Rozmowa z Maciejem Wituckim prezesem Grupy TP
– Amerykanie i mieszkańcy zamożnych krajów azjatyckich korzystają z bardzo szybkiego Internetu, a u nas to ciągle pieśń przyszłości?
– W USA, Japonii, Korei Południowej i Chinach znajduje się 90 proc. światowych sieci światłowodowych. W Europie już od kilku lat mamy do czynienia ze swoistym klinczem. Instytucje unijne publikują programy, w których zapowiadają, że do 2020 roku każdy Europejczyk ma mieć dostęp do szybkiego Internetu, z czego 50 proc. zagwarantowany przesył danych powyżej 50 Mb na sekundę. Niestety, jest to w obecnych warunkach kompletnie niewykonalne. Winę ponosi przeregulowanie rynku. Proponowane rozwiązania przypominają mi pamiętne ustalanie przez eurobiurokratów krzywizny idealnego ogórka.
Żaden z dużych telekomów nie przystąpi do budowy sieci światłowodowych, z których bezinwestycyjnie mieliby korzystać konkurenci. Wielcy gracze tego rynku mają środki na inwestycje, ale zanim podejmą decyzję o budowie, muszą mieć pewność, że pieniądze te się zwrócą w określonym czasie. Warto pamiętać, że w przypadku tego rodzaju nakładów trzeba planować w perspektywie 20 lat. Nie można mieć o to pretensji do polskich władz – niezbędne są systemowe rozwiązania na poziomie Unii Europejskiej. Władze niemieckie rozważały „regulacyjne wakacje” dla Deutsche Telekom, ale skończyło się na niczym.
– Dlaczego więc udała się budowa sieci światłowodów w USA i w Azji?
– Odpowiedź jest prosta: w Japonii nie ma regulatora, w Korei Południowej wykorzystano fundusze publiczne, a w USA zgodnie z tradycją tego kraju – władze nie przeszkadzały w inwestycjach. W Polsce, co jest symptomatyczne najwięcej – relatywnie – w światłowody inwestuje „Dialog”, który nie obawia się zarzutów, że tworzy monopol, więc nie musi przekazywać swych łączy do dyspozycji firmom konkurencyjnym. Jednak z punktu widzenia całego kraju, to przecież kropla w morzu potrzeb. Najwięcej powinni inwestować najwięksi, czyli właśnie my. Tym bardziej, że jesteśmy na to gotowi. Jednak w przypadku TP każda tego rodzaju inwestycja wymaga uzgodnienia z Urzędem Komunikacji Elektronicznej i w konsekwencji współużytkowania ze wszystkimi chętnymi. W przypadku tradycyjnych instalacji miedzianych musieliśmy zaakceptować takie rozwiązanie. Na razie – z konieczności – staramy się modernizować i rozbudowywać istniejącą sieć, żeby osiągnąć jak najlepsze parametry przesyłu. Większość użytkowników jest w stanie korzystać z Internetu o szybkości 6 Mb na sekundę. Coraz szerzej oferujemy łącza 20 Mb na sekundę. Europa ma zresztą problem nie tylko z przeregulowaniem rynku telekomunikacyjnego. Jest przeciążona sztywnymi przepisami ograniczającymi np. rynek pracy. Uniemożliwia to mobilność, utrudnia innowacje, a przede wszystkim zniechęca do podejmowania ryzyka w przedsiębiorstwach. W efekcie obecnie wydajność w Europie rośnie o jeden punkt procentowy wolniej niż miało to miejsce przed dziesięcioma laty. Powrót Azji w charakterze światowej potęgi gospodarczej będzie stanowić dla Europy ogromne wyzwanie. Od postawy Europy zależy czy zostanie tylko kulejącym gigantem.
– Co w takim razie powinna zrobić?
