Rozmowa z Arturem Sawickim, dyrektorem zarządzającym UNIT4 TETA

– Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie klasy ERP zdążyły się już upowszechnić. Dlaczego więc potrzebują „pokazać ludzką twarz”, co jest hasłem przewodnim waszej najnowszej kampanii marketingowej?
– Jak wiadomo, firma TETA wywodzi się od bardzo dobrego i popularnego systemu do zarządzania zasobami ludzkimi. My, w przeciwieństwie do naszych konkurentów, których systemy wyrosły z obszarów finanse lub produkcja, bardzo dobrze rozumiemy wszelkie aspekty zarządzania ludźmi. Wiemy też, że to właśnie pracownik stanowi o przewadze konkurencyjnej firmy. Wiele podstawowych elementów produkcyjnych typu surowce, maszyny, technologie czy systemy zarządzania jakością są ogólnie dostępne i bardzo do siebie podobne, co powoduje, że powoli zaczynają się coraz mniej od siebie różnić.

Nie jest tajemnicą, że jest tylko kilku producentów matryc do telewizorów i duża część konkurujących ze sobą producentów używa tego samego podzespołu, który swoją drogą jest bardzo ważnym elementem odbiornika. Dlatego jeszcze raz podkreślę, że o przewadze konkurencyjnej zaczynają decydować niuanse w zarządzaniu operacyjnym i logistyką, podejście do innowacji oraz kwestie obsługi klienta. A w tych obszarach to człowiek jest decydującym ogniwem. I dlatego zdecydowaliśmy rozwijać system otwarty na ludzi i użytkowników, system z „ludzką twarzą”.

– W czym konkretnie wyraża się to państwa dążenie i podejście do budowy systemu ERP przyjaznego użytkownikom?
– Są trzy główne elementy, na które szczególnie zwróciliśmy uwagę rozwijając systemy TETA, a które mają pozwolić pracownikom na bardziej efektywną pracę: dać im narzędzia wspierające szybszą i efektywniejszą pracę, np. poprzez automatyzację pewnych procesów, sprawić, że system jest łatwy i zrozumiały w użytkowaniu, a przez to łatwy do nauczenia, pozwolić im używać systemu w ich miejscu pracy bez zbędnego czasu na logowanie i szukanie właściwego komputera, co jest szczególnie ważne dla pracowników, którzy na co dzień nie używają komputerów, np. w produkcji, magazynach czy logistyce, ale także w przypadku pracowników mobilnych. Myśląc o tym, co ułatwia korzystanie z naszych systemów klientom i ich użytkownikom, zauważyliśmy, że bardzo ważne jest również to, iż systemy TETA są polskie! Od zawsze były bowiem tworzone w Polsce dla polskiego użytkownika, a to, wbrew pozorom, jest niesamowicie ważne.

Wdrożenie systemu ERP i HR jest złożonym procesem, który bardzo często dotyczy zdecydowanej większości pracowników. Jest to dla nich w wielu wypadkach nowa umiejętność i zmiana sposobu pracy, z czym często jest związany stres. Jeżeli system jest niezrozumiały, źle przetłumaczony, a jego logika biznesowa i procesy oparte na zagranicznych wzorcach, wtedy proces szkolenia i uzyskania pełnej efektywności wykorzystania jest długi, a użytkownicy bardzo długo czują dyskomfort pracy.

– Jak odbierają klienci waszą nową wizję? Czy jest to dla nich rzeczywiście ważne?
– Obecnie nie istnieją obszary biznesowe, w których rozwiązania technologiczne nie zyskiwałyby na znaczeniu. Liczba oferowanych systemów ERP jest już na tyle duża, że trudno wybrać ten najbardziej przydatny. W innych krajach rynek systemów ERP jest bardziej klarowny. Dostawców jest zdecydowanie mniej, są też jasno określone specjalizacje systemów. Polski decydent ma niezwykle trudne zadanie, gdy obserwuje rynek, na którym potencjalnie jest ponad 100 rozwiązań do wyboru. Staramy się w komunikacji z klientem pokazać dwa elementy: to, że technologia dla biznesu jest ważna, ale też, że to ludzie dają prawdziwą przewagę. Ta idea jest odzwierciedlona w naszym rozwiązaniu, które wspomaga pracowników w bieżącej pracy, by mogli skoncentrować się na kluczowych operacjach, nie marnując cennego czasu na zadania administracyjne. Drugi element to pokazywanie konkretnych korzyści z wdrożenia systemu ERP. Wykonaliśmy olbrzymią pracę z klientami próbując mierzyć te elementy, które w ich biznesie udało się poprawić dzięki wdrożeniu systemu TETA. Znaleźliśmy kilkanaście kluczowych obszarów, gdzie jesteśmy w stanie pokazać rzeczywiste korzyści.

To bardzo ważne, bo klienci coraz częściej zwracają uwagę na uzyskiwanie realnych korzyści z wdrożeń systemów IT. Oczekują, że po uruchomieniu systemu pewne procesy będą realizowane szybciej i z mniejszą ilością błędów oraz że będą ponosić mniejsze koszty związane z ich użytkowaniem. Dlatego też staramy się już na początku wdrożenia rozmawiać z naszymi klientami na temat oczekiwań, by później podporządkować je realizacji zakładanych celów.  W kampanii informacyjnej pokazujemy te miejsca i operacje w organizacji, gdzie zastosowanie nowoczesnego rozwiązania TETA ERP zintegrowanego z przyjaznymi, lekkimi rozwiązaniami typu aplikacje mobilne czy platforma samoobsługi pracowniczej, najbardziej i najszybciej może przynieść poprawę. Przecież poprzez zautomatyzowanie procesu obiegu dokumentów, raportowania, sprzedaży i obsługi klientów można zmniejszyć konieczność powtarzania nudnych i rutynowych czynności na rzecz działań priorytetowych. Rzecz zresztą nie w tym, czy technologie tego typu są dla biznesu ważne, tylko w jakim stopniu odciążą ich pracowników od zadań drugorzędnych.

– Czy strategia budowy i oferowania rozwiązań zorientowanych na komfort użytkowników wymagała zmian w działaniu waszej firmy?
– Tak, wcześniej system był oferowany jako TETA Constellation, a zmiana nazwy zapoczątkowała proces rebrandingu, jaki rozpoczęliśmy w I połowie br. Zdecydowaliśmy wyraźniej pokazać trzy różne rozwiązania, które mamy w swojej ofercie dla trzech różnych rynków: TETA ERP, TETA HR i TETA EDU. Wymagało to również zmian po stronie produktu, a przede wszystkim zdecydowaliśmy się zbudować platformę samoobsługową dla wszystkich pracowników. Oczywiście, platforma jest częścią systemu ERP, jednak jest od niego zdecydowanie prostsza w obsłudze i bardziej ergonomiczna. Jest też inaczej licencjonowana, co pozwala w bardzo korzystnej cenie zapewnić do niej dostęp dużej liczbie pracowników. Często firmy, z uwagi na wysoki koszt licencji systemu, bardzo ograniczają ich liczbę, co ma wpływ na zakres i skalę użytkowania systemu ERP.

Silnym atutem TETA ERP jest również to, że, jako nieliczny produkt tej klasy na rynku, jest zintegrowany z systemem obiegu dokumentów opartym na elastycznym mechanizmie workflow, dzięki czemu firma może samodzielnie przygotować skrojony na potrzeby organizacji schemat zarządzania przepływem dokumentów. Oferujemy też bibliotekę gotowych konfiguracji obiegów dokumentów, m.in. delegacji, wniosków urlopowych i oceny okresowej, dzięki czemu obsługę związanych z nimi procesów można uruchomić natychmiast, odciążając pracowników od prac administracyjnych na rzecz działań priorytetowych.

– Jak duże jest zapotrzebowanie na branżowe ERP oraz na systemy prekonfigurowane i czy UNIT4 TETA ma je w swojej ofercie?
– Jeśli chodzi o rozwiązania branżowe, to nasze rozwiązania informatyczne są na tyle elastyczne i funkcjonalne, że nie trzeba tworzyć dedykowanych wersji oprogramowania. W przypadku UNIT4 TETA to kwestia odpowiednich preinstalacyjnych, gotowych branżowo konfiguracji tego samego systemu IT. Takie branże, jak np. usługowa, bankowa, dystrybucyjna czy produkcyjna, różnią się od siebie użyciem innej palety modułów pakietu ERP/HR/CRM/BI, itd. oraz odrębnej konfiguracji, np. planów kont czy typów i wzorców dokumentów. To wszystko można obsłużyć w jednym rozwiązaniu IT, które nieustannie jest poszerzane o nowe moduły i funkcjonalności, a to pozwala sięgać po kolejne branże, utrzymując jeden duży produkt.

