem, że kluczowe decyzje poparte są analizą możliwych zysków. Korzystając z możliwości jakie stworzyła zmiana systemu – zainwestowali w biznes restauracyjny i, szerzej, gastronomiczny.

– Dlaczego nie zajął się pan rodzinnym biznesem?
– Odebrałem dyplom w 2000 r., istotnie szybciej niż większość moich rówieśników z rocznika 1979.

– Na marginesie – maturę zdał pan mając 16 lat?
– Tak. Podczas studiów zaangażowałem się we wspólną działalność z rodzicami, jednak po magisterium zdecydowałem się na praktykę w Sądzie Rejestrowym. Praca urzędnicza była dla mnie sporym rozczarowaniem, w związku z czym postanowiłem spróbować samodzielnie sił w biznesie. Było to wymagające, lecz również fascynujące doświadczenie.

– Od czego pan zaczął?
– Mieszkałem w Konstancinie, jedynym uzdrowisku na Mazowszu, gdzie brakowało prywatnych, dynamicznych obiektów pensjonatowo-leczniczych. Inwestując po części rodzinny kapitał, kupiłem teren w dobrej strefie uzdrowiskowej i uzyskałem projekty i stosowne pozwolenia budowlane, co stanowiło mój wkład w zaplanowane przedsięwzięcie, wspólnik miał sfinansować budowę. Niestety, wycofał się bez uzasadnienia, a ja zostałem z wysokim kredytem. Cóż, w biznesie bywa i tak. Nie zawsze odnosi się sukcesy pomimo uczciwej pracy i zaangażowania. Prowadziłem również firmę specjalizującą się w doradztwie gospodarczym przy zawieraniu umów. Bardzo mi się nie podobał wówczas funkcjonujący kuriozalny system uzyskiwania aplikacji. Postanowiłem udowodnić, że jestem w stanie funkcjonować na rynku po prostu jako absolwent prawa. Pomimo pierwszych kłopotów z nieruchomościami zainwestowałem w zakup lokalu na warszawskiej Starówce, tuż przy Placu Zamkowym. Początkowo miała to być po prostu dobra inwestycja – pośrednik nie bez racji przekonywał mnie że to „szansa jedna na milion”. Chciałem urządzić tam elegancki piano bar w stylu wiedeńskim. Chłodna analiza możliwości jakie stwarzał ten lokal spowodowała, że zdecydowałem się… na delikatesy. W szybkim tempie kupiłem niezbędne urządzeni, skompletowałem zespół, znalazłem dobrych managerów. Biznes m.in. dzięki lokalizacji okazał się strzałem w dziesiątkę. Jak pan widz, moje doświadczenia jako przedsiębiorcy powodują, że, w odróżnieniu od sporego grona polityków, wiem z własnego doświadczenia, z jakimi realnymi problemami borykają się na co dzień przedsiębiorcy.

– Kiedy zaczęła się pańska przygoda z polityką?
– Pod koniec studiów – pomimo innych zajęć – postanowiłem sprawdzić się i w tym obszarze. Był to czas ożywionej, bardzo inspirującej z mojego punktu widzenia, działalności Lecha Kaczyńskiego jako ministra sprawiedliwości. Któregoś dnia wpadłem do biura poselskiego Ludwika Dorna i na pytanie: „W czym możemy panu pomóc?”, odpowiedziałem przewrotnie: „to ja chciałbym zapytać, w czym mogę pomóc.” Miałem koncepcję stworzenia systemu bezpłatnej pomocy prawnej dla warszawiaków. Zaproponowałem utworzenie miejsca bezpłatnych konsultacji prawnych dla wszystkich zainteresowanych. Projekt doskonale sprawdził się w praktyce. Wkrótce potem okazało się, że dobrze sobie radzę z organizacją życia struktur. Zostałem poproszony o stworzenie tzw. młodzieżówki. Działo się to w okresie, gdy powstawało Prawo i Sprawiedliwość. Jako 21-latek przystąpiłem do pracy z wielkim zapałem. Do dziś co jakiś czas wyszukuję sobie zajęć, które stanowią dla mnie pewnego rodzaju test – czy sobie poradzę z nowym wyzwaniem.

– W końcu zdecydował się pan zostać politykiem.
– Od razu dodam: politykiem koncentrującym się na sprawach gospodarczych. Przez kilka lat byłem szefem młodzieżówki. Zrezygnowałem z tej funkcji, ponieważ zostałem sekretarzem Zarządu Głównego PiS. W tym samym czasie w wyniku wyborów zacząłem aktywnie działać jako radny w Warszawie, a wkrótce potem szef Komisji Rewizyjnej Rady Miasta. Po niedługim czasie powierzono mi obowiązki wiceprezesa, a następnie p.o. prezesa struktury PiS w Warszawie. Wszystko to wydarzyło się dość szybko, zanim ukończyłem 25 lat. Na tym etapie byłem jeszcze w stanie łączyć prowadzenie biznesu z zaangażowaniem w politykę, ale czułem, że wkrótce muszę odpowiedzieć na pytanie, co dalej. Na marginesie – nawiązałem wówczas szereg kontaktów z ciekawymi ludźmi, z którymi lubimy się do dzisiaj, choć reprezentujemy przeciwne obozy polityczne. Doszedłem wówczas do wniosku, że można wiele dobrego zdziałać wspólnie, w oparciu o fachowość i profesjonalizm współpracy pomiędzy różnymi środowiskami politycznymi.

