Beata Jarosz

Manager 360°

Przez

9 kwietnia 2013

Rozmowa z Beatą Jarosz, Wiceprezesem Zarządu GPW

– Ukończyła pani SGH w okresie przełomu, kiedy rynek kapitałowy był w powijakach.
– Kiedy zaczynałam studia, a uczelnia nosiła jeszcze nazwę SGPiS, uczono nas oddzielnie ekonomii kapitalizmu i socjalizmu. Oczywiście, nasi wykładowcy zdawali sobie sprawę, że taki podział jest fałszywy. Niezależnie od ideologicznych nacisków, gospodarka podlega takim samym prawom rynku. O tym, jak wygląda prawdziwy rynek kapitałowy, dowiadywaliśmy się… z książek i z filmów. Na szczęście, wkrótce potem absolwenci SGH przeszli przyspieszony praktyczny kurs tego, jak działa wolny rynek.

– Trafiła pani najpierw do Ministerstwa Przekształceń Własnościowych.
– Było to ciekawe doświadczenie. W dwóch równoległych departamentach rodził się polski rynek kapitałowy. Powstawały regulacje rynkowe, zasady obrotu giełdowego. Kiedy więc w 1990 r. pojawiła się możliwość zatrudnienia w zespole, który później stanowił obsadę Komisji Papierów Wartościowych, nie zastanawiałam się ani przez chwilę. Byłam siódmą osobą, którą zatrudnił Jacek Socha. Pojawiałam się na giełdzie, obserwując jak przebiega sesja giełdowa. Miałam pokoik na piątym piętrze, obok biur maklerskich, w budynku byłego KC PZPR, gdzie ulokowana została GPW. Bardzo często spotykałam się tam z inwestorami, udzielając im – patrząc na to z dzisiejszego punktu widzenia – podstawowych informacji. Był to okres, kiedy wszyscy uczyliśmy się reguł kształtującego się w Polsce rynku. Wybór pierwszego pracodawcy, wiele lat temu, nie był przypadkowy. Dokonałam go z mocnym przeświadczeniem, że dołączenie do grona osób zaangażowanych wówczas w tworzenie polskiego rynku kapitałowego stanowić będzie prawdziwe wyzwanie. Poczucie udziału w przedsięwzięciu na tyle trudnym i ambitnym, co niepowtarzalnym i dającym wiele satysfakcji, towarzyszy mi niezmiennie od przeszło 20 lat.

– Do naszego kraju przeniesiono wzory z Francji i USA.
– Wiele rozwiązań czerpaliśmy z już dojrzałych rynków kapitałowych, na przykład z Francji i USA, dostosowując je, rzecz jasna, do polskich realiów. To właśnie wtedy bardzo przydatna była moja znajomość języka francuskiego. Dzięki niej miałam okazję odbyć staże we Francji, zdobywając praktyczne informacje w zakresie nadzoru na rynkiem giełdowym. Spotkania ze specjalistami uświadomiły mi wagę nadzoru w budowaniu wiarygodności rynku i bezpieczeństwa obrotu. Ten początkowy okres rozwoju polskiego rynku był bardzo istotny z punktu widzenia budowy zaufania wśród inwestorów i emitentów. Zaproponowane regulacje miały sprzyjać rozwojowi rynku, ale jednocześnie gwarantować najwyższe standardy rynkowe z punktu widzenia bezpieczeństwa obrotu. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że zdały egzamin. Rosła liczba spółek notowanych na warszawskim parkiecie, stopniowo zwiększało się zainteresowanie naszym rynkiem zarówno inwestorów krajowych, jak i zagranicznych.

– Wspomniała pani o specyfice polskiego rynku. Na czym polegała?
– Trudno mówić o specyfice polskiego rynku – raczej o nowoczesnych rozwiązanych organizacyjnych i prawnych, które funkcjonowały na zagranicznych rynkach i od samego początku były przez nas implementowane, jak np. dematerializacja papierów wartościowych. W tym okresie pieniądze i dokumenty nosiło się w teczkach…

– Lub w torbach foliowych.
– Naszym priorytetem było bezpieczeństwo obrotu. Jak zapewne pan pamięta, w latach 90. miało miejsce kilka głośnych afer związanych z wykorzystywaniem poufnych informacji. W tamtym okresie wymiar sprawiedliwości nie wypracował jeszcze procedur postępowania w takich sytuacjach. W naszym zespole byli młodzi prawnicy, którzy wyjaśniali policjantom i prokuratorom, jak funkcjonuje rynek kapitałowy. Wówczas ludzie skupieni wokół giełdy dobrze się znali. Z przykrością myślę o zdolnych początkujących maklerach, którzy zrujnowali sobie świetnie zapowiadające się kariery, ponieważ skusiła ich perspektywa szybkiego zarobku. Osoby, które straciły licencje, nie miały już szansy powrotu na rynek kapitałowy.

– Jak kształtowała się pani kariera w Komisji?
– Nad wyraz typowo – najpierw zostałam specjalistką, potem naczelnikiem, w końcu dyrektorem departamentu nadzoru rynku. Byłam pierwszą kobietą na tym stanowisku w KPWiG. Nadzorowałam rynek giełdowy, a więc przyglądałam się transakcjom zawartym na GPW w pod kątem ich zgodności z obowiązującymi przepisami prawa. Do moich zadań należało m.in. – w przypadku uzasadnionego podejrzenia popełnienia przestępstwa – przygotowywanie i skierowanie zawiadomień do prokuratury. Mieliśmy do czynienia z nowego typu przestępczością. W ciągu roku prowadziliśmy kilkadziesiąt postępowań, około pięćdziesięciu kończyło się skierowaniem zawiadomienia do organów ścigania. Tylko w nielicznych przypadkach zapadały wyroki skazujące. Nie jest to specyfika polskiego rynku czy też wymiaru sprawiedliwości. Po prostu, przestępstwa przeciwko publicznemu obrotowi, takie jak manipulacja instrumentem finansowym czy wykorzystanie informacji poufnej, należą do jednych z najtrudniejszych do udowodnienia. Dlatego ważne jest, by każdy przypadek kończący się wyrokiem skazującym był nagłaśniany i działał prewencyjnie w stosunku do uczestników rynku, którzy mogą być kuszeni szybkimi zyskami.

– Reprezentowała pani KPWiG na forum Europejskiego Komitetu Regulatorów Rynku Papierów Wartościowych, a także sprawowała funkcję przewodniczącej Komisji Egzaminacyjnej dla Maklerów Papierów Wartościowych…
– Nigdy nie uchylałam się przed dodatkowymi obowiązkami, choć dzieje się tak zwykle kosztem czasu, który chcemy poświęcić rodzinie. Mając do czynienia z młodymi ludźmi, którzy przygotowywali się do naprawdę bardzo trudnych egzaminów na maklerów, ostrzegałam ich: „Pamiętajcie, że w tej branży utrata reputacji jest jak śmierć cywilna. Niezwykle łatwo jest stracić wszystko, dorobek wielu lat nauki i pracy.”

– Mam wrażenie, że dziś miejscem, które biorą na celownik różnej maści aferzyści, jest rynek NewConnect.
– Na szczęście, nie są to częste przypadki, ale nie oznacza to, że nie przyglądamy się bardzo uważnie każdemu z nich. Systematycznie analizujemy regulacje prawne, organizacyjne i proponujemy rozwiązania adekwatne do poziomu rozwoju rynku. Celem takiego dokładnego przeglądu jest podniesienie bezpieczeństwa rynku i sprawienie, aby był on bardziej atrakcyjny dla inwestorów. Ważne jest, by nasze propozycje były odpowiednie do potrzeb, wielkości spółek notowanych, oczekiwań inwestorów i przede wszystkim wymogów bezpieczeństwa obrotu. Niezwykle istotnym czynnikiem wpływającym na zwiększenie bezpieczeństwa i przejrzystości obrotu w zakresie notowanych instrumentów finansowych jest wypełnianie przez spółki publiczne obowiązków informacyjnych. Mając świadomość wagi tych informacji dla inwestorów i całego rynku, uważnie poddajemy je analizie i wyciągamy surowe konsekwencje wobec spółek, które naruszają zasady obowiązujące na NewConnect.

Uruchomienie rynku NC umożliwiło kilkuset przedsiębiorstwom pozyskanie kapitału na rozwój. Nie zapominajmy, że sektor MŚP jest swego rodzaju siłą napędową polskiej gospodarki oraz katalizatorem wielu istotnych zmian w otoczeniu gospodarczym. To właśnie ta grupa przedsiębiorstw generuje blisko 50 proc. polskiego PKB. Obecność na NC wymusza wyższą kulturę prowadzenia biznesu – zmusza do porządku i transparentności. Stawia też spore wyzwania przed managerami. Mimo trudnego okresu, w jakim rynkowi NC przyszło się rozwijać, wiele podmiotów notowanych na nim znakomicie wykorzystało swoją szansę, umacniając pozycję rynkową oraz zdobywając nowych partnerów biznesowych. Cóż – bywają przypadki, że pozyskany przez spółki kapitał jest różnie wykorzystywany, niezgodnie z oczekiwaniami inwestorów. Aby zmniejszyć ryzyko wystąpienia takich przypadków, kilka miesięcy temu wprowadziliśmy nowe przepisy dotyczące emitenta, którego instrumenty finansowe notowane są na NC, oraz Autoryzowanych Doradców (AD).

Ze szczególną starannością poddajemy analizie spółki, które nie radzą sobie na rynku NC oraz w pewnym sensie zawiodły zaufanie inwestorów. W uzasadnionych przypadkach obligujemy takie podmioty do sporządzenia analizy sytuacji finansowej i gospodarczej oraz perspektyw prowadzenia działalności, która później stanowi podstawę do podjęcia przez Zarząd GPW ostatecznej decyzji co do pozostawienia spółki na parkiecie. Jak już wspomniałam, nowe regulacje dotyczą również działalności AD. Ta grupa podmiotów odgrywa niezwykle istotną rolę na rynku NC. Chcemy, by współpracowały z nami i emitentami tylko podmioty profesjonalne i odpowiedzialne. Dla firm, które nie respektują reguł Alternatywnego Systemu Obrotu, nie ma miejsca na NC. Stworzyliśmy ten rynek dla mniejszych, aktywnych podmiotów, które chcą i umieją pozyskać kapitał na rozwój, a nie tych, które zamierzają tylko wegetować.

– I w ten sposób doszliśmy do kolejnego etapu pani kariery – od czerwca 2006 roku jest pani członkiem Zarządu GPW, a od lutego tego roku wiceprezesem. Jaki jest zakres pani obowiązków?
– Na przestrzeni ostatnich kilku lat obszary, które podlegały mojemu bezpośredniemu nadzorowi, zmieniały się. I nic w tym dziwnego, gdyż zmiany organizacyjne są nieodłącznie związane z działalnością każdej firmy. Staramy się być organizacją, która płynnie dopasowuje się do szybko zmieniających się warunków zewnętrznych. Jesteśmy przekonani, że będą one miały pozytywny wpływ na wzrost efektywności firmy. Niezmiennie od kilku lat swoim nadzorem obejmuję prace w zakresie dopuszczania i wprowadzania instrumentów finansowych do obrotu oraz kształtowania i promowania wysokich standardów w zakresie komunikacji spółek publicznych z uczestnikami rynku.

Od kilku tygodni odpowiadam za cały Pion Operacyjny, a więc również za Dział Notowań. Do tej pory m.in. bezpośrednio sprawowałam nadzór nad akwizycją nowych spółek na różne rynki prowadzone przez GPW. Zależy nam na rozwijaniu i podnoszeniu atrakcyjności rynku regulowanego oraz wzmocnieniu i podniesieniu jakości pozostałych platform obrotu, tj. rynków NC i Catalyst. Dążymy do stałego poszerzania naszej oferty, przy uwzględnieniu potrzeb różnych grup inwestorów. Dzięki prowadzeniu aktywnych działań w zakresie przyciągania nowych emitentów i budowie świadomości giełdowej wśród przedsiębiorców, GPW już od kilku lat postrzegana jest jako jeden z najbardziej aktywnych rynków IPO w Europie.

