Marcin Okrój

Manager 360°

Przez

2 marca 2012

Marcin Okrój, dyrektor zarządzający Hyundai Motor Poland

– Hyundai w odróżnieniu od konkurencji notuje na polskim rynku szybki i regularny wzrost sprzedaży.
– Złożyło się na to wiele elementów; nasze samochody charakteryzuje europejska stylistyka oraz typowa dla Korei wysoka jakość, perfekcyjne dopracowane szczegóły oraz bezawaryjność. Nowatorski design to przede wszystkim dzieło Thomasa Burkle, który wcześniej pracował m.in. dla BMW i Volkswagena. W 2005 roku został szefem Hyundai Motor Europe Technical Centre. Zaprojektował nowe modele z serii oznaczonej literą ”i”, które błyskawicznie znalazły uznanie w Europie, a także w innych częściach świata. Nie zrobilibyśmy tak znaczącego kroku naprzód, gdyby zmianom designerskim nie towarzyszyła dbałość o elementy mechaniczne. Jako jedna z nielicznych firm proponujemy pięcioletni pakiet gwarancyjny. To mówi samo za siebie.

– Na początku lat 90. Hyundai na polskim rynku zaprezentował „wejście smoka”, potem sprzedaż spadła. Dlaczego?
– Rzeczywiście, w 1990 roku klienci „zaklepywali” sobie samochody stojące na autotransporterach. Modele Pony, Lantra i Sonata zdobyły przebojem rynek dzięki świetnej relacji jakości do ceny. Wiele ze sprzedanych wówczas aut jeździ do dziś. Niestety na początku lat 90tych wprowadzono cła zaporowe na poziomie 35 proc. Nastąpiła inwazja marek europejskich na krajowy rynek. W dodatku Hyundai nie miał w Polsce swojego oddziału. W tamtym czasie działali kolejni prywatni importerzy poprzez sieć dealerów, którzy nie mieli szans na skuteczną walkę z konkurencją. Zmieniło się to dopiero w 2000 roku, gdy dystrybucję przejął bezpośrednio producent samochodów – Hyundai Motor Company. Restrukturyzacja i nowa strategia szybko przyniosły wyniki, znikł pośrednik zajmujący się dystrybuującą, co pozwoliło na obniżenie cen.

– Mówiąc o koncernie Hyundai, nie można zapominać ,że produkcja samochodów stanowiła jedną z gałęzi działalności i to wcale nie najważniejszą…
– Hyundai był jednym z „czeboli”, czyli grup kapitałowych, które odegrały bardzo ważną rolę w gospodarce Korei Południowej. Powstawały one w latach 70 na bazie niewielkich firm prywatnych. Były popierane przez władze, ponieważ ich działalność stymulowała imponujący wzrost gospodarczy. Dzięki współpracy z przemysłem japońskim, amerykańskim i zachodnioeuropejskim „czebole” produkowały nowoczesne maszyny i urządzenia, elektronikę itp. Trudno dziś uwierzyć, że Hyundai zaczynał w latach 60 od zera, żeby stać się m.in. właścicielem największej stoczni na świecie. Dysponując ogromnymi środkami mógł uruchomić produkcję samochodów, początkowo korzystając z licencji japońskiego producenta. Przełomowym modelem, który pozwolił na ekspansję światową był Pony. Obecny poziom sprzedaży to ponad 4 mln samochodów.

– Czy Europa to ważny rynek dla Hyundai?
– Zależy to od punktu widzenia. Europa to dla koncernu zaledwie 10 proc. sprzedaży, ale właśnie tu kształtują się nowe trendy w motoryzacji i klienci mają najwyższe wymagania względem jakości. Właśnie dlatego jedno z naszych biur projektowych usytuowane jest w Niemczech. Tu powstają samochody stworzone przez Europejczyków dla Europejczyków. Najbardziej chłonne są rynki azjatyckie oraz amerykański jednak wzmacnianie pozycji w Europie jest jednym z celów strategicznych marki.

– Szkoda, że w Polsce nie rozbudziła się jeszcze moda na auta „z duszą”, stanowiące przeciwwagę dla rodzinnych sedanów i kombi. Ogniste „Genesis”, o mocy ponad 300 KM, może konkurować z autami droższymi dwu, a nawet trzykrotnie.
– To część naszej strategii. Kolejnym przykładem samochodu, który wymyka się schematom jest „Veloster” łączący cechy coupe z zaletami hatchbacka, reprezentuje nietypowy segment CUV, czyli „crossover utility vehicle”. Jest to świetne auto dla osób ceniących odważną stylistykę, a jednocześnie chcących podróżować wygodnie z dwójką dzieci i sporym bagażem.

– Muszę się przyznać, że największe wrażenie zrobiła na mnie odważna zmiana stylistyki waszych samochodów.
– Podobnie zareagowali nasi konkurenci. Z rozbawieniem oglądałem film z targów we Frankfurcie, na których wielcy managerowie branży motoryzacyjnej na naszym stoisku zachowują się jak… przysłowiowi turyści z Chin; z uwagą i niedowierzaniem oglądają detale, fotografują określone elementy. Jeszcze kilka lat temu nikt chyba nie przypuszczał, ze nasz flagowy model „i40” stanie się poważnym konkurentem „Passata”, „Mondeo”, czy „Laguny”. W dodatku zawsze staramy się za rozsądne pieniądze oferować więcej niż inne firmy. W przypadku „i40” są to m.in. ogrzewane tylne siedzenia. Nie muszę dodawać, jak ważne jest to dla rodziców odwożących w chłodne dni dzieci do szkoły. Ostatnio, podczas mrozów sam doceniłem zalety podgrzewanej kierownicy w „i40”. Powiem krótko – niby drobiazg, ale w zasadniczy sposób wpływa na komfort jazdy.

– Co rusz Hyundai wprowadza kolejne modele, a to oznacza ogromne koszty.
– Prezentujemy 2-3 nowe samochody rocznie, co z kolei nakręca sprzedaż. Jak sam pan zauważył, linia stylistyczna, którą nazywamy „Fluidic sculpture” została znakomicie przyjęta rzez rynek. Świetnie sprzedają się samochody z różnych segmentów: A – „i10”, B – „i20”, C – „i30”, a także mały SUV – „ix-35”. W przypadku tego ostatniego auta fabryka nie była w stanie sprostać zapotrzebowaniu. Tendencję tę znakomicie ilustruje rosnąca sprzedaż w Polsce: w 2007 roku – 5000, w 2009 – 12600, w 2011 – 16000. W roku 2011 w rankingu rejestracji nowych samochodów przez klientów indywidualnych zajęliśmy trzecią pozycję, zaraz po Skodzie i Fiacie. Bardzo dynamicznie rośnie nasza sprzedaż flotowa. W zeszłym roku wzrost wyniósł blisko 39 procent.

– Jakie auta najchętniej kupują klienci flotowi?
– Model „i-30”, a ostatnio także „i-40”. Nasz wielki atut stanowi pięcioletnia gwarancja. Zwykle auto flotowe zmienia właściciela po trzech latach. Oznacza to, ze nasz klient może odsprzedać samochód z gwarancją na kolejne dwa lata, a to ma decydujący wpływ na cenę. Jestem przekonany, że najlepszą promocją naszych produktów są one same, więc potencjalnych partnerów zachęcamy do jazd testowych. Model „i-40” spełnia wszystkie oczekiwania jakie stawia się przed autami firmowymi przeznaczonymi dla managerów.

– O pańskiej firmie będzie głośno w związku z EURO 2012.
– Od 2000 roku współpracujemy z FIFA i UEFA. Wybraliśmy tę drogę promocji, ponieważ piłka nożna budzi pozytywne emocje i umacnia wizerunek firmy jako silnego i stabilnego partnera.

– Czy firmy koreańskie, podobnie jak japońskie wiążą się z pracownikami na dziesiątki lat?
– Kultura korporacyjna w obu tych krajach jest podobna. Rzadko kiedy pracownik zmienia pracę więcej niż jeden raz. Ja sam jestem najlepszym przykładem tej ciągłości. Po ukończeniu studiów na SGH w 1994 roku marzyłem o pracy w centrali handlu zagranicznego. Stało się inaczej, trafiłem do nowo powstałego banku IBP. W 1997 roku zdecydowałem się zmienić pracę, jak okazało się słusznie, ponieważ IBP został przejęty przez inne banki. Zaciekawiła mnie oferta firmy Hyundai, która szukała pracownika działu marketingu. Zgłosiłem się na rozmowę kwalifikacyjną i tak, 15 lat temu, zostałem członkiem niewielkiego, dziesięcioosobowego zespołu. Początkowo zajmowałem się HR i administracją, później przez 1,5 roku byłem szefem logistyki. Moje kolejne zadania dotyczyły sprzedaży i marketingu. Jak żartowali moi szefowie, wysyłali mnie tam, gdzie trzeba było „gasić pożar”. Od 2009 roku odpowiadałem za rozwój sieci dealerskiej. Na marginesie – udało nam się w tej dziedzinie zostać jednym z europejskich liderów marki Hyundai, nasz wzorcowy salon w Łodzi ma powierzchnię 1 000 m2 i jest jednym z pięciu największych w Europie. Rok później znów zostałem szefem sprzedaży, a później general managerem i w końcu – 1 stycznia tego roku – dyrektorem zarządzającym.

– Na czym polega specyfika pracy w tego typu firmie?
– Chętnie mówimy o „Hyundai DNA”, co oznacza, że praca dla koncernu jest częścią naszego życia. Nie chodzi o to, żeby przebywać w pracy bardzo długo, ale identyfikować się z firmą w taki sposób, jakby stanowiła naszą własność. Koreańscy szefowie oczekują, że dla każdego problemu, który zgłaszamy mamy już przygotowane propozycje rozwiązań. Pewnie dlatego tak dobrze poradziliśmy sobie w kryzysie – zamiast mu ulegać, skutecznie szukaliśmy nowych możliwości. Hyundai zdaje sobie sprawę, że pracownicy to cenny kapitał, więc zmiany kadrowe są rzadkie. Mój szef – prezes Duck Sang Jang – pojawia się codziennie w pracy o godz. 6 rano, ale nie oczekuje, że wszyscy będziemy przyjeżdżać tak wcześnie. Przyjął taką metodę pracy, ponieważ w związku z 8-godz. różnicą czasu między Koreą i Polską najłatwiej jest mu skontaktować się z centralą właśnie wczesnym rankiem.

Co lubi Marcin Okrój?

