Rozmowa z Zuzanną Skalską, badaczką trendów i właścicielką firmy konsultingowej 360˚ Inspiration

– Jest pani jedną z twarzy kampanii „Ikony SITAG”. Jaka jest pani rola?
– Inspirująca, powiedziałabym. Moja wiedza i obserwacja zachodzących zmian w tym przypadku stała się impulsem do stworzenia projektu, który oparł się na jednej z zaobserwowanych przeze mnie aktualnych tendencji. Podczas tegorocznego Dutch Design Week w Eindhoven jako jeden z kluczowych trendów pojawiła się tęsknota do wartości i lokalności. Jako jej wyraz zapadł mi w pamięci projekt obrusu, który powstał przy użyciu barwników wyciśniętych z traw rosnących koło domu. Patrząc na taki obrus myślisz, że powraca era rzeczy, które niosą ze sobą osobistą wartość, opowiadają lokalną historię. Nie powstają taśmowo gdzieś daleko. Są bliskie i autentyczne, powstają w określonym czasie, w twoim kraju, regionie. Mają kontekst emocji, czasu, miejsca.

– To definicja ikony designu?
– Tak, ale ikona designu to też przedmiot, który służy i nie wychodzi z mody przez 10, 20 lat. To inna wartość, która przez lata została w nas wyjałowiona.

– Co ma przekazać ta kampania?
– Mówi o przedmiotach, które dzięki umiejętności spojrzenia w przyszłość w chwili powstania wyprzedają czas, dzięki czemu dłużej trwają na rynku. Umiejętność podjęcia ryzyka i wprowadzenie na rynek nowości, która często burzy dotychczasowe paradygmaty. To jest to, co wyróżnia lidera od ulepszacza. Powielanie powszechnie stosowanych rozwiązań nie daje takiej możliwości, jest działaniem krótkowzrocznym i pozostawia tylko konkurencję cenową. Musimy zapomnieć o kopiowaniu. Jeżeli będziemy mądrzy, postawimy na nasze lokalne brandy. Na autentyczność. SITAG robi teraz kampanię produktów, które mają 20 lat, bo ich meble są autentyczne, nadal są piękne i ciągle się sprzedają. To czas pokazuje, czy produkt jest klasykiem w pozytywnym tego słowa znaczeniu.

– Lubimy klasykę?
– Następuje powrót do historii. Otwieramy muzeum historii, chodzimy na firmy o historii, o Powstaniu, są hipsterzy i drwale, którzy golą się brzytwami, chodzą w spodniach na szelkach. To gigantyczny powrót historii. Cenimy wielowiekowe marki, jakość. Jednocześnie widzimy dematerializację różnych rzeczy: Philips zamyka linię produkcyjną telewizorów, znikają MP3, bo wszystko jest w telefonie. Tym bardziej uczymy się cenić to, co jest od lat.

– Porozmawiajmy o pani. Kim jest trendwatcher i dlaczego potrzebny jest w biznesie?
– Nie znoszę tego słowa, a już na jego żeńską formę „trendwatcherka” dostaję nieprzyjemnych dreszczy. Wolę mówić, że zajmuję się trendami. Ale zacznę od początku. Wyjechałam z Polski w 1991 roku. Nie dlatego, że było mi źle, ale po prostu chciałam przyspieszyć swoją edukację. Podjęłam studia na akademii designu w Holandii. Wiedziałam, że tam na pewno się dużo nauczę. Po studiach w 1998 roku dostałam pracę w Philips Design, gdzie pracowałam jako Sensorial Trend Analyst. W sercu wielkiej korporacji układałam razem z moim teamem wielkie plany strategiczne firmy w oparciu o badania rozwoju społeczeństwa, technologii, ekonomii, polityki, środowiska. Bo krach na giełdzie, powódź, huragan może przełożyć się na kolor odkurzacza. Patrzyliśmy, jak wszystkie te elementy wpływają na siebie, jak mogą się rozwijać tworząc przyszłe trendy, wpływając na rozwój biznesu. Innowacyjność w biznesie nie polega na ciągłym ściganiu się z konkurencją, ale na umiejętności wyjścia poza swoją branżę. Po kilku latach pracy w Philipsie zaproponowano mi pracę w największej firmie doradczej i projektowej w Holandii VanBerlo, gdzie przepracowałam 13 lat. Codziennie był inny klient, inny projekt, od słuchawek, poprzez aparaty do mierzenia ciśnienia, tajne projekty dla policji, organizacji rządowych i pozarządowych, po wielkie rozwiązania dla Unilevera, dla małych i średnich przedsiębiorstw, gigantycznych brandów i tych mniejszych. Doradztwo polegające na otwieraniu managerom oczu na to, co się dzieje i w jakim kierunku zmierza świat jest potrzebne na wszystkich polach. Innowacja bowiem jest gdzie indziej niż oni myślą.

– To bardzo odpowiedzialne zadanie…
– Od 15 lat stale monitoruję osiem różnych branż przemysłu. Spotykam się z decyzyjnymi osobami w firmach, prowadzę wykłady, warsztaty, odwiedzam największe imprezy targowe na całym świecie. Moja praca to uważne śledzenie wydarzeń, rankingów, niezliczone podróże, uczestnictwo w konferencjach, a następnie analiza i wysnuwanie wniosków. To co robię, to z angielskiego cross fertilisation, czyli krzyżowanie gatunków, szukanie rzeczy interesujących w jednej branży, które mogłyby być ciekawe dla innej. Na przykład zauważam, że zawiasy w Airbusie mogą być użyteczne dla producenta lodówek. Nie patrzę jak coś zmienić, tyko jak dostosować istniejące już rozwiązania do istniejących produktów. Ten „trendowy recykling” jest bardzo zauważalny. Słynny projektant Philipe Starck na przykład uważa, że nastąpił koniec trendów, że nie wymyślimy już nic nowego, cały ten design to tylko restyling starych wzorów. To prowadzi do myśli, czy to wszystko nowe, co tworzymy, jest w ogóle potrzebne? Trzeba zadać sobie pytanie: dlaczego? Te firmy, które zadają sobie to pytanie mają przed sobą przyszłość. Dzisiaj w biznesie następuje gigantyczny zwrot w myśleniu. Mieliśmy erę feudalną, potem erę przedsiębiorców, nie kapitalistów, tylko właśnie przedsiębiorców, jak Ford, Philips, Bata – nazwiska, które miały specyficzną rolę w społeczeństwie – ci przedsiębiorcy zakładali parki miejskie, budowali drogi, osiedla, kina.

– Czyli obecny CSR to trochę powrót do ery przedsiębiorców?
– To przejaw tęsknoty za tą erą. Pogubiliśmy się w naszym myśleniu o ekonomii. Kiedyś każdy następny rok był w sensie wyników finansowych lepszy od poprzedniego, gdy nagle jest taki sam, mamy kryzys. Niestety, często jedynym celem działania firmy jest satisfaction of shareholders. To uświadomiono mi bardzo szybko w Philipsie. A to rodzi totalną frustrację. Dzisiaj obserwujemy erę świadomego konsumenta, który zastanawia się, czy rzeczywiście potrzebuje nowej lampy, kolejnego samochodu, kolejnego garnka, lepszej kuchni? Zaczyna się budzić nowa świadomość, która burzy cały system konsumencki ostatnich 60 lat. To z kolei prowadzi do tego, że nowa generacja konsumentów nie chce takiej rzeczywistości. Powraca do ery przedsiębiorców – buduje własne firmy z gronem przyjaciół, powstają małe, rodzinne firmy, przy czym rodzina to niekoniecznie brat czy siostra, ale kolega, znajomy. W Polsce też zaczynają się liczyć firmy rodzinne, zaczyna się też liczyć filozofia firm, kultura organizacyjna, jej autentyczność. Jak w firmie Sitag, gdzie nie ma prezesa, są dwie kobiety.

– Czy dzisiejsza innowacyjność wynika z roli świadomego konsumenta?
– Konsument staje się świadomy. Nowi konsumenci to nowa generacja, po generacji X, generacji śmieci. Nowa generacja nie chce w tych śmieciach żyć. Są generacją protestu, mają między 20 a 30 lat. Weźmy chociażby taki przykład: 40 proc. tej młodzieży nie robi prawa jazdy. Konsekwencją tego będzie mniejsza sprzedaż samochodów, opon, płynu do spryskiwaczy, fotelików dla dzieci, myjni, itd. Europejska młodzież widzi, że posiadanie samochodu stało się ogromnym problemem. W Hongkongu nie można kupić samochodu jeśli nie ma się wykupionego miejsca parkingowego. Młodzież myśli kompletnie innymi kategoriami, podejmuje inne wybory. Pieniądze nie dają im szczęścia, ale pomagają żyć. Oni myślą sercem, nie głową czy rękoma jak dawniej. A w korporacji nie ma miejsca na serce.

– Czy to oznacza upadek wielkich korporacji w przyszłości?
– A jaki produkt Kodaka, Nokii czy TDK kupiła pani ostatnio? To jest odpowiedź. To przecież trzy wielkie korporacje. Młodzież widzi, że jednego dnia korporacja jest, drugiego nie ma, jednego dnia jest Yahoo, drugiego Google. Kiedyś pytałam na wykładach moich studentów, gdzie chcą pracować. Padały nazwy wielkich firm. Teraz mówią: my już pracujemy, założyliśmy własną firmę. Ile pięknych startupów powstało.

