Rozmowa z prof. Januszem Filipiakiem, prezesem firmy teleinformatycznej Comarch
– Umie pan programować?
– Zaskoczę pana – nie tylko umiem, ale też trudniłem się tym zarobkowo pisząc oprogramowanie m.in. do sterowania napędami walcowni dla Huty Katowice.
– Pytam, bo z zawodu nie jest pan informatykiem. Czy nadal pan programuje?
– Skończyłem z tym w 1984 r., gdy miałem 32 lata, bo chociaż to fajna zabawa, to ja informatykę zawsze traktowałem jako narzędzie, które powinno jedynie wspierać inne obszary działalności, np. modelowanie systemów hierarchicznych, co od zawsze było moją pasją.
– Daje się to jakoś wykorzystać w biznesie?
– Ha, ha, zacznijmy od tego, że to nie było takie zwykłe, czysto „akademickie” zainteresowanie. Na temat metod badań operacyjnych, zarządzania oraz optymalizacji i struktur systemów złożonych, opublikowałem ponad 100 artykułów w zachodniej prasie naukowej i trzy książki, czym może się pochwalić niewielu innych polskich uczonych. Byłoby więc doprawdy dziwne, gdybym pozyskanej wiedzy nie wykorzystał przy budowie fundamentów firmy Comarch. Zawsze preferowałem przy tym koncepcję zrównoważonego rozwoju, a nie maksymalizację zysku. Tylko w ten sposób widzę bowiem szansę utrzymania się na bardzo konkurencyjnym rynku, na jakim działamy, chociaż wiem, że nie jest to pogląd specjalnie popularny w Polsce. Proszę mi pokazać poza nami chociaż jedną firmę w naszym kraju, która od lat łożyłaby na R&D 100 mln zł rocznie.
– To dlaczego inwestorzy zarzucają panu, że zbyt często zmienia pan strategię?
– Bo firma musi się adaptować do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia biznesowego. Nas po prostu nie stać na to, by brnąć w działania, które dwa lata wcześniej wydawały się słuszne, ale życie zweryfikowało je negatywnie. Trzeba liczyć się z faktami, za którymi musi iść zmiana strategii, a wraz z nią reorganizacja działów oraz wymiana kadr. Kiedyś można było wypuszczać nowe wersje rozwiązań software’owych co dwa lata, teraz robi się to co pół roku, a za chwilę trzeba się będzie z tym uporać w trzy miesiące.
– Z wykształcenia jest pan inżynierem elektrotechnikiem, a nie specjalistą od zarządzania. Znalazło to odbicie w rozwoju firmy?
– Ten związek jest bliższy niż się panu wydaje. W latach 80. poprzedniego wieku zacząłem doradzać za pieniądze różnym światowym potentatom telekomunikacyjnym, jak np. France Télécom, w czym bardzo pomogła mi moja kariera naukowa. Moje publikacje świat kojarzy do dziś – niedawno od światowej organizacji inżynierskiej IEEE Communications Society dostałem Industry Leader Award za rok 2012. Ale wróćmy do 1989 r., kiedy wróciłem do Polski po dwuletnim pobycie w Australii i podjąłem pracę na AGH. Jej klientem była wtedy Telekomunikacja Polska, a gdy zlecenia zaczęły przerastać możliwości uczelni, przejąłem je w całości, zakładając w 1993 r. firmę Comarch. Pierwsze pięć lat było spontaniczne, a profesjonalne myślenie o systematycznym rozwoju zaczęło się dopiero po wejściu na GPW w 1999 r., co wymagało jednak ode mnie wzięcia rozbratu z karierą naukową. Decyzja ta okazała się strzałem w dziesiątkę. Obecnie nie tylko wartość Comarchu jest większa od wartości AGH, ale i know-how, który pozyskaliśmy przy kontraktach z TP, zapoczątkował tworzenie rozwiązań, które są powszechnie stosowane przez operatorów telekomunikacyjnych na całym świecie.
– W czym jeszcze Comarch jest dobry?
