Gala MANAGER AWARD 2014

Manager Award

7 lipca 2014

MANAGER AWARD 2014 – statuetki dla top managerów

23. czerwca w Pałacu Sobańskich odbyła się kolejna edycja gali, podczas której wręczono nagrody MANAGER AWARD 2014, przyznawane przedstawicielom świata biznesu, ekonomii i kultury, tworzącym swoistą „pierwszą ligę” managerów w środowisku międzynarodowym.

Miesięcznik Manager co roku wyłania liderów zarządzania, którzy poprzez swoją działalność zawodową, dzień po dniu, dają najlepszy przykład innym przedsiębiorcom, jak efektywnie zarządzać i kreować swoje środowisko pracy w oparciu o najwyższe standardy. Wyboru laureatów dokonuje kapituła reprezentująca środowisko biznesu i mediów. Po raz kolejny jedną z nagród przyznawali również internauci związani z portalem MANAGER.INWESTYCJE.PL.

W tym roku nagrodzeni zostali: pan Adam Maciejewski – laureat Grand Prix Manager Award 2014, Adam Góral – prezes zarządu Asseco Poland S.A., Michał Skowronek – Dyrektor Generalny na Polskę i Kraje Bałkańskie w MasterCard Europe, Tomasz Misiak – twórca Work Service, Prof. Marek Durlik – dyrektor Centralnego Szpitala Klinicznego MSW w Warszawie, Henryk Sobierajski – szef stacji Polsat News i Polsat Plus, Mariusz Borowiak– Dyrektor Generalny Stock Polska, Zbigniew Rapciak – prezes Agencji Rozwoju Miasta Krakowa, Jacek Majchrowski – prezydent Krakowa. Nagroda czytelników trafiła w ręce Joanny Szyman – prezes Scanmed Multimedis. Wyróżnieniem Manager Quality uhonorowano Omegę – najczęściej wyróżniany zegarek w rubryce „Co lubi”, publikowanej na łamach magazynu Manager.

Jak co roku, gala Manager Award stanowiła okazję do spotkania przedstawicieli środowisk biznesu oraz kultury, które przenikając się i działając na zasadzie synergii, są płaszczyzną do wymiany inspirujących opinii i doświadczeń biznesowych.

Nagrodę MANAGER AWARD zdobyli:

Grand Prix – Adam Maciejewski – prezes GPW
Adama Maciejewski to manager, o którym można powiedzieć jedno: jest w stanie zrobić znacznie więcej niż ktokolwiek mógłby oczekiwać. W ciągu zaledwie 1,5 roku wprowadził wiele poważnych, od dawna oczekiwanych zmian na GPW. Uformował zarząd niezależnych profesjonalistów i wspólnie z nim wdrożył system, zreformował NewConnect, rozwiązał problem akcji groszowych i budzącą kontrowersje długością sesji, wprowadził indeks WIG30, poważnie zaawansował projekt przejęcia giełdy w Wiedniu, kupił duży pakiet akcji w nowej platformie paneuropejskiej obrotu akcjami Aquis Exchange, uruchomił projekt krajowej agencji ratingowej, przyciągnął na giełdę nowych inwestorów z Londynu i rozpoczął realizację nowej strategii Giełdy. Tempo wzrostu obrotów na GPW w roku 2013 było niemal czterokrotnie wyższe niż na innych parkietach europejskich, a wyniki finansowe znakomite. Zarządzana przez niego GPW została uhonorowana prestiżowymi nagrodami: Magazynu Euromoney (za najlepiej zarządzaną giełdę regionu CEE), EMEA Finance (za całokształt działań) oraz Gazety Giełdy Parkiet (za innowacje roku 2013 na rynku finansowym).

Adam Góral – prezes zarządu Asseco Poland S.A. – nagrodę odebrał Artur Wiza Dyrektor Zarządzający Obszaru Komunikacji Korporacyjnej Asseco Poland. Adam Góral to przedsiębiorca, menedżer, patriota oraz wizjoner, który z żelazną konsekwencją realizuje wizję stworzenia globalnej firmy informatycznej na bazie polskiego kapitału i polskiego know-how. Z wykształcenia doktor nauk ekonomicznych oraz absolwent Akademii Ekonomicznej w Krakowie po wydziale cybernetyki ekonomicznej i informatyki. Grupa Asseco, której był pomysłodawcą i twórcą, zatrudnia obecnie 17 tys. osób, z czego ponad 5 tys. w Polsce, a jej przychody za 2013 rok sięgnęły 6 mld zł. Jest także współzałożycielem Wyższej Szkoły Zarządzania w Rzeszowie i Podkarpackiego Klubu Biznesu, a także konsulem honorowym Republiki Słowackiej oraz Członkiem Rady Polskich Inwestorów w Afryce. Adam Góral jako jeden z pierwszych polskich przedsiębiorców wkroczył na rynek europejski, a w 2010 r. przejął największą izraelską firmę programistyczną Formula Systems. Obecnie spółki z Grupy Asseco poza Europą i Izraelem obecne są także w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Japonii oraz Indiach i to dzięki niemu polski kapitał wkracza na rynki rozwijające się do Rosji, krajów azjatyckich i afrykańskich, a polscy specjaliści budują podwaliny nowoczesnego rynku energetycznego w Etiopii.

Michał Skowronek – Dyrektor Generalny na Polskę i Kraje Bałkańskie w MasterCard Europe. Michał Skowronek to skuteczny i innowacyjny manager, którego działania w MasterCard przyczyniły się do znaczącego wzmocnienia pozycji firmy w dziedzinie nowoczesnych rozwiązań płatniczych. Jego sukcesy i wytrwałość w dążeniu do celu są doceniane zarówno przez partnerów biznesowych, centralę MasterCard, jak i współpracowników. Jego wielki sukces to promocja technologii PayPass. Dziś co trzecia transakcja kartami MasterCard i Maestro w Polsce przebiega w oparciu o taką właśnie technologię. Michał Skowronek konsekwentnie wdraża i promuje kolejne innowacyjne rozwiązania płatnicze. Jest odpowiedzialny m.in. za proces wprowadzenia płatności zbliżeniowych telefonem. Jego sukcesy w zakresie zwiększenia udziałów rynkowych MasterCard zaowocowały awansem na stanowisko Dyrektora Generalnego na Polskę i Kraje Bałkańskie. Należy podkreślić, że Polska jest liderem w Europie i drugim po Kanadzie krajem na świecie, jeśli chodzi o stosunek kart zbliżeniowych do wszystkich wydanych kart. Popularność tego typu transakcji potwierdzają dane Narodowego Banku Polskiego: pod koniec IV kwartału 2013 r. mieliśmy w Polsce prawie 20 milionów kart zbliżeniowych – czyi wzrost o 32,5 % w stosunku do roku poprzedniego.

Tomasz Misiak – twórca Work Service. Twórcy Work Service Tomaszowi Misiakowi udało się zbudować spółkę która wkrótce zostanie liderem swojej branży w trójkącie Moskwa-Berlin-Stambuł.. Przychody Grupy Kapitałowej Work Service w 2013 roku wzrosły o ponad 26% do 918 mln zł. Zysk ze sprzedaży zanotowano na poziomie prawie 113 mln zł, co oznacza prawie dwukrotny wzrost rok do roku. Spółka rośniemy szybciej niż rynek i co ważne, co kwartał utrzymuje tę tendencję. 26 lutego 2014 roku zarząd Grupy podpisał umowę powołania spółki joint venture pomiędzy Fiege Logistik Stiftung & Co. KG. oraz Work Service S.A. Całkowita wartość transakcji wyniosła 21.7 milionów euro. Z przychodami rzędu 100 milionów euro w 2014 roku, powstała spółka będzie jedną z wiodących agencji pracy tymczasowej oraz outsourcingu na rynku niemieckim. Niedawno do Grupy Kapitałowej Work Service dołączyła też węgierska agencja pracy tymczasowej Prohuman, a wcześniej Antal International i Work Express. Kilka miesięcy emu w wywiadzie dla Managera Tomasz Misiak stwierdził, że powrót do biznesu ze świata polityki, której poświęcił kilka lat życia, spowodował skokowy rozwój spółki. Gratulujemy, chociaż trochę szkoda, ponieważ potrzeba nam prawdziwych managerów wśród polityków.

Prof. Marek Durlik – dyrektor Centralnego Szpitala Klinicznego MSW w Warszawie. Jeden z dziennikarzy napisał o prof. Marku Durliku: „Uzdrowiciel szpitala”. Profesor jest zarówno managerem jak i aktywnym zawodowo chirurgiem. W 2012 roku w wywiadzie dla Managera powiedział: „Jestem głęboko przekonany, że najlepszymi szefami placówek służby zdrowia są doświadczeni lekarze, którzy wiedzą wszystko o regułach kierujących tą dziedziną. Wynajęty manager może popełnić dziesiątki błędów zanim zrozumie reguły rządzące światem medycyny. Oczywiście, istotne znaczenie mają też indywidualne predyspozycje – nie każdy nadaje się do tego, by kierować ludźmi.” I oczywiście miał rację. Obowiązki szefa szpitala MSW pełni po raz drugi; po prostu nie było lepszego kandydata. Co więcej – kieruje państwową placówką, zupełnie tak jakby była prywatna klinika – dowodząc, ze opieka zdrowotna to również sprawnie funkcjonujący biznes.

Henryk Sobierajski – szef stacji Polsat News i Polsat Plus. Szef stacji Polsat News i Polsat plus, czyli dwóch głównych kanałów publicystyczno-informacyjnych Telewizji Polsat, Henryk Sobierajski jury Manager Award przyznało tę nagrodę za konsekwentne wprowadzanie zmian, uproszczenie struktury, polepszenie standardów pracy i efektywności a przede wszystkim zdecydowaną poprawę wyników udziałów w widowni osiąganych przez programy informacyjne i publicystyczne Telewizji Polsat. Sukces kanału Polsat News, który 7 czerwca świętował swoje 6. urodziny, jest doskonałym potwierdzeniem, że taki sposób przekazywania informacji zyskał uznanie wśród widzów. Dlatego też 9 czerwca uruchomiono kanał Polsat News+, który stanowi naturalne uzupełnienie i rozszerzenie treści przekazywanych przez stację Polsat News.

Mariusz Borowiak – Dyrektor Generalny Stock Polska. Jury Manager Award przyznalo nagrodę prezesowi Michałowi Borowiakowi za konsekwentne i skuteczne budowanie pozycji lidera rynku dzięki wdrażaniu innowacji i tworzeniu nowych standardów rynkowych. Potrafią to tylko managerowie, których prawdziwym żywiołem jest rynek i którzy widzą i wiedzą, jak wykorzystać nadchodzące trendy wcześniej, niż ktokolwiek inny w branży. A w branży tej szczególnie ważna w pracy managera jest umiejętność przewidywania trendów. Potrafią to tylko managerowie, których prawdziwym żywiołem jest rynek. Sukces firmy Stock Polska pod kierownictwem Mariusza Borowiaka jest dowodem na to, wyczucie rynku i odwaga we wdrażaniu innowacji to nieodzowne cechy managera. Mariusz Borowiak wprowadził do polskich sklepów lodówki, wprowadza także na rynek nowe trunki o niższej zawartości alkoholu, np. „Sznaps” to wódka o smaku gruszkowym o zawartości alko 24%. Jest to zgodne z zachodnim trendem konsumenckim, gdzie konsumenci poszukują dziś bardziej trunków o niższej zawartości alkoholu i używają go w innych sytuacjach, niż tradycyjne polskie biesiadowanie przy stole.

