Rozmowa z Bellą Stavchansky, Division President, MasterCard’s High Growth European Markets Region

– Urodziła się pani w Petersburgu, w Rosji i rozwijała swoją karierę zawodową zarówno w Europie, jak i Stanach Zjednoczonych. W jaki sposób porówna pani podejście do kobiet na stanowiskach kierowniczych w tych krajach?
– Jeżeli chodzi o stanowiska kierownicze najwyższego szczebla, różnica w równowadze płci pomiędzy Stanami Zjednoczonymi a wschodnią Europą jest znacząca. Stany Zjednoczone są dużo bardziej postępowe i otwarte na różnorodność, w związku z czym można tam znaleźć o wiele więcej kobiet piastujących kluczowe stanowiska lub kierujących dużymi przedsiębiorstwami. Jednak uznanie osiągnięć kobiet i przyznanie im takiego samego statusu, jak mężczyznom, także w Stanach Zjednoczonych zajęło trochę czasu.

Weźmy na przykład słynne kobiece oddziały sił powietrznych – Women’s Airforce Service Pilots – znane także jako WASP – utworzone w 1943 roku, aby zwolnić mężczyzn pilotów ze służby bojowej. Pilotki WASP wykonywały amerykańskie misje lotnicze jako przewoźniczki, pilotki testowe oraz szkoleniowcy z zakresu artylerii przeciwlotniczej. O przyjęcie do WASP starało się około 25 tys. kobiet, ale jedynie 1 830 zostało przyjętych i złożyło przysięgę, z czego zaledwie 1 074 przeszło szkolenie i wstąpiło do armii. Pilotki WASP przelatały w sumie ponad 60 mln mil na każdym typie samolotu, ale status weteranek otrzymały dopiero w 1977 roku. Natomiast Złoty Medal Kongresu przyznano im dopiero w 2009 roku.

– A Europa Zachodnia?
– Jest ona w dalszym ciągu bardziej tradycyjna niż Stany Zjednoczone, co oznacza, że znacznie mniej kobiet obejmuje stanowiska wysokiego szczebla i więcej kobiet porzuca karierę, by zająć się rodziną. Jednak wyraźnie widoczny jest pewien postęp. Turcja, jako jeden z najbardziej innowacyjnych i najszybciej rozwijających się rynków, notuje znaczne postępy, jeżeli chodzi o równowagę płci. Kobiety często zajmują tam wysokie stanowiska, także w MasterCard, lub kierują dużymi przedsiębiorstwami. Pragnę też wspomnieć Izrael, gdzie trzema największymi bankami kierują kobiety i gdzie Karnit Flug jest pierwszą kobietą na stanowisku dyrektora Izraelskiego Banku Centralnego.

– Ostatnio napisałem artykuł zatytułowany „Kobiety na szczycie”, dla celów którego przeprowadziłem wywiady z kierownictwem Berlitz w Polsce, w skład którego wchodzą wyłącznie kobiety. Mimo takich historii sukcesu, jak ta, kraje takie jak Polska nadal zmagają się z problemem „szklanego sufitu” i w trakcie rekrutacji w dalszym ciągu istnieje większe prawdopodobieństwo zatrudnienia mężczyz­ny niż równie wykwalifikowanej kobiety. Pani zdaniem, jako Sponsora Wykonawczego European Network for Women in Leadership, co można w tej sprawie zrobić?
– To aktualne i interesujące zagadnienie. Kobiety zawsze stanowiły integralną część siły roboczej nie tylko w Polsce, ale w większości byłych krajów komunistycznych. Znaczna większość kobiet kontynuuje pracę po upadku reżimu komunistycznego w 1989 roku, jednak istnieje mniejsze prawdopodobieństwo, że zajmują one stanowiska wysokiego szczebla. W rzeczywistości w krajach tych 90 proc. wszystkich kluczowych stanowisk kierowniczych piastują obecnie mężczyźni, a więc przed nami długa droga do osiągnięcia równowagi płci.

– Zatem co można zrobić, by zmienić taki stan rzeczy?
– Jak już powiedziałam, to długotrwały proces i zmiany należy wprowadzać już na etapie rekrutacji. Przede wszystkim musimy mieć pewność, że na liście kandydatów starających się o stanowisko wysokiego szczebla znajduje się taka sama liczba mężczyzn i kobiet. Zatrudnienie zdecydowanie nie powinno być oparte na płci, ale musimy mieć pewność, że mamy reprezentatywne kandydatury kobiece. Osobie rekrutującej znacznie łatwiej znaleźć mężczyzn, którzy mogą być odpowiedni dla tego typu stanowisk. Tak więc przedsiębiorstwa chcące zapełnić wakaty powinny poczynić dodatkowe starania i poprosić agencje rekrutujące o przedstawienie zrównoważonej puli kobiet i mężczyzn.

– Ostatnia inicjatywa G-20, mająca na celu wsparcie właścicielek firm, pokazuje, że kobiety będące przedsiębiorcami czerpią znaczne korzyści ze wzrostu organizacji oferujących mikrokredyty. Ich wejś­cie na rynek spowodowało przyrost dochodów, poprawiło również standardy życia. Co ciekawe, właścicielki małych i średnich przedsiębiorstw notują wyższy współczynnik spłaty kredytów niż mężczyźni, a ich dobry przykład zmienia normy dotyczące płci w społecznościach, w których funkcjonują. Czy może pani przedstawić swoje uwagi na ten temat?
– Moim zdaniem, kobiety czują się po prostu bardziej odpowiedzialne niż mężczyźni. Czują się odpowiedzialne za rodzinę, w szczególności za edukację dzieci. Faktycznie dbanie o rodzinę to jak prowadzenie małego lub średniego przedsiębiorstwa. A gdy kobieta pracuje i dodatkowo piastuje kierownicze stanowisko, kieruje w ten sposób dwoma przedsiębiorstwami jednocześnie. Nie dziwi mnie, że wejście kobiet na rynek przyczyniło się do wzrostu dochodów i poprawy standardów życia. Zgodnie z doskonałym badaniem zatytułowanym „Woman Matter” przeprowadzonym przez firmę McKinsey & Partners w ramach globalnego partnerstwa z Women’s Forum for the Economy and Society, przedsiębiorstwa, w których kobiety są silniej reprezentowane w zarządzie lub na stanowiskach kierowniczych najwyższego szczebla, osiągają najlepsze wyniki. Według wiceprezesa wiodącego globalnego ośrodka opieki zdrowotnej cytowanego w badaniu, „realną korzyścią z posiadania kobiet i różnorodności w zespole jest bogatsza oferta pomysłów”.

– Odpowiada pani za 30 rynków wschodzących zamieszkiwanych w sumie przez pół miliarda ludzi w bardzo różnych systemach kulturowych. Jakie wyzwania stawia to przed panią?
– Region High Growth European Markets w firmie MasterCard obejmuje wielki obszar geograficzny, ciągnący się wzdłuż 11 różnych stref czasowych. Istnieje dość dużo podobieństw, ale jednocześnie także wiele różnic kulturowych. Aby utrzymać pozycję lidera, trzeba zrozumieć cele biznesowe każdego kraju i utrzymywać bliską współpracę z zespołami w terenie. Mam szczęście, ponieważ mam wspaniały zespół i mogę współpracować z bardzo dynamicznymi i wysoce zmotywowanymi oraz doświadczonymi osobami, które dobrze znają swoje rynki i faktycznie pracują na rzecz całego zespołu. W związku z powyższym cieszą mnie codzienne wyzwania, ponieważ mogę liczyć na swój zespół, do którego mam pełne zaufanie.

– Proszę wyjaśnić, jaka jest rola płatności elektronicznych dla gospodarki.
– Przyszłość jest w przestrzeni płatniczej, ponieważ przechodzimy od świata papierowych pieniędzy i czeków do świata bezgotówkowego, w którym rozwiązania z zakresu płatności elektronicznych są skuteczniejsze, bezpieczniejsze i bardziej kompletne. Obecnie 85 proc. transakcji detalicznych na świecie jest nadal wykonywanych przy użyciu gotówki lub czeków, a koszty obsługi środków pieniężnych, w zależności od kraju, stanowią od około 0,5 do 1,5 proc. PKB. Ponad połowa dorosłej populacji świata, czyli 2,5 mld ludzi, nie ma dostępu do kredytów, ubezpieczeń, rachunków oszczędnościowych i innych formalnych usług finansowych, przy czym większość z nich mieszka w gospodarkach, które nadal traktowane są jako rozwijające się.

Takie są dane World Bank Findex. Uważamy, że właściwa konwergencja płatności fizycznych i cyfrowych może stworzyć większe możliwości dla ludzi i przedsiębiorstw w każdym miejscu na świecie, a płatności elektroniczne przynoszą korzyści każdemu z nas. Nie tylko pozwalają na szybszą i wygodniejszą zapłatę oraz większą kontrolę budżetu, ale także pomagają rządom uzyskać wyższe współczynniki wydajności oraz ograniczają czarne i szare strefy, szczególnie przyjmując, że w czarnych i nieformalnych strefach gospodarki w ciągu roku wydaje się około 16 trylionów dolarów w gotówce. Poziom absorpcji rozwiązań technologicznych firmy MasterCard, np. PayPass™, jest już bardzo wysoki w Polsce.

– Co jeszcze firma MasterCard może zrobić, by rozwijać innowacje w Polsce? 
– Zważywszy, że około 47 proc. punktów handlowo-usługowych akceptuje płatności MasterCard® PayPass™, poziom absorpcji PayPass™ jest już w Polsce bardzo wysoki. Teraz naszym celem jest dalszy rozwój mobilnych płatności zbliżeniowych, które stanowią kolejne bezpieczne, proste i inteligentne rozwiązanie dla konsumentów. Pod koniec zeszłego roku wspólnie z firmą T-Mobile zaczęliśmy już oferować klientom w Polsce mobilne płatności oparte na technologii NFC. Biorąc pod uwagę wysoki poziom penetracji telefonów komórkowych w Polsce oraz fakt, że z telefonów komórkowych korzystamy częściej niż z portfela, należy w dalszym ciągu rozwijać ten segment. Naszym celem jest także wspieranie usługi Pay by card and get cash back service (płać kartą i korzystaj z usługi cashback), która pozwala sklepom detalicznym na zmniejszenie kosztów obsługi środków pieniężnych.

– Dlaczego właśnie Turcja i Polska są tak poważnymi liderami w zakresie innowacji w państwa działalności? Jakie są największe osiąg­nięcia w tej dziedzinie w tych dwóch krajach?
– Kraje te przechodziły w przeszłości znaczne zmiany i transformację krajowych gospodarek oraz bardzo dobrze poradziły sobie z globalnym kryzysem finansowym. Polskę można uznać za jeden z krajów, który zachował stabilność ekonomiczną w czasie globalnego kryzysu gospodarczego i oparł się aktualnemu kryzysowi, przez co jest bardzo atrakcyjna dla zagranicznych inwestorów. Turecka gospodarka także odnotowała niezwykłe wyniki, w tym stabilny wzrost w ostatniej dekadzie.