Jeśli natomiast mówimy o rozwiązaniach prekonfigurowanych to trzeba pamiętać, że teoretycznie wszystkie firmy działają podobnie i mają podobne potrzeby w zakresie ERP, ale diabeł tkwi w szczegółach. Każda firma ma swoją specyfikę, każda jest inna i to na dodatek zwykle stanowi o jej przewadze konkurencyjnej. Po wdrożeniu standardowego, czyli prekonfigurowanego systemu ERP pojawia się potrzeba wdrożenia dodatkowych funkcjonalności. Jednak takie rozwiązanie zyskuje punkty już na starcie, zapewniając pokaz działającego rozwiązania i dając gwarancję, że modyfikacja „pod klienta” to część końcowa procesu wdrożenia, a nie jego całość, co ma niebagatelny wpływ na koszt całego projektu.

– Skąd wywodzą się wasi klienci na systemy tej klasy?
– Głównie z sektora firm średniej i dużej wielkości. Potrzeba firm na zmianę lub wdrożenie systemu ERP wynika z tego, że coraz większa liczba klientów zaczyna być niezadowolona z ograniczonej elastyczności obecnie posiadanych systemów ERP.

W zakresie rozwiązań HR coraz więcej firm poszukuje rozwiązania, które, oprócz klasycznych funkcjonalności, zapewni im wspieranie obszarów „miękkich”. Poszukiwane są takie, które pozwalają wspierać m.in.: definiowanie celów pracownikom, ocenianie ich realizacji, wyciąganie wniosków z braków efektów czy proponowanie ścieżki rozwoju i szkoleń. Wspólnie z klientami udało nam się w tym obszarze zrealizować wiele bardzo ciekawych wdrożeń i jako nieliczni w Polsce możemy się pochwalić konkretnymi przykładami.

– A czy rośnie wśród klientów zainteresowanie korzystaniem z tego typu rozwiązań w chmurze?
– Tak, ale głównie wśród międzynarodowych korporacji, które w swoich oddziałach zagranicznych z powodzeniem pracują w oparciu o te koncepcję. Zainteresowanie polskich firm jest na razie mniejsze, ale przewidujemy, że model ten będzie zyskiwał na popularności, podobnie jak to miało wcześniej miejsce w Europie Zachodniej. Jest to rozwiązanie dla firm, które szukają rozwiązań markowych i najlepszych, ale z różnych względów nie chcą dokonywać inwestycji w zakup oprogramowania oraz utrzymywać go i nim administrować we własnym zakresie, a także dla tych, które nie dysponują odpowiednim zapleczem IT, ponieważ kupując system w chmurze ma się pewność, że będzie on utrzymywany i administrowany przez dostawcę. Poziom zabezpieczeń i dostępności jest regulowany poprzez umowy SLA, które w naszym przypadku są na bardzo wysokim poziomie.

W Polsce dużą popularnością cieszy się chmura prywatna, ale trzeba pamiętać, że takie rozwiązanie skierowane jest w pierwszej kolejności do firm, które mają zidentyfikowane i poukładane procesy wewnątrz organizacji. Praca w tym modelu jest bowiem często związana z wdrożeniem predefiniowanego systemu, bez wielkiej ilości modyfikacji. W takim przypadku jest to model opłacalny choćby ze względu na ograniczenie kosztów wdrożenia. Sam system opłat miesięcznych, zależnych od liczby użytkowników w przypadku ERP i od liczby pracowników w przypadku HR, jest rozłożony w czasie, więc nie wiąże się z dużą, jednorazową inwestycją.

– Jakie jeszcze inne kluczowe produkty są w ofercie UNIT4 TETA?
– TETA HR, wcześniej znany pod nazwą TETA Personel, w którym to obszarze jesteśmy liderem rynku mając ponad 500 klientów, TETA BI oraz pakiet dla sektora uczelni wyższych – TETA EDU. Uzupełnieniem jest platforma samoobsługi pracowniczej TETA Web (poprzednio oferowana jako TETA Galactica), a także aplikacja TETA Mobile dostępna z poziomu urządzeń przenośnych. W chmurze oferujemy natomiast dwa z naszych bazowych systemów – TETA ERP Cloud i TETA HR Cloud.

– TETA EDU to pakiet klasy ERP?
– To kompleksowe połączenie rozwiązań klasy ERP, HR i BI z mocno rozbudowaną częścią do zarządzania projektami, np. grantami, funduszami czy projektami badawczymi. Ponieważ wiadomo jak ważna jest dla uczelni intensyfikacja kontaktów pomiędzy uczelnią a otoczeniem, oferujemy rozwiązanie do sprawnego pozyskiwania i zarządzania projektami, usprawniające komunikację z pracownikami oraz wychodzące naprzeciw potrzebom studentów poprzez integrację z zewnętrznymi systemami specjalistycznymi. System zawiera szeroki wachlarz funkcjonalności dedykowanych, takich jak ewidencja stopnia i tytułów naukowych, automatyczne naliczanie wymiarów urlopów dla nauczycieli akademickich czy ewidencja oraz rozliczanie absencji. Jako jedyni obsługujemy funkcjonalność zatrudnienia w architekturze OneRec (pracownik ewidencjonowany jest pod jednym rekordem, przy czym przypisana jest do niego cała historia zatrudnienia – przyp. red.), która jest kluczowa dla wyższych uczelni.

Ciekawym przykładem wdrożenia może być projekt zrealizowany przez UNIT4 TETA dla Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego. Kwestora GUMed przede wszystkim zaskoczył potencjał, który tkwi w systemie TETA EDU m.in. w zakresie tworzenia własnych metod rozliczania kosztów pośrednich, a jest to bardzo nośny temat w chwili obecnej, związany z ustawowym obowiązkiem kalkulacji kosztu kształcenia studenta. Chodzi o to, aby wiedzieć, ile kosztuje, z punktu widzenia nakładu środków poniesionych w całym okresie funkcjonowania studenta w strukturach uczelni, jego kształcenie w ramach wydziału czy grupy. Wiele uczelni kupuje mniej zaawansowane programy, które dobrze obliczają koszty na poziomie bezpośrednim, a nie pośrednim, a to jest akurat proste.

– Jakimi osiągnięciami może się pochwalić firma w ostatnim czasie?
– Szczególnie ważny był dla nas miniony rok. Udało nam się zakończyć rozpoczęty w 2010 r. proces zmian związanych z przejęciem firmy przez nowego właściciela, firmę UNIT4, i związany z tym proces wycofania z giełdy. Zaczęliśmy też intensywnie korzystać z wiedzy i doświadczeń UNIT4 na rynkach światowych, łącząc to z naszą znajomością rynku lokalnego. Pierwsze efekty tych synergii są widoczne zwłaszcza w obszarze szeroko rozumianego systemu ERP, a w szczególności na rynku edukacyjnym. Warto zaznaczyć, że UNIT4 w tym obszarze obsługuje około
80 proc. rynku w Wielkiej Brytanii, a z jego usług korzystają tak znamienite uniwersytety, jak Cambridge, Oxford czy amerykański Harvard. A my w Polsce w ostatnich dwóch latach staliśmy się partnerem dla kolejnych 6 prestiżowych uczelni, dzięki czemu nasza obecność w sektorze edukacji dynamicznie wzrosła.

Spory sukces udało się nam też odnieść na przyszłościowym rynku SaaS (Software as a Service) i rozwiązań w chmurze (cloud – przyp. red.), gdyż pozyskaliśmy sporą ilość klientów na rozwiązanie w tym obszarze. Klienci cenią sobie to, że UNIT4 TETA przejmuje wiele z ich obowiązków, dając gwarancje niezawodności i pełnego dostępu do systemu w rozsądnych kosztach. To też poniekąd efekt możliwości wykorzystania funduszy UE, które pozwalają wielu firmom realizować projekty informatyczne podnoszące ich efektywność i konkurencyjność.

– A plany na przyszłość?
– Wydaje nam się, że rynek odzyskuje pewność, iż kryzys ma już za sobą. Firmy zaczynają się znowu gwałtownie rozwijać, ale nie chcąc szybko zwiększać kosztów stałych próbują zwiększać efektywność pracy i wykorzystania posiadanych zasobów. Systemy informatyczne ERP, które optymalizują działanie kluczowych procesów biznesowych oraz systemy HR, które pozwalają efektywnie zarządzać i wykorzystywać coraz bardziej cenniejszy zasób – pracowników, na pewno mogą w tym pomóc. To też poniekąd efekt możliwości wykorzystania funduszy UE, które pozwalają wielu firmom realizować projekty informatyczne podnoszące ich efektywność i konkurencyjność.

