Stanisław Kruszewski

Manager 360°

30 września 2014

Rozmowa ze Stanisławem Kruszewskim, burmistrzem Józefowa

– Podwarszawski Józefów to miejscowość, na którą z zazdrością spoglądają mieszkańcy stolicy. Miejski serwis spełnia standardy europejskie, ceny działek idą w górę…
– Miło mi słyszeć te słowa, chociaż nie widzę w tym nic nadzwyczajnego. Po prostu, staramy się rzetelnie wykonywać swą pracę, wykorzystując wszystkie możliwości działania na rzecz miasta. Co więcej – mieszkańcy naszej gminy zawsze słynęli z przedsiębiorczości. Znakomicie pamiętam Józefów sprzed lat. Zamieszkałem tu w 1964 roku. W tym okresie miasto było enklawą prywatnej inicjatywy. W latach 70. działało tu ok. 1400 zakładów rzemieślniczych, co stanowiło ewenement w PRL – jeden warsztat przypadał na dziesięciu mieszkańców. Stanowiło to magnes dla ludzi przedsiębiorczych, którzy decydowali się na prowadzenie własnych, niewielkich przedsiębiorstw. Rzekłbym, że było to jak choroba zakaźna – nie ma lepszej zachęty niż przykład sąsiada lub znajomego, który zarabia prawdziwe pieniądze.

– Ma pan również doświadczenie w tej dziedzinie?
– Przez 12 lat prowadziłem zakład przetwórstwa tworzyw sztucznych. Wcześniej kierowałem pracownią projektową w Ośrodku Badawczo-Rozwojowym Przemysłu Drzewnego. Tak więc moje doświadczenie zawodowe jest podobne, jak znacznej części mieszkańców Józefowa.

– Kiedy zaangażował się pan w działalność na rzecz gminy?
– Ponad 30 lat temu. W 1983 roku zostałem przewodniczącym Społecznego Komitetu Gazyfikacji, dzięki temu poznałem miasto w najdrobniejszych szczegółach. Determinacja członków komitetu była ogromna. Po czterech latach udało nam się zbudować 30 km gazociągu, co w tamtych trudnych czasach stanowiło nie byle jakie osiągnięcie.

– A jak zaczęła się pana kariera samorządowca?
– W 1994 roku, ulegając namowom znajomych, wystartowałem w wyborach. Po roku zostałem zastępcą burmistrza, a trzy lata później nowa Rada wybrała mnie na burmistrza. Obecnie sprawuję ten urząd czwartą kadencję. Szczególnie istotne były dla mnie wybory w 2002 roku, gdy w głosowaniu bezpośrednim mieszkańcy zaakceptowali moją wizję rozwoju miasta. W związku z tym, że zawsze bliżej było mi do projektowania niż administrowania, postawiłem sprawy jasno: najpierw musimy zdobyć pieniądze, żeby potem można je było wydać. W tamtym okresie znakomitym źródłem pozyskiwania środków był Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska. Kwoty przeznaczone na inwestycję były umarzane w 30, a nawet 50 proc.

Doświadczenia związane z tymi działaniami pomogły nam w staraniach o dopłaty z funduszy unijnych. Skrupulatnie wypełnialiśmy wszelkie wymogi stawiane przez agendy UE – dzięki czemu Józefów otrzymał aż 90 mln zł. Nie zawsze realizacja inwestycji była łatwa. Chcąc dotrzymać terminów podczas budowy kanalizacji rozkopaliśmy dwie trzecie miasta, ale mieszkańcy udzielili nam wsparcia. W ciągu kilkunastu lat udało nam się zbudować halę sportową, basen, szkołę podstawową i gimnazjum, a także kanalizację oraz nowoczesną sieć energetyczną. Obecnie planujemy poważne zmiany w centrum miasta, gdzie powstanie wielofunkcyjny skwer miejski z fontanną i specjalną infrastrukturą. Będzie on miejscem wypoczynku, rekreacji oraz organizacji imprez kulturalno-rozrywkowych dla naszych mieszkańców.

Jesteśmy także w trakcie przygotowania nowej inwestycji: oczyszczalni ścieków, która będzie nie tylko jednym z najnowocześniejszych obiektów w Polsce, ale i w Europie. Z dumą mogę poinformować, że pod koniec czerwca podpisaliśmy z Wojewódzkim Funduszem Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej umowę na dotację na ponad 13 mln złotych. Oznacza to, że nakłady własne na tę inwestycję zwrócą się nam w ciągu czterech lat, a biorąc pod uwagę odliczenie podatku VAT – jeszcze szybciej.

– Mówi się, że życie składa się z drobiazgów. Mieszkańcy Józefowa szczycą się dbałością o czystość, zimowymi ułatwieniami, czyli codziennym odśnieżaniem ulic i chodników, czy wreszcie dowożeniem dzieci do szkół specjalnym autobusem. W większości polskich miast można tylko o tym marzyć…
– Efekty naszych prac wglądałyby zapewne inaczej, gdybyśmy z pełną determinacją nie pilnowali porządku. Właśnie dlatego zdecydowaliśmy się zainwestować w monitoring. Mamy już kilkanaście kamer, m.in. przy szkołach i przedszkolach. Nasze place zabaw są ogrodzone i zamykane. Skoro już pan wspomina o ważnych drobiazgach – piaskownice są zakrywane, żeby nie miały do nich dostępu zwierzęta.

– Józefów graniczy z Mazowieckim Parkiem Krajobrazowym; tak więc zaledwie 20 km od centrum Warszawy można się poczuć jak na wakacjach.
– Właśnie taką rolę – letniska dla mieszkańców stolicy – nasze miasto pełniło od drugiej połowy XIX wieku. W okresie przedwojennym w Józefowie w sezonie przebywało nawet 3 tys. kuracjuszy i letników, a stałych mieszkańców było zaledwie 1500. Zasadniczy wpływ na rozwój miejscowości miało położenie przy szlakach kolejowych. W 1877 roku oddano do użytku Kolej Nadwiślańską. Jej przystanek był ulokowany w osadzie Kolonia Jarosław nad rzeką Świder. Dziesięć lat później uruchomiono stację w samym Józefowie. W 1914 roku został oddany do użytku przystanek kolei wąskotorowej. Warto wspomnieć, że na naszym terenie nie tylko wypoczywano, ale też pełnił on rolę uzdrowiska dla osób mających problemy z płucami i drogami oddechowymi. W pobliskim Otwocku do dziś działa kilka placówek specjalizujący się w tej dziedzinie.

– Po II wojnie światowej wszystko się zmieniło.
– Nastąpił szybki rozwój miasta w związku z napływem ludności ze zniszczonej Warszawy. W latach 60. Józefów liczył już 17 tysięcy mieszkańców. Dekadę później jednak liczba józefowian zmniejszyła się do 14 tysięcy. Powodem był ich odpływ do Legionowa, Otwocka oraz Warszawy w związku z rozwijającym się tam wielorodzinnym budownictwem mieszkaniowym. 7 lipca 1962 roku Józefów oficjalnie uzyskał status miasta.

– Do dziś ozdobę miasta stanowią urocze drewniane budynki w stylu żartobliwie określanym jako „świdermajer”. Zostało ich, niestety, niewiele.
– Większość z tych domów budowano w prosty, tani sposób na potrzeby letników. Nie były przeznaczone do użytkowania przez cały rok. Cóż – nie zawsze udawało się łączyć szacunek dla tradycji z wymogami współczesności, zwłaszcza przed 1989 rokiem, gdy zdobycie podstawowych materiałów graniczyło z cudem. „Świdermajery” wyremontowane, a raczej odbudowane, w ostatnich latach prezentują się znakomicie. Pojawił się też ciekawy trend – niektórzy inwestorzy nawiązują do tego stylu budując nowe domy.

– W mediach pojawiło się sporo materiałów poświęconych obecności Opus Dei w Józefowie, które uruchomiło tu placówki oświatowe.
– Każda inicjatywa, która służy miastu i mieszkańcom może tylko cieszyć. Jeśli powstaje nowa prywatna szkoła – w dodatku gwarantująca wysoki poziom nauczania – to niewątpliwa korzyść dla naszej społeczności.

– A co się panu w Józefowie nie podoba?
– Chciałbym namówić, na szczęście niezbyt licznych, właścicieli tzw. ślepych płotów do ich likwidacji. Ogrodzenie, przez które nic nie widać, jest symbolem izolacji. A przecież najprzyjemniej jest żyć w miłym otoczeniu sąsiedzkim.

– Na czym polega pański patent na zarządzanie?
– Jeżeli managerowi uda się dobrać świetną kadrę – to już jest połowa sukcesu. A ja miałem to szczęście. Bardzo ważne jest też wsparcie mieszkańców. Kilkanaście lat temu przychodzili na spotkania zdenerwowani, nastawieni na konflikt. Dziś wygląda to zupełnie inaczej. Jesteśmy prawdziwymi partnerami. Od lat stosuję prostą zasadę: informuję wprost o najtrudniejszych sprawach, to znacznie lepsze niż stosowanie uników. Czasem żartuję, że mówiąc prawdę, w przyszłości nigdy nie będę musiał się zastanawiać, co powiedziałem wcześniej.

– Na zakończenie warto dodać, że 24 czerwca został pan uhonorowany przez „Dziennik Gazetę Prawną” Złotą Perłą dla najlepszego włodarza polskiego miasta do 100 tys. mieszkańców. Jakie zastosowano kryteria?
– Włodarzy miast oceniano m.in. za wprowadzanie w urzędach udogodnień ułatwiających kontakt z urzędnikami, aktywny kontakt z mieszkańcami, a także działania m.in. w zakresie inwestycji, ochrony środowiska oraz turystyki, sportu i rekreacji. Ważne w ocenie było również, ile kadencji kandydat szefuje samorządowi. W tej samej kategorii – miast do 100 tys. mieszkańców – józefowski samorząd został uhonorowany Srebrną Perłą Samorządu.

Co lubi Stanisław Kruszewski?

Pióra – długopis Waterman
Wypoczynek – z rodziną, najchętniej nad ciepłym morzem
Samochód – Toyota Corolla
Hobby – własny ogród, jest miłośnikiem kwiatów

Krzysztof Dudek

Manager 360°

27 sierpnia 2014

Rozmowa z Krzysztofem Dudkiem, Dyrektorem Narodowego Centrum Kultury

– Co tu kryć – w świecie zarządzania kultura zawsze przegrywa z biznesem. Nawet nasz magazyn także jest tego dowodem…
– A przecież wcale tak być nie musi. Konieczna jednak jest zmiana świadomości ludzi zarówno ze świata kultury, jak i ze świata biznesu. Oba środowiska są skazane na współpracę. Im szybciej to zrozumieją, tym szybciej będą mogły czerpać z tego korzyści. Chciałbym powołać się na prof. Jerzego Hausnera, autora książki „Kultura i rozwój”, którą wydaliśmy w Narodowym Centrum Kultury. Wspomnę na marginesie, że to pierwszy w naszym kraju podręcznik ekonomiki kultury. Właśnie opublikowaliśmy jego drugie wydanie, co więcej – w Internecie udostępniamy bezpłatną wersję tej pracy, którą pobrało już 10 tys. osób, więc z tą świadomością chyba nie jest aż tak źle… Profesor, wybitny ekonomista, sam o sobie mówi: „jestem kulturoznawcą”. Bardzo mnie cieszy, że znaleźliśmy tak znakomitego sojusznika w realizacji naszej misji, polegającej na przekonaniu ludzi biznesu, że kultura może stanowić dla nich cenną inspirację do działań innowacyjnych.