– Kolejny etap to dla pana Sejm.
– Jako szef młodzieżówki jeździłem po całej Polsce, odwiedziłem bodaj wszystkie powiaty. To była bardzo pouczająca lekcja – pewne sprawy widziane z perspektywy lokalnej wyglądają zupełnie inaczej niż z Warszawy. Włączyłem się w batalię o otwarcie dostępu do zawodów prawniczych, zapoczątkowaną przez posła Przemysława Gosiewskiego. Wspólnie braliśmy udział w wielu spotkaniach i debatach ze studentami prawa. W 2005 roku otrzymałem propozycję kandydowania w wyborach parlamentarnych, powierzono mi jeden z trudniejszych wówczas dla mojej partii okręgów – pilski. Z niektórych sondaży wynikało, że mamy tam szansę zawalczyć o jeden mandat, podczas gdy w innych okręgach były to przynajmniej dwa mandaty. Moim silnym konkurentem był Adam Szejnfeld, z którym dobrze się znamy i mamy bardzo dobry kontakt. Pomimo niekorzystnych rokowań, udało nam się uzyskać w Pile 2 mandaty. Dodam, że w okresie kampanii zaangażowałem się również z gronem swoich współpracowników w przygotowanie programu gospodarczego partii. W pierwszych dniach w Sejmie wyraźnie określiłem krąg zainteresowań: gospodarka i prawo. Trafiłem do dwóch komisji – Gospodarki oraz Ustawodawczej. Zostałem też wybrany na szefa podkomisji stałej ds. Trybunału Konstytucyjnego. Po kilku miesiącach otrzymałem propozycję przewodniczenia Komisji Gospodarki. Na początku miałem mnóstwo wątpliwości, czy jako co prawda praktyk gospodarczy, ale przecież zaledwie 26-latek, dam sobie radę. Podjąłem się tego zadania i od razu okazało się ono niełatwe, zwłaszcza wtedy, gdy zamiast argumentacji merytorycznej miałem do czynienia z wyrażanymi agresywnie opiniami czysto ideologicznymi. Temperatura sporu politycznego była nierzadko zbyt wysoka… Jestem zwolennikiem zupełnie innego podejścia, rozmowy o określonym problemie, bez doktrynalnego kontekstu. Nawet najpoważniejsze kwestie można rozwiązać spokojnie, krok po kroku.

– Pańscy koledzy, posłowie z Komisji Gospodarki, docenili ten sposób myślenia nie odwołując pana z przewodniczenia komisji, pomimo zmiany układu sił w czekającym na samorozwiązanie Sejmie.
– Miło mi, że o tym pan pamięta. Wiedząc o tym, że zostanie zgłoszony wniosek o moje odwołanie, poprosiłem członków komisji, byśmy najpierw wyczerpali porządek dnia w kategoriach merytorycznych, a potem przegłosowali sprawę zmiany prezydium. Pomimo, że partie opozycyjne swobodnie mogłyby mnie usunąć, wielu posłów strony przeciwnej – solidaryzując się ze mną – nie poparło wniosku w głosowaniu. Mój późniejszy zastępca, poseł PO Andrzej Czerwiński, którego bardzo szanuję jako specjalistę w dziedzinie energetyki, otwarcie wyraził pogląd, że wniosek o moje odwołanie miał charakter czysto polityczny, a ja jestem dobrym przewodniczącym.

– Kiedy rozmawiam z managerami czołowych firm, często słyszę opinie: w Sejmie zasiada stanowczo zbyt wiele osób, które nic nie wiedzą o gospodarce. Co gorsza – gospodarka zawsze schodzi na dalszy plan, gdy pojawia się efektowny, choć mało istotny, temat polityczny.
– Problem polega na tym, że wszyscy przedstawiciele władz sądzą, że… świetnie znają się na gospodarce. To jest prawdziwy kłopot. Ktoś kto ma świadomość, że niewiele wie na określony temat, może i powinien korzystać z szerokiego zaplecza eksperckiego. Tak się jednak nie dzieje. Parlamentarzyści mają dostęp do ekspertów i zasobu sejmowego biura analiz, ale stanowczo za rzadko korzystają z tej pomocy. Co gorsza, dialog społeczny między pracodawcami i przedstawicielami pracowników został zawieszony. To potężny problem. Nigdy jako parlamentarzysta nie zamykałem drzwi przed ludźmi biznesu, traktuję kontakt z nimi jako naturalny.

– W okresie, o którym mówimy, był pan już zawodowym posłem?
– Zwykle jest tak, że jeśli chcemy łapać sto srok za ogon, żadnej nie złapiemy. W połowie piątej – a mojej pierwszej kadencji Sejmu (zostałem wybrany na posła dotychczas trzykrotnie) podjąłem decyzję, że zajmę się wyłącznie pracą parlamentarną. Moją decyzję przyspieszyła krótka rozmowa z prezesem Jarosławem Kaczyńskim, który powiedział : „Jeżeli chce pan poważnie zajmować się sprawami gospodarczymi, sam nie powinien być pan zaangażowany w przedsięwzięcia gospodarcze.” Dzisiaj wiem, że miał rację. Skoncentrowałem się na działalności politycznej na rzecz gospodarki. Zajmuję się tym od 10 lat.

– Największe pana sukcesy na tym polu?
– Po prostu metodyczna, solidna praca w Komisji Gospodarki, której jestem obecnie wiceprzewodniczącym. Istotnym wkładem w zmiany systemowe było np. współdziałanie nad planem integracji nadzoru nad rynkiem kapitałowym i ubezpieczeniowym – w ramach KNF. Byłem współautorem tej koncepcji, razem z głównym jej architektem Stanisławem Kluzą i innymi osobami, które brały udział w projekcie. Kolejne ważne sprawy to koncepcje związane z nowoczesną polityką podatkową państwa. Zmniejszenie obciążeń podatkowych nie miało nic wspólnego z polityczną grą – chodziło nam o odciążenie, a zarazem aktywizację podatników.

– Pana nazwisko pojawia się w różnych konfiguracjach w tzw. rządzie cieni…
– Nie chciałbym mówić na ten temat – decyzja będzie należała do przyszłego premiera. Nie traktuję polityki jako trampoliny do skakania po funkcjach ministerialnych. Otrzymałem od ministra Piotra Grzegorza Woźniaka propozycję objęcia stanowiska sekretarza stanu w Ministerstwie Gospodarki, wówczas odmówiłem. Poczułem się wtedy mile doceniony, ale uznałem, że moje plany związane z pracą w Komisji Gospodarki są ważniejsze.

– Jest pan znany z niezależności sądów, nawet wtedy, gdy obowiązuje partyjna dyscyplina w czasie głosowania, jak np. nad objęciem systemu SKOK nadzorem KNF.
– Dziś szczególnie ostro widzę, że miałem wtedy rację. Biorąc pod uwagę moje wcześniejsze prace nad systemem nadzoru finansowego, sprawy nie traktowałem ideologicznie. W sektorze fundamentalna jest stabilność oraz bezpieczeństwo depozytów. Dzięki publicznemu nadzorowi oraz zintegrowanej gwarancji depozytów wiarygodność systemu SKOK dodatkowo zyskała. Bankowy Fundusz Gwarancyjny, przez lata pompowany pieniędzmi, z których generalnie nikt nie korzystał, jest doskonałym gwarantem bezpieczeństwa powierzonych pieniędzy również dla klientów SKOK.