Zegarki – Longines, Tag Heuer
Ubrania – Styl klasyczny, ceni krajowe marki. Choć ma 197 cm wzrostu i znajduje odpowiednie garnitury Wólczanki i Vistuli
Wypoczynek – Ma dom na Warmii. W czasie wakacji najchętniej odwiedza nowe, nieznane miejsca
Kuchnia – Koreańska i polska. Sam chętnie gotuje
Restauracja – „Kaya” oraz „Shilla” w warszawskim centrum Land
Samochód – Hyundai „i-40”
Hobby – Jest audiofilem i melomanem, ulubiony zespół – Pink Floyd

Stanley Bark

Manager 360°

Przez

Darek D

2 marca 2012

Rozmowa ze Stanleyem Barkiem, Country managerem Swatch Grup Polska

– Podczas wręczania nagród w ostatnim konkursie „Zegarek roku” pięknie mówił pan o swojej współpracy ze zmarłym w 2010 roku Nicolasem Hayekiem, legendarnym managerem, który uratował szwajcarską branżę zegarkową.
– Warto przypomnieć tę historię. N. Hayek był właścicielem odnoszącej wielkie sukcesy firmy consultingowej, Hayek Engineering. Na początku 1980 roku został zatrudniony przez grupę szwajcarskich banków, żeby doradzić im, jak zapewnić bezpieczeństwo ich inwestycji na szwajcarskim rynku zegarkowym podczas największego w ich historii kryzysu. Firmom groziło bankructwo, ponieważ nie potrafiły wypracować odpowiedniej strategii, gdy rynek zaczęły zalewać tanie azjatyckie zegarki elektroniczne. Pamiętam znakomicie ten okres – mieszkałem już wtedy w Lozannie, pracując dla koncernu tytoniowego. Gazety codziennie podawały informacje, ile osób straci pracę lub jaka manufaktura zostanie zamknięta. Dla Szwajcarów przyzwyczajonych do tego, że w branży zegarkowej pracowało się od matury do emerytury, był to prawdziwy szok.

– Na czym polegała reforma wprowadzona przez Nicolasa Hayeka?
– Stwierdził, że dotychczasowy system, polegający na samodzielnym produkowaniu zegarków „od A do Z” przez poszczególne manufaktury, nie ma żadnych szans. Zdecydował się więc na połączenie wspomnianych wyżej liderów branży i radykalną redukcję kosztów. Efektem było wypromowanie znakomitego mechanizmu ETA, stosowanego dziś w większości czasomierzy. W 1983 roku N. Hayek zaproponował, żeby połączyć dwóch największych graczy SSIH (Société Suisse pour l’Industrie Horlogère) i Assuag (Allgemeine Gesellschaft der Schweizerischen Uhrenindustrie AG). Powstała w ten sposób firma zanana jako SMH. Ale to nie wszystko. N. Hayek postanowił podjąć walkę konkurencyjną z firmami azjatyckimi. Oczywiście, zdawał sobie sprawę z potencjału marek, jakimi zarządzał – Omega, Tissot i Longines, Rado czy też Certina – ale dotychczasowe próby montowania w tego rodzaju zegarkach mechanizmów kwarcowych nie przyniosły zadowalających efektów. Potrzebna była nowa marka, łącząca szwajcarską tradycję i odważny design. W ten sposób narodził się Swatch. Na sukces złożyło się zatrudnienie świetnych projektantów, którzy potrafili umiejętnie dopasować się do aktualnych trendów oraz dobrze przygotowane kampanie reklamowe. Krzykiem mody stało się posiadanie kilku takich zegarków.

Dwa razy w roku pojawiało się 50 nowych modeli sygnowanych logo Swatch. Dotąd nasza firma sprzedała ich ponad 300 mln. Co godne podkreślenia – popyt nie słabnie. O swoistym kulcie marki świadczą rzesze kolekcjonerów; jeden z nich, mieszkaniec Hongkongu, wystawił na aukcji… wszystkie wyprodukowane dotąd modele. W 1997 roku SMH zmienił nazwę na Swatch Group. Skupiała w swym portfolio 18 marek.

– Niemniej ważne dla zegarkowego rynku było wypromowanie prestiżowych zegarków. W latach 60. znakomity czasomierz kosztował kilkaset, dziś kilka tysięcy dolarów lub więcej.
– N. Hayek często powtarzał, że dobry mechaniczny zegarek to przedmiot, który wyróżnia od innych piękno. Myśląc strategicznie, chciał, żeby Swatch Group była znaczącym graczem we wszystkich segmentach szwajcarskiej branży zegarkowej. Właśnie dlatego w 1999 roku kupił jedną z najważniejszych marek – Breguet. Renesans prestiżowych konstrukcji mechanicznych zawdzięczamy również innemu wizjonerowi. Jean-Claude Biver, zatrudniony wówczas w SMH jako manager Omegi, przejął w 1983 roku prawa do marki Blancpain, która nie działała wówczas, choć jej tradycja siegała roku 1735! Choć był to okres mody na czasomierze kwarcowe, J.C. Biver z sukcesem ponownie wprowadził Blancpain na rynek, przekonując do tej marki swoich detalicznych partnerów. Widział więc potencjał w tym, co inni przed 30 laty uważali za zamknięty epizod. Użył reklamowego sloganu, że Blancpain nigdy nie zaproponuje zegarka z mechanizmem kwarcowym. Blancpain powrócił do Swatch Group w latach 90.

Zapraszamy do zapoznania się z resztą wywiadu w pełnym wydaniu Managera

Ludwik Sobolewski

Manager 360°

Przez

Darek D

2 marca 2012

Rozmowa z Ludwikiem Sobolewskim, prezesem Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie
– Co stanowi największe wyzwanie dla warszawskiej giełdy?
– GPW zaczęła pełnić rolę regionalnego centrum finansowego. Jest na początku drogi, która otwiera przed nią ogromne możliwości rozwoju. Tworzy się społeczność i środowisko złożone z kompetencji, umiejętności, ambicji i aspiracji, które jesteśmy w stanie realizować. Klaster intelektualny.

– Pierwszy z kamieni milowych na tej drodze?
– Po kilkunastu latach od swojego powstania giełda warszawska była już uformowanym lokalnym rynkiem, ale właśnie lokalnym – bez zagranicznych emitentów, bez zagranicznych firm inwestycyjnych, z małym udziałem zagranicznych inwestorów, bez strategii regionalnej ekspansji i bez marki międzynarodowego centrum finansowego. Dziś na GPW jest notowanych prawie 50 firm zagranicznych, zagranicznych członków giełdy jest więcej niż krajowych, inwestorzy spoza Polski generują prawie 50 procent obrotów, a w regionie nie ma giełdy od nas większej i bardziej nowoczesnej.
– Realizuje pan odważne projekty, które – zdaniem wielu ekspertów – nie miały szans na powodzenie.
– Miałem dużo szczęścia przejmując w 2006 r. kierowanie znakomitym, zmotywowanym zespołem, którego członkowie są dumni, że pracują właśnie na giełdzie i mogłem go dalej wzbogacać o nowych ludzi, którzy są tak samo dumni z tego, że wspólnie działamy. Było już kilka takich projektów, które może mieć pan na myśli. Otwierając drogę na giełdę mniejszym firmom, poprzez kreację rynku NewConnect w 2007 r. zdawaliśmy sobie sprawę z wielu zagrożeń. A jednak się udało i udaje nadal. Dużo trudniejszą operacją było utworzenie rynku obligacji, a więc rynku Catalyst, w drugiej połowie 2009 r. W obu przypadkach na palcach jednej ręki można było policzyć tych, którzy nie przepowiadali nam wielkiej klęski. Zresztą sukces NewConnect dodał nam wiary w sens kolejnych przedsięwzięć. Trudne było też konsolidowanie krajowej infrastruktury rynku, co osiągnęliśmy przez przejęcie CeTO (dziś: BondSpot) w 2009 r. i Giełdy Energii, które realizujemy teraz. I te działania akwizycyjne i marketingowe w regionie, od Izraela po Estonię. Większość tego przypadła na czas globalnego kryzysu gospodarczego i finansowego, ale dzięki temu te sukcesy smakują jeszcze lepiej. Pomaga też nasze credo, w które wierzą ludzie na giełdzie. Podobno powiedział to Churchill, choć nigdy tego nie sprawdziłem, tak bardzo uważamy to za własne: Sukces nigdy nie jest pełny, a porażka nigdy nie jest śmiertelna. Najważniejsza jest odwaga.

– Niewątpliwie odważna była szeroko komentowana decyzja o wprowadzeniu giełdy na giełdę.
– Pamięta pan zapewne dyskusje na temat sprzedaży GPW inwestorowi branżowemu. Wybrane zostało inne, znacznie lepsze rozwiązanie. IPO GPW to była wielka przygoda i wielka odpowiedzialność. Wyszła z tego spektakularna transakcja o światowym zasięgu. Dzięki niej jesteśmy spółką giełdową i przenosimy informacje o polskim rynku kapitałowym do inwestorów niemal ze wszystkich ważniejszych ośrodków finansowych świata. Niedawno powtórzyliśmy ten sukces, w mniejszej skali, emitując obligacje. Spotkały się z ogromnym zainteresowaniem inwestorów…

Zapraszamy do zapoznania się z resztą wywiadu w pełnym wydaniu Managera

Grzegorz Furgo

Manager 360°

Przez

Darek D

1 marca 2012

Rozmowa z Grzegorzem Furgo organizatorem polskiego turnee musicalu Forever King of Pop

– Czy showbusiness to biznes?
– Jak sama nazwa wskazuje.

– Ale czy rentowny?
– Bardzo – o ile jest się jasnowidzem. Tak jak na światowych rynkach finansowych trzeba umieć przewidywać emocje, tak w showbusinessie potrzeba instynktu odgadywania gustów, potrzeb, trendów i skłonności do zainwestowania kawałka prywatnego budżetu w rozrywkę i kulturę, co nie mieści się przecież w codziennym pojęciu zdrowego rozsądku i często jest postrzegane jako zbytek.

– Ale pan chyba nie musi być jasnowidzem, sprzedając w Polsce produkty rozrywkowe, które już się sprawdziły na świecie?
– To „sprawdzenie na świecie” jest złudne i może być niebezpieczne. Coś, co podoba się publiczności w Nowym Jorku czy Paryżu – wcale nie musi być przedmiotem zachwytu w Warszawie. A zachwyt w tej branży jest pojęciem ekonomicznym, bo przekłada się na taką ilość sprzedanych biletów, która gwarantuje nie tylko zwrot kosztów sprowadzenia do Polski koncertu czy imprezy – ale również zysk. Zachwyt wymierny w nawet najbardziej entuzjastycznych recenzjach i ekstremalnym zadowoleniu publiczności wcale nie smakuje słodko, jeśli do przedsięwzięcia trzeba dołożyć.

– Zdarzało się to panu?
– Nie raz.