Mając to wszystko na względzie, w 2014 r. planujemy zwiększenie przychodów. W obszarze systemów HR, gdzie od lat jesteśmy liderem polskiego rynku, postaramy się jeszcze lepiej wspierać naszych klientów wprowadzając do naszej oferty kilka nowych modułów z obszaru tzw. miękkiego HR. Nie bez znaczenia jest też to, że zaczęliśmy wdrażać nową platformę komunikacji z klientami, w tym w ramach help desk, która pozwoli im na szybszy i łatwiejszy kontakt z naszą firmą. Planujemy też dalsze inwestycje w rozwój rozwiązań dla uczelni wyższych i sektora publicznego.  A wszystko to przy mocnym rozwoju sieci partnerskiej i to nie tylko w obszarze sprzedaży i wdrożeń, ale także konsultingu i doradztwa, co m.in. pomogłoby nam zbudować wspólną ofertę w zakresie kompleksowego rozwiązania w obszarze miękkiego HR, tzn. ocen, szkoleń i rekrutacji, a także rozwiązań planistycznych, które pozwalają optymalizować harmonogramowanie pracy pracowników, bo na to wszystko jest teraz coraz większe zapotrzebowanie.

– A co zmieni się w przyszłości w samych technologiach informatycznych?
– Ich dostawcy będą musieli wyjść naprzeciw zwiększającym się wymaganiom użytkowników. Już teraz wyzwaniem jest to, by każdy pracownik miał dostęp do systemu, gdzie można sprawdzać podstawowe informacje i rejestrować samodzielnie wybrane operacje. Żeby im sprostać, systemy muszą być dostępne on-line, najlepiej z poziomu urządzeń mobilnych, a także proste i ergonomiczne w obsłudze. Nasza samoobsługowa platforma internetowa TETA Web, którą zamierzamy mocno rozwijać w tym roku, właśnie temu ma służyć.  Coraz większa waga będzie też przykładana do analizy informacji.

Oprócz tego, że na poziomie rejestrowania danych i operacji firmy będą uzyskiwać optymalną sprawność, to przejdą do dużej optymalizacji procesów analizy danych i udostępniania tej wiedzy kierownictwu. Tu ERP będzie grał kluczową rolę, a systemy mogące integrować i przetwarzać dużą ilość danych oraz ich źródeł umożliwią organizacjom uzyskanie dokładnych danych na czas, prowadząc do wzrostu efektywności decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym.  Oczekujemy też, że w niedługim czasie wzrośnie w jeszcze większym stopniu zainteresowanie ofertą SaaS i przetwarzaniem w chmurze, a organizacje będą chciały współpracować z bardziej dojrzałymi dostawcami o większym potencjale, by móc wykorzystać możliwości optymalizacji kosztów.

UNIT4 TETA
Firma informatyczna, która jako TETA działała z powodzeniem na polskim rynku od 27 lat, oferując systemy klasy ERP i HR. Od 2010 r. należy do Grupy UNIT4 – holenderskiego producenta oprogramowania klasy ERP dla firm średniej wielkości, który prowadzi działalność w 17 krajach w Europie i 7 w Ameryce Północnej, Azji i Afryce, zatrudniając ponad 4 tys. pracowników i mogąc się pochwalić ponad 6 tys. klientów. W 2013 r. jej przychody wyniosły 490,5 mln euro, co oznacza wzrost o 4,4 proc. i plasuje koncern wśród dostawców systemów tej klasy na 6. miejscu na świecie i 2. w Europie. Dwa kluczowe systemy, które oferuje Grupa to UNIT4 Agresso, flagowy system klasy ERP dla średniej wielkości przedsiębiorstw usługowych, oraz UNIT4 Coda Financials, najlepszy w swojej klasie system do zarządzania finansami. W jej skład wchodzi także FinancialForce, joint venture z salesforce.com, która oferuje usługi w chmurze.
W Polsce koncern proponuje jednak wyłącznie produkty napisane i rozwijane od lat przez firmę TETA, co wynika z tego, że centrala stara się nie ingerować zbyt głęboko w działalność swoich lokalnych oddziałów, udostępniając know-how i wymagając w zamian jedynie realizacji postawionych celów finansowych:
– TETA ERP (poprzednio TETA Constellation),
– TETA HR (poprzednio TETA Personel),
– TETA BI,
– TETA EDU.
Uzupełnieniem dwóch pierwszych jest samoobsługowa platforma internetowa TETA Web (poprzednio TETA Galactica), a one same są także dostępne w chmurze. Niezależnie od nich jest też oferowany TETA Mobile, który umożliwia korzystanie z modułów Urlopy, Sprzedaż, Magazyn oraz WMS na urządzeniach przenośnych.

Rozmowa z prof. dr hab. n. med. Markiem Durlikiem, dyrektorem Centralnego Szpitala Klinicznego MSW w Warszawie

– Jakie jest największe wyzwanie, z którym musi się zmierzyć dyrektor szpitala?
– Planowanie przyszłych potrzeb medycznych stanowi wyjątkowe wyzwanie, ponieważ charakter medycyny zmienia się tak szybko. Podczas gdy dawniej szykowało się pacjentów do przeprowadzenia poważnej operacji, teraz mamy możliwość zastosowania zamiast niej laparoskopowych technik umożliwiających minimalnie inwazyjne zabiegi. Nanotechnologia, która jeszcze zaledwie 10 lat temu wymagała walki o przyciągnięcie inwestycji w badania i rozwój, jest dzisiaj rzeczywistością. Obecnie mogę użyć antynowotworowy nóż do zabiegów metodą nieodwracalnej elektroporacji (IRE). To nano nóż, który umożliwia operację na poziomie komórkowym.

Dzięki takim osiągnięciom technologicznym, możemy teraz usunąć komórki nowotworowe nawet z trudno dostępnych miejsc. Te technologie nie istniały albo uważane były za coś rodem z science-fiction jeszcze kilka lat temu. Jak słusznie powiedział amerykański bejsbolista „Yogi” Berra: „Przyszłość nie jest tym, czym była kiedyś”. Z perspektywy czasu możemy zobaczyć, że nasze wcześniejsze prognozy, jaka będzie przyszłość, przekroczyły wszelkie oczekiwania, podczas gdy w wielu przypadkach mogą jeszcze zostać zrealizowane lub okazać się całkowicie błędne. Kolejnym głównym wyzwaniem jest zarządzanie i administracja. Ideologie i zasady funkcjonowania polityki zdrowotnej zmieniają się cały czas i dlatego dyrektorzy szpitali muszą być przede wszystkim elastyczni.

– Jak w takim razie można robić plany na przyszłość?
– Na pewno trudno jest przewidywać metody leczenia, ponieważ jakieś odkrycie naukowe może zrewolucjonizować medycynę. Jednym z wielkich przywilejów bycia praktykującym lekarzem w szpitalu klinicznym jest fakt, że jest się w czołówce. Nasza codzienna praktyka jest odzwierciedleniem sejsmicznych zmian w medycynie. Mam możliwość ciągłego treningu, nauki i mogę próbować nowych technik. Dziś usuwam nowotwory w sposób, o którym dawniej mógłbym tylko pomarzyć. Dlatego nawet średnioterminowe planowanie jest tak trudne. Mimo wszystko możemy jednak dość dokładnie przewidzieć, co będzie trzeba leczyć. 10 lat temu przewidywano, że głównymi zagrożeniami dnia dzisiejszego będą choroby układu krążenia oraz nowotwory.

Rzeczywiście, w chwili obecnej stanowią one 80 proc. wszystkich schorzeń. Już wtedy wiedziałem, że oddział onkologii będzie mieć kluczowe znaczenie dla funkcjonowania tak interdyscyplinarnego zakładu, jak nasz. Z tego powodu zdecydowałem się rozwijać nasze możliwości właś­nie w tych obszarach, stawiając między innymi na stworzenie od podstaw oddziału onkologii. Dziś działa on na pełnych obrotach.

– Co sądzi pan o propozycji ministra zdrowia zmniejszenia kolejek w szpitalach, szczególnie w onkologii, poprzez przejęcie części opieki nad pacjentem przez lekarzy pierwszego kontaktu?
– To rozwiązanie nie ma jeszcze mocy prawnej. Wszystko zależy od stanowiska Narodowego Funduszu Zdrowia. Mamy bardzo rygorystyczne zobowiązania jeżeli chodzi o umowy z NFZ i każdego roku limity przyjęć, badań, zabiegów są coraz bardziej ograniczone. Jeśli wzrośnie liczba pacjentów, będziemy potrzebować gwarancji, że procedury lecznicze zostaną opłacone. Jeśli NFZ pogodzi się ze zwiększeniem finansowania onkologii, tym chętniej my, lekarze zwiększymy nasze moce, ale musimy mieć zagwarantowane finansowanie z NFZ. Mechanizmy finansowania leczenia przez NFZ są bardzo surowe. Szpitale nie mają prawa do dystrybucji funduszy w obrębie placówki w zależności od potrzeb, tak by niewykorzystane w jednym obszarze fundusze pokryły niedobory w innym, gdzie, na przykład, liczba procedur wykonywanych okazała się mniejsza od przewidywanych. Możemy zrobić tylko tyle, ile mamy finansowania od NFZ w danej dziedzinie.