Znacząca poprawa w tak krótkim czasie spowodowała, że Turcja została oznaczona na światowej skali gospodarczej jako wyjątkowa wschodząca gospodarka – na podstawie danych PKB, w 2010 roku była 16. największą gospodarką na świecie i 6. największą gospodarką w porównaniu do państw UE. Oba kraje notują silne zapotrzebowanie konsumentów na innowacje i nie odziedziczyły systemów, które powstrzymałyby je przed przyjęciem nowych technologii. W szczególności w Turcji, która posiada najmłodszą populację w Europie (60 proc. populacji tureckiej nie przekroczyło 30 roku życia, a średni wiek wynosi 28 lat) i gdzie poziom penetracji telefonów komórkowych wynosi 90 proc., mieszka 32 mln użytkowników Facebooka –7. miejsce na świecie – istnieje znaczny nacisk na innowacyjne technologie. Podobne statystyki mamy dla Polski, gdzie 38 mln obywateli korzysta z 55 mln aktywnych kart SIM.

– Oznacza to, że oba kraje łatwo przyjmują nowe technologie i są ich wielkimi fanami.
– Jeżeli chodzi o kamienie milowe z zakresu innowacji, Polska i Turcja są liderami w Europie i najbardziej zaawansowanymi państwami na świecie pod względem rozwoju systemu płatności zbliżeniowych. Technologię MasterCard® PayPass™ wprowadzono w Polsce już w 2007 roku. Obecnie miliony konsumentów kochają i zaakceptowały ten innowacyjny system płatności, a 60 proc. kart MasterCard® i Maestro® to karty typu PayPass™. Od końca zeszłego roku firmy T-Mobile i MasterCard oferują konsumentom w Polsce płatności mobilne oparte na technologii NFC, Orange Polska i mBank wprowadziły w Polsce usługę Orange Cash. Polscy konsumenci mogą już płacić po prostu przykładając swój smartfon do terminala w punkcie, w którym akceptowana jest usługa MasterCard® PayPass™.

Turcja jest równie istotnym krajem dla firmy MasterCard, a także rynkiem o wysokim potencjale, szczególnie w zakresie wschodzących i innowacyjnych rozwiązań płatniczych. Pierwszy program płatności zbliżeniowych MasterCard®  PayPass™ uruchomiono w Turcji w 2006 roku i zaledwie dwa lata później Turkcell i Garanti Bank przeprowadziły jedną z pierwszych prób NFC wykorzystujących kartę SIM jako bezpieczny element. Obecnie MasterCard i Turkcell oferują najbardziej zaawansowany portfel mobilny na świecie – Turkcell Wallet, zawierający wszystkie innowacyjne rozwiązania na jednej platformie handlowo-płatniczej.

Co lubi Bella Stavchansky?

Wypoczynek – Kalifornia I Hawaje
Kuchnia – rosyjska I turecka. Sama lubi gotować
Hobby – literatura klasyczna i moda. Często chodzi do teatru i kina, poleca widziany ostatnio film American Hustle

Rozmowa z Jackiem Łukaszewskim, prezesem Schneider Electric Polska

– Zamiast inżynierem, został pan managerem…
– Rzeczywiście, ukończyłem studia na Wydziale Mechanicznym Politechniki Gdańskiej. Wybór ten oznaczał kontynuację tradycji rodzinnych. Zawsze jednak pociągał mnie biznes. Kolegów z roku dziwiło, że czytałem „Gazetę Bankową”. Intuicyjnie czułem, że nigdy nie podejmę pracy w przemyśle.

Po czwartym roku studiów zdecydowałem się wyjechać do USA, żeby nauczyć się angielskiego. Działo się to w roku 1991. Zakup biletu lotniczego przekraczał moje możliwości, więc zatrudniłem się na statku handlowym, którym trzy razy przepłynąłem Atlantyk. W Nowym Jorku zarabiałem na kursy językowe pracując jako kelner w cenionej restauracji włoskiej. Chcąc poprawić dykcję, przez cały semestr uczęszczałem do szkoły aktorskiej. Bez trudu znalazłbym sobie sensowną pracę w USA, ale wspólnie z moją ówczesną dziewczyną, a później żoną, postanowiliśmy wrócić do kraju.

– W pierwszej połowie lat 90. młody człowiek po dobrych studiach, świetnie znający angielski mógł przebierać w propozycjach pracy.
– Miałem bardziej ambitny plan, zdobyłem najpierw dyplom na politechnice, a następnie dostałem się na studia MBA prowadzone wspólnie przez Uniwersytet Warszawski i University of Illinois. W Warszawie, podobnie jak za Oceanem, łączyłem studia z pracą. W Honeywell byłem początkowo administratorem biura – dbałem o zakupy materiałów, samochody, itp. Mój ówczesny szef najwyraźniej dostrzegł we mnie pewien potencjał, ponieważ gdy tylko ukończyłem MBA, zaproponował mi pierwszą posadę managerską. Zacząłem więc karierę od kierowania serwisem, w którym miałem czterech podwładnych. Wkrótce potem zostałem dyrektorem pionu specjalizującego się w automatyce inteligentnych budynków. Mieliśmy świetne wyniki, w związku z czym w 2000 roku otrzymałem – połączoną z awansem – propozycję przeniesienia się do Minneapolis. Zostałem szefem dystryktu obejmującego 4 stany, podlegało mi ponad 100 osób.

– Niewielu polskich managerów może się pochwalić takim osiągnięciem.
– Także i mnie się wydawało, że to prawdziwy sukces. Razem z rodziną trafiłem do świetnie zorganizowanego, przyjaznego dzieciom miasta, w którym przez 5 dni w tygodniu świeciło słońce. Przeprowadzka do USA wiązała się też ze znacznym wzrostem wynagrodzenia. Na miejscu okazało się jednak, że podwyżka z trudem rekompensuje wzrost kosztów utrzymania, a w pracy czeka mnie mnóstwo stresów. Rzekłbym, że znalazłem się w oku cyklonu. Mój mentor, który namówił mnie na wyjazd do Minneapolis, odszedł z firmy po trzech miesiącach. Musiałem więc radzić sobie sam. Kierowany przeze mnie dział osiągał znakomite efekty, więc inni managerowie patrzyli na mnie z niechęcią. W dodatku zaczęła się rewolucja na szczycie firmy. Honeywell miał zostać kupiony przez koncern GE. Kiedy już wszystko było zapięte na ostatni guzik, Komisja Europejska nie wyraziła zgody na tę transakcję. Został odwołany cały zarząd i zmieniła się struktura organizacyjna. Zaproponowano mi przejście na inne, równorzędne stanowisko, ale nie wyraziłem zgody. Wspólnie z żoną po raz drugi zdecydowaliśmy się na powrót do Polski.

– Jakie doświadczenia przywiózł pan z USA?
– Nauczyłem się radzić sobie nie tylko w trudnych sytuacjach, ale też na obcym terenie. Była to dla mnie prawdziwa szkoła życia w korporacji przechodzącej przez poważny kryzys. Sądzę, że gdybym trafił do Minneapolis w lepszym okresie, moje wrażenia byłyby znacznie korzystniejsze. Ciekawym doświadczeniem był dla mnie kontakt z zupełnie inną kulturą pracy, niż obowiązująca u nas. Amerykański manager na Środkowym Zachodzie USA pracuje bardzo intensywnie, ale wieczory spędza z rodziną. Wręcz nietaktem jest próba zaproszenia na biznesową kolację. Za to czymś najzupełniej normalnym jest śniadanie z klientem o godzinie… 6 rano.

– A jak wyglądał pana powrót do kraju?
– Na szczęście nie sprzedaliśmy mieszkania w Warszawie. Co więcej – natychmiast otrzymałem propozycję zarządzania nowym biznesem w branży medycznej. Wstępnie wyraziłem zainteresowanie, prosząc jednocześnie o dwa miesiące na decyzję. Dobrze, że tak się stało, ponieważ w tym okresie zwrócił się do mnie przedstawiciel TAC informując, że firma szuka szefa na Polskę i Europę Wschodnią. W związku z tym, że TAC działał w tej samej branży co Honeywell, zdecydowałem się objąć to stanowisko. Wiązała się z tym jednak pewna niedogodność – siedziba firmy mieściła się w Gdyni, co oznaczało dla mnie konieczność kursowania między biurem a Warszawą, gdzie mieszkałem.

– Za to pewnie pracowało się panu łatwiej niż w USA.
– Cóż – i tym razem nie miałem łatwego zadania, TAC kupił biznes polskiego dystrybutora. Kondycja spółki była fatalna, musiałem przeprowadzić restrukturyzację, obciąć koszty, a przede wszystkim zbudować zupełnie nową strategię. W tamtym okresie praktycznie wszyscy producenci w branży automatyki budynków sami realizowali kontrakty, np. w okresie, gdy pracowałem w Honeywell, wyposażaliśmy nowy gmach GPW. Rozwój biznesu, przy jednoczesnej zmianie struktury kosztów, był możliwy poprzez skoncentrowanie się przez TAC na sprzedaży przez partnerów – integratorów systemów. Dzisiaj tak realizowana jest większość systemów, ale wtedy taki sposób sprzedaży był nowatorski.

– W 2003 roku TAC został kupiony przez Schneider Electric.
– Spowodowało to szybszy rozwój firmy, która aż do roku 2009 działała jako odrębny podmiot. A mnie przybyło nowych zadań. Poza bieżącym zarządzaniem TAC, jako przedstawiciel Schneider Electric wyspecjalizowałem się w integrowaniu nowo kupowanych spółek. W tamtym okresie co roku kupowaliśmy nowego producenta w tej branży. Generalnie – był to dla mnie okres życia w drodze. Latałem do naszych biur w Moskwie i Stambule, do Czech, Bułgarii, Rumunii i na Węgry, do Izraela, Kazachstanu, Grecji; w sumie do 25 krajów. Kiedyś na lotnisku porównałem łączną długość moich przelotów, odzwierciedloną na karcie Star Alliance, z liczbą godzin, jaką spędza w powietrzu pilot. Okazało się, że w ciągu roku zbliżam się do połowy normy przewidywanej przez linie lotnicze dla załóg.

– Czy naprawdę konieczna była tak duża liczba podróży?
– Automatyka budynków była w tym czasie nowym obszarem działalności dla Schneider Electric. Pełniłem rolę dyrektora regionalnego, ale również operacyjnie zarządzałem zespołami automatyki budynków w większości krajów regionu. Poza tym, ciągle dochodziły nowe zespoły, partnerzy i klienci integ­rowanych spółek. Tym nie dawało się skutecznie zarządzać bez osobistego kontaktu. Najlepiej świadczą o tym wyniki. Warto przypomnieć, że Schneider Electric to gigant z przychodami na poziomie 24 mld euro rocznie, jedna z 40 czołowych spółek tworzących indeks CAC. Firma koncentruje się obecnie na rynkach rozwijających się, co gwarantuje szybki rozwój. Obecnie 40 proc. naszego biznesu dotyczy tych rynków. Choć siedziba Schneider Electric mieści się w Paryżu, to jednak prezes Jean-Pascal Tricoire urzęduje w Hongkongu, co więcej – świetnie mówi po mandaryńsku.