– Zdradzi pan z jakich powodów? Złe prognozy gustów lub cen biletów?
– Najczęściej – nieprzewidziane okoliczności. Identycznie jak tsunami w Japonii czy zamieszki w Londynie wpłynęły na indeksy giełdowe – tak nagłe wydarzenia determinowały niektóre nasze przedsięwzięcia. Po bardzo udanym koncercie Tiny Turner na sopockim Hipodromie, na który przyszło 70 tysięcy ludzi – zaplanowaliśmy Erosa Ramazzottiego. To było rozsądne szacowanie frekwencji, ale w dniu koncertu Gdańsk znalazł się pod wodą. Impreza, która rentowała się przy 40. tysiącach widzów zgromadziła 6.

– Nie odechciało się panu wysokobudżetowych koncertów?
– Wręcz przeciwnie. Podobne sytuacje są doskonałą lekcją tego biznesu. A poza tym – żadna działalność nie jest usłana różami. Nie wyszedł Eros Ramazzotti, za to udały się: Ricky Martin, Patricia Kaas i wiele, wiele innych. Przez jakiś czas rzeczywiście odeszliśmy od koncertów na rzecz spektakli teatralnych, których zrealizowaliśmy ponad 600 oraz słynnych światowych wystaw gromadzących w Polsce po kilkadziesiąt tysięcy widzów.

– Mimo to zdecydował się pan na zainwestowanie w musical Forever King of Pop i pokazanie go w kilku polskich miastach. Dlaczego?
– Bo to znakomity musical. Po śmierci Michaela Jacksona powstały setki przedsięwzięć artystycznych dedykowanych Królowi Pop, ale żadne z nich nie zostało zaaprobowane przez bardzo rygorystyczną Fundację Jacksonów, kierowaną przez rodzinę. Ten musical był jedynym, który zyskał ich aprobatę, a to bardzo dobra homologacja.

– Czy ten certyfikat wystarczy, aby musical się sprzedał w Polsce?
– Z pewnością nie. Oczywiście uznanie Jacksonów jest bardzo ważne, ale poza tym to świetna sztuka. Czterdziestu wybitnych artystów: tancerzy, wokalistów, muzyków i pełen autentyzm: ani jednej nutki z playbacku. Wszystko na żywo.

– To dostateczny nośnik marketingowy gwarantujący rentowność?
– Ważny nośnik. Ważny, bo pozwala powiedzieć ludziom: ten wspaniały zespół zagra specjalnie dla was w Warszawie, Zabrzu, w Gdańsku, czy w Bydgoszczy. W każdym z miast to będzie autorskie przedstawienie, a nie elektroniczne odtworzenie musicalu. To istotne, choć najlepiej – rzecz jasna – sprzeda się tu legenda Michaela Jacksona: bez wątpienia najwybitniejszego artysty muzyki pop wszech czasów.

– Musical „Forever King of Pop” jest młody i daleko mu do popularności sław Brodwayu, granych na całym świecie przez dwadzieścia lat. Nie bezpieczniej byłoby poczekać, aż obrośnie legendą i wtedy go sprowadzić? Sukces byłby jakby pewniejszy…
– Zgoda. Ale dlaczego mamy ciągle stać na końcu światowego ogonka? Dlaczego musi obowiązywać zasada: jak już impreza była wszędzie to niech będzie i w Polsce. Dlaczego nie może być odwrotnie? Jesteśmy dużym krajem, w środku dużego kontynentu o imponujących dokonaniach w sztuce, kulturze i rozrywce, a zatem: po co się asekurować? „Forever King of Pop” miał premierę w Madrycie, teraz będzie Lizbona, Paryż i zaraz potem Polska. Daleko po nas są Anglicy, Niemcy i inne kraje tak zwanej starej Unii – potentaci w dziedzinie organizacji tego typu imprez. A jednak tym razem poczekają, niektórzy nawet po kilka lat, na ten musical. Tymczasem polska publiczność obejrzy go już w marcu. U siebie – dojeżdżając na występ tramwajem lub dochodząc spacerem.

– Chce pan powiedzieć, że to jaskółka wielkich koncertów, jakie zawitają do Polski?
– Chcę powiedzieć, że parę lat temu byłoby to niemożliwe. Mieliśmy Salę Kongresową oraz marzenia o dużych scenach i widowniach. Dziś zupełnie się to zmieniło. W Polsce powstały hale widowiskowe światowego formatu. Budujemy stadiony zdolne przyjąć każdą gwiazdę wraz z jej międzynarodowymi fanami, bo połączeń lotniczych i bazy hotelowej też nie możemy się wstydzić. Zapraszamy „Forever King of Pop” bez kompleksów.

– Sukces pewny?
– Nigdy nie jest pewny. Nie mniej biorąc pod uwagę popularność Michaela Jacksona, scenariusz musicalu przedstawiającego całe jego życie – występują nawet dzieci, markę jego muzyki i talent twórców „Forever King of Pop” – to wszystko dobrze wroży.

Co lubi Grzegorz Furgo?

Zegarki – Tag Heuer. Czarny, sportowy, klasyczny
Pióra – Montblanc. Klasyka: czarne, z tłoczkiem
Ubrania – Italian fashion: dopasowane garnitury, swetry, dżinsy, buty – z włoskim designem i włoskimi metkami
Wypoczynek – Najlepiej wśród ludzi, w dużych metropoliach. Zdecydowanie Nowy Jork i Rzym
Kuchnia – śródziemnomorska, owoce morza w każdej postaci
Restauracja – włoskie. Jeśli plamić włoskie ubrania to włoskimi potrawami
Samochód – Alfa Romeo Brera, napęd 4×4, silnik benzynowy 3,2 litra

Monika Małek

Manager 360°

Przez

Darek D

3 lutego 2012

Rozmowa z Moniką Małek, szefem PR Lexus Polska

– Jak to się stało, że matematyczka rozpoczęła pracę w PR i to branży motoryzacyjnej?
– Zdecydował, jak często bywa, przypadek. Odeszłam ze szkoły, w której pracowałam kilka lat, w końcowym okresie na stanowisku dyrektora. Odeszłam, bo nie chciałam doprowadzić siebie do takiego stanu frustracji, jaki obserwowałam u kolegów nauczycieli, chociaż matematyka i uczenie jej dawały mi ogromną frajdę. Szczególnie, gdy moi uczniowie zaczynali rozumieć, że matematyka to nie tylko wzory, definicje i twierdzenia, ale to umiejętność analizy, syntezy i logicznego myślenia. I otwartości na nowe, na myślenie abstrakcyjne. Decyzja o odejściu była bolesna, ale czułam, że konieczna. I tu wtrącił się przypadek – dostałam niezobowiązującą propozycję współpracy przy tworzeniu PR-u dla Toyoty.

Wprawdzie moje doświadczenia motoryzacyjne nie były zerowe – zdałam egzamin na prawo jazdy eksternistycznie jeszcze w szkole średniej, sposób wychowania jedynaczki obejmował wszelakie umiejętności, od tych zarezerwowanych dla kobiet: gotowania, szycia, robienia na drutach, przez „męskie”: stolarskie, mechaniczne, techniczne, po artystyczne i sportowe – ale to była bardzo głęboka woda. Podczas studiów na wydziale Matematyki i Mechaniki Uniwersytetu Warszawskiego współpracowałam przy wydawaniu kaset magnetofonowych, opracowywałam repertuar, zlecałam projekty graficzne okładek, miałam kontakty z artystami, grafikami, wytwórniami fonograficznymi, drukarniami. To jeszcze bardzo daleko do PR-u, choć dało pewne doświadczenia w poruszaniu się w innym środowisku. W czasie pracy w dziale PR Toyoty skończyłam podyplomowe studia w dziedzinie public relations.

– Czy pani przeszłość sportowa również miała wpływ na podjęcie takiej decyzji i ponowne stanięcie na starcie?
– Bardzo pomogła. Tatuś chcąc zahartować chorowite dziecko, wysłał mnie na lodowisko i tam się zaczęła dziewięcioletnia przygoda z łyżwiarstwem figurowym. Spędziłam te lata między szkołą a Torwarem, salą baletową i boiskiem lekkoatletycznym. Ferie i wakacje na obozach kondycyjnych. W szkole sportowiec musiał być także wybitnym uczniem. Pamiętam grafik dzienny zrobiony przez ojca – na zielono było 15 min czasu wolnego. Niedziele koleżanki i koledzy spędzali w zimie na sankach, mnie tata kładł na ramieniu narty i szliśmy do warszawskiego „Morskiego Oka” trenować jazdę na tyczkach. Latem – skonstruował chyba pierwsze na świecie łyżworolki – odpiłował płozę w łyżwach i przyspawał po dwie rolki. Asfaltowe ścieżki przy Rozbrat wokół parku były moim letnim lodowiskiem. Pierwszy obóz kondycyjny zaliczyłam w wieku 6 lat. Teraz bardzo lubię współpracować z ludźmi o sportowej wyczynowej przeszłości – wiem, że mogę na nich liczyć, są odpowiedzialni, zdyscyplinowani, grają fair.

– Była pani jednym z pierwszych PR-owców motoryzacyjnych w kraju. Skąd wiedziała pani, jak uprawiać PR, jakie były najtrudniejsze chwile w tym okresie?
– PR-owiec to nie tylko zawód, to charakter, to umiejętność nawiązywania kontaktów, otwartość na ludzi, umiejętność przekonywania. Miałam szczęście, bo w przypadku Toyoty moje osobiste przekonanie łatwo było przełożyć na zawodowe. Prywatnie jeździłam japońskim samochodem i na każdym kroku spotykałam się z opinią, że te samochody to „jednorazówki”. Wiedziałam, że tak nie jest i od tego zaczęła się praca. Oczywiście, nie byłam sama – osoba, od której nauczyłam się ogromnie dużo, Jan Okulicz, dziennikarz z wieloletnim doświadczeniem w dziedzinie motoryzacji, był moim przewodnikiem i nauczycielem. Surowym. Jednym z pierwszych moich zadań było zorganizowanie wyjazdu grupy dziennikarzy na salon samochodowy do Genewy. Nie znałam tytułów – oprócz motoryzacyjnych – gazet lokalnych, nie wiedziałam, które z nich są wiodące, nie znałam dziennikarzy. Spróbuj dziś zorganizować taki wyjazd bez Internetu, poczty elektronicznej, telefonu komórkowego, GPS-u. Samochodami, przez jeszcze nie zjednoczoną Europę. Z workiem pieniędzy w walutach krajów, przez które jedziesz. Spróbuj dziś wysłać informację prasową w 200. egzemplarzach w formie papierowej, z tradycyjnymi zdjęciami, pocztą. To nie tak dawno, ale świat pogalopował. Narzędzia, które mamy obecnie do dyspozycji zdecydowanie ułatwiają pracę, ale sprawiają także, że gubi się gdzieś tę najważniejszą w PR „strunę” – osobisty kontakt. Wielu dziennikarzy wspomina, że nauczyli się podróżować po Europie z Toyotą.