Finansowanie NFZ jest również ważnym czynnikiem, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji inwestycyjnych i przewidywanie, co będzie potrzebne. Musimy być pewni, że będziemy świadczyć usługi, dla których Narodowy Fundusz Zdrowia zapewni finansowanie w przyszłości. Aby to zapewnić, ważne jest oferowanie szerokiego zakresu usług. Nie wystarczy tylko zwiększenie zabiegów chemioterapii czy możliwości operowania. To nie satysfakcjonuje ani pacjentów, ani NFZ. Nasza oferta musi być kompleksowa. Obecnie dostarczamy szeroką gamę usług w zakresie leczenia chorób układu sercowo-naczyniowego, od kardiologii inwazyjnej i chirurgii naczyniowej po rehabilitację kardio. Budujemy oddział radioterapii, który jest niezbędny, a bez którego pozostalibyśmy w tyle w dziedzinie onkologii.

– Skąd pochodzą fundusze na tego typu inwestycje?
– Część od rządu, część jest pozyskiwana z funduszy unijnych, reszta z naszych własnych źródeł dochodów. Nie możemy czekać 20 lat na to, by ewentualnie otrzymać stuprocentowe finansowanie rządowe projektów. Musimy oferować usługi radioterapii teraz. Co więcej, radioterapia jest dobrze płatna, więc oferując ją, będziemy mogli zakontraktować nasze usługi w NFZ i zarabiać pieniądze dla szpitala. Pieczemy dwie pieczenie na jednym ogniu. Działamy dla dobra naszych pacjentów, a jednocześnie to dobra inwestycja.

– A jakie są trendy jeśli chodzi o przyszłość?
– Usługi medyczne dla osób starszych; nie tylko chirurgia i neurologia, ale medycyna zapobiegawcza oraz rehabilitacja. Musimy poprawić jakość egzystencji osób o większej oczekiwanej długości życia. Dzięki temu starość będzie dla nich przyjemniejsza i zmniejszy się obciążenie systemu opieki zdrowotnej. Stoimy w obliczu poważnych zmian demograficznych w wyniku starzenia się społeczeństwa.

Seniorzy mają większe zapotrzebowania na opiekę zdrowotną i obciążają budżet, nie płacąc na Narodowy Fundusz Zdrowia. W związku z tym utrzymanie ich w dobrej formie leży w gestii naszej społecznej odpowiedzialności, i to nie tylko dlatego, by poprawić stan ich zdrowia, ale też po to, by nie musieli być hospitalizowani, co ma również duże znaczenie ekonomiczne.

Nasz szpital kupił niedawno grunty w Konstancinie, gdzie chcemy zbudować specjalistyczną klinikę rehabilitacyjną dla osób w podeszłym wieku, ze szczególnym uwzględnieniem leczenia chorób układu krążenia i przemiany materii. Dodatkowo będzie on oferować terapie prewencyjne. Obiekt będzie miał 150 łóżek szpitalnych, a jeśli dodać do tego usługi ambulatoryjne, spodziewamy się, że będziemy obsługiwać ponad 10 tys. pacjentów rocznie. Mamy też w planach stworzenie centralnego ośrodka opieki zdrowotnej dla więźniów z całej Polski. Ministerstwo Sprawiedliwości jest bardzo zadowolone z naszego pomysłu, zwłaszcza w obliczu rosnącej krytyki w odniesieniu do stanu polskiego więziennictwa. Myślę, że będziemy mogli zaoferować ministerstwu rozwiązanie, które pomoże spełnić unijne standardy w tej dziedzinie.

– A co z przyszłością samego zawodu lekarza?
– Poprzez fundację naszego szpitala jesteśmy bardzo aktywni na polu rozwoju zawodowego lekarzy zarówno w CSK MSW, jak i w innych obszarach. Fundacja zorganizowała niedawno drugie sympozjum naukowe pod patronatem Polskiego Towarzystwa Patologów i Towarzystwa Chirurgów Polskich. Dla wielu, słowo „sympozjum” przywołuje skojarzenia rodem z dzieł starożytnych filozofów, takich jak Platon, ale sama koncepcja nie jest przestarzała. Pomysł przekazywania wiedzy i doświadczenia młodszym pokoleniom nadal jest bardzo ważną częścią rozwoju zawodowego lekarza. Ale nie chodzi o przekazywanie samej wiedzy.

Często nowe pomysły czy rozwiązania pochodzą od niższych szczebli i są wprowadzane w całej organizacji lub wręcz dyscyplinie naukowej. To podejście coraz bardziej popularne w dzisiejszym świecie biznesu. Jak już mówiłem, często bywam zaskoczony przełomem technicznym, który był niewyobrażalny w czasach mojej młodości. Czasami są one dziełem kogoś z dużo mniejszym doświadczeniem w danej dziedzinie. To paradoksalna zaleta braku doświadczenia, która ułatwia tzw. myślenie out of the box, czyli sposobu myślenia poza przyjętymi standardami. Połączenie przełomów technologicznych z bogatym doświadczeniem może przyczynić się do stworzenia całkowicie nowego praktycznego zastosowania. To prawdziwe znaczenie nadużywanego ostatnio słowa „innowacja” oraz przyszłość naszego zawodu.

– Wspiera pan kliniczne i doświadczalne badania medyczne poprzez wydawanie przez szpital własnej publikacji, czasopisma medycznego „Medical Problems”. W tym roku obchodzi ono swoje 60-lecie. Czy ta rocznica jest dla pana okazją do refleksji na temat przeszłości?
– Tak, oczywiście, jak również implikacją przyszłości. Kiedy pisałem wstępniak do ostatniego numeru naszego pisma, miałem okazję, aby spojrzeć wstecz na ostatnie 60 lat i zrobić przegląd niektórych przełomowych momentów tego okresu, nie tylko w medycynie, ale także w historii ludzkości. Człowieka szerzej. Nie zapominajmy, że w 1954 roku byliśmy wciąż zajęci odbudową kraju po zniszczeniach wojennych. W świetle dzisiejszych napięć, powinniśmy być świadomi korzyści, które płynęły z najdłuższego okresu względnego pokoju w historii Europy. Skorzystał na tym niewątpliwie świat nauki, bo zamiast strat spowodowanych przez powtarzające się konflikty, badania naukowe nabierały tempa i kwitła współpraca międzynarodowa. To prawdziwe korzyści z Pax Europaea i ustanowienia Unii Europejskiej.

W 1954 roku RFN dopiero co uzyskał ponowną suwerenność, ale dotyczyło to tylko połowy rozdzielonego narodu. Dziś to nasz przyjazny sąsiad. Ściśle współpracujemy z niemieckimi ekspertami medycznymi, a nasz szpital jest wyposażony w wiele niemieckich rozwiązań technicznych. Wtedy wzbudzałoby to tylko śmiech. W 1954 roku byliśmy również w środku epoki baby-boom i świat wdrażał pierwsze masowe szczepienia dzieci przeciwko polio. W Bostonie przeprowadzono pierwszy udany przeszczep narządu. To był inny świat. Dziś, po części w wyniku baby-boomu, zmagamy się z problemem starzenia się społeczeństwa.

Niektóre choroby zniknęły albo znaleźliśmy sposoby na radzenie sobie z nimi, przeszczepy stały się powszechne. Dzięki medycznym i farmaceutycznym wynalazkom średnia długość życia zwiększyła się o 10 lat do wieku 77 lub 78 lat. Oczywiście, w krajach takich jak Japonia, Włochy, Monako, Singapur czy Australia, gdzie jakość życia jest wyższa, to dobrze ponad 80 lat. Ale nie jesteśmy daleko w tyle. To jednocześnie nieoczekiwane, ale przede wszystkim ogromne osiągnięcie. Oznacza to również, że mamy rosnącą liczbę coraz starszej populacji w wieku wymagającym operacji zaćmy, stentów wieńcowych i ośrodków oferujących wsparcie dla osób z chorobą Alzheimera.

Mówię z własnego doświadczenia. Moi rodzice dobiegają 90 lat i wymagają coraz więcej pomocy medycznej. Poprzez skoncentrowanie się na stworzeniu jak najlepszej opieki dla osób starszych będziemy mogli nie tylko poprawić ich jakość życia, ale także zwiększyć ich niezależność tak długo, jak to możliwe. Dziś opieka szpitalna powinna być ostatnią instancją, a nie pierwszą, i to nie tylko dla osób starszych, ale dla wszystkich.

Co lubi Marek Durlik?