– Europa musi pozbyć się sztywnych reguł i merkantylistycznych przepisów, które hamują rozwój ludzi dynamicznych i przedsiębiorczych. Musimy zyskać czołową pozycję w erze informacji. Potrzebujemy nie tylko więcej wynalazków, ale też lepszych innowacji, a to nie to samo. Nie wystarczy zwiększenie nakładów na projekty w dziedzinie badań i rozwoju na przykład poprzez inwestycje publiczne. W Europie skoncentrowanie się na „badaniach i rozwoju” zbyt często oznacza zainteresowanie samymi badaniami. „Rozwój” wymaga zastosowania idei w realnym świcie – tylko wtedy badania mogą przełożyć się na innowacje. Te z kolei związane są z otoczeniem, w którym ceni się przedsiębiorców i osoby podejmujące ryzyko.
– Wspomniany przez pana europejski klincz w kwestii światłowodów nie może trwać wiecznie.
– Na razie w Brukseli nie pojawiła się żadna konstruktywna propozycja w tej sprawie. Nie wierzę, że powstanie wielka państwowa firma, która zbuduje w Polsce sieci światłowodowe kosztem 30 mld zł. Nie ma na to pieniędzy w budżecie. Unia Europejska nie ma też propozycji na rozwiązanie wielu problemów, które są jeszcze przed nami. Do debaty publicznej na większą skalę trzeba wprowadzić zagadnienia takie jak starzenie się społeczeństw, przyrost demograficzny czy kwestie energetyki i surowców. Marginalizacja myśli prognozowania strategicznego dotknęła bowiem, niczym choroba, wiele krajów.
– Problemy te dotyczą właściwie nie tylko Europy.
–Kryzys przyspieszył nadejście nowego porządku, świata, którego wcześniej się nie spodziewaliśmy. Zmiany zachodzą już dziś, a większość z nich jest również nieodwracalna. Jeszcze zaledwie przed paru laty świat zdawał się być całkowicie zdominowany przez Stany Zjednoczone. Po kryzysie zaczął dominować język multilateralizmu i multipolarności. Powróciło myślenie w kategoriach równowagi sił między licznymi mocarstwami i wielkimi państwami. Globalizacja znalazła się na wstecznym biegu. Wbrew przekonaniu o jej postępowaniu i coraz większej otwartości rynków, bariery w handlu zagranicznym zwiększyły się w ostatnich latach. Tylko w latach 2008-2009 dyrektywy dyskryminacyjne w handlu międzynarodowym przewyższyły te liberalizujące handel w stosunku 6 do 1. Tempo zmian jest dla wielu osób zaskakujące. Globalne problemy w coraz większym stopniu wymagają zastosowania globalnych rozwiązań i wytężonej współpracy państw. Musimy nauczyć się konkurować współpracując, a nie jest to łatwe. Z drugiej strony dzięki szybkości komunikacji, technologia daje możliwość organizowania działań na wielką skalę bez przywódców, organizacji i programów. Do grona światowych decydentów mogą w przyszłości dołączyć także prywatne organizacje, korporacje, kościoły czy organizacje pozarządowe. Obserwowaliśmy to na przykładzie rewolucji w Tunezji czy Egipcie.
– Problemy, o których mówimy, może pan oceniać nie tylko z perspektywy managera, ale też osoby zaangażowanej w działalność ważnych organizacji. Jest pan przewodniczącym Rady Programowej Polskiego Forum Obywatelskiego, członkiem czołowego amerykańskiego think tanku – Rady Dyrektorów Atlantic Council of the United States oraz prezesem Francuskiej Izby Przemysłowo-Handlowej.