– Jakie były bodźce przemawiające za wstąpieniem do bądź co bądź męskiego świata motoryzacji?
– Męski świat? A kto to zarezerwował? Proszę rozejrzeć się wśród PR-ów firm motoryzacyjnych. Ile kobiet na stanowisku szefa PR naliczyłeś? Tak, dużo. Nie róbmy z tego wydarzenia.

– Bez wątpienia, dziś – nawet większość. Wówczas ten rynek wyglądał nieco inaczej. A właściwie jak wyglądał? Nie było przecież dziesiątek uczelni, szkoleń, firm, gdzie można było nauczyć się PR-u.
– Tak, ale na tej pustyni istniały już agencje, które zaczynały zajmować się PR-em. Jan Okulicz, o którym wcześniej wspomniałam, miał pewne doświadczenie w pracy w takiej agencji, więc z określeniem „generaliów” nie było większego problemu. Wyzwaniem były metody, które – wiedzieliśmy to, nie wiem skąd – powinny być z jednej strony stałe i przewidywalne: dostarczanie regularnie materiałów prasowych dla dziennikarzy, z drugiej, niepowtarzalne, wyjątkowe:
organizacja spotkań z dziennikarzami.

– Jakie były początki TMP w „nowej” Polsce.
– Samochody tej marki były znane, ponieważ sprzedawano je w Polsce od 1980 roku za pośrednictwem Polmotu w kooperacji z Nissho Iwai. Toyota Motor Poland jest firmą polską ze 100. proc. kapitałem japońskim. W rok po zarejestrowaniu spółki Toyota Motor Poland, w 1992 roku ówczesny dyrektor Adam Kołodziejczyk widział konieczność rozpoczęcia działalności w zakresie public relations. Dział ten był do 2004 roku prowadzony tylko przez dwie osoby. W czasach, gdy w Polsce niewiele osób wiedziało, co oznacza public relations – wizerunek firmy i budowanie kontaktów z mediami rozpoczęło się w Toyota Motor Poland. Zdawano sobie sprawę, jak ważne są to obszary działalności każdej firmy.

– Z czym się wówczas pani spotkała?
– Wiedza i wizerunek marki wśród polskich klientów był ściśle określony: z jednej strony drogie i trudno dostępne auta, z drugiej, „jednorazówki” – gdy zepsuje się silnik trzeba go wymienić, a to naprawa bardzo droga. Gdzie znaleźć części? Kto będzie umiał naprawić? A samemu w garażu – też problem, bo japońska technologia. Z takimi przeświadczeniami klientów przyszło się zmierzyć w pierwszym okresie pracy. Oczywiście, podstawową sprawą było stworzenie bazy dziennikarzy i mediów, i nawiązanie z nimi bliskich, często nieformalnych kontaktów. Zmierzenie się z problemem japońskich „jednorazówek” – to przede wszystkim możliwość poznania przez klientów produktów Toyoty, to udowadnianie im, że każdą awarię można naprawić, a zajmie się tym jeden z autoryzowanych punktów dilerskich. Że na części nie trzeba czekać tygodniami, a silniki pracują bez remontu wiele lat.

– A jak sami dziennikarze reagowali na nowy dział, zwłaszcza ci uznani, z tzw. starej szkoły?
– Był to czas pierwszych nietypowych prezentacji dla dziennikarzy motoryzacyjnych – wyjazdy na salony samochodowe w dobie, gdy żadna redakcja nie mogła pozwolić sobie na wydelegowanie dziennikarzy na zagraniczny salon. Wiele godzin spędzonych w samochodzie (np. do Genewy) pozwoliło na lepsze wzajemne poznanie się. Były to też nowe doświadczenia dziennikarzy – uczyli się, jak poruszać się po drogach i autostradach Europy. Imprezy w kraju też miały nietypowy charakter. Przy wprowadzaniu Cariny E – pogoń za balonem, wyprawa jachtem „Pogoria” na Bornholm, jazdy po zamarzniętym jeziorze. Kolejne generacje Corolli – Puchar Corolli – jazdy sprawnościowe dla dziennikarzy. A wszystko w ciekawych, eleganckich miejscach. Jednocześnie wraz z pracą wewnątrz firmy nad stworzeniem silnej sieci dilerskiej – fachowców, wykształconych i ciągle szkolonych – zapoznawano dziennikarzy z pracą mechaników w stacjach obsługi. Ale najważniejszą sprawą było ugruntowanie przekonania o bezawaryjności samochodów Toyoty. Raporty TÜV i zapoznawanie potencjalnych klientów z ich wynikami, pokazywanie niezależności tych badań, wskazywanie, że prowadzone są na mało przyjaznym rynku niemieckim – powoli przełamywało niesłuszne przeświadczenie. Przeświadczenie, na którym utrzymaniu zależało niemieckim producentom aut. Po trzech latach sporadycznie słyszało się już opinie o japońskich jednorazówkach. Nasze wieloletnie wysiłki wkładane w budowanie wizerunku i pozycji Toyoty w Polsce zaczęły przynosić oczekiwane rezultaty.

– Wkrótce potem TMP zdecydowała o wprowadzeniu na rynek nieznanej jeszcze powszechnie marki Lexus?
– To był i ciągle jest fantastyczny etap! Niezupełnie nieznana, ale „daleka” marka Lexus osiągnęła niebywały sukces w Stanach Zjednoczonych. Dziennikarze nie wierzyli własnym oczom: piramida z 15 kieliszków do szampana ustawiona na masce samochodu pędzącego po krętej drodze. Przy prędkości 90 km/h napełnia się szampanem najwyższy kieliszek, a musujący trunek spływa kaskadą do czternastu pozostałych. Niemożliwe? Ależ tak, tylko trzeba mieć odpowiedni samochód – stwierdzili niezależni obserwatorzy obecni przy premierze Lexusa LS 400 w 1989 r. Przy prędkości 90 km/h piramida kieliszków nawet się nie zachwiała, a na maskę nie spadła ani kropla szampana. Dziennikarze i widzowie byli zachwyceni. Niewiele osób słyszało wtedy o wyjątkowej marce Lexus, która zmieniła oblicze rynku samochodowego. Lexus kojarzy się z „nieustającym dążeniem do doskonałości”. Zaawansowane technologie to znak rozpoznawczy Lexusa. Zanim w 1990 r. Lexus trafił na europejski rynek, w jego projekt i opracowanie zainwestowano ponad 720 milionów dolarów. Długo debatowano nad nazwą nowej marki. Wybrano nazwę Lexus – od imienia „Alexis”, które kojarzy się z luksusem i elegancją. Słowo Lexus miało jednak oznaczać coś więcej niż tylko samochód. Nazwa ta stała się synonimem doskonałej obsługi, najlepszych salonów sprzedaży i traktowania klienta jak gościa, który odwiedza nas w domu. Tak się właśnie stało. Zaoferowany przez Lexusa poziom obsługi klienta zmienił zasady sprzedaży samochodów.

– Mimo że Lexus jest najmłodszą uznaną marką luksusową na świecie, swojej konkurencji wielokrotnie udowodnił „przodownictwo w stadzie technologii”?
– Oczywiście, podstawową działalnością Lexusa na świecie są wysoko zaawansowane badania nad technologiami przyszłości. Samochody hybrydowe, nowe alternatywne źródła napędu to domena japońskiego koncernu. Niezwykle ważnym elementem działań PR w funkcjonowaniu firmy jest wykreowanie znaku firmowego, który kojarzy się tylko i wyłącznie z daną firmą i utożsamia się z najwyższą jakością produktów i usług. Lexus jest pierwszą luksusową marką, która wprowadziła samochody z napędem hybrydowym już w roku 2005. To dziwnie dla klientów brzmiące określenie, mimo istniejącego już na rynku od kilku lat samochodu hybrydowego – Toyoty Prius, należało „oswoić”. Ponadto, wedle obowiązujących w Polsce przepisów prawnych wprowadzanie aut z napędem hybrydowym na rynek było i jest dużym wyzwaniem dla producenta. Trudności, jakie stawia Polska przed importem samochodów z takim napędem, są przede wszystkim wynikiem twardego trzymania się biurokratycznych przepisów. W wielu zachodnich krajach, zwłaszcza w Unii Europejskiej „czyste samochody” są albo zwalniane z opłat celnych, albo też ich nabywcy mają znaczne ulgi w podatkach, sięgające od 1 000 euro w Niemczech do 5 000 dol. w Stanach Zjednoczonych. Polska nie oferuje żadnych ulg dla chętnych na kupno hybryd. Polska jest krajem, gdzie ogromny wpływ na życie jego mieszkańców mają stereotypy. Wpływ tego czynnika jest dużym zagrożeniem dla technik public relations, gdyż według Polaka Lexus jest samochodem bardzo drogim przy zakupie i niezmiernie kosztownym podczas eksploatacji. Kolejne obawy związane są z samą unikalnością i oryginalnością Lexusa. Następnym zagrożeniem może być fakt, że rozstanie z silnikiem Diesla (dla którego napęd hybrydowy jest alternatywą), tak ulubionym przez Polaków, nie nastąpi od razu. Mimo tych wszystkich stereotypów ludzkich, polskiej biurokracji, to są wspaniałe wyzwania dla PR-owca.

– Obecnie jako Toyota i Lexus organizujecie szereg eventów, które na stałe wpisały się w kalendarz najważniejszych imprez zarówno kulturalnych, jak i sportowych. Czy właśnie takie działania są najbardziej atrakcyjne dla importera?
– Lexus jest samochodem wyjątkowym, dla wyjątkowych klientów. Dla ludzi, którzy mają pasje, są aktywni, nowocześni i otwarci. Obecność Lexusa na największych tenisowych turniejach w Polsce, festiwalach filmowych i muzycznych daje mu szansę na spotkanie z właśnie takimi osobami. W te działania wpisuje się współpraca z Marcinem Gortatem, Mariuszem Fyrstenbergiem i Marcinem Matkowskim – młodymi polskimi sportowcami, którzy osiągnęli światowe sukcesy. Lexus jest także partnerem corocznego Festiwalu Chopinowskiego, Festiwalu Polskich Filmów Fabularnych w Gdyni i Krakowskiego Festiwalu Filmowego. Te aktywności dodają Lexusowi energii.