– Kim pan jest: politykiem, działaczem gospodarczym czy też przedsiębiorcą w „stanie zawieszenia”?
– Cóż, pewnie wszystkim po trochu. Polityka to zajęcie, które, jeżeli chcemy wykonywać rzetelnie, ogranicza formy innej aktywności. Będę zajmował się sprawami publicznymi tylko dotąd, dopóki widzę w sobie potencjał twórczego działania i zapał. Kiedy zacznę tracić wiarę w skuteczność swoich działań – mam nadzieję, że nie nastąpi to szybko – widzę możliwość powrotu do biznesu, którego naturalnie się nie boję. Wracając do pytania – zdolności managerskie bardzo przydają się w polityce. Równie ważna jest celowość i uzasadnienie ekonomiczne podejmowanych decyzji. Sztuką jest myślenie poza utartym schematem, dostrzeganie potencjalnych możliwości, lecz i zagrożeń. Na przykładzie wstrząsów wokół kredytów udzielanych w CHF doskonale widać, jak strona publiczna nieudolnie redefiniuje pojęcie podziału ryzyka pomiędzy bankami i ich klientami. Sytuacja ta dobrze obrazuje niemoc skoordynowanego zarządzania w sytuacjach kryzysowych. Biznes uczy skrupulatności, liczenia kosztów. Jest to kluczowe zarówno w skali firmy jednoosobowej, korporacji, jak i całego kraju.

– Co jest najważniejsze w pracy managera i polityka zajmującego się gospodarką?
– Jasne określenie celu. Przyjęcie odpowiedzialnego modelu biznesowego i zgromadzenie wokół siebie mądrych, odpowiedzialnych współpracowników. Odwołam się do przykładu prezydenta Ronalda Regana, który w mistrzowski sposób dobierał doradców, choć nie zawsze byli to ludzie, którzy się z nim zgadzali. Mieli wiedzę i kompetencję.

Co lubi Maks Kraczkowski?

ZEGARKI – „Bardzo wysoko cenię sztukę zegarmistrzowską. Fascynuje mnie precyzja, kunszt projektu mechanizmów. To akceptowalna biżuteria dla mężczyzny. Noszę zegarek Cartier. Od razu dodam, że… nie podlega wpisowi do oświadczenia majątkowego.”
PIÓRA – „Od czasu maturalnych Montblanc, choć nie jest to dla mnie fetysz.”
UBRANIA – „Szyję na miarę od czasu studiów u tego samego krawca – Józefa Błońskiego na Starym Mieście w Warszawie.”
WYPOCZYNEK – „Woda, ponieważ pływam i nurkuję.”
KUCHNIA – „Jem coraz mniej mięsa, więc śródziemnomorska.”
RESTAURACJA – „Żurawina” oraz cukiernia „Słodki-słony” w Warszawie
SAMOCHÓD – Ford Mondeo V6
HOBBY – „Dużo czytam. Cenię różne punkty widzenia. Wolne chwile spędzam z dwoma psami – yorkshire terrierem i wilczurem.”

Rozmowa z Zuzanną Skalską, badaczką trendów i właścicielką firmy konsultingowej 360˚ Inspiration

– Jest pani jedną z twarzy kampanii „Ikony SITAG”. Jaka jest pani rola?
– Inspirująca, powiedziałabym. Moja wiedza i obserwacja zachodzących zmian w tym przypadku stała się impulsem do stworzenia projektu, który oparł się na jednej z zaobserwowanych przeze mnie aktualnych tendencji. Podczas tegorocznego Dutch Design Week w Eindhoven jako jeden z kluczowych trendów pojawiła się tęsknota do wartości i lokalności. Jako jej wyraz zapadł mi w pamięci projekt obrusu, który powstał przy użyciu barwników wyciśniętych z traw rosnących koło domu. Patrząc na taki obrus myślisz, że powraca era rzeczy, które niosą ze sobą osobistą wartość, opowiadają lokalną historię. Nie powstają taśmowo gdzieś daleko. Są bliskie i autentyczne, powstają w określonym czasie, w twoim kraju, regionie. Mają kontekst emocji, czasu, miejsca.

– To definicja ikony designu?
– Tak, ale ikona designu to też przedmiot, który służy i nie wychodzi z mody przez 10, 20 lat. To inna wartość, która przez lata została w nas wyjałowiona.

– Co ma przekazać ta kampania?
– Mówi o przedmiotach, które dzięki umiejętności spojrzenia w przyszłość w chwili powstania wyprzedają czas, dzięki czemu dłużej trwają na rynku. Umiejętność podjęcia ryzyka i wprowadzenie na rynek nowości, która często burzy dotychczasowe paradygmaty. To jest to, co wyróżnia lidera od ulepszacza. Powielanie powszechnie stosowanych rozwiązań nie daje takiej możliwości, jest działaniem krótkowzrocznym i pozostawia tylko konkurencję cenową. Musimy zapomnieć o kopiowaniu. Jeżeli będziemy mądrzy, postawimy na nasze lokalne brandy. Na autentyczność. SITAG robi teraz kampanię produktów, które mają 20 lat, bo ich meble są autentyczne, nadal są piękne i ciągle się sprzedają. To czas pokazuje, czy produkt jest klasykiem w pozytywnym tego słowa znaczeniu.

– Lubimy klasykę?
– Następuje powrót do historii. Otwieramy muzeum historii, chodzimy na firmy o historii, o Powstaniu, są hipsterzy i drwale, którzy golą się brzytwami, chodzą w spodniach na szelkach. To gigantyczny powrót historii. Cenimy wielowiekowe marki, jakość. Jednocześnie widzimy dematerializację różnych rzeczy: Philips zamyka linię produkcyjną telewizorów, znikają MP3, bo wszystko jest w telefonie. Tym bardziej uczymy się cenić to, co jest od lat.