Coraz częściej na warszawskim parkiecie debiutują firmy zagraniczne – z Ukrainy, Bułgarii, Czech, Słowenii i Węgier. Obserwujemy także rosnące zainteresowanie ze strony spółek rosyjskich. Dla wielu firm zagranicznych nasz parkiet to ciekawe wyzwanie. Oprócz tańszego kapitału, który można pozyskać na naszym rynku, nieporównywalnie łatwiej średniej wielkości spółce (jak na europejskie standardy) zakwalifikować się do głównego indeksu WIG20 niż np. do głównego indeksu w Londynie. Zmiany, które dokonały się w ostatnich latach na giełdzie, mają charakter fundamentalny – dotyczą nie tyko powstania nowych rynków oraz przejęcia Towarowej Giełdy Energii, ale przede wszystkim zmiany pozycji, jaką zajmuje dziś GPW w regionie. Straciła ona ściśle krajowy charakter i jest największą giełdą w Europie Środkowej i Wschodniej. Dążymy do zbudowania pozycji giełdy jako europejskiego lidera na rynku średnich i małych firm. Wiem, że to niełatwe zadanie, ale możliwe do realizacji.

– Jak postrzegają GPW analitycy z Londynu czy też Frankfurtu?
– Przyglądają się nam uważnie. Odnotowują nasze sukcesy, dominującą pozycję w Regionie CEE. Dostrzegają rozwój nowych rynków, mocną pozycję w obszarze IPO. Pozytywnie odnoszą się do przejęcia Towarowej Giełdy Energii. Czynnikiem, który zwraca ich uwagę, są wysokie stopy wypłaty dywidendy za poprzednie lata.

– A jaką strategię powinni przyjąć krajowi inwestorzy, którzy zwykle nastawiają się na szybki zysk, więc każde zachwianie rynku odbierają jako trzęsienie ziemi.
– Trudno mi doradzać. Każdy z inwestorów ma własne cele i pomysły na inwestowanie. Jeśli nie akceptujemy wysokiego poziomu ryzyka, nasza strategia inwestycyjna powinna niewątpliwie uwzględniać dywersyfikację portfela. Próbujmy kontrolować swoje emocje, by nie dopuszczać do sytuacji, kiedy to one kontrolują nas. Na akcjach najlepszych firm trudno stracić w dłuższym przedziale czasowym, dobrą alternatywą dla akcji są obligacje podmiotów należących do elity polskiego biznesu. GPW stara się oferować inwestorom różne kategorie instrumentów, o różnym ryzyku inwestycyjnym.

– Co uważa pani za najważniejsze w pracy managera?
– Jestem zdania, że szefa firmy powinna cechować przede wszystkim odpowiedzialność, w szerokim tego słowa znaczeniu. Ocenie powinno podlegać nie tylko to, co się robi, ale też to, czego się nie zrobiło. Dobry manager nie powinien bać się podejmowania ryzykownych decyzji, szczególnie wtedy, kiedy ma szansę na stworzenie nowej jakości. Cytując Le’a Iacoccę, managerowie muszą być nie tylko decydentami, lecz także inspiratorami zdolnymi do motywowania ludzi. Czasem jestem pytana o tzw. damski styl zarządzania. Uważam, że to źle sformułowany problem. Po prostu, nie ma czegoś takiego. Liczy się skuteczność – nieważne, czy manager chodzi w spodniach czy też w spódnicy. Ważne jest to, żeby miał autorytet, umiał dzielić się wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami. Kolejny element to umiejętność budowy zespołu. Podchodzę do tego ze szczególną starannością. Dobrze dobrany zespół ludzi to klucz do sukcesu.

– A co w pani oczach dyskwalifikuje pracownika?
– Utrata zaufania i brak poczucia odpowiedzialności. Staram się bardzo precyzyjnie przekazywać moim współpracownikom, czego od nich wymagam. A także w jasny sposób określam, jak oceniam wyniki ich pracy. Jestem z stanie zrozumieć, gdy ktoś popełni jakiś błąd. Proszę jednak nie zapominać o specyfice GPW: tutaj obowiązują ścisłe procedury – drobne zaniedbanie może mieć bardzo poważne konsekwencje. Dla mnie praca nie jest obowiązkiem, ale przygodą i pasją. Staram się tym zarazić wszystkich moich współpracowników.

– Co stanowiło dla pani najważniejsze wydarzenie podczas pracy na GPW?
– Było ich kilka. Nie było roku, który wyglądałby tak, jak poprzednie. Każdy miesiąc przynosi nowe wyzwania. Wspomnę tylko o uruchomieniu rynku NC, Catalyst czy też naszego przedstawicielstwa w Kijowie. Szczególnie jednak silnie zapadły mi w pamięć przygotowania do naszego własnego IPO. Spotkania z prawnikami nierzadko kończyły się o 5 rano. Mieliśmy silną motywację, by zakończyć proces w planowanym terminie, w końcu czekaliśmy na to kilkanaście lat. Niektórzy już stracili nadzieję, że kiedykolwiek będzie miało miejsce upublicznienie GPW. Udało się, sukces przerósł nasze oczekiwania. W kolejce po akcje GPW czekało ponad 320 tys. inwestorów indywidualnych. Nasze IPO zostało bardzo pozytywnie ocenione przez zagranicznych analityków.

– Czy należy pani do managerów, którzy już w dzieciństwie lubili rządzić?
– Odpowiem żartem – zarządzałam zaskórniakami swoimi i mojego młodszego brata. Rówieśnicy chętnie przyjmowali moje pomysły i sugestie. Przełożyło się to pewnie na moje relacje z kolegami ze szkoły, którzy zwykle wybierali mnie na przewodniczącą klasy… Przyszli liderzy są świetnie widoczni wśród studentów, z którymi mam kontakt jako wykładowca na Uniwersytecie Warszawskim. Zdecydowałam się na prowadzenie zajęć z rynku kapitałowego na studiach podyplomowych, ponieważ uważam, że managerowie powinni dzielić się wiedzą. Potrzebni są nam absolwenci nie tylko dobrze wykształceni teoretycznie, ale też przygotowani do podjęcia pracy na rynku finansowym.

Co lubi Beata Jarosz?

Zegarki – Omega Constellation
Ubrania – styl elegancki
Kosmetyki – zmienia co 6 miesięcy
Biżuteria – białe złoto i brylanty
Wypoczynek – latem Prowansja, w wynajętym domu, zimą – narty w Alpach
Samochód – Audi
Hobby – sport, 2-3 razy w tygodniu fitness. Najlepiej odreagowuje stresy pracując w ogrodzie lub jeżdżąc na rowerze

Grzegorz Zalewski

Manager 360°

Przez

Darek D

9 kwietnia 2013

Rozmowa z Grzegorzem Zalewskim, Prezesem Renault Polska

– Jeden z najwyżej notowanych managerów na świecie – Carlos Ghosn, prezes Renault-Nissan Alliance – ma podobno obsesję na punkcie jakości.
– Rozszerzyłbym to twierdzenie: dla nas wszystkich jakość to sprawa najwyższej wagi. Jestem przekonany, że zarówno Renault, jak i Nissan mogą dziś wyznaczać standardy w tej dziedzinie. Znakomicie rozumiemy, jak ważne jest to dla naszego koncernu. Na wielki sukces modelu Renault 19 czy też pierwszego Clio miał wpływ nie tylko znakomity design, przysłowiowa francuska wygoda, ale przede wszystkim bezawaryjność. Od kilku lat nasi dilerzy żartobliwie narzekają: „Nie dajecie nam zarobić na naprawach gwarancyjnych”. Trudno o lepszą rekomendację. Nie boimy się konkurencji, która proponuje wydłużone okresy gwarancji – również proponujemy atrakcyjne warunki.

– Słowem, firma wyciągnęła wnioski z przykrego doświadczenia z awaryjną Laguną drugiej generacji… Jako użytkownik Mégane Coupé-Cabriolet, w którym od ponad dwóch lat nic się nie zepsuło, skłonny jestem się z tym zgodzić.
– Dziękuję za tę opinię. To, co mówią na nasz temat użytkownicy naszych samochodów, jest dla nas szczególnie istotne. Przywiązujemy wielką wagę do poziomu satysfakcji klientów. Staramy się, żeby wszystkie naprawy były przeprowadzane w ekspresowym tempie, oferujemy auta zastępcze. Zdajemy sobie sprawę z tego, jak ważna jest wierność użytkowników, którzy od wielu lat zawsze wybierają Renault. W badaniu obsługi klientów, przeprowadzonym przez TNS OBOP, zajęliśmy pierwsze miejsce, w teście magazynu „Auto Świat” – czwarte. Nie zapominamy również o tym, jak ważne są dla klientów warunki zakupu samochodu. Proponujemy własne rozwiązania we współpracy z RCI Banque – myśląc nie tylko o oprocentowaniu. Staramy się być elastyczni i reagować na sugestie klientów. Nierzadko osoby kupujące auta w ramach ofert 50/50, umożliwiających zapłacenie połowy ceny po roku, proszą o rozłożenie pozostałej kwoty na 2-3 lata. Co więcej – proponujemy, by rata uwzględniała opłatę za przeglądy, opony zimowe, itp.

– Na czym polega wspólna polityka grupy Renault-Nissan?
– Obie marki występują zawsze oddzielnie, w pewnym zakresie nawet konkurują. Powiem żartem: kiedy w zespole fabrycznym wyścigów F1 występuje kilku kierowców – każdy chce zająć pierwsze miejsce. Podobnie jest w naszym przypadku. Korzystamy nawzajem z know-how, ale każda marka sama musi pracować na swój sukces. To, jak się uzupełniamy widać na mapie świata – Nissan jest obecny od lat w Japonii, USA i Chinach. Dla Renault najważniejszym rynkiem zbytu jest Francja, kolejne to Brazylia i Rosja. Współpracujemy też z innymi producentami, przede wszystkim z Mercedesem, dla którego w swojej fabryce w Maubeuge produkujemy model Citan – na bazie Kangoo. Na marginesie warto zauważyć, że bez trudu spełniamy kryteria jakości wyznaczone przez niemiecki koncern…

– A jak pozycjonujecie markę Dacia?
– To bardziej skomplikowana sprawa. Grupa Renault obejmuje trzy marki: Renault, Dacię i Samsung. Renault ma też pakiet udziałów w olbrzymiej rosyjskiej fabryce AvtoVAZ, która korzysta ze swojego brandu. Samochody znane w Polsce jako Dacia są produkowane w 9 fabrykach na całym świecie. Auta z logo Dacii sprzedajemy tylko w Unii Europejskiej i Afryce Północnej. W Azji, Ameryce Południowej i wielu innych krajach modele Duster i Logan oferujemy pod marką Renault. Dzieje się tak tylko i wyłącznie ze względów marketingowych. Stwierdziliśmy, że nie należy na nowe rynki wprowadzać naszych dwóch marek, bo spowodowałoby to niepotrzebne zamieszanie.