Zbigniew Rapciak – prezes Agencji Rozwoju Miasta Krakowa. Manager Award dla Inwestora roku 2014 miał jednego super kandydata – Kraków Arenę, największy obiekt widowiskowy w Polsce, a drugiego w Europie. Inwestycją kieruje Zbiniew Rapciak – prezes Agencji Rozwoju Miasta Krakowa. Zbigniew Rapciak to doświadczony manager, ekonomista z wykształcenia, który przebiegiem swojej kariery zawodowej konsekwentnie udowadnia, iż można z sukcesem tchnąć biznesowego ducha w projekty publiczne. Jest związany z administracją publiczną w obszarze infrastruktury od 1980 roku, podjął się wielu ważnych zadań, jak choćby rozpoczęcie budowy Zakopianki oraz autostrady dla Małopolski, które to projekty aktywnie pilotował, również jako wiceminister infrastruktury. Był i wciąż jest gorącym orędownikiem realizacji projektów infrastrukturalnych na zasadzie partnerstwa publiczno-prywatnego, które – jak wiemy – wzbudza w Polsce tak wiele emocji. To także dzięki niemu w 2011 roku po raz pierwszy w Polsce powstały dwa ogromne zbiorniki na skroplony gaz LNG, co było najtrudniejszym etapem realizacji gazoportu w Świnoujściu. Wreszcie w 2013 roku przystąpił do kolejnego wyzwania, tym razem w swoim rodzinnym Krakowie. W niespełna rok dokończył ważną dla tego miasta inwestycję. Wybudował największą i najnowocześniejszą w naszym kraju halę widowiskowo-sportową, która już dziś, obok Wawelu czy Starego Rynku, staje się chętnie odwiedzanym punktem na mapie Krakowa.

Jacek Majchrowski – prezydent Krakowa – nagrodę odebrał Zbigniew Rapciak prezes Agencji Rozwoju Miasta Krakowa. Największym osiągnięciem managerskim prof. Jacka Majchrowskiego jest konsekwentna realizacja wizji Krakowa. Już jako wojewoda krakowski w latach 1996-1997 przyczynił się m.in. do powstania Specjalnej Strefy Ekonomicznej w Krakowie i do podpisania wstępnej umowy o budowie centrum koncertowo-kongresowego. W znakomity sposób prezydent wykorzystuje szansę jaką stworzyło dla miasta członkostwo Polski w UE. Kraków pozyskał ze źródeł unijnych ponad 2mld 300mln złotych, dzięki czemu znacznie przyspieszył realizację wielu inwestycji, które stały się wizytówkami miasta. Pozyskane środki pozwoliły między innymi na realizację muzeum w Podziemiach Rynku Głównego oraz Muzeum Sztuki Współczesnej MOCAK – jedno z najważniejszych dziś muzeów sztuki współczesnej w Polsce. Dzięki dotacjom wyremontowano i wyposażono miejskie szpitale, zmodernizowano infrastrukturę drogową. Wkrótce zakończy się budowa Ekologicznej Spalarni Odpadów – największego tego typu zakładu w naszej części Europy. Nie sposób nie wspomnieć również o tym, że prezydent wygrał walkę o usunięcie z centrum Krakowa szpecących go elementów dzięki czemu Kraków stał się perłą architektury i celem dla turystów z całego świata.

Joanna Szyman – prezes Scanmed Multimedis (nagroda czytelników)
Pani prezes Joanna Szyman jest od 2009 jest Prezesem Zarządu Scanmed Multimedis S.A. Wcześniej była związana z branżą ubezpieczeniowo – finansową. Dzięki niej Scanmed Multimedis stał się jednym z liderów rynku prywatnej opieki zdrowotnej w Polsce. W ub. roku otrzymała wyróżnienie Managera Rynku Zdrowia za wybitne zasługi i sukcesy w sferze zarządzania placówkami medycznymi. W tym roku, zakończyła z sukcesem proces włączenia Grupy Kapitałowej Scanmed Multimedis w szeregi międzynarodowej grupy medycznej Life Healthcare. Warto przypomnieć , że Life Healthcare od 30 lat świadczy usługi z zakresu pełnej opieki szpitalnej, prowadzi 63 szpitale, w których łącznie znajduje się ponad 8000 łóżek. Za rok obrachunkowy zakończony 30 września 2013 r. grupa Life Healthcare wypracowała zysk netto na poziomie 506 mln PLN. Joanna Szyman w swojej codziennej pracy szczególną uwagę koncentruje na promowania jakościowych zmian w ochronie zdrowia. Podejmuje liczne działania w obszarach związanych z odpowiedzialnością społeczną biznesu. Scanmed Multimedis jako pierwsza spółka medyczna w Polsce raportuje zgodnie ze standardami GRI oraz wdrożyła normę SA 8000, która jest jedyną uznawaną na świecie normą odpowiedzialności społecznej w zakresie aspektów etycznych oraz pracowniczych podlegającą certyfikacji.

Nagroda Managers Quality
Omega

MAXIME GOURGOUILLAT – OMEGA BUTIK
Swatch Group ma szczęście do doskonałych marek, jakie bardzo wysoko cenią managerowie. Zegarki Omega szczególnie często wymieniane są przez managerów w naszej rubryce „Co lubi?”, w której pytamy szefów firm o ich zainteresowania. Warto podkreślać, że Omegi noszą zarówno panie i panowie prezesi. Omega należy do najbardziej rozpoznawalnych marek zegarków na świecie. Zegarki Omega zostały wybrane przez NASA do programu Apollo i jako pierwsze pojawiły się na Księżycu. Omega była wielokrotnie Oficjalnym Chronometrażystą Igrzysk Olimpijskich. Zegarki Omega nosili: James Bond, John F. Kennedy, książę William, George Clooney, Nicole Kidman i Cindy Crawford[3].

Firmę założył w roku 1848 w La Chaux-de-Fonds w Szwajcarii 23-letni Louis Brandt, który zimą składał zegarki z części dostarczonych przez lokalnych rzemieślników. W okresie letnim Brandt sprzedawał je, podróżując po Europie. Po jego śmierci w 1879 roku, jego dwaj synowi Louis-Paul and César, zmęczeni nieregularnymi dostawami części i ich zróżnicowaną jakością porzucili system manufakturowy na rzecz zorganizowanej produkcji. Na początku poprzedniego stulecia firma dostarczała na rynek już ćwierć miliona zegarków, a nazwy kolejnych modeli – jak np. Constellation, Seamaster, Speedmaster, czy De Ville to ikony w branży.

Organizator: Wydawnictwo Business Magazine Manager Sp. z o.o.
Data: 23.06.2014
Miejsce: Klub Polskiej Rady Biznesu

Patronat merytoryczny: Krajowa Izba Gospodarcza

Patronat honorowy: Klub Polskiej rady Biznesu

Partner strategiczny:

Partnerzy:

Michał Gorczyca

Manager 360°

18 czerwca 2014

Rozmowa z Michałem Gorczycą, dyrektorem departamentu operacyjnego i informatyki w grupie Cardif

– Czym zajmuje się Grupa Cardif?
– Cardif to należące do francuskiej grupy BNP Paribas towarzystwo ubezpieczeniowe, które jest autorem koncepcji i światowym liderem w ubezpieczeniach typu bancassurance. Jest to model biznesowy, w którym sprzedaż produktu ubezpieczeniowego jest oferowana jako uzupełnienie oferty szeroko rozumianych produktów finansowych: bankowych, leasingowych, itd. W Polsce Cardif działa od 1998 r., obecnie ma 2 mln ubezpieczonych przy przypisie składki ponad 400 mln zł.

– Jak długo pracuje pan w Cardif?
– Jestem związany z Cardif od samego początku działania firmy w Polsce i był to mój pierwszy kontakt z sektorem ubezpieczeniowym. Wcześniej pracowałem w firmie zajmującej się produkcją i postprodukcją telewizyjną na potrzeby działających w Polsce stacji telewizyjnych. Gdy rozpoczynałem pracę w Cardif, firma nie miała jeszcze wydzielonego działu IT, a ja zostałem zatrudniony jako deweloper aplikacji i jednocześnie pierwszy pracownik działu informatyki. Pierwsze zadanie, które otrzymałem okazało się prawdziwym wyzwaniem. Dla jednego z nowych klientów Cardif trzeba było napisać aplikację służącą do rejestracji osób przystępujących do ubezpieczenia grupowego, które ta firma wykupiła dla swoich pracowników. Razem z kolegą udało nam się w półtora miesiąca napisać program w pełni zintegrowany z ZUS-owym programem Płatnik. Co ciekawe, program ten jest wykorzystywany do dziś nie tylko przez tego klienta, ale również wielu innych, oczywiście po licznych modyfikacjach.

– Jak dalej potoczyła się pana kariera?
– Grupa Cardif w Polsce rozwijała się bardzo dynamicznie i dotyczyło to również działu IT. Po stworzeniu systemu do obsługi ubezpieczeń pracowniczych, przyszła pora na rozwiązania dedykowane obszarowi bancassurance. Następnie, po rozwinięciu sektora ubezpieczeń indywidualnych, tzn. życiowych i majątkowych, byłem odpowiedzialny za wdrożenie korporacyjnych aplikacji, opartych na mało znanym w Polsce języku programowania GraphTalk. W roku 2002 zostałem dyrektorem Departamentu IT, odpowiedzialnym w Grupie za utrzymanie infrastruktury IT oraz rozwój aplikacji, a sześć lat później w ramach połączonego Departamentu Operacyjnego i Informatyki dodatkowo za obsługę klienta oraz projekty.

– Jak, według pana, zmieniło się podejście do rozwoju obszarów IT na przestrzeni ostatnich lat?
– Początkowo skutecznym podejściem było tworzenie systemów własnymi siłami lub korzystanie z rozwiązań korporacyjnych. Dawało nam to elastyczność, której potrzebują rozwijające się przedsiębiorstwa, przy zachowaniu niskich kosztów działalności. Wraz z szybkim rozwojem firmy strategia ta przestała się sprawdzać. Doszliśmy do wniosku, że dużo efektywniejsze jest wykorzystanie gotowych rozwiązań dostępnych na rynku i ich odpowiednie dostosowanie do potrzeb organizacji, przy utrzymaniu silnego wewnętrznego zespołu i know-how. Oczywiście, potrzeby w zakresie rozwoju systemów IT, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, były coraz większe. Organizacja oczekiwała od nas m.in. coraz bardziej złożonych raportów i analiz dostarczanych szybciej i sprawniej. Dodatkowo, wraz z rozwojem firmy gwałtownie zaczęła rosnąć ilość gromadzonych danych, a systemy dziedzinowe nie były w stanie ich efektywnie przetwarzać tak, by wygenerować wartość dodaną dla biznesu. Kolejnym wyzwaniem było to, że systemy dziedzinowe często nie były zintegrowane ze sobą, a generowane przez nie dane były nieuporządkowane, brakowało też ujednoliconego słownika pojęć biznesowych, co niejednokrotnie prowadziło do nieporozumień.

– Jakie decyzje podjęli państwo w celu zaspokojenia pojawiających się potrzeb?
– Zrozumieliśmy, że organizacja doszła do momentu, w którym niezbędne staje się wdrożenie sytemu porządkującego dane i zapewniającego elastyczne możliwości raportowe, czyli Hurtowni Danych. Wysłanie zapytania ofertowego do dostawców technologii poprzedziła faza analizy potrzeb i zbierania wymagań od poszczególnych działów biznesowych. Okazało się, że było to bardzo dobre podejście, które pozwoliło nam precyzyjnie zdefiniować oczekiwania użytkowników biznesowych dotyczące zakresu informacji, które mają być dostarczane przez Hurtownię Danych. To znacznie ułatwiło właściwe zamodelowanie jej struktury. Do przetargu zaprosiliśmy kluczowych dostawców w tym obszarze, a po szczegółowej analizie przedstawionych ofert zdecydowaliśmy się na współpracę z SAS Institute.

