Rozmowa z Jackiem Łukaszewskim, prezesem Schneider Electric Polska
– Zamiast inżynierem, został pan managerem…
– Rzeczywiście, ukończyłem studia na Wydziale Mechanicznym Politechniki Gdańskiej. Wybór ten oznaczał kontynuację tradycji rodzinnych. Zawsze jednak pociągał mnie biznes. Kolegów z roku dziwiło, że czytałem „Gazetę Bankową”. Intuicyjnie czułem, że nigdy nie podejmę pracy w przemyśle.
Po czwartym roku studiów zdecydowałem się wyjechać do USA, żeby nauczyć się angielskiego. Działo się to w roku 1991. Zakup biletu lotniczego przekraczał moje możliwości, więc zatrudniłem się na statku handlowym, którym trzy razy przepłynąłem Atlantyk. W Nowym Jorku zarabiałem na kursy językowe pracując jako kelner w cenionej restauracji włoskiej. Chcąc poprawić dykcję, przez cały semestr uczęszczałem do szkoły aktorskiej. Bez trudu znalazłbym sobie sensowną pracę w USA, ale wspólnie z moją ówczesną dziewczyną, a później żoną, postanowiliśmy wrócić do kraju.
– W pierwszej połowie lat 90. młody człowiek po dobrych studiach, świetnie znający angielski mógł przebierać w propozycjach pracy.
– Miałem bardziej ambitny plan, zdobyłem najpierw dyplom na politechnice, a następnie dostałem się na studia MBA prowadzone wspólnie przez Uniwersytet Warszawski i University of Illinois. W Warszawie, podobnie jak za Oceanem, łączyłem studia z pracą. W Honeywell byłem początkowo administratorem biura – dbałem o zakupy materiałów, samochody, itp. Mój ówczesny szef najwyraźniej dostrzegł we mnie pewien potencjał, ponieważ gdy tylko ukończyłem MBA, zaproponował mi pierwszą posadę managerską. Zacząłem więc karierę od kierowania serwisem, w którym miałem czterech podwładnych. Wkrótce potem zostałem dyrektorem pionu specjalizującego się w automatyce inteligentnych budynków. Mieliśmy świetne wyniki, w związku z czym w 2000 roku otrzymałem – połączoną z awansem – propozycję przeniesienia się do Minneapolis. Zostałem szefem dystryktu obejmującego 4 stany, podlegało mi ponad 100 osób.
– Niewielu polskich managerów może się pochwalić takim osiągnięciem.
– Także i mnie się wydawało, że to prawdziwy sukces. Razem z rodziną trafiłem do świetnie zorganizowanego, przyjaznego dzieciom miasta, w którym przez 5 dni w tygodniu świeciło słońce. Przeprowadzka do USA wiązała się też ze znacznym wzrostem wynagrodzenia. Na miejscu okazało się jednak, że podwyżka z trudem rekompensuje wzrost kosztów utrzymania, a w pracy czeka mnie mnóstwo stresów. Rzekłbym, że znalazłem się w oku cyklonu. Mój mentor, który namówił mnie na wyjazd do Minneapolis, odszedł z firmy po trzech miesiącach. Musiałem więc radzić sobie sam. Kierowany przeze mnie dział osiągał znakomite efekty, więc inni managerowie patrzyli na mnie z niechęcią. W dodatku zaczęła się rewolucja na szczycie firmy. Honeywell miał zostać kupiony przez koncern GE. Kiedy już wszystko było zapięte na ostatni guzik, Komisja Europejska nie wyraziła zgody na tę transakcję. Został odwołany cały zarząd i zmieniła się struktura organizacyjna. Zaproponowano mi przejście na inne, równorzędne stanowisko, ale nie wyraziłem zgody. Wspólnie z żoną po raz drugi zdecydowaliśmy się na powrót do Polski.
– Jakie doświadczenia przywiózł pan z USA?
– Nauczyłem się radzić sobie nie tylko w trudnych sytuacjach, ale też na obcym terenie. Była to dla mnie prawdziwa szkoła życia w korporacji przechodzącej przez poważny kryzys. Sądzę, że gdybym trafił do Minneapolis w lepszym okresie, moje wrażenia byłyby znacznie korzystniejsze. Ciekawym doświadczeniem był dla mnie kontakt z zupełnie inną kulturą pracy, niż obowiązująca u nas. Amerykański manager na Środkowym Zachodzie USA pracuje bardzo intensywnie, ale wieczory spędza z rodziną. Wręcz nietaktem jest próba zaproszenia na biznesową kolację. Za to czymś najzupełniej normalnym jest śniadanie z klientem o godzinie… 6 rano.