– Porozmawiajmy o pani. Kim jest trendwatcher i dlaczego potrzebny jest w biznesie?
– Nie znoszę tego słowa, a już na jego żeńską formę „trendwatcherka” dostaję nieprzyjemnych dreszczy. Wolę mówić, że zajmuję się trendami. Ale zacznę od początku. Wyjechałam z Polski w 1991 roku. Nie dlatego, że było mi źle, ale po prostu chciałam przyspieszyć swoją edukację. Podjęłam studia na akademii designu w Holandii. Wiedziałam, że tam na pewno się dużo nauczę. Po studiach w 1998 roku dostałam pracę w Philips Design, gdzie pracowałam jako Sensorial Trend Analyst. W sercu wielkiej korporacji układałam razem z moim teamem wielkie plany strategiczne firmy w oparciu o badania rozwoju społeczeństwa, technologii, ekonomii, polityki, środowiska. Bo krach na giełdzie, powódź, huragan może przełożyć się na kolor odkurzacza. Patrzyliśmy, jak wszystkie te elementy wpływają na siebie, jak mogą się rozwijać tworząc przyszłe trendy, wpływając na rozwój biznesu. Innowacyjność w biznesie nie polega na ciągłym ściganiu się z konkurencją, ale na umiejętności wyjścia poza swoją branżę. Po kilku latach pracy w Philipsie zaproponowano mi pracę w największej firmie doradczej i projektowej w Holandii VanBerlo, gdzie przepracowałam 13 lat. Codziennie był inny klient, inny projekt, od słuchawek, poprzez aparaty do mierzenia ciśnienia, tajne projekty dla policji, organizacji rządowych i pozarządowych, po wielkie rozwiązania dla Unilevera, dla małych i średnich przedsiębiorstw, gigantycznych brandów i tych mniejszych. Doradztwo polegające na otwieraniu managerom oczu na to, co się dzieje i w jakim kierunku zmierza świat jest potrzebne na wszystkich polach. Innowacja bowiem jest gdzie indziej niż oni myślą.

– To bardzo odpowiedzialne zadanie…
– Od 15 lat stale monitoruję osiem różnych branż przemysłu. Spotykam się z decyzyjnymi osobami w firmach, prowadzę wykłady, warsztaty, odwiedzam największe imprezy targowe na całym świecie. Moja praca to uważne śledzenie wydarzeń, rankingów, niezliczone podróże, uczestnictwo w konferencjach, a następnie analiza i wysnuwanie wniosków. To co robię, to z angielskiego cross fertilisation, czyli krzyżowanie gatunków, szukanie rzeczy interesujących w jednej branży, które mogłyby być ciekawe dla innej. Na przykład zauważam, że zawiasy w Airbusie mogą być użyteczne dla producenta lodówek. Nie patrzę jak coś zmienić, tyko jak dostosować istniejące już rozwiązania do istniejących produktów. Ten „trendowy recykling” jest bardzo zauważalny. Słynny projektant Philipe Starck na przykład uważa, że nastąpił koniec trendów, że nie wymyślimy już nic nowego, cały ten design to tylko restyling starych wzorów. To prowadzi do myśli, czy to wszystko nowe, co tworzymy, jest w ogóle potrzebne? Trzeba zadać sobie pytanie: dlaczego? Te firmy, które zadają sobie to pytanie mają przed sobą przyszłość. Dzisiaj w biznesie następuje gigantyczny zwrot w myśleniu. Mieliśmy erę feudalną, potem erę przedsiębiorców, nie kapitalistów, tylko właśnie przedsiębiorców, jak Ford, Philips, Bata – nazwiska, które miały specyficzną rolę w społeczeństwie – ci przedsiębiorcy zakładali parki miejskie, budowali drogi, osiedla, kina.

– Czyli obecny CSR to trochę powrót do ery przedsiębiorców?
– To przejaw tęsknoty za tą erą. Pogubiliśmy się w naszym myśleniu o ekonomii. Kiedyś każdy następny rok był w sensie wyników finansowych lepszy od poprzedniego, gdy nagle jest taki sam, mamy kryzys. Niestety, często jedynym celem działania firmy jest satisfaction of shareholders. To uświadomiono mi bardzo szybko w Philipsie. A to rodzi totalną frustrację. Dzisiaj obserwujemy erę świadomego konsumenta, który zastanawia się, czy rzeczywiście potrzebuje nowej lampy, kolejnego samochodu, kolejnego garnka, lepszej kuchni? Zaczyna się budzić nowa świadomość, która burzy cały system konsumencki ostatnich 60 lat. To z kolei prowadzi do tego, że nowa generacja konsumentów nie chce takiej rzeczywistości. Powraca do ery przedsiębiorców – buduje własne firmy z gronem przyjaciół, powstają małe, rodzinne firmy, przy czym rodzina to niekoniecznie brat czy siostra, ale kolega, znajomy. W Polsce też zaczynają się liczyć firmy rodzinne, zaczyna się też liczyć filozofia firm, kultura organizacyjna, jej autentyczność. Jak w firmie Sitag, gdzie nie ma prezesa, są dwie kobiety.

– Czy dzisiejsza innowacyjność wynika z roli świadomego konsumenta?
– Konsument staje się świadomy. Nowi konsumenci to nowa generacja, po generacji X, generacji śmieci. Nowa generacja nie chce w tych śmieciach żyć. Są generacją protestu, mają między 20 a 30 lat. Weźmy chociażby taki przykład: 40 proc. tej młodzieży nie robi prawa jazdy. Konsekwencją tego będzie mniejsza sprzedaż samochodów, opon, płynu do spryskiwaczy, fotelików dla dzieci, myjni, itd. Europejska młodzież widzi, że posiadanie samochodu stało się ogromnym problemem. W Hongkongu nie można kupić samochodu jeśli nie ma się wykupionego miejsca parkingowego. Młodzież myśli kompletnie innymi kategoriami, podejmuje inne wybory. Pieniądze nie dają im szczęścia, ale pomagają żyć. Oni myślą sercem, nie głową czy rękoma jak dawniej. A w korporacji nie ma miejsca na serce.