– W Poznaniu powstała School of Form (SOF), której jest pani pomysłodawczynią i współzałożycielką…
– W tworzeniu szkoły uczestniczyła m.in. Li Edelkoort. Pracowaliśmy nad tym projektem 3 lata. Ja podrzucam ciągle nowe pomysły czy kontakty do ludzi, których warto zaprosić do współpracy. Mam też zajęcia ze studentami ostatniego roku. Udało mi się ściągnąć wspomnianą wyżej Lidewij Edelkoort, która stworzyła legendarną Design Academy Eindhoven. Chociaż miała już propozycje z RPA i Dubaju, udało się ją namówić, by przyjechała do Poznania. W tym roku będziemy mieć pierwszych licencjatów. I proszę zauważyć różnice. Na wszystkich ASP patrząc na prace licencjackie, np. kierunku Wzornictwo Przemysłowe, widzimy odkurzacz, samochód, przyczepę, mikser, biurko, zabawki dla dzieci… i znowu odkurzacz… Nie winię studentów, tylko program i wykładowców. W SOF trzech studentów chciało zrobić projekt produktu razem. Jaki mieli pomysł? Postanowili pokazać proces powstawania własnej firmy jako produktu. To jest wzornictwo przemysłowe! Widać, że zaczyna się nowa świadomość u tych młodych ludzi. Są wykształceni do tworzenia projektów i taki człowiek może być ministrem, dyrektorem kolei, prezydentem, bo potrafi myśleć kompleksowo. Z tego wynika, że podstawą polskiej gospodarki w przyszłości będą firmy rodzinne z nowym pojęciem słowa „rodzina”. Rodzina to sieć ludzi, którzy są razem, działają razem, jak trzech muszkieterów.

– Czyli czeka nas boom gospodarczy?
– Zależy kto i jak będzie rządził, jak wykorzysta ten potencjał.

– Czy jest pani w stanie uświadomić to rządzącym?
– Robię wykłady, opowiadam, współpracuję też z instytucjami unijnymi, z liderami. Uświadamiam, pokazuję jak łączyć różne trendy, wyciągać wnioski, patrzeć, myśleć. Zasiewam wątpliwości, pokazuję zależności, znaki zapytania. Niech myślą i znajdują rozwiązania.

Co lubi Zuzanna Skalska?

Biżuteria – Anna Orska
Wakacje – na Islandii u przyjaciółki
Kuchnia – „Polska, bo mieszkając ponad 23 lata za granicą tęsknię za smakami, których tam nie ma”
Restauracja – „Nie lubię tych, w których podają mi na talerzu jakieś geometryczne formy ustrojone kropeczkami i maźnięciami. Szkoda na to pieniędzy”
Marki – „Noszę to, co mi się podoba. Znajduję niezwykłość w rzeczach zwykłych. W liceum nosiłam ceramiczny kran na rzemyku… Moje ulubione miejsca też są całkiem zwyczajne. Znajduję przyjemność w czekaniu i patrzeniu na ludzi, gdy siedzę na lotnisku, to jak teatr, kwestia wyobraźni. Bawią mnie stare, czarno-białe filmy. Nie przywiązuję znaczenia do marek”

Zuzanna Skalska studiowała w Design Academy w Eindhoven i Królewskiej Akademii Sztuki i Projektowania w Den Bosch w Holandii. Dyplom obroniła w 1998 roku. Przez wiele lat pracowała jako Sensorial Trend Analyst w departamencie strategii Philips Design. Była trendwatcherem w VanBerlo, obecnie prowadzi własną firmę 360oInspiration. Jej praca polega na stałym monitorowaniu rynku większości branż przemysłu. Jej klientami są zarówno wielkie światowe korporacje, jak i średnie oraz mniejsze firmy. Corocznie odwiedza ponad 25 międzynarodowych targów. Swoją wiedzę wykorzystuje do budowania strategii marek i produktów. Jest autorką specjalistycznych raportów o trendach, m.in. książek o trendach „360˚Trend Reports”, nagrodzonych prestiżową nagrodą Red Dot Design Awards 2009 i nominacją Designpreis Deutschland 2011. Produkty, przy których, pracuje zdobywają najważniejsze światowe nagrody. Przez 7 lat była członkiem zarządu Dutch Design Week, gdzie teraz zajmuje stanowisko w radzie doradczej. Wykładowca na Politechnice TU/e na Wydziale Wzornictwa Przemysłowego. Inicjatorka idei wyższej szkoły designu School of Form w Poznaniu.
Według Giana Luci Amadei, autora książki pt. „Discovering Women in Polish Design: Interviews&Conversations”, Zuzanna Skalska należy do jednych z najbardziej wpływowych kobiet w polskim designie.

Rozmowa z dr. Grzegorzem Ślakiem, prezesem PHZ Bartimpex SA

– Pod koniec ub. roku przedstawiliśmy case study Wratislavia-Bio, firmy, która jeszcze trzy lata temu była na krawędzi upadku, a obecnie jest stabilna, przynosi wysokie dochody i planuje debiut na parkiecie. Powiedzmy wyraźnie: bez pana nie byłoby dziś tej spółki, podobnie zresztą jak – należącego do tej samej grupy kapitałowej – Akwawitu-Polmosu. To doskonały przykład, jak wiele zależy od managera.
– Miałem to szczęście, że współpracowałem z wieloma najbogatszymi, a jednocześnie twórczymi polskimi przedsiębiorcami. Wiele się od nich nauczyłem. Zarządzanie to przede wszystkim umiejętność budowania wartości firmy, a nie osiągania krótkoterminowego zysku. W naszym kraju ciągle za mało się o tym mówi. Pewnie dlatego brakuje silnych krajowych spółek paliwowych i biopaliwowych.

– A co jest szczególnie istotne w bieżącej pracy z zespołem?
– Prawdziwy szef powinien stworzyć swoim pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Jeśli manager to potrafi, zyskuje zmotywowany i oddany zespół. A to stanowi warunek udanej realizacji kolejnych projektów.

– Niektórzy top managerowie noszą buławę w szkolnym tornistrze. Jak to wyglądało w pańskim przypadku?
– Podczas studiów na Uniwersytecie Wrocławskim nie planowałem jeszcze kariery w dziedzinie zarządzania. Byłem przekonany, że zostanę prawnikiem. Na czwartym roku prawa zdecydowałem się jednak na drugi kierunek studiów – finanse na Akademii Ekonomicznej. Zaliczając kolejne zajęcia w przyspieszonym tempie, po 6 latach uzyskałem dwa dyplomy. Starając się możliwie jak najlepiej wykorzystać wiedzę z obu dziedzin, w 1993 roku rozpocząłem pracę w bankowości. Konsekwencją takiego wyboru był również mój doktorat – z prawa finansowego.

– Pańska pierwsza praca?
– Osiem lat w Banku Przemysłowo-Handowym ukształtowało mnie na całe życie. Zaczynałem jako stażysta, potem zostałem inspektorem do spraw kredytów, pracowałem też w windykacji. O przejęciu BPH myślało kilka banków, jeden z nich – AMRO, przeprowadził nawet specjalistyczne testy pracowników. W związku z tym, że dobrze w nich wypadłem moja kariera nabrała tempa; w 1998 roku zostałem dyrektorem do spraw największych klientów. Finansowałem energetykę, spółki węglowe. W moim portfelu były kredyty i inne produkty finansowe na łączną kwotę 3 mld złotych. W ten sposób nawiązałem bezpośrednie kontakty z wielkim biznesem. Miałem duże szanse, by wejść w skład zarządu BPH, byłem jednak zbyt niecierpliwy, by czekać na propozycję awansu. Gdy więc w 2001 roku pojawiła się propozycja, żebym został członkiem zarządu Huty Ferrum, która już wówczas była na GPW, długo się nie zastanawiałem.

– Odważna decyzja: odejść ze stabilnej bankowości do biznesu, w którym ciągle coś się zmienia…
– Dużym akcjonariuszem Ferrum był ING Bank Śląski, który dokonał konwersji zadłużenia na akcje. Po kilku miesiącach opracowałem plan restrukturyzacji huty, który został wysoko oceniony przez bank. W związku z tym już w lutym 2002 roku otrzymałem propozycje objęcia stanowiska prezesa największej spółki PKN Orlen – Rafinerii Trzebinia. Firma była w fatalnej sytuacji – miała 250 mln zł niezapłaconych zobowiązań podatkowych, a z tego tytułu hipoteki przymusowe na całym majątku. Kolejny problem stanowiło 100 mln nie ściągniętych wierzytelności. Zastanawiałem się do kwietnia i w końcu podjąłem się tego wyzwania. Była to decyzja, która zaważyła na całym moim życiu. W pierwszych dniach pracy stwierdziłem, że sprawy mają się znacznie gorzej, niż wynikałoby to z fatalnego stanu finansów.

Rafineria praktycznie nie posiadała produktu handlowego, jej paliwo nie spełniało stale zaostrzających się norm europejskich. Perspektywę rzeczywistych zarobków stanowił dla niej wyłącznie handel i magazynowanie. Chcąc utrzymać produkcję, trzeba było rozpocząć poważne inwestycje. W 2003 roku podjąłem w związku z tym decyzję o budowie pierwszej w Europie Wschodniej linii do produkcji estrów metylowych wyższych kwasów tłuszczowych, czyli biopaliw, jako komponentu do diesla. W tamtym okresie nie było w Polsce normy dotyczącej tego rodzaju paliw. Wybuchła dyskusja… czy możemy w związku z tym sprzedawać biopaliwa i mieszać je w proporcji 20 proc. z olejem napędowym. Stało się o tym głośnio w całym kraju, instalację ukończyliśmy w grudniu 2004 roku, na krótko przed wprowadzeniem normy. Na nasze estry i biopaliwa znaleźliśmy błyskawicznie odbiorców zagranicznych. A sama instalacja sprawdziła się doskonale i ciągle jeszcze funkcjonuje.