– Jak na tym tle prezentuje się polski oddział?
– Zatrudniamy 1 700 osób, mamy 4 fabryki, w naszym kraju ulokowane zostały dwa centra usługowe pracujące na rzecz koncernu: finansowe i HR. Nierzadko zdarza się, że do Warszawy dzwoni np. Hiszpan, żeby załatwić określone sprawy kadrowe. Nasza struktura to obecnie 4 piony. Pierwszy z nich – pion partnerów – zajmuje się systemami niskiego napięcia i automatyką sterowania. Kolejny – przemysłu – koncentruje się na systemach sterowania procesami przemysłowymi i obsługuje producentów maszyn. Trzeci – energetyki – spec­jalizuje się w aparaturze średniego napięcia, podlega mu fabryka transformatorów w Mikołowie. Czwarty z pionów – IT – odpowiada za kwestię zasilania awaryjnego oraz systemy klimatyzacji dla dużych serwerowni.

– Wasza firma akcentuje swą rolę w „zielonej rewolucji”.
– Naszą ideą jest lepsze wykorzystanie energii, koncentrowanie się na rozwiązaniach, których celem jest nie tylko proste ograniczenie kosztów, ale przede wszystkim osiągnięcie większej wydajności przy równoczesnej ochronie środowiska. Jesteśmy to winni światu, wiec „zielona rewolucja” jest dla nas czymś więcej niż tylko szlachetnym hasłem. Zauważyłem, że nasi młodzi pracownicy bardziej niż poprzednie pokolenia wyczuleni są na sprawy ekologii, odczuwają dumę z tego, iż poświęcamy tak wiele uwagi tym sprawom. Staramy się wykorzystać ogromny potencjał, jaki tkwi w ludziach młodych, dlatego propagujemy wśród nich koncepcję strategicznego myślenia o energii – poprzez program „Go Green in the City” inspirujemy studentów do kreowania innowacyjnych pomysłów na wykorzystywanie energii w mieście.

– Schneider Electric stawia sobie za zadanie pomoc w  skutecznym wykorzystaniu energii…
– I to w sposób promujący ochronę środowiska. W nawiązaniu do naszych idei, wspieramy Maraton Paryski – jeden z najbardziej popularnych biegów ulicznych na świecie. Od 2013 roku jesteśmy jego pierwszym w historii sponsorem tytularnym. Warto również wspomnieć, że w zgodzie z filozofią naszej firmy, z myślą o specjalistach pragnących rozwijać swoje kompetencje w zakresie kwestii energetycznych stworzyliśmy Energy University – niezależną platformę edukacyjną online, oferującą bezpłatne kursy. Jesteśmy świadomi, że wraz z rozwojem sektora zarządzania energią firmy coraz częściej poszukują utalentowanych specjalistów posiadających odpowiednie certyfikaty potwierdzające ich wiedzę i umiejętności w zakresie podnoszenia wydajności energetycznej. Uniwersytet Energetyczny jest odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku, co doskonale potwierdzają nasze dane – od czasu powstania platformy skorzystało z niej ponad 130 tys. specjalistów z całego świata. Głoszone przez nas idee zastosowaliśmy również w nowej siedzibie głównej firmy.

– Czym się to przejawia?
– Nasz biurowiec jest zrównoważony energetycznie, kluczową rolę odgrywa w nim zarządzanie energią. Nowy budynek, oparty na innowacyjnych rozwiązaniach Schneider Electric, w pełni odzwierciedla wizerunek i filozofię naszej firmy. Obiekt uzyskał certyfikat BREAM na poziomie Very Good, potwierdzający ekologiczny charakter inwestycji oraz dążenie do sprostania wyzwaniom zrównoważonego rozwoju. Nowe biuro to, z jednej strony, budynek spełniający najwyższe standardy w zakresie efektywności energetycznej, z drugiej, przyjazne i komfortowe miejsce pracy. Zasadniczym powodem zmiany siedziby była potrzeba skonsolidowania pracowników firmy w jednej lokalizacji w celu uzyskania synergii między nimi. W ten sposób konsekwentnie realizujemy nasz aktualny Program Korporacyjny „Connect”, wyznaczający główne kierunki rozwoju Schneider Electric, które dotyczą m.in. dążenia do efektywności w kontaktach ze współpracownikami i partnerami oraz tworzenia pracownikom prawdziwie przyjaznego miejsca pracy.

Co lubi Jacek Łukaszewski?

Zegarki – używa na co dzień porządnej i praktycznej Certiny
Pióra – Montblanc
Ubrania – Tommy Hilfiger
Wypoczynek – odwiedza zawsze nowe miejsca. Szczególnie spodobały mu się Tajlandia i Namibia
Kuchnia – podkreśla, że najbardziej ceni kolacje przygotowywane przez żonę, która znakomicie gotuje. Chętnie podejmuje też eksperymenty: „Jestem w stanie spróbować wszystkiego, niedawno na azjatyckim targu zjadłem coś w rodzaju konika polnego.”
Restauracja – warszawska „Mamma Marietta”
Samochód – Audi A6
Hobby – narty, podróże

Rozmowa z prof. Januszem Filipiakiem, prezesem firmy teleinformatycznej Comarch

– Umie pan programować?
– Zaskoczę pana – nie tylko umiem, ale też trudniłem się tym zarobkowo pisząc oprogramowanie m.in. do sterowania napędami walcowni dla Huty Katowice.

– Pytam, bo z zawodu nie jest pan informatykiem. Czy nadal pan programuje?
– Skończyłem z tym w 1984 r., gdy miałem 32 lata, bo chociaż to fajna zabawa, to ja informatykę zawsze traktowałem jako narzędzie, które powinno jedynie wspierać inne obszary działalności, np. modelowanie systemów hierarchicznych, co od zawsze było moją pasją.

– Daje się to jakoś wykorzystać w biznesie?
– Ha, ha, zacznijmy od tego, że to nie było takie zwykłe, czysto „akademickie” zainteresowanie. Na temat metod badań operacyjnych, zarządzania oraz optymalizacji i struktur systemów złożonych, opublikowałem ponad 100 artykułów w zachodniej prasie naukowej i trzy książki, czym może się pochwalić niewielu innych polskich uczonych. Byłoby więc doprawdy dziwne, gdybym pozyskanej wiedzy nie wykorzys­tał przy budowie fundamentów firmy Comarch.  Zawsze preferowałem przy tym koncepcję zrównoważonego rozwoju, a nie maksymalizację zysku. Tylko w ten sposób widzę bowiem szansę utrzymania się na bardzo konkurencyjnym rynku, na jakim działamy, chociaż wiem, że nie jest to pogląd specjalnie popularny w Polsce. Proszę mi pokazać poza nami chociaż jedną firmę w naszym kraju, która od lat łożyłaby na R&D 100 mln zł rocznie.

– To dlaczego inwestorzy zarzucają panu, że zbyt często zmienia pan strategię?
– Bo firma musi się adaptować do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia biznesowego. Nas po prostu nie stać na to, by brnąć w działania, które dwa lata wcześniej wydawały się słuszne, ale życie zweryfikowało je negatywnie. Trzeba liczyć się z faktami, za którymi musi iść zmiana strategii, a wraz z nią reorganizacja działów oraz wymiana kadr. Kiedyś można było wypuszczać nowe wersje rozwiązań software’owych co dwa lata, teraz robi się to co pół roku, a za chwilę trzeba się będzie z tym uporać w trzy miesiące.

– Z wykształcenia jest pan inżynierem elektrotechnikiem, a nie specjalistą od zarządzania. Znalazło to odbicie w rozwoju firmy?
– Ten związek jest bliższy niż się panu wydaje. W latach 80. poprzedniego wieku zacząłem doradzać za pieniądze różnym światowym potentatom telekomunikacyjnym, jak np. France Télécom, w czym bardzo pomogła mi moja kariera naukowa. Moje publikacje świat kojarzy do dziś – niedawno od światowej organizacji inżynierskiej IEEE Communications Society dostałem Industry Leader Award za rok 2012. Ale wróćmy do 1989 r., kiedy wróciłem do Polski po dwuletnim pobycie w Australii i podjąłem pracę na AGH. Jej klientem była wtedy Telekomunikacja Polska, a gdy zlecenia zaczęły przerastać możliwości uczelni, przejąłem je w całości, zakładając w 1993 r. firmę Comarch. Pierwsze pięć lat było spontaniczne, a profesjonalne myślenie o systematycznym rozwoju zaczęło się dopiero po wejściu na GPW w 1999 r., co wymagało jednak ode mnie wzięcia rozbratu z karierą naukową. Decyzja ta okazała się strzałem w dziesiątkę. Obecnie nie tylko wartość Comarchu jest większa od wartości AGH, ale i know-how, który pozyskaliśmy przy kontraktach z TP, zapoczątkował tworzenie rozwiązań, które są powszechnie stosowane przez operatorów telekomunikacyjnych na całym świecie.

– W czym jeszcze Comarch jest dobry?
– Światowym liderem jesteśmy w systemach CRM wspomagających programy lojalnościowe, z których korzysta m.in. BP, Rogers Communications, JetBlue Airways, Enterprise Holdings, Heineken, OMV, a także londyńskie lotnisko Heathrow. Dużym powodzeniem cieszą się też nasze mobilne wersje aplikacji SFA wspomagające pracę sprzedawców w firmach dystrybucyjnych. Sektorowi telekomunikacyjnemu oferujemy teraz systemy typu M2M (Machine-to-Machine) do przesyłania danych między urządzeniami mobilnymi, a kupił je od nas np. Telekom Austria Group, ale także chmurę obliczeniową, zarządzanie siecią i kompleksową obsługę billingów.

Dużym naszym klientem jest w tym obszarze E-Plus Gruppe w Niemczech. Z kolei bankom oferujemy Smart Finance oraz Mobilną Bankowość z możliwością „cash flow”, z czego korzysta m.in. UniCredit i BNP Paribas. Cały czas jesteśmy też potentatem w rozwiązaniach klasy ERP, w tym także tych mobilnych, np. do obsługi magazynów z terminali oraz robienia zakupów w sieci, chociaż akurat sam rynek ERP rośnie ostatnio w tempie nie większym niż 2-3 proc. rocznie. Nie umniejsza to faktu, że w Polsce plasujemy się na nim na 2. miejscu – za SAP, a przed Oracle – a w Niemczech udało się nam zawrzeć kilka kontraktów na tego typu systemy o wartości 300-800 tys. euro każdy.

– A co z ofertą dla służby zdrowia?
– To temat na oddzielny artykuł, bo jest to bardzo przyszłoś­ciowy rynek, w który już zainwestowaliśmy 85 mln zł i zamierzamy następne 15 mln zł rocznie przez kilka kolejnych lat. W naszej ofercie są nie tylko systemy do obsługi „białej”, jak i „szarej”, ale także rozwiązania z zakresu telemedycyny, w tym holter do monitorowania stanu zdrowia użytkownika działający w trybie on-line. To na tyle innowacyjne rozwiązanie, że w ogóle nie zamierzamy go sprzedawać, a tylko oferować w postaci usługi, bo nikt na świecie, nawet w USA, nie robi tego tak dobrze, jak my. To, co dzieje się w tym obszarze rynku, wymaga jeszcze krótkiego komentarza.