– Czy motoryzacja to także pani hobby?
– Zdecydowanie tak. To wielkie szczęście móc pracować z pasją. Ten zastrzyk adrenaliny, gdy wsiadasz do Lexusa LFA na wyścigowym torze Nurburgring, Lexusa o mocy 571 KM, przyspieszającego do setki w 3,8 sekundy, a którego będzie na świecie tylko 500 egzemplarzy, jest wielkim przeżyciem. Ale dużą frajdę sprawia także zdziwiona mina kierowcy na pasie obok, gdy małą hybrydą CT200h ruszam spod świateł – wszyscy zostają w tyle. Nie zrezygnowałam z innych hobby, głównie sportowych, ale czasami tęsknię do matematyki i szczęśliwych twarzy maturzystów. Na to, niestety, dni są za krótkie, a PR pochłonął mnie bez reszty.

Co lubi Monika Małek?

Zegarek – Cartier
Pióro – Montegrappa
Ubrania – szyte na miarę przez Karolinę Brodzińską
Perfumy – Calvin Klein, Gian Franco Ferrer
Wypoczynek – Alpy zimą, kort tenisowy nad jeziorem latem
Kuchnia – wegetariańska, japońska
Samochód – „Też pytanie! Lexus GS”.
Hobby – tenis, narty, łyżwy, samochody, książki, gotowanie, obserwacja świata, „przełamywanie lodów”

Jochen Zeitz – wunderkind zarządzania

Manager 360°

Przez

Darek D

3 lutego 2012

Był rok 1990, kiedy ostatecznie upadł mur berliński i Niemcy w braterskim uścisku połączyły się ponownie. W tym historycznym roku Jochen Zeitz (rocznik 1963) rozpoczął pracę w firmie Puma.

Wysoki, chudy, o spojrzeniu – jak wielu uważa – będącym jednocześnie jego znakiem towarowym, maratończyk. Miał już za sobą krótkotrwały epizod z Colgate-Palmolive w Nowym Jorku i Hamburgu. W kieszeni dyplomy znakomitych uczelni niemieckich, francuskich i amerykańskich. Do nich dołączył jeszcze jeden z European Business School z zakresu marketingu międzynarodowego i finansów. Właściwie miał zostać chirurgiem i kontynuować lekarskie tradycje rodzinne.

Mocny start
Wychowany w protestanckiej dyscyplinie, J. Zeitz został znakomicie przygotowany do życia przez ojca ginekologa i matkę dentystkę. Na swoją życiową szansę nie czekał długo. Mając niespełna 27 lat, znając już wówczas 6 języków, został szefem marketingu Pumy. Jednym z jego pierwszych zadań było przygotowanie prezentacji – kierunków rozwoju i strategii dla głównych udziałowców firmy, głównie Szwedów. Dzisiaj wspomina to z rozrzewnieniem: „Gdyby to byli niemieccy udziałowcy, nie miałbym żadnych szans. Jak patrzę na fotografię z tamtych czasów, widzę takiego żółtodzioba, któremu zaufano i dano tak wielką odpowiedzialność. Byłem wtedy bardzo podekscytowany całą sytuacją i zupełnie niesparaliżowany strachem”.

Pierwsze zmiany, które z powodzeniem przeprowadził w firmie, dotyczyły przeniesienia produkcji do Azji, ukrócenie biurokracji, cięcie kosztów i zatrudnienia oraz ustanowienie języka angielskiego oficjalnym językiem korporacyjnym. Niektórzy widząc czający się sukces młodego managera próbowali go relatywizować, wskazując, że przecież łatwo reaktywować stare marki, takie jak Puma, z przeszłością i historią. J. Zeitz zawsze konsekwentnie odpowiadał, że na świecie istnieje co najmniej 100 tys. marek z cudowną historią, które zniknęły i których nie udało się ocalić i reaktywować.

W 1993 roku został dyrektorem generalnym CEO Pumy. Był najmłodszym w historii Niemiec szefem renomowanej spółki giełdowej. Miał wtedy 30 lat. Puma nie była w dobrej kondycji finansowej, od dłuższego czasu notowała straty. Dla młodego Zeitza było to wyzwanie. Nie ukrywał swoich ambicji, aby nie tylko firmę wyciągnąć na prostą, ale uczynić z tej starej, uznanej marki lidera w tym segmencie rynku. Zrazu zabrał się za światową restrukturyzację firmy i wytyczył długoterminowe plany rozwoju.

Puma w Afryce
Zawsze interesowała go Afryka. Na konferencji Konica Minolta w Monachium w październiku 2011 roku wspominał, że gdzieś pod koniec lat 90. dwóch handlowców udało się do Afryki, aby zbadać rynek dla produktów Pumy. Po jakimś czasie wrócili i położyli na stole szefa raporty z tej podróży służbowej. Pierwszy napisał, że Afryka jest bardzo interesującym rynkiem, ale problem dla firmy produkującej m.in. obuwie sportowe polega na tym, że, niestety, Afrykanie chodzą boso i nie używają obuwia. Drugi raport był zupełnie inny, otóż handlowiec relacjonował, że Afryka jest krajem o niesamowitym potencjale jako rynek zbytu dla naszych (Pumy) produktów, ponieważ większość ludzi chodzi boso i nie ma butów… Znakomity marketingowiec twórczo zaadaptował w ten sposób przedwojenną anegdotę najsłynniejszego szewca wszech czasów, Tomasza Baty. Ale przecież chodzi właśnie o to, żeby jak najtrafniej oddać istotę problemu.

Znakomicie zdawał i zdaje sobie sprawę ze znaczenia marketingu w firmie. Dlatego umiejętnie włączył się w sponsoring Love Parade w Berlinie, w mistrzostwa świata w skateboardingu oraz w wyposażenie w kontrowersyjne kolekcje Pumy Sereny Williams i piłkarzy Kamerunu. O marce zrobiło się głośno. J. Zaitz był pierwszym, który głośno mówił o tym, że granica pomiędzy kolekcjami „modowymi” a sportowymi się zatarła. Miał już gotowy plan totalnej zmiany wizerunku Pumy z firmy identyfikowanej z branżą sportową, produkującej odzież i obuwie sportowe, na firmę lifestylową. Co zresztą wkrótce stało się faktem.

Life style
Jil Sander w pokazie modowym używa klasycznego wzoru butów słynnego piłkarza brazylijskiego Pelego. Rozpoczyna się współpraca z designerami Alexandra McQueena, Philippe’a Starcka, modelką Christy Turlington i producentem jeansów Evisu. Kiedy zaprosił do współpracy brytyjskiego designera Husseina Chalayana, zawrzało. Do tej pory znany z kontrowersyjnych projektów Brytyjczyk, projektujący rzeczy raczej nie do noszenia, tym razem tworzy bardzo praktyczne kolekcje dla Pumy. Bo jak sam powiada: „nasze produkty nie tylko powinny być funkcjonalne, ale też dobrze wyglądać”. Z drugiej strony, zdaje sobie sprawę, że sport z modą (elegancją) nie zawsze idzie w parze. Dlatego udało się znaleźć tzw. złoty środek: sportowy, profesjonalny produkt, który jednocześnie konkuruje z podobnymi na rynku modowym.

Czy odzież sportowa pozostanie trendy i czy w jakimś krótkim niezbadanym czasie nastąpi odwrót od sportowego ubioru? J. Zeitz twierdzi, że nie, bo sport to nie tylko areny sportowe, stadiony, boiska, ale codzienna rzeczywistość. Mało tego, nie tylko nie spodziewa się takich trendów, ale, sądząc po kolekcji golfowej Pumy, wzrost może być jeszcze bardziej widoczny. Niektórzy dziwili się, jaka to kolekcja golfowa, skoro to segment dość hermetyczny, dla pewnej grupy społecznej. Może w Niemczech, może w Europie, ale nie w Japonii i USA, gdzie golf jest sportem masowym, a poza tym Puma jest dedykowana indywidualistom.

Wizjoner czy taktyk?
W 2008 roku Zeitz wprowadził w życie PUMAVision, ideę i program, który miał zrewolucjonizować procedury biznesowe tak, aby świat stał się lepszy. Bo jak sam powiedział, chodziło mu o to, że pozycja lidera w Sportlifestyle upoważnia do tego, aby przyczyniać się, by świat dla przyszłych pokoleń był bezpieczniejszy, bardziej przyjazny, spokojny i kreatywny, inny niż jakim znamy go do tej pory. Aby osiągnąć cel i zrealizować ten program trzeba być fair, szczerym, pozytywnie myśleć, i być kreatywnym.

– Wierzę, że pozostaniemy wierni naszym wartościom, inspirując pasją i talentem naszych ludzi, pracując nieprzerwanie, wykorzystując innowacje, a zarazem będąc fair, szczerymi, pozytywnymi i kreatywnymi, będziemy uczyć naszych klientów szacunku i wprowadzać w życie ideę pokoju – tak stwierdził Zeitz na uroczystości wręczenia nagród 11 października 2011 r.

– Poprzez programy puma.Safe (skupienie się na zagadnieniach ochrony środowiska i kwestiach społecznych), puma.Peace (wspieranie idei pokoju na świecie) i puma.Creative (wspieranie artystów i kreatywnych organizacji) dajemy realne szanse i praktyczne wizje budowania dla siebie i naszych partnerów bardziej zrównoważonej przyszłości. Jak można najkrócej scharakteryzować bohatera tekstu: Wizjoner czy taktyk? To trudno stwierdzić, wydaje się, że jest mocno i szczerze zaangażowany w program, nazwijmy go „ratowaniem świata”.

– Nasz współczesny model gospodarczy oparty jest na myśli, która pochodzi z czasów rewolucji przemysłowej. Wtedy to założono, że zasoby przyrody są niewyczerpalne, a jeżeli nawet wykorzystujemy przyrodę, wydzieramy jej dobra, to sama się odbuduje. Ten sposób myślenia należy zmienić. Bo powstałe w wyniku takiego myślenia szkody mogą być nieodwracalne. I ten sposób prowadzenia działalności gospodarczej też musimy zmienić, tak aby w przyszłości pracować z naturą – a nie przeciwko niej.

Język suahili
Jak niewielu multimilionerów, Zeitz potrafi korzystać ze swojego bogactwa. 18 lat temu zaraził się wirusem „afrykańskim” – po prostu pokochał ten kontynent. Wielokrotnie spędzał tam wakacje, przemierzając Afrykę wzdłuż i wszerz. W 2005 roku słynny Flavio Briatore podczas zawodów Gran Prix Formuły 1 w Australii szepnął mu na ucho, że u podnóży Mount Kenya jest do kupienia farma o powierzchni 200 kilometrów kwadratowych. Po 48 godzinach Zeitz był już w Kenii u notariusza i podpisywał umowę kupna tej posiadłości.