– Czy to oznacza upadek wielkich korporacji w przyszłości?
– A jaki produkt Kodaka, Nokii czy TDK kupiła pani ostatnio? To jest odpowiedź. To przecież trzy wielkie korporacje. Młodzież widzi, że jednego dnia korporacja jest, drugiego nie ma, jednego dnia jest Yahoo, drugiego Google. Kiedyś pytałam na wykładach moich studentów, gdzie chcą pracować. Padały nazwy wielkich firm. Teraz mówią: my już pracujemy, założyliśmy własną firmę. Ile pięknych startupów powstało.

– W Poznaniu powstała School of Form (SOF), której jest pani pomysłodawczynią i współzałożycielką…
– W tworzeniu szkoły uczestniczyła m.in. Li Edelkoort. Pracowaliśmy nad tym projektem 3 lata. Ja podrzucam ciągle nowe pomysły czy kontakty do ludzi, których warto zaprosić do współpracy. Mam też zajęcia ze studentami ostatniego roku. Udało mi się ściągnąć wspomnianą wyżej Lidewij Edelkoort, która stworzyła legendarną Design Academy Eindhoven. Chociaż miała już propozycje z RPA i Dubaju, udało się ją namówić, by przyjechała do Poznania. W tym roku będziemy mieć pierwszych licencjatów. I proszę zauważyć różnice. Na wszystkich ASP patrząc na prace licencjackie, np. kierunku Wzornictwo Przemysłowe, widzimy odkurzacz, samochód, przyczepę, mikser, biurko, zabawki dla dzieci… i znowu odkurzacz… Nie winię studentów, tylko program i wykładowców. W SOF trzech studentów chciało zrobić projekt produktu razem. Jaki mieli pomysł? Postanowili pokazać proces powstawania własnej firmy jako produktu. To jest wzornictwo przemysłowe! Widać, że zaczyna się nowa świadomość u tych młodych ludzi. Są wykształceni do tworzenia projektów i taki człowiek może być ministrem, dyrektorem kolei, prezydentem, bo potrafi myśleć kompleksowo. Z tego wynika, że podstawą polskiej gospodarki w przyszłości będą firmy rodzinne z nowym pojęciem słowa „rodzina”. Rodzina to sieć ludzi, którzy są razem, działają razem, jak trzech muszkieterów.

– Czyli czeka nas boom gospodarczy?
– Zależy kto i jak będzie rządził, jak wykorzysta ten potencjał.

– Czy jest pani w stanie uświadomić to rządzącym?
– Robię wykłady, opowiadam, współpracuję też z instytucjami unijnymi, z liderami. Uświadamiam, pokazuję jak łączyć różne trendy, wyciągać wnioski, patrzeć, myśleć. Zasiewam wątpliwości, pokazuję zależności, znaki zapytania. Niech myślą i znajdują rozwiązania.

Co lubi Zuzanna Skalska?

Biżuteria – Anna Orska
Wakacje – na Islandii u przyjaciółki
Kuchnia – „Polska, bo mieszkając ponad 23 lata za granicą tęsknię za smakami, których tam nie ma”
Restauracja – „Nie lubię tych, w których podają mi na talerzu jakieś geometryczne formy ustrojone kropeczkami i maźnięciami. Szkoda na to pieniędzy”
Marki – „Noszę to, co mi się podoba. Znajduję niezwykłość w rzeczach zwykłych. W liceum nosiłam ceramiczny kran na rzemyku… Moje ulubione miejsca też są całkiem zwyczajne. Znajduję przyjemność w czekaniu i patrzeniu na ludzi, gdy siedzę na lotnisku, to jak teatr, kwestia wyobraźni. Bawią mnie stare, czarno-białe filmy. Nie przywiązuję znaczenia do marek”

Zuzanna Skalska studiowała w Design Academy w Eindhoven i Królewskiej Akademii Sztuki i Projektowania w Den Bosch w Holandii. Dyplom obroniła w 1998 roku. Przez wiele lat pracowała jako Sensorial Trend Analyst w departamencie strategii Philips Design. Była trendwatcherem w VanBerlo, obecnie prowadzi własną firmę 360oInspiration. Jej praca polega na stałym monitorowaniu rynku większości branż przemysłu. Jej klientami są zarówno wielkie światowe korporacje, jak i średnie oraz mniejsze firmy. Corocznie odwiedza ponad 25 międzynarodowych targów. Swoją wiedzę wykorzystuje do budowania strategii marek i produktów. Jest autorką specjalistycznych raportów o trendach, m.in. książek o trendach „360˚Trend Reports”, nagrodzonych prestiżową nagrodą Red Dot Design Awards 2009 i nominacją Designpreis Deutschland 2011. Produkty, przy których, pracuje zdobywają najważniejsze światowe nagrody. Przez 7 lat była członkiem zarządu Dutch Design Week, gdzie teraz zajmuje stanowisko w radzie doradczej. Wykładowca na Politechnice TU/e na Wydziale Wzornictwa Przemysłowego. Inicjatorka idei wyższej szkoły designu School of Form w Poznaniu.
Według Giana Luci Amadei, autora książki pt. „Discovering Women in Polish Design: Interviews&Conversations”, Zuzanna Skalska należy do jednych z najbardziej wpływowych kobiet w polskim designie.

Rozmowa z dr. Grzegorzem Ślakiem, prezesem PHZ Bartimpex SA

– Pod koniec ub. roku przedstawiliśmy case study Wratislavia-Bio, firmy, która jeszcze trzy lata temu była na krawędzi upadku, a obecnie jest stabilna, przynosi wysokie dochody i planuje debiut na parkiecie. Powiedzmy wyraźnie: bez pana nie byłoby dziś tej spółki, podobnie zresztą jak – należącego do tej samej grupy kapitałowej – Akwawitu-Polmosu. To doskonały przykład, jak wiele zależy od managera.
– Miałem to szczęście, że współpracowałem z wieloma najbogatszymi, a jednocześnie twórczymi polskimi przedsiębiorcami. Wiele się od nich nauczyłem. Zarządzanie to przede wszystkim umiejętność budowania wartości firmy, a nie osiągania krótkoterminowego zysku. W naszym kraju ciągle za mało się o tym mówi. Pewnie dlatego brakuje silnych krajowych spółek paliwowych i biopaliwowych.