Zegarki – sportowe, Breitling
Ubrania – styl klasyczny, Oscar Jacobson
Wypoczynek – Chorwacja
Kuchnia – śródziemnomorska
Samochód – Audi A6 kombi, którym często wozi psa
Hobby – narty, dobra literatura historyczna, a przede wszystkim opieka nad ulubionym wyżłem weimarskim. Jest to niezwykły pies, który zawsze wyczuwa nastrój właściciela. M. Durlik poleca wszystkim milośnikom zwierząt książkę Jana Fennella „Zapomniany język psów”

Marynika Woroszylska-Sapieha, prezes i dyrektor generalna Grupy Sanofi w Polsce, prezes Zarządu Związku Pracodawców Innowacyjnych Firm Farmaceutycznych INFARMA

– Kieruje pani jedną z największych firm farmaceutycznych. Czy tak wyobrażała sobie pani swoją karierę wybierając studia medyczne?
– W ostatniej klasie liceum byłam pewna, że będę zdawała na prawo. Było to zgodne z moimi predyspozycjami; w naturalny sposób udawało mi się przewodzić kolegom. Krótko przed maturą zmieniłam jednak zdanie i zdecydowałam się na medycynę. Nigdy nie żałowałam tej decyzji, ponieważ udało mi się zrealizować wszystkie marzenia związane z tym zawodem.

Najpierw trafiłam na staż do wybitnego internisty prof. Andrzeja Śliwowskiego, a następnie podjęłam pracę w powstającej pionierskiej placówce – Instytucie Kardiologii w Aninie, w klinice, którą kierował wybitny lekarz, profesor Witold Rużyłło. Na początku nie było mi łatwo, ponieważ legendarny kardiolog z dużą rezerwą traktował kobiety, które starały się przebić do świata zdominowanego wówczas przez mężczyzn. Wkrótce jednak zyskałam jego zaufanie i mogłam specjalizować się w pionierskiej jak na tamte czasy dziedzinie, kardiologii interwencyjnej. Chciałabym podkreślić, że jakby na przekór trudnym czasom realnego socjalizmu implementowaliśmy nowinki ze świata, utrzymywaliśmy kontakty ze specjalistami z innych krajów, głównie z USA i Holandii.

– Lekarz tej specjalności mógł bez problemu znaleźć znakomitą pracę na Zachodzie. Czy rozważała pani taką możliwość?
– Nigdy nie planowałam pracy poza krajem. Zawsze uważałam, że Polska to jest moje miejsce. Poza tym moje rodzinne bliskie kontakty z opozycją skutecznie blokowały mi wówczas możliwość uzyskania paszportu. Nawet mi to specjalnie nie przeszkadzało, cieszyłam się tym, że mogłam robić to, co mnie fascynowało.

– A jednak przeszła pani do biznesu. Jak długo zastanawiała się pani nad tak zasadniczą zmianą w życiu zawodowym?
– Może to zabrzmieć zaskakująco, ale tylko jeden dzień. Jerzy Starak złożył mi w 1994 roku propozycję objęcia stanowiska szefa firmy specjalizującej się w marketingu leków firmy Biocom. W tym okresie rynek farmaceutyczny w naszym kraju dopiero się kształtował, było to więc bardzo interesujące wyzwanie. Co więcej – wkrótce pojawiła się kolejna ciekawa opcja w postaci joint venture z firmą Sanofi, która dopiero budowała swoją pozycję globalnego gracza. W związku z tym w 1997 roku wyjechałam na staż do mieszczącej się pod Londynem filii Sanofi Winthrop. Chociaż, jak wcześniej wspomniałam, nigdy nie myślałam o pracy za granicą, to jednak spędziłam w Anglii cały rok. To był ważny okres w mojej karierze. Na marginesie – odkryłam wówczas nieznane jeszcze w Polsce audiobooki, których słuchałam w drodze do pracy. Niestety, moją kolekcję brytyjskiej klasyki w wydaniu dźwiękowym skradziono w Polsce razem z samochodem. Auta nie żałuję, książek – bardzo. Także i dziś nie wyobrażam sobie podróży autem bez dobrej książki w odtwarzaczu.

– Jak rozwijała się pani kariera managerska?
– Przed powrotem do kraju ukończyłam jeszcze International Executive Programme INSEAD w Fontainebleau. Warto podkreślić, że jest to znakomita szkoła dla managerów, charakteryzuje ją wyjątkowo wysoki poziom nauczania. W 1998 roku zostałam dyrektorem jednego z business units w warszawskim biurze Sanofi-Synthelabo. Zgodnie z moją zawodową specjalnością, odpowiadałam za portfel leków kardiologicznych i przeciwzakrzepowych. Mój obszar działania poszerzał się, aż do 2003 roku, w którym objęłam stanowisko dyrektora generalnego w Polsce.

– Pani działalność zyskała uznanie nie tylko w kraju, ale też za granicą, czego wyraz stanowi jedno z najbardziej prestiżowych odznaczeń na świecie – francuska Legia Honorowa.
– Ambasador Francji, wręczając mi w 2008 roku order w imieniu prezydenta Nicolasa Sarkozy’ego podkreślił, że przyznano mi go za umacnianie współpracy pomiędzy Polską i Francją w dziedzinie propagowania nauki, innowacji, kultury, a także pomocy potrzebującym. Kiedy wybieram się do Francji na ważne spotkania biznesowe, nigdy nie zapominam, by włożyć żakiet z miniaturką Legii Honorowej.

– Co, pani zdaniem, wyróżnia prawdziwego managera?
– Podstawowa reguła jest prosta: trzeba pamiętać, że niczego nie da się osiągnąć samemu. Zespół jest tu kluczowy. Dobry szef powinien dbać o to, by jego współpracownicy czuli osobistą odpowiedzialność za to, co dzieje się w firmie, utożsamiali się z wizją rozwoju biznesu. Musi też zapewnić im możliwość rozwoju. W przypadku Sanofi w Polsce jest to o tyle łatwe, że firma dynamicznie się rozwija, więc pojawiają się kolejne zadania, które mogę powierzyć członkom zespołu, których znam od wielu lat. Wiąże się z tym kolejny element – zaufanie. Bez niego nie wyobrażam sobie owocnej współpracy. Nie toleruję nieuczciwości i nieetycznych zachowań.

– A nie żałuje pani czasami braku bezpośredniego kontaktu z pacjentami?
– Dostarczamy leki, które ratują życie, leczą, pozwalają chorym żyć dłużej i lepiej. A to przecież także realizacja mojej misji zawodowej. Ale tak, brakuje mi tego jednego – bezpośredniego kontaktu z pacjentami. To specyficzna, bardzo intymna relacja. Prawda jest taka, że lekarzem nigdy się nie przestaje być, choć z formalnego punktu widzenia prawo uprawiania tego zawodu wygasa po siedmiu latach. Kiedy więc znajomi i rodzina proszą mnie o poradę – staram się im pomóc kierując ich do odpowiednich specjalistów.

– Przejdźmy do rynku farmaceutycznego. Co ma największy wpływ w ostatnich latach na rozwój rynku w Polsce?
– Niewątpliwie największy wpływ na kształtowanie się rynku farmaceutycznego ma wprowadzona w 2012 roku ustawa refundacyjno-cenowa. Pamiętamy jeszcze dziś „panikę zakupową” w ostatnim kwartale 2011 roku, która spowodowała anormalne zachowanie się rynku w 2012 r. Dodatkowo, poza ogromnymi zapasami leków w apteczkach domowych, obserwowaliśmy zmiany zachowań preskrypcyjnych lekarzy, którzy w obawie przed karami finansowymi za niewłaściwie wystawione recepty, często wypisywali recepty pełnopłatne na leki refundowane – zresztą nierzadko nadal to czynią. To doprowadziło do istotnego spadku wartości rynku w 2012 roku. Obecnie widać odbicie rynku, chociaż na jego dynamikę zasadniczy wpływ będzie miało to, jaki procent uzyskanych oszczędności NFZ przeznaczy na refundację leków innowacyjnych.

– Od ponad 10 lat kieruje pani Sanofi. Jak przez ten czas zmieniała się firma? A jak tworzyła się Grupa Sanofi w Polsce i na świecie?
– Firma Sanofi-Aventis powstała 4 kwietnia 2006 r. w wyniku połączenia Sanofi-Synthelabo i Aventis Pharma. Szczególnie ważne dla rozwoju firmy były ostatnie lata, ponieważ w tym czasie Grupa Sanofi przechodziła transformację – poczynając od ważnych przejęć i fuzji, a na powołaniu dywizji kończąc. W kontekście dywersyfikacji naszej działalności kluczowe były lata 2009-11. W ciągu dwóch lat przejęliśmy 23 spółki na świecie, podpisanych zostało 61 porozumień typu in-licensing, powołaliśmy 2 spółki joint venture. Zainwestowanych zostało 23 mld euro, które dały wiele możliwości do wzrostu. W efekcie Grupa Sanofi dzięki zintegrowanemu rozwojowi osiągnęła pozycję zdywersyfikowanego lidera w dziedzinie ochrony zdrowia. Obecnie do Grupy Sanofi w Polsce należą: Sanofi-Aventis Sp. z o.o. – producent leków innowacyjnych i OTC (bez recepty), Sanofi Pasteur – największy na świecie producent szczepionek, Zentiva – lider produkcji leków generycznych, Nepentes Pharma, uznany w branży producent dermokosmetyków, Genzyme – producent leków stosowanych w chorobach rzadkich, a od stycznia 2014 roku w strukturach Grupy Sanofi funkcjonuje Merial – wiodący na świecie producent leków i szczepionek weterynaryjnych.