– Światowym liderem jesteśmy w systemach CRM wspomagających programy lojalnościowe, z których korzysta m.in. BP, Rogers Communications, JetBlue Airways, Enterprise Holdings, Heineken, OMV, a także londyńskie lotnisko Heathrow. Dużym powodzeniem cieszą się też nasze mobilne wersje aplikacji SFA wspomagające pracę sprzedawców w firmach dystrybucyjnych. Sektorowi telekomunikacyjnemu oferujemy teraz systemy typu M2M (Machine-to-Machine) do przesyłania danych między urządzeniami mobilnymi, a kupił je od nas np. Telekom Austria Group, ale także chmurę obliczeniową, zarządzanie siecią i kompleksową obsługę billingów.
Dużym naszym klientem jest w tym obszarze E-Plus Gruppe w Niemczech. Z kolei bankom oferujemy Smart Finance oraz Mobilną Bankowość z możliwością „cash flow”, z czego korzysta m.in. UniCredit i BNP Paribas. Cały czas jesteśmy też potentatem w rozwiązaniach klasy ERP, w tym także tych mobilnych, np. do obsługi magazynów z terminali oraz robienia zakupów w sieci, chociaż akurat sam rynek ERP rośnie ostatnio w tempie nie większym niż 2-3 proc. rocznie. Nie umniejsza to faktu, że w Polsce plasujemy się na nim na 2. miejscu – za SAP, a przed Oracle – a w Niemczech udało się nam zawrzeć kilka kontraktów na tego typu systemy o wartości 300-800 tys. euro każdy.
– A co z ofertą dla służby zdrowia?
– To temat na oddzielny artykuł, bo jest to bardzo przyszłościowy rynek, w który już zainwestowaliśmy 85 mln zł i zamierzamy następne 15 mln zł rocznie przez kilka kolejnych lat. W naszej ofercie są nie tylko systemy do obsługi „białej”, jak i „szarej”, ale także rozwiązania z zakresu telemedycyny, w tym holter do monitorowania stanu zdrowia użytkownika działający w trybie on-line. To na tyle innowacyjne rozwiązanie, że w ogóle nie zamierzamy go sprzedawać, a tylko oferować w postaci usługi, bo nikt na świecie, nawet w USA, nie robi tego tak dobrze, jak my. To, co dzieje się w tym obszarze rynku, wymaga jeszcze krótkiego komentarza.
Ponieważ generalnie służba zdrowia jest niedoinwestowana, to głównie informatyzuje się jej część „szarą”, związaną z administracją. Część „biała”, wspomagająca proces diagnostyczny, to jednak zupełnie inny świat informacji, wymagający na tyle złożonych struktur danych, że z relacyjnych baz nie da się po prostu skorzystać. I jak tu zbudować Centralny Rejestr Medyczny na podobieństwo PESEL-u, skoro na samo przechowywanie obrazów medycznych potrzeba na początek ponad 120 petabajtów pamięci (1 PB to milion GB). Chociaż polepszyłoby to jakość naszego życia, na razie nie tylko nie ma na to wystarczających środków, ale także możliwości technicznych. Ale w przyszłości, kto wie…
– Czy te bardzo śmiałe wizje Comarch chce promować także poza granicami Polski?
– Obecnie połowa przychodów ogółem spółki pochodzi spoza naszego kraju, więc i rozwiązania dla służby zdrowia wyjdą prawdopodobnie poza jego granice. Prowadzenie biznesu na naszym rynku jest jednak dla nas dużo bardziej stabilne niż gdziekolwiek indziej, chociażby ze względu na nasze ulokowanie na nim od ponad 20 lat i dlatego nie wymaga już z mojej strony angażowania się w działalność operacyjną. Chociaż cały polski rynek IT w ub. roku odnotował kilkuprocentowy spadek, to nasze przychody w tym samym czasie wzrosły o 19 proc. i w następnych latach nie powinno być gorzej. Co innego Europa Zachodnia, gdzie walka o klienta wymaga dużo większego zdeterminowania i finezji, bo do pozyskania są znacznie większe kontrakty niż w Polsce, na zdobycie których czeka się jednak odpowiednio dłużej, a i konkurencja jest odpowiednio większa. Właśnie z tego powodu kilka lat temu byłem zmuszony przeprowadzić się z całą rodziną na stałe do Szwajcarii, żeby móc być bliżej rynków, na których nam obecnie najbardziej zależy, czyli niemieckiego i francuskiego.