– Ostatni kryzys spowodował, że wśród polityków wraca wiara w nieomylną mądrość „państwa”, także w wymiarze ekonomicznym. To krok w złą stronę. Narastające niepokoje społeczne – jak np. niedawne protesty w Madrycie czy Tel Avivie – pokazują, że nowy ład społeczny musi powstać w dyskusji społecznej. Odgórne nakazy zawsze źle sprawdzały się w praktyce. Dotyczy to również relacji władza – biznes. Rządy niektórych krajów zaczęły już na partnerskich zasadach rozmawiać z bankami. Czas na kolejne dziedziny gospodarki. Niestety, polscy politycy ciągle jeszcze starają się zachowywać dystans do prywatnej przedsiębiorczości. Obserwowaliśmy to choćby na przykładzie inwestycji w sieci szkieletowe, na co Polska dostała dofinansowanie unijne w wysokości 1,5 mld euro. Przez długi czas musieliśmy przebijać się przez mur, zanim władze kilku województw zdecydowały się podjąć współpracę z TP i kilku innymi prywatnymi firmami.
– Należy pan do ekstraklasy polskiej kadry zarządzającej. Jaką drogę powinien wybrać młody manager, żeby trafić na sam szczyt?
– Klucz do sukcesu to „serendipity”. To angielskie słowo nie ma polskiego odpowiednika, choć już ktoś je okropnie spolszczył jako „serendypność”. Krótko mówiąc chodzi o umiejętność intuicyjnego odkrycia właściwej drogi, nawet wtedy, gdy szuka się zupełnie innego rozwiązania. Rzecz jasna nie podważam roli głębokiej wiedzy i świetnego przygotowania zawodowego. Potrzebne jest jednak coś więcej. I to jest właśnie „serendipity”.
– Jak to wyglądało w pańskim przypadku?
– W pewnym sensie zostałem managerem dzięki Leszkowi Balcerowiczowi i jego reformie. Studiowałem na Wydziale Elektroniki i Robotyki Politechniki Poznańskiej, myśląc, ze po studiach zostanę inżynierem. W czasie wakacji wyjeżdżałem na Zachód, ale po miesiącu wolności, wracałem do szarego PRL. Dzięki przełomowi ustrojowemu zrozumiałem, że mam szansę na coś więcej, niż kierownicze stanowisko w fabryce. Zdawałem sobie sprawę, że chcąc zostać managerem powinienem szybko podjąć dalsze studia za granicą. Przypadkiem znalazłem informację, że dzięki Fundacji Polsko-Francuskiej można uzyskać dwuletnie stypendium na prestiżowej Ecole Centrale w Paryżu. Zostałem wybrany spośród wielu kandydatów, m.in. dlatego, że dobrze znałem język francuski. W tamtym okresie była to nietypowa umiejętność. Zadecydował o tym szczęśliwy traf – ukończyłem liceum w Międzychodzie, gdzie francuskiego uczyła nauczycielka-pasjonatka…
– Zapewne miał pan szanse urządzić się na stałe we Francji.
– Wróciłem wprawdzie dopiero po siedmiu latach, ale nigdy nie brałem pod uwagę wyjazdu na stałe. Pracowałem jako asystent naukowy w Ecole Centrale, specjalizując się w dziedzinie badań systemów operacyjnych i wspomagania decyzji. Nie traciłem kontaktu z krajem, ponieważ byłem odpowiedzialny za polsko-francuskie studia podyplomowe na Politechnice Wrocławskiej i Szczecińskiej. Dodatkowo zajmowałem się konsultingiem.
– Duży sukces, zwłaszcza w tak młodym wieku.
– Nie do końca. Nie udało mi się dokończyć doktoratu, a bardzo nie lubię zostawiać niezałatwione sprawy (śmiech). Otrzymałem jednak bardzo ciekawą propozycję pracy w grupie BNP Paribas, co wiązało się z powrotem do Polski. Dla mnie i dla mojej żony był to decydujący argument.
– I tak został pan kolejnym inżynierem na kierowniczym stanowisku w banku.
– To prawda, banki chętnie zatrudniają absolwentów kierunków ścisłych, którzy zwykle znakomicie radzą sobie w świecie finansów.
– Na początek otrzymał pan trudne zadanie – start up biznesu.