– Biorąc pod uwagę, że to pionierskie przedsięwzięcie – pełen sukces.
– Do dzisiaj powstały w Polsce zaledwie jeszcze 3 tego typu instalacje. Po upływie nieco przedłużonej kadencji, w roku 2005 przeszedłem – już jako pionier biopaliw – do grupy kapitałowej Romana Karkosika, którego bardzo wysoko cenię. Mnóstwo się zresztą od niego nauczyłem. Zostałem prezesem firmy Skotan, która wtedy była jeszcze… garbarnią. W 2006 roku uzyskaliśmy koncesje i przygotowaliśmy się do budowy instalacji produkcji biopaliw. Akcje firmy zaledwie w ciągu pół roku podrożały od 2,3 do 450 zł.

– Był to chyba największy wzrost dziejach GPW.
– Niedługo się tym jednak cieszyłem. W połowie 2006 roku pod moimi drzwiami pojawili się funkcjonariusze ABW, żeby przedstawić mi zarzut uszczupleń podatkowych na kwotę 754 mln zł w okresie, gdy kierowałem Rafinerią Trzebinia. Uznałem, że to czysty absurd: w związku z tym, że właścicielem firmy był Skarb Państwa, rzekome uszczuplenie polegałoby na przekładaniu pieniędzy z jednej kieszeni do drugiej, a nikt nie byłby poszkodowany. Co więcej, prokuratura zatrzymała mnie na podstawie własnych szacunków, nie mając żadnej decyzji skarbowej. Trudno mi do dziś w to uwierzyć, ale w efekcie spędziłem 39 dni w areszcie. Pomimo ewidentnej absurdalności zarzutów musiałem czekać do 2008 roku, by kontrolerzy skarbowi przyznali mi rację.

Jak łatwo się domyślić, w efekcie całego zamieszania akcje Skotanu dramatycznie spadły, a ja zrezygnowałem ze stanowiska prezesa i do końca roku postanowiłem odpocząć od biznesu. Szczególnie przykry w tej historii jest fakt, że nieświadomie stałem się ofiarą walki politycznej, w której tryby wpadłem, ponieważ osobiście znałem najważniejsze osoby w państwie – stanowiące cel planowanego ataku. Tak mnie to zezłościło, że skierowałem do sądu sprawę przeciwko prokuratorowi… Dałem sobie jednak z tym spokój – zwyczajnie nie mam czasu, by zajmować się tego rodzaju walką z wiatrakami. Należę do wąskiej grupy europejskich specjalistów w dziedzinie biznesu akcyzowego i energii odnawialnej w paliwach. To sprawy, które pochłaniają mnie dziś w 100 proc. Na marginesie – dzięki temu, że nie uległem i podjąłem walkę o swoje dobre imię – nadal zajmuję się biznesem, kierowane przeze mnie firmy odprowadzają rocznie ponad 500 mln złotych tytułem podatku do Skarbu Państwa.

– To najlepsza pointa.
– Potrzebne jest jeszcze jedno wyjaśnienie. Opowiedziałem tę przykrą historię po to, by po raz kolejny przypomnieć o konieczności wprowadzenia zmiany ustawodawczej – w Polsce, podobnie jak w wysoko rozwiniętych krajach, musi zacząć funkcjonować zasada zażalenia na postanowienie o postawieniu zarzutów. Dopóki zasada ta nie zacznie działać, dopóty będziemy mieli do czynienia z nowym wydaniem inkwizycji. Gdy prokurator przedstawi najbardziej absurdalny zarzut – obecnie jedyną drogą jest udowodnienie niewinności w postępowaniu sadowym, które może trwać całe lata. Nie ma u nas instrumentu zażalenia, które chroniłoby obywatela przed bezzasadnym zarzutem.

– Jak wyglądał pański powrót do biznesu?
– Przez pewien czas współpracowałem z kolejnym znanym biznesmenem – Józefem Wojciechowskim – jako członek rady nadzorczej JW Construction. Jako miłośnik piłki nożnej i żużla, opracowałem wtedy plan zakupu klubu Inter Groclin i przeniesienia z Grodziska Wlkp. do Warszawy, dzięki czemu powstała Polonia. Choć łączyłem wówczas hobby z pracą, znów zmieniłem firmę. Otrzymałem bowiem ofertę pokierowania firmą biopaliwową BDK Kyritz GmbH ulokowaną w pobliżu Berlina. Tym razem moje zadanie polegało na restrukturyzacji finansowej, polegającej na odtworzeniu płynności finansowej firmy, która znajdowała się w stanie tymczasowej upadłości. Warto wyjaśnić, że w Niemczech zarząd, który stracił wypłacalność, ma rok czasu na znalezienie inwestora, a pracownicy otrzymują w tym czasie od państwa wynagrodzenia. Co więcej, gdy firma na nowo podejmie działalność jej długi są umarzane. Planowane działania przyniosły dobre efekty, firma radzi sobie znakomicie – obecnie pod nazwą Bioeton Kyritz GmbH. Na marginesie, do objęcia udziałów w niej namówiłem kilku inwestorów z Polski.

– Jednak wrócił pan do Polski.
– Planowałem zostać dłużej w Niemczech – choćby ze względu na znakomite kontakty z urzędami celnymi, co w przypadku biznesu akcyzowego jest szczególnie ważne. Niemcy mają w dziedzinie akcyzy znaczne lepsze rozwiązania niż my. Proponowałem wielokrotnie wykorzystanie u nas doświadczeń zachodniego sąsiada. Nie muszę chyba wyjaśniać, jak ważna jest to sprawa – bez podatku akcyzowego państwo nie byłoby w stanie sprawnie funkcjonować. To najważniejsze źródło dochodów budżetowych. Na marginesie, Julian Tuwim kiedyś powiedział, że największymi zdrajcami są abstynenci. Słusznie – wódka obciążona jest największym podatkiem. W Niemczech zająłem się sprawą dodatkowych komponentów biopaliw, koncentrując się na algach… Wracając jednak do pytania – dlaczego znów pracuję w Polsce. W 2011 zwrócił się do mnie Aleksander Gudzowaty. Wybudował on we Wrocławiu instalację produkcji biopaliw, która zbankrutowała. Nawiasem mówiąc, była to kolejna propozycja pracy, jaką otrzymałem od tego wybitnego przedsiębiorcy.

– Zacznijmy o pana pierwszych działań, które postawiły firmę na nogi.
– Produkcja stanęła na 14 miesięcy. Wratislavia-Bio nie spłacała już nawet odsetek od kredytu w wysokości 60 mln zł w BGŻ. Widząc, że sytuacja spółki jest niezwykle trudna, początkowo nie chciałem się angażować w restrukturyzację. Kiedy jednak podczas naszej drugiej rozmowy na ten temat Aleksander Gudzowaty powiedział, że prywatnie prosi mnie o pomoc, bo zależy mu na tym, „żeby wstydu nie było”, wyraziłem zgodę. Decyzję podjąłem 15 lipca 2011 roku. Co więcej, niejako z rozpędu zostałem prezesem drugiej spółki należącej do tej samej grupy kapitałowej. Obok Wratislavii-Bio mieści się Akwawit-Polmos, który był w tamtym okresie w jeszcze gorszej sytuacji, ponieważ produkował stratę… Dzięki zamówieniom z PKN Orlen już we wrześniu uruchomiłem instalację do produkcji biopaliw. W 2012 roku zdobyłem duży kontrakt dla Lotosu i zamówienie Orlenu. Spółka szybko zaczęła odrabiać straty.

Niestety, wierzyciele widząc, że produkcja ruszyła chcieli jak najszybciej odzyskać swoje pieniądze. Powodowało to poważne problemy z cash flow. W kwietniu 2012 roku pomógł mi Mariusz Patrowicz udzielając wysokiej pożyczki na działalność bieżącą. Dzięki temu już w 2012 roku zarobiliśmy 28 mln netto. Spółka wyszła na prostą, spłaciliśmy pożyczkę, a dzięki dobrym wynikom firma stała się wiarygodnym partnerem dla banków. Chciałbym podkreślić, że udało nam się czterokrotnie wyemitować obligacje, począwszy od września 2011 roku, gdy – pomimo stanu zapaści – pozyskaliśmy w ten sposób 40 mln zł. Inwestorzy doskonale na tym zarobili, a pieniądze oddaliśmy już 27 grudnia. Kolejne emisje – na łączną kwotę 60 mln zł – były już, oczywiście, niżej oprocentowane. Obecnie mamy 33 mln w obligacjach notowanych na Catalyst, co stanowi ilustrację, jak firma buduje swoją wartość. W związku z tym, że Wratislavia-Bio jest obecnie spółką stabilną, przynoszącą 30 mln zł rocznie, kolejnym logicznym krokiem jest więc publikacja prospektu emisyjnego i wejście na parkiet.