– Co wyróżnia Sanofi na krajowym rynku?
– Wyróżnikiem Grupy Sanofi na polskim rynku jest to, że posiadamy leki i produkty lecznicze praktycznie w każdym obszarze terapeutycznym: od najnowocześniejszych leków innowacyjnych i OTC, przez leki stosowane w chorobach rzadkich, szczepionki, leki generyczne, weterynaryjne do dermokosmetyków i konsumenckich produktów ułatwiających codzienne dbanie o zdrowie i higienę. Grupa posiada zakład produkcyjny w Rzeszowie. Fabryka produkuje rocznie ponad 52 miliony opakowań produktów leczniczych, dermokosmetyków i suplementów diety, które trafiają nie tylko na rynek Polski, ale także na rynki zagraniczne. Z dumą mogę nazwać nas liderem rynku i jest to zasługa całego zespołu pracowników w Polsce, ich zaangażowania i codziennego budowania naszej wiodącej pozycji.

– Proszę opowiedzieć o zaangażowaniu kierowanej przez panią firmy w działania CSR, co zresztą zostało docenione przez komitet przyznający Legię Honorową.
– Domeną działalności firm farmaceutycznych jest ochrona zdrowia – ratowanie, podtrzymywanie i podnoszenie jakości życia pacjentów. A zatem z założenia pełnimy misję społeczną. Realizowane projekty dotyczą przede wszystkim edukacji prozdrowotnej społeczeństwa. Od lat angażujemy się w wydarzenia mające na celu budowanie świadomości społeczeństwa na temat wielu chorób i ich profilaktyki. W ramach realizacji misji społecznej udzielamy wsparcia rzeczowego i finansowego podmiotom działającym w zakresie ochrony zdrowia oraz organizacjom pozarządowym. W 2013 roku Sanofi została strategicznym partnerem Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Program Partnerstwa FOB jest unikalną platformą, w której firmy mogą dzielić się swoimi doświadczeniami w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu.

– Jakie są pani zadania jako prezesa Związku Innowacyjnych Firm Farmaceutycznych w Polsce? Na czym polegają główne cele tej organizacji?
– INFARMA reprezentuje 31 działających w Polsce, wiodących firm sektora farmaceutycznego, prowadzących działalność badawczo-rozwojową i produkujących leki innowacyjne, w tym biotechnologiczne. Celem INFARMY jest podejmowanie inicjatyw pozytywnie wpływających na tworzenie rozwiązań systemowych w dziedzinie ochrony zdrowia. Rozwiązania takie powinny pozwalać pacjentom na korzystanie z nowoczesnych i najbardziej skutecznych terapii, tak aby polskie standardy leczenia zbliżały się do europejskich. Związek bierze czynny udział w debacie publicznej na temat systemu ochrony zdrowia w Polsce i polityki lekowej, w tym także zgłasza konkretne propozycje rozwiązań systemowych, zmian ustawodawczych oraz wskazuje na najważniejszy problem, jakim są wciąż niskie nakłady publiczne na zdrowie Polaków, a jednocześnie wysokie wydatki prywatne.

INFARMA aktywnie włącza się w debatę na temat legislacyjnych rozwiązań w systemie ochrony zdrowia – oceny dwuletniego okresu funkcjonowania ustawy refundacyjno-cenowej i proponowanych nowelizacji. INFARMA podkreśla wagę i potrzebę dialogu i szerokich konsultacji w wypracowaniu regulacji refundacyjnych. Do najważniejszych postulatów zgłaszanych przez Związek należy określenie wysokości całkowitego budżetu na refundację na poziomie 17 proc. sumy środków publicznych przeznaczanych na finansowanie świadczeń gwarantowanych.

– Innowacyjne firmy farmaceutyczne są obecne na rynku polskim od lat 90. Jak ich działalność przekłada się na polską gospodarkę?
– Innowacje są jednym z kluczowych elementów zapewniających wzrost gospodarczy oraz jego trwałość, a tym samym gwarantują poprawę jakości życia społeczeństwa. Szczególnie istotne są innowacje w opiece zdrowotnej. Postęp w medycynie jest możliwy jedynie poprzez rozwój i wprowadzanie nowoczesnych terapii. Jednym z najważniejszych elementów wpływu branży farmaceutycznej na poziom życia jest dostarczanie pacjentom coraz bardziej zaawansowanych terapeutycznie leków i szczepionek. Według raportu PwC (2011), w 2010 roku łączny wpływ innowacyjnych firm farmaceutycznych na tworzenie wartości dodanej w polskiej gospodarce wyniósł 0,8 proc. PKB.  Innowacyjne przedsiębiorstwa farmaceutyczne tworzą ok. 11 tys. miejsc pracy, co stanowi ok. 35 proc. łącznej liczby pracowników zatrudnionych przez branżę farmaceutyczną w Polsce.

Co lubi Marynika Woroszylska-Sapieha?

Kosmetyki – dermokosmetyki Iwostin
Wypoczynek – Włochy północne, a w kraju – małe siedlisko niedaleko Warszawy
Kuchnia – dobra, zwłaszcza w wydaniu syna, który znakomicie gotuje
Hobby – muzyka operowa,  ulubiony  twórca – Verdi. Regularnie bywa w Teatrze Wielkim, także na spektaklach, które już dawno temu miały premierę. Wysoko ceni rolę szefa tej placówki Waldemara Dąbrowskiego. Od dawna planuje częstsze wizyty w zagranicznych teatrach operowych, ale trudno to pogodzić z obowiązkami zawodowymi. Stara się natomiast nie opuszczać koncertów Festiwalu Ludwiga van Beethovena. Od niedawna nieliczne wolne chwile poświęca nowym hobby – ogrodnictwu i ornitologii

Rozmowa z Włodzimierzem Chróścikiem, Dziekanem Rady Okręgowej Izby Radców Prawnych w Warszawie

– Jest pan radcą prawnym, a jednocześnie managerem.
– Obecnie światy prawa i biznesu są ze sobą nierozerwalnie związane. W mojej ocenie, największe efekty daje właśnie połączenie wiedzy i praktyki z obu tych dziedzin. Dobrze jest, gdy profesjonalny prawnik oprócz niezwykle ważnej wiedzy kodeksowej posiada także ugruntowane kompetencje z zakresu zarządzania oraz „law economics”. Dziś rola prawnika na rynku szybko ewoluuje. Wielu klientów oczekuje od nas nie tylko prowadzenia spraw stricte prawnych, ale także bieżącego doradztwa w prowadzeniu firmy. Trend ten jest już widoczny w USA czy też krajach UE. Mówią o tym wybitni praktycy prawa i biznesu, jak chociażby Richard Susskind czy Julie Macfarlane.

– A jak wyglądały pańskie początki?
– Jak na prawnika były one dość nietypowe… Już podczas studiów zbudowałem sklep internetowy. Udało mi się sprzedać ten biznes zanim pękła „bańka internetowa”, a uzyskane w ten sposób pieniądze umożliwiły mi kontynuowanie prawniczych studiów w komfortowych warunkach. Zaangażowałem się też przez pewien czas w budowanie firmy, która wydawała prasę komputerową, a następnie wys­pecjalizowała się w programach komputerowych. Obecnie jest to spółka notowana na GPW. Ja jednak wybrałem inną drogę – odszedłem z firmy, ponieważ dostałem się na aplikację radcowską. A to stanowiło mój główny cel.

– Prowadzi pan dziś własną kancelarię, ale też czynnie angażuje się w biznes.
– To prawda. Lubię trudne wyzwania, inspiruje mnie wyprowadzanie na prostą spółek, które mają problemy. Większość czasu poświęcam jednak własnej kancelarii i działalności społecznej. Zaledwie dwa lata po ukończeniu aplikacji zos­tałem członkiem rady warszawskiej Okręgowej Izby Radców Prawnych. Jest to największa izba w kraju, skupiająca przeszło 10 tys. radców prawnych. Doświadczenia managerskie doskonale przydają się w kierowaniu tak złożoną strukturą. To jest jakby duża firma z określonymi problemami i zadaniami do zrealizowania. Wymagająca skutecznego realizowania konkretnej wizji. Tego właśnie oczekują od nas „nasi akcjonariusze”, czyli radcowie prawni.