– Słowem: kultura się liczy.
– Tak właśnie jest i tak nazwaliśmy cykl książek, które odegrały poważną rolę w świecie, ale u nas dotychczas nie znalazły wydawcy. Postanowiliśmy uzupełnić tę lukę, prezentując polskim czytelnikom przemyślenia zagranicznych badaczy, którzy dostrzegli znaczenie szeroko rozumianej kultury dla rozwoju społecznego i gospodarczego. Szczególnie chciałbym zachęcić do lektury interdyscyplinarnej pracy Richarda Floridy „Narodziny klasy kreatywnej”. Autor dowodzi, że obecną gospodarkę, opartą w dużej mierze o usługi, zastąpią przemysły kreatywne. Godne polecenia są także prace Davida Throsby’ego „Ekonomia i kultura” oraz „Kreatywne Miasto” Charlesa Landry’ego, który zresztą niedawno był gościem Kongresu Innowacyjnej Gospodarki.

– Kto dziś w rozpolitykowanej Polsce zajmuje się takimi sprawami?
– Udaje nam się znajdować wielu sojuszników, w tym, co na pierwszy rzut oka zadziwiające, wśród największych firm. Na przykład wspólnie z PZU prowadzimy projekt poświęcony strategii współpracy z kulturą, a z Giełdą Papierów Wartościowych zorganizowaliśmy cykl spotkań zainspirowanych m.in. publikacją Ryszarda Petru o kryzysie gospodarki liberalnej. Na marginesie – tę niełatwą pracę dowcipnie zilustrował Andrzej Pągowski. Koniecznie trzeba też przypomnieć, że wspólnie z Konfederacją Pracodawców Prywatnych „Lewiatan” opracowaliśmy i podpisaliśmy „Kodeks sponsoringu kultury”, pierwszy w Polsce dokument regulujący zasady finansowania działalności kulturalnej przez sektor biznesu.

– Ale przecież działania na styku kultury i biznesu to nie jedyna aktywność Narodowego Centrum Kultury. Udało wam się namówić wielu wybitnych Polaków do udziału w akcji Narodowego Czytania, najpierw Adama Mickiewicza, a w ostatnim roku Aleksandra Fredry.
– A z kolei w tym roku Henryka Sienkiewicza. Publiczne czytanie „Trylogii” rozpocznie się 6 września o godzinie 12 w Ogrodzie Saskim w Warszawie, z udziałem inicjatora projektu Prezydenta RP Bronisława Komorowskiego. To rzeczywiście niezwykła akcja społeczna. Obecnie bierze w niej udział kilkaset miast i miejscowości. Udało się zaktywizować tysiące ludzi, którzy poprzez publiczne czytanie klasyki polskiej literatury poznają lub odkrywają na nowo klejnoty polskiego dziedzictwa. Udział wielu osobistości świata kultury na pewno odegrał dużą rolę dla promocji tego wydarzenia.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że NCK współpracuje z Kancelarią Prezydenta także przy organizacji spotkań na najwyższym szczeblu, np. ostatnio z Barackiem Obamą czy Françoisem Hollandem. Często zresztą słyszę pozytywne opinie na temat organizacji kluczowych imprez w naszym kraju – jak np. rocznice obalenia komunizmu, obrony Westerplatte, bitwy pod Grunwaldem – ale mało kto sobie zdaje sprawę z tego, że to Narodowe Centrum Kultury pełni rolę organizatora. Cieszy mnie, że możemy wykorzystywać nasze doświadczenie wspierając działania władz państwowych w edukacji w zakresie dziedzictwa.

– Jaki jest formalny status NCK?
– NCK jest narodową instytucją kultury powołaną przez ministra kultury. Działamy od 2006 roku w ramach resortu kultury. Naszym naczelnym statu towym zadaniem jest edukacja, zarówno kulturalna, jak i w zakresie dziedzictwa oraz promocja kultury polskiej. Od 2012 roku mamy własną siedzibę przy ul. Płockiej 13 w Warszawie. W tym historycznym budynku do 1939 roku mieściła się legendarna firma Odeon, a po wojnie Polskie Nagrania.

– Teraz rozumiem, dlaczego NCK jest wydawcą wielu świetnych CD, m.in. III Symfonii Góreckiego w wersji Blue-ray, moim zdaniem, najlepszej polskiej płyty wytłoczonej przy użyciu tej technologii.
– Dziękuję za te słowa, a jednocześnie chciałbym polecić inne nasze wydawnictwa. Niedawno wydaliśmy CD z najnowszymi kompozycjami Eugeniusza Rudnika. Na płytę poświęconą rocznicy wybuchu II Wojny Światowej pozyskaliśmy autorski utwór Lisy Gerrard z Dead Can Dance, a ostatnio byliśmy współproducentem soundtracku do filmu Jana Komasy „Miasto 44”, zawierającego 3 piosenki legendarnej grupy Laibach.

– Co rusz w księgarniach pojawiają się nowe pozycje z logo NCK.
– To prawda. Nawet na mnie działalność wydawnicza NCK robi duże wrażenie. Zebraliśmy wiele pochwał za serię książek z cyklu „Zwrotnice czasu” – poświęconych historiom alternatywnym. Wiąże się to z przejęciem przez nas znakomitego pisma „Czas Fantastyki”. Z kolei kwartalnik ”Kultura Współczesna” to cenione przez środowiska uniwersyteckie specjalistyczne pismo redagowane z myślą o objęciu wszechstronną refleksją teoretyczną i metodologiczną najważniejszych zjawisk zachodzących w nauce i kulturze. Jest ono wydawane nieprzerwanie od 1993 roku, z kolei wydawany przez nas kwartalnik literacki „Wyspa” jest pismem poświęconym współczesnej literaturze polskiej i zagranicznej. W ramach wspomnianej na początku akcji społecznej „Kultura się liczy” ukazała się niezwykła książka dla dzieci „Pestka, drops, cukierek” cenionego autora Grzegorza Kasdepke. Jest to przystępny kurs ekonomii dla dzieci w wieku 7-11 lat. Autor przedstawił takie pojęcia, jak „budżet” czy „kryzys” w sposób inteligentny i zabawny.

Gwarantem jakości merytorycznej książki jest nasz konsultant Ryszard Petru – prezes Towarzystwa Ekonomistów Polskich, którego nie trzeba było długo namawiać do współpracy. Warto wspomnieć, że do drugiego wydania książki dołączona jest płyta ze słuchowiskiem, które stworzyliśmy dla najmłodszych. Skoro już opowiadam o lżejszych formach, muszę wspomnieć jeszcze o niezwykłej pracy doktorskiej twórcy „Pomarańczowej Alternatywy” Waldemara Fydrycha oraz o książce o Galerii Działań Maniakalnych Krzysztofa Skiby. Szczególną wagę przykładamy do promocji historii najnowszej. Niewątpliwie działania artystyczne w ramach opozycji demokratycznej okresu PRL są ważnym jej elementem. Wspomnijmy jeszcze o dwóch nagrodach, które wspieramy. Pierwszą z nich jest Nagroda Historyczna im. Kazimierza Moczarskiego, którą wyróżniani są autorzy najlepszych publikacji książkowych. Drugą, której patronem jest Jerzy Giedroyć, może otrzymać osoba lub instytucja, która w swojej działalności publicznej kieruje się bezinteresowną troską o sprawy publiczne.

– Lista działań NCK jest tak długa, że trudno byłoby ją zamknąć w jednym tekście.
– To prawda, robimy wiele, ale to przecież nie tylko zasługa dyrektora. Największym kapitałem Narodowego Centrum Kultury jest dynamiczny, pracowity i ideowy zespół tworzący NCK. Wielu z naszych pracowników wykonuje tytaniczną wręcz pracę, z pełną świadomością jej wagi. Rzadko jednak odbiorcy zdają sobie sprawę z faktu, że np. za organizację obchodów rocznicy wyborów 4 czerwca 1989 r., w których wziął udział m.in. Barack Obama i kilkunastu innych przywódców państw, odpowiadała kierowniczka Działu Programowego NCK Marzena Strąk. Dobry zespół jest kluczem do sukcesu. A NCK ma szczęście mieć bardzo dobry zespół.

– Wracając do wątku obecności kultury w mediach biznesowych, chciałbym zwrócić uwagę, że „Manager” jako jedno z nielicznych wydawnictw angażuje się w promocję młodej sztuki.
– Bardzo mnie to cieszy, ponieważ dziedzina ta wymaga szczególnej uwagi i troski. Młodzi twórcy wykazują się wielkim samozaparciem usiłując odnaleźć swoje miejsce na wyjątkowo trudnym rynku, który dopiero się kształtuje. Myślę, że państwa zaangażowanie w tej dziedzinie pokazuje, iż nie jest tak źle z pojmowaniem znaczenia kultury dla biznesu. Myślę, że zdali już sobie państwo sprawę, że kultura się liczy.

Co lubi Krzysztof Dudek?

Pióro – Galimard – prezent od córki na imieniny
Wypoczynek – typowy polski las w okolicach Łodzi
Kuchnia – włoska
Restauracja – łódzka „Anatewka”, a w Warszawie „Atelier Amaro”
Samochód – chętniej rower, chociaż ostatnio za rzadko
Hobby – literatura s-f, jest od lat miłośnikiem książek braci Strugackich
Muzyka – jazz i elektronika, ulubiony zespół – Tangerine Dream

Zygmunt Berdychowski

Manager 360°

27 sierpnia 2014

Rozmowa z Zygmuntem Berdychowskim, twórcą Forum Ekonomicznego w Krynicy

– Forum Ekonomiczne w Krynicy na przekór wszystkim swoim krytykom nie tylko utrzymuje pozycję lidera, ale rośnie z roku na rok…
– Nie warto rozmawiać o emocjach, skupmy się na faktach. W ub. roku zarejestrowaliśmy ponad 2900 gości, co oznacza, że ich liczba zwiększyła się o 15 proc. w porównaniu z rokiem 2012. Bardzo ważny jest dla nas profil uczestników, którzy reprezentują różne obszary biznesu i polityki. Dominują managerowie, politycy i eksperci. Wielu z nich traktuje pobyt w Krynicy jako pretekst do wystąpień publicznych, jak i nieoficjalnych spotkań. Nierzadko czołowi politycy właśnie podczas Forum Ekonomicznego ogłaszają nowe ważne projekty.

– Obecni na Forum dziennikarze oceniają je poprzez pryzmat gości.
– Jest to najzupełniej naturalne. Dla mediów najciekawsze są osoby ogólnie znane, opiniotwórcze, zajmujące poważne stanowiska. Na marginesie – przed rokiem gościliśmy 500 dziennikarzy reprezentujących 200 mediów krajowych i zagranicznych, jak np. Reuters, Bloomberg, „New York Times” czy też „Wall Street Journal”. Biorąc pod uwagę fakt, że podczas Forum można spotkać kilku prezydentów i premierów, dla przedstawicieli mediów jest to wyjątkowa szansa na zdobycie ciekawego materiału z pierwszej ręki. W ub. roku pojawili się m.in. polski premier i szef opozycji oraz czołowi politycy krajów ościennych i przedstawiciele Komisji Europejskiej.