„Posiadanie ziemi tutaj to spełnienie moich marzeń. Afrykanie żyjący dokoła, żyją tu i teraz, i nie martwią się o jutro” – tak wspomina ten ważny moment w swoim życiu. Ze swoimi czarnymi pracownikami nie rozmawia, tak jak za kolonialnych czasów po angielsku, tylko w suahili. To już kolejny, siódmy język w jego kolekcji. Wszyscy powinni wiedzieć, że nie przybył tam, jako Jochen zdobywca, ale jako przyjaciel kontynentu. Języka uczy się z płyt i twierdzi, że gdyby urodził się kilkaset lat wcześniej zapewne byłby odkrywcą kontynentu afrykańskiego. Ma na swojej farmie jedynie problem z zasięgiem komórki. Wtedy wsiada w swój terenowy samochód i mknie w miejsce, gdzie jego BlackBerry ma zasięg. Bo nie może sobie pozwolić na to, aby firma pozostała bez kontaktu z szefem.

Pieniądze i wiara
Innymi jego namiętnościami są ekologia i zrównoważony rozwój. W zeszłym roku wraz z benedyktynem ojcem Anzelmem Grünem wydał książę „Bóg, pieniądze i wiara. Rozmowa między mnichem a managerem”. Książka została przetłumaczona na kilkanaście języków, a opowiada o tym, co Zeitza najbardziej interesuje i na co jest szczególnie wrażliwy – o zrównoważonym rozwoju, relacji gospodarki do dobrobytu, kultury, wartości i odpowiedzialności. Książka była szeroko komentowana w mediach. Sam Zeitz zapytany, co spowodowało, że zajął się tą problematyką zderzenia teologii i ekonomii, powiedział:

– Było kilka powodów powstania tej książki. Po pierwsze, spotykałem się się z ojcem Anzelmem przez trzy lata i sporo dyskutowaliśmy. Dyskusja była o tyle interesująca, że ja te zagadnienia poruszałem z pozycji ekonomisty, a ojciec Anzelm z pozycji teologa. Pomyślałem wtedy, że interesujące byłoby te nasze poglądy, ale i dyskusje opublikować. Moje pokolenie wzrastało w przekonaniu, że religia troszczy się o wartości, polityka zapewnia podstawy dobrobytu, gospodarka ma zapewnić ten dobrobyt, a społeczeństwo ma zadbać o to, żeby pomiędzy tym wszystkim nastąpiła harmonia. Rozmowa o przyszłości świata, wspólnej odpowiedzialności za ten świat, ekologię i wreszcie mój konik – zrównoważony rozwój – stała się w tej książce bardzo inspirująca i ekscytująca.

W 2007 roku PPR (Pinault-Printemps-Redoute), francuski holding, w skład którego wchodzi wiele luksusowych marek światowych, m.in. Gucci, zakupił Pumę. W październiku 2010 r., Zeitz został mianowany dyrektorem ds. zrównoważonego rozwoju (GUS) w PPR. Zeitz jest także członkiem zarządu i komitetu wykonawczego PPR, członkiem zarządu Safari Wilderness i przewodniczącym Komisji Zrównoważonego Rozwoju. W 2007 r. został członkiem Rady Dyrektorów Harley-Davidson, ostatnio także Katedry Harley-Davidson nowo utworzonego Komitetu Stabilności. Jochen Zeitz należy do grupy wybitnych managerów tego świata. Jeszcze przez wiele lat będzie zaskakiwał swoimi pomysłami i spektakularnymi sukcesami, jak na taką kolorową postać przystało.

Co lubi Johen Zeitz?

Zegarek – używa na co dzień A. Lange & Söhne
Ubrania – fotografuje się z garniturach w stylu włoskim i ubraniach Pumy
Wypoczynek – własna farma u podnóży Mount Kenya
Hobby – Afryka, jest poliglotą, niedawno nauczył się siódmego języka

Anna Gronostaj

Manager 360°

Przez

Darek D

3 lutego 2012

Rozmowa z Anną Gornostaj, właścicielką Teatru Capitol w Warszawie

– Co spowodowało, że podjęła pani odważną decyzję stworzenia własnego teatru?
– Może zabrzmi to jak banał, ale miłość do teatru. I realizacja marzeń, bo już jako 12-latka marzyłam o własnym teatrze. Oczywiście, satyrycy czasami powtarzają: jak lubisz piwo to po co ci browar… W moim przypadku nie była to pierwsza próba. Zakładałam z Krzyśkiem Babickim i Jurkiem Gudejko Teatr „Jedynka” w Gdańsku. Ukoronowaniem mojej pasji były studia na warszawskiej PWST. Krótko pracowałam w Teatrze Narodowym, aby wreszcie wylądować na wiele lat w Ateneum. Tam też miała miejsce moja wielka przygoda teatralna, ale i biznesowa.

– W tamtych czasach teatr i biznes, jak to szło w parze?
– Aktor w czasach komuny nie zarabiał dobrze. Zwłaszcza na etatach teatralnych. Trzeba było, jeśli się marzyło o jakimś wyższym standardzie życia, posiłkować się biznesami w kraju albo zarabiać za granicą. Miałam szczęście pracować pod kloszem Aleksandry Śląskiej i Janusza Warmińskiego. Tam też poznałam mojego męża, który był reżyserem światła. Zawsze pociągała go technika teatralna. Te zainteresowania wpłynęły na nasze późniejsze zainteresowania biznesowe, ale i ułatwiły podjecie decyzji o własnej scenie. Wiele lat współpracowaliśmy z amerykańską firmą Rosco, zajmującą się urządzeniami wykorzystywanymi przy inscenizacjach teatralnych i produkcjach filmowych. Bardzo był nam pomocny dyrektor Warmiński, który widział w tych kontaktach możliwość sprowadzenia nowoczesnych technologii do teatrów polskich. Amerykanie są liderem na tym rynku i mają w swojej kolekcji Oskara za światło. Po 25. latach współpracy możemy poszczycić się wyłącznością na ich produkty na Polskę. To nasz sukces zawodowy w tej branży i dowód zaufania, na który ciężko pracowaliśmy. Ale w Ateneum też nabieraliśmy doświadczenia biznesowego w zupełnie innym segmencie.

– Jakim?
– Dostałam szansę w tymże Ateneum prowadzenia biura organizacji widowni. To bardzo ważny dział w strukturach organizacyjnych teatru, decydujący o sprzedaży biletów, czyli obłożeniu, dalej o przychodach. Wtedy nie mówiło się głośno o rentowności instytucji kulturalnych. Bieda była dzielona równo. Teatr, jak duża część kultury, był w pewien sposób narzędziem w rękach aparatu. Pod tym względem i tak Ateneum było wyjątkowe, bo uchodziło za apolityczne. Nie przypuszczałam wtedy, jak bardzo cennej wiedzy nabieram, że to doświadczenie będzie mi kiedyś tak pomocne. Siedząc w BOW, przesiąkłam strukturą sprzedawania biletów w teatrze. Zrozumiałam też, jak ogromną sztuką jest sprzedaż spektakli, biletów. Były to zalążki tego, co później zwykło się nazywać marketingiem. Były to mechanizmy, o których aktor nie ma pojęcia do dzisiaj. I po latach, kiedy organizowaliśmy Capitol okazało się, że dużo wiem i ta wiedza pomogła mi spowodować, że nasze przedstawienia są grane przy pełnych widowniach.

– Ta wiedza jest źródłem sukcesu?
– Po części tak. Dlatego Capitol odniósł sukces, bo doceniliśmy siłę marketingu, który jest niezwykle istotny w każdym przedsięwzięciu. Od początku wiedziałam, że muszę mieć kilka eklektycznych spektakli, swoisty rezerwuar, aby móc coś widzom pokazać. To też – przyznaję, szkoła Warmińskiego – różnorodność repertuaru. Pozyskałam na początku znakomitą specjalistkę od organizacji widowni, ale po trzech miesiącach ciężkiej pracy zachorowała i poszła na chorobowe. Zostałam z moim wychowankiem i wykonaliśmy gigantyczną pracę, bo wkrótce sami sprzedawaliśmy 70 proc. biletów. Teraz dział liczy już osiem osób, tyle tutaj pracy. Tempo zawrotne. To już jest instytucja.

– Mieliście biznesplan?
– Oczywiście, biznesplan szczegółowy, z detalami, który konsekwentnie realizowaliśmy. Stworzyliśmy go razem z moim przyjacielem, który marzył o klubie muzycznym, a my o teatrze. Nasze marzenia połączyły się w Capitolu. Nasz partner miał już jeden klub, a ja doświadczenie z zakresu prywatnej produkcji teatralnej. Zaczęło się od „Dzieci mniejszego Boga”. Marysia Ciunelis chciała pokazać światu aktorów głuchoniemych. Wyprodukowałyśmy ten spektakl, ale nie miałyśmy gdzie go grać. Po wielkich poszukiwaniach, a szukałam wszędzie, znalazłam wreszcie miejsce u państwa Kręglickich. Mąż wybudował i zaadoptował scenę na 120 osób. Ale tam też odbywały się eventy, które często kolidowały z naszymi terminami. I spektakle nam wypadały. Dlatego też postanowiliśmy znaleźć coś stałego, naszego i niezależnego. I stworzyliśmy w forcie Sokolnickiego mały teatr off-owy. Za własne pieniądze i własnymi rękami. Zagraliśmy tam 6 spektakli, i zorganizowaliśmy wiele imprez. I wtedy miasto postanowiło zająć się fortem. Powiadomiono nas, że budynek jest przeznaczony do remontu. Zaczęłam szukać alternatywy.

– Domyślam się, że z pełną determinacją?
– Owszem, jak się uwezmę… Pomysł był prosty, sprawdzony już u Kręglickich. Postanowiliśmy, że teatr będzie działał od piątku do poniedziałku, dając spektakle, a w pozostałe dni odbywają się eventy i inne imprezy przynoszące pieniądze. Czyli klub, teatr i evenciarnia. I zaczęliśmy potworny remont. Z moimi trzema wspólnikami inwestowaliśmy swoje pieniądze i kredyty. I tak się zaczęło. Mój mąż i inni pracowali 24 godziny na dobę. Nosili sami cegły, budowali to wszystko, co nas dzisiaj tutaj otacza. Zajeździliśmy nasz poprzedni samochód, tak że nikt nie chciał go kupić. To, co się wkrótce stało w Capitolu, przekroczyło jednak nasze najśmielsze oczekiwania. Sami nie wiedząc stworzyliśmy przeogromną machinę.