– Wiele mówi się o wielkim sukcesie Dacii w naszym kraju.
– I słusznie. W Polsce w ubiegłym roku zanotowaliśmy wzrost na poziomie 87 proc., zdobywając 3,3 proc. udziałów w rynku. Dacia to – zgodnie ze sloganem reklamowym – naprawdę „smart buy”. Za relatywnie niewielkie kwoty można kupić auta doskonale spełniające potrzeby średniozamożnego, rozsądnego klienta. Oferujemy dziś atrakcyjne nowe modele: Duster, Logan czy też Sandero Stepway. Muszę dodać, że w przypadku marki Dacia, wielka inwestycja w rumuńską fabrykę przełożyła się na jakość samochodów. Istotnym argumentem prozakupowym jest, rzecz jasna, cena: Dacię Sandero można kupić za 29,9 tys. zł, a Renault Clio za 40,9 tys. zł.

– Czy nie obawia się pan wewnętrznej konkurencji?
– O zakupie Dacii decydują względy czysto praktyczne. Renault to auto dla tych, którzy zwracają uwagę na design, wygodę, staranne wykończenie wnętrza. Biorąc pod uwagę fakt, że w przypadku Renault oferujemy – poza Clio – modele sprzed kilku lat, nie mamy powodów do narzekania na poziom sprzedaży. Wielkie nadzieje wiążę z premierami, które pojawią się w tym roku. W salonach są już nowe Clio Grandtour, nowy Fluence, Mégane Coupé-Cabriolet w serii limitowanej Floride, czekamy na uterenowionego Scenica XMod i nadzwyczaj udany SUV Capture.

– Jak Renault zakończył rok ubiegły?
– Licząc łączną sprzedaż Renault i Dacii (samochody osobowe i dostawcze) – nasz udział w krajowym rynku uplasował się na poziomie. 9,1 proc., co oznaczało wzrost o 0,6 punktu procentowego. Do sukcesu – obok znakomitej sprzedaży Dacii – przyczyniła się nasza polityka w dziedzinie aut dostawczych. Od wielu lat specjalizujemy się w pojazdach modyfikowanych pod kątem indywidualnych potrzeb klientów. Współpracujemy z siecią 22 polskich firm, które wykonują zabudowy spełniające normy Renault. Wszystkie te auta mają homologację. Zdarza się, że zmodyfikowane auto jest pięciokrotnie droższe od standardowego – decyduje o tym cena wyposażenia, jak np. w przypadku pojazdów dla telekomunikacji. Jesteśmy w stanie realizować najróżniejsze zlecenia. Klienci zamawiali np. samochody dla straży pożarnej, do transportu koni, a nawet ruchomy piec do pizzy, itp.

– Renault kojarzy się z elegancją, a pan mówi o zaletach aut przeznaczonych do ciężkiej pracy.
– Sprzedaż dla firm zawsze była jednym z naszych priorytetów. Specjalnie dla tej grupy klientów stworzyliśmy program Renault Pro+, będący odpowiedzią na potrzeby firm – zarówno dużych, średnich, jak i małych. Naszych 16 stacji Pro+ ma szczególnie dużo zleceń w weekendy – gdy ciężko pracujące przez cały tydzień samochody można odstawić do serwisu. Poza tym, zgodnie z potrzebami klientów zapewniamy zastępcze auta dostawcze.

– Wygląda na to, że waszą kolejną specjalnością będą samochody o napędzie elektrycznym. Ostatnio miałem okazję jeździć Renault ZOE po Lizbonie.
– Jestem zakochany w ZOE. Jest to auto piękne i nowoczesne, a jednocześnie eleganckie. Prezentuje komfort porównywalny z Clio. Ma wszystkie zalety pojazdu miejskiego. Jest niewielkie i łatwo je zaparkować, a jednocześnie ma obszerne wnętrze i spory bagażnik. Po całkowitym naładowaniu jest w stanie przejechać 200 kilometrów. A w dodatku – w związku z tym, że było od podstaw projektowane jako auto elektryczne – jest pozbawione wad innych tego rodzaju konstrukcji. Akumulatory rozmieszczono w taki sposób, że nie ograniczają powierzchni bagażnika. Wielką zaletę stanowi możliwość szybkiego ładowania – z odpowiednio mocnego terminala zaledwie w ciągu 30 minut. Sam zwykle tracę na stacji benzynowej 15-20 minut, tak więc ekspresowe ładowanie można porównać z klasycznym tankowaniem paliwa. Niedawno usłyszałem opinię, że ZOE jest jak oryginalny gadżet podkreślający osobowość właściciela. Trudno się z tym nie zgodzić.

– Masowa produkcja ZOE to odważna decyzja – jeżeli rynek zaakceptuje ten pomysł, powstanie wyraźny podział na auta miejskie oraz przeznaczone do długiej podróży. Muszę przyznać, że to atrakcyjna wizja.
– Nie tylko z punktu widzenia potencjalnych użytkowników, ale też w kontekście przyszłej organizacji ruchu w centrach miast. Wspólnie z Nissanem wypełniamy lukę rynkową, więc jestem przekonany, że musimy odnieść sukces także w tej dziedzinie. Premierę ZOE poprzedziło wprowadzenie elektrycznego Fluence i Kangoo. Były to również udane konstrukcje, bazowały jednak na istniejących modelach. ZOE to prawdziwa rewolucja. W tym roku na polskim rynku pojawi się także Twizy.

– Renault to jedna z nielicznych firm, z którą pracownicy wiążą całą swoją karierę zawodową. Ma to wpływ na sposób zarządzania.
– Stabilność kadry, to jeden z kluczowych elementów sukcesu firmy. Pracując wspólnie przez długie lata, musimy stosować wysokie kryteria etyczne. Nie ma u nas miejsca na nieuczciwość i nielojalność. W cenie jest natomiast kreatywność i zaangażowanie.

Co lubi Grzegorz Zalewski?

Zegarki – sportowe
PIÓRA – Waterman
Ubrania – zczególnie ceni wygodny casual. Ulubione marki: Camel, Quiksilver, North Face
Wypoczynek – we własnym domu nad jeziorem na Mazurach. Za granicą – na południu Europy, zwłaszcza w Chorwacji, ale z pokładu jachtu
Kuchnia – ostatnio kupuje tylko produkty bez tzw. substancji uszlachetniających i konserwantów. Piecze chleb żytni na prawdziwym zakwasie. Bardzo lubi ryby i owoce morza
Restauracja – Atelier Amaro i Amber Room w Warszawie
Samochód – Renault Espace
Hobby – żeglarstwo (ma własny katamaran), jazda na rowerze, narciarstwo. Niedawno uprawiał narciarski freeride w Kaszmirze

Marek Czeredys

Manager 360°

Przez

Darek D

5 kwietnia 2013

Rozmowa z Markiem Czeredysem, przewodniczącym rady nadzorczej Arcus SA

– Należy pan do grupy przedsiębiorców, którzy kształtowali polski biznes po przemianie ustrojowej 1989 roku. Zamiast spocząć na laurach, niestrudzenie podejmuje pan nowe wyzwania…
– Chyba mnie pan trochę przecenia. Obecnie Arcusem zarządza mój syn – Michał. Świetnie się sprawdza jako prezes, znacznie lepiej niż managerowie, którzy zarządzali spółką przed nim. Pomagają mu w tym na pewno predyspozycje, kierunkowe wykształcenie, a także kilkunastoletnie doświadczenie w kierowaniu Arcusem, które starałem się mu przekazać. Czynnikiem dopingującym go do działania na pewno jest świadomość kontynuacji przedsięwzięcia, które wyrosło z rodzinnego biznesu.

Obserwuję działania Michała z pozycji przewodniczącego rady nadzorczej i muszę stwierdzić, że choć nie zawsze się z nim zgadzam, to jednak akceptuję jego decyzje. Co z tego, że ja być może wybrałbym inną drogę dochodzenia do celu – ważne są efekty. A w przypadku Michała są one imponujące. Zaliczam do nich m.in. efektywną restrukturyzację spółki, która w chwili objęcia przez niego stanowiska prezesa przynosiła stratę, a po roku od rozpoczęcia zmian przyniosła zysk. Cieszy mnie, że również drugi z moich synów – Rafał – znalazł swoje miejsce w biznesie. Z jednej strony – jako sprawny prawnik – aktywnie współpracuje z bratem, a jednocześnie sprawuje nadzór właścicielski nad spółką Polmag – odlewnią pracującą w nowoczesnej technologii ciekłego magnezu. Podobnie jak moi synowie, nie umiem wyobrazić sobie życia bez pracy – w związku z czym rzeczywiście angażuję się w nowe przedsięwzięcia.

– Zanim pan o nich opowie, proszę przypomnieć, jak zaczęła się pańska przygoda z biznesem.
– Mój przykład potwierdza tezę, że predyspozycje ważniejsze są niż wyuczony zawód. Studiowałem w latach 70. Ukończyłem weterynarię i bardzo poważnie traktowałem wyzwania, jakie stanęły przede mną. Podjąłem pracę w lecznicy w Radzyminie i pomagałem – jak bohater pamiętnego serialu – zwierzętom dużym i małym. Koniec lat 80. był czasem rozczarowań – zamiast skupić się na tym, co stanowi sedno zawodu lekarza weterynarii, borykałem się z dziesiątkami problemów, które uniemożliwiały mi odpowiedzialne i efektywne wykonywanie pracy. Brakowało dosłownie wszystkiego, w tym leków, benzyny, a także podstawowych narzędzi. W 1987 roku razem z trzema kolegami założyliśmy ARCUS Sp. z o.o. Zaczęliśmy sprowadzać sprzęt do analityki medycznej. Wkrótce potem wpadłem na pomysł, żeby rozszerzyć działalność o urządzenia biurowe. Od początku współpracowaliśmy ze światowymi liderami rynku przetwarzania dokumentów. Rzecz jasna, ich produkty były droższe, ale gwarantowały znakomitą jakość, a tym samym satysfakcję klientów. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, wiem, że łącznie ze zrozumieniem potrzeb klienta są one kluczowym elementem sukcesu. To credo działalności zarówno Arcusa moich czasów, jak i giełdowej, nowoczesnej i innowacyjnej spółki zarządzanej przez mojego syna.

– Z jaką firmą nawiązał pan najpierw współpracę?
– Przez pięć lat byłem polskim dystrybutorem Rank Xerox. Udało mi się nawet osiągnąć status „platynowego dealera”, największego w naszej części Europy. Kolejnymi partnerami była Toshiba, firma Schleicher, specjalizująca się w niszczarkach dokumentów, i Pitney Bowes – lider rynku systemów kopertujących. To jednak nie wyczerpuje listy partnerów… Istotnym wydarzeniem w historii Arcusa był rok 1997 i nawiązanie współpracy z japońskim producentem drukarek – koncernem Kyocera, którego przedstawicielem w Polsce jesteśmy do dziś. Warto wspomnieć, że dzięki przejęciu Mity, koncern wyspecjalizował się nie tylko w druku, ale też w kopiowaniu, a urządzenia wielofunkcyjne i drukarki Kyocera Mita podbiły świat. Przede wszystkim, dzięki nadzwyczajnej efektywności i trwałości, cechom, które są coraz rzadsze w epoce szybkiej rotacji tanich urządzeń informatycznych. Od początku uświadamialiśmy klientów, że to nie cena jest najważniejszym kryterium przy zakupie drukarki, ale koszt wydruku jednej strony.