– Co stanowi o atrakcyjności Forum, które w przyszłym roku będzie obchodziło 25-lecie?
– Przywiązujemy ogromną wagę do jakości merytorycznej dyskusji panelowych i innych wydarzeń, których zresztą z roku na rok przybywa. W 2013 roku było ich 160, a rok wcześniej 132. Tematy poruszane podczas Forum przewijają się potem w mediach przez wiele miesięcy. Trochę w cieniu gospodarki i polityki pozostaje kultura. A szkoda. Na tegoroczne Forum zaplanowaliśmy aż 30 wydarzeń kulturalnych z udziałem znakomitych artystów.

– Jak wygląda Forum od kuchni?
– Nie muszę chyba wyjaśniać, że prace przygotowawcze trwają okrągły rok, zajmuje się nimi 50 naszych pracowników. Samo wydarzenie obsługuje ponad 700 osób. Zakres działań, jakie podejmujemy, jest bardzo szeroki. Zapewniamy np. transport autokarowy z lotniska w Balicach do Krynicy. W ub. roku BMW podstawiło 35 limuzyn, które obsługiwały naszych najważniejszych gości. Między hotelami wyznaczyliśmy 5 linii, które regularnie obsługują autobusy. Trudno sobie wyobrazić tak prestiżową imprezę bez kiosków multimedialnych i sprawnej sieci bezprzewodowej.

– Początek września, gdy tradycyjnie odbywa się Forum, to okres finansowych żniw dla mieszkańców Krynicy.
– Jak miał pan okazję się przekonać, wszystkie lokale pękają w szwach. Duże firmy organizują własne spotkania wieczorne; życie kwitnie. Liczba beneficjentów jest długa – na miejscu drukujemy wszystkie materiały – a jest tego dużo, około 20 ton. Całą reklamę zewnętrzną przygotowują lokalne firmy. Kwiaciarnie zaczynają przygotowania z kilkutygodniowym wyprzedzeniem. Zarabiają pracownicy ochrony, kelnerzy, kucharze, przewoźnicy. Ceny noclegów rosną o 100-200 proc.

– Słowem – to wielka szansa dla Krynicy.
– Mam nadzieję, że Forum Ekonomiczne na nowo przywróci blask miastu, które przed wojną było modnym kurortem. Po wojnie wiele pięknych obiektów zostało zniszczonych w ramach tworzenia uzdrowiska dla ludzi pracy, które miało zerwać z tradycją miejsca kojarzonego ze snobizmem i luksusem. Trudno o lepszą promocję, niż możliwość zaprezentowania miasta i okolic kilku tysiącom gości dysponujących ponadprzeciętnymi możliwościami finansowymi oraz setkom dziennikarzy.

– Co najmniej kilka miast chciałoby w przyszłości gościć Forum Ekonomiczne…
– Nie kryję, że nasza umowa z Krynicą obowiązuje do roku 2016.

– Co dalej?
– Zobaczymy, dla mnie najważniejszy jest dalszy rozwój Forum. Często słyszę, że jest to „polskie Davos”. Traktuję to jako komplement, ale mamy inne cele niż organizatorzy szczytu w Davos. Nasza idea polega na tym, by Forum było pośrednikiem pomiędzy Wschodem a Zachodem. Zarówno my, jak i nasi najbliżsi sąsiedzi mamy podobne doświadczenia związane z przejściem od gospodarki socjalistycznej do kapitalistycznej. Mamy też podobne cele do osiągnięcia. A jednocząc nasze wysiłki możemy osiągnąć znacznie więcej niż działając samotnie.

– Forum towarzyszy od pięciu lat Festiwal Biegowy.
– Jest to impreza powszechnie znana, choć jeszcze ciągle się rozwija. Napłynęło już ponad 7 tys. zgłoszeń od biegaczy z Polski i zagranicy. W ub. roku zanotowaliśmy 5,8 tys. uczestników. Będę naprawdę zadowolony, jeśli uda nam się w tym w tym roku zgromadzić 10 tys. zawodników. Festiwal ma coraz liczniejszą grupę partnerów. Jest ich już 300. Na uwagę zasługuje „Karta biegacza” którą wprowadziliśmy wspólnie z WBK. Upoważnia do szeregu zniżek w sklepach i firmach specjalizujących się w obsłudze biegaczy. Naszą stronę internetową odwiedza ponad 20 tysięcy osób tygodniowo. Chciałbym podkreślić, że w Festiwalu Biegowym bierze udział coraz więcej uczestników Forum Ekonomicznego.

– Sam pan daje dobry przykład, startując za każdym razem w maratonie. Ostatnio było głośno o panu, chociaż z powodu innego wyczynu sportowego.
– 24 maja o godz. 6.30 stanąłem na szczycie najwyższej góry świata – Mount Everest. Znalazłem się tam jako 34. Polak. Muszę się przyznać, że dziś sam z lekkim niedowierzaniem myślę o tym, że podjąłem się tak poważnego wyzwania. Nie był to pierwszy wielki szczyt w mojej karierze wspinaczkowej. Kilka lat temu postanowiłem zdobyć „Koronę Ziemi”, czyli wszystkie najwyższe góry poszczególnych kontynentów. Obecnie został przede mną tylko jeden szczyt – McKinley na Alasce. Każde z wyzwań było inne: na Nowej Gwinei brnąłem przez tydzień przez dżunglę, w Ameryce Południowej musiałem przejść trudną aklimatyzację, na przepięknej Alasce walczyłem z lodem i zimnem. Żadna jednak z gór nie była równie trudno dostępna, jak Mount Everest. Po długich przygotowaniach, polegających na próbnym wchodzeniu coraz to wyżej, doczekałem się na tzw. okno pogodowe. Wiedziałem, że muszę skorzystać z tej szansy, ponieważ na równie dobre warunki atmosferyczne mógłbym czekać tygodniami. Moja grupa wyruszyła w nocy, by po 8 godzinach dojść na szczyt.

– Co czuje zdobywca najwyższej góry?
– Prawdziwą radość poczułem drugiego dnia, w bazie. Na szczycie rozejrzałem się, zrobiłem zdjęcia, przetarłem maskę i pomyślałem… jak zejść bezpiecznie. Wyruszyliśmy w nocy, wspinaczka trwała 7 godzin. Droga powrotna zajęła nam 13 godzin, na godzinę zatrzymała nas burza śnieżna. Niewiele osób o tym mówi, ale wchodząc na Mount Everest widzi się ciała alpinistów, którzy zostali tam na zawsze. Jeden z nich zamarzł zaledwie 5 metrów od szczytu.

– Jakie warunki trzeba spełnić, by dokonać takiego wyczynu?
– Najważniejsza jest determinacja i doskonała kondycja fizyczna. Do wejścia na Mount Everest przygotowywałem się od 2007 roku. Regularnie trenuję biegi, biorę udział w maratonach. Kiedy czas mi na to pozwala, wyjeżdżam w Tatry. Generalne jestem zdania, że sport to nie tylko odpowiednia forma rekreacji dla każdego managera, ale też znakomita szkoła autodyscypliny.

Europa musi postawić na innowacyjność

Manager 360°

27 sierpnia 2014

Rozmowa z Alicją Wiecką, dyrektorem zarządzającym SAS Institute

– Od ponad 20 lat stoi pani na czele polskiego oddziału SAS Institute. Czy firma od zawsze miała innowacyjność niejako zapisaną w genach?– Rzeczywiście, można tak powiedzieć. „Forbes” w majowym wywiadzie nazwał dr Jima Goodnighta, założyciela i prezesa SAS, „Ojcem Chrzestnym analityki danych”. Głęboka wiedza i nieskrępowana innowacyjność Jima Goodnighta i jego współpracowników stanowią do dziś fundament sukcesu firmy. Widzimy jak nasze rozwiązania uruchamiają pokłady twórczego myślenia u naszych klientów. Tak było 20 lat temu, kiedy na polskim rynku budowaliśmy pierwsze hurtownie danych i zintegrowane systemy analityczno-raportowe, tak było w czasach kryzysu finansowego, kiedy firmy szukały rozwiązań racjonalizujących koszty prowadzenia działalności oraz ograniczających ryzyko operacyjne i finansowe. Tak jest też i teraz, kiedy technologiczna rewolucja cyfrowa nabiera tempa. Business Intelligence, czyli oparte o informacje wspomaganie podejmowania decyzji biznesowych, wciąż zmienia swoje oblicze i ma się dobrze jak nigdy dotąd w historii.

– Jak SAS widzi rolę analityki we współczesnym przedsiębiorstwie?
– Mamy do czynienia jednocześnie z trzema istotnymi zjawiskami. Z jednej strony, Europa i świat powoli zapominają o ostatnim kryzysie finansowym, co sprawia, że firmy coraz odważniej inwestują w nowe rozwiązania. Optymizm kadry zarządzającej powinien być mocno osadzony w realiach gospodarczych, a podejmowane decyzje muszą być poparte solidną analizą i symulacjami różnych scenariuszy rozwoju. To wymaga sprawnego i elastycznego aparatu analitycznego. Po drugie, przez ostatnie kilka lat Internet rozwinął się i dojrzał do roli medium, które zmienia każdy aspekt naszego życia. W gospodarce najdonioślejszym tego przejawem jest globalizacja. To zarazem globalni gracze, którzy z łatwością przekraczają granice i na zasadzie efektu skali są zdolni wyeliminować z rynku mniejszych, słabszych graczy, ale to także niezliczone start-upy, które nagle dzięki Internetowi uzyskały bezpośredni dostęp do globalnego rynku.

Miażdżąca siła globalnych graczy oraz szybkość działania i innowacyjność małych firm, wolnych od ograniczeń organizacyjnych, to Scylla i Charybda, pomiędzy którymi nawigują współczesne przedsiębiorstwa. Umiejętne wykorzystanie analityki jest jednym z głównych filarów, na którym powinny one budować swoją strategię i operacje. Trzecim istotnym zjawiskiem jest tocząca się równolegle rewolucja cyfrowa. Powszechna komputeryzacja procesów biznesowych i masowa cyfryzacja życia codziennego sprawiły, iż pojawiły się ogromne wolumeny danych, tzw. big data. Szybki wzrost możliwości obliczeniowych procesorów oraz gwałtownie spadające koszty przechowywania danych sprawiły, iż coraz więcej firm sięga po te dane i stara się je wykorzystać do zbudowania przewagi konkurencyjnej. Analityka, dzięki której możliwe jest wypreparowanie istotnych faktów z szumu informacyjnego, działa jak noktowizor w środku ciemnego lasu. Jeden z czołowych autorów specjalizujących się w problematyce analitycznej, Thomas H. Davenport, ukuł nawet termin „Analityka 3.0” na określenie procesu tworzenia nowej jakości produktów i rozwiązań w oparciu o big data.

– Analityka jawi się jako istotna dyscyplina, krytyczna dla osiągnięcia przez przedsiębiorstwo sukcesu rynkowego. Jak firmy radzą sobie z efektywnym jej uprawianiem?
– Okazuje się, iż w nowej rzeczywistości konieczny jest nowy paradygmat: nie wystarczy zakupić większe serwery i zatrudnić więcej analityków. Według autorów raportu „Mobilizing your C-suite for big-data analytics”, opublikowanego przez firmę McKinsey w listopadzie 2013 r., istnieje co najmniej sześć istotnych czynników, które sprawiają, że analityka we współczesnym przedsiębiorstwie wymaga zupełnie nowego podejścia. Do najważniejszych z nich trzeba zaliczyć zmianę nastawienia do niej na wszystkich szczeblach struktury, począwszy przede wszystkim od poziomu zarządu, z jednoczesnym opracowaniem i konsekwentną realizacją solidnej strategii dla analityki danych.