– Przychody w Niemczech wam jednak ostatnio nieco spadły, nieprawdaż?
– To efekt rezygnacji z odsprzedaży sprzętu IBM, co nas tylko nadmiernie absorbowało, a nie dawało specjalnych korzyści ze względu na bardzo niskie marże. Po restrukturyzacji nasz potencjał w Niemczech oceniam jako bardzo wysoki, ale wymagałoby to zwiększenia zatrudnienia o jakieś 50 osób, a z tym jest problem polegający na specyficznym podejściu do pracy Generacji Y, czyli osób urodzonych po 1986 roku. W przeciwieństwie do poprzedzającej jej Generacji X, znacznie większą wagę przywiązuje do życia prywatnego, oczekując dużej swobody i elastycznego czasu pracy.
Jej przedstawiciele, mając spory apetyt na życie, nie chcą się w żaden sposób ograniczać i nie ma mowy, żeby byli gotowi wziąć jakieś nadgodziny, jeśli nie będą ich mogli sobie odebrać w dowolnym innym terminie, bo nawet obietnica 50 tys. euro za zrealizowanie dodatkowego projektu nie robi na nich żadnego wrażenia. I na odwrót, jeśli potencjalny kandydat tak jawnie akcentuje swoją przynależność do Generacji Y, to pracy u nas raczej nie znajdzie i koło się zamyka. A że może to mieć ogromny wpływ na rozwój biznesu niech świadczy fakt, że we Francji, gdzie nie mamy tego typu problemów kadrowych, nasze przychody wzrosły w ub. roku o 50 proc.
– A w Polsce?
– Też nie, ale tylko dlatego, że o to dbamy. Od lat w czasie wakacji zapraszamy do odbycia 3-miesięcznych staży studentów wydziałów IT, którzy ukończyli III rok studiów. Ponieważ jednak miejsc mamy tylko 300, a chętnych 1 000, musimy robić nabór dla najlepszych, co nasza konkurencja wykorzystuje ostatnio do tego, żeby już w trakcie pierwszego miesiąca zajęć zarzucić tych wybranych ofertami pracy. Studenci zazwyczaj je odrzucają, bo w innych firmach staże są z reguły bezpłatne, a i szanse na zdobycie po nich pracy dla większości są iluzoryczne. U nas nie tylko, że 70-80 proc. stażystów znajduje zatrudnienie w naszej firmie, to jeszcze za staż im się płaci. I chociaż rok w rok kosztuje nas taka impreza ponad 2 mln zł, to szybko się zwraca.
– Żeby zawojować świat trzeba mieć jeszcze dobrze rozpoznawalny brand. Czy Comarch może się już nim pochwalić poza Polską?
– Jeszcze nie, ale zacytuję tu jednego z naszych zachodnich klientów, który niedawno powiedział, i trzeba to uznać za komplement, że jesteśmy „największą nieznaną firmą informatyczną w Europie”. Budowanie brandu to zresztą wieloletni proces. Zaczyna się od uruchamiania oddziałów handlowych, potem trzeba też mieć sprawnie funkcjonujące działy R&D, zbudować niezbędną infrastrukturę do obsługi klientów, bo nie każdy z nich zgadza się na przechowywanie swoich danych na serwerach w Polsce, a do tego regularnie pojawiać się w mediach. Oddziały handlowe już mamy, działy R&D też, jedno centrum danych zbudowaliśmy w Dreźnie, drugie niedługo oddamy do użytku w Lille, a dobrym sposobem na obecność w mediach okazało się… wspieranie finansowe lokalnych klubów piłkarskich.
– Czyli że nie wspierał pan ich tylko dlatego, że był ich fanem?
– Nie przesadzajmy, fanem to ja jestem Cracovii. Zarówno w przypadku grającego w 2 Bundeslidze TSV 1860 Monachium, jak i w przypadku AS Nancy-Lorraine z francuskiej Ligue 1, w które to kluby zainwestowaliśmy niemałe pieniądze, chodziło wyłącznie o budowanie wizerunku. Szybko okazało się, że największy szum medialny wywołują w takich przypadkach dwa wydarzenia: zawarcie kontraktu, a potem jego nieprzedłużenie. Optymalny efekt marketingowy można uzyskać w okresie 2 lat i dlatego z obu kontraktów po 2 latach się wycofałem.