– Czy ARCUS zajmuje się wyłącznie dystrybucją urządzeń?
– Obecnie stawiamy nie tylko na sprzedaż, ale od kilku lat rozwijamy zaawansowane i innowacyjne usługi, czyli outsourcing wydruków, oferowany jako ARCUS Kyocera MDS. Jest to forma bardziej opłacalna zarówno dla nas, jak i dla klientów. Po co kupować kosztowny sprzęt, skoro można zapłacić tylko za tyle kartek, ile się wydrukuje, a co równie ważne – nie martwić się wymianą tonerów, itp. Dla nas oznacza to ciągłą gotowość serwisową. Kiedyś robiły to specjalistyczne zespoły Arcusa. Prowadziło to do takich absurdów, jak podróże serwisantów z poznańskiego oddziału do np. Szczecina… Dziś w dużej mierze korzystamy z pomocy naszych autoryzowanych partnerów. Mamy ich w Polsce 30. W efekcie nasi partnerzy zarabiają, a my zredukowaliśmy koszty. Nasz kontakt z klientem zaczyna się zwykle od specjalistycznego audytu, w ramach którego określamy rzeczywiste potrzeby i docelowy koszt drukowania i kopiowania. Obecnie połowa z odbiorców decyduje się na proponowane przez nas rozwiązanie, które – jak wspomniałem wcześniej – jest korzystniejsze niż zakup urządzeń.

– Jak wyglądały początki Arcusa, który od dwóch lat jest notowany na GPW?
– Podobnie jak większości dużych firm – zaczynaliśmy działalność od jednego pokoju. Razem ze wspólnikami najchętniej spotykaliśmy się jednak… w parku przy ul. Filtrowej w Warszawie. Pamiętam, że często kłóciliśmy się o przyszłość firmy, nigdy jednak o pieniądze. Każdy z nas miał dziesiątki pomysłów, nic więc dziwnego, że w końcu każdy postanowił pójść swoją drogą. Ja skoncentrowałem się na branży druku i kopiowania. Z czasem poszerzyłem działalność o kolejne obszary, tworząc konsorcjum ośmiu firm.

– Dlaczego zdecydował się pan na wejście na parkiet?
– To naturalna droga rozwoju biznesu. Poza tym, nasłuchałem się mnóstwo o tym, że „spojrzenie właścicielskie” ogranicza rozwój. W związku z tym postanowiłem przestać być hamulcowym swojego biznesu… Tym bardziej, że – jak mi się wówczas wydawało – przekroczyłem pewien próg zmęczenia. Życie pokazało, że teorie rzadko sprawdzają się w praktyce i najlepiej sprawdza się stara zasada, że pańskie oko konia tuczy. Zarządzany przez mojego syna ARCUS okazał się odporny na kryzys. Powiem żartem – czasem trochę jestem zazdrosny o to, że Michał, dysponując wiedzą, szerokimi horyzontami i ciekawymi wizjami, forsuje własne rozwiązania, ale przecież na tym polega zmiana pokoleniowa.

– Na czym koncentruje się pan dzisiaj?
– Widzę wielką szansę dla spółki T-matic Systems, specjalizującej się w inteligentnych sieciach. Polskę czeka w tej dziedzinie duża rewolucyjna zmiana, a my od 5 lat budujemy kompetencje i rozwijamy rozwiązania w tym zakresie. Nasza oferta – zgodnie z wyznawaną przeze mnie i mojego syna zasadą – dotyczy wysokiej klasy urządzeń. Wierzę, że to słuszny wybór. Nigdy nie zapominam zdania mojego dziadka, który powtarzał: „Jestem za biedny, żeby tanio kupować”. Dominująca na polskim rynku reguła – duży obrót, szybki i jednorazowy zysk – jest dla mnie nie do przyjęcia. Obecnie T-matic generuje obroty cztery razy mniejsze niż ARCUS, ale to dopiero początek…

– Słowem, sukces za sukcesem. Czy są rzeczy, z których nie jest pan zadowolony?
– Niechętnie o tym mówię, ale cóż… Kilka lat temu w dobrej wierze kupiłem od Agencji Mienia Wojskowego teren, na którym planowałem zbudować bardzo potrzebne Warszawie nowoczesne centrum konferencyjne z prawdziwego zdarzenia. Na wzór wielu kompleksów amerykańskich i europejskich. Po sfinalizowaniu transakcji i otrzymaniu pozwoleń okazało się, że moja inwestycja ma wielu prominentnych przeciwników. Władze miasta wyciągnęły przeciwko mnie armaty twierdząc, że planuję zabudować fragment Pól Mokotowskich stanowiących teren rekreacyjny. Teren, który obecnie zajmuje ok. 60 ha, z ponad 200 ha w okresie międzywojennym. Zaproponowałem więc, że zamienię mój grunt na inny. Nic z tego – urzędnicy zablokowali umowę wbrew opiniom kolejnych instancji odwoławczych. Dla mnie, jako obywatela, przykry jest fakt, że w demokratycznym kraju należącym do Unii Europejskiej nie respektuje się przepisów prawa oraz zasad zdrowego rozsądku. Blokuje się jednocześnie innowacyjne przedsięwzięcia tak potrzebne naszemu miastu, projekty mogące wpłynąć na rozwój Warszawy i wzrost jej znaczenia na arenie międzynarodowej.

– Będąc managerem przez ćwierć wieku, zgromadził pan szereg doświadczeń.
– Lubię pracować z zadowolonymi ludźmi. Przez 10 lat byłem lekarzem weterynarii, i tak jak wspomniałem wcześniej, pod koniec lat 80. to pogarszające się warunki pracy nie pozwalały mi wykonywać zawodu w sposób odpowiedzialny i osiągać satysfakcji z podejmowanych działań. Nigdy nie zapomniałem o tym prowadząc własną firmę. Na satysfakcję w miejscu pracy składa się szereg elementów: efekty pracy, uznanie szefa, poczucie bezpieczeństwa, ale też świadomość odpowiednio wykorzystanych kwalifikacji. Doceniają to na pewno pracownicy Arcusa, wśród których są osoby pracujące w niej od kilkunastu lat. Jako szef przestrzegam podstawowej zasady – zawsze więcej wymagam od siebie, niż od swoich współpracowników.

– A czym trzeba zawinić, żeby usłyszeć od pana: już u mnie nie pracujesz?
– Nie toleruję świadomej działalności na szkodę firmy. Bywa, że ktoś popełni błąd w dobrej wierze. I to jestem w stanie zrozumieć. Często powtarzam współpracownikom, że musimy być zawsze gotowi do reagowania na oczekiwania klientów. Niejednokrotnie sam musiałem modyfikować ważne plany, także rodzinne, gdy wymagał tego interes firmy.

Co lubi Marek Czeredys?

ZEGARKI – Patek Philippe
UBRANIA – preferuje styl casual. Najchętniej ubiera się w dżinsy i marynarki Brioni lub Cerutti oraz buty Moreschi i Bruno Magli. Ostatnio rzadko nosi krawaty, choć ma bardzo liczną ich kolekcję
WYPOCZYNEK – w ciepłych krajach. Lubi Malediwy, Tajlandię, ale też Afrykę – zwłaszcza Zimbabwe, Botswanę i Namibię
KUCHNIA – śródziemnomorska. Czasem sam gotuje dla przyjaciół, głównie dania z ryb i owoców morza, choć mogą to być także dobre steki
RESTAURACJA – poleca resort Vila Joya w Portugalii i wspaniałe restauracje w Japonii
SAMOCHÓD – Bentley
HOBBY – golf, narty, nordic walking, który uprawia codziennie. Kiedyś często grał w tenisa. Jest miłośnikiem wina i whisky

Gala MANAGER AWARD 2013

Manager Award

Przez

Darek D

5 kwietnia 2013

23 maja 2013 w Muzeum Historii Żydów Polskich odbyła się kolejna edycja MANAGER AWARD zorganizowana przez Wydawnictwo Business Magazine Manager. Podczas wydarzenia wręczono prestiżowe nagrody dla wybitnych managerów nadających ton polskiej gospodarce. Wśród nominowanych znaleźli się prezesi i przedstawiciele kadry zarządzającej największych przedsiębiorstw i organizacji na rynku m.in: Grupy Lotos, Polskiej Telefonii Cyfrowej, Jeronimo Martins Polska, Euler Hermes Collections, SAS Institute, Telewizji Polsat, czy Stock Polska.

MANAGER AWARD to prestiżowe odznaczenie, nadawane przez jury (złożone z laureatów Gali 2012 oraz redaktora naczelnego magazynu MANAGER – Piotra Cegłowskiego pod przewodnictwem prezesa Krajowej Izby Gospodarczej – Andrzeja Arendarskiego), w uznaniu wybitnych osiągnięć managerów.

W wydarzeniu udział wzięło 200 gości – m.in. przedstawicieli rządu, najwyższej kadry zarządzającej wielu korporacji i instytucji świata kultury i sztuki. Galę poprowadził Jarosław Kuźniar, dziennikarz telewizyjny i radiowy. Podczas eventu odbyła się licytacja na rzecz Bartka – 6 letniego chłopca, który urodził się z wodogłowiem wrodzonym, którego rehabilitację Manager wspomaga od kilku lat.

Spotkanie stanowiło jedyna w swoim rodzaju okazję by spotkało się tak wielu top managerów, a jednocześnie szansą na nawiązanie nowych kontaktów.

Nad właściwym przebiegiem Gali czuwał patron merytoryczny – Giełda Papierów Wartościowych, patron honorowy: Centrum Konferencyjne Muranów, partner strategiczny – Sony Mobile Communications oraz partnerzy wydarzenia: Energia dla firm, NextiraOne, Absolute Abode, Voda Naturalna, Celebration Media, HLS oraz PRownia – Sztuka Relacji. Patronat medialny: Radio PIN, Gazeta Bankowa i inwestycje.pl

– MANAGER AWARD 2013 odebrało 8 znakomitych przedstawicieli świata biznesu – mówi Piotr Cegłowski, red. nacz. Managera – Przyznaliśmy również nagrodę MANAGER’S QUALITY dla Montblanc, firmy najwyżej cenionej przez managerów. Przyznam, że wybór nie był łatwy, bowiem czas kryzysu stanowił sprawdzian umiejętności polskich managerów.

Nagrodę MANAGER AWARD 2013 zdobyli:

Paweł Olechnowicz – Prezes Zarządu, Grupa Lotos S.A.
Paweł Olechnowicz to manager, który wykreował sukces Grupy Lotos. Wysoko ceniony przez środowisko biznesowe, ale też szanowany przez polityków. Kieruje Lotosem od marca 2002. Zarządzana przez niego firma odnosi sukcesy niezależnie od koniunktury. W całym 2012 roku Lotos miał 936 mln zł czystego zysku. Analitycy spodziewali się wyniku na poziomie 819 mln. Dla porównania rok wcześniej zysk netto Grupy Lotos wyniósł 649,3 mln zł.
Wyniki te to w dużej mierze efekt wprowadzenia Programu 10+, który znacząco zwiększył możliwości produkcyjne Grupy Lotos. Dodatkowym plusem programu 10+ było to, że prezes Olechnowicz po raz drugi pojawił się na okładce Managera…

Miroslav Rakowski – Prezes Zarządu, Polska Telefonia Cyfrowa S.A.
Miroslav Rakowski objął dwa i pół roku temu stanowisko prezesa zarządu Polskiej Telefonii Cyfrowej – wtedy jeszcze operatora sieci komórkowej ERA. Wkrótce po objęciu stanowiska prezesa w rekordowym czasie przeprowadził proces wprowadzenia globalnej marki T-Mobile do Polski. Już kilka miesięcy później podpisał przełomową na rynku polskim umowę o współdzieleniu sieci, w ramach której powstała spółka NetWorks! Pod jego kierownictwem firma uzyskała pozycję lidera i jest obecnie największym operatorem, obsługującym blisko 16 milionów klientów. Wprowadza kolejne innowacyjne rozwiązania i usługi jak choćby myWallet, która zrewolucjonizowała rynek płatności mobilnych w Polsce, czy T-MobileCloud – zapowiadającą usługi ICT. Rozpoczyna współpracę z branżą energetyczną i buduje najnowocześniejszą sieć, która już w przyszłym roku będzie dostępna w całej Polsce, dla wszystkich.