– A co jest szczególnie istotne w bieżącej pracy z zespołem?
– Prawdziwy szef powinien stworzyć swoim pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Jeśli manager to potrafi, zyskuje zmotywowany i oddany zespół. A to stanowi warunek udanej realizacji kolejnych projektów.

– Niektórzy top managerowie noszą buławę w szkolnym tornistrze. Jak to wyglądało w pańskim przypadku?
– Podczas studiów na Uniwersytecie Wrocławskim nie planowałem jeszcze kariery w dziedzinie zarządzania. Byłem przekonany, że zostanę prawnikiem. Na czwartym roku prawa zdecydowałem się jednak na drugi kierunek studiów – finanse na Akademii Ekonomicznej. Zaliczając kolejne zajęcia w przyspieszonym tempie, po 6 latach uzyskałem dwa dyplomy. Starając się możliwie jak najlepiej wykorzystać wiedzę z obu dziedzin, w 1993 roku rozpocząłem pracę w bankowości. Konsekwencją takiego wyboru był również mój doktorat – z prawa finansowego.

– Pańska pierwsza praca?
– Osiem lat w Banku Przemysłowo-Handowym ukształtowało mnie na całe życie. Zaczynałem jako stażysta, potem zostałem inspektorem do spraw kredytów, pracowałem też w windykacji. O przejęciu BPH myślało kilka banków, jeden z nich – AMRO, przeprowadził nawet specjalistyczne testy pracowników. W związku z tym, że dobrze w nich wypadłem moja kariera nabrała tempa; w 1998 roku zostałem dyrektorem do spraw największych klientów. Finansowałem energetykę, spółki węglowe. W moim portfelu były kredyty i inne produkty finansowe na łączną kwotę 3 mld złotych. W ten sposób nawiązałem bezpośrednie kontakty z wielkim biznesem. Miałem duże szanse, by wejść w skład zarządu BPH, byłem jednak zbyt niecierpliwy, by czekać na propozycję awansu. Gdy więc w 2001 roku pojawiła się propozycja, żebym został członkiem zarządu Huty Ferrum, która już wówczas była na GPW, długo się nie zastanawiałem.

– Odważna decyzja: odejść ze stabilnej bankowości do biznesu, w którym ciągle coś się zmienia…
– Dużym akcjonariuszem Ferrum był ING Bank Śląski, który dokonał konwersji zadłużenia na akcje. Po kilku miesiącach opracowałem plan restrukturyzacji huty, który został wysoko oceniony przez bank. W związku z tym już w lutym 2002 roku otrzymałem propozycje objęcia stanowiska prezesa największej spółki PKN Orlen – Rafinerii Trzebinia. Firma była w fatalnej sytuacji – miała 250 mln zł niezapłaconych zobowiązań podatkowych, a z tego tytułu hipoteki przymusowe na całym majątku. Kolejny problem stanowiło 100 mln nie ściągniętych wierzytelności. Zastanawiałem się do kwietnia i w końcu podjąłem się tego wyzwania. Była to decyzja, która zaważyła na całym moim życiu. W pierwszych dniach pracy stwierdziłem, że sprawy mają się znacznie gorzej, niż wynikałoby to z fatalnego stanu finansów.

Rafineria praktycznie nie posiadała produktu handlowego, jej paliwo nie spełniało stale zaostrzających się norm europejskich. Perspektywę rzeczywistych zarobków stanowił dla niej wyłącznie handel i magazynowanie. Chcąc utrzymać produkcję, trzeba było rozpocząć poważne inwestycje. W 2003 roku podjąłem w związku z tym decyzję o budowie pierwszej w Europie Wschodniej linii do produkcji estrów metylowych wyższych kwasów tłuszczowych, czyli biopaliw, jako komponentu do diesla. W tamtym okresie nie było w Polsce normy dotyczącej tego rodzaju paliw. Wybuchła dyskusja… czy możemy w związku z tym sprzedawać biopaliwa i mieszać je w proporcji 20 proc. z olejem napędowym. Stało się o tym głośnio w całym kraju, instalację ukończyliśmy w grudniu 2004 roku, na krótko przed wprowadzeniem normy. Na nasze estry i biopaliwa znaleźliśmy błyskawicznie odbiorców zagranicznych. A sama instalacja sprawdziła się doskonale i ciągle jeszcze funkcjonuje.

– Biorąc pod uwagę, że to pionierskie przedsięwzięcie – pełen sukces.
– Do dzisiaj powstały w Polsce zaledwie jeszcze 3 tego typu instalacje. Po upływie nieco przedłużonej kadencji, w roku 2005 przeszedłem – już jako pionier biopaliw – do grupy kapitałowej Romana Karkosika, którego bardzo wysoko cenię. Mnóstwo się zresztą od niego nauczyłem. Zostałem prezesem firmy Skotan, która wtedy była jeszcze… garbarnią. W 2006 roku uzyskaliśmy koncesje i przygotowaliśmy się do budowy instalacji produkcji biopaliw. Akcje firmy zaledwie w ciągu pół roku podrożały od 2,3 do 450 zł.

– Był to chyba największy wzrost dziejach GPW.
– Niedługo się tym jednak cieszyłem. W połowie 2006 roku pod moimi drzwiami pojawili się funkcjonariusze ABW, żeby przedstawić mi zarzut uszczupleń podatkowych na kwotę 754 mln zł w okresie, gdy kierowałem Rafinerią Trzebinia. Uznałem, że to czysty absurd: w związku z tym, że właścicielem firmy był Skarb Państwa, rzekome uszczuplenie polegałoby na przekładaniu pieniędzy z jednej kieszeni do drugiej, a nikt nie byłby poszkodowany. Co więcej, prokuratura zatrzymała mnie na podstawie własnych szacunków, nie mając żadnej decyzji skarbowej. Trudno mi do dziś w to uwierzyć, ale w efekcie spędziłem 39 dni w areszcie. Pomimo ewidentnej absurdalności zarzutów musiałem czekać do 2008 roku, by kontrolerzy skarbowi przyznali mi rację.