Innym ważnym czynnikiem jest szeroko rozumiana operacjonalizacja rezultatów procesów analitycznych, na przykład w formie bieżącego modyfikowania produktów w miarę zmieniających się potrzeb użytkowników lub wzorców użycia, albo w postaci personalizacji obsługi klienta na masową skalę. Taka „analityka na sterydach” wymaga skoordynowanego, konsekwentnego zarządzania. W wielu przypadkach rola koordynatora przypada szefowi marketingu, dyrektorowi informatyki, a także dyrektorowi strategii lub ryzyka. Jednak coraz częściej powoływany jest nowy manager w randze członka zarządu: dyrektor analityki (Chief Analytics Officer, w skrócie CAO – przyp. red.).

– Firmy, które decydują się na taki krok, liczą na osiągnięcie istotnych korzyści. Jakich?
– Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nie jest już dziś możliwe przy wykorzystaniu analityki w sposób tradycyjny, bo jest ona powszechnie używana. Kolejno wprowadzane udoskonalenia algorytmów prowadzą do inkrementalnej poprawy efektywności, ale nie prowadzą do rewolucyjnych zmian. Big data analizowane w sposób statyczny, w oderwaniu od rzeczywistego biznesu, nie przynosi oczekiwanego efektu „wow”, a to rodzi nierzadko przekonanie, że „z analityki to my już zbyt dużo nie wyciśniemy”. Dlatego też potrzebny jest radykalny przełom. Przełomowe inicjatywy w przedsiębiorstwach wymagają silnego sponsora. Rolą szefa analityki jest przestawienie jej na nowe tory, uruchomienie w skali całej organizacji zasobów i procesów, które sprowadzą analitykę do funkcjonalności o podstawowym i fundamentalnym znaczeniu dla biznesu. Obecną sytuację można porównać do ewolucji, którą przeszła kilkanaście lat temu funkcja IT, początkowo jedna z wielu funkcji usługowych, upchnięta gdzieś między administrację a flotę samochodową.

W obecnym nowoczesnym biznesie szef IT (CIO – przyp. red.) to jedna z najważniejszych osób. Przyszła rola szefa analityki wydaje się jeszcze ważniejsza, a zarazem jeszcze trudniejsza. Dlaczego? Od pewnego czasu toczy się dyskusja na temat: „Kto powinien być właścicielem firmowej strategii? Dyrektor generalny, dyrektor marketingu, a może dyrektor finansowy?”. Może się okazać, iż rola ta przypadnie dyrektorowi analityki, jako osobie mającej dostęp do kluczowej dla współczesnego przedsiębiorstwa informacji: jak zmieniają się wzorce zachowań klientów i w jakiej skali, kiedy i jaki nowy produkt należy wprowadzić i jakie będą z tego korzyści finansowe, które funkcjonalności produktów należy rozwijać, jak zmodyfikować procesy dystrybucyjne lub obsługowe, aby zdobyć istotną przewagę nad konkurentami.

Żeby nie wybiegać zbyt daleko, przykład z naszego, polskiego rynku. Firma Inter Cars, dystrybutor części zamiennych do samochodów, swoją strategię rynkową oparła o totalną analitykę big data. Zamiast prowadzić wyniszczające wojny cenowe z konkurencją, postawiła na wysoką dostępność swoich towarów w cenie premium. Okazało się, że trafili w dziesiątkę. Klienci warsztatów w większości wolą zapłacić nieco więcej i mieć swój samochód naprawiony jeszcze tego samego dnia. Sieć dystrybucyjna Inter Cars jest sterowana potężnym silnikiem analitycznym, który na bieżąco oblicza przyszłe zapotrzebowanie na każdą z ponad dwóch milionów części umieszczonych w katalogu firmy.

– Jak szybko, pani zdaniem, dokona się rewolucja w podejściu do analityki?
– Badania firmy A.T. Kaerney i Carnegie Mellon University “Beyond Big: The Analytically Powered Organization” z tego roku pokazują, że potencjał innowacyjny wyższej kadry zarządczej jest ogromny. Okazuje się, że są to przeważnie jednostki skłonne do inicjowania i wdrażania nowatorskich idei w stopniu znacznie szerszym niż ma to miejsce w przypadku kadry średniego szczebla. W przypadku innowacyjnego wykorzystania analityki następuje pozytywne sprzężenie zwrotne: firmy, w których managerowie wyższego szczebla angażują się w kompleksowe wdrożenia analityki do procesów biznesowych, odnotowują lepsze wyniki niż firmy, gdzie analityka utknęła na szczeblu departamentalnym. To z kolei powoduje wzmocnienie pozytywnego nastawienia do analityki i uruchomienie kolejnych innowacyjnych inicjatyw.

– Jak nowe podejście przedsiębiorstw do analityki wpłynie na sytuację dostawców rozwiązań analitycznych, takich jak SAS Institute?
– W momencie, kiedy decydenci w pełni uświadomią sobie krytyczną rolę analityki, we współczesnym biznesie pojawi się w naturalny sposób większe zapotrzebowanie na bardziej kompleksowe rozwiązania w tym obszarze. Projekty takie znajdą się na krótkiej liście inicjatyw strategicznych, a korzyści z ich realizacji będą na tyle istotne, że nie będzie już alternatywy typu „poczekamy, zobaczymy”. To wielka szansa dla naszych klientów, a zatem i dla nas.

rozmawiał Wojciech Gryciuk

Strategia biznesowa liderów ukierunkowana jest na innowacyjność
A.T. Kaerney i Carnegie Mellon University przebadały 430 firm z całego świata pod kątem stopnia i dojrzałości użycia przez nie analityki oraz jej wpływu na innowacyjność i przewagę rynkową (Leadership Excellence in Analytic Practices – LEAP). Respondenci zostali podzieleni na liderów (10 proc.), eksploratorów (32 proc.), naśladowców (38 proc.) oraz maruderów (20 proc.). Z badań wynika, że dzięki analityce liderzy rozwinęli umiejętności konieczne do osiągnięcia sukcesu, takie jak ocena ryzyka i wartości dodanej, zrozumienie istotnych czynników wpływających na koszty i przychody, analiza istotnych trendów. Maruderzy natomiast koncentrują się na wykorzystywaniu danych do raportowania. W rezultacie strategia biznesowa liderów ukierunkowana jest na innowacyjność.

Dusia Bucher

Manager 360°

22 lipca 2014

Rozmowa z Dusią Bucher, właścicielką Hotel Grand Villa Serbelloni w Bellagio

– Kieruje pani wspaniałym hotelem we Włoszech, choć pochodzi pani z Polski.
– Wyjechałam pod koniec lat 70. na studia do Szwajcarii. Było to możliwe tylko dzięki temu, że mój ojciec, ekonomista, pracował dla ONZ. W Genewie poznałam obecnego męża, Gianfranco Buchera. Studiowałam biologię w tej samej grupie, co jego kuzynka. I tak się poznaliśmy. Początkowo sadziłam, że to inżynier, bo takie studia kończył w Zurychu. Okazało się jednak, że zgodnie z tradycją rodzinną, sięgającą pięciu pokoleń, postanowił zostać hotelarzem. Po ślubie zamieszkaliśmy razem z jego rodzicami w Bellagio, gdzie, już jako druga generacja rodziny Bucher, prowadzili Hotel Grand Villa Serbelloni. Przez pewien czas uczyłam się zasad tego biznesu, w czym pomagali mi teściowie. Od 30 lat prowadzimy hotel sami z mężem. Na marginesie – uprzedzając pytanie, które zadaje mi większość polskich znajomych – wyjaśnię genezę mojego imienia. Mam na imię Magda, ale francuskojęzyczni koledzy zdrabniali je jako Dusia. I tak już zostało.

– Jak czuje się pani we Włoszech?
– Podobnie jak w Polsce. Włosi są bardzo otwarci, życzliwi, łatwo nawiązać z nimi kontakt. Na pewno wejście w nowe środowisko ułatwiła mi pozycja rodziny Bucher, którą wszyscy tu znają i szanują. Świetnie mi się tu mieszka, ale musiałam się nauczyć poruszania w gąszczu przepisów, których sami Włosi nie rozumieją. Rozwiązania podatkowe czy też dotyczące zatrudnienia są niebywale skomplikowane. Nie ma prostych i jednoznacznych odpowiedzi. Wiele zależy od dobrej woli urzędników.

– Zupełnie jak u nas… A jak wygląda zarządzanie hotelem?
– Pochodzę z rodziny ziemiańskiej i mam wrażenie, że tego rodzaju biznesem kieruje się trochę jak dużym gospodarstwem. Praca w hotelu wymaga zajmowania się przeróżnymi sprawami jednocześnie i to od rana do późnego wieczora. Muszę wiedzieć, co robi hydraulik, stolarz, czy dobrze funkcjonuje zaopatrzenie… Bardzo to lubię, ponieważ nigdy się nie nudzę.

– Co cechuje dobrego managera tej branży?
– Przede wszystkim, musi lubić to, czym się zajmuje. Poza tym powinien być, w dobrym tego słowa znaczeniu, ludzki w kontakcie z pracownikami. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której miałabym wyrzucić kogoś z pracy, ponieważ się postarzał i nie jest już tak wydajny jak kiedyś. Jeżeli pracownik poświęcił nam wiele lat swego życia, to musimy o tym pamiętać. Z wieloma osobami współpracuję od 30 lat. Niedawno przeszedł na emeryturę konsjerż, który spędził tu 41 lat. Nieważne jaką firmą się zarządza – wzajemne zaufanie to klucz do sukcesu.

– Wróćmy jednak do hotelu i jego historii.
– Dziadek mojego męża odkupił go w 1917 roku. Na marginesie – nazwa Serbelloni pochodzi od rodziny książęcej z Mediolanu, do której należały kiedyś te tereny. Na przykładzie naszego hotelu można prześledzić, jak rozwijała się ta branża. Trudno w to uwierzyć, ale do połowy ubiegłego stulecia konsjerże i inni kluczowi pracownicy płacili właścicielowi za to, żeby ich zatrudnił. Żyli bowiem z bardzo wysokich napiwków. Zamożni klienci przyjeżdżali z całą obsługą, zajmując całe piętra. Szczególnie zaskakujące jest to, że szczyt sezonu przypadał… w zimie. Nie należało przyjeżdżać w lecie do Włoch, bo groziło to niemodną opalenizną. O określonych godzinach odzywał się gong, wszyscy goście jedli o tej samej porze – nieważne, czy był to przemysłowiec, czy też członek rodziny królewskiej. Takie były zasady i wszyscy ich przestrzegali. Wszystko zmieniło się po II Wojnie Światowej. Zamykamy hotel w listopadzie, żeby go otworzyć w kwietniu, i to wcale nie dlatego, że jest brzydka pogoda. Modny jest wypoczynek w lecie.

– Kim są goście Grand Villa Serbelloni?
– Odwiedzają nas ludzie znani, którzy chcą odpocząć od zgiełku. Zupełnie nie mają potrzeby, żeby zwracać uwagę mediów. Jest wśród nich wielu polityków, pisarzy, aktorów. Zdarza się, że ktoś na ulicy w Bellagio mówi: „Zobacz jaki on podobny do…” Na szczęście, ludzie nie są tu nachalni, nie zaczepiają i nie proszą o autografy. Inaczej wygląda to tylko podczas kręcenia filmów, ale to dzieje się wyłącznie poza sezonem.