Maciej Harczuk – Prezes Zarządu, Euler Hermes Collections Sp. z o.o.
Są firmy, które najlepiej radzą sobie w trudnych czasach. Należy do nich Euler Hermes Collection. Wzrost obrotów rok do roku to 22%. Najlepszą rekomendacją dla firmy jest wskaźnik retencji klientów na rekordowym poziomie: 92%. Wyniki publikowane są globalnie. Trzeba więc dodać, że polski oddział tej międzynarodowej firmy, której centrala mieści się w Paryżu, należy do najlepszych i najszybciej rozwijających się i osiąga najlepsze wyniki w swojej grupie.

Tomasz Suchański – Dyrektor Generalny Sieci Biedronka, Jeronimo Martins Polska S.A. – nagrodę odebrał Alfred Kubczak członek Executive Committee, dyrektor do spraw korporacyjnych Jeronimo Martins

Wśród największych polskich firm należąca do grupy Jeronimo Martins Polska zajmuje 4 miejsce. Marka Biedronka jest 3. najbardziej wartościową marką w Polsce. W roku 2012 w zarządzanej przez Tomasza Suchańskiego sieci Biedronka sprzedaż netto wzrosła o 17,9% w porównaniu z rokiem 2011 i wyniosła 28,1 miliarda zł. Otwarto 263 sklepy Biedronka i 2 nowe centra dystrybucyjne. W zeszłym roku klienci odwiedzili sklepy Biedronka ponad miliard razy, a 73% Polaków deklaruje, że robi w nich zakupy przynajmniej raz w miesiącu.. Warto podkreślić, że sprzedaż sieci Biedronka stanowi ponad 60% sprzedaży Grupy Jeronimo Martins;
.

Alicja Wiecka – Dyrektor Zarządzająca, SAS Institute
Od 20 lat nieprzerwanie zarządza polskim oddziałem SAS Institute, amerykańskiego producenta oprogramowania analitycznego dla biznesu. Od rozpoczęcia działalności tylko raz nie udało się jej poprawić przychodów z roku poprzedniego, a w okresie ostatnich 5 lat corocznie odnotowuje dwucyfrowy wzrost. Jako pierwsza w Europie zaczęła wdrażać hurtownie danych, a opracowane przez jej zespół analityczne rozwiązania branżowe dla sektora bankowego, ubezpieczeniowego i telekomunikacyjnego stały się hitem wśród klientów firmy na całym świecie zapoczątkowując ich wysyp dla różnych segmentów rynku. Mimo że wcześniej pracowała w USA i Europie, gdy tylko miała możliwość, wróciła do Polski co okazało się to strzałem w dziesiątkę. Chociaż wielokrotnie proponowano jej awans w strukturach pionowych SAS, nigdy nie była tym zainteresowana, bo na swoim czuje się najlepiej.

Nina Terentiew – Członek Zarządu, Dyrektor ds. Programowych, Telewizja Polsat Sp. z o.o.
Nagroda za bezprecedensowe osiągnięcia managerskie w zarządzaniu działami programowymi polskich telewizji. Funkcje managerskie Nina Terentiew od lat łączy z pracą dziennikarską. Jej programy XYZ czy też „Bezludna wyspa” to ikony polskiej telewizji. W publicznej telewizji spędziła 32 lata. Przez ostatnich siedem lat w telewizji Polsat osiągnęła rekordowe wyniki oglądalności.

Wojciech Bortkiewicz – Dyrektor Marketingu Stock Polska
W firmach produkujących alkohol pozycja szefa marketingu jest kluczowa. Wojciech Bortkiewicz odpowiada za marketing głównych marek Stiock Polska oraz rozwój nowych produktów na rynku polskim i międzynarodowym. W 2007 roku wprowadził na rynek Czystą de Luxe Żołądkową Gorzką, która – na przekór zapowiedziom analityków – szybko stała się najlepiej sprzedającą się wódką czystą dając producentowi pozycję lidera na rynku alkoholi mocnych utrzymywaną do tej pory. A to wymaga doskonałej strategii marketingowej wspierającej sprzedaż produktów.W 2012 roku Stock Polska który osiągnął 34,8 proc. udziałów w rynku wódki.

Grażyna Piotrowska Oliwa – wiceprezydent Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej
GPO była jedną z murowanych kandydatek do Manager Award. W imponującym stylu poprawiła wyniki PGNiG – firmy ponoszącej straty na sprzedaży gazu, a w dodatku znajdującej się w sporze z regulatorem i głównym dostawcą-Gazpromem.
Dzisiaj PGNiG po zakończonych sukcesem negocjacjach z Gazpromem i unormowaniu kwestii regulacyjnych, wartość akcji PGNiG SA wzrosła o ponad 40 procent osiągając historyczne szczyty.
Niestety czasem polityka wygrywa z biznesem. Najważniejsze jednak jest to, że odchodząc z PGNiG Grażyna Piotrowska-Oliwa zostawiła firmę w doskonałej kondycji.

Nagroda Managers Quality
Montblanc

Izabela Gałęza dyrektor zarządzająca marką Montblanc

Informacja o tej nagrodzie była przedstawiana na łamach magazynu MANAGER w numerze gwiazdkowym. Stanowi ona wyróżnienie dla firmy szczególnie wysoko cenionej przez managerów.
„W każdym z wywiadów na naszych łamach pytamy managerów jakie cenią zegarki, pióra, firmy odzieżowe, samochody, restauracje. Mając w bazie około 400 wywiadów pokusiliśmy się o podsumowanie. W dziedzinie przyborów piśmienniczych niepodważalnym liderem jest Montblanc, który został też wysoko oceniony jako producent zegarków, biżuterii i wyrobów ze skóry. W ten sposób Montblanc uplasował się na pierwszym miejscu wśród wszystkich firm, które wybierają managerowie” – uzasadnia wybór Żaneta Gaca, doradca zarządu magazynu MANAGER.

Organizator: Wydawnictwo Business Magazine Manager Sp. z o.o.
Data: 23.05.2013
Miejsce: Centrum Konferencyjne Muranów mieszczące się w Muzeum Historii Żydów Polskich

Patronat merytoryczny: Giełda Papierów Wartościowych

Patronat honorowy:

Partner strategiczny:

Partnerzy:

Patronaty medialne: Radio PIN, Gazeta Bankowa, inwestycje.pl

Partnerzy: PRownia – Sztuka Relacji s.c.

Jury MANAGER AWARD 2013

Manager Award

Przez

Darek D

5 kwietnia 2013

Nagrody MANAGER AWARD 2013 zostaną przyznane przez prestiżowe grono najlepszych managerów w Polsce – laureatów zeszłorocznej Gali, pod przewodnictwem prezesa Krajowej Izby Gospodarczej – Andrzeja Arendarskiego. Odznaczenia są wręczane w uznaniu za wybitne osiągnięcia polskich managerów na rynkach krajowym i międzynarodowym w kilku kategoriach: produkcja, handel i usługi, nowe technologie, innowacje, ekologia, kultura i społeczna odpowiedzialność biznesu.

Skład jury 2013:
Przewodniczący:
Andrzej Arendarski – doktor nauk humanistycznych, współzałożyciel i prezes Krajowej Izby Gospodarczej od chwili jej powstania. Przewodniczący Polsko-Amerykańskiej Fundacji Doradztwa dla Małych Przedsiębiorstw. Przewodniczy Komitetowi Polskiej Nagrody Jakości, jury Konkursu Mister i Junior Eksportu. 1 stycznia 2008 r. objął stanowisko Wiceprezesa EUROCHAMBRES – Stowarzyszenia Europejskich Izb Przemysłowo-Handlowych z siedzibą w Brukseli, czym umocnił pozycję polskich przedsiębiorców na arenie międzynarodowej. W latach 2002 – 2003 jako prezes Tel-Energo S.A. oraz NOM Sp. z o.o. działał na rzecz liberalizacji polskiego rynku telekomunikacyjnego. W 1992 r. został powołany nas stanowisko Ministra Współpracy Gospodarczej z Zagranicą w rządzie Hanny Suchockiej. W latach 1989-1993 r. był posłem na Sejm RP. W latach osiemdziesiątych działał strukturach demokratycznej opozycji (działał w niezależnych strukturach oświatowych i wydawniczych, a także współtworzył Towarzystwo Gospodarcze w Warszawie oraz Akcję Gospodarczą). Ekspert ekonomiczny i działacz gospodarczy. Jest członkiem wielu organizacji i stowarzyszeń krajowych i zagranicznych, których celem jest wspieranie rozwoju gospodarczego. Jest wykładowcą uniwersyteckim i autorem licznych publikacji na łamach wielu opiniotwórczych tytułów. Teorię potrafi łączyć z praktyką. Cieszy się szacunkiem wielu osobistości życia ekonomicznego i politycznego, zarówno w kraju jak i za granicą. Jest odznaczony wieloma wysokimi odznaczeniami krajowymi i zagranicznymi, m. in. Krzyżem Komandorskim i Oficerskim Orderu Odrodzenia Polski, a także Orderem Uśmiechu.
Członkowie:
Piotr Cegłowski – redaktor naczelny magazynu MANAGER
Magdalena Jethon – dyrektor Programu 3 Polskiego Radia

Jacek Pawlak – prezes Toyota Motor Poland

Maciej Szymański – prezes grupy EM&F

Marek Cywiński – dyrektor zarządzający Kapsch Telematic Services

Jarosław Zagórowski – prezes Jastrzębskiej Spółki Węglowej
Paweł Prządka – prezes PGE Obrót S.A.

Igor Chalupec – prezes Icentis Capital
Dariusz Blocher – prezes Budimex SA
Anna Rulkiewicz – prezes grupy LUX MED

Romuald Szejd – twórca i dyrektor, ale też reżyser i aktor Teatru Scena Prezentacje

Piotr Wawrzeński

Manager 360°

Przez

Darek D

14 marca 2013

Rozmowa z Piotrem Wawrzeńskim, prezesem Radia dla Ciebie

– Mając 28 lat wygrał pan konkurs na prezesa publicznej rozgłośni. To ewenement.
– Pomimo młodego wieku nie jestem nowicjuszem w branży. Pracuję jako dziennikarz już od 10 lat, a od 4 lat jestem wykładowcą na wydziale dziennikarstwa. Poza tym mój przykład nie jest odosobniony. Kamil Durczok został dyrektorem radia w Katowicach w wieku 24 lat.

– Zaczynał pan w Lublinie.
– Przez pewien czas łączyłem obowiązki wykładowcy akademickiego z pracą dziennikarską. I tak zostało do dziś, chodź praca w radiu dominuje. Pomimo nawału obowiązków, piszę doktorat na temat prawnych regulacji rynku audiowizualnego.

– Jak zaczęła się pańska kariera na kierowniczych stanowiskach?
– W 2001 roku otrzymałem nagrodę Stowarzyszenia Dziennikarzy Polskich za materiały w „Kurierze Lubelskim”. Był to „Indeks dla aktywnych”, czyli trzyletnie stypendium w Wyższej Szkole Dziennikarskiej im. M. Wańkowicza. W takcie studiów na Wydziale Prawa i Administracji UMCS nie traciłem czasu. Udało mi się zdobyć prestiżową nagrodę Wysokiego Komisarza Narodów Zjednoczonych za reportaż o uchodźcach, wydawałem w Lublinie studencką gazetę. Pracowałem w lokalnej telewizji. Prowadziłem szkolenia z zakresu media relations, marketingu politycznego oraz kursy dla osób planujących założyć własną działalność gospodarczą. W 2006r. po zdaniu egzaminu w Ministerstwie Skarbu Państwa zostałem członkiem Rady Nadzorczej Radia Lublin. Rok później trafiłem do Rady Nadzorczej TVP.