– Co zdecydowało o wyborze partnera do tego projektu?
– SAS zaproponował najbardziej merytoryczną i kompletną ofertę, dopasowaną do naszych oczekiwań i to było głównym czynnikiem, który zadecydował o wyborze tego konkretnego dostawcy. Do tego doszła renoma narzędzi SAS w obszarze analitycznym, potwierdzona referencjami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi, tzn. innych spółek Grupy. Nie bez znaczenia była też zbliżona do naszej kultura organizacyjna – specjaliści, którzy zostali włączeni do projektu, pracowali w SAS od lat, doskonale znali oferowane rozwiązania i byli w stanie wesprzeć nas merytorycznie w procesie wdrożenia.

– Jak przebiegało wdrożenie?
– Projekt został podzielony na trzy etapy: wypracowanie optymalnego modelu danych detalicznych, zasilenie Hurtowni Danych oraz budowa warstwy raportowej. Kluczowe okazało się odpowiednie zdefiniowanie modelu danych, który w efektywny sposób zintegruje i ujednolici dane z licznych systemów dziedzinowych. SAS, bazując na doświadczeniach z podobnych projektów zrealizowanych w sektorze ubezpieczeniowym, zaproponował gotowy projekt modelu danych. W ramach wdrożenia dostosowaliśmy ten model do naszych konkretnych potrzeb, które ze względu na specyfikę naszej działalności różniły się od potrzeb „standardowych” firm ubezpieczeniowych. Patrząc na to wyzwanie z perspektywy czasu, jestem przekonany, że był to kluczowy moment tego wdrożenia i gdyby to zadanie nie zostało dobrze zaplanowane i zrealizowane, powodzenie całego projektu mogłoby stanąć pod znakiem zapytania.

Kolejnym istotnym etapem było zasilenie Hurtowni Danych. Na tym etapie niezwykle ważna okazała się dobrze zorganizowana współpraca i podział odpowiedzialności między zespołami Cardif i dostawcy – jako że najlepiej znamy systemy dziedzinowe, wzięliśmy na siebie ekstrakcję danych i ich przetworzenie do postaci gotowej do wrzucenia do Hurtowni, a konsultantom SAS powierzyliśmy opracowanie zasilenia docelowego modelu. Na początku zaproponowany przez nas podział zakresu obowiązków został przyjęty ze zdziwieniem przez zespół SAS, ponieważ zakładał zwiększony nakład pracy po naszej stronie, ale w rezultacie mogliśmy potwierdzić, że była to dobra, pragmatyczna decyzja. Przy okazji przenieśliśmy część klasyfikacji danych do systemów dziedzinowych, co obecnie znacznie ułatwia nam wprowadzanie nowych produktów ubezpieczeniowych. Gdy ten etap został zakończony, zespół SAS przygotował warstwę raportową i zaimplementował dla nas 20 pierwszych raportów według wymagań poszczególnych działów biznesowych Grupy Cardif. To oczywiście tylko początek, gdyż apetyt na nowe raporty i analizy jest ogromny.

– Kto obecnie korzysta z Hurtowni?
– Prawie wszystkie działy, chociaż na razie jeszcze w różnym zakresie. Większość użytkowników końcowych korzysta wyłącznie z gotowych raportów, ale ze względu na to, że mają one charakter dynamiczny, można z nich generować raporty dostosowane do indywidualnych potrzeb. Teraz każdy dział może się ograniczyć do generowania cyklicznych raportów, z których końcowi użytkownicy mogą wybrać sobie to, co ich najbardziej interesuje, i to bez konieczności pisania oddzielnej specyfikacji. Każdy raport jest teraz dostępny w przeglądarce i w prosty sposób można zmienić w nim okres, punkt widzenia, itp.

– Jak widzi pan dalszy rozwój środowiska Hurtowni?
– Ponieważ cały czas pojawiają się nowe wymagania biznesowe i regulacyjne, za którymi kryje się nowy apetyt na dane i analizy, to spodziewamy się, że i sama Hurtownia będzie dalej rozwijana we współpracy z SAS. Z pewnością będziemy dążyli do maksymalnego wykorzystania jej potencjału w celu dostarczania korzyści w kolejnych obszarach biznesowych. Pierwszym planowanym projektem jest wykorzystanie możliwości prognozowania wielkości ubezpieczeniowych, co bardzo przyda się zarówno Zarządowi, jak i Działowi Aktuarialnemu.

– A w jaki sposób Hurtownia będzie wspierać spełnienie wymogów Solvency II?
– W trzech obszarach: liczeniu marginesu wypłacalności, analizie ryzyka operacyjnego oraz raportowaniu do KNF. Liczenie marginesu wypłacalności już jest realizowane i nie ukrywam, że Hurtownia staje się obecnie jedynym źródłem wiarygodnych i uporządkowanych danych, za pomocą którego można to zrobić. Co do analizy ryzyka operacyjnego, to bardziej polega ona na szacunkach, a narzędzia analityczne wspomagające ten proces zamierzamy wdrożyć w niedalekiej przyszłości. Raporty dla KNF są już częściowo generowane w oparciu o HD, a kolejne będą sukcesywnie implementowane.

– Zrealizowany projekt był największym projektem IT w historii polskiego oddziału Cardif?
– Tak, ze względu na zaangażowanie w ten projekt praktycznie całej firmy. Bardzo ważna była przy tym pomoc Zarządu, który zmobilizował cały zespół, i bez tego wsparcia nie udałoby się zakończyć wdrożenia z sukcesem. Co równie ważne, pomimo tak dużej skali projektu, dzięki zaangażowaniu zespołu po stronie Cardif i SAS, projekt udało się zakończyć w nieco ponad rok, w założonym czasie i budżecie.

– Jakie obecnie wyzwania stoją przed panem i firmą w związku z zakończeniem wdrożenia Hurtowni Danych?
– Zdefiniowanie modelu danych oraz sprecyzowanie pojęć biznesowych pozwoliło uporządkować wiele procesów biznesowych, ale żeby tego nie zaprzepaścić, zostały opracowane procedury współpracy między poszczególnymi departamentami nastawione na utrzymanie wysokiej jakości danych. Od ich przestrzegania będzie jednak zależało, czy ten plan się powiedzie. Znacznie większym wyzwaniem będzie natomiast to, że obecnie technologie IT zaczynają być postrzegane jako element determinujący rozwój firmy. Zatem rola działu IT w organizacji staje się coraz bardziej krytyczna, a tempo i efektywność wprowadzanych zmian bezpośrednio wpływają na konkurencyjność firmy. Jestem głęboko przekonany, że dzięki zakończonemu projektowi będzie nam znacznie łatwiej rozwijać środowisko IT w Cardif i wdrażać innowacyjne rozwiązania informatyczne, a potencjał analityczny danych zgromadzonych w Hurtowni uda się wykorzystać do generowania wartości biznesowej dla firmy. Korzystając z tej okazji chciałbym przekazać szczególne podziękowania dla całego zespołu Cardif – bez jego zaangażowania i wsparcia ten projekt nie zakończyłby się sukcesem.

Co lubi Michał Gorczyca?

ZEGAREK – mechaniczny Atlantic
ELEKTRONIKA – Apple
KUCHNIA – polska
RESTAURACJA – „U kucharzy”
WAKACJE – latem żagle wraz z rodziną i dziećmi (dwóch synów, 8 i 5 lat) na Mazurach lub w Chorwacji, zimą narty
SPORT – kiedyś wyczynowo sprint (10,99 sek. na 100 m)
SAMOCHÓD – Volvo XC70
HOBBY – genealogia (zbudowane przez niego drzewo genealogiczne sięga 1700 roku, zawiera ponad 1400 przodków i jest cały czas rozszerzane), z muzyki najbardziej lubi rock z lat 80. i 90., m.in. Republikę, często wybiera się z żoną do kina, podobają mu się firmy Woody’ego Allena, lubi też grać w brydża

Paweł Dudek

Manager 360°

18 czerwca 2014

ROZMOWA Z PAWŁEM DUDKIEM, PREZESEM WARS S.A.

– Jak absolwent filozofii oraz Harvardu z wieloletnim doświadczeniem w biznesie znalazł w zawodowym życiu miejsce na kolej?
– Filozofia uczy porządkowania rzeczywistości, zadawania pytań i logicznego myślenia. To odkrywanie natury, pytanie o cel, wskazanie odpowiedzi oraz przekonywanie niej innych. To wszystko to także niezbędne cechy do skutecznego zarządzania. W swojej karierze zawodowej pracowałem dla wielu marek. Doradzałem i realizowałem projekty dla branży medycznej, ubezpieczeniowej, energetycznej, telekomunikacyjnej czy prawnej. Stąd różnorodność wyzwań i miejsce na taki biznes, jak WARS, który łączy zadania firmy z sektora usług pasażerskich, także rynku HoReCa. Dzisiaj z perspektywy czasu uważam, że to fantastyczna praca i nie zamieniłbym jej na żadną inną. To możliwość oglądania „na żywo” efektów zmian i nadzieja, że coś po moich pomysłach w firmie zostanie. To naprawdę unikalne doświadczenie. Wiem też z własnego doświadczenia, zmiany najlepiej wprowadzają managerowie, którzy spoza branży, nieskażeni stereotypami. Nie myślą, że czegoś nie da się zrobić. Po prostu działają.

– A wyzwań jest sporo, bo stanął pan na czele firmy, która, z jednej strony, jest w Polsce legendą z 65-letnią tradycją, ale z drugiej, marką uznawaną za nieco skostniałą.
– WARS to marka z ponad 65-letnią tradycją i niemal stuprocentową rozpoznawalnością. Jednak jej wizerunek nadal kojarzy się niektórym z piosenką Rudiego Schuberta WARS wita was”. Ten wizerunek zmienia się wśród naszych klientów. Siedem lat temu wprowadzono nowe logo, nowe stroje, nowy sposób obsługi. Rozpoczęto wprowadzanie zmian, które, w moim odczuciu, nadal muszą dotrzeć do szerokiego grona odbiorców. Ludzie po prostu wiedzą, że mamy świeże, smaczne produkty czy dobrą kawę z ekspresu. Teraz chcemy to zmienić.

– Od czego pan zaczął pracę?
– Jeszcze do niedawna firma nie miała biura sprzedaży, pracownicy korzystali z systemu DOS. Na 430 zatrudnionych osób tylko 1/3 z nich miała indywidualny adres poczty elektronicznej. Podobna skala problemów dotyczy działu zarządzania zasobami ludzkimi i każdej innej komórki w firmie. Ludzie pracowali za pomocą kartki ołówka. Dlatego zaczęliśmy zmiany, między innymi, od mapowania procesów, modernizacji systemu informatycznego, wprowadzenia najnowszej wersji systemu kadrowo- płacowego, zmodyfikowaliśmy także zasady systemu franczyzowego obecnego w WARS, co zaowocuje lepszym systemem kontroli.

– Można więc stwierdzić, że dzisiejsze zmiany to rewolucja w firmie?
– Nie nazwałbym tego rewolucją, ale ewolucją. Z jednej strony, mamy markę z ogromnym potencjałem, do której wiele osób czuje sentyment, a z drugiej, firmę, która nie była dostosowana do realiów wolnego rynku. Dlatego renegocjujemy umowy, centralizujemy zamówienia i porządkujemy kwestie finansowe. Musimy dostosować działalność firmy do zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych, zarówno na rynku usług gastronomicznych, jak i przewozów pasażerskich. Po prostu, pójść z duchem czasu.