Ponieważ generalnie służba zdrowia jest niedoinwestowana, to głównie informatyzuje się jej część „szarą”, związaną z administracją. Część „biała”, wspomagająca proces diagnostyczny, to jednak zupełnie inny świat informacji, wymagający na tyle złożonych struktur danych, że z relacyjnych baz nie da się po prostu skorzystać. I jak tu zbudować Centralny Rejestr Medyczny na podobieństwo PESEL-u, skoro na samo przechowywanie obrazów medycznych potrzeba na początek ponad 120 petabajtów pamięci (1 PB to milion GB). Chociaż polepszyłoby to jakość naszego życia, na razie nie tylko nie ma na to wystarczających środków, ale także możliwości technicznych. Ale w przyszłości, kto wie…

– Czy te bardzo śmiałe wizje Comarch chce promować także poza granicami Polski?
– Obecnie połowa przychodów ogółem spółki pochodzi spoza naszego kraju, więc i rozwiązania dla służby zdrowia wyjdą prawdopodobnie poza jego granice. Prowadzenie biznesu na naszym rynku jest jednak dla nas dużo bardziej stabilne niż gdziekolwiek indziej, chociażby ze względu na nasze ulokowanie na nim od ponad 20 lat i dlatego nie wymaga już z mojej strony angażowania się w działalność operacyjną. Chociaż cały polski rynek IT w ub. roku odnotował kilkuprocentowy spadek, to nasze przychody w tym samym czasie wzrosły o 19 proc. i w następnych latach nie powinno być gorzej. Co innego Europa Zachodnia, gdzie walka o klienta wymaga dużo większego zdeterminowania i finezji, bo do pozyskania są znacznie większe kontrakty niż w Polsce, na zdobycie których czeka się jednak odpowiednio dłużej, a i konkurencja jest odpowiednio większa. Właśnie z tego powodu kilka lat temu byłem zmuszony przeprowadzić się z całą rodziną na stałe do Szwajcarii, żeby móc być bliżej rynków, na których nam obecnie najbardziej zależy, czyli niemieckiego i francuskiego.

– Przychody w Niemczech wam jednak ostatnio nieco spadły, nieprawdaż?
– To efekt rezygnacji z odsprzedaży sprzętu IBM, co nas tylko nadmiernie absorbowało, a nie dawało specjalnych korzyści ze względu na bardzo niskie marże. Po restrukturyzacji nasz potencjał w Niemczech oceniam jako bardzo wysoki, ale wymagałoby to zwiększenia zatrudnienia o jakieś 50 osób, a z tym jest problem polegający na specyficznym podejściu do pracy Generacji Y, czyli osób urodzonych po 1986 roku. W przeciwieństwie do poprzedzającej jej Generacji X, znacznie większą wagę przywiązuje do życia prywatnego, oczekując dużej swobody i elastycznego czasu pracy.

Jej przedstawiciele, mając spory apetyt na życie, nie chcą się w żaden sposób ograniczać i nie ma mowy, żeby byli gotowi wziąć jakieś nadgodziny, jeśli nie będą ich mogli sobie odebrać w dowolnym innym terminie, bo nawet obietnica 50 tys. euro za zrealizowanie dodatkowego projektu nie robi na nich żadnego wrażenia. I na odwrót, jeśli potencjalny kandydat tak jawnie akcentuje swoją przynależność do Generacji Y, to pracy u nas raczej nie znajdzie i koło się zamyka. A że może to mieć ogromny wpływ na rozwój biznesu niech świadczy fakt, że we Francji, gdzie nie mamy tego typu problemów kadrowych, nasze przychody wzrosły w ub. roku o 50 proc.

– A w Polsce?
– Też nie, ale tylko dlatego, że o to dbamy. Od lat w czasie wakacji zapraszamy do odbycia 3-miesięcznych staży studentów wydziałów IT, którzy ukończyli III rok studiów. Ponieważ jednak miejsc mamy tylko 300, a chętnych 1 000, musimy robić nabór dla najlepszych, co nasza konkurencja wykorzystuje ostatnio do tego, żeby już w trakcie pierwszego miesiąca zajęć zarzucić tych wybranych ofertami pracy. Studenci zazwyczaj je odrzucają, bo w innych firmach staże są z reguły bezpłatne, a i szanse na zdobycie po nich pracy dla większości są iluzoryczne. U nas nie tylko, że 70-80 proc. stażystów znajduje zatrudnienie w naszej firmie, to jeszcze za staż im się płaci. I chociaż rok w rok kosztuje nas taka impreza ponad 2 mln zł, to szybko się zwraca.

– Żeby zawojować świat trzeba mieć jeszcze dobrze rozpoznawalny brand. Czy Comarch może się już nim pochwalić poza Polską?
– Jeszcze nie, ale zacytuję tu jednego z naszych zachodnich klientów, który niedawno powiedział, i trzeba to uznać za komplement, że jesteśmy „największą nieznaną firmą informatyczną w Europie”. Budowanie brandu to zresztą wieloletni proces. Zaczyna się od uruchamiania oddziałów handlowych, potem trzeba też mieć sprawnie funkcjonujące działy R&D, zbudować niezbędną infrastrukturę do obsługi klientów, bo nie każdy z nich zgadza się na przechowywanie swoich danych na serwerach w Polsce, a do tego regularnie pojawiać się w mediach. Oddziały handlowe już mamy, działy R&D też, jedno centrum danych zbudowaliśmy w Dreźnie, drugie niedługo oddamy do użytku w Lille, a dobrym sposobem na obecność w mediach okazało się… wspieranie finansowe lokalnych klubów piłkarskich.

– Czyli że nie wspierał pan ich tylko dlatego, że był ich fanem?
– Nie przesadzajmy, fanem to ja jestem Cracovii. Zarówno w przypadku grającego w 2 Bundeslidze TSV 1860 Monachium, jak i w przypadku AS Nancy-Lorraine z francuskiej Ligue 1, w które to kluby zainwestowaliśmy niemałe pieniądze, chodziło wyłącznie o budowanie wizerunku. Szybko okazało się, że największy szum medialny wywołują w takich przypadkach dwa wydarzenia: zawarcie kontraktu, a potem jego nieprzedłużenie. Optymalny efekt marketingowy można uzyskać w okresie 2 lat i dlatego z obu kontraktów po 2 latach się wycofałem.

– W Cracovię też pan inwestuje tylko w celu wzmocnienia brandu?
– No nie, aczkolwiek 10 lat temu to nie ja pierwszy zgłosiłem się do jego działaczy z propozycją współpracy, tylko oni do mnie. Ale gdy dowiedziałem się, że klub działa od 1906 r., a tym samym jest najdłużej działającym w Polsce bez przer­wy, i ma to wszystko starannie udokumentowane, to wsparcie go finansowo niewątpliwie miało wymiar nawiązujący do dobrze pojętej odpowiedzialności społecznej. Początki współpracy nie były łatwe, jak to ma zawsze miejsce, kiedy jeden rodzaj biznesu wspiera kompletnie inny. I sporo czasu musiało upłynąć, zanim pogodziłem się z faktem, że jak drużyna awansuje do wyższej ligi, a kibice będą ją chcieli jeszcze raz zobaczyć po meczu, to piłkarze do nich wyjdą tylko wtedy, gdy dostaną ode mnie dodatkową gratyfikację.

Tak się właśnie stało w 2004 r., kiedy to Comarch awansował do ekstraklasy.  Po dłuższym czasie obcowania ze światem zawodowej piłki nożnej konflikt, jaki wtedy pomiędzy nami wyrósł, postrzegam obecnie zupełnie inaczej. Kariera piłkarza trwa nie więcej niż 7-8 lat i w tym czasie musi on zarobić na resztę życia. O sentymentach trzeba więc zapomnieć, bo w tym biznesie, jak w każdym innym, liczy się tylko kasa i im szybciej inwestor przestanie z tym walczyć, tym lepiej.

– I entuzjazmu do sportu z tego powodu pan nie stracił?
– Nie, chociaż sport mnie nie rozpieszcza, ale to, co paradoksalne, tylko mnie hartuje. Staram się więc nie pamiętać, że parę lat temu aresztowano mnie na 24 godziny na lotnisku w Balicach za rzekome nieprawidłowości w rozliczeniach z jednym z piłkarzy Cracovii i że zamknięto mi stadion na dwie kolejki ligowe za race wystrzelone podczas jednego z meczów przez kilku nieodpowiedzialnych kibiców. Bo to, że na obcym stadionie jakiś kibic krzyknie do mnie „Filipiak, ty ch…” tylko wywołuje nieskrywany uśmiech na mojej twarzy. Jest przecież ewidentnym dowodem rozpoznawalności, nawet jeśli kosztuje mnie ta „przyjemność” jakieś 7 mln zł rocznie, z czym ostatnio pogodziła się nawet moja żona mówiąc, że to i tak lepsze niż np. myślistwo.

– Czyli to taka miłość „na dobre i na złe”, bo za granicą działania prospołecznościowe postrzega się chyba inaczej?
– Oczywiście. W Niemczech działamy dopiero od kilku lat, a przecież przy realizacji wielu projektów R&D pozyskaliśmy od tamtejszego rządu kwoty, których w Polsce nigdy byśmy nie dostali. W Polsce, gdzie działamy już od 20 lat, dopiero ostatnio raz czy dwa dostaliśmy na tego typu projekty dofinansowanie, chociaż złożyliśmy ponad 40 wniosków. A odmawiano nam głównie dlatego, że „ponieważ Comarch jest bardzo dużą firmą, to powinno go stać na to, by je realizować samodzielnie”.

Co do działań prospołecznościowych, to w Polsce zaangażowałem się finansowo także w inne, mniej popularne dyscypliny sportu. Hokejowa drużyna Cracovii, którą sponsoruję od pewnego czasu, zdobyła w ostatnim sezonie tytuł mistrza Polski, a Wojtaszek COMARCH Team, grupa utalentowanych szachistów młodego pokolenia na czele z liderem polskiej drużyny olimpijskiej, Radosławem Wojtaszkiem, zaczęła odnosić międzynarodowe sukcesy, gdy otoczyłem ją opieką.

– Wróćmy do ekspansji zagranicznej, bo na Niemczech i Francji świat się przecież nie kończy. Jak postrzega pan wasz biznes w innych krajach?
– Bardzo dobrze rozwija się w Wielkiej Brytanii, nieźle sprawy wyglądają też w Skandynawii oraz na Ukrainie, a dużo gorzej w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, np. Czechach, gdzie prowadzenie biznesu wymaga, mówiąc delikatnie, stosowania niestandardowych form pozyskiwania kontraktów.  W Chinach czy Japonii protekcjonizm praktycznie uniemożliwia prowadzenie biznesu jakiejkolwiek firmie zagranicznej, ale już Bliski Wschód wygląda dużo bardziej atrakcyjnie, chociażby dlatego, że wreszcie przestano tam budować pałace, a zaczęto przejmować firmy, a to oznacza, że za chwilę będzie tam duże zapotrzebowanie na rozwiązania IT.