– Musiałem liczyć na własne siły i bardzo mi to odpowiadało. Był rok 1997, Polska w szybkim tempie upodabniała się do krajów zachodnich. Cudzoziemiec, który nie znał specyfiki naszego kraju, mógł się jednak czuć zagubiony. Przykład? Nigdy nie zapomnę, jak otwierałem pierwszy rachunek bankowy… przy pomocy łomu (śmiech). Zależało mi na szybkim załatwieniu sprawy, ale w banku usłyszałem, że to niemożliwe, ponieważ jedna z urzędniczek wyjechała na urlop i zamknęła w szufladzie bardzo ważną pieczątkę. Zirytowany stwierdziłem, że skorzystam z usług innego banku, a na koncie pojawią się bardzo poważne kwoty.
To podziałało. Natychmiast zjawił się pracownik z łomem, który odłupał tylną ścianę szafki i wyjął pieczątkę.
– Konsekwencją sukcesu, jaki odniósł pan budując od podstaw w Polsce Cetelem Bank, było przejście do Lukas Banku, którego następnie został pan prezesem.
– Moje doświadczenia wyniesione z grupy BNP Paribas okazały się bardzo przydatne w Lucas Banku, którego głównym akcjonariuszem został Crédit Agricole. Bank ten, z firmy rodzinnej, założonej przez Mariusza Łukasiewicza, przekształcał się wówczas w nowoczesną instytucję finansową, stanowiącą część międzynarodowej korporacji. Było to dla mnie kolejne, niezwykle interesujące wyzwanie managerskie.
– Pomimo to, już jako doświadczony bankowiec, zdecydował się pan zmienić branżę i przejąć stery Telekomunikacji Polskiej.
– Wspomniałem wcześniej o roli „serendipity” w moim życiu. Tak było i tym razem. Choć z zasady nie korzystam z żadnych zaproszeń partnerów biznesowych, tylko raz zrobiłem wyjątek. Będąc prezesem Lukas Banku chciałem zaoferować TP nasze karty kredytowe. Los zadecydował, że stało się inaczej. W konsekwencji… zmieniłem pracę.
– Na krótkiej liście najbardziej atrakcyjnych stanowisk, dyrektor banku zajmuje pierwszą pozycję. Wybrał pan jednak inną drogę. Został pan szefem czołowej polskiej firmy, ale przy okazji usiadł pan na bombie zegarowej…
– Rzeczywiście, kiedy w 2006 roku pojawiłem się w TP, firma przeżywała poważne problemy związane z tzw. „demonopolizacją” w ramach której traciła kolejne pola działania na rzecz konkurencji. Nawet w porównaniu z sektorem bankowym, który podlega wielu regulacjom, TP miała bardzo ograniczone możliwości działania w związku z konfliktem z Urzędem Komunikacji Elektronicznej. Przeciwko TP działał argument, że przejęła sieć budowaną kiedyś za państwowe pieniądze. W ten sposób TP zyskała 2 mln abonentów – ale 10 mln podłączyła za własne pieniądze. Na firmę nałożono 600 mln złotych tytułem kar, ja sam straciłem równowartość 1,5 pensji. W tym trudnym okresie pozyskiwaliśmy w skali roku kilkaset tysięcy nowych użytkowników Internetu, wydawaliśmy ogromne kwoty na rozbudowę sieci. Problemy „demonopolizacyjne” spowodowały, że musieliśmy wstrzymać inwestycje. Żartobliwie mówiąc półtora roku spędziliśmy „w okopach”, aż w końcu nastąpiła zmiana frontu i zawarliśmy porozumienie z UKE. Na tym jednak problemy się nie skończyły – nasilający się kryzys wymusił na nas już w 2008 roku poważne działania oszczędnościowe.
– Inaczej mówiąc – cięcia.