– W tym samym czasie zrestrukturyzował pan Akwawit-Polmos.
– Była to sprawa niełatwa, bo rynek i branża są trudniejsze. Dzięki międzynarodowemu doświadczeniu pozyskałem dwa bardzo duże kontrakty od globalnych koncernów: z firmą Diageo na produkcję „Smirnoffa” oraz z Brown-Forman na „Maximusa”. Wytwarzamy też duże ilości wódki do sieci Biedronki, ale też dla Tesco, Carrefour, Macro. Odbiorcy zwykle zamawiają alkohole własnej marki, ale mamy też swoje rozpoznawalne wódki: „Krakus” i „Wratislavia”. W lutym uruchomimy nową linię produkcyjną i będziemy wytwarzać 140 mln butelek wódek rocznie. Pomimo ogromnych trudności branży – powodowanych przez katastrofalny fiskalizm – kondycja Akwawitu-Polmosu jest dobra. W 2014 roku akcyza została podniesiona o 15 proc. i należy do najwyższych w Europie. Co gorsza, wpłat do Urzędu Celnego musimy dokonywać codziennie, co jest kuriozalnym rozwiązaniem.

– Od marca ub. roku jest pan prezesem całej grupy Bartimpex SA.
– Prawdziwym wstrząsem dla firmy i rynku była śmierć założyciela firmy Aleksandra Gudzowatego, który zmarł 14 lutego 2013 roku. Spadkobiercy, którzy w ograniczonym stopniu angażują się w biznes, zlecili mi dalsze prowadzenie grupy kapitałowej. Dzięki temu, że blisko ze sobą współpracowaliśmy, znałem dokładnie projekty, które staram się realizować. Oznacza to, że mam jeszcze wiele do zrobienia: czeka mnie uruchomienie produkcji paliw flotowych oraz wprowadzenie na GPW Wratislavii-Bio, po to, by na szeroką skalę wytwarzać stearyniany. Kolejny cel to rozwój warszawskiego biura handlowego. Chcemy budować własną dystrybucję naszych wyrobów spirytusowych – sieci pubów „Ojczysta Czysta” i sklepów „Krakus”.

Warto dodać, że Akwawit-Polmos i Krakus to ostatnie polskie firmy tej branży. Zamierzam też wrócić do badań nad algami jako komponentem paliwowym, na co dotąd brakowało mi czasu. Wsparcia udziela mi Tomasz Gudzowaty, choć na biznes zostaje mu niewiele czasu. Jest jednym z najwybitniejszych światowych fotografików, musi koncentrować się na karierze. Poziom mojego zaangażowania w sprawy firmy najlepiej ilustruje to, że objąłem znaczny pakiet udziałów. Docelowo chciałbym, żeby Bartimpex został funduszem kapitałowym. Obawiam się, że na razie nie uruchomię zaplanowanej przez Aleksandra Gudzowatego Akademii Biznesu, w której miałem być wykładowcą.

– Jednym z najgłośniejszych pańskich osiągnięć w Bartimpeksie było odszkodowanie za offset.
– Jako jedyny dogadałem się z koncernem Lockheed Martin na temat rekompensaty. Mam wrażenie, że inni mieli opory przed kontaktem z amerykańskim gigantem zbrojeniowym i jego prawnikami. Ja nie mam takich kompleksów. Co więcej, jestem przekonany, że dziś obie strony są zadowolone z takiego załatwienia sprawy.

– Proszę przypomnieć, jak wyglądał ten proces.
– W 2003 roku Polska zawarła umowę na dostarczenie samolotów F16. Jednym z pakietów tego przetargu było zapewnienie grupie najpoważniejszych polskich firm odpowiednich preferencji rozwoju na rynku amerykańskim. Żadnej spółce to się nie udało. Kiedy przeanalizowałem dokumenty, stwierdziłem, że Bartimpex usiłował skorzystać z zapisów umowy, ale bez skutku. Skierowaliśmy odpowiednie roszczenie do Lockheed Martin, potem nastąpiły rozmowy i w końcu ugoda. Niestety, nie mogę oficjalnie wypowiadać się na temat wysokości odszkodowania.

Co lubi Grzegorz Ślak?

Hobby – „Regularnie komentuję żużel w Canal+ jako sprawozdawca z najdalszych zakątków świata – np. Grand Prix w Nowej Zelandii. Tomasz Golob podarował mi swój złoty medal mistrza świata. Napisałem o nim książkę, studium psychologiczne, która sprzedała się w 32 tys. egzemplarzy. Sam uprawiam sport – jeżdżę w amatorskich rajdach samochodowych. Kończę obecnie drugą książkę – „Zarządzanie kryzysowe w życiu”. Pasjonuje mnie również sztuka i aktywnie inwestuję w młodych polskich artystów.”
Zegarki – „Moja ulubiona manufaktura to Cartier. Cenię też firmy Patek Philippe, Rolex i Edox.”
Pióra – długopis Montblanc
Ubrania – garnitury szyte na miarę oraz Boss i Armani
Wypoczynek – „Rzadko odpoczywam, jeżdżę na mistrzostwa świata w piłce nożnej i żużlowe grand prix. Zachwyciła mnie Nowa Zelandia, gdzie chętnie kiedyś wrócę.”
Kuchnia – sushi i ryby
Restauracja – „Sakana” i „Różana” w Warszawie
Samochód – „Jestem miłośnikiem motoryzacji. Zwykle jeżdżę Audi A8, choć lubię też Porsche 911.”

Rozmowa z Tomaszem Wuczyńskim, założycielem pracowni Grupa Plus Architekci

– Jak projektuje Grupa Plus Architekci?
– Współcześnie – jest XXI wiek i myśl ludzka powinna się rozwijać, a nie cofać. I stosunkowo powściągliwie – nie wierzę w sztuczne ozdabianie, formy muszą z czegoś bezpośrednio wynikać. Powinno się tworzyć po to, żeby „pięknie funkcjonowało”. Funkcjonalizm to nie tyle styl, co raczej kierunek myślenia. Jak coś dobrze wygląda na rzucie, „działa”, to jest 99 proc. szans, że będzie z tego dobra architektura. Rozwiązujemy postawione nam zadania. Uważam, że powinno się stawać do takich projektów, w które się wierzy.

– Które z waszych koncepcyjnych projektów czekają na realizację?
– Bardzo chciałbym, żeby pojawił się inwestor, który nie tylko powie, że podoba mu się któryś z naszych projektów koncepcyjnych, np. Dom Introwertyka, ale podejmie się jego realizacji. Obserwujemy ruch powrotu do miasta, gdzie zawsze jesteśmy narażeni na obcowanie z sąsiadami. Wiele osób pragnie mieszkać we własnym domu, ale nie chce być narażonym na ciągły widok sąsiednich działek. W takim właśnie założeniu powstała koncepcja Domu Introwertyka – odwracamy się w pewnym sensie od sąsiednich posesji, a zwracamy w stronę własnego kontekstu. Jednocześnie umożliwiamy użytkownikom korzystanie z własnego terenu.

– A skąd potrzeba takiego projektu?
– Ludzie są indywidualnymi jednostkami. Projekt Domu Introwertyka nie zakłada ignorowania otoczenia, braku empatii społecznej, a raczej realizowanie własnej potrzeby, przy poszanowaniu tego, co wokół. Wyrażamy swoje emocje za pomocą własnego kontekstu. Ciasne miejskie działki potrzebują dość szczególnych rozwiązań. W projekcie pewne ściany są pełne, a przy niektórych kadrach dom otwie ra się. To jest pomysł kontrolowania tego, co ktoś widzi od wewnątrz i z zewnątrz. Im bliżej ktoś podejdzie, tym więcej praw nabywa, aby zajrzeć do środka. Nie mówimy o budowaniu 4-metrowego płotu i chowaniu się za nim – chcemy zastosować subtelniejsze środki. Takie, żeby budynki nie wyglądały jak twierdza, forteca. Budynki mają funkcjonować w mieście i współtworzyć jego krajobraz.

– A więc projekt nie wpisuje się w popularną w Polsce ideę grodzenia się?
– Wręcz odwrotnie. Możemy nie stawiać żadnego płotu od frontu. Wystarczy, że będziemy kontrolowali przestrzeń zewnętrzną w sposób pasywny. Dom który nie ma okien skierowanych na wprost, musi mieć te okna gdzie indziej, inaczej ułożone – nasza koncepcja nie jest koncepcją pozbawioną okien. Dom Introwertyka, w przeciwieństwie do domu atrialnego, nie jest zupełnie zamknięty. Projekt pozwala na wykorzystanie w pełni małej działki, dojście bliżej ogrodzenia. Podobnie działa Dom z Plastiku. Zarówno ściany, jak i dach domu zostały pokryte płytami z poliwęglanu, przepuszczającymi światło, ale nie pozwalającym na przenikanie wzrokiem z zewnątrz. Budynek został pozbawiony z jednej strony okien, aby móc go przysunąć do minimalnej przewidzianej prawem odległości od granicy działki – 3 metry. Z drugiej strony zaprojektowaliśmy ścianę nie przebiegającą równolegle do granicy posesji – w rzucie poziomym dom jest klinem, którego szerszy koniec przylega do ulicy, a węższy, mieszczący wysoki salon, wchodzi głęboko w ogród. Inny pomysł to dom, który nie ma żadnej pełnej ściany – Dom ze Szkła. Co gdyby odwrócić sytuację? Oczywiście, rozmaitość rozwiązań technologicznych wskazuje na wyższą klasę ekonomiczną, ale coraz więcej jest ludzi, również w Polsce, którzy doceniają indywidualne, odważne rozwiązania. Odbiorcą tego domu jest osoba o przeciwnych cechach charakteru od odbiorcy Domu Introwertyka – trzeba dobrze czuć się w pewnych sytuacjach będąc widzianym. Chcemy postawić tu na technologię – możliwości, które daje szkło są ogromne. Wiele rzeczy, które możemy zrobić ze szkłem jest niedostępnych dla ściany z cegły. Ze szkła możemy zrobić ekran, panel informacyjny, wyświetlać własne obrazy, wizualizować krajobraz.