Dynamicznie rozwija się nasz biznes w Kanadzie, duże nadzieje wiążemy też z rozwiniętymi krajami Ameryki Połud­niowej, jak Argentyna, Chile czy Brazylia, które chociaż są do Polski podobne kulturowo i ekonomiczne, to technologicznie zacofane o jakieś 10-15 lat.  Biznesu nie da się za to prowadzić w Meksyku, który jest dla mnie krajem trzeciego świata, chociaż żyje z ropy. Biznes telekomunikacyjny przejął tam Carlos Slim, drugi najbogatszy na świecie człowiek po Billu Gatesie, i co zafundował swoim rodakom? Połączenia komórkowe z Polską w roamingu za, bagatela, 10 dolarów za minutę!

– Czy Comarch stawia tym samym na globalizację?
– Teraz można mówić jedynie o regionalizacji, dzięki której start-upom amerykańskim trudno jest wejść z biznesem do Europy, a firmy spoza Azji nie tylko nie są w stanie działać w większości krajów tego regionu, ale jeszcze muszą się przed nimi bronić. Niedawno Comarch wraz z czterema firmami azjatyckimi startował w przetargu na 80 mln euro dla operatora telekomunikacyjnego i musiał się z niego wycofać ze względu na drakońskie kary związane z niewywiązaniem się z niego. Ale dla chińskiej firmy, która wygrała przetarg, nie był to jakiś problem, a to prosta droga do wykończenia całego europejskiego rynku telekomunikacyjnego. Jako tako radzi sobie tylko Ericsson, a Siemens, Nokia Siemens Networks i Alcatel-Lucent ledwo dyszą, bo chińskie firmy wygrywają przetarg za przetargiem.

Comarch musi więc stawiać na co innego. Do BP weszliśmy wiele lat temu wdrażając nasz system lojalnościowy CRM w ich polskim oddziale, który tak się spodobał, że wdrożono go potem w centrali w Londynie, a następnie w całej Europie. To efekt m.in. tego, że polskie oddziały firm zachodnich są niejednokrotnie bardziej innowacyjne od centrali, a to tylko pomaga nam rozwijać biznes zarówno w Polsce, jak i na świecie.

– Prowadzenie tak dużego biznesu wymaga końskiego zdrowia, a pan skończył już 61 lat. Na nic się pan nie uskarża?
– Nie narzekam, chociaż po 20 latach grania 3 razy w tygodniu w tenisa musiałem z niego wreszcie  zrezygnować i obecnie swoją aktywność fizyczną ograniczam do wycieczek po górach, które w  okolicach Zurychu mam na wyciągnięcie ręki. Ale, jak rozumiem, chce pan wiedzieć, jak długo będę w stanie kierować firmą. Firma jest rodzinna, a ja mam trójkę dzieci, z których dwoje, Ania i Janusz, jest już dorosłych. Najpierw pomagały mi w pracy, potem poszły na swoje. Syn, po dwóch latach pobytu w Niemczech, założył spółkę stowarzyszoną z Comarchem i obecnie przenosi się do USA, gdzie wcześniej skończył studia informatyczne, a teraz będzie szefem naszych operacji w tym kraju. Starsza córka, po pięciu latach pobytu w Polsce i urodzeniu dwójki dzieci, jest obecnie szefem naszych operacji w Szwajcarii.

W biznesie bardzo ważna jest wiarygodność i standing firmy, na ile jest ona poważna i jacy za nią stoją ludzie. A ja, prowadząc firmę rodzinną, nie mam się czego wstydzić. Kiedyś Swiss Life przed podpisaniem kontraktu przez 6 godzin prześwietlał mnie pod tym kątem, chcąc wiedzieć, kim jest moja żona, gdzie się uczyły moje dzieci, w jakie związki wstąpiły, czy mam już wnuki, itd. Ponieważ kontrakt został podpisany, egzamin zdałem pomyślnie. I mam nadzieję, że moje dzieci, przejmując po mnie w przyszłości schedę, będą działać w biznesie podobnie.

Co lubi Janusz Filipiak?

Zegarek – Vacheron Constantin, ale po tym, jak został skradziony, nosi dużo tańszy Tagheuer
Pióro – Montblanc i Montegrappa
Ubrania – biznesowe: Kiton z Włoch, Zilli z Francji i Tom Ford; casual: dżinsy z tych samych firm, ale kurtki Loro Piana
Wakacje – zimą całą rodziną narty w Alpach, łącznie co najmniej 25 dni, latem europejska część Morza Śródziemnego; reszta świata go już nie ciągnie, bo przez kilka lat mieszkał w Australii i miał okazję dokładnie zwiedzić południową półkulę Ziemi
Kuchnia – włoska, francuska (którą jednak trudno uznać za śródziemnomorską), ale też polska
Restauracja – „Wierzynek” w Krakowie (i wcale nie dlatego, że jej właścicielką jest jego żona), „Platter” Karola Okrasy w hotelu InterContinental w Warszawie, „Hotel de Paris” w Monte Carlo, „Nobu” w Londynie oraz małe restauracje w Paryżu, których
nie znajdzie się w przewodniku Michelina
Sprzęt IT – notebook – HP Elite, tablet – iPad, smartfon – iPhone i prosty Samsung do dzwonienia
Samochód – Rolls-Royce i Bentley, ale tylko limuzyny
Hobby – bardzo lubi zajmować się budowlanką, czego efektem jest m.in. nowa siedziba Comarchu w Krakowie, a w Zurychu totalny remont domu, który właśnie kończy. Uwielbia czytać kryminały, które najczęściej kupuje na lotniskach, za to unika jak ognia książek biznesowych, bo rzadko znajduje w nich myślenie formalne i modele. Kiedyś wydał w Springer Verlag dwie książki o teorii optymalizacji, obecnie pracuje nad dwiema książkami o biznesie

Janusz Filipiak
Najbogatszy polski profesor, który majątku dorobił się na krakowskiej firmie Comarch. Jego kariera naukowa rozwijała się na tyle błyskotliwie, że w latach 1987-89 mógł podjąć pracę na uczelni w Australii, gdzie wykazał się talentem biznesowym, przyciągając kontrakty o wartości 4 mln dol. i zarabiając na nich swój pierwszy milion. Własną firmę założył w 1993 r., cztery lata po powrocie do Polski, przejmując od AGH, gdzie wtedy pracował, zlecenia od Telekomunikacji Polskiej, którym uczelnia nie była w stanie sprostać.
Po 20 latach Comarch zatrudnia 4 tys. osób, swoje produkty sprzedaje na całym świecie mając
41 spółek w 20 krajach i dobrze zarabia – w zeszłym roku przychody przekroczyły 880 mln zł, a zysk – 43 mln zł na czysto. Od 1999 r. spółka jest notowana na GPW. Z końcem października br. kapitalizacja giełdowa sięgnęła 814 mln zł, przy czym profesor z żoną są jej głównymi akcjonariuszami, mając łącznie 43 proc. akcji wartych 350 mln zł i 69 proc. głosów na WZA.
Oprócz biznesu drugą pasją profesora jest piłka nożna – od 10 lat jest zaangażowany finansowo w klub Cracovia, mając w nim obecnie ponad 66 proc. udziałów. W 2004 r. został jego prezesem i nawet wybudował nowy stadion, ale, jak na razie, największym sukcesem było 2-krotne wprowadzenie drużyny do Ekstraklasy. Światełko w tunelu rozbłysło pod koniec br., bo na 2 kolejki przed końcem jesiennej rundy rozgrywek 2013/14 Cracovia zajmowała 5. miejsce, co się jej za prezesury profesora rzadko zdarzało. Wycofania się z tego biznesu raczej nie przewiduje, bo, jak sam mówi, „Kraków by mu tego nigdy nie wybaczył”.

Rozmowa z Jerzym Ostrouchem, Wojewodą Lubuskim

– Ma pan bogate doświadczenia zawodowe: po raz drugi piastuje pan urząd wojewody, przez wiele lat był pan managerem…
– Przedstawicielem Rady Ministrów w województwie po- zostałem ponownie po 14 latach. Od początku zadeklarowałem, że bezpieczeństwo Lubuszan, edukacja oraz równomierny rozwój województwa będą priorytetami mojego działania. Nieczęsto się zdarza, by wrócić na to samo stanowisko będąc bogatszym o szereg doświadczeń. Kiedy przes­tałem być wojewodą miałem sporo czasu, by przemyśleć, co chciałbym zrobić inaczej, a także co mi się nie udało. Powiem krótko – nie byłem z siebie zadowolony. Tymczasem los dał mi unikalną szansę, by raz jeszcze zmierzyć się z wyz­waniami.

– Jakie to były kwestie?
– Na przykład, bezpieczeństwo społeczne lub – nazwijmy inaczej – socjalne. Myślę o wielości spraw powodujących, że obywatel czuje się bezpiecznie – na ulicy, w pracy, a także w kontakcie z segmentem ochrony zdrowia, urzędami i instytucjami. Wszystko to w konsekwencji składa się również na poziom życia. Nasze województwo stworzyli ludzie, którzy przeprowadzili się tu przed sześćdziesięciu laty. Po wojnie był to styk różnych kultur. Z czasem różnorodność ta zaniknęła, pojawiły się nowe pokolenia, powstała nowa tożsamość. Istotne jest, aby młode pokolenie odnalazło swoje miejsce w innej rzeczywistości gospodarczej. Jednym z problemów, które ciągle dają znać o sobie, był upadek wielkich państwowych gospodarstw rolnych, których pracownicy i dziś mają kłopot ze znalezieniem sobie miejsca. Pokazuje to, jak ważne jest odpowiednie przygotowanie młodych ludzi do życia poprzez zapewnienie im odpowiedniego wykształcenia. Oświata to również jeden z elementów obywatelskiego bezpieczeństwa. Pierwszorzędne wyzwanie polega na przystosowaniu naszych regionalnych uczelni wyższych do potrzeb lokalnej gospodarki. Ciągle mamy problem z tym, że dynamika PKB w naszym regionie odbiega od średniej krajowej, ale też i od średniej sąsiednich Wielkopolski i Dolnego Śląska.

– Co może pan zrobić w tej sprawie?
– Muszę zabiegać o dobre kształcenie. Mówię o tym, przekonuję samorządowców. Cóż – jeszcze kilka lat temu sam byłem przekonany, że człowiek, który ukończy jakiekolwiek studia, będzie lepiej przygotowany do życia niż absolwent szkoły średniej. To jednak nie musi być cała prawda.