– Capitol widać nie tylko w Warszawie, ale w całym kraju.
– To zasługa świetnie działającej sceny impresaryjnej. Zdarza się, że mamy w ciągu jednego dnia 5 spektakli jednocześnie w różnych zakątkach kraju. Bo w Warszawie gramy przez cztery dni, a resztę na wyjazdach. W tej chwili mamy taki repertuar i potencjał, że mogłabym otworzyć drugi teatr i miałyby repertuar po „kokardę”. Staliśmy się poważnym graczem na rynku impresaryjnym. I te cztery nogi, które teraz mamy (teatr, klub, eventy i impresariat) dają nam możliwość robienia produkcji. Bo znikąd nie mamy pomocy finansowej. Ile ja się na pukałam do różnych drzwi, może źle pukałam, ale nie udało mi się uzyskać dotacji. Mamy, niestety, niestabilność umowy i ciągle ją negocjujemy z wynajmującym.

– Czy teatr może być dochodowy?
– Święcie jestem o tym przekonana. Ale to nie są kokosy. Ludzie, którzy nie znają od kulis produkcji teatralnych, nie zdają sobie sprawy, że to nie jest wielki biznes. Nawet aktorzy biorący udział w spektaklach czasami nie zdają sobie sprawy, że zysk jest niewielki. Myślą, że właściciel robi kokosy.

– Jest pani ostrożna w doborze repertuaru?
– Czasami nie mam przekonania do niektórych projektów i zwykle się nie mylę. Potem muszę stawać na głowie, aby go sprzedać, zintensyfikować reklamę, promocję. Ale pomimo tego, że jakiś spektakl nie najlepiej się sprzedawał, oczekiwania finansowe twórców i odtwórców były coraz wyższe. Wtedy zdejmowałam tytuł z afisza i miałam święty spokój. Trzeba być asertywnym i nie kierować się emocjami i sentymentem. Bo kto ma miękkie serce to musi czasami mieć twarde siedzenie. Ale generalnie nie jestem restrykcyjna wobec pracowników i wobec artystów – kolegów. I pewne rzeczy odpuszczam. Nie skończyłam uczelni ekonomicznej, tylko artystyczną, to kładzie się cieniem na moich działaniach. Ekonomia, a widzę to po moich dzieciach, przystaje do fabryk, instytucji i dużych struktur, ale nie do teatru.

Teatr jest organizmem szczególnym. Tu ma się do czynienia z żywą, wrażliwą materią. Ja widzę to zderzenie dwóch światów tu, na miejscu, serwis klubowy i serwis teatralny. To jest przepaść w myśleniu i sposobie wykonywania pracy. I miałam problemy z pracownikami klubu i teatru, którzy byli totalnie zantagonizowani. Wszyscy grozili, że zwolnią się jak tak dalej będzie. I wtedy musiałam wyjechać za granicę z myślą, że jak wrócę, to zastanę już tylko pogorzelisko. I ze zdumieniem po powrocie zastałam inną rzeczywistość. Dotychczasowi antagoniści zaczęli współpracować, dogadywać się, bo zabrakło im tego wora, do którego ładowali swoje troski. Sami doszli do wniosku, że zespołowa praca działa na ich korzyść. A pieniądze motywują. Dziś mają już świadomość, że wszyscy pracują na wszystkich i dla siebie. I że jest to jeden organizm.

– Nie zawsze gracie repertuar ambitny, tylko taki, który gwarantuje sukces.
– Albo taki, który zawęża do minimum ryzyko niepowodzenia. A ja mam ciągle rozdarcie, ambitne czy dochodowe. Ale czasami moja ułańska fantazja bierze górę, jak np. w przypadku „Pornografii” Gombrowicza, uznanej w 2008 r. za najlepszy spektakl sezonu. Przy 80 zł za bilet, niestety, nie bilansował się w ogóle. I tu mam żal do władz. W spektaklu grało 10 gwiazd Teatru Narodowego. To był piękny spektakl – gdy Grażyna Barszczewska mówiła monolog, publiczność zamierała. Napisałam prośbę do miasta o dofinansowanie, żebym mogła sprzedać go na poziomie 45 zł za bilet. Dawałam bonusy dla studentów, nauczycieli, uniwersytetów trzeciego wieku, ale zawsze musiałam dopłacać ok. 3 tys. do każdego spektaklu. I kiedy nie miałam z czego dokładać, to zdjęliśmy go z afisza. I od tej pory liczę wyłącznie na siebie, chociaż czuję się zlekceważona. Cóż – repertuar musi być robiony dla publiczności, bo my z tej publiczności żyjemy. A przez te kilka lat nauczyłam się, jakie są gusta publiczności. Staram się produkować sztuki komediowe na wyższym poziomie.

– Jak teatr radził sobie w ubiegłym roku?
– Rok 2010 był fantastyczny. Odwiedziła nas rekordowa liczba widzów. Kasa fiskalna wskazała ponad 100 tys. widzów. Przy 350 miejscach na widowni i 4 spektaklach tygodniowo. Gdybyśmy dołożyli wjazdówki, to byłoby dwa razy tyle.

– Macie już swoją wierną publiczność.
– Nasz widz jest wymagający. Nie znosi tandety i chałtury. Dlatego wysoko wieszamy poprzeczkę. Nawet jak gramy coś lekkiego, to zawsze z najwyższej półki. Bo jak widz płaci 80 zł za bilet to wie, czego oczekuje i co chce zobaczyć. Nie daje sobie wcisnąć papki. Gdyby się zdarzył gorszy spektakl, to natychmiast widzowie od nas odejdą i trudno ich na nowo pozyskać. Ludzie przychodzą na znanych i dobrych aktorów i na dobre sztuki. Ale teatr jest pewną magią, że do końca też nie wiadomo, co z tego wyjdzie. A jeżeli nie wyjdzie, to nie tylko ja jako producent, ale i aktorzy sobie robią kuku.

Co lubi Anna Gornostaj?

Zegarki – Longines
Wypoczynek – w dżungli: węże, skorpiony, żar z nieba
Kuchnia – azjatycka
Samochód – BMW
Hobby – oprócz teatru; podróże

Anna Sieńko

Manager 360°

Przez

Darek D

3 lutego 2012

Rozmowa z Anną Sieńko, dyrektor generalną IBM Polska i Kraje Bałtyckie

– Najnowszy, szósty z kolei, raport „Next Five in Five” dotyka dziedzin, które kojarzyły nam się dotąd z dziełami science-fiction.
– Takie elementy pojawiały się już we wcześniejszych edycjach tego raportu, jak choćby praktyczne zastosowanie hologramów, co zapowiadaliśmy w zeszłym roku. Ten sposób przestrzennej prezentacji funkcjonuje już na lotnisku w Zurychu i londyńskim Heathrow. Na marginesie – w związku z tym, że pasażerowie notorycznie usiłowali sprawdzać, jak działają hologramy, trzeba było ustawić tam szklane ścianki… Czekam też niecierpliwie na auta, które będą przemieszczały się bez udziału kierowców. Jest to technicznie wykonalne, dzięki coraz lepszym systemom GPS. W tej dziedzinie pierwszy krok też został już zrobiony – nowa kolej w Dubaju funkcjonuje w pełni automatycznie. Na marginesie – skoro już mówimy o komunikacji, czy wie pan, kto 80 lat temu wymyślił światła drogowe?

– Odpowiedź nasuwa się sama – IBM.
– Podobnym przykładem naszego wynalazku, który bez rozgłosu zmienił świat, jest kod kreskowy. Jego wprowadzenie zrewolucjonizowało logistykę i handel. Przez długi czas równie ważną rolę pełniły karty perforowane, które wprawdzie trafiły do lamusa, ale umożliwiły rozwój maszyn liczących. Warto wspomnieć, że niektóre z naszych dawnych rozwiązań informatycznych nie straciły aktualności, pomimo ogromnego tempa zmian w tej dziedzinie. Najlepiej ilustruje to przykład oprogramowania z lat 60. XX wieku, nadal wykorzystywanego w Stanach Zjednoczonych do rezerwacji lotów.

– Niewątpliwie największym prezentem, jaki zafundowała światu pani firma, była rezygnacja z praw patentowych do komputera typu PC. Gdyby nie to, pewnie mielibyśmy dziś na rynku kilka niekompatybilnych systemów i absurdalnie drogi sprzęt. Wątpliwe, czy rozpowszechniłby się Internet…
– Na tym m.in. polega realizacja naszej misji „Smarter Planet”, czyli tworzenia lepszego, mądrzejszego świata. Pracujemy nad wynalazkami, które dotychczas pojawiały się w książkach i filmach S-F, nie zapominając o tym, że kluczowe może być nie tylko samo odkrycie, ale też możliwości wdrożenia. Jeśli dane rozwiązanie będzie nawet znakomite, ale zbyt drogie, nie ma ono szans na szerokie upowszechnienie.

– Zacznijmy od pierwszego, najbardziej efektownego punktu „Next Five in Five”, czyli sterowania urządzeniami za pomocą myśli.
– Jestem przekonana, że w ciągu najbliższych pięciu lat technologia ta będzie popularna w branży rozrywki, a zwłaszcza gier. Natomiast najbardziej czekam, aż będą mogli z niej korzystać lekarze opiekujący się osobami po udarach mózgu lub cierpiącymi na autyzm. Obecnie testowane są hełmofony wyposażone w czujniki umożliwiające odczyt elektrycznej aktywności mózgu, identyfikujące wyraz twarzy, poziom emocji lub koncentracji. Niczym więc zaskakującym będzie sterowanie za pomocą myśli smartfonami lub komputerami. Jeszcze przed rokiem nikt nie wierzył w triumf sztucznej inteligencji, tymczasem komputer IBM Watson pokonał najbardziej doświadczonych uczestników słynnego teleturnieju „Jeopardy!”, zdobywając przy okazji 1 mln dolarów. Dodam, że nagroda została przekazana na cele społeczne.

– Kolejna z przewidywanych przez was modernizacji dotyczy delikatnego tematu, czyli identyfikacji biometrycznej. Liczni zwolennicy teorii spiskowych uważają, że kiedyś wszyscy będziemy mieli wszczepione chipy, którymi zawładnie wszechmocna organizacja.
– Powiem żartem, że nasze rozwiązanie powinno zapewnić nam wdzięczność nawet najbardziej zagorzałych przeciwników tego rodzaju identyfikacji, bowiem zakłada… rezygnację z jakichkolwiek chipów. Wszczepione pod skórę urządzenie elektroniczne ma mnóstwo wad, łącznie z tym, że można je przecież przeszczepić komuś innemu. Na szczęście, natura wyposażyła nas w niepowtarzalną tożsamość biologiczną. To zupełnie wystarcza, byśmy w przyszłości mogli obywać się bez kart kredytowych, paszportów, itp. Podstawą naszego systemu identyfikacji za pięć lat będą skany siatkówki, pliki głosowe i definicje twarzy.