– Czy np. temperatura nie będzie w takim domu problemem?
– Możemy tym sterować. Wymyśliliśmy, że zrobimy trzy warstwy szkła, trzy strefy odgrodzenia od przestrzeni zewnętrznej. Pierwszą jest szklana ściana, która nie jest zasadniczą ścianą budynku, tylko ekranem – osłoną chroniącą przede wszystkim przed wiatrem. Między tą warstwą szkła a rzeczywistą skórą budynku możemy chodzić lub, odchodząc od technologii, zagospodarować tę przestrzeń zielenią, tworzyć żywe przegrody. Kolejną warstwą jest szklana skóra budynku, która może być uzbrojona, aby nie przegrzewać budynku. Możemy uzbroić tę ścianę w matowienie lub przyciemnianie szyby, możemy stosować szkło fotochromowe (nie są to jednak brzydkie brązowe szyby, kojarzone np. z warszawskim hotelem Victoria), dzięki temu będziemy sterować przepuszczaniem światła, kontrolować przezierność. Kolejna szklana skóra to przestrzeń wydzielona w środku, przestrzeń, która krąży. Indywidualny użytkownik steruje przeziernością ścian i pomieszczeń. Użytkownik może sam decydować, czy się otwiera, czy zamyka, sygnalizuje w ten sposób np. swój nastrój. To ciekawe nie tylko architektonicznie, ale również w aspekcie zachowań socjologicznych wewnątrz rodziny. Otoczeni pełnymi, ceglanymi ścianami jesteśmy w celi – zgodnie z filozofią Bauhausu. My pozwalamy otwierać te cele, sterować nimi. Dzięki temu przestrzeń staje się elastyczna. To jest system otwarty na użytkownika, czeka na listę jego życzeń.

– A czy mógłby pan przytoczyć przykłady podobnych projektów ze szkła?
– Ludwig Mies van der Rohe: dom wystawowy w Barcelonie, lata 30. ubiegłego wieku, lub Glass House Philipa Johnsona. Ale to są pawilony, bardziej do użytku publicznego. Szklany dom czeka na realizację. Chcielibyśmy choćby częściowo ideę wprowadzić w życie.

– Który z projektów koncepcyjnych Grupy Plus ma największe szanse na zrealizowanie?
– Dom Introwertyka. To wbrew pozorom projekt łatwy do zrealizowania. Prosta bryła, kilka ścian, projekt nie wnosi ogromnych problemów technicznych, ani ekonomicznych. To te same klocki, którymi bawimy się na co dzień, tylko poukładane inaczej.

– Jakie architektoniczne trendy obserwujecie w Polsce i za granicą?
– Widać między innymi silny trend wykorzystywania przestrzeni wspólnych. Przede wszystkim w metropoliach, gdzie przestrzeń jest ograniczona, a grunt drogi, np. w dużych miastach Japonii. Tam wykorzystuje się nawet klatkę schodową, która wchodzi do salonu, a wręcz staje się salonem, piętra zamieniają się w przestrzeń użytkową, a w hallu jest fizyczny salon. Natomiast tendencja w projektowaniu przestrzeni biurowych jest taka, że mają one być elastyczne. Dzisiejsze biura są często oparte nie o stałe działy, a o projekty. Trzeba na to odpowiedzieć. Tak było w przypadku Muzeum Historii Żydów Polskich, gdzie zaprojektowaliśmy przestrzenie biurowe – większość osób pracujących w Muzeum to osoby zatrudnione przy określonych projektach, nie jest to tradycyjnie rozumiana administracja. To ludzie, którzy przygotowują aktywne projekty. Dla nich należało przygotować przestrzenie, które pozwolą łatwo im się spotykać. Trend systemu hot deskowego jest bardzo widoczny, ludzie fizycznie przenoszą się ze swoimi rzeczami. Ważne wówczas są sale spotkań, ale również nowe technologie – telekonferencje, itd. Coraz bardziej widoczne są również rozwiązania, w których łączy się przestrzenie relaksacyjne, np. kantyny, z miejscem spotkań, konferencji.

– Głośnym echem odbił się wasz projekt hotelu Poziom 511. Zdobyliście dużo nagród. Jakie są aspiracje pracowni w branży hotelarskiej?
– Przez dwa lata po powstaniu Poziomu 511 zarządzałem hotelem. Poznałem go od środka, zweryfikowałem wszystkie swoje architektoniczne idee. Chcielibyśmy wykorzystać nasze doświadczenie i ułatwić komuś proces realizacji inwestycji. Około 80 proc. hoteli niesieciowych w Polsce powstaje bez osoby, która ma doświadczenie w planowaniu, bez consultingu. Pewne elementy naszej wiedzy jesteśmy w stanie wykorzystać na rzecz klienta i obudzić w nim świadomość tego, na co należy uważać. Uważam, że to już bardzo dużo. Ludzie często marzą o posiadaniu restauracji lub hotelu. Ale nie wiedzą, co chcą zbudować, a rzeczywistość nie jest łaskawa – z roku na rok trzeba nagle do interesu dokładać, a to się już nikomu nie podoba. My potrafimy zadać pytania, które spowodują, że inwestor się zastanowi i określi charakter, profil obiektu. Oprócz przyjemności z bycia gospodarzem, musi udać się zwyczajny biznes. Tak zwany hospitality design (u nas jeszcze się taki termin nie wykształcił), czyli wszystko, co związane z hotelarstwem, restauracjami, itp., to biznes, który rządzi się swoimi prawami. Błędy, np. funkcjonalne, będą odczuwalne co miesiąc w portfelu inwestora. Z naszym doświadczeniem i dzisiejszą wiedzą co najmniej potrafimy podnieść czyjąś świadomość, jednocześnie realizując naszą usługę na bardzo wysokim poziomie. Możemy pomóc klientowi nie popełnić całego szeregu błędów.

– A jakie jest marzenie Tomasza Wuczyńskiego o kolejnym projekcie hotelu?
– Hotel nad morzem. Byłoby to ciekawe, szczególnie, że w Polsce w większości przypadków nie można projektować bezpośrednio w pasie nadmorskim. Po hotelu Poziom 511 byłoby to kolejne wyzwanie związane z naturą. Myślałem kiedyś o domu nad morzem, który byłby położony stosunkowo blisko plaży, a jednak w lesie. Pojawia się pytanie, jak zaplanować go, aby mieszkańcy schronieni wśród drzew, jednocześnie doświadczali bliskości z morzem. Ciśnie się od razu takie rozwiązanie – zbudujmy wieżę. A co jeśli nie można jej zbudować, co innego można zrobić, aby duch miejsca był obecny? Chciałbym ten problem móc rozwiązać realizując projekt.

Co lubi Tomasz Wuczyński?

ZEGAREK – kilka na różne okazje. Na co dzień w stylu militarnym – od jakiegoś czasu ma ulubionego czarnego Luminoxa.
UBRANIA – unika krawatów i garniturów. Lubi łączyć style, zakłada elegancką marynarkę do dresowych spodni. Zawsze znajdzie coś dla siebie w Reykjavik District czy Rage Age.
WYPOCZYNEK – bilet na samolot do Azji, plecak i wygodne buty.
KUCHNIA – lubi nowe, zaskakujące smaki. Gdziekolwiek jest, zawsze próbuje lokalnych specjałów. To nieodłączna część podróżowania.
RESTAURACJA – od lat jest stałym klientem „Blissa” na Mariensztacie. Gdy tylko pojawia się w drzwiach, kucharz bez zbędnych pytań wrzuca kaczkę na ruszt
SAMOCHÓD – Saab 9-3 Aero. W głębi duszy tęskni za Land Roverem Defender na dużych,
terenowych kołach.
HOBBY – architektura i design, podróże, militaria, samochody terenowe. Chciałby mieć więcej czasu na książki, kino i dalszą naukę fotografii.

Rozmowa z Williamem Devine, dyrektorem zarządzającym Quintessentially Poland

– Skąd nazwa Quintessentially Lifestyle, słowo przecież dosyć trudne do wymówienia dla Francuza czy Polaka?
– Ben Elliot założył Quintessentially w 2000 roku. Jego ciotką jest księżna Kornwalii Camilla, a wujem, poprzez małżeństwo z Camillą, książę Karol. Ben Elliot jest arystokratą, znaną osobistością. Ma mnóstwo kontaktów. Znajomi często przychodzili do niego prosząc o pomoc w różnych sprawach, w załatwianiu wejścia na różne imprezy, biletów na trudno osiągalne spektakle, itp. Pomyślał, że to dobry pomysł na biznes. Stworzył więc klub, dzięki któremu, za opłatą członkowską, można korzystać z tego typu usług. Usiadł z kolegami i usiłował wymyślić nazwę. Miała kojarzyć się z brytyjskością, arystokracją. „I am typicly British” – mówił o sobie. Słowo „typicly” nie brzmi jednak elegancko, stąd „quinessentially”… To rzeczywiście słowo trudne do wymówienia, ale nie szkodzi. Kiedy raz zrozumiemy, co oznacza i skąd się wzięło, zapamiętamy je.