– A jak wyglądają w praktyce działania na rzecz codziennego bezpieczeństwa w Lubuskiem?
– Weźmy pierwszy z brzegu przykład: w lipcu 2013 roku premier Donald Tusk powierzył naszemu województwu przeprowadzenie wspólnie z Komendą Główną Policji programu pilotażowego. Polegał on na tym, że policjanci podejmujący interwencje w sprawach przemocy w rodzinie musieli – na bazie specjalnej procedury – podjąć decyzję, czy należy odizolować sprawcę od ofiary, bardzo często bliskich sobie ludzi. Pilotaż przeprowadzono we wrześniu, na podstawie 240 przypadków można stwierdzić, że procedura została opracowana prawidłowo i warto ją wdrożyć w całym kraju. Tego rodzaju inicjatyw jest bardzo dużo. Obecnie inicjujemy projekt rozmów obywatelskich. Wspólnie z komendantem wojewódzkim Policji będziemy spotykać się z mieszkańcami regionu rozmawiając o sprawach bezpieczeństwa. Kolejny przykład działań na rzecz bezpieczeństwa to wprowadzenie w TVP Gorzów Wielkopolski Regionalnego Systemu Ostrzegania (RSO), specjalnego paska informacyjnego z ostrzeżeniami o zagrożeniach – np. o wichurach, wypadkach powodujących korki na drogach, itp. W najbliższym czasie chciałbym podobną współpracę podjąć z Polskim Radiem.

– Wróćmy na chwilę do 1998 roku – skutecznie walczył pan o utrzymanie regionu lubuskiego, który zgodnie z początkowymi planami miał zostać podzielony między nowe województwo dolnośląskie i wielkopolskie.
– Czuję się silnie związany z moim regionem. W latach osiemdziesiątych byłem działaczem Ruchu Młodzieży Niezależnej, współpracowałem z gorzowskim podziemnym Radiem Solidarność, angażowałem się w działania opozycji mające na celu reformę systemu. Należałem do grupy tworzącej zaplecze eksperckie NSSZ „Solidarność”. W związku z tym w 1990 roku podjąłem pracę w zespole, którego celem było stworzenie podstaw nowej wojewódzkiej administracji publicznej. Następnie zostałem współprzewodniczącym związkowego zespołu do spraw negocjacji Paktu o przedsiębiorstwie państwowym. Zajmowałem się sprawami prywatyzacji. Warto przypomnieć, że negocjacje zakończyły się podpisaniem z rządem premier Hanny Suchockiej pierwszej w Europie Środkowej Umowy Społecznej. Podczas mojej pierwszej kadencji na stanowisku wojewody, realizowałem rządowe projekty reformy administracyjnej, a także programy pomocy dla środowisk wiejskich i popegeerowskich.

– Jaki wpływ na województwo lubuskie ma bliskość Niemiec?
– Okres zachłyśnięcia się możliwościami wynikającymi z tego minął. Nie zmienia to jednak faktu, że z samego Kostrzyna codziennie jeździ do Berlina 17 pociągów. Tyle samo z powrotem. Każdy z nich wiezie do pracy około 300 osób. To zjawisko, którego nie da się nie zauważyć albo pominąć. Nierzadko mieszkańcy Lubuskiego kupują bezpośrednio za granicą nieruchomości. Powód jest prosty: mieszkania są tańsze niż u nas. Wystarczy popatrzeć na wygląd Słubic i innych przygranicznych miejscowości, na elewacje domów, na zadbane ogrody, by stwierdzić, że wiele osób przyjęło zachodnie standardy porządku i organizacji, które uznaje dziś za własne. To bardzo korzystna tendencja. Są też zjawiska, które trudno oceniać jednoz­nacznie: na przykład, utalentowani technicznie młodzi ludzie, którzy nieźle mówią po niemiecku, przechwytywani są przez tamtejsze szkoły zawodowe, proponujące im dodatkowo stypendia.

– Co może zrobić dla swojego przygranicznego regionu wojewoda, który patrzy na świat jak manager?
– Na początku muszę zaznaczyć, że w obecnym systemie wojewoda za kreowanie gospodarki nie odpowiada. To zadanie marszałka. Nie znaczy to jednak, że czekam z przysłowiowo założonymi rękami. W listopadzie spotkałem się z premierem Brandenburgii, by porozmawiać o niesłychanie ważnej kwestii bezpieczeństwa powodziowego. Od lat toczą się negocjacje na szczeblu rządowym w sprawie poprawy bezpieczeństwa powodziowego rzeki Odry. Obu stronom zależy na szybkim załatwieniu tej sprawy, ponieważ efektem ubocznym przebudowy systemu przeciwpowodziowego będzie uczynienie Odry na nowo rzeką spławną dla barek o zanurzeniu 1,8 m. Znakomicie poprawi się żeglowność w dorzeczu Odry, m.in. na Warcie i Noteci. Samorząd Nowej Soli już zainwestował w dwa statki pasażerskie, z których pierwszy zaczął pływać na przełomie września i października. W ciągu zaledwie 30 dni w rejs wybrało się 5 tys. osób. Planowane są stanice wodne. Zapewne wkrótce pojawią się prywatni inwestorzy. A to z kolei oznacza nowe miejsca pracy.

– I kolejny argument dla turystów, którzy chyba nie do końca uświadamiają sobie, jak atrakcyjny jest to region…
– Rzeczywiście, w promocji można jeszcze dużo zdziałać. Aż 48 proc. powierzchni województwa zajmują lasy, mamy przepiękne, czyste jeziora. Lubuskie może i powinno pełnić podobną rolę jak Mazury. Tym bardziej, że po uruchomieniu autostrady A2 i zakończeniu budowy nowych dróg ekspresowych dojazd nad nasze jeziora stanie się łatwy i wygodny. Pan, jako mieszkaniec Warszawy, szybciej dojedzie do nas niż na Mazury…

– Przed wojną wasz region był zapleczem turystycznym Berlina.
– To już przeszłość. Rolę te przejęła przepiękna i bogata w zabytki oraz atrakcje turystyczne Brandenburgia. Chociaż turystyka jest dla nas bardzo ważna, to jednak mamy też inne możliwości rozwoju. Wielką szansę dla naszego regionu stanowią złoża węgla brunatnego Gubin-Brody. Są to rezerwy energetyczne na ponad 40 lat; większe niż złoża wokół Konina. Równie perspektywiczne są złoża ropy i gazu Drezdenko-Międzychód. Pierwsza kopalnia została otwarta w czerwcu. Trzeba też wspomnieć o złożach miedzi. Obecnie dwie firmy ubiegają się o koncesje na udokumentowanie tych zasobów – kanadyjski fundusz oraz KGHM. Lubuskie powinno pos­tawić na nowe bieguny wzrostu.

Województwo rozwijało się dotąd w oparciu o dwa główne ośrodki – Zieloną Górę i Gorzów – wykorzystując pewne napięcie między tymi miastami. Nie wykorzystywaliśmy potencjału mniejszych ośrodków, zwłaszcza na obrzeżach województwa, gdzie znajdują się złoża naturalne, jak np. Gubin, Żary, Wschowa, Nowa Sól. Musimy pamiętać o ich potrzebach. Nie chciałbym, żeby kiedykolwiek mieszkańcy tych miast stwierdzili: wolelibyśmy znaleźć się w innym województwie.

– Niezależnie od wszystkiego ciągle jeszcze funkcjonuje wyraźny podział władza-przedsiębiorcy. Jak to zmienić?
– Dla mnie nie istnieje podział, o którym pan wspomniał. Nie tylko doceniam rolę biznesu, ale też staram się udzielać pomocy przedsiębiorcom, którzy inwestują i tworzą nowe miejsca pracy na naszym terenie. Nie należy to do moich obowiązków jako wojewody, ale przecież zawsze mogę służyć radą: znam procedury i wiem, jaką wybrać drogę, by uniknąć niepotrzebnych problemów. Ostatnio uczestniczyłem w ciekawym spotkaniu w Krośnie Odrzańskim. Wspólnie z burmistrzem rozmawialiś­my z szefem dużej rodzinnej firmy niemieckiej specjalizującej się w produkcji płyt pilśniowych, która kupiła zagrożony upadłością zakład na naszym terenie.

W 2014 roku planuje inwestycje na poziomie 100 mln euro, podwajając wcześniejsze zatrudnienie. Właściciel stara się w Ministerstwie Gospodarki o zatwierdzenie inwestycji jako działania w ramach Kostrzyńsko-Słubickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Oczywiście, liczy na związane z tym ulgi. Biorąc pod uwagę długofalowe efekty dla lokalnej społeczności, jestem przekonany, że warto wesprzeć jego starania. Generalnie rzecz biorąc, gdy inwestorzy mają we władzach lojalnego i życzliwego partnera, ma to doskonały wpływ na rozwój biznesu, a tym samym rośnie poczucie bezpieczeństwa socjalnego mieszkańców danego terenu. Nasze województwo stanowi świetne miejsce rozwoju firm branży elektrotechnicznej – dzięki wysoko wykwalifikowanym absolwentom Uniwersytetu Zielonogórskiego.

– Od ponad 20 lat sprawuje pan funkcje kierownicze. Co uważa pan za kluczowe w pracy managera?
– Mam szacunek do ludzi i do tego, co umieją. Kompetencje uważam za ważniejsze niż przekonania polityczne. Istotą jest obustronne zaufanie, przewidywalność zachowań i kreatywność. Kilkakrotnie budowałem zespoły, które sobie świetnie radziły. Chętnie stawiałem na młodych ludzi, dbałem o to, by wśród moich współpracowników nie dominowali mężczyźni. Starannie dobieram współpracowników – w Urzędzie Wojewódzkim w drodze konkursów – po to, by w przyszłości uniknąć rozczarowań. Dla mnie wręczenie wypowiedzenia to skrajność. W miarę lat staję się coraz bardziej wyrozumiały. W moich oczach pracownika dyskwalifikuje działanie na szkodę firmy, czy też ewidentna nielojalność. Relacji biznesowych nie można oddzielać od relacji czysto ludzkich. Powinniśmy te same standardy zachowywać w kontaktach interpersonalnych, ale też w gospodarce i polityce.

Co lubi Jerzy Ostrouch?

Pióra – na co dzień używa Montblanc
Wypoczynek – „Taką mam przypadłość, że nie wypoczywam. Wyjeżdżam najwyżej na 2-3 dni. Ostatnio byłem we Lwowie i Wilnie.”
Kuchnia – polska, bardzo lubi ryby.
Restauracja – „Futerał” w Gorzowie Wlkp.
Samochód – służbowy Peugeot 507
Hobby – filatelistyka, zaczął zbierać znaczki po narodzinach syna w 1987 roku. Specjalizuje się w polskich znaczkach z okresu międzywojennego. Kolekcjonuje też mapy – zwłaszcza pokazujące rodzinne tereny (pochodzi z Kresów Wschodnich, z okolic Lidy). Dużo czyta, koncentruje się na eseistyce. Ostatnio największe wrażenie zrobiły na nim „Szańce Kultur. Szkice z dziejów narodów Europy Wschodniej” prof. Bogdana Cywińskiego

Rozmowa z Tomaszem Misiakiem, przedsiębiorcą, twórcą Work Service SA.