– Jaka jest naczelna zasada, którą kieruje się pani w biznesie?
– Nie chcemy być modni, bo mody przemijają. Chcemy być dobrzy w tym, co robimy. W kategorii hoteli luksusowych nie jesteśmy bardzo drodzy, ale trzymamy się zasady, że cena jaką podajemy nie podlega dyskusji. Oczywiście, są pewne wyjątki – jak choćby wynajem dla grup wieloosobowych, np. z okazji wesela. W weekendy obowiązują wyższe stawki niż w ciągu tygodnia. Standardowy pokój kosztuje około 400 euro za dobę i jest to cena, którą nasi goście z Polski uważają za odpowiednią. Zresztą, część z nich korzysta z droższych pokojów.

– Goście mają do dyspozycji dwie zupełnie różne restauracje.
– „La Goletta” ma charakter nieformalny, jest otwarta przez cały dzień, co może trochę dziwić we Włoszech. Nasi goście przyjeżdżają jednak o różnych porach, więc zależy nam na ich wygodzie. Z kolei „Mistral”, z gwiazdką Michelina, działa w tygodniu tylko w porze kolacji, a w weekendy także podczas lunchu. Nasz kucharz Ettore Bocchia pochodzi z Parmy i jest geniuszem kulinarnym. Razem z fizykiem z miejscowego uniwersytetu stworzyli kuchnię molekularną, która nie ma nic wspólnego z jej odmianą hiszpańską. Wszystko musi być jak najwyższej jakości, żeby uzyskać pełnię smaku. Ostatnio była tu grupa dziennikarzy z USA. Byli zachwyceni tym, że wszystko co jedli w „Miastralu” ma tak wyrazisty smak. „U nas wszystko smakuje tak samo” – podkreślali ze smutkiem.

– Ale wszystko ma swoją cenę…
– Wcale nie tak wysoką, jak się powszechnie uważa. Degustacyjne menu molekularne złożone z 7 wspaniałych dań kosztuje około 110 euro. Normalne dania z karty są znacznie tańsze. Warto pamiętać, że w restauracjach tak naprawdę płaci się głównie za wina.

– Jest pani autorką ciekawej koncepcji SPA.
– Nasze SPA istnieje od 1992 roku, kiedy jeszcze w ogólnie nikt nie mówił na ten temat. Pojęcie to stało się modne dopiero około 2000 roku. Używamy specjalistycznych kosmetyków francuskich, zbliżonych do linii medycznych, co powoduje, że zabiegi przynoszą świetne rezultaty. Cel naszych zabiegów to relaks, a nie np. aktywne odchudzanie. Żeby dobrze wyglądać, trzeba być zrelaksowanym i szczęśliwym.

Co lubi Dusia Bucher?

UBRANIA – kupując je kieruje się impulsem. Nie jest przywiązana do żadnej marki
WYPOCZYNEK – „Ponieważ żyjemy razem z dziećmi w luksusie przez cały rok, na
wakacje staramy się jeździć w miejsca zupełnie odmienne. Szczególnie lubimy
trekking w Nepalu lub nurkowanie w Morzu Czerwonym.”
KUCHNIA – włoska na co dzień. Sama gotuje, jej główne danie to jednak polska szarlotka
RESTAURACJA – własna: „Mistral”
SAMOCHÓD – VW Eos
HOBBY – projektowanie wnętrz, sztuka
SPORT – narty, ćwiczenia typu pilates

Dorota M. Fal

Manager 360°

22 lipca 2014

Rozmowa z Dorotą M. Fal, doradcą zarządu ds. ubezpieczeń zdrowotnych Polskiej Izby Ubezpieczeń

– Co, pani zdaniem, stoi na przeszkodzie we wprowadzeniu dodatkowych ubezpieczeń zdrowotnych w Polsce?
– To w dużej mierze kwestia polityczna oraz niechęć do faktycznego rozwiązania istniejących problemów. Przede wszystkim nadal pokutuje myślenie, że publiczna opieka zdrowotna jest „za darmo”. Dlaczego więc mamy zacząć płacić za coś, co dawniej było bezpłatne? Trzeba powiedzieć to wprost: nie ma czegoś takiego, jak darmowa opieka zdrowotna. Przecież ktoś za to płaci. To ci, którzy pracują i odprowadzają składki do Narodowego Funduszu Zdrowia. W przypadku większości ludzi składki te są naliczane od wynagrodzeń wypłacanych przez pracodawcę, a więc są dla nich jak gdyby niewidoczne. Podobnie, obowiązek zapewnienia pracownikom świadczeń medycyny pracy przez podmioty opieki zdrowotnej nie uderza bezpośrednio po kieszeni.

To sprawia, że nie jesteśmy w stanie docenić prawdziwej wartości i kosztów opieki zdrowotnej. Tylko gdy sami, z własnego portfela wyciągamy pieniądze i płacimy za usługę możemy docenić jej wartość. Bardzo cenionym przez pracowników świadczeniem dodatkowym są ubezpieczenia zdrowotne lub abonamenty medyczne fundowane im przez pracodawców na zasadzie dobrowolności. Pracownicy doceniają je, ponieważ mogą zobaczyć swoje „oszczędności” podczas każdej wizyty w prywatnej placówce medycznej na podstawie widocznego cennika opłaty za usługi. Po drugie, mentalnie żyjemy jeszcze spuścizną komunizmu, zobowiązującego do zapewnienia obywatelom większości państw europejskich bezpłatnej opieki zdrowotnej.

W krajach byłego bloku wschodniego powszechne świadczenia opieki zdrowotnej zostały uznane za jeden z jego prawdziwych atutów, niezależnie od tego, jaki był wówczas poziom tych usług. Ten pogląd jest nadal żywy wśród ludzi, którzy pamiętają tamte czasy. W obliczu takiego podejścia przeprowadzenie reform jest naprawdę trudne. Konieczne jest stworzenie systemu ochrony zdrowia otwartego na konkurencję oraz zastrzyk funduszy, który może zapewnić jedynie dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne.

– Czy ludzie naprawdę nie chcą płacić za opiekę zdrowotną?
– Tak i nie. To wszystko jest kwestią tego, w jaki sposób zadajemy to pytanie. Jeżeli spytamy kogoś, czy chce płacić za dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne, bez wątpienia odpowie: „A niby dlaczego?”. Będzie zdania, że otrzymywanie świadczenia zdrowotnego to jego podstawowe prawo, bo przecież co miesiąc płaci „na NFZ”, więc z jakiego powodu ma płacić za to samo dodatkowo. Ludzie nie rozumieją, jak działa prywatne ubezpieczenie zdrowotne.

Wszelkie reformy, które miałyby zostać wprowadzone, wymagałyby ustalenia reguł, na przykład, określenia tych zabiegów, które będą nadal finansowane z NFZ, i tych, które będą pokrywane wyłącznie z prywatnego ubezpieczenia zdrowotnego. Można też rozważyć podział kosztów związanych z pobytem w szpitalu, z częścią opłacaną przez NFZ i dodatkowymi kosztami objętymi ubezpieczeniem prywatnym, itd. Możemy wybierać spośród wielu dostępnych modeli, ale nie możemy udawać, że problem nie istnieje. Jednocześnie argumenty przeciwko dodatkowym ubezpieczeniom zdrowotnym najczęściej nie mają poparcia w faktach. Wydają się tym bardziej absurdalne, gdy weźmie się pod uwagę, jak wiele osób faktycznie, już dziś dopłaca do preferencyjnego traktowania w ramach systemu publicznego.

To zjawisko powszechne i trwa już tak długo, że ujmujemy je nawet w naszych statystykach, chociaż zdajemy sobie sprawę z tego, że mamy do czynienia z „szarą strefą”. Faktem jest, że w ostatnich latach około 33 proc. wszystkich wydatków na opiekę zdrowotną pochodzi ze środków prywatnych. To ponad 33 mld złotych! Jeśli odejmiemy od tego ubezpieczenia, abonamenty i bardzo niewielką ilość pieniędzy wydawanych w prywatnych szpitalach, otrzymamy kwoty wydawane na leki – ponad 19 mld zł – oraz pozostałe – 12 mld zł – wydawane na usługi prywatne rozumiane jako opłaty „fee for service”. To bardzo dużo pieniędzy i widać wyraźnie, że ludzie są gotowi je wydać. Tak więc rynek dla dodatkowych ubezpieczeń zdrowotnych już istnieje, tylko to po prostu nie zdajemy sobie z tego sprawy.

– Więc czego brakuje?
– Gotowości do urealnienia ceny za zabiegi i procedury medyczne oraz akceptacji społecznej, zrozumienia dla faktu, że trzeba za nie płacić. Zrozumienia, że choć ludzie mają prawo do opieki zdrowotnej, to ta opłacana z publicznych środków ma ograniczone źródło finansowania. Przekazanie tej informacji wydaje się być najtrudniejszym zadaniem dla polityków odpowiedzialnych za przeprowadzenie niezbędnych reform. Powinny się one koncentrować na podkreślaniu korzyści z dodatkowego ubezpieczenia zdrowotnego, szczególnie teraz, kiedy znajdujemy się w punkcie zwrotnym jeśli chodzi o finansowanie opieki zdrowotnej.

Nasze społeczeństwo się starzeje, a liczba płacących składkę zdrowotną do NFZ będzie malała. Tymczasem starzejące się społeczeństwo oznacza ludzi, którzy już nie opłacają składek, a którzy w większym stopniu będą korzystać z opieki zdrowotnej. Problemem jest nie tylko fakt, że mamy coraz więcej osób starszych, ale to, że oni kosztują więcej. Przeciętny 30-latek „kosztuje” NFZ około 600 złotych rocznie. Mówimy tu o uśrednionych kosztach leczenia. Średni koszt na osobę w wieku poniżej 65 lat wynosi około 1200 złotych rocznie. Dla osób powyżej 65. roku życia roczny koszt dochodzi do 3200 złotych, czyli jest blisko trzykrotnie większy. Czysta matematyka. Mówiąc prościej, w przyszłości mniej pieniędzy będzie trafiało do systemu opieki zdrowotnej, a zapotrzebowanie na nią będzie większe.

– Jakie jest rozwiązanie?
– Obecnie każdy polski pracownik opłaca składkę do systemu opieki zdrowotnej, a kiedy zachoruje to z niego korzysta. Pracując przyczynia się do tworzenia PKB kraju. Dlatego też poprawa zdrowia narodu leży w najlepszym interesie kraju. Istotnym czynnikiem będzie więc stworzenie środowiska sprzyjającego zbudowaniu rynku prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych. Rynek ten musi być na tyle duży, aby zapewnić rozłożenie ryzyka ubezpieczeniowego i zachęcić ubezpieczycieli do stworzenia oferty. Również w najlepszym interesie ubezpieczycieli jest dbanie o zdrowie swoich klientów, bo to zmniejsza ryzyko nadmiernych roszczeń. Pamiętajmy, że aż w 70. procentach zdrowie danej osoby zależy od jej zdrowego stylu życia i warunków pracy. Tylko w 10 procentach jest ono bezpośrednio związane z leczeniem. Gdy będzie funkcjonował rynek, ludzie będą kupować produkty opieki zdrowotnej, gdy będą ich potrzebować.