– Było to głośno komentowane w mediach, tym bardziej, że pańską kandydaturę zgłosił Tomasz Borysiuk, dziennikarz kojarzony z Samoobroną.
– Z przerażeniem czytałem, co wtedy o mnie pisano. Jedna z gazet z zaciekłością atakowała mnie, pomijając całą dotychczasową działalność naukową i dziennikarską. Na pierwszym miejscu zostało odnotowane to, że prowadziłem szkolenia z marketingu politycznego dla kandydatów w wyborach, co miało miejsce kilka lat temu. Zależnie od intencji autora, nazywano mnie człowiekiem prawicy lub lewicy. A ja zawsze byłem i jestem apolityczny. W czasie wyborów do Parlamentu Europejskiego kierowałem pionem informacyjnym Polskiego Radia, w tym czasie nie było żadnych zastrzeżeń co do obiektywizmu i rzetelności. Nie da się robić dobrych mediów, nastawiając się na zawężoną do jednej orientacji grupę odbiorców.

– Próby przypodobania się określonym partiom spowodowały, że w ostatnich latach upadło kilka gazet. Wydawcy zapomnieli o prostej prawdzie, że zwolenników określonej opcji nigdy nie zadowolą, zawsze będzie im za mało określonych treści. Tracili więc czytelników sympatyzujących z innymi opcjami, nic nie zyskując w zamian.
– Zasada ta działa również w radiu. Pamiętałem o tym będąc szefem Informacyjnej Agencji Radiowej, jak również po przejściu do rozgłośni, którą obecnie kieruję. Sądzę, że wszystko, co później robiłem stanowi doskonałe potwierdzenie tej tezy. Miałem wyjątkową szansę, by zaproponować pakiet reform Radia dla Ciebie i sprawdzić rozwiązania te w praktyce. Stając przed komisją konkursową zaproponowałem kierunek rozwoju RDC. Moja kandydatura przeszła jednogłośnie.

– Od czego pan zaczął?
– Radio dla Ciebie to rozgłośnia regionalna, która musiała poszukać własnej drogi na rynku, na którym działa wielu silnych konkurentów. Zdecydowaliśmy się postawić na materiały regionalne i audycje prowadzone przez dziennikarzy, którzy od dawna znani są słuchaczom Polskiego Radia. W szybkim tempie udało nam się uzyskać rekordowy wzrost słuchalności – 93,5 proc i tym samym zostać liderem wśród rozgłośni regionalnych. Nic się nie dzieje bez przyczyny – jest to efekt naszej ciężkiej pracy. Przeprowadziliśmy wiele akcji promocyjnych. Znakomite efekty przyniosła trasa koncertowa na Mazowszu. W barterze zamieściliśmy reklamy na 120 autobusach. W Kolejach Mazowieckich rozdaliśmy 30 tys. ulotek, a na ekranach w składach ukazało się ponad 200 tys. naszych spotów. Nasze reklamy barterowe pojawiły się w Panoramie Firm oraz w wysokonakładowych gazetach – w „Fakcie”, „Polsce The Times” i „Przeglądzie Sportowym”.

– Czy przełożyło się to na zyski?
– Oczywiście, że tak. Po zmianie struktury organizacyjnej, w której powstała agencja reklamy przychody reklamowe uległy podwojeniu. Do naszej agencji reklamowej pozyskaliśmy znakomitych handlowców z konkurencyjnej, prywatnej rozgłośni. Ale to nie wszystko. Pozyskaliśmy środki z funduszy europejskich, m.in. na edukację przedszkolną i integrację Romów. Oczywiście, wiązało się to z uruchomieniem specjalnych pasm programowych, które musieliśmy tak przygotować, by były atrakcyjne nie tylko dla zleceniodawców, ale przede wszystkim dla słuchaczy. Zdobywamy środki także w inny sposób. Nasze radio nagrywa na zlecenie płyty i książki audio. Organizujemy też szkolenia poświęcone komunikacji z mediami.

– Zdaniem niektórych radiowych managerów, na antenie najlepiej sprawdzają się pajacujący prezenterzy i najprostsza muzyka pop.
– Ci, którzy tak twierdzą, muszą jakoś uzasadnić niski poziom merytoryczny. Nasi słuchacze z racji naszej historii mają wysokie wymagania. Uważam, że w dłuższej perspektywie lepiej sprawdza się profesjonalizm, z którym nierozerwalnie łączy się szacunek dla słuchaczy. Nasze poranne audycje prowadzi Paweł Homa, którego ściągnąłem z „Trójki”. Nie boimy się ambitnej muzyki, prowadzimy np. „Filharmonię RDC”. Na antenie jest coraz więcej polskiej muzyki, całe sobotnie popołudnie to rodzime hity.

– Jako pierwsi wprowadziliście elementy telewizji do radia.
– Na naszej stronie internetowej www.rdc.pl działa streaming, dzięki któremu słuchacze mogą zobaczyć, co dzieje się w naszym studiu. Dzięki temu wydłuża się nasz kontakt z osobami, które słuchają radia w samochodzie, ale po przyjeździe do domu odruchowo włączają telewizor. Mamy kamery w studiu i w naszym wozie satelitarnym. Nadajemy również radio w systemie cyfrowym DAB+, w nowoczesnych odbiornikach radiowych są ekrany dla streamingu.

– Rozgłośnia państwowa ma wsparcie w postaci abonamentu, co niewątpliwie bardzo ułatwia zarządzanie.
– Gdybyśmy sami nie potrafili zadbać o środki, nasza oferta programowa byłaby uboga. Abonament z roku na rok spada. Coraz większą część budżetu stanowią wpływy komercyjne. Mamy 70 osób na etatach, pięć związków zawodowych i radę pracowników. W takiej sytuacji trzeba być dyplomatą, żeby przeprowadzić rozwiązania, które są korzystne dla firmy, ale kolidują w ich rozumieniu, z interesami niektórych pracowników.

– Jak to działa w praktyce?
– W czasie wprowadzenia radiowego kanału video dostałem list protestacyjny od rady pracowników. W ich ocenie skoro jesteśmy rozgłośnią radiową nie powinniśmy wkraczać w domenę telewizji. Tendencją rynku jest konwergencja mediów. Ludzie ze związków z dużym stażem, są z natury nastawieni negatywnie do wszelkich zmian. Gdy rozbudowałem agencję reklamy o czterech handlowców, narzekali że oni zajmują powierzchnię biurową. Dziś po roku gdy wpływy reklamowe zostały zwiększone o ponad 100 proc., przekonali się że było to dobre posunięcie.

– Tak młody manager musi w jakiś sposób nadrabiać braki doświadczenia.
– Chętnie korzystam z rad moich starszych współpracowników, wybitnych dziennikarzy Polskiego Radia oraz ludzi nauki. Rzekłbym, że w pewnych sytuacjach wręcz opieram się na ich doświadczeniu. Staram się też poszerzać wiedzę managerską, ukończyłem studia podyplomowe w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i seminarium producenckie w łódzkiej Państwowej Wyższej Szkole Filmowej, Telewizyjnej i Teatralnej im. Leona Schillera.

– Wielu młodych managerów cechuje skłonność do osiągania celów za wszelką cenę.
– W takiej instytucji jak radio publiczne trzeba działać rozważnie i z wyczuciem. Próba wprowadzenia brutalnego rygoru, mogłaby się fatalnie odbić na poziomie merytorycznym. Na szczęście nie muszę też drastycznie ograniczać zatrudnienia, ponieważ płynność finansową zapewniają nam rosnące wpływy z reklam.

– Jakie przesłanie miała konferencja na temat mediów zorganizowana przez Pana na Uniwersytecie Warszawskim w ramach Związku Pracodawców Mediów Publicznych?
– Jedną z pierwszych moich inicjatyw w ZPMP było zorganizowanie konferencji na temat przyszłości mediów publicznych. W połowie stycznia na Uniwersytecie Warszawskim menadżerowie, dziennikarze i ludzie mediów dyskutowali na temat przyszłości mediów publicznych. Rok temu zostałem jednogłośnie wybrany przez regionalne rozgłośnie jako ich przedstawiciel do zarządu Związku Pracodawców Mediów Publicznych. Jeszcze zanim trafiłem do Radia dla Ciebie, w IAR odpowiadałem za kontakty z rozgłośniami regionalnymi, znam ich specyfikę i problemy. Taka platforma dyskusji na temat kierunku rozwoju mediów była potrzebna.

Co lubi Piotr Wawrzeński?

Zegarki – Maurice Lacroix
Pióra – Parker
Ubrania – styl klasyczny, Vistula i Sunset Suits
Wypoczynek – aktywna turystyka np. w krajach skandynawskich. Ulubione miejsca – Tatry i Lwów
Kuchnia – śródziemnomorska
Restauracja – Sephia w Warszawie
Samochód – Skoda Octavia
Hobby – historia XX wieku, nordic walking

Wojciech Szyszko

Manager 360°

Przez

Darek D

6 marca 2013

Rozmowa z Wojciechem Szyszko, dyrektorem zarządzającym Kia Motors Polska

– W latach 60. produkty japońskie uważano za znacznie gorsze od europejskich lub amerykańskich. Dziś wygląda to zupełnie inaczej – znaczek „Made in Japan” to gwarancja niezawodności. Podobny proces można obserwować w przypadku wyrobów koreańskich.
– Mam nadzieję, że za kilka lat dogonimy w tej konkurencji Japończyków. Nic nie dzieje się bez przyczyny. Wyroby koreańskie są z roku na rok lepsze. Firmy, takie jak Samsung czy LG, podbiły rynek produktów elektronicznych i AGD. Także w dziedzinie motoryzacji nastąpił imponujący postęp. Dotyczy to nie tylko jakości, ale też designu, jaki cenią Europejczycy. Było to prawdziwe wyzwanie dla twórców, by stworzyć projekty, które będą akceptowane w skali globalnej – w Europie, USA i w Azji.

– Kia, jak i siostrzany Hyundai, odnoszą znaczące sukcesy na całym świecie. Co tu dużo mówić – wasze auta prezentują się równie dobrze, jak samochody prestiżowych producentów.
– O tym, jak ważne są to dla nas sprawy, najlepiej świadczy bardzo wysoka pozycja, jaką zajmuje w firmie jej CEO, a od niedawna jeden z trzech prezesów, Peter Schreyer – wybitny projektant, który wcześniej pracował dla Audi. Zwiastunem zmian zachodzących w naszej firmie była premiera Sorento w 2003 roku. Potem nastąpiły kolejne premiery, które miały ogromny wpływ na poziom sprzedaży naszej marki. Zmienił się znacząco profil klientów. Coraz częściej nasze auta kupują ludzie młodzi, dynamiczni, podążający za modą. Dla nich ważne jest to, że, jako jedyna firma motoryzacyjna, organizujemy w Polsce własny cykl wyścigów Kia Lotos Race. Widzą też nasze zaangażowanie marketingowe w dziedzinie piłki nożnej oraz windsurfingu. Kilkanaście lat temu fani motoryzacji żartowali, że naszymi autami jeżdżą głównie „kapelusznicy”, czyli stateczni panowie, dla których najważniejsza jest wygoda i niezawodność.

– Jak rozwijał się biznes pańskiej firmy w naszym kraju?
– Od 1995 roku rolę importera pełniło PB Motors, dwa lata później uruchomiliśmy polskie przedstawicielstwo, czyli Kia Motors Polska. W 1998 roku Kia została przejęta przez koncern Hyundai, co przyspieszyło rozwój technologiczny obu firm. Kolejnym kamieniem milowym była budowa naszej fabryki na Słowacji, która – co tu kryć – zaoferowała lepsze warunki niż Polska. Miało to bezpośredni wpływ na planowanie sprzedaży. Wcześniej zdarzały się opóźnienia spowodowane strajkami w Korei. Muszę wyjaśnić, że koreańskie związki zawodowe są bardzo silne i nierzadko sięgają po ostateczne środki podczas negocjacji z pracodawcami.