– Jako młody człowiek zbudował pan dużą spółkę giełdową. Kiedy zaczęła się pańska przygoda z biznesem?
– Bardzo wcześnie, w czasie gdy uczyłem się we wrocławskim Technikum Mechaniczno-Elektrycznym, do którego notabene poszedłem, ponieważ w mojej rodzinie panowało przekonanie, że mężczyzna musi mieć konkretny zawód i umieć trzymać w ręku młotek. Mój ojciec prowadził wówczas hurtownię kosmetyków. Gdy miałem 16 lat wpadłem na pomysł, by w weekendy sprzedawać je na modnych wówczas bazarach. Nie miałem słynnych „szczęk”, tylko stolik i łóżko. Szybko nauczyłem się na pamięć zapachów charakterystycznych dla różnych firm, dzięki czemu mogłem sprawnie doradzać klientom. Po pół roku jadąc autobusem od razu wiedziałem, kto czym pachnie…

Z dzisiejszej perspektywy widzę, że był to dla mnie znakomity trening prawdziwej przedsiębiorczości – w praktyce przekonałem się, co to jest przychód i zysk. W konsekwencji postanowiłem pójść na Akademię Ekonomiczną. Nigdy jednak nie zerwałem kontaktów z moimi kolegami z technikum, z którymi później stworzyliśmy biznesową grupę. Niektórzy z nich współpracują ze mną do dzisiaj. Mój najbliższy przyjaciel z tamtych czasów jest dziś dyrektorem IT Work Service; drugi z kolegów to nasz główny partner w zakresie księgowości – jako właściciel zewnętrznej firmy; trzeci, dotychczasowy współwłaściciel, wprawdzie sprzedał udziały, ale dalej z nami współpracuje… Kilku kolegów, którzy wspólnie ze mną weszli do polityki, dalej się tym zajmują.

– Pańscy znajomi twierdzą, że jest pan „kometą kadrową”.
– Trudno się z tym nie zgodzić. Jakoś zawsze tak się działo, że tam, gdzie się pojawiałem, wciągałem ze sobą swoich współpracowników i szybko podejmowałem współpracę z nowymi, ciekawymi ludźmi. Niezłym tego przykładem jest moja obecność w Hawe SA, gdzie zaprosiłem do współpracy świetnego prezesa – Krzysztofa Witonia, który znakomicie sobie radzi. Spółka notuje kolejne sukcesy, podpisuje duże kontrakty, ostatnio stała się partnerem Polskich Inwestycji Rozwojowych w zakresie budowy otwartych sieci światłowodowych na terenie kraju.

– Jaki kierunek wybrał pan na Akademii Ekonomicznej?
– Informatykę i zarządzanie, były to studia, które – jak mi się wydawało w 1993 roku – dawały realne szanse rozwoju. Od razu na pierwszym roku zostałem wybrany wiceprzewodniczącym samorządu studenckiego, co miało bezpośredni wpływ na moją dalszą karierę. Starsi koledzy utworzyli przy samorządzie fundację „Oskar”, która zarządzała czterema klubami studenckimi. Zostałem jej prezesem planując rozwój działalności gospodarczej. I tak też się stało. Zaczęliśmy organizować kursy przygotowawcze na wyższe uczelnie. Stworzyliśmy też pierwsze w Polsce „Biuro Karier”, które miało pomagać studentom w poszukiwaniu pracy. W roku 1996, przechodząc na trzeci rok studiów mogłem wybrać specjalizację. Właśnie wtedy powstała pierwsza w naszym kraju Katedra Zarządzania Kadrami, prowadzona przez prof. Tadeusza Listwana, jednego z największych autorytetów w tej dziedzinie, doradcy wielkich korporacji. W odróżnieniu od większości studentów, którzy nadal stawiali na informatykę, stwierdziłem, że to wymarzony kierunek dla mnie. Właśnie wtedy dotarło do mnie, że zjawisko pracy czasowej jest ważnym elementem gospodarki światowej. Pomyślałem wówczas, że warto by taką firmę założyć w Polsce. Podstawowe doświadczenia zdobyłem w fundacji „Oskar”.

– Na czym polegały?
– Duże korporacje tytoniowe i piwne, które wówczas były bardzo aktywne marketingowo, za naszym pośrednictwem zatrudniały hostessy. Zainspirowany tym zdecydowałem się w 1997 roku założyć agencję promocji Yellow Promotion. Była to pierwsza spółka z o.o., jaką utworzyłem. Jako dwudziestokilkulatkowi wydawało mi się, że to forma organizacji firmy stanowiąca przepustkę do prawdziwego biznesu… Namówiłem do współpracy dwóch kolegów, z których jeden – Tomasz Hanczarek – jest dziś prezesem Work Service. Kończąc studia wiedziałem, że będę musiał zrezygnować w kierowania fundacją „Oskar”, a Yellow Promotion przynosiła za małe dochody, by się z tego utrzymać. Z kolei hurtownia mojego ojca została zalana przez falę powodziową. Znalazłem się na rozdrożu. Właśnie wtedy jeden z moich kolegów zaczął pracę dla Adecco – jednego ze światowych liderów doradztwa personalnego. Sporo mi opowiadał na ten temat.

Wpadł mi też w ręce artykuł na temat Agencji Pracy Tymczasowej Temp Service. Stwierdziłem: chciałbym mieć taki biznes. Wymyśliłem nazwę Work Service i sam opracowałem w programie Corel Draw logo firmy. Zaproponowałem wejście do nowej spółki czterem kolegom: moim dwóm wspólnikom z agencji promocji, dyrektorowi marketingu fundacji „Oskar” oraz chłopakowi, który kierował Biurem Karier. Dwóch z nich początkowo odmówiło twierdząc, że taki biznes nie ma szans. I tym razem niespodziewanie zadecydował szczęśliwy traf. Zadzwoniła do mnie koleżanka, która ukończyła studia rok wcześniej i powiedziała: „Pamiętam, że załatwialiście ludziom pracę. Właśnie trafiłam do działu HR Praktikera, muszę znaleźć 60 pracowników do sklepów w 6 miastach. Dostałam właśnie ofertę od agencji pracy, ale jest bardzo wygórowana. Czy moglibyście mi jakoś pomóc?” Nie zastanawiałem się nawet chwili…

Wprawdzie nowa firma nie została jeszcze zarejestrowana, ale trzy dni wcześniej wydrukowałem już ofertę. Co więcej – mieliśmy znaleźć pracowników w miastach, w których wcześniej wynajmowaliśmy hostessy. Wtedy po raz kolejny spotkałem się z jednym z kolegów, którzy nie chcieli podjąć współpracy i zapytałem: „Mam zlecenie, pociąg odjeżdża, wsiadasz?” I tak trafił do nowej spółki jej późniejszy wieloletni prezes Tomasz Szpikowski. Na marginesie – pierwszą umowę z Praktikerem napisałem sam, miała 1,5 strony. Dziś tego rodzaju umowa przygotowana przez wyspecjalizowanych prawników ma… 80 stron.

– A jak zapamiętał pan pierwszy okres działalności Work Service?
– Spółka rozwijała się bardzo szybko. Wielokrotnie mieliśmy dużo szczęścia. Na przykład, nasza pierwsza pracownica zatrudniona na etacie handlowca była bardzo sympatyczna, ale też strasznie zakręcona. Któregoś dnia stwierdziła: „Dzwonił ktoś z dużej sieci handlowej, który poszukuje 500 osób, ale nie pamiętam kto to był.” Działo się to w czasach „przedkomórkowych”, więc znalezienie numeru graniczyło z cudem. Na szczęście byliśmy podłączeni do starego typu centralki telefonicznej, która automatycznie oddzwaniała. Udało nam się zrobić wydruk i odzyskać numer. Jak się okazało, dzwoniącym był dyrektor HR sieci HIT ze Szczecina Norbert Brant, wybitny specjalista tej branży.

W ten nietypowy sposób zdobyliśmy nasz pierwszy duży kontrakt sieciowy. Zasada, którą się kierowaliśmy jako wspólnicy, polegała na tym, by nie wyciągać pieniędzy z firmy stawiając na jej rozwój. Wyznaczyliśmy sobie skromne pensje – 1 500 zł miesięcznie. Po czterech miesiącach przeprowadziliśmy się do starej kamienicy w centrum Wrocławia. Nie mając tego w planie – stworzyliśmy modę na wówczas bardzo zanied­bany, a dziś kwitnący pasaż Niepolda. Niezależnie od naszych biur, otworzyliśmy tam dwa pierwsze lokale: dyskotekę „Metropolis” i „Buldog Pub”. Nie był to dla nas dobry biznes, ale powstało piękne miejsce z 16 modnymi lokalami, stanowiące dziś alternatywę dla Rynku.

– Proszę przypomnieć, jakie były „kamienie milowe” rozwoju spółki?
– W 1999 roku mieliśmy 8 mln zł przychodów, a rok później – 22 mln zł; w 2001 r. – 44 mln zł, w 2002 r. – 87 mln zł, a w roku 2003, gdy weszła ustawa o pracy tymczasowej – 220 mln zł. Dziś jest to spółka giełdowa z ponad 1 mld zł przychodów, przy kapitalizacji na poziomie 750 mln zł. Jesteśmy obecni w 8 krajach, zatrudniamy 30 tys. pracowników. Pierwszy „kamień milowy” stanowiła obsługa sieci supermarketów, potem pierwszy duży kontrakt w sektorze industry, czyli współpraca z Fabryką Oponiarską Dębica SA, a wkrótce potem z Volkswagenem. W 2003 roku otrzymaliśmy nagrodę „Teraz Polska”, która bardzo pomogła nam marketingowo, a rok wcześniej „Lidera przedsiębiorczości”. W 2005 r., przygotowując się do wejścia na giełdę, przekształciliśmy firmę w spółkę akcyjną. Kupiliśmy krajową spółkę Exact Systems, ale na tym skończyły się możliwości kolejnych tego rodzaju inwestycji w Polsce. Chcąc pokazać potencjalnym akcjonariuszom cele akwizycyjne, zaczęliśmy się rozglądać za granicą. Kupiliśmy spółkę rosyjską, uruchomiliśmy też własne, świetnie rozwijające się oddziały w Czechach i na Słowacji. Także i Work Service usiłowały kupić poważne firmy zagraniczne. Kiedyś odwiedził nas przedstawiciel jednej z nich specjalizujący się w akwizycjach i wkrótce potem… został naszym reprezentantem.

– Plany na przyszłość?
– Chciałbym, żeby Work Service stał się liderem branży w trójkącie między Berlinem, Moskwą i Stambułem. Jest już zresztą liderem w outsourcingu HR i pracy tymczasowej. Jeżeli zakończą się sukcesem negocjacje, które obecnie prowadzimy, cel ten mamy w zasięgu ręki. W przyszłym roku zamierzamy osiągnąć przychody na poziomie 1,6-1,8 mld zł. Nasz wzrost organiczny liczony od średniej wynosi 25 proc. w ciągu 4 lat. Spółka chce dojść do przychodów na poziomie 1 mld euro w ciągu najbliższych lat. Zależy nam również na mocniejszym wejściu do Europy Zachodniej. Podpisując ostatnio umowę zakupu agencji Work Express, automatycznie zyskujemy 3 tys. pracowników we Francji i kilkuset w Niemczech, gdzie zresztą rozwijamy też własny biznes. Kolejne ważne kierunki dla nas to Węgry, Rumunia i Turcja. Strategia jest ambitna, ale realistyczna. Mamy kilka wysoko marżowych brandów typu Exact Systems, IT Kontrakt, Finance Care czy też People Care, które zamierzamy implementować na kolejne rynki. Zrobiliśmy już tak z Exact Systems, który kupiliśmy w 2007 roku.