Logicznie rzecz biorąc, popyt na te produkty rośnie z wiekiem pacjenta i jest największy w grupie wiekowej powyżej 65 lat. Jednocześnie bardzo rozsądnym wydaje się poprawienie stanu zdrowia ludzi młodych, którzy tak naprawdę finansują system. Polski rząd powinien mieć żywotny interes w zapewnieniu pomocy w utrzymaniu ich w jak najlepszym stanie zdrowia, ponieważ to oni napędzają gospodarkę. Poprzez zachęcanie do dodatkowego ubezpieczenia zdrowotnego tworzymy kulturę, w której ludzie są bardziej świadomi swojego zdrowia. Dlaczego? Bo płacąc składki, faktycznie zdają sobie sprawę z wartości swojego zdrowia i wysokich kosztów chorowania. Często mówi się, że aby ograniczyć korzystanie z czegoś, należy ustanowić odpowiednią cenę. Możemy to zaobserwować chociażby w przypadku globalnej inicjatywy mającej na celu ustalenie ceny węgla. Pomyślmy o ubezpieczeniu tak, jakbyśmy chcieli wycenić koszty choroby.

Przez zachęcanie do korzystania z dodatkowego ubezpieczenia zdrowotnego można zachęcić ludzi do pozytywnego podejścia do zdrowia i zrobienia wszystkiego, aby być jak najzdrowszym, trzymać się z dala od szpitala. W takiej sytuacji medycyna prewencyjna staje się ważną częścią systemu zdrowotnego. Dodatkowo, powinniśmy w pierwszej kolejności skupić się na leczeniu pacjentów, gdy tylko pojawią się pierwsze niepokojące symptomy choroby. Mówimy tu więc o profilaktyce oraz wczesnym wykrywaniu i leczeniu chorób. Podsumowując, można poprawić stan zdrowia nas wszystkich, przy jednoczesnym zmniejszeniu zapotrzebowania na usługi systemu opieki zdrowotnej i zapewniając mu trwały zastrzyk pieniędzy.

– W porównaniu z obecnym systemem, ta wizja wydaje się nieco idealistyczna…
– Tylko dlatego, że żyjemy w kulturze, w której choroba postrzegana jest jako coś nieuchronnego, a ludzi leczy się dopiero jak poważnie zachorują. Ma to bardzo złe skutki dla całej gospodarki. Często słyszymy o konstytucyjnym prawie do ochrony zdrowia, ale fakt jest taki, że konstytucja daje prawo do ochrony zdrowia, ale nic nie mówi na temat finansowania tego prawa. Dopiero kolejnym zapisem jest prawo do równego dostępu do opieki zdrowotnej dla każdego, niezależnie od sytuacji materialnej. Ale tu uwaga – tylko tej finansowanej ze środków publicznych. Konstytucja nie określa także, jaki ma być zakres opieki zdrowotnej finansowanej ze środków publicznych! Nie narzuca modelu finansowania ochrony zdrowia, ani też nie stawia przeszkód we wprowadzeniu prywatnego modelu finansowania jako uzupełnienia istniejącego już, publicznego systemu, ani też prawie obywateli do wyboru leczenia w prywatnej zamiast publicznej placówce zdrowia.

Z pewnością też nie nakazuje, by wszystkie nasze składki zdrowotne miały być wpłacane na konto jednego płatnika publicznego, jakim jest NFZ. Ekonomia jasno określa takie zjawisko – to monopson. Co więcej, NFZ jest ograniczony wielkością składki, którą otrzymuje. Podpisując kontrakty na świadczenia zdrowotne z różnymi podmiotami może zakontraktować tylko tyle usług, na ile ma środków. Przypuśćmy, że do lekarza przychodzi chory pracownik. Kwalifikuje się do zabiegu operacyjnego i otrzymuje skierowanie do szpitala. Ponieważ jednak liczba zakontraktowanych procedur jest ograniczona, a w kolejce do szpitala czeka już spora grupa ludzi, którzy nie zmieścili się w liczbie zakontraktowanych procedur, nasz pracownik musi „stać w kolejce”, czekając do następnego roku czy nawet dłużej. Nie tylko powoduje to odpływ pieniędzy z NFZ, ale staje się problemem ubezpieczeń społecznych. Pracownik nie może wrócić do pracy dopóki operacja nie zostanie wykonana i w tym okresie pobiera świadczenia socjalne. Jest to więc dodatkowe obciążenie finansowe dla państwa, a zarazem dla pracodawcy.

W dodatku cały czas pracownik nie pracuje, co oznacza, że ani on, ani jego pracodawca nie przyczynia się do finansowania NFZ, więc ilość pieniędzy w krajowym budżecie zdrowia jest mniejsza. Nasz pracownik nie pracuje, więc i nie odprowadza składek, a to ma bardzo wymierny wpływ na pracodawcę, finanse publiczne i wreszcie PKB! Obecną sytuację w służbie zdrowia obrazuje niekończące się domino. Ma to bardzo zły wpływ na gospodarkę i jest całkowicie bezsensowne. Ale żeby przerwać upadek tego domina, musimy zmienić sposób myślenia i skupić się na prewencji i utrzymaniu ludzi w dobrym zdrowiu oraz wczesnym i skutecznym leczeniu. Pomoże to w zwiększeniu wydajności i zbudowaniu równowagi systemu, który będzie mógł zapewniać pomoc medyczną tym, którzy naprawdę jej potrzebują. Korzyści będą odczuwalne dla wszystkich.

– Jakie są te korzyści?
– Co oznacza wprowadzenie dodatkowych ubezpieczeń zdrowotnych? Po pierwsze, pacjenci będą mieli łatwiejszy dostęp do usług. A te z kolei będą znacznie lepszej jakości. Skróci się też czas oczekiwania na wizytę czy zabieg, a pacjenci nie będą zmuszeni za każdym razem dopłacać z własnej kieszeni. Będą mieli możliwość wyboru dostawcy usług medycznych, lekarza i leczenia. Co równie istotne, pojawi się wreszcie model efektywnego wykorzystywania przeznaczanych na zdrowie wydatków prywatnych. Po drugie, z dodatkowych pieniędzy w systemie skorzystają również świadczeniodawcy w całym systemie ochrony zdrowia. Dzięki temu będą mogli realizować większą liczbę procedur medycznych, co zwiększy ich produktywność i poprawi wyniki finansowe. Umożliwi to również regulację zasad współpracy między dostawcami usług publicznych a prywatnymi płatnikami. Lekarze mogą spodziewać się poprawy warunków pracy dzięki lepszej sytuacji finansowej świadczeniodawców. W dłuższej perspektywie, dzięki lepszemu zdrowiu swoich pracowników, skorzystają także pracodawcy, bo przełoży się to na zmniejszenie ich absencji. chorobowej.

– Dlaczego mimo tak złego funkcjonowania systemu ochrony zdrowia w Polsce, wciąż zwleka się z wprowadzaniem koniecznych zmian?
– Uważam, że sytuacja jest krytyczna. W mojej ocenie, rządzącym obraz zaciemniają nie najgorsze dane dotyczące usług ambulatoryjnych. Korzystają z nich niektórzy pracownicy objęci ubezpieczeniami zdrowotnymi i abonamentami dla firm lub indywidualnymi uprawniającymi do korzystania z prywatnej opieki zdrowotnej. Należy mieć jednak świadomość tego, że usługi ambulatoryjne są stosunkowo tanie i dostępne dla znacznej części społeczeństwa. Dostęp do usług szpitalnych jest w dużej mierze ograniczony przez listy oczekujących i rozwój „szarej strefy”. Problemem jest także to, że chociaż istnieje kilka firm ubezpieczeniowych, które oferują prywatne ubezpieczenie zdrowotne, ich oferta nie jest kompleksowa. Nie istnieją też żadne zachęty finansowe, np. w postaci ulg podatkowych, które zwiększałyby skłonność do korzystania z ubezpieczeń.

– Czy możemy spodziewać się takich zachęt w przyszłości?
– Obecnie, ze względu na wyraźne zobowiązanie do trzymania kontroli nad budżetem państwa aż do 2016 roku, rząd nie jest skłonny do wprowadzania zachęt podatkowych. Wraz z rosnącymi potrzebami dodatkowego finansowania systemu opieki zdrowotnej i odczuwalnym już teraz zmniejszeniem liczby osób wpłacających składki zdrowotne, wątpię, by chciano ryzykować dodatkowe zmniejszenie przychodów do budżetu. Dosyć jasno jednak rysuje się scenariusz, zgodnie z którym, głównie za sprawą starzenia się społeczeństwa, w niedługim czasie budżet opieki zdrowotnej wpadnie w prawdziwe tarapaty. Można przypuszczać, że rząd będzie musiał więc w końcu znaleźć dodatkowe źródła finansowania i odciążyć płatnika publicznego. Wierzę, że zanim to jednak nastąpi rządzący dostrzegą niezaprzeczalne korzyści wynikające z ubezpieczeń dodatkowych i wykorzystają je wraz z dodatkowymi zachętami do skłonienia ludzi do inwestowania w swoje zdrowie.

Co lubi Dorota M. Fal?

BIŻUTERIA – dyskretna
WYPOCZYNEK – podróże
KUCHNIA – „Jestem wegetarianką”
RESTAURACJA – „Nie mam ulubionej, małe
knajpki w pięknych zakątkach świata podczas wakacji.”
SAMOCHÓD – „Lubię SUV-y, bo są wygodne i wytrzymałe.”
HOBBY– „Znajdować piękno w zwykłym życiu.”

George Cardas

Manager 360°

18 lipca 2014

Rozmowa z Georgem Cardasem, Twórcą firmy Cardas Audio

– Jakie były pańskie początki w branży audio?
– Firmę założyłem w 1985 roku. Chciałem pomagać muzykom, ponieważ miałem już duże doświadczenie w konstruowani kabli i transmisji dźwięku poprzez słuchawki. Miałem świadomość problemów, przed którymi staje technologia przekazu dźwięku, tak aby był on jak najlepszej jakości. W 1985 roku zacząłem sprzedawać swoje własne produkty. Na początku zatrudniałem ok. 20 ludzi. Robiliśmy przewody, słuchawki, mikrofony, różne elementy dla przemysłu kablowego, komponenty dla branży audio. Staliśmy się sławni w Stanach Zjednoczonych dzięki naszym projektom kabli i przewodów. Były idealne. Bardzo lubiłem tę pracę. Obecnie pracuję nad przetwornikami gitarowymi.

– Dlaczego postawił pan na kable?
– To tak naprawdę trudne pytanie. Po pierwsze zdawałem sobie sprawę, że dźwięk w olbrzymim stopniu zależy do kabla, którego konstrukcja może w istotnym stopniu przyczynić się do jego jakości. Bardzo dużo czasu spędziłem na badaniach, dlaczego i w jakim stopniu konstrukcja przewodu powoduje aż taką różnicę w jakości dźwięku. Nie chodzi tu tylko o głośność czy natężenie, ale odczucia, jakie w nas dany dźwięk wywołuje, uczucie harmonii bądź dysharmonii. Zdałem sobie sprawę, że to zależy od kabli. Najpierw moim narzędziem badawczym było moje własne ucho, potem zacząłem badać, jak zmienia się dźwięk pod wpływem zmian w konstrukcji przewodów. Od kabla w znacznym stopniu zależy, jaki będzie dominujący dźwięk w nagraniu. Kabel może bardzo łatwo zniszczyć czystość nagrania.