– Jest pan agentem zmian?
– Myślę, że tak. Agent zmian to człowiek, który przychodzi do już funkcjonującej organizacji i wprowadza zmiany szybciej oraz sprawniej. To jedna z trudniejszych odmian zarządzania. Tutaj posługuję się teorią prof. Michaela Watkinsa z HBS, który doskonale opisał ten proces w ośmiu podstawowych zadaniach: zdiagnozowanie sytuacji, ocena własnych słabości, przyspieszenie procesu uczenia się, praca z nowym przełożonym, tworzenie swojego zespołu, budowanie koalicji oraz nawiązywanie partnerstwa, naprawa i dopasowanie oraz priorytetyzacja sukcesu. Dla mnie szczególnie ważne są pierwsze etapy, czyli diagnoza sytuacji i ocena własnych słabości, bo od dobrej realizacji tych punktów zależy reszta procesu. Ważne jest też, by umiejętnie dobrać ludzi do proponowanych zmian. Taki agent zmian musi uświadomić pracownikom, że zmiany są potrzebne. W przeciwnym razie organizacja nie będzie się rozwijała. Ludzie myślą, że skoro WARS działał 65 lat to będzie działał dalej. Ale za pomocą kartki i ołówka nie da się pracować w obecnych czasach. Trzeba uświadomić ludziom potrzebę zmian, wprowadzać je i sprawić, by ludzie za nimi podążali. Jednak pamiętajmy, że to nie tylko wymiana oprogramowania, urządzeń, to także zmiana sposobu pracy i myślenia.

– W jaki sposób komunikuje pan zmiany?
– Dla mnie najważniejsza jest bezpośrednia komunikacja z otoczeniem, od indywidualnych spotkań z pracownikami po regularne wizyty w oddziałach na terenie Polski. W dobie nowoczesnych narzędzi komunikacji nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu z człowiekiem, szczególnie w takiej organizacji. Nadal wielu pracowników jest pozytywnie zaskoczonych taką formą. Podając swój numer telefonu czy e-maila, mówię, że mogą do mnie zadzwonić, napisać w każdej chwili, a na wszystkie pytania czy wątpliwości odpowiem osobiście. I odpowiadam.

– A jak reaguje otoczenie?
– Często rozmawiam z pasażerami pociągów, wychodzę zza biurka, spotykam się z klientami. Ludzie odbierają to z pozytywnym zaskoczeniem. WARS jest ważną częścią polskiej kolei. Dla pasażerów, poza bezpieczeństwem czy czystością, jest elementem satysfakcji z podróży. Z tego powodu chcemy dostosować menu do preferencji klientów oraz zapewnić usługi WARS-u na tych trasach, na których nas dziś jeszcze nie ma. W tym celu planujemy silnie rozwijać usługę minibarów, czyli sprzedaż obwoźną napojów i drobnych przekąsek prowadzoną przez stewardów. Wprowadzone zmiany zapewnią nie tylko stabilność finansową spółki, ale też dopasowanie świadczonych usług do wymagań rynku.

– W jaki sposób chce pan wykorzystać potencjał marki WARS?
– WARS jest chyba jedyną restauracją kolejową w Europie serwującą potrawy przygotowywane ze świeżych produktów. Jajecznica ze świeżych jaj i gotowane na miejscu ziemniaki. To nas wyróżnia! Jako firma chcemy świadczyć usługi w każdym miejscu na takim samym poziomie, dlatego realizujemy proces standaryzacji jakości i obsługi. Jest to wyzwanie, ponieważ WARS działa w systemie franczyzy, gdzie każdy wagon obsługuje niezależny przedsiębiorca, podpisujący na rok umowę obsługi danej linii. Dodatkowym utrudnieniem jest ograniczone zaplecze techniczne i magazynowe w wagonach. Dlatego opracowujemy menu, szkolimy franczyzobiorców, aktywnie rozwijamy usługi cateringowe. Chcemy, aby w każdym wagonie pasażer mógł liczyć na standardowy poziom serwisu. W tym celu stworzyliśmy nowe stanowisko – głównego kucharza WARS. Funkcję sprawuje Piotr Zaborowski. Szykujemy też system rabatowy dla osób często podróżujących.

– Zawsze będziemy mogli liczyć na smaczne menu na torach?
– Dokładnie. Odświeżone menu przygotowaliśmy z pomocą cenionych ekspertów. Jednym z nich był znany kucharz Tomasz Trąbski, który pracował wcześniej na pokładach statków oraz dla linii lotniczych. Pomysły na nowe menu były następnie oceniane przez uznanych kulinarnych krytyków, blogerów. Każdy mógł dorzucić swoją cegiełkę. Po burzy mózgów powstały propozycje potraw, które są możliwe do przygotowania w wagonie, a więc wyjątkowej restauracji. Z nowym menu pojawimy się przed wakacjami i myślę, że zostanie pozytywnie odebrane przez klientów. W naszej odświeżonej karcie będą, między innymi, sezonowe zupy kremy przygotowywane ze świeżych warzyw, sałatki z serami czy mięsa przygotowywane według specjalnie opracowanej receptury. Kulinarną nowością będą też koktajle z sezonowych owoców i warzyw, ale więcej nie zdradzę… Jednym słowem, będzie świeżo, smacznie i zdrowo! Oczywiście oprócz nowości i potraw regionalnych w WARS-ie nie zabraknie dań cieszących się sympatią, kotleta schabowego z ziemniakami czy jajecznicy. Będę tego bronił jak niepodległości!

– A produkty regionalne? O WARS-ie było głośno, gdy wprowadziliście na wybranych trasach polską gęsinę czy jabłka. Czy tego typu akcję zamierzacie kontynuować?
– Gęsina w polskim pociągach to była część kampanii promocyjnej „Kujawsko-pomorska gęsina na św. Marcina”. Podobną akcję zorganizowaliśmy na Walentynki tego roku, gdy wspólnie z Towarzystwem Rozwoju Sadów Karłowych promowaliśmy w naszych wagonach polskie jabłka. Spotkało się to z bardzo ciepłym przyjęciem. W ciągu jednego dnia rozdaliśmy ich aż 10 tys. To chyba najlepszy dowód na to, z jaką skalą mamy do czynienia. Dlatego chcemy kontynuować tego typu akcje i wprowadzać smaki regionalne do naszej oferty. Ostatnio byłem również gościem programu kulinarnego TVP Katowice „Rączka gotuje”, gdzie wspólnie ze znanym śląskim kucharzem Remigiuszem Rączką przygotowaliśmy w wagonie restauracyjnym tradycyjną śląską potrawę – krupniok. Wierzę, że do naszych akcji promocji potraw włączą się nie tylko dostawcy, ale również, na przykład, organy samorządowe. Nasze „mobilne restauracje” to wymarzone miejsce do promocji produktów regionalnych. Doskonały przykład captive audience, gdzie mamy krąg potencjalnych odbiorców dostępnych przez określony czas.

– Idealnie byłoby, gdyby to wszystko można było zamówić do przedziału…
– Tak, dlatego pracujemy nad umożliwieniem zamawiania dań do przedziału za pomocą aplikacji na smartfona, bez konieczności wychodzenia z wagonu czy pozostawiania bagażu. Wkrótce również konduktorzy jeżdżący w kuszetkach i wagonach sypialnych będą wyposażeni w tablety z GPS, co dodatkowo wyeliminuje pracę papierową.

– A co z siecią lokali stacjonarnych – czy również w nich pojawi się nowe menu? Czy planowany jest rozwój sieci lokali stacjonarnych?
– Oczywiście. Nowe menu równolegle pojawi się w lokalach stacjonarnych pod szyldem WARS Express. Pierwszy z punktów sieci stacjonarnej został otwarty na dworcu Warszawa Wschodnia na początku 2013 roku. Zaraz po nim ruszyły kolejne na stacji Warszawa Centralna, Kraków Główny oraz w Radomiu. W planach mamy uruchomienie kolejnych punktów. Docelowo ma być ich około 20. W punktach gastronomicznych WARS Express będą serwowane potrawy przygotowywane na miejscu, ze świeżych składników. Ekspansja sieci lokali stacjonarnych to także możliwość przedłużenia i wykorzystania potencjału marki dla pasażerów chcących zjeść dobry posiłek przed lub po podróży. To zdrowe, pożywne i dobrej jakości posiłki, serwowane szybko i w przystępnych cenach. Jest jajecznica, żurek, będą również nasze autorskie zapiekanki, grillowane kanapki oraz soki wyciskane ze świeżych owoców.

– Jak chciałby pan, by WARS był postrzegany za kilka lat?
– WARS to taka ambasada polskości. Jeździmy przecież do Berlina, Pragi, Wiednia czy Budapesztu. Podróż pociągiem to czas, który jest tylko dla nas. To miejsce na spotkanie biznesowe czy czas na przejrzenie dokumentów, czytanie. Chciałbym, aby WARS był unikalnym miejscem dla pasażerów. Miejscem, gdzie serwuje się polskie, świeże potrawy, wyselekcjonowane produkty sezonowe od sprawdzonych dostawców. Potencjał tej marki jest ogromny i wierzę, że teraz jesteśmy na dobrych torach.

Co lubi Paweł Dudek?

WAKACJE – polskie morze i góry
KUCHNIA – tradycyjne, polskie potrawy
RESTAURACJA – oczywiście WARS
SAMOCHÓD – „Zdecydowanie wolę pociągi.

Matthias Breschan

Manager 360°

18 czerwca 2014

Rozmowa z Matthiasem Breschanem, CEO marki Rado

– Jak został pan CEO Rado, prasa austriacka napisała: Manager z Karyntii na szczycie zegarkowego Olimpu…
– Dziękuję, bardzo schlebia mi to określenie. Niewątpliwie to ogromna przyjemność i wyzwanie pracować dla Rado, marki nieustająco zaskakującej innowacjami w zakresie zaawansowanych materiałów i wzornictwa.

– Ma pan ogromne doświadczenie managerskie nie tylko w branży zegarkowej, ale w przeróżnych dziedzinach.
– Po studiach na wiedeńskim Uniwersytecie Ekonomicznym we „Frankfurter Allgemeine Zeitung” przeczytałem oferty pracy za granicą. W tamtych latach praca poza krajem nie była tak popularna, jak dzisiaj. Zgłosiłem się i zostałem przyjęty do swojej pierwszej pracy w Texas Instruments w Nicei. Następnie pracowałem w Aldi, Alcatelu oraz Swatch Group. Przez siedem lat zarządzałem marką Hamilton, a w 2011 roku zostałem CEO w Rado, w Swatch Group.

– Jest pan autorem powiedzenia, że dobry manager powinien być twardy, ale i serdeczny.
– To ważna część mojej filozofii zarządzania. Realizacja zadań jest efektywna wtedy, gdy prawidłowo funkcjonuje zespół. A zespół funkcjonuje dobrze, gdy relacje pomiędzy jego członkami są pozytywne. Manager jest często zmuszony do podejmowania trudnych decyzji, które służą rozwojowi marki w dłuższej perspektywie. Jest wiele maksym mówiących o sztuce i filozofii zarządzania. Pozwolę sobie przytoczyć moją ulubioną: „Nie wolno się zakochiwać i ograniczać do własnych strategii zarządzania i wizji rozwoju.” Jeżeli nie próbuje się czegoś nowego, zatraca się dynamikę rozwoju.

– Przed laty, gdy miało się na myśli zegarek ceramiczny, automatycznie pojawiało się skojarzenie z Rado.
– Jesteśmy dumni z faktu, że byliśmy i jesteśmy pionierami w produkcji zegarków z ceramiki. Od ponad 25 lat produkujemy zegarki, które są wykonane z materiałów ceramicznych, nie rysują się, uchodzą za bardzo trwałe i są wygodne w użytkowaniu. Od lat 60. XX wieku Rado było marką, która była świetnie reprezentowana na całym świecie, przede wszystkim w Azji i Ameryce. Jedną z przyczyn sukcesu zegarków Rado była ich trwałość. Fakt, iż po 20 latach użytkowania ciągle wyglądały jak nowe. Było to istotne zwłaszcza w Azji, gdzie stara tradycja nakazuje wręczanie zegarków, jako ważnych prezentów, przy ważnych okazjach. Dwa lata temu, wraz z pojawieniem się modelu HyperChrome, miała miejsce kolejna wielka zmiana w procesie technologicznym. Dzięki stworzeniu koperty z pojedynczego bloku ceramiki – „monobloc” – możemy nadawać naszym zegarkom dowolne kształty, kiedyś niemożliwe do uzyskania.