– Uważacie się za markę luksusową?
– W pewien sposób tak, ale w odróżnieniu od innych marek luksusowych oferujemy nie luksusowy produkt, ale luksusową usługę. Członkowie naszego klubu to ludzie bogaci. Niektórzy chcieliby wydawać pieniądze na naprawdę luksusowe rzeczy: buty, samochód, zegarek. Są też tacy, którzy praktycznie mają wszystko i chcą czegoś wyjątkowego, niekoniecznie zegarek znanej marki, ale zegarek inny niż wszystkie. Musimy orientować się w rynku produktów najwyższej jakości, wiedzieć, co jest modne, znać się na nowościach, trendach.

– Czym różnicie się od innych firm oferujących usługi concierge?
– To, co my robimy, to absolutnie inna jakość, zupełnie nowa usługa typu concierge. W 2002 roku były inne tego typu firmy, musieliśmy więc się wyróżniać. Inne firmy sprzedają swoim klientom produkty pobierając pewną marżę. My nie zarabiamy w ten sposób. Zarabiamy tylko na rocznej opłacie za członkostwo. Inna jest też sama relacja z klientem. To działa trochę jak Private Banking. Całe życie mieszkałem w Genewie, stolicy bankowości, więc wiem, o czym mówię. Bankierzy znają dobrze swoich klientów, ich potrzeby, problemy. My też tak działamy. Tylko znając klienta jesteśmy w stanie zaoferować mu usługi dopasowane do niego. Wiemy np., że lubi operę. Jednemu z naszych polskich klientów zaproponowaliśmy zaproszenie na premierę do Mediolanu, zwiedzanie La Scali, spotkanie z dyrektorem teatru i pieśniarzami. Za coś takiego klient nie płaci nic dodatkowo. W innej firmie może by go to kosztowało 10 tys. euro. U nas nie. To wchodzi w skład abonamentu. Ludzie potem mówią: to niesamowite, byłem w La Scali, byłem na backstage’u, mogłem poczuć tę atmosferę. Takie doświadczenie nie ma wartości pieniężnej, i to największa różnica.

– Jak to robicie?
– To kwestia kontaktów. Nawiązujemy współpracę z biurami turystycznymi, hotelami. Czasami nasi współpracownicy wykorzystują własne kontakty. To bezcenne.

– Ile osób pracuje u pana?
– Proszę sobie wyobrazić pszczeli ul. Każdy fragment jest autonomiczny, ale pracuje na całość ula. Ja osobiście zacząłem moją działalność w Polsce w trzy osoby, teraz jest nas dwanaścioro. Dla porównania, w Dubaju jest  ok. 100 osób. Jesteśmy obecni w 70 krajach. I to znowu duża różnica. Jesteśmy jedyną globalną marką w sektorze usług conciergerie. To daje nam olbrzymią przewagę na rynku. Klient z Moskwy chce mieć zarezerwowany stolik w Nowym Jorku. Kontaktujemy się z naszym oddziałem w USA i załatwiamy ten stolik. Normalnie, dla zwykłego śmiertelnika to byłoby niemożliwe. Czasami nawet dla nas to niemożliwe, ale jeżeli ktoś jest w stanie to zrobić, to właśnie my. To naprawdę rój pszczół, jesteśmy bardzo ze sobą związani na całym świecie. To biznes ludzi dla ludzi, tzw. people business. Nasi pracownicy to managerowie stylu życia, lifestyle managers jak ich nazywam, ludzie, którzy zarządzają życiem naszych klientów, rozmawiają z nimi, nawiązują relacje. Tego nie można się nauczyć w żadnej szkole.

– W jaki sposób rekrutujecie ludzi do pracy?
– To naprawdę bardzo trudne. To bardzo nowatorski zawód. Trzeba mieć w sobie odrobinę fantazji, a jednocześnie być uważnym i skrupulatnym. Być osobą o dużej kulturze osobistej.

– Kto u was pracuje?
– Często są to byli pracownicy hoteli, biur podróży, chociaż nie zawsze się sprawdzają, bo najważniejszy jest kontakt z klientem i sposób załatwiania dla niego spraw. Zwłaszcza że dochodzi do tego jeszcze technologia. To nasz wewnętrzny system informatyczny, który sprawia, że kiedy nowa osoba dołącza do grona naszych klientów, zostaje automatycznie włączona do naszej bazy danych dostępnej z każdego naszego biura na całym świecie. Za każdym razem rejestruje on, o co prosi dany klient i co miał załatwione, niezależnie od tego, w jakim kraju przebywa. Widzimy w systemie, jak wygląda proces realizacji np. prośby o rezerwację miejsca w hotelu. Każdy klient ma swoją historię. Wszystko to jest ściśle tajne i tak bezpieczne jak w prywatnym banku. Jesteśmy też pierwszą firmą oferującą usługi concierge na telefony komórkowe. Dodatkowo nasi rosyjscy klienci dostają kartę z chipem, w którym znajdują się wszystkie potrzebne informacje… To fantastyczny system. W Polsce mamy, jak na razie, zbyt mało klientów, ale Polacy mają za to dostęp do komórkowych aplikacji. To się sprawdza!

Z jednej strony mamy więc nowoczesne technologie, które są przyszłością tego biznesu, a z drugiej strony, specyficzną kulturę organizacyjną. Jest ona dla nas bardzo ważna. Nasi pracownicy muszą szczerze się w nią wpisywać. Szukamy ludzi o kreślonych cechach: miłych, ciepłych, bezpretensjonalnych, grzecznych, wymagających, zdyscyplinowanych, zdeterminowanych w dążeniu do celu, a jednocześnie nieco brytyjskich, czyli obdarzonych pewną nonszalancją i specyficznym poczuciem humoru. Ludzie inni po prostu się nie sprawdzają i w naturalny sposób odchodzą. To znowu działa jak ul: gdy jakaś pszczoła odbiega swoim zachowaniem od normy, jest odrzucana. Pracujemy w sposób specyficzny. W londyńskim oddziale pracuje około 260 osób: to osoby młode, przeważnie kobiety, ładne, eleganckie, z dobrych domów, z perfekcyjnym, brytyjskim akcentem – tam się to sprawdza rewelacyjnie. Raz w roku organizujemy spotkania całego naszego zespołu. W amerykańskim sposobie pracy wszyscy są wyluzowani, uśmiechnięci, ale to sztuczny obraz. W Quintessentially jesteśmy autentyczni. Liczy się jakość obsługi klienta.

– Każdy może zostać członkiem klubu?
– Najpierw rozmawiamy z potencjalnymi klientami, żeby zrozumieć, czego od nas oczekują. Bywa, że odrzucamy prośbę o członkostwo, bo oczekiwania potencjalnego klienta rozmijają się z naszą filozofią. Z drugiej strony, bardzo dbamy o naszą markę i reputację wszystkich pracowników.

– Dlaczego zdecydował się pan na franczyzę w Polsce?
– Znam dobrze Elliota. Chciał być obecny w tym regionie Europy i mi to zaproponował dwa lata temu. Zaakceptowałem, pod warunkiem, że dostanę również Węgry, Słowację i kraje bałtyckie. Jak nie pójdzie w Polsce, to może uda się gdzie indziej.

– I jak sprawdza się Quintessentially w Polsce?
– W Polsce jest trudno. Po pierwsze dlatego, że ciężko jest prowadzić biznes w Polsce jak się nie jest Polakiem, to tak jak otworzyć pizzerię w Neapolu kiedy się nie jest neapolitańczykiem. Na szczęście, w Polsce istnieją sztywne struktury, funkcjonuje prawo, jest bezpiecznie, wszystko jest zorganizowane. Ale kultura polska jest wyjątkowa, mogę to powiedzieć z całym przekonaniem. Podróżowałem po całym świecie i naprawdę jestem pewien, że nie ma drugiego takiego kraju. Bilety na film „Miasto 44” na Stadionie Narodowym zostały wyprzedane, w żadnym innym kraju taki film nie przyciągnął by tylu ludzi, tu wciąż żyje się historią, w dodatku trudną historią. Robienie tu biznesu wymaga nie tylko poszanowania tej tradycji, ale zrozumienia i poznania historii tego kraju, ludzi, którzy tu żyją. Historia jest w genach Polaków. Dziwny jest też stosunek Polaków do pieniędzy. To też jest trudne. Ludzie bogaci w Polsce są bardzo ostrożni w wydawaniu pieniędzy. Są sceptyczni, muszą nas naprawdę poznać, by nas docenić. Kiedy już zobaczą jak to działa, zostają z nami.

– Co znaczy samo słowo „concierge”? Zwykle kojarzy nam się z dozorcą kamienicy?
– Jest kilka teorii. Słowo to albo pochodzi z łaciny i oznacza sługę, niewolnika niemal, albo z francuskiego i oznacza osobę czuwającą nad tym, by w zamkach paliły się świece. W Polsce słowo concierge kojarzy się z obsługą hotelową. My jesteśmy firmą brytyjską. W XIX wieku w Anglii istniała instytucja butlera, człowieka, który czuwał nad spokojem mieszkańców domu, jednocześnie wszystko na ich temat wiedział, znał ich zachowania, potrzeby, problemy. To nasza inspiracja. Concierge hotelu opiekuje się klientem tylko przez czas jego pobytu w hotelu. Moja praca polega na tym, by tłumaczyć co daje członkostwo w klubie Quintessentially. To jak z dobrym winem. Teraz je uwielbiam, ale mam 48 lat… Jak byłem młody, nie cierpiałem wina. Teraz uczę się go pić, ciągle go odkrywam, delektuję się, nie wyobrażam sobie życia bez wina. Tak samo jest z Quintessentially, to tzw. Lifestyle Management. Ludzie, którzy z niego korzystają, z czasem coraz bardziej doceniają. Mamy 8 klientów w Polsce. Rozmawiamy z nimi przez telefon kilka razy w tygodniu. Znamy ich świetnie, dzięki temu dostarczamy im gotowe rozwiązania, ubrania jakie lubią w ich rozmiarze, książki, dzieła sztuki, które mogą im się spodobać. Z drugiej strony, pomagamy w każdych kłopotach, dbamy o ich zdrowie, edukację dzieci. Zajmujemy się organizacją podróży, nieruchomościami, sztuką, współpracujemy z najlepszymi specjalistami. Pomagamy żyć. Jesteśmy ambasadorami prywatnego stylu życia.