– Mówi pan o harmonii. Co ją tworzy?
– Jest we mnie wielka miłość do muzyki w ogóle. Do harmonii, którą niesie. Fascynująca jest moc tej harmonii, która jest w stanie łączyć ludzi w niezwykły sposób. Muzyka niesie w sobie prawdę i wprowadza do świata harmonię i pokój. Tym kieruję się w mojej pracy. Wierzę w to, że w muzyce zawarta jest historia. To, co muzyka wyraża, uczucia, które wyzwala, są szczere i prawdziwe. Raz nagrana nie może już zostać zmieniona. Weźmy płytę winylową. Uważam, że to nośnik bardzo wytrzymały. Przecież nawet nagrania uwiecznione sto lat temu można nadal odsłuchiwać. Inne nośniki, jak CD, po prostu przemijają. Szczerzę mogę powiedzieć, że płyty winylowe lepiej przekazują prawdziwą naturę muzyki. Przez jakiś czas uważano, że winyl to przeszłość, ale w rzeczywistości nadal się rozwija. To dobrze. Sam staram się przekonywać młode pokolenie, w wieku moich synów czy wnuków, do podtrzymywania tej tradycji. Jeżeli jest jakiś sposób, by pomóc muzykom w reprodukowaniu ich muzyki, to będziemy to robić. Nie reklamujemy się, bo to jest niepotrzebne. I tak mamy więcej zleceń, niż jesteśmy w stanie przerobić. Istniejemy na rynku już 25 lat i mam nadzieję, że będziemy funkcjonować w podobny sposób również w przyszłości

– W ilu krajach sprzedajecie wasze produkty?
– Na całym świecie. Może niewiele w krajach trzeciego świata, ale tak naprawdę to jesteśmy obecni wszędzie.

– Chiny są dla was ważne?
– Tak, to największy rynek i najważniejszy, bo bardzo szybko się rozwija. W Chinach panuje olbrzymi popyt na wszystko, co proponuje świat Zachodu. Również jeśli chodzi o muzykę. Chińczycy są bardzo zainteresowani naszą muzyką.

– Jako producent pracował pan z wieloma sławnymi artystami?
– Byłem, na przykład, pierwszym producentem, który wydał płytę Bena Harpera, ale oczywiście pracowałem z wieloma artystami. Traktowałem to trochę hobbystycznie, ale wielu z nich odniosło sukces. Pracowałem w branży nagraniowej w Nashville, dostarczaliśmy nasze produkty do tamtejszych studiów nagraniowych. Praktycznie w każdym studio w Nashville można dzisiaj znaleźć nasze kable. Mamy bardzo dobre notowania w branży muzycznej. Razem z Davidem Bockem stworzyłem rewolucyjny mikrofon. Opatentowaliśmy eliptyczne kapsułki mikrofonowe. Moje produkty są naprawdę dobre. Lubię muzykę i lubię nagrywać. Mam w swoim domu studio nagraniowe i potrzebny do tego sprzęt. Muzycy mogą u mnie przebywać do woli, nawet kilka tygodni i pracować w spokoju.

– Pana ulubiony sprzęt muzyczny?
– Przede wszystkim mój pokój, w którym słucham muzyki, ma kształt trapezu równoramiennego, specjalnie tak go zaprojektowałem dla perfekcji dźwięku. Tam słucham muzyki sam, albo z grupą wybranych przyjaciół. Mam tam oczywiście doskonałej jakości sprzęt. Na przykład: przedwzmaniacz Rolanda, głośniki Joseph Audio, adaptery Judith Spotheim-Koreneef, sporo sprzętu wykonanego na moje specjalne zamówienie i oczywiście mnóstwo moich ulubionych kabelków

– Jakiej muzyki pan słucha?
– Po trochu wszystkiego. Amerykańskiego country, rocka i bluesa. Bardzo często słucham nagrań dokonanych w Nashville. Lubię sposób, w jaki tam nagrywa się muzykę. Nie mam jakiegoś ulubionego rodzaju muzyki. Raczej nie słucham muzyki pop.

– Ile ma pan płyt?
– Jakieś 10 tysięcy. Mam dużą kolekcję płyt jazzowych, około 2000, prawie całą historię jazzu ułożoną chronologicznie. Mam też naprawdę stare płyty, jeszcze z czasów, kiedy artyści nawet nie wiedzieli, że są nagrywani. To coś wspaniałego, bo jest totalnie prawdziwe. Mam pierwsze edycje sławnych artystów, jak np. Caruso. Bardzo lubię nagrania „life”, niekoniecznie dlatego, że są dobrze nagrane, ale dlatego, że oddają prawdziwe uczucia, emocje określonej chwili.

– Jak duża jest pańska firma? Jakie są zyski?
– Trudno to skalkulować, bo to nie jest jedna firma tylko kilka. Cardas Audio to 3-4 mln dolarów zysku, Stranding Cable – ok. 2 mln. Biznes szybko się rozwija, sądzę, że w najbliższym czasie ta suma się podwoi, albo potroi. Jesteśmy właściwie ostatnią stosunkowo niewielką firmą na tym rynku. Podobne firmy zostały już wykupione przez większe przedsiębiorstwa, które stawiają na produkcję masową, zautomatyzowaną. Mnie to nie interesuje. Chcemy dalej robić to, co robimy, w ten sam sposób.

Co lubi George Cardas?

Zegarek – Breitling Aviator
Wakacje – „Moje ulubione miejsce to obecnie Rzym. Również Meksyk. Cenię te miejsca, które mnie inspirują.”
Kuchnia – „Trudno powiedzieć. Najlepsze posiłki jadłem w Azji, często w obskurnych restauracjach, kosztowały ze dwa dolary, a były prawdziwą ambrozją dla podniebienia. Lubię prostą kuchnię tworzoną z miłością. Doceniam szkocką kuchnię, ich słynny haggis. Jestem miłośnikiem tequilli, ale nie tej z supermarketu, tylko prawdziwej, produkowanej przez meksykańskich rolników.”
Hobby – „Moje życie to moje hobby, wszystko, co robię, to hobby. Gram w golfa, bo lubię się ruszać. Ostatnio zainteresowałem się historią, tak mnie naszło w 50. rocznicę ślubu… Byliśmy z żoną na kanonizacji polskiego papieża w Rzymie i zafascynowała mnie też historia Polski, która jest wręcz oszałamiająca, zadziwiająca i wielka. Podziwiam poświęcenie i odwagę Polaków.”
Samochód – „Zależy od tego, do czego go używam. Lubię mojego Chevroleta Volt, mam też Jeepa Cherokee.”

Zbigniew Rapciak

Manager 360°

18 lipca 2014

Rozmowa ze Zbigniewem Rapciakiem, prezesem Agencji Rozwoju Miasta SA w Krakowie.

– Kim jest Manager 2014 roku Zbigniew Rapciak urzędnikiem, politykiem, samorządowcem, biznesmenem? Będąc związanym z administracją publiczną w obszarze infrastruktury od 1980 roku, podjął się pan wielu ważnych zadań, jak choćby rozpoczęcie budowy zakopianki oraz autostrady dla Małopolski, które to projekty aktywnie pilotował, również jako wiceminister infrastruktury. Czy tak różne doświadczenia pomagają w życiu zawodowym, czy może są ciężarem?
– Utożsamiam się ze wszystkimi tymi funkcjami, poza jedną; z pewnością nie jestem politykiem, choć nie raz przyszło mi realizować przedsięwzięcia, które były obarczone ciężarem politycznej uwagi. Poza tym jednym określeniem pozostałe są prawdziwe. I to dzięki nim – mam takie przekonanie – mogłem odebrać ten zaszczytny tytuł. A jest on dla mnie tym ważniejszy, że przyznający go managerowie, legitymujący się wieloletnim dorobkiem w biznesie, dostrzegli wartość biznesową w mojej działalności zawodowej, którą świadczę na rzecz projektów publicznych. Zawsze twierdziłem, że można z sukcesem tchnąć biznesowego ducha w tego typu projekty, a ta nagroda jest tego dowodem.

To prawda, od wielu lat jestem zaangażowany w największe projekty infrastrukturalne, których powodzenie nie jest wyłącznie zasługą sprawnego zarządzania. Drogi, porty, lotniska, sieci przesyłowe, ale także hale i stadiony to dobra publiczne, które mają ogromny wpływ na konkurencyjność gospodarki. Dlatego zajmują tak kluczowe miejsca w publicznych budżetach. Krótkoterminowo takie inwestycje są skutecznym sposobem na ograniczanie bezrobocia i ożywiają szeroki wachlarz usług. Długoterminowo
– podnoszą potencjał całej gospodarki.

– Ale nie są to projekty łatwe. Niektóre polskie doświadczenia to smutna prawda o tym, jak rzadko to, co u sprawnego biznesmena jest wartością najcenniejszą i składa się na dobre zarządzanie – wiedza, umiejętności, doświadczenie, konsekwencja – może decydować o powodzeniu inwestycji. Jak pan sobie z tym radzi?
– Choć wiele w tym prawdy, nie zgodziłbym się, że jest to regułą. Prawdą jest natomiast, iż powodzenie tych przedsięwzięć zawsze zależy od spełnienia pewnych warunków; notabene – tych samych, które w biznesie prywatnym decydują o sukcesie. Przede wszystkim potrzebny jest ktoś z wiedzą i z doświadczeniem, kto umie sprawnie zarządzać ludźmi, a także projektem. Niezmiernie ważna jest także ciągłość w zarządzaniu – i tu projekty publiczne różnią się od tych stricte biznesowych.

Patrząc na niektóre przykłady z polskiego rynku, trudno nie oprzeć się wrażeniu, że ich realizacja na podanych przeze mnie zasadach nie zawsze jest możliwa. Potwierdzają to także moje wcześniejsze doświadczenia, takie jak choćby rozpoczęcie budowy zakopianki, wybudowanie autostrady A4 dla Małopolski, postawienie po raz pierwszy w Polsce dwóch ogromnych zbiorników na skroplony gaz LNG, co było najtrudniejszym etapem realizacji terminala LNG. Dlaczego zatem tak dobrze zaplanowane projekty infrastrukturalne, które mogą zostać zrealizowane w zaplanowanym czasie i w budżecie, nie w każdym przypadku mogą doczekać się szczęśliwego finału? Odpowiedź zawsze jest taka sama: bowiem tylko zachowanie wszystkich wspomnianych przeze mnie warunków gwarantuje sprawne dokończenie inwestycji. A jak pokazuje nasza rzeczywistość, w tego typu projektach ciągłość w zarządzaniu jest największym problemem.

– Zawodowo uchodzi pan za człowieka upartego, wręcz nieustępliwego. To zaleta czy wada?
– To prawda, gdy chodzi o istotne kwestie prawne lub dotyczące terminowości, jakości czy ekonomiki realizowanych przedsięwzięć publicznych, mam opinię nonkonformisty. Czy to wada? Jestem zdania, że swoich racji zawsze trzeba bronić, nawet za cenę rezygnacji z pełnionej funkcji. Choć mój kręgosłup moralny trudno jest złamać, nie jestem człowiekiem nieprzekonywalnym. Zawsze bowiem chętnie słucham rozsądnych argumentów moich oponentów, gdyż jestem zdania, że za bronionymi racjami zawsze stoją motywy. Ich zrozumienie pozwala rozwikłać niejeden problem, a co ważniejsze – osiągnąć zamierzone cele.