– Dzięki takiej identyfikacji powinniśmy uzyskać dostęp nie tylko do konta bankowego, ale też użytecznych, spersonalizowanych informacji.
– Wiąże się z tym następna innowacja z raportu „Next Five in Five”. W związku z tym, że często podróżuję, sama chciałabym automatycznie otrzymywać ważne dla mnie informacje o pogodzie, połączeniach komunikacyjnych czy też o nowych książkach. Tymczasem, tak jak wszyscy, jestem atakowana przez mało przydatne – a w efekcie nieskuteczne – przekazy reklamowe. Obecnie IBM pracuje nad technologią, która pozwoli tak zinterpretować wszystkie informacje, które zostawiamy o sobie w Internecie, choćby w portalach społecznościowych, byśmy dzięki temu otrzymywali zindywidualizowany przekaz zgodny z naszymi preferencjami. Przestaniemy go nawet postrzegać jako reklamę.

– Ktoś, kto usystematyzuje i spersonalizuje nasze kontakty z globalną siecią, zasłuży na nagrodę Nobla. Zapewne otrzyma ją również wynalazca lekkiej i wydajnej baterii.
– Naukowcy związani z naszą firmą pracują od dawna nad rozwiązaniem tego problemu. Wydajny akumulator to jednak za mało. Szczególnie ważna jest kwestia odzyskiwania energii, którą produkuje wszystko, co się porusza. Chodząc, biegając, jeżdżąc na rowerze wytwarzamy przecież energię, którą moglibyśmy np. ładować baterię telefonu. Postęp w tej dziedzinie polega na wydajnym magazynowaniu odzyskanej energii. W skali globalnej najlepszym i praktycznie niewyczerpalnym źródłem jest ruch fal morskich. Choć wydaje się to z pozoru oczywiste, to jednak dotychczas nauka nie potrafiła sobie poradzić z tym problemem. Przełomu dokonali niedawno naukowcy IBM z Irlandii, którzy zaproponowali racjonalny ze względów ekonomicznych model konwersji energii fal oceanicznych na prąd elektryczny.

– Piąte z wyzwań, jakie IBM stawia sobie i światu, to „koniec cyfrowego wykluczenia”.
– Nikt nie zaprzeczy, że dziś rozwój i dobrobyt zależy w znacznej mierze od dostępu do informacji. Za pięć lat na 7 mld ludzi żyjących na naszej planecie przypadać będzie 5,6 mld urządzeń mobilnych z dostępem do Sieci. Oznacza to, że 80 proc. ludzkości będzie miało dostęp do Internetu.

– Co z pozostałymi 20 proc.?
– Prowadzimy w Indiach projekt dotyczący tego, jak nauczyć niepiśmiennych przesyłania informacji głosowych za pomocą telefonów komórkowych. Dzięki temu mogą poznać prognozę pogody, dowiedzieć się, jakie nawozy warto stosować, w razie potrzeby mogą ściągnąć lekarza. Projekt ten może w znaczący sposób ułatwić likwidację opóźnień cywilizacyjnych w najbiedniejszych regionach.

– Siłą raportu „Next Five in Five” jest to, że stoi za nim potężna firma, której przychody można porównywać z budżetami średniej wielkości państw.
– Od 1 stycznia 2011 r. wartość akcji IBM wzrosła o 11 procent, podczas gdy indeks Dow Jones spadł o 5 procent. Na zeszłorocznej liście „Fortune” 500 największych amerykańskich firm IBM zajął 18. miejsce, z przychodem sięgającym 99,9 mld dolarów. To więcej niż wpływy Google i Apple razem wzięte. Jak na stuletnią firmę to chyba całkiem nieźle (śmiech). Przez te sto lat zmieniała się nasza strategia, ale wciąż jesteśmy drugą najbardziej wartościową marką na świecie, po Coca-Coli. Do roku 2015 spodziewamy się 30-procentowego wzrostu przychodów, sięgającego 30 mld dolarów. W tym czasie amerykańska gospodarka ma wzrosnąć o 1 procent. Mamy dobre perspektywy i dobrą strategię – stawiamy na analitykę biznesową, cloud computing i systemy inteligentne, które budują mądrzejszy świat. Mnie szczególnie cieszy, że rozwijamy naszą obecność w Polsce. W 2010 r. otworzyliśmy kolejne centrum IT – tym razem we Wrocławiu. Dołączyło ono do podobnych ośrodków, które mamy w Krakowie i Gdańsku.

– Mówi pani z dużym zaangażowaniem, o swojej firmie. Wielkie korporacje, oprócz niewątpliwych zalet mają też minusy…
– W przypadku IBM elementy pozytywne dominują. Wręcz należałoby pewne reguły przenieść na szerszy grunt; zwłaszcza pełną transparentność w relacjach biznesowych. Twarde reguły w tej dziedzinie mogą przeszkadzać osobom przyzwyczajonym do innych standardów, ale w konsekwencji przynoszą doskonałe efekty.

– Słyszałem o świetnym handlowcu, który stracił u was pracę, ponieważ kupił zbyt drogie prezenty dla klientów.
– Reguły to reguły i trzeba się do nich stosować. Próby pozyskiwania klientów za pomocą kosztownych podarunków nie są zgodne z naszą etyką biznesu. Gdy spotykam się na lunchu z osobą z administracji publicznej, zawsze każdy płaci sam za siebie. To staje się coraz częstsze w polskich realiach, choć musimy pamiętać, że nasz kraj jest dopiero w połowie drogi w dziedzinie czystości biznesu. W rankingach pokazujących działania korupcyjne – Transparency Index – Polska oceniana jest na nieco powyżej 5 punków w skali dziesięciopunktowej. Mamy naprawę jeszcze dużo do zrobienia.

– Zarządza pani wielkim zespołem, złożonym w większości z wysoko wykwalifikowanych pracowników.
– W Polsce zatrudniamy kilka tysięcy ludzi. Operacyjnie zarządzam główną częścią IBM. Jeżeli chodzi o nasze centra i laboratoria w Krakowie i Wrocławiu, to włączam się bezpośrednio tylko w przypadku szczególnie ważnych lub trudnych spraw. – Na czym polega specyfika zarządzania tak dużą organizacją? – Przede wszystkim na odpowiednim delegowaniu zadań. Staram się uważnie słuchać managerów, z którymi pracuję, i cieszy mnie, gdy w swoich dziedzinach umieją więcej niż ja. Ze swojej strony – staram się im pomagać w odpowiednim kształtowaniu ścieżki kariery. Zwykle pytam: „Co chciałbyś robić pięć lat przed emeryturą?” Taka właśnie perspektywa pozwala na racjonalne zaplanowanie kolejnych etapów rozwoju zawodowego.

– Zwróciłem uwagę, że jest pani po imieniu z pracownikami różnych szczebli.
– To kolejna zasada – wszyscy mówimy do siebie „ty”. Upraszcza to relacje międzyludzkie, a jednocześnie – zapewniam – nie umniejsza szacunku do osób zajmujących kluczowe stanowiska. Ze smutkiem muszę stwierdzić, że „bizantyjskie reguły”, np. takie, że prezes rozmawia tylko z prezesem, są u nas nadal bardzo mocne. Znam tylko jeszcze jeden kraj, w którym wygląda to podobnie. Są to Chiny.

– Kiedy zorientowała się pani, że zostanie managerem?
– Zaraz, zaraz, nikt mnie jeszcze o to nie pytał. Jeśli jednak sięgnę wstecz pamięcią, to przecież zawsze pełniłam jakieś funkcje kierownicze, byłam na przykład przewodniczącą samorządu szkolnego (śmiech). Po ukończeniu automatyki na krakowskiej AGH trafi łam do ośrodka obliczeniowego NBP. Było to pod koniec lat 80. Wtedy też po raz pierwszy zetknęłam się z komputerami IBM, sprowadzanymi z drugiej ręki z Zachodu. Wspólnie z kolegami pisaliśmy programy, dzięki którym komputery te mogły współpracować z rosyjskimi, działającymi w systemie RIAD. Kolejne spotkanie z IBM to szkolenie w okresie przełomu ustrojowego 1989 roku. Był to okres wielkich zmian, moje centrum obliczeniowe przekształciło się w spółkę, której zostałam prezesem. Po jakimś czasie właściciele postanowili sprzedać spółkę. Jednym z potencjalnych klientów był IBM.

Była to najlepsza propozycja, ale zabrakło czasu, żeby przeprowadzić due dilligence. W związku z tym podjęłam najważniejszą decyzję w mojej karierze i przeszłam do IBM na stanowisko szefa działu outsourcingu, budując go od podstaw. Po roku skusiła mnie propozycja, by stanąć na czele polskiego oddziału spółki Optimus Lockheed Martin. Jak się okazało dział LM – Mission Systems (część LM, która założyła w Polsce spółkę z Optimusem) – powstał na bazie spółki odkupionej od IBM i obie firmy miały biura w tym samym budynku. Gdy po trzech latach zadzwoniono do mnie z IBM i zaproponowano powrót, chętnie wyraziłam zgodę. Przejście było łatwe, tym bardziej że przez cały czas utrzymywałam kontakt z kolegami z IBM. Uprzedzając pytanie dodam, że objęłam to samo co wcześniej stanowisko. W 2006 roku rozpoczęłam pracę jako GTS Manager, a po 2 latach zostałam dyrektorem Integrated Technology Services IBM GTS na region Europy Środkowo-Wschodniej. Od 2009 roku pełnię funkcję dyrektor generalnej IBM Polska, od ubiegłego roku odpowiadam również za kraje bałtyckie: Litwę, Łotwę i Estonię.

CO LUBI ANNA SIEŃKO?

ZEGARKI – ma dwa ulubione Tag Heuer
UBRANIA – oszczędna elegancja, bez ozdób. Ceni Armaniego i Dolce Gabbana ponieważ każda rzecz, którą przymierza, leży bez zarzutu
WYPOCZYNEK – Włochy, zwłaszcza Toskania i Sycylia
KUCHNIA – włoska
HOBBY – bardzo dużo czyta, zwłaszcza książki historyczne i reportaże. Nie stroni też od dobrych kryminałów. Zachęca znajomych do ćwiczenia znajomości angielskiego poprzez czytanie. Ze względu na styl poleca m.in. „Sagę Rodu Forsyte’ów” Johna Galsworthy’ego. Lubi sport – biega, jeździ na nartach. Każdą wolną chwilę spędza z mężem i trójką dzieci

1...429430431...441 Strona 430 z 441

Ważne Informacje

Co się dzieje 25 maja 2026

Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...