Jak łatwo się domyślić, w efekcie całego zamieszania akcje Skotanu dramatycznie spadły, a ja zrezygnowałem ze stanowiska prezesa i do końca roku postanowiłem odpocząć od biznesu. Szczególnie przykry w tej historii jest fakt, że nieświadomie stałem się ofiarą walki politycznej, w której tryby wpadłem, ponieważ osobiście znałem najważniejsze osoby w państwie – stanowiące cel planowanego ataku. Tak mnie to zezłościło, że skierowałem do sądu sprawę przeciwko prokuratorowi… Dałem sobie jednak z tym spokój – zwyczajnie nie mam czasu, by zajmować się tego rodzaju walką z wiatrakami. Należę do wąskiej grupy europejskich specjalistów w dziedzinie biznesu akcyzowego i energii odnawialnej w paliwach. To sprawy, które pochłaniają mnie dziś w 100 proc. Na marginesie – dzięki temu, że nie uległem i podjąłem walkę o swoje dobre imię – nadal zajmuję się biznesem, kierowane przeze mnie firmy odprowadzają rocznie ponad 500 mln złotych tytułem podatku do Skarbu Państwa.

– To najlepsza pointa.
– Potrzebne jest jeszcze jedno wyjaśnienie. Opowiedziałem tę przykrą historię po to, by po raz kolejny przypomnieć o konieczności wprowadzenia zmiany ustawodawczej – w Polsce, podobnie jak w wysoko rozwiniętych krajach, musi zacząć funkcjonować zasada zażalenia na postanowienie o postawieniu zarzutów. Dopóki zasada ta nie zacznie działać, dopóty będziemy mieli do czynienia z nowym wydaniem inkwizycji. Gdy prokurator przedstawi najbardziej absurdalny zarzut – obecnie jedyną drogą jest udowodnienie niewinności w postępowaniu sadowym, które może trwać całe lata. Nie ma u nas instrumentu zażalenia, które chroniłoby obywatela przed bezzasadnym zarzutem.

– Jak wyglądał pański powrót do biznesu?
– Przez pewien czas współpracowałem z kolejnym znanym biznesmenem – Józefem Wojciechowskim – jako członek rady nadzorczej JW Construction. Jako miłośnik piłki nożnej i żużla, opracowałem wtedy plan zakupu klubu Inter Groclin i przeniesienia z Grodziska Wlkp. do Warszawy, dzięki czemu powstała Polonia. Choć łączyłem wówczas hobby z pracą, znów zmieniłem firmę. Otrzymałem bowiem ofertę pokierowania firmą biopaliwową BDK Kyritz GmbH ulokowaną w pobliżu Berlina. Tym razem moje zadanie polegało na restrukturyzacji finansowej, polegającej na odtworzeniu płynności finansowej firmy, która znajdowała się w stanie tymczasowej upadłości. Warto wyjaśnić, że w Niemczech zarząd, który stracił wypłacalność, ma rok czasu na znalezienie inwestora, a pracownicy otrzymują w tym czasie od państwa wynagrodzenia. Co więcej, gdy firma na nowo podejmie działalność jej długi są umarzane. Planowane działania przyniosły dobre efekty, firma radzi sobie znakomicie – obecnie pod nazwą Bioeton Kyritz GmbH. Na marginesie, do objęcia udziałów w niej namówiłem kilku inwestorów z Polski.

– Jednak wrócił pan do Polski.
– Planowałem zostać dłużej w Niemczech – choćby ze względu na znakomite kontakty z urzędami celnymi, co w przypadku biznesu akcyzowego jest szczególnie ważne. Niemcy mają w dziedzinie akcyzy znaczne lepsze rozwiązania niż my. Proponowałem wielokrotnie wykorzystanie u nas doświadczeń zachodniego sąsiada. Nie muszę chyba wyjaśniać, jak ważna jest to sprawa – bez podatku akcyzowego państwo nie byłoby w stanie sprawnie funkcjonować. To najważniejsze źródło dochodów budżetowych. Na marginesie, Julian Tuwim kiedyś powiedział, że największymi zdrajcami są abstynenci. Słusznie – wódka obciążona jest największym podatkiem. W Niemczech zająłem się sprawą dodatkowych komponentów biopaliw, koncentrując się na algach… Wracając jednak do pytania – dlaczego znów pracuję w Polsce. W 2011 zwrócił się do mnie Aleksander Gudzowaty. Wybudował on we Wrocławiu instalację produkcji biopaliw, która zbankrutowała. Nawiasem mówiąc, była to kolejna propozycja pracy, jaką otrzymałem od tego wybitnego przedsiębiorcy.

– Zacznijmy o pana pierwszych działań, które postawiły firmę na nogi.
– Produkcja stanęła na 14 miesięcy. Wratislavia-Bio nie spłacała już nawet odsetek od kredytu w wysokości 60 mln zł w BGŻ. Widząc, że sytuacja spółki jest niezwykle trudna, początkowo nie chciałem się angażować w restrukturyzację. Kiedy jednak podczas naszej drugiej rozmowy na ten temat Aleksander Gudzowaty powiedział, że prywatnie prosi mnie o pomoc, bo zależy mu na tym, „żeby wstydu nie było”, wyraziłem zgodę. Decyzję podjąłem 15 lipca 2011 roku. Co więcej, niejako z rozpędu zostałem prezesem drugiej spółki należącej do tej samej grupy kapitałowej. Obok Wratislavii-Bio mieści się Akwawit-Polmos, który był w tamtym okresie w jeszcze gorszej sytuacji, ponieważ produkował stratę… Dzięki zamówieniom z PKN Orlen już we wrześniu uruchomiłem instalację do produkcji biopaliw. W 2012 roku zdobyłem duży kontrakt dla Lotosu i zamówienie Orlenu. Spółka szybko zaczęła odrabiać straty.