– W 2009 ograniczyliśmy koszty o 400 mln zł, z w 2010 o 500 mln zł – czyli zmniejszyliśmy łączny poziom kosztów o około 10 proc. Jednocześnie cały czas inwestowaliśmy, w związku z tym nasze oszczędności należałoby pomnożyć przez dwa. Wdrożyliśmy radykalny program, którego pozytywnym skutkiem ubocznym była integracja zespołu kierowniczego. Managerowie należący do naszego „Top 50” podpisali zobowiązania, deklarując osobistą odpowiedzialność za osiągnięcie celów biznesowych. Ja również podpisałem taki dokument. Realizację omawialiśmy na comiesięcznych spotkaniach w soboty, godz.. 9 rano. Efekty były tak dobre, że po 1,5 roku postanowiliśmy dalej organizować podobne zebrania, ale już w piątki po południu. Dodatkowo regularnie spotykamy się w rozszerzonym gronie „Top 400”.
– Jednym z pana managerskich patentów jest szukanie ciągłego kontaktu z klientami na każdym szczeblu zarządzania.
– Jestem przekonany, że możemy znacznie poprawić jakość naszych usług słuchając tego co mają do powiedzenia niezadowoleni klienci. Walczę z opinią, że w „wieży na Twardej” siedzą bezduszni technokraci. Właśnie dlatego wszyscy managerowie z „Top 50” są dodatkowymi opiekunami klientów. Kiedy np. szef księgowości angażuje się w załatwienie reklamacji – w praktyce widzi, co należało by poprawić, więc rozmawia o tym z kolegami z innych działów. To praca na lata, ale już dziś przynosi znakomite efekty. Zadowoleni klienci budują dobrą atmosferę wokół firmy, polecają nasze usługi znajomym. Przywiązujemy więc wielką wagę do badania satysfakcji. Dążymy to tego, żeby każdy klient, który ma kontakt z naszymi pracownikami, ocenił z skali od „minus 5” do „plus 5”, to w jaki sposób został potraktowany. Już dziś wyniki tych badań mają wpływ na funkcjonowanie systemów bonusowych.
– W tak wielkiej firmie jak TP z „wieży na Twardej” nie widać tego, co dzieje się np. w Zamościu.
– I tu się pan myli. Nasi managerowie bardzo często jeżdżą w teren. Dotyczy to całego „Top 400”, łącznie ze mną. Ostatnio na spotkaniu losowaliśmy piłeczki z nazwami miejscowości. Ja sam wylosowałem Lublin. Dzięki bezpośrednim kontaktom z pracownikami całej Polski mamy dobry obraz tego, co dzieje się w firmie. Możemy więc szybko reagować na pojawiające się problemy. To również ma wpływ na poziom zadowolenia klientów.
Co lubi Maciej Witucki?
Zegarki – Klasyczny model Reverso Jaeger-LeCoultre, Zenith Tourbillon. Rozważa zakup zegarka Breguet
Pióra – najbardziej ceni markę Caran d’Ache. Używa też Montblanc
Ubrania – styl business casual. Za oparciem fotela, na specjalnej poprzeczce ma kilka krawatów, które wkłada tylko wtedy, gdy wymusza to oficjalny charakter spotkania. Wysoko ceni szyte na miarę garnitury z warszawskiej pracowni Janusza Bieleni
Wypoczynek – nie wyobraża sobie urlopu innego niż z rodziną. Preferuje odwiedzanie nowych miejsc
Kuchnia – francuska
Restauracja – „Bistro de Paris” w Warszawie. Poleca znakomitą restaurację rybną Le Divellec w Paryżu (niedaleko od polskiej ambasady).
Samochód – na co dzień jeździ służbową Skodą Superb. Auto, które najwyżej ocenia – Aston Martin DB-9
Hobby – historia średniowiecza. Dużo czyta na ten temat. Podczas urlopu odwiedza gotyckie katedry. Podkreśla, że w Polsce można znaleźć mało znane perły architektury z tamtego okresu, jak np. wnętrza opactwa w Wąchocku. Przez wiele lat uprawiał strzelectwo sportowe, do dziś jest członkiem klubu sportowego Śląsk Wrocław