– W Cracovię też pan inwestuje tylko w celu wzmocnienia brandu?
– No nie, aczkolwiek 10 lat temu to nie ja pierwszy zgłosiłem się do jego działaczy z propozycją współpracy, tylko oni do mnie. Ale gdy dowiedziałem się, że klub działa od 1906 r., a tym samym jest najdłużej działającym w Polsce bez przerwy, i ma to wszystko starannie udokumentowane, to wsparcie go finansowo niewątpliwie miało wymiar nawiązujący do dobrze pojętej odpowiedzialności społecznej. Początki współpracy nie były łatwe, jak to ma zawsze miejsce, kiedy jeden rodzaj biznesu wspiera kompletnie inny. I sporo czasu musiało upłynąć, zanim pogodziłem się z faktem, że jak drużyna awansuje do wyższej ligi, a kibice będą ją chcieli jeszcze raz zobaczyć po meczu, to piłkarze do nich wyjdą tylko wtedy, gdy dostaną ode mnie dodatkową gratyfikację.
Tak się właśnie stało w 2004 r., kiedy to Comarch awansował do ekstraklasy. Po dłuższym czasie obcowania ze światem zawodowej piłki nożnej konflikt, jaki wtedy pomiędzy nami wyrósł, postrzegam obecnie zupełnie inaczej. Kariera piłkarza trwa nie więcej niż 7-8 lat i w tym czasie musi on zarobić na resztę życia. O sentymentach trzeba więc zapomnieć, bo w tym biznesie, jak w każdym innym, liczy się tylko kasa i im szybciej inwestor przestanie z tym walczyć, tym lepiej.
– I entuzjazmu do sportu z tego powodu pan nie stracił?
– Nie, chociaż sport mnie nie rozpieszcza, ale to, co paradoksalne, tylko mnie hartuje. Staram się więc nie pamiętać, że parę lat temu aresztowano mnie na 24 godziny na lotnisku w Balicach za rzekome nieprawidłowości w rozliczeniach z jednym z piłkarzy Cracovii i że zamknięto mi stadion na dwie kolejki ligowe za race wystrzelone podczas jednego z meczów przez kilku nieodpowiedzialnych kibiców. Bo to, że na obcym stadionie jakiś kibic krzyknie do mnie „Filipiak, ty ch…” tylko wywołuje nieskrywany uśmiech na mojej twarzy. Jest przecież ewidentnym dowodem rozpoznawalności, nawet jeśli kosztuje mnie ta „przyjemność” jakieś 7 mln zł rocznie, z czym ostatnio pogodziła się nawet moja żona mówiąc, że to i tak lepsze niż np. myślistwo.
– Czyli to taka miłość „na dobre i na złe”, bo za granicą działania prospołecznościowe postrzega się chyba inaczej?
– Oczywiście. W Niemczech działamy dopiero od kilku lat, a przecież przy realizacji wielu projektów R&D pozyskaliśmy od tamtejszego rządu kwoty, których w Polsce nigdy byśmy nie dostali. W Polsce, gdzie działamy już od 20 lat, dopiero ostatnio raz czy dwa dostaliśmy na tego typu projekty dofinansowanie, chociaż złożyliśmy ponad 40 wniosków. A odmawiano nam głównie dlatego, że „ponieważ Comarch jest bardzo dużą firmą, to powinno go stać na to, by je realizować samodzielnie”.
Co do działań prospołecznościowych, to w Polsce zaangażowałem się finansowo także w inne, mniej popularne dyscypliny sportu. Hokejowa drużyna Cracovii, którą sponsoruję od pewnego czasu, zdobyła w ostatnim sezonie tytuł mistrza Polski, a Wojtaszek COMARCH Team, grupa utalentowanych szachistów młodego pokolenia na czele z liderem polskiej drużyny olimpijskiej, Radosławem Wojtaszkiem, zaczęła odnosić międzynarodowe sukcesy, gdy otoczyłem ją opieką.
– Wróćmy do ekspansji zagranicznej, bo na Niemczech i Francji świat się przecież nie kończy. Jak postrzega pan wasz biznes w innych krajach?