– Z pana kariery zawodowej wynika, iż często angażuje się pan w projekty, nad którymi wisi widmo zmian w zarządach, radach nadzorczych…
– W biznesie zawsze trzeba ryzykować. Ja żadnej z podjętych decyzji nie żałuję. Co więcej, wysoko cenię sobie zdobyte doświadczenia w pracy urzędniczej, służbie ministerialnej, jak i w zarządach spółek. Dzięki swoim wyborom nie tylko miałem okazję tworzyć odpowiednie warunki dla zrównoważonego rozwoju infrastruktury kraju. Miałem także okazję zarządzać ogromnymi przedsięwzięciami, które budują moje portfolio; to autostrady, gazoport, a dziś także Kraków Arena. I choć na pozór są to inwestycje różne, w każdej z nich musiałem się mierzyć z podobnymi problemami: goniącym terminem realizacji, napiętym budżetem, bacznym – nierzadko i krytycznym – spojrzeniem opinii publicznej. Mimo to drogi, które budowałem są wciąż przejezdne, zbiorniki LNG stoją gotowe, tak samo jak Kraków Arena, która powoli staje się numerem 1 wśród polskich hal widowiskowo-sportowych. A na polskim rynku nie kończą się ambicje Kraków Areny; tak nowoczesny obiekt, z tak wysoko cenioną akustyką ma szansę sięgnąć po największe światowe spektakle, walcząc przy tym ze swoją europejską konkurencją.

– Szereg poważnych projektów realizuje także prywatny biznes. Co zatem widzi pan szczególnego w inwestycjach publicznych?
– Z pewnością w wielu przypadkach ma pan rację. Ale jest też wiele takich, których realizacja bezpośrednio wpływa na rozwój gospodarczy miasta czy regionu; na kreowanie nowych miejsc pracy, czy wreszcie powoduje napływ nowych pieniędzy. I nie chodzi w nich jedynie o zadowolenie akcjonariuszy, bez których aprobaty, jak i pieniędzy, nie powstawałyby inne ważne przedsięwzięcia.

– Może więc chodzi o jakąś misję…
– Może raczej o pewien punkt widzenia. Tu akcjonariuszami i inwestorami jest każdy, kto płaci podatki na rzecz budżetu. Dlatego chcemy, ja sam także mam takie oczekiwania, aby były one właściwie wydawane na projekty, które będą służyć każdemu z nas. Gwarancją jakości tych inwestycji publicznych powinni być właśnie realizujący je managerowie.

– Z tego, jak pan postrzega zarządzanie projektami publicznymi wynika, iż w zasadzie można byłoby postawić znak równości między stylem działania w prywatnym biznesem a w sektorze publicznym…
– Aż tak daleko bym nie szedł. Jak już wspomniałem, w prywatnym biznesie trzeba ryzykować. I to właśnie odróżnia biznes od – nazwijmy – inwestycji publicznych, w których ryzyka unika się jak ognia. A mimo to, w przestrzeni publicznej powstają czasem nowatorskie projekty. I choć wydają się z pozoru pomysłami kontrowersyjnymi, to na koniec przynoszą realne korzyści. Dla mnie, osoby od lat zawodowo związanej głównie z infrastrukturą drogową, podjęcie się budowy obiektu użyteczności publicznej pozwoliło mi dostrzec, jak ważne są nie tylko drogi, mosty, ale także inne inwestycje służące pozyskiwaniu pieniędzy do budżetu – w przypadku Kraków Areny – miejskiego.

Dlatego przytoczę jeden z wielu ciekawych przykładów płynących z zagranicy. Projekt Eden zbudowany w Kornwalii, mający za zadanie zatrzymanie odpływu turystki z tej pięknej, słonecznej części Anglii. To rozległy kompleks poświęcony naturze, którego koszt wyniósł niebagatelne 202 mln euro. Projekt ten pobudził na nowo turystykę regionu, co spowodowało zastrzyk finansowy dla gospodarki hrabstwa w wysokości 1 mld euro. Jednocześnie Eden stał się trzecim najczęściej odwiedzanym miejscem w Anglii, po London Eye i Tower of London. Inne europejskie miasta z podobnym zamysłem wchodzą w inwestycje w ogromne obiekty użyteczności publicznej.

Takim obiektem jest też Kraków Arena. Jej zamysł powstał w głowach włodarzy krakowskich, którzy w realizacji tego obiektu zobaczyli szansę dalszego rozwoju Krakowa. W mieście tym, o tak ogromnym – największym w Polsce – ruchu turystycznym, unikalnych na skalę światową atrakcjach historycznych i architektonicznych, świetnej infrastrukturze hotelowej, łatwej komunikacji z krajem i resztą świata, nie było obiektu mogącego pomieścić masowe imprezy kulturalne, rozrywkowe czy sportowe. W walce o widza Kraków przegrywał z Katowicami, Wrocławiem, Warszawą. Dzięki Kraków Arenie to już przeszłość.

– To ciekawe, że mając w Polsce tak wiele podobnych obiektów, Kraków zdecydował się na posiadanie swojej hali. Jak pan myśli, dlaczego?
– Przyznam, że wielokrotnie sam spotykałem się z pytaniem, czy jest sens wydawać miliony na takie budynki, jak hala widowiskowo-sportowa. Czy nie lepiej te pieniądze przeznaczyć na szkolnictwo, komunikację miejską lub drogi? Odpowiedź jest jednak inna; miasta – a wraz z nimi ich mieszkańcy – mają różne potrzeby, które trzeba zaspokajać. Nie ma zatem mowy o rozwiązaniach typu albo-albo. Dlatego trzeba prowadzić takie inwestycje, które przynoszą miastu wymierne efekty; wpływy do budżetu z tytułu prowadzonych inwestycji, z handlu, gastronomii, rozrywki.
Czy wie pan, iż w 2012 roku wartość inwestycji w Krakowie wyniosła 4,6 mld złotych, że działa tu ponad 121 tys. firm, których przychody w roku 2012 wyniosły 50,6 mld złotych? To m.in. one zasilają kasę miasta i to dzięki nim można stwarzać nowe warunki do jego rozwoju, jak i realizować inne ważne potrzeby tutejszych mieszkańców – rozwijać komunikację miejską, modernizować infrastrukturę drogową, wreszcie, co nie mniej istotne, inwestować w szkolnictwo, które w tym mieście zawsze stało na najwyższym poziomie. Tylko zrównoważony rozwój pozwala miastom wciąż się rozwijać.

Kraków Arena to właśnie przykład takiej inwestycji. Obiekt nie tylko pozwala na organizację wielkich imprez masowych. To sposób na przyciągnięcie do Krakowa jeszcze większej rzeszy turystów. Warto dodać, że przeciętny turysta zagraniczny zostawia w Krakowie blisko 500 zł dziennie. W ubiegłym roku tylko krakowskie lotnisko – będące największym regionalnym portem lotniczym w Polsce – obsłużyło 3,4 mln pasażerów. Proszę także zrozumieć, że w żadnym innym mieście polskim w ramach biletu na koncert czy widowisko sportowe nie otrzymuje się w pakiecie takich atrakcji, jakie ma Kraków. Nasze miasto po prostu dostaje się w pakiecie i to za darmo!
To dlatego w atrakcyjnych turystycznie miejscach warto inwestować w obiekty, które, pomimo tego, że stopa całkowitego zwrotu tych inwestycji mierzona jest latami, generują nowe przychody, także z innych działalności. Tak będzie w przypadku Kraków Areny, która na siebie zacznie zarabiać już po 30 miesiącach użytkowania, ale także wygeneruje nowy ruch turystyczny i związane z tym profity dla miasta.

– Jak słyszę, Kraków Arena to dziś nie tylko sposób na zarabianie pieniędzy dla miasta. To także marka, która zaczyna świetnie promować samo miasto. Jak się panu udało tego dokonać?
– W pierwszej kolejności chciałbym zaznaczyć, iż marka Kraków Arena to nie jest mój autorski pomysł. Powstała także dzięki pracy osób, za którymi stoją ogromne doświadczenia zdobyte przy wielu ciekawych projektach; zarówno prywatnych, jak i publicznych. To one zgodziły się ze mną realizować ten nowatorski i wcale nie łatwy projekt. Dziś mogę stanowczo stwierdzić, że Kraków Arena to dowód na to, jak cenne są umiejętności i wiedza pracujących przy tym projekcie ludzi.

O sukcesie zawsze decyduje zgrany zespół, któremu nie należy przeszkadzać, a jedynie stwarzać odpowiednie warunki do twórczej pracy. To – według mnie – jest najważniejszą rolą managera. Ale muszę też powiedzieć, że Kraków Arena nigdy nie powstałaby bez odwagi władz miasta Krakowa, które decydując się na budowę tak dużego i nowoczesnego obiektu, musiały zainwestować niebagatelne 357 mln zł – i to wyłącznie z pieniędzy miejskich. To włodarze Krakowa podjęli ryzyko. Bowiem prowadząc tak poważną inwestycję, jej niepowodzenie mogło ich wiele kosztować – od niezadowolenia społecznego po porażkę polityczną włącznie. Taka świadomość w kręgach władzy szalenie pomaga, choć jest też niezmiernie rzadka. Jak widać, ryzyko się opłaca, także przy tego typu inwestycjach.

– A może pan to uzasadnić?
– Dziś nawet nie musielibyśmy zarabiać w Kraków Arenie. W zasadzie, władzom miasta wystarczyłoby, aby na koncert czy inne wydarzenie odbywające się w naszym obiekcie przyjechało 15 tys. widzów, którzy będą musieli gdzieś przenocować, coś zjeść, skorzystać z komunikacji, usług, itd. Ale Kraków Arena chce jeszcze zarabiać. Dlatego szukamy imprez, które wypełniają po brzegi nasz nowoczesny obiekt. A tak z pewnością będzie na jedynym w Polsce koncercie mistrza Ennio Morricone, którego będzie można zobaczyć i usłyszeć 14 lutego 2015 roku. Ten 85-letni geniusz jest dziś – według wpływowego magazynu „People” – najlepiej zarabiającym kompozytorem na świecie. Znaleźć się na światowej trasie tego artysty, która wiedzie m.in. przez Londyn, Paryż, Wiedeń, to nie tylko dochody dla Kraków Areny, ale także reklama w świecie i ogromny prestiż, także dla samego miasta.

Nie wspomnę już o takich postaciach kultury masowej, jak Elton John, Slash, Bryan Adams, Michael Bublé, Katy Perry. Wszystkich tych wykonawców zobaczymy u nas w najbliższych miesiącach. Kraków Arena to także sport – piłka siatkowa i koszykówka zapewniły już komplet widzów i tysiące przyjezdnych do Krakowa, a dopiero przed nami są największe atrakcje dla kibiców. Każde takie wydarzenie to ogromna przyjemność dla nas, którzy pracowali przy tym projekcie. Szybko przekonaliśmy wszystkich wokół, że ta inwestycja miała sens, a uśmiechnięte twarze odwiedzających nasz obiekt są tego dowodem i ogromną motywacją. Może nawet przykładem dla innych – odważnych w biznesie.

Co lubi Zbigniew Rapciak?

ZEGAREK – mechaniczny
PIÓRO – wieczne, na zawsze
KUCHNIA – każda, ale musi być dobra
UBIÓR – na miarę
WYPOCZYNEK – czasem Tatry, czasem Mediolan
SAMOCHÓD – BMW
HOBBY – design, w szczególności secesja i projekty Charlesa Rennie Mackintosha. Sport: dziś wyłącznie rekreacyjne bieganie (niegdyś 49,25 sek. na 400 m)