Spółka miała wtedy 10 mln przychodu i 1 mln zysku. Teraz, po wejściu do 8 krajów, ma 100 mln przychodu i 13 mln zysku. Działamy w branży, która wszędzie bardzo szybko się rozwija. Jako spółka giełdowa z dużym funduszem jako partnerem strategicznym za pięć lat będziemy mieli dwa wyjścia – sprzedać biznes lub go dalej rozwijać, wykupując udziały od funduszu PineBridge. Jestem zwolennikiem tego drugiego rozwiązania. Powinniśmy budować polskie firmy, które staną się globalnymi graczami. Niestety, obecna tendencja jest taka, że duże krajowe spółki, które miałyby na to szanse, sprzedają się zagranicznym konkurentom i przestają działać. Ale przecież tak być nie musi. To, czego udało się dokonać Asseco i Reserved, to są dla mnie wzorce. Chciałbym, żeby Work Service stał się spółką europejską, a nawet globalną. Powiem żartem, marzę o tym, żeby któryś z konkurentów powiedział mi kiedyś: chcę cię zamordować biznesowo. Byłaby to dla mnie doskonała motywacja.

– Przez kilka lat aktywnie angażował się pan w politykę. Był pan najmłodszym senatorem…
– Polityka mnie przemieliła i nie mam ochoty do niej wracać. Przynajmniej teraz… Kiedy się nią zajmowałem, rozwój Work Service wyhamował. Rzekłbym, że to zbyt wysoka cena za zaangażowanie społeczne. Moja przygoda z polityką zaczęła się przypadkiem. Na targi pracy, które organizowaliśmy z kolegami ze studiów w 1995 roku, przyjechał Jacek Kuroń. Znajomi z Unii Wolności, którym bardzo spodobała się nasza operatywność, namówili nas, byśmy wstąpili grupowo do tej partii. Założyliśmy własne koło UW na akademii Ekonomicznej.

Pewnie zabrzmi to zaskakująco, ale uważam, że to nasze wejście do UW spowodowało powstanie Platformy Obywatelskiej. Wytłumaczę dlaczego: nasza licząca ponad 100 osób grupa zmieniła układ sił we wrocławskiej UW. W latach 1996-98 na Dolnym Śląsku miał miejsce poważny konflikt na linii Grzegorz Schetyna – Władysław Frasyniuk, w który nie chcieliśmy się angażować, w związku z tym zaproponowaliśmy, by w wyborach partyjnych pojawił się trzeci kandydat. Zaproponowaliśmy… Jacka Protasiewicza, który wygrał. A wtedy W. Frasyniuk, który stwierdził, że w wyborach zwyciężył zwolennik G. Schetyny, rozpętał kampanię przeciw liberałom w UW. Liberałowie, którzy zostali wycięci ze struktur na poziomie krajowym, wyszli z UW i tak powstała PO. Dowodzi to słuszności teorii „efektu motyla”, która – przypomnę – twierdzi, że drobne, z pozoru mało istotne zdarzenia mogą powodować wielkie zmiany.

– Z kolei pana „efekt motyla” zaprowadził do Senatu.
– Najpierw, mając 24 lata, zostałem wybrany na radnego i przewodniczącego Komisji Młodzieży Rady Miejskiej we Wrocławiu. Cztery lata później, w wyniku kolejnych wyborów, ponownie otrzymałem mandat radnego, ale tym razem byłem już szefem Komisji Inicjatyw Gospodarczych. Praca w samorządzie nie kolidowała z biznesem i dawała mi sporo satysfakcji. Zachęciło mnie to, by wziąć udział w wyborach do Senatu. Wygrałem, pokonując kilku znanych kontrkandydatów, zebrałem 220 tys. głosów.

Pomimo młodego wieku zostałem wiceprzewodniczącym Komisji Gospodarki Narodowej. Miałem wtedy 30 lat i 6 miesięcy, co oznaczało, że gdybym był zaledwie o 7 miesięcy młodszy, nie mógłbym kandydować. Miałem w Senacie zaledwie trzech lub czterech kolegów przed czterdziestką. Wiele się w tym czasie nauczyłem, zwłaszcza w dziedzinie funkcjonowania państwa. W 2007 roku ponownie kandydowałem i po wygranych wyborach kierowałem Komisją Gospodarki. Moje zajęcia jako senatora były tak bardzo angażujące, że musiałem zrezygnować z czynnej pracy w biznesie. Jak już wcześniej wspomniałem – ze szkodą dla firmy. Półtora roku później wybuchła awantura, która mnie zraziła do polityki.

– Trudno znaleźć informacje na ten temat w Internecie.
– Nie bez powodu, ponieważ wygrałem kilkanaście procesów z mediami, które bezpodstawnie oskarżyły mnie o to, że doprowadziłem do sytuacji, w której Work Service jako partner firmy DGA mógł zarabiać na szkoleniach pracowników z likwidowanych stoczni. Media musiały usunąć krzywdzące mnie teksty lub opatrzyć je przeprosinami, wyjaśniającymi co naprawdę zaszło. Prawdą było tylko to, że obie firmy stworzyły konsorcjum i stanęły do przetargu, w którym zajęły drugie miejsce. DGA planowało zapewnić szkolenia, a Work Service – jako największa firma na rynku – miał zająć się pośrednictwem pracy. Zwycięzca przetargu zrezygnował z kontraktu, więc obie firmy automatycznie weszły na jego miejsce.

Nagle ni stąd ni zowąd ukazał się artykuł sugerujący, że senator Misiak pisał ustawę o stoczni, a jego firma teraz zarabia na zwolnionych stoczniowcach. Inne media szybko podchwyciły temat. Tylko nikt nie sprawdził, że prawda była inna. Ustawę pisał minister, nie było w niej mowy o tym, kto i jak ma pomagać pracownikom stoczni. Zanim cokolwiek mogłem wyjaśnić lub pokazać, media uznały, że mam konflikt interesów. Co gorsza, premier powiedział pub­licznie, że nie widzi tu żadnego łamania prawa, ale jego zdaniem osoby znajdujące się w parlamencie nie powinny korzystać z zamówień publicznych.

W praktyce – jak ogólnie wiadomo – wygląda to zupełnie inaczej… Premier wydał nawet zarządzenie w klubie PO o nakazie pozbycia się akcji spółek (nawet tych publicznych), byłem jedyny, który tego dokonał, oddając akcje w zarząd funduszu zamkniętego… W związku z całą sprawą zrezygnowałem z przewodniczenia komisji i wystąpiłem z PO. Zrozumiałem, że w polityce nie ma prawdziwych przyjaźni, ani też lojalności. Na marginesie, z kolegami z tamtego okresu mam dziś znacznie lepsze relacje niż wówczas, ponieważ nie jestem ich konkurentem… Słowem – odetchnąłem z ulgą wracając do biznesu.

– Był to chyba najgorszy okres dla Work Service.
– Zrozumiałem, jak dużo straciłem zawieszając swoją działalność w firmie. Zrezygnowałem wówczas nawet z udziału w Radzie Nadzorczej. Po powrocie w ciągu roku wprowadziłem spółkę na giełdę, pozyskałem fundusz inwestycyjny, który 26 mln euro na dynamiczny rozwój biznesu. Podjąłem dodatkowo studia typu MBA. Wspólnie z kolegami przeprowadziłem trzy duże akwizycje. Taki był bilans moich kolejnych dwóch lat z dala od polityki. Każda spółka potrzebuje właścicielskiego nadzoru. Ja tę spółkę wymyśliłem, wspólnie z grupą kolegów wprowadzałem ją na kolejne szczeble rozwoju. Moja nieobecność bardzo jej zaszkodziła. Tylko raz w swojej historii Work Service miał słabsze przychody – miało to miejsce w 2009 roku, gdy padłem ofiarą ataku mediów. Pewnie więc w konsekwencji dobrze się stało, że na własnej skórze zrozumiałem, jak zabójcza może być polityka dla angażującego się w nią przedsiębiorcy.

– Bardzo wcześnie zaczynał pan jako manager, jakie doświadczenia w tej dziedzinie wydają się panu najważniejsze?
– Najtrudniejsza była dla mnie chwila, gdy musiałem podjąć decyzję o pożegnaniu kilku osób, z którymi rozpoczynaliśmy pracę. Byli to koledzy, którzy po 3-4 latach istnienia firmy kompetencyjnie do niej nie pasowali. Musieli ich zastąpić ludzie odpowiednio wykształceni i przygotowani. Przywiązuję się do ludzi i uważam, że są oni największą wartością firmy. Tak więc było to dla mnie bardzo przykre przeżycie. Staram się stwarzać współpracownikom komfortowe warunki. Nie znoszę konfliktów w pracy, zarządzania przy pomocy agresji werbalnej. Nie toleruję takiego zachowania. To najgorsza forma zarządzania jaką można sobie wyobrazić. Za najważniejsze w pracy managera uważam umiejętność jas­nego stawiania celów i ich realizowania. Najwięcej błędów bierze się z tego, że managerowie nie mówią ludziom, czego od nich oczekują. Łatwo kogoś spotkać i w ramach rocznej oceny rozliczyć to, na co się umawialiśmy. Wtedy nikt do nikogo nie ma pretensji.

Co lubi Tomasz Misiak?

Zegarki – Rolex i Breitling. Uważa, że zegarek jest to element stroju managera
Ubrania – styl włoski. Stroje sportowe: Dolce & Gabbana, Versace. Garnitury – Zegna. Koszule – szyte na miarę
Wypoczynek – Paryż, gdzie poznał i zaręczył się ze swoją żoną. Chętnie wyjeżdża na Ibizę, właśnie tam przypomina sobie, że… ciągle jest młodym człowiekiem
Kuchnia – włoska, francuska i hiszpańska
Restauracja – „Sowa & przyjaciele”, „Thai-thai” i „Osteria” w Warszawie
Elektronika – ma 4 iPady, każdego używa do innych celów
Samochód – „W związku z tym, że lubię auta, a żona ma licencję kierowcy rajdowego, mamy kilka aut: Nissana 350Z przygotowanego do jazdy driftowej, mercedesa GL, BMW X6 i Audi Q7.”
Hobby – aktywności sportowe: tenis, narciarstwo, nurkowanie, pływanie. Nie wyobraża sobie życia bez książek, których kupuje ogromne ilości. „Odpoczywam, gdy mogę usiąść w bibliotece choćby na kilka minut i patrzeć na grzbiety książek”. Preferuje literaturę faktu i historyczną, lubi biografie. Ostatnio przeczytał całą serię Wiktora Suworowa. Planuje budowę profesjonalnej piwniczki na wino, jest wielkim amatorem tego trunku