– Jaką rolę pełnią radcowskie izby?
– Izby stanowią reprezentację środowiska, lobbują w jego sprawie, pomagają rozwiązywać kwestie, z którymi pojedyncze kancelarie czy też radcowie prawni sami by sobie nie poradzili. Najpoważniejsze problemy środowiska to nieprzejrzystość i upolitycznienie prawa oraz zbyt wielkie obciążenie sądów. Powoduje to, że pokrzywdzeni przestają wierzyć w sprawiedliwość – aż 61 proc. Polaków źle ocenia funkcjonowanie wymiaru sprawiedliwości. Sądzę, że w przypadku przedsiębiorców odsetek ten byłby jeszcze większy.

– Ale jak to zmienić?
– Radcowie prawni to najbardziej wyspecjalizowana w prowadzeniu spraw gospodarczych grupa profesjonalnych prawników i doskonale wiemy, że od jakości prawa, jego przejrzystości oraz jakości procedur, niejednokrotnie zależy pomyślność nie tylko jednostkowej transakcji, ale niekiedy również przyszłość całej firmy. Przykładów na niewłaściwe traktowanie przedsiębiorców przez wymiar sprawiedliwości jest aż nadto. Istotna jest tu także zmiana mentalności prawnej samych przedsiębiorców. Z mojego punktu widzenia, skierowanie sprawy do sądu to ostateczność. Zawsze powtarzam klientom, że lepiej i zdecydowanie taniej zapobiegać niż leczyć. Z usług kancelarii wiele firm korzysta dopiero wtedy, gdy sprawa zaczyna przybierać naprawdę zły obrót. I w konsekwencji mamy do czynienia z błahymi sprawami, które toczą się przez długie lata. Na marginesie – w całej mojej karierze tylko dwa razy sędzia doprowadził do wyroku od razu na pierwszej rozprawie.

– Wróćmy do działalności Izby. Na co mogą liczyć jej członkowie?
– Podam tu tylko kilka przykładów. Ważny element naszej działalności stanowią specjalistyczne szkolenia. To niezwyk­le ważne w naszym zawodzie, by być zawsze na bieżąco ze zmianami w przepisach oraz poznawać innowacyjne rozwiązania ułatwiające funkcjonowanie na nowoczesnym rynku usług prawnych. Bardzo wymierną korzyścią są również niskie, miesięczne składki (ponad dwukrotnie niższe niż w adwokaturze). Obejmują one obowiązkowe ubezpieczenie, którego stawka jest bardzo korzystna, ponieważ negocjowaliśmy ją dla wielotysięcznej grupy.

– Przez pewien czas media żyły sprawą dostępu do zawodów prawniczych.
– Cóż, jest to sprawa wyłącznie medialna. Już dziś bowiem zawód radcy prawnego jest otwarty na niespotykaną w Europie skalę. Zarówno egzaminy wstępne, jak i zawodowe są państwowe. Każdy, kto je zda, może zostać radcą prawnym. W tym roku egzamin radcowski zdało 76 proc. naszych aplikantów. W ostatnich latach liczba absolwentów wydziałów prawa odbywających aplikacje wzrosła kilkukrotnie. Dziś jest ich, tylko w naszej Izbie, ponad 1 800. To jednak dopiero początek drogi. Jak w każdym zawodzie, o sukcesie decydują kompetencje i predyspozycje. Uzyskanie tytułu radcy prawnego nie zapewnia automatycznie świetnej, wysoko płatnej pracy. Tym bardziej, że za skokowym wzrostem ilości radców prawnych nie nadąża zmiana strony popytowej rynku.

Jak pokazują badania, rynek usług prawnych znajduje się w stagnacji (jeśli nie regresie) i niewiele wskazuje, by sytuacja ta szybko uległa korzystnej zmianie. Według badań przeprowadzonych na nasze zlecenie, tylko 3 proc. przedsiębiorców planuje w najbliższym roku poszerzyć zakres obsługi prawnej! A realnie korzysta z niej tylko 13 proc. spośród nich… Warto jednak wspomnieć, że rola zawodu radcowskiego będzie rosła. Nowe przepisy bowiem umożliwią radcom od 2015 roku podejmowanie obrony w sprawach karnych, co ostatecznie zrównuje nasze zawodowe kompetencje z adwokackimi.

– Ma pan wieloletnie doświadczenie wynikające z prowadzenia własnej kancelarii. Co uważa pan za kluczowe w dziedzinie zrządzania?
– Umiejętność budowania zespołu i motywowania współpracowników. Moje praktyczne doświadczenia w tej sprawie potwierdziła wiedza teoretyczna, jaką zdobyłem studiując podyplomowo zarządzanie. Cenię managerów, którzy są zrównoważeni i tolerancyjni. Powiem samokrytycznie, że chyba trochę przesadzam z tym spokojem, ponieważ bardzo rzadko kogoś ganię, ale też nieczęsto chwalę. W pracy nie toleruję jednego – gdy któryś ze współpracowników ukrywa poważny problem, szkodząc w ten sposób firmie.

Co lubi Włodzimierz Chróścik?

Zegarki – Omega, IWC
Pióra – Montblanc
Ubrania – Hugo Boss, koszule made to measure
Wypoczynek – w kraju: Półwysep Helski, a także własne siedlisko, gdzie wypoczywa na łonie natury. Za granicą: Włochy
Kuchnia – włoska, sam gotuje. Preferuje dania ze znakomitej wołowiny
Restauracja – „Butchery & Wine” w Warszawie, choć ostatnio chodzi tam rzadziej, ponieważ z karty zniknął jego ulubiony stek. Poleca „Burger Bar” na Olkuskiej
Elektronika – sprzęt komputerowy Apple i muzyczny Bose
Samochód – Audi i Mercedes
Hobby – agronomia, enologia

Rozmowa z Katarzyną Niezgodą, Managing Partner w Tower Executive Search

– Zacznijmy od meritum. Co pani robi w HR?
– Po prostu lubię pomagać ludziom. Nie mogłabym robić tego, czym się dzisiaj zajmuję, gdyby nie moje doświadczenie i – co najważniejsze – bez wszystkich ludzi, którzy mi pomogli. W moim życiu spotkałam wiele osób, które wywarły na mnie duży wpływ. Wierzyli w innych i widzieli, jak cenne jest szkolenie i pomoc. Praca, którą obecnie wykonuję, to sposób na spłacenie długu tym, którzy pomogli mi się rozwijać. Ludzie są niezmiernie ważni i nasze relacje interpersonalne odgrywają podstawową rolę w tym, jak żyjemy i pracujemy. Większość managerów, którzy cierpią kiedy zmieniają pracę, tak naprawdę walczy ze zmianą środowiska, do którego się przyzwyczaili, ze społecznym aspektem tej zmiany i sposobem, w jaki ludzie ich postrzegają. Potrzebują porady, pomocy, powiedzenia, w jakim kierunku powinni zmierzać w życiu. Mówiono mi, że jest we mnie potencjał, by takim ludziom pomagać, więc czuję się w obowiązku, by to robić.

– Kim byli ci, którzy pomogli pani w przeszłości?
– Po pierwsze i przede wszystkim taką osobą była moja mama. Dała mi niezmierzoną miłość i akceptację. Przekazała mi umiejętność życia bez dylematów i wrogów. Potem byli i są w moim życiu przyjaciele, mówię tu o prawdziwych przyjaciołach, którzy są lojalni niezależnie od ograniczeń czasu i odległości. Mogą minąć lata, ale kiedy się spotykamy wrażenie jest takie, jakbyśmy rozstali się zaledwie wczoraj. Te przyjaźnie to coś najważniejszego dla wszystkich, są tak w nas zakotwiczone, jak napędzająca nas maszyneria. Zresztą tymi przyjaciółmi są też moi dawni szefowie z zagranicy.

Byli wspaniali, bo nie byli w Polsce tylko po to, by rzucić okiem na nowo otwierający się rynek. Przyjechali tu z misją otwarcia dla nas nowych możliwości dochodząc do wniosku, że możliwość nauczenia nas, jak pracować, była szansą nie tylko dla nas, ale i dla nich oraz długofalowym wyzwaniem rynkowym. Było coś specyficznego w tamtych latach, brak egoizmu, coś cudownego… Cieszył ich nasz rozwój, dodawanie nam odwagi do działania, a co najważniejsze, byli bardzo cierpliwi i nie wpadali w panikę.

– To właśnie takich cech potrzebuje pani teraz jako specjalistka od rekrutacji?
– Można by tak sądzić, ale przez tyle lat byłam po drugiej stronie, to ja zatrudniałam headhunterów. Trudno mi nawet teraz zliczyć te chwile, które za bardzo przypominały… Końcowym etapem było po prostu ustalenie pensji i można powiedzieć, że cel uświęcał środki, niezależnie od tego, jak dużo było w tym manipulacji. Brakowało w tym wszystkim motywacji kandydatów i wiedzy czy jakichkolwiek predyspozycji do sprawowania danego stanowiska. Skutki były opłakane. Proszę sobie wyobrazić eksperta z wieloletnim doświadczeniem, który zestresowany i cierpiący na depresję wraca do dawnego pracodawcy z niższą pensją i mniejszą odpowiedzialnością. Serce się kraje. To prawda, bardzo dużo zmysłu odpowiedzialności nadal drzemie w psychice takiej osoby. Tacy ludzie uważają, że muszą się zmieniać i rozwijać, żeby otworzyć się na nowe możliwości, ale jeżeli źle im doradzano w przeszłości, szybko gubili się w tym wszystkim.