Co lubi William Devine?

Zegarek – Universal Genève, Patek Philippe
Ubrania – „Lubię styl włoski, ale nie pasuje do mnie… Wspaniałą marką
jest Bottega Veneta”
Kuchnia – „Uwielbiam gotować, bo to praca, której efekty można ocenić bardzo szybko, mam włoskie korzenie, więc lubię włoską kuchnię, ale też francuską i azjatycką. Ostatnio odkryłem ostrygi, które uwielbiam”
Restauracja – Butchery & Wine, Papaya, Warszawa Wschodnia
Samochód – „Nie jest dla mnie ważny, nie mam nawet samochodu, ale lubię markę Aston Martin”
Hobby – książki historyczne, „ostatnio odkrywam z wielką przyjemnością historię Polski”

Rozmowa z Bartoszem Soroczyńskim, dyrektorem generalnym Professional Lighting na Polskę i Kraje Bałtyckie w firmie Philips Lighting.

– Philips Lighting to światowy lider rynku oświetleniowego. W jaki sposób udało się go wam zrewolucjonizować?
– Dzięki dostarczanej przez nas technologii LED, która odmieniła świat oświetlenia. Jej możliwości są niemal nieograniczone dając niespotykaną wcześniej kontrolę nad dystrybucją, barwą i odcieniem światła oraz dowolność formy docenianą przez projektantów. Po raz pierwszy źródła światła współpracują z czujnikami, urządzeniami, układami i instalacjami technicznymi. A przy tym oświetlenie LED jest o 80 proc. bardziej efektywne energetycznie niż tradycyjne.

– Ale oświetlenie to nie jedyny segment rynku, na którym działa korporacja Philips, do której należycie?
– Nie, Philips to zdywersyfikowana firma działająca na rynku ochrony zdrowia i produktów konsumenckich. Dążymy do poprawy jakości ludzkiego życia dzięki innowacjom technologicznym z dziedziny ochrony zdrowia, produktów konsumenckich i oświetlenia. Philips posiada siedzibę w Holandii i zatrudnia około 115 000 pracowników oraz oferuje swoje produkty i usługi w ponad 100 krajach na całym świecie. Firma ma czołową pozycję na rynku sprzętu medycznego stosowanego w kardiologii i intensywnej opiece medycznej oraz systemów monitorowania zdrowia pacjenta, a także energooszczędnych rozwiązań oświetleniowych i nowych technologii oświetleniowych oraz golarek i produktów do pielęgnacji jamy ustnej. Ogromne znaczenie dla przyszłości całej korporacji miało podjęcie w 2011 r. wieloletniego programu transformacji pod nazwą „Accelerate!”, mającego na celu przekształcenie firmy w jeszcze bardziej dynamicznie funkcjonujące przedsiębiorstwo.

– Co było głównym celem transformacji?
– W obszarze oświetlenia była to rezygnacja z dostaw tradycyjnych technologii na rzecz zintegrowanych rozwiązań z dużą wartością dodaną, które są oferowane w trybie usługowym. Okazuje się bowiem, że realizowanie złożonych, interdyscyplinarnych projektów związanych przykładowo z rozwojem miast przyszłości nie jest obecnie możliwe bez zmiany strategii sprzedaży oraz modelu dystrybucji. Weźmy dla przykładu system sterowania światłem LEDowym, który sam w sobie jest prosty, bo jego zadaniem jest głównie włączanie i wyłączanie światła. Ale jeśli system ten ma sprawnie zarządzać 120 tys. latarń, a taki projekt zrealizowaliśmy ostatnio dla Rio de Janeiro, to musi on m.in. szybko i efektywnie identyfikować te, które nie działają, koordynować pracę służb utrzymaniowych i optymalizować zarządzanie światłem w całym mieście. Nasz system to potrafi – oprawy oświetleniowe mogą „przewidywać” potencjalne problemy techniczne, a całe latarnie mogą stanowić podstawę do tworzenia złożonych systemów wspierających sterowanie np. ruchem ulicznym, bezpieczeństwem oraz publicznym dostępem do sieci. A to zupełnie nowa jakość, chociażby w przypadku analizy zwrotu z inwestycji, bo w grę wchodzą nie tylko oszczędności przy poborze energii w związku z modernizacją infrastruktury oświetleniowej, ale też efektywność całego procesu biznesowego, który ma tu miejsce.

– A może jakiś przykład z Polski?
– Chociażby wdrożenie w Szczecinie systemu Philips CityTouch, który oferuje dynamiczną, inteligentną kontrolę oświetlenia w mieście, umożliwiając tym samym dostarczenie światła dokładnie tam, gdzie jest ono w danym momencie potrzebne, a także wzmocnienie tożsamości samych metropolii. Nie byłoby to możliwe bez integracji CityTouch z systemem informacji przestrzennej GIS, ale dodatkowo może on też przesyłać zgłoszenia do służb bezpieczeństwa, firm podwykonawczych czy też innych systemów informatycznych. Już teraz jest więc on w stanie sprostać wymaganiom, jakim będą musiały w przyszłości stawić czoła władze i mieszkańcy miast. A z prognoz wynika, że do 2030 r. liczba osób zamieszkujących aglomeracje miejskie na całym świecie przekroczy pięć miliardów.

– W jaki sposób nawiązuje się tego typu współpracę?
– Z wieloma polskimi miastami i gminami budujemy partnerstwa strategiczne, mające na celu znalezienie sposobów na uatrakcyjnienie ich oświetlenia przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów. Wspieramy się przy tym współpracą z uczelniami wyższymi, które prowadzą wraz z nami prace badawcze nad innowacyjnymi rozwiązaniami. Potencjał tego typu projektów oraz ogromna skala modernizacji wymaga jednak znalezienia środków na ich sfinansowanie. Nie byłoby to możliwe bez środków unijnych, z których są finansowane takie programy dla gmin, jak np. SOWA. Jednym z nowych pomysłów, który cieszy się coraz większym powodzeniem wśród klientów, jest podpisywanie kontraktów z gwarantowanymi korzyściami. Wielu z nich jest zainteresowanych tzw. projektami w formule ESCO, których podstawą jest współdzielenie przez strony umowy korzyści finansowych i oszczędności. Pierwszy z powyższych pomysłów wywodzi się ze świata IT, ale w obszarze oświetlenia sprawdza się jeszcze lepiej, zapewniając osobie decyzyjnej odpowiedni komfort działania. To ważne, bo wraz ze wzrostem złożoności projektów, rośnie też ryzyko związane z ich realizacją.

– Ale to wszystko jest powiązane z projektami z zakresu Smart City. A inne przykłady?
– Nasz system oświetleniowy HUE, który jest zintegrowany ze smartfonem, co istotnie poprawia jakość życia mieszkańców. Jeśli użytkownik lubi rano uprawiać jogging, to system po sprawdzeniu aktualnej pogody może obudzić go odpowiednio wcześnie, jeśli jest ona dobra, i odpowiednio późno, jeśli np. pada ulewny deszcz i bieganie raczej nie wchodzi w rachubę. System HUE nie tylko zmienia sposób myślenia o samym oświetleniu w domu, lecz dodatkowo umożliwia odbiorcom tworzenie własnych aranżacji i sterowanie nimi za pomocą aplikacji. Dobrym przykładem może być zupełnie nowa jakość zabawy z dziećmi z wykorzystaniem światła, np. do automatycznej zmiany scen oświetleniowych w trakcie czytania bajek na tablecie, czy też różnych scenariuszy oświetlenia do różnych zabaw.

Innym zastosowaniem jest integracja światła z aktualnie odtwarzaną muzyką czy systemem Ambilight, który rozświetla pomieszczenie w oparciu o prezentowaną na ekranie treść multimedialną i telewizyjną. Dostępne są już np. odcinki seriali telewizyjnych transmitowane z pakietem zmian scen oświetleniowych HUE w pomieszczeniu dostosowanym do scenariusza. System oświetleniowy naszego domu może, na przykład, informować nas różnymi efektami o zdarzeniach w naszej sieci społecznościowej oraz witać nas w zdefiniowany sposób na podstawie zmieniającej się lokalizacji GPS telefonu. Szkołom jest z kolei dedykowany system Philips SchoolVision, za pomocą którego można kontrolować atmosferę w klasie i dostosowywać oświetlenie do danego zadania lub pory dnia.  Różne ustawienia pomagają wpływać na koncentrację uczniów w chwilach wymagających wzmożonej aktywności, ułatwiając rześkie rozpoczęcie dnia oraz poprawiając wydajność popołudniu, a także wspomagając ich podczas wykonywania trudnych zadań i tworząc relaksującą atmosferę w czasie pracy indywidualnej lub podczas chwili wytchnienia. Wreszcie biznesowi oferujemy system Philips Connected Office – inteligentną sieć dla biur sterowaną za pomocą połączenia internetowego, opartą na technologii Power Over Ethernet.