– A jak Rado pozycjonuje się na rynku zegarkowym?
– Rado ma silną pozycję w segmencie zegarków w cenach od 1000 do 4000 CHF i nie chcielibyśmy tego zmieniać. Trend jest oczywiście taki, że większość producentów chce zostać czy aspiruje do luksusowego segmentu Premium. Niestety, wielu z nich, aby to osiągnąć, podnosi ceny, nie zmieniając nic w swoim produkcie. Uważam, że to nieuczciwe w stosunku do klientów. Oczywiście, można repozycjonować markę, ale muszą iść za tym konkretne czynności, które rzeczywiście podnoszą wartość jej produktów. To dlatego Rado jest tak innowacyjne i wciąż prezentuje nowe rozwiązania. Chcemy podkreślać nasz status pioniera w dziedzinie materiałów i wzornictwa.

– Przy każdej okazji podkreśla pan swój szacunek do zegarmistrzów.
– Od kiedy pracuję w branży zegarkowej miałem dwa zdarzenia, które wywarły na mnie niesamowite wrażenie i pamiętam je do dziś. Na szkoleniu u producenta mechanizmów zegarkowych ETA otrzymaliśmy kieszonkowy czasomierz, który należało rozebrać w trakcie zajęć, a następnie złożyć. To był moment, kiedy całkowicie przewartościowałem swój stosunek do pracy zegarmistrzów. Drugie zdarzenie miało miejsce, kiedy udałem się do fabryki i na własne oczy zobaczyłem nowoczesne technologie ceramiczne, które były przygotowywane dla Rado. Były niesamowite. To całkowicie przekonało mnie do marki Rado. Dziś z całą odpowiedzialnością mogę stwierdzić, że w swoim segmencie jesteśmy najlepsi.

– Rado przełamało stary sposób myślenia, obowiązujący jeszcze 60 lat temu, że o wartości zegarka stanowi np. złota koperta…
– Rado było pionierem w wykorzystaniu zaawansowanej technologicznie ceramiki w przemyśle zegarmistrzowskim. Rok 1986 to była prawdziwa rewolucja. Wcześniej ten materiał był wykorzystywany wyłącznie w elementach narażonych na wysokie zużycie, np. w maszynach oraz w przemyśle kosmicznym do produkcji osłon termicznych statków. Po sukcesie Rado pojawili się inni producenci, którzy proponowali zegarki ceramiczne po 200 czy 300 dolarów. I rodziło się u klientów pytanie, dlaczego Rado kosztuje 10 razy więcej… Biały ceramiczny zegarek „no name” po kilku latach użytkowania stawał się żółty, a nasz nadal zachowywał fabryczną świeżość. Piętnaście lat temu niewiele osób dostrzegało tę różnicę, ale dzisiaj, dzięki mediom oraz naszej strategii komunikacji, konsumenci widzą, jak daleko Rado wyprzedza od swoich konkurentów.

– Rado uchodzi za jedną z najbardziej innowacyjnych marek zegarkowych.
– W firmie od lat funkcjonuje mocno rozbudowany dział badań i rozwoju. Naszym wielkim atutem jest to, iż możemy korzystać z doświadczenia i wiedzy całej Grupy Swatch. Ściśle współpracujemy z producentem naszych mechanizmów oraz wytwórcami ceramiki i komponentów elektronicznych. To właśnie połączenie zróżnicowanego know-how oraz dorobku Swatch Group pozwala nam być tak wielce innowacyjnymi. Mam tu na myśli prawdziwe i rewolucyjne innowacje, a nie wyłącznie zmiany koloru cyferblatu czy bransolety. To dlatego Rado w ostatnim 50-leciu potrafiło odpowiadać na oczekiwania rynku i pozostawało konkurencyjne. Ostatnim spektakularnym przykładem jest model Rado Esenza Ceramic Touch – pierwszy zegarek ceramiczny z technologią dotykową. Będziemy dalej starali się pokonywać własne granice, ponieważ uważamy, że innowacyjność buduje i wzmacnia markę, a bez tego procesu żadna marka nie może przetrwać.

– W ostatnich latach obok kwadratowych tarcz Rado wprowadziło do oferty także klasyczne, okrągłe cyferblaty…
– Jestem szefem Rado od 3 i pół roku. Mogliśmy dalej rozwijać nasze charakterystyczne wzornictwo, ale zdaliśmy sobie sprawę z faktu, że nasi lojalni klienci wywodzą się głównie z określonej grupy wiekowej. Postanowiliśmy zaadresować nasze produkty także do innych grup. Tak pojawił się okrągły kształt i nowe możliwości technologiczne, ponieważ zaobserwowaliśmy wśród naszej grupy docelowej zapotrzebowanie na okrągłe zegarki mechaniczne. Zamnierzamy w przyszłości projektować zegarki wspólnie ze znanymi designerami, mając na uwadze historię marki i minimalistyczny design, który legł u podstaw naszego sukcesu.

– Czy to prawda, że Rado było pierwszą zachodnią marką, która w 1979 r. zamieściła ogłoszenie prasowe w Chinach?
– Tak, to prawda. Mało tego, byliśmy też pierwszą szwajcarską marką zegarkową, która sponsorowała program w chińskiej telewizji zatytułowany „Szkolny konkurs Rado”. Wizjonerska decyzja o wejściu na rynek chiński, podczas gdy inne firmy szwajcarskie były w tym czasie bardziej aktywne w Stanach Zjednoczonych i Europie, pozwoliła nam osiągnąć przewagę w Azji i na Bliskim Wschodzie, którą chcemy zachować także w przyszłości.

– Jak pan dzisiaj wspomniał, rynek polski jest ważny dla Rado. Czy ma to jakiś związek z faktem, że ambasadorem marki jest Agnieszka Radwańska?
– Dla mnie jest sprawą bezdyskusyjną, że polski rynek w ostatnim roku rozwijał się najszybciej. Jestem w Polsce po raz pierwszy. Gdy spacerowałem po mieście zaobserwowałem dynamizm, wielki zapał i przedsiębiorczość jego mieszkańców. Czułem ich innowacyjnego ducha i wolę do tworzenia nowych rzeczy. Dlatego właśnie ten rynek jest dla nas tak ważny. Tutaj dużo się dzieje. W Rado, podobnie jak w świecie tenisa, bardzo cenimy wielkie wyzwania. Aga jest sportowcem, który w swoim dążeniu do zwycięstwa korzysta z siły i determinacji. Rado przekracza własne granice, aby osiągnąć coś, co inni uważają za niemożliwe. Właśnie zaangażowanie, motywacja i chęć osiągnięcia sukcesu czynią z Agnieszki idealnego ambasadora naszej marki.

Co lubi Matthias Breschan?

ZEGARKI – Rado HyperChrome Plasma z ciemnobrązowym cyferblatem
KUCHNIA – „Fusion. Miałem okazję być w kilku polskich restauracjach i było znakomicie i bardzo finezyjnie.”
WYPOCZYNEK – „Najwięcej czasu spędzam w Szwajcarii. Dużo podróżuję. Zimą narty, a latem też narty, ale wodne. Staram się zawsze wygospodarować w okresie letnim 2 tygodnie i spędzić je nad jeziorem Ossiacher, w rodzinnej Karyntii.”
SAMOCHÓD – BMW
HOBBY – „Współczesna sztuka. Zamierzam regularnie odwiedzać warszawskie galerie sztuki.”

Jarosław Śliwa

Manager 360°

18 czerwca 2014

Rozmowa z Jarosławem Śliwą, prezesem spółki Siódemka S.A.

– Jak się zaczęła pańska kariera?
– Miałem 23 lata, gdy w 1995 roku trafiłem do izraelskiej firmy specjalizującej się w systemach nawadniających Netafi m. Była to dla mnie świetna szkoła życia i biznesu. Wiele nauczyłem się od moich ówczesnych szefów. Szybko zostałem szefem regionu, zbudowałem sieć dilerską. Po trzech latach dojrzałem jednak do zmiany – zresztą zgodnie z dewizą moich rodziców, że „kamień, który w miejscu stoi, mchem obrasta”. Zainspirował mnie przykład mojego kolegi, który pracował jako agent firmy kurierskiej „Stolica”. Kiedy wpadło mi w ręce ogłoszenie prasowe informujące, iż „Siódemka” szuka partnerów, szybko podjąłem decyzję, że zostanę jej przedstawicielem w Tarnowie. To był luty 1999 r., a dwa lata później zostałem dyrektorem operacyjnym. Firma rozwijała się w błyskawicznym tempie.

– A pan awansował…
– W 2006 roku wszedłem w skład zarządu, a w marcu roku 2009 zostałem prezesem – dokładnie 10 lat po podjęciu pracy dla „Siódemki”. Bez cienia przesady mogę stwierdzić, że znam tę firmę od podszewki. Nie raz pobrudziłem sobie ręce ładując paczki, spędziłem wiele nocy za kierownicą samochodu z przesyłkami. Mój start na stanowisku prezesa przypadł na trudny czas – akurat rozpoczynał się kryzys. Wtedy jeszcze nikt nie wierzył w szybkie załamanie gospodarcze, ale prognozy ekspertów były niepokojące. Bardzo poważnie potraktowaliśmy te informacje. W myśl chińskiego przysłowia: „Gdy wieją wichry zmian, jedni budują mury, inni budują wiatraki”, zamiast budować strategię przetrwania, zdecydowaliśmy się uprzedzić kryzys wzmacniając biznes. Nie tylko nikogo nie zwolniliśmy, ale podwoiliśmy liczbę handlowców. Postawiliśmy też na nowy wówczas kierunek biznesu, jakim był wtedy e-commerce. Jak się potem okazało, był to strzał w dziesiątkę. Nazwaliśmy naszą strategię „plus- minus” i była ona skoncentrowana na stronie przychodowej i kosztowej. W efekcie w 2010 roku nasze przychody nie tylko nie zmalały, ale… wzrosły o 30 proc. i przekroczyły 200 mln złotych (203 mln przychód w 2010 r.). Ówczesny wzrost EBITDA o 85 proc., z 13,8 mln do 25,5 mln, był co najmniej powodem do zadowolenia. Ale to już historia, bo dzisiaj „Siódemka” jest dwa razy większą firmą…

– Niewiele firm może się pochwalić takim wzrostem w czasie bessy.
– Tak, ale to wynik ciężkiej pracy świetnego zespołu. Za tym sukcesem stoi grupa zaangażowanych i odpowiednio dobranych kompetencyjnie ludzi, przed którymi stawiałem coraz to nowe wyzwania, a oni podzielali moją pasję w ich realizacji. Stawiam na partnerów, którzy podzielają mój sposób myślenia – tacy są moi najbliżsi współpracownicy, którzy ze mną tworzyli sukces firmy, np. mój zastępca Krzysiek Pawłowski. My cały czas usprawnialiśmy tę organizację – nie zatrzymywaliśmy się w miejscu ani na chwilę. Skuteczność naszych działań zachęcała nas do kolejnych zmian.

W 2009 r. postanowiliśmy odświeżyć logo, które umieszczone na samochodach stanowiło prosty przekaz dla partnerów biznesowych, że dobrze nam idzie. To również rok, w którym podjęliśmy kluczową decyzję o specjalizacji – skoncentrowaliśmy się wyłącznie na paczkach, rezygnując z przewożenia palet i innych nietypowych usług. W efekcie to właśnie ta decyzja oraz pójście w kierunku e-commerce i skupienie biznesu na segmencie B2C przyniosły doskonałe rezultaty. Ich konsekwencją były również zmiany w systemie informatycznym – jesteśmy liderem także jeśli chodzi o innowacyjne rozwiązania tak bardzo cenione przez naszych klientów. IT w naszej firmie to najnowocześniejsze systemy i aplikacje, z których korzystamy od lat i które dają nam przewagę konkurencyjną. Unikalna oferta usług i platforma 7 Internet Shipping dla przedsiębiorców, to nasze kolejne wyróżniki rynkowe.