– Co stanowiło kamień milowy dla firmy Kia w Polsce?
– Niewątpliwie premiera modelu cee’d w 2006 roku. Jest to samochód, który fantastycznie sprzedaje się w całej Europie. Łączy mnóstwo zalet – jest nowoczesny, świetnie zaprojektowany, tani i, co równie ważne, ma siedmioletnią gwarancję. Nie trzeba chyba przekonywać, że tak długi czas gwarancji to najprostszy i najlepszy dowód jakości tego samochodu. W zeszłym roku pojawił się jeszcze lepszy cee’d, drugiej generacji. Auto zebrało pokaźną kolekcję wyróżnień przyznawanych przez media motoryzacyjne i, podobnie jak poprzednik, wygrało już wiele testów porównawczych z konkurencją niemiecką, francuską czy japońską.

– W październiku ub. roku branżę zelektryzowała wiadomość, że Kia wyprzedziła w sprzedaży niepokonanego dotąd lidera, czyli Škodę.
– W skali całego 2012 roku zajęliśmy znakomite drugie miejsce w dziedzinie sprzedaży dla osób fizycznych. W zależności od miesiąca, z udziałem rynkowym na poziomie blisko 6 proc. lokujemy się w Polsce na szóstej lub siódmej pozycji wśród wszystkich importerów. Kilka lat temu mogliśmy tylko marzyć o takich wynikach. W 2004 roku sprzedaliśmy w naszym kraju 4 tys. aut, a w roku ubiegłym 17,3 tys. Same tylko trzy wersje modelu cee’d pozwalają nam sprzedać rocznie od 4,5 tys. do 6 tys. aut. Kolejny nasz przebój rynkowy to SUV – Sportage – który kupiło 5 tys. osób.

– Większość aut policyjnych na polskich drogach to darmowa reklama firmy Kia…
– Był to jeden z powodów, dla których tak bardzo zależało nam na wygraniu tego dużego i prestiżowego przetargu. Mówiąc ściśle – policja zorganizowała aż 8 przetargów, z czego 7 udało nam się wygrać. Sprzedaliśmy dzięki temu aż 4,8 tys. samochodów. Choć mieliśmy bardzo poważnych konkurentów, odnieśliśmy sukces dzięki bardzo starannemu przygotowaniu naszej oferty. Wiedzieliśmy o tym, że szczególnie ważne będą nie tylko ceny aut i specjalistycznego oprzyrządowania, ale też terminy dostaw. Dzięki bliskości słowackiej fabryki łatwo mogliśmy spełnić ostatni z wymogów, w odróżnieniu od konkurentów, którzy uzależnieni byli od decyzji zagranicznych centrali. Kiedy wygraliśmy trzeci z kolei przetarg, producenci policyjnego oprzyrządowania zgodzili się na poważne rabaty. A to z kolei pozwoliło nam na jeszcze większą elastyczność cenową. Na marginesie, wymóg dwuletniej gwarancji bez limitu kilometrów nie stanowił dla nas żadnego problemu. Oferujemy przecież gwarancję siedmioletnią.

– Kieruje pan polskim oddziałem firmy Kia od 2004 roku. Czym zajmował się pan wcześniej?
– Jestem absolwentem politechniki, na której przez kilka lat byłem asystentem. Potem przez 4 lata pracowałem w Zakładach Włókien Chemicznych w Tomaszowie. W 1990 roku trafiłem do Mitsubishi, dla którego budowałem sieć dealerską. W 1995 roku zostałem dyrektorem oddziału, żeby 9 lat później przejąć zarządzanie Kia Motors Polska. Działo się to w okresie, gdy koncern zadecydował, że dyrektorami zarządzającymi w poszczególnych krajach zostaną europejczycy. Obecnie koledzy nazywają mnie dowcipnie „dziekanem korpusu dyrektorów”, ponieważ spośród 12 osób mianowanych 9 lat temu, tylko ja dalej zajmuję swoje stanowisko.

– Co uważa pan za najważniejsze elementy pracy managera?
– Właściwy dobór współpracowników. Nie potrafiłbym pracować z ludźmi, do których nie miałbym zaufania. Kolejny element to stabilność zarządzania. Jest to szczególnie ważne dla naszych dealerów, którzy muszą czuć wsparcie importera. Jest to jeden z najistotniejszych elementów sukcesu, jaki udało nam się wypracować. I jeszcze jedno – manager powinien jasno określać cel, do którego dąży z zespołem. W naszym przypadku jest to awans z siódmej pozycji do polskiego „Top five”.

Co lubi Wojciech Szyszko?

Zegarki – IWC, ma trzy modele tej firmy
Pióra – Montblanc, używa tego samego długopisu od 20 lat. Kiedy musiał wymienić wysłużony element, pomimo nietypowego, dziś już nie produkowanego, bordowego koloru, nie miał najmniejszych problemów z naprawą
Wypoczynek – narty w Aspen, w Kolorado lub w Alpach
Kuchnia – włoska
Restauracja – chwali warszawskie bary sushi, zwłaszcza „Miseczkę Oshi”
Samochód – Kia Cadenza
Hobby – łodzie podwodne. Aż połowę jego biblioteki stanowią książki na ten właśnie temat. Interesuje się też kolejkami górskimi. Planuje zagraniczne podróże w taki sposób, żeby przejechać się nietypowym rollercoasterem. Za najciekawsze uważa: kolejkę w Japonii z siedzeniami, które pełnią rolę pojedynczych wagoników oraz zbudowaną na wieży kopalnianej pod Johannesburgiem, gdzie wagoniki z całym impetem wjeżdżają… pod ziemię

Sophie Passard

Manager 360°

Przez

Darek D

6 marca 2013

Rozmowa z Sophie Passard, Dyrektorem Generalnym Marek Peugeot i Citroën w Polsce

– Od jakiego czasu jest pani w Grupie PSA Peugeot Citroën?
– Do Polski przyjechałam w połowie października, ale z Grupą PSA związana jestem od 25 lat. Od dwóch lat zajmuję się dwiema markami, Citroënem i Peugeotem. Do Peugeot trafiłam przez przypadek. Zawsze chciałam być dziennikarką ekonomiczną… Zdecydowałam się jednak na pracę w Peugeot, ponieważ pochodzę ze wschodniej Francji, z regionu „rodzinnego” tej marki, gdzie każdy ma w rodzinie kogoś, kto w niej pracuje, więc zdecydowałam, że troszeczkę w Peugeot popracuję i ja. I tak już zostało. Dlaczego? Bo dostałam szansę na rozwój, robienie różnych rzeczy w ramach jednego przedsiębiorstwa: HR, handel, obsługa klienta, marketing, zarządzanie… W pracy ciągle coś nowego się działo. To wzbudza duże poczucie lojalności względem firmy.

Pierwszym wielkim wyzwaniem było prowadzenie punktu sprzedaży i serwisu, bardzo odpowiedzialne zadanie, byłam jedyną kobietą na takim stanowisku. Potem był wyjazd do Meksyku, praca w obcej kulturze, z obcym językiem, na zupełnie innym, trudnym rynku, współpraca z meksykańskimi koncesjonerami, którzy są bardzo „macho”… Ostatnio wskutek reorganizacji firmy dostałam propozycję wyjazdu do Chorwacji. Pierwszy raz weszłam w świat Citroëna. To również było duże wyzwanie: praca na rzecz dwóch marek, które jednocześnie muszą pozostać odrębne.

– Największa różnica między funkcjonowaniem Peugeota i Citroëna?
– Przede wszystkim metody pracy, narzędzia raportowania, narzędzia informatyczne. Inna kultura organizacyjna. Trzeba je zharmonizować, połączyć i uprościć. Obie firmy mają głębokie tradycje. Ludzie w obu firmach są bardzo związani ze swoim organizacjami. Teraz pracują razem, są nadal rywalami, ale jednocześnie tworzą jedną firmę. To również duże emocje.

– Jak, pani zdaniem, kształtuje się w chwili obecnej rynek motoryzacyjny? Czy kryzys jest odczuwalny?
– W Europie kryzys jest, niestety, zauważalny. Niektóre rynki prawie całkowicie się załamały i nadal podupadają. Nawet na liczących się europejskich rynkach, jak np. we Francji, sprzedaż aut spada. Najgorzej sytuacja wygląda w krajach Europy Południowej, które są ważnymi rynkami zbytu dla obu marek Grupy PSA. Trochę lepiej jest w Wielkiej Brytanii czy Niemczech. W pewnym momencie myśleliśmy, że najgorsze już za nami, ale sprzedaż, niestety, wciąż spada. Kryzys odczuwają również małe rynki, jak Chorwacja, gdzie sprzedaż z początkiem roku spadła o 45 proc., a już w zeszłym roku nie było dobrze. Spadek gospodarczy jeszcze się nie skończył. Wydaje mi się, że w Polsce mniej odczuwa się kryzys. Rynek utrzymuje się na relatywnie stałym poziomie, około 300 tysięcy sprzedawanych aut rocznie. Podobny przewidywany jest na rok 2013. Perspektywy są dobre, chociaż w obecnej chwili sytuacja nieco się waha.

– Jaką strategię przyjmuje się w takiej sytuacji?
– W Polsce, na rynku, którego kondycja jest raczej niezła, nie należy zmieniać przyjętej strategii. Trzeba być agresywnym. Mamy to szczęście, że Grupa PSA nie zatrzymała inwestycji i wciąż wprowadza na rynek nowe produkty: w tym roku to będzie 17 nowych modeli obu marek – dziewięć w Europie, z czego osiem w Polsce. Chcemy dalej konsolidować rynek i pomagać w działalności naszym koncesjonerom, aby wspierać ich w tych trudnych czasach i by mogli nadal budować nasz dobry wizerunek.

Z jednej strony, wprowadzamy nowe modele, a z drugiej, bardzo staramy się utrzymać jak najwyższą jakość. Chodzi tu przede wszystkim o wysoką jakość usług, które oferujemy naszym klientom. Bardzo się to ostatnio poprawiło. Kiedy przyjechałam do Polski objąć stanowisko dyrektora generalnego właśnie opracowano wyniki ankiety na temat jakości usług oferowanych w Polsce przez koncerny samochodowe. Na samym szczycie uplasowały się trzy francuskie marki.

– Polacy bardzo często nie myślą o producentach samochodów jako o markach: Citroën, Peugeot, Volvo, Honda, ale o samochodach niemieckich, francuskich, japońskich w ogólności. Dla pani francuski samochód to synonim czego?
– Francuska marka oznacza dla mnie elegancję, luksus, symbol statusu. Myślę, że to w naszej świadomości się nie zmienia, ale zmienia się za to w odniesieniu do samochodów. Ale zmienia na lepsze. Zachowujemy to, co dobre, czyli elegancję i prestiż, jednocześnie gubiąc nieco element nieosiągalnego luksusu. To nadal samochód premium, ale osiągalny. Chciałabym, żeby taki obraz francuskiego samochodu utrzymał się w świadomości naszych klientów w Polsce.

– Osiem nowych modeli w ciągu jednego roku? To dużo w porównaniu z konkurencją?
– To naprawdę bardzo, bardzo dużo! Ale to rezultat inwestycji, jakie poczyniła grupa PSA Peugeot Citroën w ostatnich latach. Wprowadzamy właśnie na rynek Peugeot 301 i Citroëna C-Elysée, które są samochodami ze średniej półki i z którymi wiążemy duże nadzieje na rynku polskim. Zwłaszcza Peugeot będzie bardzo aktywny w tym roku: wzbogacimy naszą ofertę o nową odmianę modelu 208, który cieszy się dużym zainteresowaniem w Europie i w Polsce – wersję GTi, którą robimy ukłon w stronę naszej chwalebnej sportowej przeszłości i słynnego Peugeot 205 GTi.