Niestety, wierzyciele widząc, że produkcja ruszyła chcieli jak najszybciej odzyskać swoje pieniądze. Powodowało to poważne problemy z cash flow. W kwietniu 2012 roku pomógł mi Mariusz Patrowicz udzielając wysokiej pożyczki na działalność bieżącą. Dzięki temu już w 2012 roku zarobiliśmy 28 mln netto. Spółka wyszła na prostą, spłaciliśmy pożyczkę, a dzięki dobrym wynikom firma stała się wiarygodnym partnerem dla banków. Chciałbym podkreślić, że udało nam się czterokrotnie wyemitować obligacje, począwszy od września 2011 roku, gdy – pomimo stanu zapaści – pozyskaliśmy w ten sposób 40 mln zł. Inwestorzy doskonale na tym zarobili, a pieniądze oddaliśmy już 27 grudnia. Kolejne emisje – na łączną kwotę 60 mln zł – były już, oczywiście, niżej oprocentowane. Obecnie mamy 33 mln w obligacjach notowanych na Catalyst, co stanowi ilustrację, jak firma buduje swoją wartość. W związku z tym, że Wratislavia-Bio jest obecnie spółką stabilną, przynoszącą 30 mln zł rocznie, kolejnym logicznym krokiem jest więc publikacja prospektu emisyjnego i wejście na parkiet.

– W tym samym czasie zrestrukturyzował pan Akwawit-Polmos.
– Była to sprawa niełatwa, bo rynek i branża są trudniejsze. Dzięki międzynarodowemu doświadczeniu pozyskałem dwa bardzo duże kontrakty od globalnych koncernów: z firmą Diageo na produkcję „Smirnoffa” oraz z Brown-Forman na „Maximusa”. Wytwarzamy też duże ilości wódki do sieci Biedronki, ale też dla Tesco, Carrefour, Macro. Odbiorcy zwykle zamawiają alkohole własnej marki, ale mamy też swoje rozpoznawalne wódki: „Krakus” i „Wratislavia”. W lutym uruchomimy nową linię produkcyjną i będziemy wytwarzać 140 mln butelek wódek rocznie. Pomimo ogromnych trudności branży – powodowanych przez katastrofalny fiskalizm – kondycja Akwawitu-Polmosu jest dobra. W 2014 roku akcyza została podniesiona o 15 proc. i należy do najwyższych w Europie. Co gorsza, wpłat do Urzędu Celnego musimy dokonywać codziennie, co jest kuriozalnym rozwiązaniem.

– Od marca ub. roku jest pan prezesem całej grupy Bartimpex SA.
– Prawdziwym wstrząsem dla firmy i rynku była śmierć założyciela firmy Aleksandra Gudzowatego, który zmarł 14 lutego 2013 roku. Spadkobiercy, którzy w ograniczonym stopniu angażują się w biznes, zlecili mi dalsze prowadzenie grupy kapitałowej. Dzięki temu, że blisko ze sobą współpracowaliśmy, znałem dokładnie projekty, które staram się realizować. Oznacza to, że mam jeszcze wiele do zrobienia: czeka mnie uruchomienie produkcji paliw flotowych oraz wprowadzenie na GPW Wratislavii-Bio, po to, by na szeroką skalę wytwarzać stearyniany. Kolejny cel to rozwój warszawskiego biura handlowego. Chcemy budować własną dystrybucję naszych wyrobów spirytusowych – sieci pubów „Ojczysta Czysta” i sklepów „Krakus”.

Warto dodać, że Akwawit-Polmos i Krakus to ostatnie polskie firmy tej branży. Zamierzam też wrócić do badań nad algami jako komponentem paliwowym, na co dotąd brakowało mi czasu. Wsparcia udziela mi Tomasz Gudzowaty, choć na biznes zostaje mu niewiele czasu. Jest jednym z najwybitniejszych światowych fotografików, musi koncentrować się na karierze. Poziom mojego zaangażowania w sprawy firmy najlepiej ilustruje to, że objąłem znaczny pakiet udziałów. Docelowo chciałbym, żeby Bartimpex został funduszem kapitałowym. Obawiam się, że na razie nie uruchomię zaplanowanej przez Aleksandra Gudzowatego Akademii Biznesu, w której miałem być wykładowcą.

– Jednym z najgłośniejszych pańskich osiągnięć w Bartimpeksie było odszkodowanie za offset.
– Jako jedyny dogadałem się z koncernem Lockheed Martin na temat rekompensaty. Mam wrażenie, że inni mieli opory przed kontaktem z amerykańskim gigantem zbrojeniowym i jego prawnikami. Ja nie mam takich kompleksów. Co więcej, jestem przekonany, że dziś obie strony są zadowolone z takiego załatwienia sprawy.

– Proszę przypomnieć, jak wyglądał ten proces.
– W 2003 roku Polska zawarła umowę na dostarczenie samolotów F16. Jednym z pakietów tego przetargu było zapewnienie grupie najpoważniejszych polskich firm odpowiednich preferencji rozwoju na rynku amerykańskim. Żadnej spółce to się nie udało. Kiedy przeanalizowałem dokumenty, stwierdziłem, że Bartimpex usiłował skorzystać z zapisów umowy, ale bez skutku. Skierowaliśmy odpowiednie roszczenie do Lockheed Martin, potem nastąpiły rozmowy i w końcu ugoda. Niestety, nie mogę oficjalnie wypowiadać się na temat wysokości odszkodowania.

Co lubi Grzegorz Ślak?

Hobby – „Regularnie komentuję żużel w Canal+ jako sprawozdawca z najdalszych zakątków świata – np. Grand Prix w Nowej Zelandii. Tomasz Golob podarował mi swój złoty medal mistrza świata. Napisałem o nim książkę, studium psychologiczne, która sprzedała się w 32 tys. egzemplarzy. Sam uprawiam sport – jeżdżę w amatorskich rajdach samochodowych. Kończę obecnie drugą książkę – „Zarządzanie kryzysowe w życiu”. Pasjonuje mnie również sztuka i aktywnie inwestuję w młodych polskich artystów.”
Zegarki – „Moja ulubiona manufaktura to Cartier. Cenię też firmy Patek Philippe, Rolex i Edox.”
Pióra – długopis Montblanc
Ubrania – garnitury szyte na miarę oraz Boss i Armani
Wypoczynek – „Rzadko odpoczywam, jeżdżę na mistrzostwa świata w piłce nożnej i żużlowe grand prix. Zachwyciła mnie Nowa Zelandia, gdzie chętnie kiedyś wrócę.”
Kuchnia – sushi i ryby
Restauracja – „Sakana” i „Różana” w Warszawie
Samochód – „Jestem miłośnikiem motoryzacji. Zwykle jeżdżę Audi A8, choć lubię też Porsche 911.”