– Na rynku przesyłek kurierskich, ekspresowych i paczkowych liczą się duże podmioty. Wśród nich „Siódemka”…
– To dziesięć firm – większość z nich to gracze globalni. „Siódemka” jest dziś jednym z niekwestionowanych liderów. Bez żadnych kompleksów skutecznie konkurujemy z największymi, światowymi graczami, realizując postawiony wcześniej cel – chcemy być firmą pierwszego wyboru w paczkach krajowych. Postawiliśmy na specjalizację i dziś jesteśmy firmą, która nie tylko rozumie rodzimy rynek, ale szybciej i efektywniej niż konkurencja reagujemy na potrzeby zmieniającego się otoczenia biznesowego

– Co wydaje się panu najważniejsze w procesie zarządzania firmą?
– Zespół. Nie istnieje sukces bez prawdziwie zespołowej pracy i ciągłego wyznaczania sobie i innym nowych celów. Rola lidera sprowadza się do mocnego przywództwa, ale w pojedynkę można wygrać biznesowo tylko pojedyncze starcia. Wojnę o rynek wygrywa się mając za sobą doskonałą armię. Ważne jest też ciągłe poszukiwanie inspiracji, a te można znaleźć wokół. Od lat jest ze mną cytat z Terencjusza: „Jak dwóch robi to samo, to nie jest to samo”. To zdanie miało bardzo duży wpływ na moje decyzje i sposób myślenia o firmie czy o poszczególnych procesach. Zarządzanie jest na tyle złożonym działaniem, że oprócz wszystkim doskonale znanych fundamentalnych zasad, ważne są drobiazgi i okoliczności z pozoru nie związane z biznesem, bo to one tworzą rzeczywistość, w której przychodzi nam kierować przedsiębiorstwem. Ważne jest, aby nigdy nie stracić jej z oczu.

– A w jakiej sytuacji może pan komuś wręczyć zwolnienie?
– Zdarza się to rzadko, ale zawsze z jednego powodu: szczególnie istotne jest dla mnie zaangażowanie i rozumienie celu wykonywanej pracy. Jeśli nie znajduję tego w pracownikach – rozstajemy się. Zarządzam firmą, jakby to był mój własny biznes, inaczej nie potrafię. W biznesie nie ma perpetuum mobile – jeśli coś dobrze funkcjonuje, to tylko dlatego, że ciągle stawiamy sobie nowe wyzwania.

– „Siódemka” od dawna angażuje się w działania CSR.
– Przez ostatnie lata współpracowaliśmy w tym zakresie z wieloma fundacjami i organizacjami, współrealizując bardzo ciekawe projekty, m.in. akcje WOŚP, działania Amnesty International. Nasi pracownicy angażowali się w akcje Bank Żywności SOS i w akacje organizowane przez hospicja i fundacje, a nakierowane na pomoc dzieciom. Obecnie współpracujemy z organizatorami „Szlachetnej paczki”. To piękne przedsięwzięcia, nie tylko ze względu na możliwość pomocy potrzebującym. W działania te jest zaangażowanych 9 tys. młodych ludzi – wolontariuszy, dla których ważne są słowa: podaj dalej dobro. To oni znajdują rodziny, które potrzebują wsparcia. Ale ci młodzi ludzie uczą się przede wszystkim pracy w strukturach, organizacjach – zdobywają umiejętności, które w dorosłym życiu i dla przyszłych pracodawców będą niezbędne. Bardzo mocno identyfikujemy się z akcjami angażującymi, kształtującymi przyszłe pokolenia Polaków. Jesteśmy polską firmą, która z mocno niedokapitalizowanej spółki wyrosła na lidera w branży. Tym sukcesem dzielimy się z tym, którzy tworzą akcje mające wpływ na to, jak kształtują się przyszłe pokolenia. Krótko mówiąc – to ludzie, którym czegoś się chce, a takich cenię najbardziej.

Co lubi Jarosław Śliwa?

ZEGARKI – Zenith, IWC
PIÓRA – „Mój tata nauczył mnie pisać wiecznym piórem. Najczęściej używam Montblanc.”
WYPOCZYNEK – „Kiedy mam wolną chwilę – zwykle odwiedzam Mazury. Podczas wakacji szukam nowych ciekawych miejsc. Szczególnie zafascynowała mnie Afryka. Nigdy też nie zapomnę mojego pobytu w Jerozolimie podczas Wielkiego Tygodnia.”
KUCHNIA – „Włoska. Ale też street food. Ciekawość świata i smaków kieruje moimi wyborami kulinarnymi, szczególnie w czasie podróży”
RESTAURACJA – „Wolę mówić o daniach w poszczególnych miejscach, niż o lokalach. Moja krótka lista to: sum w warszawskim Domu Polskim, tatar w Dyspensie, tajskie specjały w Naam Thai.”
SAMOCHÓD – Mercedes CLS
HOBBY – podróże motocyklowe. Ulubione maszyny to: turystyczne BMW i off owe KTM

Nicholas Speeks

Manager 360°

18 czerwca 2014

Rozmowa z Nicholasem Speeksem, prezesem i ceo Mercedes-Benz w Chinach

– W trakcie prezentacji na gali Motor Show w Pekinie mówił pan po chińsku. Czy to tylko kurtuazja?
– Nie tylko. Kiedy wiem jak powiedzieć poprawnie określoną rzecz, staram się mówić po chińsku. To jest dowód uprzejmości. Mieszkając tu, jeśli goszczę w czyimś domu, to wiem, że bardzo ważnym gestem jest wypowiedzenie choćby kilku zdań po chińsku.

– Powiedział pan jednak, że wszyscy Chińczycy dookoła się roześmiali.
– Bo zwrot, jakiego użyłem zna mało cudzoziemców. Gospodarze uznali więc, że jest to niezwykłe. Na końcu dodałem: proszę wybaczcie mi fatalny chiński akcent i wtedy wszyscy wybuchli śmiechem i bili brawo. Nie ukrywam, że zrobiło mi to wielką przyjemność, tym bardziej iż jest to pierwsza konferencja, a ja występowałem jako pierwszy, musiałem więc zrobić coś, żeby rozruszać słuchaczy. Za każdym razem kiedy mam przed sobą publiczność, zwłaszcza trudną i wymagającą, staram się wystąpienie zmienić w show.

– Można powiedzieć, że jest pan managerem do zadań specjalnych, specjalizującym się – co ważne, z sukcesem – w bardzo trudnych rynkach.
– Praca w Chinach jest ogromnie stresująca, rynek rzeczywiście nie jest łatwy, ale w życiu satysfakcję i frajdę dają tylko mocne wyzwania. Karierę w Mercedesie rozpocząłem w 1979 roku, w Wielkiej Brytanii. Potem zostałem przeniesiony do Niemiec do centrali. Pierwsze samodzielne stanowisko za zagranicą, w roku 1990, objąłem Iraku. Zaczęło się ostro, ponieważ wkrótce po moim przyjeździe doszło do inwazji Iraku na Kuwejt, w wyniku czego rynek iracki został zamknięty, a ja w 1991 roku przeniosłem się do wyzwolonego Kuwejtu, w którym jako przedstawiciel Mercedesa spędziłem bardzo ciekawe 3 lata. Poznałem kulturę i specyfikę krajów arabskich. Pobyt w Kuwejcie wspominam jako wielkie i bardzo przydatne doświadczenie. Po ustabilizowaniu i rozwinięciu rynku w Kuwejcie otrzymałem następne zadanie.

– Gdzie pan trafił?
– Do Wietnamu. Był to bardzo obiecujący rynek, a sam Wietnam z dynamicznie rozwijającą się gospodarką był zaliczany do azjatyckich tygrysów. Założyliśmy tam firmę, zbudowaliśmy linię montażową. Nie było łatwo, ponieważ „tygrysowatość” wietnamskiej gospodarki ujawniała się niesłychanie opieszale. Nie zmienia to faktu, że dla mnie zawodowo był to wspaniały okres, lepiej poznałem samego siebie, nauczyłem się oceniać własne możliwości, a co równie ważne – poznałem tam moją żonę, która jest Wietnamką.

– W końcu lat 90. został pan przeniesiony do Polski.
– Mercedesem w Polsce kierowałem od roku 1999 do 2003. Nie zapomnę pierwszego wieczoru w Warszawie. Mieszkałem w hotelu Holiday Inn. Kilka godzin po przylocie usłyszałem kilka strzałów. Pomyślałem sobie wtedy: o mój Boże, znowu coś się dzieje! Na szczęście były to fajerwerki! Był to czas, kiedy nasze przedstawicielstwo było jeszcze relatywnie niewielkie. Przejęliśmy operacje od Sobiesława Zasady, który wcześniej pełnił rolę naszego głównego przedstawiciela. Nie miałem wątpliwości, że w przypadku Polski nie można przecenić potencjału rynkowego, tak jak to nam się zdarzyło w Wietnamie. Miałem młody, niezwykle ambitny zespół świetnych ludzi, którzy bardzo chętnie pokazywali, co są w stanie osiągnąć.

Zaczynaliśmy od sprzedaży 400 aut rocznie. Pod koniec mojego pobytu w Polsce było ich już ponad 3 tysiące. Mieliśmy doskonałych dilerów i świetnych partnerów do współpracy. Mogę powiedzieć, że Polska to był czas moich sukcesów zawodowych i rodzinnych, bo w Warszawie urodziły się moje dzieci. Obserwowałem, jak błyskawicznie rozwija się Polska, jak wasz kraj wystrzelił do przodu. Mnóstwo dużych inwestycji, nowych firm i sklepów, doskonałe restauracje. I to nie tylko w Warszawie, ale i w Gdańsku, który tak lubię, a gdzie mamy świetnych partnerów, podobnie jest w Krakowie. Polska, to wspaniały kraj. Mamy świadomość, że w Europie Środkowej funkcjonują tylko dwa ważne rynki – polski i niemiecki. Wyjechałem z waszego kraju z przeświadczeniem, że Polacy chcą zmian na lepsze i co najważniejsze, wiedzą jak do nich doprowadzić. Nadal mam przyjaciół w Polsce, jestem z nimi w stałym kontakcie. Zawsze będę wspominał z dumą mój pobyt w waszym kraju.

– Po wykonaniu zadania w Polsce ponownie trafia pan na Bliski Wschód, tym razem do Dubaju.
– Prowadziłem regionalne biuro, z którego zarządzaliśmy operacjami we wszystkich krajach Zatoki Arabskiej oraz w Syrii, Libanie, Jordanii, Pakistanie i dodatkowo jeszcze w Afganistanie i Iraku. W tych czasach w większości krajów Bliskiego Wschodu notowany był znaczący wzrost gospodarczy. Mieliśmy do wyboru dwie możliwości działalności. Typ „skrzynki pocztowej”, która działa korzystając z poleceń centrali, albo normalną działalność. Zdecydowaliśmy się z sukcesem na tę drugą formę.

– Mieszkał pan w Dubaju w bardzo ciekawym okresie.
– Miałem szczęście obserwować, jak zmienił się z sennego portowego miasta w wielkie centrum gospodarcze, największe i najważniejsze w regionie Zatoki Arabskiej. Największe światowe mocarstwa wydawały tam wielkie pieniądze. Znalazłem się w składzie delegacji Daimlera, która odwiedziła Irak w roku 2007. Amerykanie wtedy poprosili nas, abyśmy ocenili możliwości inwestycyjne i szkoleniowe. Utworzyliśmy tam przedstawicielstwo, często tam jeździłem i współpracowałem z ludźmi, z którymi wspólnie pracowaliśmy w Mercedesie na początku 1990 roku. Jeździłem tam do 2009 roku, ale sytuacja w tym kraju nadal była niesłychanie trudna i niestabilna. Było niebezpiecznie. Jednak dla nas było istotne, aby pokazać, że ten kraj jest dla nas ważny i chcemy pomóc ludziom, którzy przeżywają niebywałe trudności. Tamten okres traktuję jako pouczającą przygodę. Trudno mi zapomnieć szkody, jakie spowodowały nie działania wojenne, ale sankcje gospodarcze.