– Bardzo dobrze rozwija się w Wielkiej Brytanii, nieźle sprawy wyglądają też w Skandynawii oraz na Ukrainie, a dużo gorzej w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, np. Czechach, gdzie prowadzenie biznesu wymaga, mówiąc delikatnie, stosowania niestandardowych form pozyskiwania kontraktów. W Chinach czy Japonii protekcjonizm praktycznie uniemożliwia prowadzenie biznesu jakiejkolwiek firmie zagranicznej, ale już Bliski Wschód wygląda dużo bardziej atrakcyjnie, chociażby dlatego, że wreszcie przestano tam budować pałace, a zaczęto przejmować firmy, a to oznacza, że za chwilę będzie tam duże zapotrzebowanie na rozwiązania IT.
Dynamicznie rozwija się nasz biznes w Kanadzie, duże nadzieje wiążemy też z rozwiniętymi krajami Ameryki Południowej, jak Argentyna, Chile czy Brazylia, które chociaż są do Polski podobne kulturowo i ekonomiczne, to technologicznie zacofane o jakieś 10-15 lat. Biznesu nie da się za to prowadzić w Meksyku, który jest dla mnie krajem trzeciego świata, chociaż żyje z ropy. Biznes telekomunikacyjny przejął tam Carlos Slim, drugi najbogatszy na świecie człowiek po Billu Gatesie, i co zafundował swoim rodakom? Połączenia komórkowe z Polską w roamingu za, bagatela, 10 dolarów za minutę!
– Czy Comarch stawia tym samym na globalizację?
– Teraz można mówić jedynie o regionalizacji, dzięki której start-upom amerykańskim trudno jest wejść z biznesem do Europy, a firmy spoza Azji nie tylko nie są w stanie działać w większości krajów tego regionu, ale jeszcze muszą się przed nimi bronić. Niedawno Comarch wraz z czterema firmami azjatyckimi startował w przetargu na 80 mln euro dla operatora telekomunikacyjnego i musiał się z niego wycofać ze względu na drakońskie kary związane z niewywiązaniem się z niego. Ale dla chińskiej firmy, która wygrała przetarg, nie był to jakiś problem, a to prosta droga do wykończenia całego europejskiego rynku telekomunikacyjnego. Jako tako radzi sobie tylko Ericsson, a Siemens, Nokia Siemens Networks i Alcatel-Lucent ledwo dyszą, bo chińskie firmy wygrywają przetarg za przetargiem.
Comarch musi więc stawiać na co innego. Do BP weszliśmy wiele lat temu wdrażając nasz system lojalnościowy CRM w ich polskim oddziale, który tak się spodobał, że wdrożono go potem w centrali w Londynie, a następnie w całej Europie. To efekt m.in. tego, że polskie oddziały firm zachodnich są niejednokrotnie bardziej innowacyjne od centrali, a to tylko pomaga nam rozwijać biznes zarówno w Polsce, jak i na świecie.
– Prowadzenie tak dużego biznesu wymaga końskiego zdrowia, a pan skończył już 61 lat. Na nic się pan nie uskarża?
– Nie narzekam, chociaż po 20 latach grania 3 razy w tygodniu w tenisa musiałem z niego wreszcie zrezygnować i obecnie swoją aktywność fizyczną ograniczam do wycieczek po górach, które w okolicach Zurychu mam na wyciągnięcie ręki. Ale, jak rozumiem, chce pan wiedzieć, jak długo będę w stanie kierować firmą. Firma jest rodzinna, a ja mam trójkę dzieci, z których dwoje, Ania i Janusz, jest już dorosłych. Najpierw pomagały mi w pracy, potem poszły na swoje. Syn, po dwóch latach pobytu w Niemczech, założył spółkę stowarzyszoną z Comarchem i obecnie przenosi się do USA, gdzie wcześniej skończył studia informatyczne, a teraz będzie szefem naszych operacji w tym kraju. Starsza córka, po pięciu latach pobytu w Polsce i urodzeniu dwójki dzieci, jest obecnie szefem naszych operacji w Szwajcarii.