W Connected Office każdy punkt świetlny ma własny adres sieciowy, dzięki czemu użytkownik i administrator budynku może łatwo sterować nim przy użyciu smartfona lub tabletu. Punkty świetlne mogą emitować zakodowane, niewidoczne dla oka ludzkiego komunikaty, które mogą być odczytywane przez kamerę smartfona i wykorzystywane np. do ustalania położenia w biurze lub centrum handlowym. Zastosowane otwarte technologie dają tym samym zupełnie nowe możliwości programistom tworzącym własne aplikacje, wspierające np. robienie zakupów lub po prostu sterujące naszą strefą oświetleniową na „open space” w biurze. Natomiast sieć Ethernet może być wykorzystana w dwojaki sposób: do przesyłania danych, znacznie ułatwiając zarządzanie budynkiem, ale też do zasilania. A mniej kabli to od 30 do 50 proc. niższe koszty montażu. Z kolei dane zbierane za pomocą systemu oświetlenia pomagają wyeliminować zbędne koszty użytkowania budynku. Na ich podstawie łatwo stworzyć grafik użytkowania pomieszczeń, aby ogrzewać, klimatyzować i sprzątać tylko te przestrzenie, które tego wymagają. Dodatkowo aplikacja mobilna pozwala pracownikom dopasować oświetlenie do indywidualnych potrzeb.

– Philips Lighting Poland niedawno przystąpił do polskiej inicjatywy Cisco, w ramach której zamierzacie wspólnie promować rozwiązania z zakresu Smart City. Dlaczego zdecydowaliście się na taki krok?
– Chcemy wspólnie promować w Polsce projekty Smart City, budować architektury referencyjne i wstępnie integrować ze sobą dostępne rozwiązania na poziomie technologicznym oraz scenariuszy ich wykorzystania. Nasze systemy sterowania, takie jak wspomniany już CityTouch, zintegrowaliśmy już z zewnętrznymi systemami GIS i workflow, a ponieważ dodatkowo są one wyposażone w moduły telefonii komórkowej i mogą komunikować się ze sobą dwukierunkowo, możliwa jest ich integracja także z infrastrukturą telekomunikacyjną i systemami biznesowymi, wszystko to z wykorzystaniem otwartej architektury. Promujemy przy tym relację partnerską z miastami i uczelniami. Wspólnie łatwiej jest bowiem odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile dane miasto jest inteligentne, jaka jest ścieżka dojścia do stanu docelowego, jakie są priorytety, jakie niezbędne nakłady finansowe i jaką metodykę wdrożenia wybrać, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.

– Jakiego rodzaju innowacyjne technologie stosuje się w tego rodzaju projektach?
– Powszechne jest już korzystanie z technologii chmurowych, tak jak w przypadku Philips CityTouch, jak również z Big Data, co z kolei pozwala lepiej zrozumieć zachowania naszych klientów, a tym samym lepiej zarządzać dystrybucją i promocjami. Skala projektów i nowe technologie mają przy okazji wpływ na to, że branżą oświetleniową interesują się też przedstawiciele np. sektora energetycznego, z kolei nasi tradycyjni partnerzy zajmujący się instalacją systemów oświetleniowych zostają przy okazji integratorami systemów IT, a sama infrastruktura oświetleniowa jest udostępniana klientom w modelu usługowym IaaS (infrastruktura jako usługa – przyp. red.). W efekcie granice pomiędzy technologią, infrastrukturą i IT zaczynają się zacierać.

– Mówi się jednak, że wasze rozwiązania oświetleniowe są droższe cenowo od rozwiązań oferowanych przez firmy z Dalekiego Wschodu. Ile jest w tym prawdy?
– Philips doskonale rozumie potrzeby klienta i potrafi na nie precyzyjnie odpowiedzieć. Dla klienta, w procesie inwestowania w infrastrukturę oświetleniową, istotny jest jej TCO, czyli całkowity koszt posiadania. I ten koszt dzięki wykorzystaniu rozwiązań Philips jest niższy. I nie chodzi tu tylko o bezawaryjność, ale też o dostarczaną jakość światła, która przez cały okres użytkowania jest na jednakowym, najwyższym poziomie. Jednocześnie klient uzyskuje komfort pracy z partnerem, który jest blisko, potrafi szybko reagować. Jest to szczególnie istotne np. przy realizacji gwarancji. Philips wyróżnia też bardzo dojrzałe podejście do aspektów ekologicznych. Jesteśmy liderem w rozwijaniu gospodarki cyrkularnej, szeroko wykorzystujemy surowce wtórne, już teraz ponad 50 proc. sprzedaży globalnej Philips pochodzi z produktów przyjaznych dla środowiska. Nasze produkty są certyfikowane, co oznacza, że podlegają restrykcyjnym normom emisji CO2, no i nie trzeba ich do Polski transportować tysiące kilometrów z zagranicy, co sprzyja dodatkowej emisji dwutlenku węgla.

– A od jak dawna Philips Lighting jest obecny w Polsce?
– Od dziesięcioleci, a dokładnie od ponad 90 lat. Jesteśmy ważnym inwestorem w Polsce, pracodawcą, ale także firmą budującą innowacyjność naszego kraju. W kętrzyńskiej fabryce profesjonalnych opraw oświetleniowych rozwijane są nowe technologie, które zastosowanie potem znajdują na całym świecie. W laboratoriach naszego centrum można też przeprowadzać tzw. „proof of concept” testując oferowane przez nas rozwiązania, także z zakresu Smart City, w specjalnie przygotowanych do tego celu warunkach. Największą fabrykę mamy w Pile, która jest jednocześnie wiodącym zakładem w swojej klasie na świecie. A wszystko to przy ogromnym zaangażowaniu zaplecza sprzedażowo-managerskiego, które bierze aktywny udział w budowaniu strategii sprzedaży, mogąc pochwalić się niekwestionowanymi sukcesami na polskim rynku konsumenckim i biznesowym, w tym także przy realizacji projektów związanych z inteligentnymi miastami czy budynkami.

– Startując w tak dużych projektach trzeba się jakoś wyróżniać. Co robi w tym obszarze Philips Lighting?
– Bierzemy udział w różnego rodzaju przedsięwzięciach społecznościowych, jak np. w Festiwalu Kinetycznej Sztuki Światła w Łodzi. Na ogromną skalę zostały tam zrealizowane różnego rodzaju instalacje i prezentacje systemów inteligentnych umożliwiających iluminację wielu różnego rodzaju obiektów w oparciu o bardzo efektywną energetycznie infrastrukturę. Philips Lighting Poland, który był głównym partnerem technologicznym tego wydarzenia, nie ograniczył się tylko do iluminacji centrum miasta, ale też do zbierania od uczestników ocen na temat całego wydarzenia oraz analizy doświadczeń poprzez media społecznościowe. Podobną działalność nasza firma podjęła także w trakcie ubiegłorocznego Forum Ekonomicznego w Krynicy. A zainteresowanie przeszło nasze oczekiwania.

Rozmawiał Wojciech Gryciuk

Rynek oświetlenia w liczbach
• Cele oświetleniowe obejmują przeszło 19 proc. globalnego zużycia energii elektrycznej
• Do 2020 r. oświetlenie LED-owe ma stanowić 75 proc. światowego rynku
• Systemy LED Philips Lighting zapewniają 50-procentowe oszczędności wydatków na oświetlenie powierzchni handlowych, przy jednoczesnym zwiększeniu ich atrakcyjności

Zalety oświetlenia LED:
• 5x większa skuteczność świetlna od oświetlenia żarowego
• świeci kierunkowo, rzucając światło tylko na wymaganą powierzchnię
• łatwa i elastyczna instalacja, idealna dla biur
• nie wymaga czasu na rozgrzanie, dzięki czemu nie jest narażone na cykliczne zmiany mocy

Bartosz Soroczyński
Absolwent Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Od 1998 r. był dyrektorem polskiego przedstawicielstwa firmy PMI Software, specjalizującej się w doradztwie informatycznym w zakresie zarządzania majątkiem, projektami i usługami. Gdy z czasem przekształciło się ono w Polską Grupę Konsultingową (PGK), został jej prezesem. Jednym z oferowanych wtedy przez nią produktów było Maximo, rozwiązanie do zarządzania majątkiem trwałym firmy MRO Software. Gdy w 2005 r. została ona przejęta przez IBM, a wraz z nią pracownicy i projekty PGK, objął w IBM funkcję dyrektora ds. sprzedaży na region Europy Centralnej i Wschodniej. W kolejnych latach zakres odpowiedzialności został rozszerzony o Afrykę i Amerykę Południową, a następnie o resztę świata. Po krótkiej przygodzie z Oracle Polska, polskim przedstawicielstwem jednej z największych na świecie korporacji informatycznych, gdzie pełnił funkcję dyrektora generalnego, objął stanowisko dyrektora generalnego w Professional Lighting na Polskę i Kraje Bałtyckie w firmie Philips Lighting, jednej z największych firm w Polsce (46. miejsce w rankingu Polityki 500 za 2013 r.).
Firma Philips Lighting znajduje się też w pierwszej dziesiątce największych płatników podatku dochodowego CIT w Polsce.