– Następny pański zawodowy przystanek to Japonia.
– W roku 2010 zostałem przeniesiony do tego kraju. W marcu 2011 roku doszło do trzęsienia ziemi, tsunami i tragedii w Fukushimie. Doszliśmy wtedy do wniosku, że jeśli Japończycy są w stanie wytrzymać te wszystkie przeciwności, możemy wytrzymać i my. Czuliśmy, że jesteśmy zobowiązani do lojalności wobec naszych japońskich partnerów. Efektem takiej strategii jest obecny wzrost sprzedaży, który, jak na warunki, w jakich działają importerzy na rynku japońskim, możemy nazywać astronomicznym. Sprzedajemy tam po 55 tys. aut rocznie, podczas gdy przed rokiem 2010 było to jedynie 30 tys. To był wspaniały okres w mojej karierze zawodowej i mogę powiedzieć, że kocham ten kraj.

– I pewnie byłby pan tam do dzisiaj, gdyby nie kłopoty na rynku chińskim.
– Pracuję w Mercedesie 35 lat. To moja firma. Oznacza to ważne zobowiązanie – kiedy pojawiają się kłopoty, mogę zaoferować firmie swoje umiejętności; oczywiście, z pełną pokorą. W tym czasie byliśmy krytykowani w Chinach przez wszystkich i za wszystko. Nasza sprzedaż była za mała i pozostawaliśmy daleko za konkurencją. I rzeczywiście, jeśli spojrzymy na globalną pozycję Daimlera, to wszędzie poza Chinami jest ona zadowalająca.

W Chinach jest inaczej. I w tym kraju mamy jeszcze mnóstwo do zrobienia. I znów można pójść łatwiejszą drogą, albo wybrać wyboistą ścieżkę. Dzisiaj mam 55 lat i przynajmniej mogę zobaczyć horyzont, za którym z pewnością będzie nasz sukces. W dodatku w decyzji przeniesienia się do Chin cały czas wspierała mnie żona. Jak na razie, nasze doświadczenia z Chin są jak najbardziej pozytywne, chociaż wysłaliśmy dzieci do szkoły do Wielkiej Brytanii. Kiedy uderzyło w Japonii tsunami, przenieśliśmy je do Wietnamu, ale zdaliśmy sobie sprawę, że nie jest to najlepszy pomysł, więc wysłaliśmy je do Wlk. Brytanii. Pewnie, że powietrze w Pekinie nie jest najbardziej czyste, ale żona podróżuje do Wietnamu, gdzie mamy rodzinę, oraz do Japonii, gdzie mamy wielu przyjaciół. Mam nadzieję, że także ona uważa, iż mamy udane życie rodzinne…

– Jak funkcjonuje Mercedes w Chinach?
– Do roku 2012 mieliśmy 2 firmy, które zajmowały się sprzedażą. Jedna z nich koncentrowała się na sprzedaży aut wyprodukowanych w Chinach, druga importem. Była więc wewnętrzna konkurencja, wielkie tarcia, w rezultacie załatwienie każdej sprawy zajmowało znacznie więcej czasu niż było potrzeba. W efekcie działalność nie była spójna, a stosunki z dilerami fatalne. Zdecydowałem się dokonać połączenia w jedną firmę – joint venture – i zostałem jej szefem. To był duży krok do przodu.

Kolejny etap to wyznaczenie dilera, który zajął się organizacją naszej siatki. W ten sposób doszło do ekspansji w mniejszych miastach. Tylko w tym roku pojawiliśmy się w 40 nowych aglomeracjach liczących ponad 2 mln mieszkańców każda. Nasz plan na ten rok, to otwarcie placówek w 150 nowych lokalizacjach, gdzie mieszka 3-5 mln mieszkańców. Trzeba tam wyszkolić ludzi, którzy mają pracować dla Mercedesa. To nie jest trudne w Szanghaju, Kantonie czy Shenyangu bądź Pekinie, ale na prowincji to nadal poważny problem. W czerwcu otworzyliśmy w Szanghaju największe centrum szkoleniowe Mercedesa na świecie.

– A jak kształtują się preferencje na tym rynku?
– Staramy się dostosować wnętrza aut do chińskich gustów, organizujemy system finansowania sprzedaży i w całej działalności jesteśmy transparentni i konsekwentni. Rzec można, że to co robimy jest podstawą działalności każdej firmy. To prawda, ale tutaj działamy z wielką szybkością i na wielką skalę. Na razie mam świadomość, że nasza wojna o rynek się nie skończyła. Chociaż, niestety, przegraliśmy kilka bitew, wygramy kolejne. Wiem, że musimy skupić się na leasingu operacyjnym. I to robimy. Każdy klient ma prawo wiedzieć, że płaci określoną kwotę co miesiąc, a pod koniec umowy może zdecydować się, czy chce auto oddać, czy je kupić. Należy podkreślić, że nasze fabryki w Chinach są na takim samym poziomie, jak w Niemczech czy gdziekolwiek indziej. Nie mówiąc o tym, że niektóre komponenty wykonane w Chinach eksportujemy do Niemiec.

– Jakie formy zarządzania pan preferuje?
– Rzekłbym, że to model prezydencki. Mam jasną wizję tego, co chcę zrobić. Oczywiście, słucham ludzi, ale decyzję podejmuję sam. Nie zajmuję się mikrozarządzaniem, tę odpowiedzialność pozostawiam podwładnym. Czasami czuję, jak wielkie oczekiwania pracownicy wiążą z moją osobą. Mówią – przyszedł wielki dyrektor, no to niech pokaże, co potrafi… A oczekiwania potrafią być ogromne. Pewnie, że czasem budzę się w środku nocy z najczarniejszymi myślami. To zdarza się pewnie każdemu szefowi, ale, na szczęście, jak na razie wszystko idzie dobrze.

Co lubi Nicholas Speeks?

ZEGAREK – Rolex
KUCHNIA – „Jako Brytyjczyk – cokolwiek, z wyjątkiem… niektórych potraw angielskich.”
RESTAURACJA – Opposite House w Pekinie
WAKACJE – Wietnam i inne kraje Azji
SAMOCHÓD – oczywiście Mercedes
HOBBY – „Staram się chodzić regularnie do siłowni, sporo czytam, spotykam się z przyjaciółmi.”

Jacek Majchrowski

Manager 360°

18 czerwca 2014

Rozmowa z prof. Jackiem Majchrowskim, prezydentem Krakowa

– Proponuję zacząć od trudnego tematu – Kraków nie będzie gościł zimowej olimpiady?
– Wielka szkoda, że mieszkańcy podjęli taką właśnie decyzję w referendum. Olimpiada oznaczała szansę na przyspieszenie rozwoju miasta, jak i całego regionu. Aż 20 proc. mieszkańców Krakowa żyje przecież z turystyki. Niestety, niektóre media podjęły trudną do zrozumienia kampanię przeciwko organizacji igrzysk, używając w dodatku wielu nieprawdziwych informacji. Co gorsza, nie popisali się też niektórzy członkowie społecznego komitetu organizacyjnego.

Obawiam się, że mało kto wie, jakie były planowane wydatki na ten cel. Miały zamknąć się w kwocie 75 proc. kosztów budowy Stadionu Narodowego. Kraków, Zakopane, jak i nasi partnerzy ze Słowacji dysponują już dziś większością obiektów potrzebnych do przeprowadzenia konkurencji olimpijskich. A sama impreza stanowiła szansę na budowę niezbędnych połączeń drogowych, np. z Warszawą, oraz rozbudowę infrastruktury hotelowej. Nawet nie warto wspominać, jak bardzo igrzyska spopularyzowałyby Kraków na całym świecie…

– Obawiam się, że gdyby zorganizowano u nas referendum pod hasłem: „Czy chcesz otrzymać 100 tys. zł?”, też znaleźliby się liczni malkontenci. Z przykrością muszę stwierdzić, że po raz kolejny sprawdziło się porzekadło: „Polak mądry po szkodzie”.
– Szczególnie irytuje mnie, że kłamliwie wmawiano mieszańcom Krakowa, iż decydując się na igrzyska, przestaniemy np. budować przedszkola. Miasta, w których odbywały się mecze EURO 2012 do dziś czerpią korzyści z tej imprezy.

– Jako mieszkaniec Warszawy nadal nie mogę się nacieszyć, że jestem w stanie dojechać autostradą do Berlina w ciągu pięciu godzin. Teraz zaczynam zazdrościć Krakowowi wspaniałej Areny.
– Nasza hala jest drugą co do wielkości w Europie. Rzekłbym, że była potrzebna od zawsze. W ubiegłym roku odwiedziło Kraków 9,2 mln turystów, ale jest to liczba niepełna, ponieważ nie obejmuje Czechów i Słowaków, którzy wpadają tylko na jeden dzień, bez noclegu. Arena to kolejna atrakcja, miejsce koncertów gwiazd estrady, imprez sportowych, kongresów, itp. Wiem, że to dobra inwestycja, na której będzie zarabiało całe miasto. Jestem optymistą, ponieważ widzę, że zainteresowanie agencji artystycznych, by właśnie do Krakowa ściągać światowe gwiazdy, jest bardzo duże – mamy już takie nazwiska jak Michael Buble, Elton John, Katy Peery, Bryan Adams, Slash, Ennio Morricone… Jestem przekonany, że staliśmy się z dnia na dzień poważną konkurencją dla miast, które od lat słynęły z wielkich koncertów. Już za chwilę nikt nie będzie pamiętał, że jeszcze kilka lat temu, aby w Krakowie gościć Celine Dion, musieliśmy budować scenę na Błoniach, bo nie istniał odpowiedni obiekt.

Przed nami jeszcze drugie ważne wydarzenie w tym roku – śmiem twierdzić, że porównywalne z oddaniem do użytku hali, choć skierowane do innej grupy osób – jesienią Kraków będzie się już mógł pochwalić Centrum Kongresowym, położonym w przepięknym miejscu – praktycznie nad Wisłą, z widokiem na Wawel i Skałkę. Otworzy nam to możliwość organizowania olbrzymich, światowych kongresów branżowych. Do tej pory, choć było zainteresowanie miastem – bo wielu organizatorów chciało swoim gościom przy okazji kongresu pokazać najbardziej znane polskie miasto – to jednak nie mieliśmy do dyspozycji odpowiednio dużych sal, w dodatku spełniających wszystkie wymagania. Jestem przekonany, że po kilku latach obie inwestycje będą już w stanie samodzielnie się finansować.

Trzecią inwestycją, która już trwa i zakończy się w 2015 roku, jest budowa ekospalarni śmieci, dzięki której rozwiążemy problem składowania odpadów i spełnimy warunki nakładane przez Unię Europejską. To obecnie największa, najkosztowniejsza i z punktu widzenia technologicznego najbardziej skomplikowana krakowska inwestycja. Myślę, że będzie to już ostatnia z wielkich inwestycji kubaturowych w Krakowie. Teraz trzeba się będzie skupić na drobniejszych przedsięwzięciach, które sprawiają, że w Krakowie będzie się coraz wygodniej mieszkać.

– Przed rozmową z panem spędziłem sporo czasu w centrum, patrząc z zachwytem, jak bardzo Kraków przypomina dziś włoskie miasta. Wreszcie ujawniło się piękno architektury przykrywanej dotąd przez szpetne reklamy.
– Cieszą mnie te słowa, ponieważ planując przywrócenie centrum miasta dawnego blasku, spotykaliśmy się z licznymi obawami, przede wszystkim, czy ograniczenie reklam nie wpłynie negatywnie na biznes. Dziś wiemy już, że nic takiego się nie stało. Wręcz przeciwnie – to przecież uroda Krakowa jest najważniejszym magnesem przyciągającym rzesze turystów. Wprowadzając nowe zarządzenia dotyczące porządku architektonicznego działaliśmy spokojnie, ustanawiając na 8 miesięcy vacatio legis. Nasz przykład zainspirował do działania władze innych miast. Z naszych doświadczeń zamierzają skorzystać m.in. Wrocław, Zakopane i Rzeszów.