W biznesie bardzo ważna jest wiarygodność i standing firmy, na ile jest ona poważna i jacy za nią stoją ludzie. A ja, prowadząc firmę rodzinną, nie mam się czego wstydzić. Kiedyś Swiss Life przed podpisaniem kontraktu przez 6 godzin prześwietlał mnie pod tym kątem, chcąc wiedzieć, kim jest moja żona, gdzie się uczyły moje dzieci, w jakie związki wstąpiły, czy mam już wnuki, itd. Ponieważ kontrakt został podpisany, egzamin zdałem pomyślnie. I mam nadzieję, że moje dzieci, przejmując po mnie w przyszłości schedę, będą działać w biznesie podobnie.
Co lubi Janusz Filipiak?
Zegarek – Vacheron Constantin, ale po tym, jak został skradziony, nosi dużo tańszy Tagheuer
Pióro – Montblanc i Montegrappa
Ubrania – biznesowe: Kiton z Włoch, Zilli z Francji i Tom Ford; casual: dżinsy z tych samych firm, ale kurtki Loro Piana
Wakacje – zimą całą rodziną narty w Alpach, łącznie co najmniej 25 dni, latem europejska część Morza Śródziemnego; reszta świata go już nie ciągnie, bo przez kilka lat mieszkał w Australii i miał okazję dokładnie zwiedzić południową półkulę Ziemi
Kuchnia – włoska, francuska (którą jednak trudno uznać za śródziemnomorską), ale też polska
Restauracja – „Wierzynek” w Krakowie (i wcale nie dlatego, że jej właścicielką jest jego żona), „Platter” Karola Okrasy w hotelu InterContinental w Warszawie, „Hotel de Paris” w Monte Carlo, „Nobu” w Londynie oraz małe restauracje w Paryżu, których
nie znajdzie się w przewodniku Michelina
Sprzęt IT – notebook – HP Elite, tablet – iPad, smartfon – iPhone i prosty Samsung do dzwonienia
Samochód – Rolls-Royce i Bentley, ale tylko limuzyny
Hobby – bardzo lubi zajmować się budowlanką, czego efektem jest m.in. nowa siedziba Comarchu w Krakowie, a w Zurychu totalny remont domu, który właśnie kończy. Uwielbia czytać kryminały, które najczęściej kupuje na lotniskach, za to unika jak ognia książek biznesowych, bo rzadko znajduje w nich myślenie formalne i modele. Kiedyś wydał w Springer Verlag dwie książki o teorii optymalizacji, obecnie pracuje nad dwiema książkami o biznesie
Janusz Filipiak
Najbogatszy polski profesor, który majątku dorobił się na krakowskiej firmie Comarch. Jego kariera naukowa rozwijała się na tyle błyskotliwie, że w latach 1987-89 mógł podjąć pracę na uczelni w Australii, gdzie wykazał się talentem biznesowym, przyciągając kontrakty o wartości 4 mln dol. i zarabiając na nich swój pierwszy milion. Własną firmę założył w 1993 r., cztery lata po powrocie do Polski, przejmując od AGH, gdzie wtedy pracował, zlecenia od Telekomunikacji Polskiej, którym uczelnia nie była w stanie sprostać.
Po 20 latach Comarch zatrudnia 4 tys. osób, swoje produkty sprzedaje na całym świecie mając
41 spółek w 20 krajach i dobrze zarabia – w zeszłym roku przychody przekroczyły 880 mln zł, a zysk – 43 mln zł na czysto. Od 1999 r. spółka jest notowana na GPW. Z końcem października br. kapitalizacja giełdowa sięgnęła 814 mln zł, przy czym profesor z żoną są jej głównymi akcjonariuszami, mając łącznie 43 proc. akcji wartych 350 mln zł i 69 proc. głosów na WZA.
Oprócz biznesu drugą pasją profesora jest piłka nożna – od 10 lat jest zaangażowany finansowo w klub Cracovia, mając w nim obecnie ponad 66 proc. udziałów. W 2004 r. został jego prezesem i nawet wybudował nowy stadion, ale, jak na razie, największym sukcesem było 2-krotne wprowadzenie drużyny do Ekstraklasy. Światełko w tunelu rozbłysło pod koniec br., bo na 2 kolejki przed końcem jesiennej rundy rozgrywek 2013/14 Cracovia zajmowała 5. miejsce, co się jej za prezesury profesora rzadko zdarzało. Wycofania się z tego biznesu raczej nie przewiduje, bo, jak sam mówi, „Kraków by mu tego nigdy nie wybaczył”.