Po tylu latach oglądania takich „wytrenowanych wraków” stwierdziłam, że w końcu należy coś z tym zrobić. Wcześniej nigdy nie myślałam, że opuszczę świat wielkich korporacji z ich wielkimi projektami i jeszcze większymi budżetami. Nagle ktoś, kto mnie zatrudnił, powiedział: będziesz wspaniałym headhunterem. Wtedy pomyślałam „To niemożliwe. Mam założyć własną firmę? To żart”. Ale inny mój znajomy, który pracował w londyńskim City jako headhunter od 20 lat, był zdania, że świetnie sobie poradzę, zaproponował współpracę, więc pomyślałam wtedy: „Dlaczego nie?”

– No właśnie, dlaczego nie?
– Bo to bardzo ciężka praca… I pełna pułapek. To może dziwnie zabrzmieć, ale proces rekrutacji jest jak gra w komedii. Bardzo łatwo jest coś zepsuć i bardzo trudno zrobić wszystko dobrze. Na szczęście, mam „przewrotne” poczucie humoru. A tak poważnie – trzeba cały czas mieć się na baczności, zwłaszcza w chwili, gdy wybieramy naszych kandydatów. Gdybym miała uściślić kwestię specyfiki tego zawodu, powiedziałabym, że wszystkich kandydatów można podzielić na trzy kategorie. Są tacy, którzy mimo wszystkich swoich uzdolnień i doświadczeń po prostu nie potrafią się sprzedać. W ich przypadku należy lepiej ich poznać i przeszkolić. Nigdy nie zapomnę pewnej bardzo inteligentnej kobiety, która przyszła do mnie przekonana, że nigdy nie uda jej się znaleźć nowej pracy. Była wymęczona serią okropnych rozmów kwalifikacyjnych. Gdy spytałam ją, kiedy ostatni raz taka rozmowa zakończyła się sukcesem, odpowiedziała mi, że 20 lat temu.

Problemem był sposób, w jaki odpowiadała na pytania. Jest jeszcze druga strona medalu, mianowicie ludzie, którzy nie potrafią wykonywać swojej pracy, ale potrafią wspaniale oszukiwać, zwodzić, potrafią się sprzedać. Na szczęście, umiem to wychwycić i nie przedstawiam moim klientom takich kandydatów. Coraz rzadziej zresztą zdarzają się tacy kandydaci, bo zmienia się u nas kultura zatrudniania i coraz częściej sprawdza się referencje kandydatów. Nic tak dobrze nie przybliży nam kandydata, jak solidna rekomendacja. Są wreszcie tacy, którzy są „poza obiegiem”. Bardzo często to właśnie w tej grupie można znaleźć właściwą osobę, jakby zagubioną w tej grupie kandydatów. Wielu z nich to ludzie bezrobotni, którzy stracili pracę w wyniku restrukturyzacji czy redukcji zatrudnienia. Inni, na przykład, wyjechali za granicę i powracają bogaci o międzynarodowe doświadczenie. Trudno im jednak znaleźć pracę, bo ciężko im się przebić poprzez tak częstą na stanowiskach managerskich zabawę w „gorące krzesła”. Ci ludzie mają jednak jedną wielką przewagę: zwykle są bardziej elastyczni, gdy przychodzi do negocjacji warunków zatrudnienia.

– Jakie jest największe wyzwanie w tym zawodzie?
– Różnica pokoleń i niechęć do zatrudniania ludzi powyżej 40. roku życia. To prawdziwy problem. Ci ludzie zwykle są postrzegani jako mało elastyczni i przegrywają z osobliwą Generacją Y, która wkroczyła na rynek pracy. To musi się zmienić, bo to sytuacja zupełnie nieprawdziwa. Grupa 40+ to ludzie, którzy już do czegoś doszli, przeszli przez radykalne transformacje w świecie, w którym żyją i środowisku biznesowym. Wykazywali chęć do zmian i to nawet zmian jak przysłowiowe trzęsienie ziemi, ciężko pracowali, by zbudować coś na tych ruinach. I co najważniejsze: wiedzą, że wytrwała praca to klucz to sukcesu. Z kolei trzydziestolatkowie i młodsi wyznają inne wartości, inaczej rozumieją poświęcenie. Z pewnością nie chcą pracować przez całe życie. Nie chcę tu budować stereotypów, ale w tej grupie spotyka się ludzi, którzy twierdzą, że świat do nich należy. I z każdą następną generacją to przekonanie jest silniejsze. To nie ich wina. To tak jak pokoleniu baby-boom w dawnej Europie Zachodniej, chcemy teraz, w postkomunistycznej erze, dać naszym dzieciom wszystko, czego sami nie mieliśmy. Efektem ubocznym tego jest fakt, że ich rozpuściliśmy i nie nauczyliśmy wartości pracy, doceniania tego, co się ma.

Pamiętam, jak kiedyś miałam wykład dla studentów w warszawskiej SGH na forum zorganizowanym przez Deloitte. Skarżyli się, że są zniszczoną generacją i że nie mogą znaleźć pracy. Nie wiem, co spodziewali się słyszeć, ale chciałam im dać do zrozumienia, że ich generacja nie jest stworzona do objęcia istniejących stanowisk, że po prostu nie dostaną pracy… Są pokoleniem, które samo musi stwarzać sobie możliwości i miejsca pracy. Stwierdzenie to zaskoczyło niektórych obecnych na sali.

– Szkoda, że system edukacji nie przygotowuje młodych ludzi do wejścia na rynek pracy….
– System edukacji totalnie stracił kontakt z rzeczywistością. Mamy dzisiaj bezprecedensowy dostęp do informacji, ale szkoły nie uczą młodych ludzi, co zrobić z tym faktem. Gdzie się podziało krytyczne myślenie? To przecież kluczowa umiejętność w biznesie, w tworzeniu wizji i procesie decyzyjnym mającym tę wizję zrealizować. Zamiast tego mamy pokolenie ludzi, którzy mają niewyobrażalnie szerokie, ale jednocześnie bardzo płytkie spektrum ogólnej wiedzy, bez wchodzenia w szczegóły. Czasami mam wrażenie, że wychowujemy generację dyrektorów zrządzających. Tak jakby specjaliści wyszli z mody. To musi się zmienić. Ludzie muszą zacząć znowu specjalizować się w jakiejś dziedzinie, inaczej będziemy mieli prawdziwy problem na rynku pracy. Spójrzmy na banki.

Dyrektor zarządzający i główny ekonomista są na równorzędnych stanowiskach. Prawda jest taka, że specjalistów powinno być więcej niż managerów. Przecież nie każdy może być CEO czy managerem w korporacji. Żeby być prawdziwym liderem, umiejętność oraz szybkość podejmowania decyzji musi być czymś wrodzonym, naturalnym. Z kolei jeżeli ktoś jest specjalistą w jakiejś dziedzinie w swoim przedsiębiorstwie, albo chce stworzyć własną firmę, potrzebuje do tego pasji, unikalnych umiejętności i wizji, która wyróżni go pośród konkurencji. W takim przypadku ogólna wiedza nie wystarcza. Tak więc system edukacyjny nie sprawdza się. Przyszłych liderów nie uczy się krytycznego myślenia ani podejmowania decyzji, jak również nie uczy się specjalistów myślenia w sposób niesztampowy, ani podążania za pasjami i tym, co dla nich najlepsze.

– Można powiedzieć, że pani trzyma się swoich reguł i służy innym przykładem.
– Potraktuję to jako komplement. Nie jestem przedstawicielką Pokolenia Y, jestem elastyczna… Dokonałam w mojej zawodowej karierze wielkiej zmiany decydując się robić to, co kocham – to znaczy inspirować innych i pomagać znaleźć właściwy kierunek poprzez niesamowicie pozytywne przykłady ludzi, którzy mnie zainspirowali. Relacje międzyludzkie, które są miłe przez dłuższy czas i sposób, w jaki osiągasz własne cele mogą nas wzbogacić.

Co lubi Katarzyna Niezgoda?

Biżuteria – „Kolczyki, ostatnie które założyłam, wzbudziły sensację wśród stylistów.”
Ubrania – „W jednym kolorze…”
Kosmetyki – „Pachnące owocami”
Wypoczynek – na żaglówce
Kuchnia – „Kiedy ja sama gotuję”
Restauracja – „U moich przyjaciół”
Samochód – „Koniecznie duży i terenowy”
Hobby – „Gotowanie, a gdy jest więcej czasu podróżowanie w miejsca nieznane.”