W maju wypuścimy na rynek miejski crossover 2008, powstały na bazie 208 wyjątkowy samochód w bardzo ostatnio popularnym segmencie rynku. A pod koniec roku pojawi się Peugeot 308, samochód kompaktowy o dużym potencjale rynkowym. Jeżeli chodzi o Citroëna, w tym roku zadebiutuje na rynku model DS3 Cabrio – kolejna odmiana DS3, występującego w około milionie (!) personalizacji, w tym w ekskluzywnej Ultra Prestige czy sportowej Racing o mocy 200 KM. W drugiej połowie roku pojawi się z kolei druga generacja C4 Picasso, który będzie stanowił kontynuację chlubnej tradycji Citroëna w segmencie minivanów, tym razem w rewolucyjnym designie i z zastosowaniem najnowszych technologii. Będzie się działo!

– Peugeot Polska rozpoczął ten rok wielkim sukcesem sprzedażowym. Czym można wytłumaczyć tak wspaniałe wyniki?
– To prawda, mamy powody do radości. W styczniu Peugeot sprzedał w Polsce 1 953 sztuk samochodów, to 6,54 proc. udziału w rynku i czwarta pozycja w rankingu najlepiej sprzedających się marek w Polsce. Ten sukces związany jest przede wszystkim z popularnością Peugeot 208 i kontraktem podpisanym z Pocztą Polską na 1 228 samochodów dostawczych. W styczniu zrealizowaliśmy pierwszą dostawę tych samochodów – ponad 500 aut.

– Powstanie Grupy PSA Peugeot Citroën to już zamierzchłe dzieje, obie firmy od dawna działają wspólnie. A jak to wygląda od strony organizacyjnej?
– Obie firmy połączyły się w 1974 roku, przy czym dwie marki pozostają odrębne. Decyzja podyktowana była ówczesnym kryzysem i koniecznością inwestowania w nowe modele. Powstała Grupa PSA Peugeot Citroën przejęła część wysokokosztowych zadań, takich jak badania i rozwój nowych modeli. Citroën i Peugeot zawsze były odrębnymi firmami, jednak pewne elementy stały się wspólne (zwłaszcza płyty podłogowe – najdroższy element nadwozia – oraz podzespoły mechaniczne: silniki, skrzynie biegów, itp.), co widać w kolejnych modelach. Taka decyzja jest zawsze podyktowana kwestiami ekonomicznymi, ale wiadomo, że nie jest to łatwe, zwłaszcza kiedy obie firmy mają podobne produkty i działają geograficznie na tych samych terenach. Niedawno zakończyło się dalsze scalanie firm, poprzez połączenie działów finansowych, obsługi klienta oraz serwisu.

– Jaki powinien być, według pani, nowoczesny samochód, samochód, który jest w stanie uwieść klienta?
– Musi przede wszystkim odpowiadać na jego potrzeby. Każdy klient oczekuje czegoś innego i tych oczekiwań jest sporo. Naszym zadaniem jest odczytać te potrzeby, sklasyfikować i przedstawić plan działania. Nie można tworzyć produktów, które odpowiadają aktualnym potrzebom, ale takie, które wybiegają w przyszłość. Należy pamiętać, że proces tworzenia nowego modelu to nadal trzy, cztery lata. Trzeba więc przewidywać trendy i budować takie samochody, które w przyszłości odpowiedzą na oczekiwania klientów. Mamy różne grupy odbiorców. Tych, którzy zawsze poszukują modeli klasycznych, dla których trzeba produkować samochody duże, niezawodne, najwyższej jakości, eleganckie i prestiżowe, ale bez dużej ostentacji. Są modele dla ludzi młodych, dla kobiet, modele, które powinny się czymś wyróżniać. Jest też grupa klientów, która kocha supernowoczesne samochody, dla których trzeba przygotować produkty niszowe – modele ze starannie dopracowanym wnętrzem, wyposażonym w najnowocześniejsze technologie, służące przede wszystkim komunikacji. Nasza grupa przywiązuje do tego dużą wagę, mamy bardzo rozbudowany dział zajmujący się nowymi technologiami.

– W waszej spółce powstaje też bardzo dużo samochodów koncepcyjnych…
– To prawda. Samochód koncepcyjny to bardzo ważne narzędzie dla istnienia koncernu samochodowego. To przede wszystkim narzędzie do testowania nowych rozwiązań, nowych możliwości. Grupa PSA Peugeot Citroën zawsze dużo inwestowała w rozwiązania innowacyjne – wystarczy wspomnieć o silniku wysokoprężnym z bezpośrednim wtryskiem paliwa, filtrze cząstek stałych, zeszłorocznej premierze hybrydy opartej na silniku diesla Hybrid4 czy najnowszej technologii HYbrid Air. Mamy też wiele innowacji na polu nowych technologii związanych z łącznością i dostępem do Internetu.

Eksperymentujemy też z zastosowaniem nowych materiałów. Samochód koncepcyjny to również możliwość pracowania nad nowym designem. Citroën bardziej kojarzy się z nowymi technologiami, a Peugeot z nowoczesnym designem właśnie. Zresztą, samochody koncepcyjne obu firm zawsze zadziwiały swoim wyglądem, niespotykanym stylem. Często te rozwiązania stosuje się potem w modelach seryjnych. Przykładem może być 308 RCZ, który był tak wspaniałym propotypem, że po dwóch latach trafił do seryjnej produkcji jako Coupé RCZ. Design jest naszą bardzo mocną stroną, mamy świetnych projektantów, jest wśród nich i Polak, Adam Bazydło. Nasi projektanci opracowują nie tylko samochody, ale i rowery, skutery, motorówki, samoloty czy… pianina. To bardzo ważne dla naszego wizerunku.

– Jaka jest wasza strategia marketingowa?
– Wciąż bardzo ważne są dla nas tradycyjne media – prasa, telewizja, radio – chociaż przywiązujemy coraz większą wagę do Internetu i mediów społecznościowych. Nie można dzisiaj istnieć poza Internetem. Trzeba się starać być nowatorskim również na tym polu. Staramy się.

– Jakie są dla was dzisiaj najważniejsze rynki?
– Historycznie na pewno Europa. Ze względu na tradycję, ale i wielkość tego rynku. W Europie nadal sprzedajemy najwięcej aut, niemniej kluczowym elementem naszej strategii jest internacjonalizacja. W prasie zarzuca się nam często, że nie przykładamy do tego większej wagi, ale w rzeczywistości rynki pozaeuropejskie są naszym celem już od dłuższego czasu. Chiny oczywiście, gdzie jesteśmy obecni od 1992 roku. Sprzedaż naszych samochodów w tym kraju znacznie wzrosła w zeszłym roku, o ponad 9 proc. Ważna jest Ameryka Południowa, a zwłaszcza Brazylia, gdzie w 2001 roku otworzyliśmy fabrykę. Trzecim rynkiem jest Rosja, z fabryką w Kałudze otwartą w 2008 roku. Rozwijamy też wschodnie rynki europejskie, o czym świadczą dwie fabryki: w Czechach w Kolinie i na Słowacji w Trnavie.

– To już tradycja, że Francuzi są we władzach spółki w Polsce?
– To raczej zaszczyt… Myślę, że nic nie stoi na przeszkodzie, by byli to w przyszłości Polacy. Stanowisko dyrektora generalnego marek Peugeot i Citroën w Polsce, które objęłam, jest w spółce zupełnie nowe, stworzone w zeszłym roku. Wcześniej byli odrębni dyrektorzy generalni dla obu marek. Peugeota reprezentuje Francuz, a Citroëna – Polak. W całej grupie pracuje wielu Polaków. Wielu wyjeżdża do Francji. Moim pierwszym wrażeniem z pracy w Polsce było spostrzeżenie, że pracuję z prawdziwymi profesjonalistami, w dodatku wspaniale znającymi język francuski.

– Ile samochodów Peugeot i Citroën sprzedaje się obecnie w Polsce?
– Dużo, ale niewystarczająco. Około 30 tysięcy rocznie, mamy wspólnie 10 proc. rynku. To niezły wynik. Według mnie, moglibyśmy sprzedawać więcej, istnieje tu jeszcze pewien margines. Peugeot sprzedaje nieco więcej niż Citroën. Myślę, że mamy w sobie potencjał, zwłaszcza patrząc na wprowadzane wciąż nowości oraz modele, które są odnawiane. Peugeot cieszy się olbrzymią popularnością na rynku B2B, głównie dzięki profesjonalistom w naszej ekipie, silnym koncesjonerom i dobrze rozbudowanej sieci. Ten sam rynek wzmacnia się, jeśli chodzi o Citroëna. Nie bez znaczenia jest fakt, że w zeszłym roku stworzyliśmy wspólną dyrekcję odpowiedzialną za sprzedaż do firm. Prognozy na ten rok są bardzo dobre.

– A jak wygląda sieć koncesjonerów w Polsce?
– Przede wszystkim, koncesjonerzy są równomiernie rozmieszczeni na terenie całej Polski. Mamy dzisiaj 46 dealerów Peugeot, nieco więcej Citroëna. Oprócz tego są oddzielne punkty sprzedaży oraz autoryzowane serwisy. Razem ponad 80 punktów dla każdej marki. Jak wynika z ankiety, o której wspomniałam, oferują one bardzo wysoką jakość usług, co jest dla nas niezmiernie ważne. O tym, że klienci to doceniają, świadczą chociażby wyniki sprzedaży. Polski klient jest bardzo wymagający, a konkurencja na rynku bardzo silna. W Polsce obecne są praktycznie wszystkie marki i to z bardzo szeroką ofertą oraz agresywnymi cenami. Pokładamy jednak nadzieję w naszych wspaniale przygotowanych dystrybutorach, którzy świetnie sobie radzą w tych trudnych warunkach. 10 proc. rynku dla naszych marek to, jak mówiłam, bardzo dobry rezultat.

– A jak kształtuje się liczba klientów indywidualnych i firm?
– Rynek B2B jest dla nas bardzo ważny. Firmy stanowią 65 proc., w Peugeot 70 proc. naszych klientów. Mamy nawet specjalne ośrodki dedykowane klientom biznesowym.

– Jakie są państwa plany na przyszłość?
– Oczywiście, sprzedawać więcej, ale nie byle jak. Sprzedawać lepiej. Żeby liczyła się nie tylko cena, ale oferta całościowa, która odpowiada potrzebom naszych klientów. Żeby sprzedawać im samochody, jakich potrzebują, oferować im profesjonalną obsługę, również obejmującą kwestie finansowe i ubezpieczeniowe. Dawać im bezpieczeństwo. A to więcej niż sama cena.

Co lubi Sophie Passard?

Ubrania – zależy od humoru, ostatnio w Polsce odkryła markę Simple
Buty – „wygodne, gdy mi odpowiadają kupuję od razu kilka takich samych par.”
Zapach – klasyczne, obecnie Chanel nr 5 i Poison Diora
Wakacje – Lazurowe Wybrzeże, dalekie podróże, francuskie wyspy: Polinezja, Reunion, Gwadelupa. Część wakacji aktywna, druga leniwa. Zimą narty
Kuchnia – francuska i włoska
Samochód – „Uwielbiam Jamesa Bonda, więc to Aston Martin, a jeśli chodzi o firmę Peugeot to 406 Coupé produkowany w zakładach Pininfarina. Kobieta pięknie w nim wygląda. Podobnie jak w sportowym Peugeot RCZ. Z modeli Citroëna linia DS, jeżdżę teraz modelem DS5 – wszyscy się za nim oglądają!”
Hobby – tenis i książki