– A jak wyglądał pana powrót do kraju?
– Na szczęście nie sprzedaliśmy mieszkania w Warszawie. Co więcej – natychmiast otrzymałem propozycję zarządzania nowym biznesem w branży medycznej. Wstępnie wyraziłem zainteresowanie, prosząc jednocześnie o dwa miesiące na decyzję. Dobrze, że tak się stało, ponieważ w tym okresie zwrócił się do mnie przedstawiciel TAC informując, że firma szuka szefa na Polskę i Europę Wschodnią. W związku z tym, że TAC działał w tej samej branży co Honeywell, zdecydowałem się objąć to stanowisko. Wiązała się z tym jednak pewna niedogodność – siedziba firmy mieściła się w Gdyni, co oznaczało dla mnie konieczność kursowania między biurem a Warszawą, gdzie mieszkałem.
– Za to pewnie pracowało się panu łatwiej niż w USA.
– Cóż – i tym razem nie miałem łatwego zadania, TAC kupił biznes polskiego dystrybutora. Kondycja spółki była fatalna, musiałem przeprowadzić restrukturyzację, obciąć koszty, a przede wszystkim zbudować zupełnie nową strategię. W tamtym okresie praktycznie wszyscy producenci w branży automatyki budynków sami realizowali kontrakty, np. w okresie, gdy pracowałem w Honeywell, wyposażaliśmy nowy gmach GPW. Rozwój biznesu, przy jednoczesnej zmianie struktury kosztów, był możliwy poprzez skoncentrowanie się przez TAC na sprzedaży przez partnerów – integratorów systemów. Dzisiaj tak realizowana jest większość systemów, ale wtedy taki sposób sprzedaży był nowatorski.
– W 2003 roku TAC został kupiony przez Schneider Electric.
– Spowodowało to szybszy rozwój firmy, która aż do roku 2009 działała jako odrębny podmiot. A mnie przybyło nowych zadań. Poza bieżącym zarządzaniem TAC, jako przedstawiciel Schneider Electric wyspecjalizowałem się w integrowaniu nowo kupowanych spółek. W tamtym okresie co roku kupowaliśmy nowego producenta w tej branży. Generalnie – był to dla mnie okres życia w drodze. Latałem do naszych biur w Moskwie i Stambule, do Czech, Bułgarii, Rumunii i na Węgry, do Izraela, Kazachstanu, Grecji; w sumie do 25 krajów. Kiedyś na lotnisku porównałem łączną długość moich przelotów, odzwierciedloną na karcie Star Alliance, z liczbą godzin, jaką spędza w powietrzu pilot. Okazało się, że w ciągu roku zbliżam się do połowy normy przewidywanej przez linie lotnicze dla załóg.
– Czy naprawdę konieczna była tak duża liczba podróży?
– Automatyka budynków była w tym czasie nowym obszarem działalności dla Schneider Electric. Pełniłem rolę dyrektora regionalnego, ale również operacyjnie zarządzałem zespołami automatyki budynków w większości krajów regionu. Poza tym, ciągle dochodziły nowe zespoły, partnerzy i klienci integrowanych spółek. Tym nie dawało się skutecznie zarządzać bez osobistego kontaktu. Najlepiej świadczą o tym wyniki. Warto przypomnieć, że Schneider Electric to gigant z przychodami na poziomie 24 mld euro rocznie, jedna z 40 czołowych spółek tworzących indeks CAC. Firma koncentruje się obecnie na rynkach rozwijających się, co gwarantuje szybki rozwój. Obecnie 40 proc. naszego biznesu dotyczy tych rynków. Choć siedziba Schneider Electric mieści się w Paryżu, to jednak prezes Jean-Pascal Tricoire urzęduje w Hongkongu, co więcej – świetnie mówi po mandaryńsku.
– Jak na tym tle prezentuje się polski oddział?
– Zatrudniamy 1 700 osób, mamy 4 fabryki, w naszym kraju ulokowane zostały dwa centra usługowe pracujące na rzecz koncernu: finansowe i HR. Nierzadko zdarza się, że do Warszawy dzwoni np. Hiszpan, żeby załatwić określone sprawy kadrowe. Nasza struktura to obecnie 4 piony. Pierwszy z nich – pion partnerów – zajmuje się systemami niskiego napięcia i automatyką sterowania. Kolejny – przemysłu – koncentruje się na systemach sterowania procesami przemysłowymi i obsługuje producentów maszyn. Trzeci – energetyki – specjalizuje się w aparaturze średniego napięcia, podlega mu fabryka transformatorów w Mikołowie. Czwarty z pionów – IT – odpowiada za kwestię zasilania awaryjnego oraz systemy klimatyzacji dla dużych serwerowni.
– Wasza firma akcentuje swą rolę w „zielonej rewolucji”.
– Naszą ideą jest lepsze wykorzystanie energii, koncentrowanie się na rozwiązaniach, których celem jest nie tylko proste ograniczenie kosztów, ale przede wszystkim osiągnięcie większej wydajności przy równoczesnej ochronie środowiska. Jesteśmy to winni światu, wiec „zielona rewolucja” jest dla nas czymś więcej niż tylko szlachetnym hasłem. Zauważyłem, że nasi młodzi pracownicy bardziej niż poprzednie pokolenia wyczuleni są na sprawy ekologii, odczuwają dumę z tego, iż poświęcamy tak wiele uwagi tym sprawom. Staramy się wykorzystać ogromny potencjał, jaki tkwi w ludziach młodych, dlatego propagujemy wśród nich koncepcję strategicznego myślenia o energii – poprzez program „Go Green in the City” inspirujemy studentów do kreowania innowacyjnych pomysłów na wykorzystywanie energii w mieście.
– Schneider Electric stawia sobie za zadanie pomoc w skutecznym wykorzystaniu energii…
– I to w sposób promujący ochronę środowiska. W nawiązaniu do naszych idei, wspieramy Maraton Paryski – jeden z najbardziej popularnych biegów ulicznych na świecie. Od 2013 roku jesteśmy jego pierwszym w historii sponsorem tytularnym. Warto również wspomnieć, że w zgodzie z filozofią naszej firmy, z myślą o specjalistach pragnących rozwijać swoje kompetencje w zakresie kwestii energetycznych stworzyliśmy Energy University – niezależną platformę edukacyjną online, oferującą bezpłatne kursy. Jesteśmy świadomi, że wraz z rozwojem sektora zarządzania energią firmy coraz częściej poszukują utalentowanych specjalistów posiadających odpowiednie certyfikaty potwierdzające ich wiedzę i umiejętności w zakresie podnoszenia wydajności energetycznej. Uniwersytet Energetyczny jest odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku, co doskonale potwierdzają nasze dane – od czasu powstania platformy skorzystało z niej ponad 130 tys. specjalistów z całego świata. Głoszone przez nas idee zastosowaliśmy również w nowej siedzibie głównej firmy.
– Czym się to przejawia?
– Nasz biurowiec jest zrównoważony energetycznie, kluczową rolę odgrywa w nim zarządzanie energią. Nowy budynek, oparty na innowacyjnych rozwiązaniach Schneider Electric, w pełni odzwierciedla wizerunek i filozofię naszej firmy. Obiekt uzyskał certyfikat BREAM na poziomie Very Good, potwierdzający ekologiczny charakter inwestycji oraz dążenie do sprostania wyzwaniom zrównoważonego rozwoju. Nowe biuro to, z jednej strony, budynek spełniający najwyższe standardy w zakresie efektywności energetycznej, z drugiej, przyjazne i komfortowe miejsce pracy. Zasadniczym powodem zmiany siedziby była potrzeba skonsolidowania pracowników firmy w jednej lokalizacji w celu uzyskania synergii między nimi. W ten sposób konsekwentnie realizujemy nasz aktualny Program Korporacyjny „Connect”, wyznaczający główne kierunki rozwoju Schneider Electric, które dotyczą m.in. dążenia do efektywności w kontaktach ze współpracownikami i partnerami oraz tworzenia pracownikom prawdziwie przyjaznego miejsca pracy.
Co lubi Jacek Łukaszewski?
Zegarki – używa na co dzień porządnej i praktycznej Certiny
Pióra – Montblanc
Ubrania – Tommy Hilfiger
Wypoczynek – odwiedza zawsze nowe miejsca. Szczególnie spodobały mu się Tajlandia i Namibia
Kuchnia – podkreśla, że najbardziej ceni kolacje przygotowywane przez żonę, która znakomicie gotuje. Chętnie podejmuje też eksperymenty: „Jestem w stanie spróbować wszystkiego, niedawno na azjatyckim targu zjadłem coś w rodzaju konika polnego.”
Restauracja – warszawska „Mamma Marietta”
Samochód – Audi A6
Hobby – narty, podróże