– Zarządzanie miastem wygląda podobnie, jak kierowanie wielką firmą. Co, pana zdaniem, decyduje o sukcesie managera?
– Przede wszystkim, znajomość materii, z którą ma do czynienia. Specjalista od układania kostki brukowej ma nikłe szanse na karierę w IT. Szczególnie ważna jest też umiejętność budowania zespołu. Żartobliwie można zacytować Stalina, który twierdził, że „o wszystkim decydują kadry”. Dla mnie pierwszoplanowe znaczenie ma fachowość osób, z którymi pracuję. Nie interesują mnie konotacje polityczne czy też opinie, że ktoś jest „nie swój”. Mam zaufanie do moich współpracowników. Część z nich znam od dawna, niektórzy byli nawet moimi studentami. Inni pracowali ze mną, kiedy byłem wojewodą. Gdy trafiłem do urzędu miasta, poznałem wiele kompetentnych osób, które w związku z tym nadal zajmują swoje stanowiska. Generalnie jestem też zwolennikiem awansów wewnętrznych. Kto ma odpowiednie predyspozycje – powinien mieć szansę rozwinięcia skrzydeł.

– W jakim przypadku skłonny jest pan wręczyć wypowiedzenie?
– Na to trzeba się naprawdę napracować. To sytuacja skrajna, związana z całkowitą utratą zaufania. Nie sposób tolerować kogoś, kto działa wbrew interesowi miasta.

– A jak układała się pańska kariera? Rzec można, że zanim został pan prezydentem Krakowa, osiągnął pan wszystko: jest pan profesorem prawa Uniwersytetu Jagiellońskiego, był pan członkiem Trybunału Stanu…
– Pewnie mam słaby charakter… Do kandydowania w wyborach namówili mnie koledzy z uniwersytetu. Nigdy nie zerwałem więzi z uczelnią, dwa razy w tygodniu w godz. 8-9.30 prowadzę wykłady. W związku z tym, że z Auditorium Maximum jest kilka kroków od urzędu, nie tracę czasu na dojazdy. Zresztą w Krakowie wszędzie jest blisko, a ja lubię chodzić.

– Jak układała się pańska wcześniejsza kariera?
– Dzięki temu, że miałem mądrego szefa – prof. Marka Sobolewskiego – mogłem koncentrować się na pracy naukowej, a nie na niepotrzebnych problemach. Kiedy napisałem doktorat – przeczytał go w ciągu trzech dni. Zwierzchnikowi mojego znajomego zajęło to 1,5 roku.

Co lubi Jacek Majchrowski?

ZEGARKI – „Używam zegarka Frederique Constant z limitowanej serii, oznaczonego numerem 1. Otrzymałem go z okazji 750-lecia Krakowa. Kosztował 2,8 tys. zł i kwotę tę wpisałem do deklaracji majątkowej…”
UBRANIA – „Zamawiam garnitury w krakowskiej pracowni J. Turbasy.”
WYPOCZYNEK – Włochy
KUCHNIA – polska
RESTAURACJA – „Pod Aniołami”, oczywiście w Krakowie
SAMOCHÓD – służbowe Audi A6
HOBBY – falerystyka – czyli kolekcjonowanie historycznych odznaczeń. Prof. Majchrowski szczególnie interesuje się odznaczeniami z okresu walk o niepodległość

Liam Benham

Manager 360°

5 czerwca 2014

Rozmowa z Liamem Benhamem, wiceprezesem Programów Rządowych na Europę w IBM

– Na początek proszę mi powiedzieć, na czym polega państwa współpraca z rządami krajów. To bardzo interesujące w przypadku takiej firmy, jak IBM.
– Współpracujemy z rządami w Europie, ale też na całym świecie. Mamy spory zespół ludzi zajmujących się tym tematem, to ponad setka osób. Naszym zadaniem jest efektywna komunikacja z rządami, przedstawianie im podejścia IBM do różnych kwestii, kwestii big data, społeczności internetowych, social media, itd. Z drugiej strony, chcemy, żeby nasza firma dobrze rozumiała rolę, jaką pełni w rozwoju poszczególnych państw, dobrze znała ich potrzeby. W Europie pracuje na tym polu 25 osób, również w Polsce, starając się zoptymalizować obecność IBM w poszczególnych krajach.

Zależy nam na tym, aby rządy wiedziały, co powinny zrobić, byśmy mogli sprawnie funkcjonować i im pomagać. Mam spore doświadczenie w pracy z politykami. Zanim przeszedłem do IBM w roku 2009, przez pewien czas współpracowałem z nimi w Wielkiej Brytanii, w 1997 r. kandydowałem nawet do Parlamentu. Byłem jednak za młody, żeby zostać posłem. Potem pracowałem dla brytyjskiego rządu przez trzy lata, wyjechałem do Brukseli, gdzie przez dwa lata byłem lobbystą przy Parlamencie Europejskim. Następnie wyjechałem na siedem lat do Tajlandii i znowu w 2009 r. wróciłem do Brukseli i zacząłem pracę dla IBM.

– W jaki sposób ludzie mogą skorzystać na big data?
– Każda osoba, każdy obywatel może na tym skorzystać. Big data oznacza lepszą opiekę zdrowotną, bardziej przyjazny transport, wyższej jakości edukację. Sądzę, że w każdym aspekcie funkcjonowania społeczeństwa można korzystać na big data. Potwierdza to wiele badań, które przeprowadzamy w różnych częściach naszego globu, które potwierdzają, że big data poprawiają jakość życia.

– A jak big data zmienia biznes, podejście do klienta, a nawet samo społeczeństwo?
– Przede wszystkim, dzięki big data możemy usprawniać większość procesów zachodzących w państwie, w tym biznesowych. Jeżeli dana firma jest w stanie docenić moc big data i ich znaczenie w swoim funkcjonowaniu, to natychmiast skorzystają na tym jej klienci. Dzięki big data można stworzyć środowisko przyjazne konsumentom, biznes tylko na tym zyska i będzie się lepiej rozwijał. Pracujemy z wieloma przedsiębiorstwami na całym świecie przy najróżniejszych projektach. Potencjał big data jest niemal nieograniczony. Postrzegam je jako naturalne źródło energii i rozwoju we współczesnym świecie, tak jak energia parowa była naturalnym źródłem napędzającym rozwój gospodarki w wieku XVIII czy elektryczność w XIX wieku. Big data jest takim źródłem energii XXI wieku. Można je stosować, jak już mówiłem, w każdym aspekcie życia obywatela.

– Jak może na tym skorzystać Europa?
– Sądzę, że Europa powinna być liderem w stosowaniu big data. Ma olbrzymi potencjał, by z nich korzystać. Programy badawczo-rozwojowe w ramach Unii Europejskiej mogą doprowadzić do tego, by sektor publiczny oraz prywatny wspólnie pracowały nad wdrażaniem tego typu rozwiązań. Europa jest silnie rozwinięta pod względem technologicznym, ale jest jeszcze wiele do zrobienia. Szkoda by było, gdyby decyzje podejmowane w sprawie big data były zbyt restrykcyjne jeśli chodzi o sposoby zbierania big data i ich analizy. Od dwóch lat współpracujemy z UE w kontekście europejskiego prawa ochrony danych.

Badanie pokazuje, jak korzystanie z big data może przyczynić się do rozwoju gospodarczego. Używanie big data przez firmy i konsumentów może zwiększyć PKB Unii Europejskiej o 8 proc. do 2020 roku! Wiele więc zależy od wartości tych danych. Jak widać, w ciągu najbliższych 6 lat staną się bardzo ważą częścią naszej gospodarki. Pomyślmy też o problemie bezrobocia. W takim kraju jak Polska wiele osób pracuje w sektorze informatycznym, nie tylko w IBM, ale takich firmach jak HP czy Microsoft. Jeżeli zapotrzebowanie na big data będzie rosło, wzrośnie też zatrudnienie w tym sektorze.

– A co się stanie jeżeli Unia Europejska nie będzie wspierać idei big data?
– Myślę, że Europa może wtedy zostać daleko w tyle. Żyjemy w czasach olbrzymiej konkurencji. Moc USA i krajów Azji na polu big data jest bardzo duża, dlatego tak ważne dla UE jest nie tylko zrobienie miejsca dla big data, ale też staranie się, by zostać na tym polu liderem, nie odbiegać od przeciętnej. Potencjał jest. Mieszkańcy Europy mają ten potencjał. To bardzo dobrze wykształceni młodzi ludzie, a to duży atut UE.

– Czy w dzisiejszym świecie w ogóle jest możliwa ochrona danych osobowych?
– Oczywiście że tak. IBM zawsze był i jest silnie zaangażowany w ochronę danych. Tak naprawdę jesteśmy w biznesie ochrony danych. Gdybyśmy nie chronili danych współpracujących z nami firm, naszych klientów, stracilibyśmy ich. Tak więc ochrona danych to dla nas, z jednej strony, biznesowe być albo nie być. Z drugiej strony, zrozumieliśmy, że społeczeństwo wymaga bezwzględnego poszanowania prywatności. Byliśmy jedną z pierwszych firm na świecie, która stworzyła stanowiska szefa do spraw prywatności, który nadzorował kwestie z tym związane. Teraz pracujemy nad podobnymi rozwiązaniami w krajach Azji i Pacyfiku w ramach Asia-Pacific Economic Cooperation.

Myślę, że tu, w Europie, można osiągnąć równowagę między zachowaniem i ochroną prywatności a docenieniem potęgi danych. Naprawdę nie trzeba wybierać pomiędzy prywatnością a korzyściami z big data. To dwa aspekty, które są absolutnie możliwe do pogodzenia. Najważniejsza rzeczą jest rozgraniczenie między tym, co jest tzw. sensitive data, a tymi, które nimi nie są. Nawet jeśli chodzi o sensitive data istnieją, obecnie takie narzędzia, które pozwalają na ich ochronę. Mogą pozostać, na przykład, anonimowe albo tak utajnione, że nikt nie dojdzie, skąd pochodzą. Można zachować całkowitą dyskrecję jednocześnie wykorzystując te dane. Jeżeli chodzi o innego typu dane, to nie popieram istniejących restrykcji w ich wykorzystywaniu.

– Jednak jest to problem, który będzie rósł z roku na rok…
– Tak, z pewnością. Myślę, że to kwestia, która dotyczy każdego. Dla mnie osobiście to bardzo ważne. Mam troje dzieci i nie chcę, żeby w jakiś sposób ucierpiały na dostępie do danych w trakcie używania Internetu. Z drugiej strony, chciałbym, żeby zdawały sobie sprawę ze społecznej użyteczności big data i tego, co może dać społeczeństwu ich analiza. Prawdziwym wyzwaniem dla społeczeństwa jest utrzymanie właściwej równowagi w tej kwestii. Ale jeżeli pójdziemy zbyt mocno w którymś z tym dwóch kierunków, to będzie to złe dla społeczeństwa. Z jednej strony, zbyt duża ochrona, z drugiej, jej nadużycie. Myślę, że potrzebna jest otwarta, uczciwa debata na ten temat.

– Mamy też problem związany z dostępem do Internetu przez najmłodszych….
– Z jednej strony, potrzebne jest dobre prawo regulujące dostęp do niektórych treści, ale uważam, że nie powinno się zakazywać wszystkiego.

– IBM ma też bardzo innowacyjne rozwiązania związane z transportem. W Polsce byłyby potrzebne, bo mamy straszne kłopoty z korkami w miastach…
– Tak jest we wszystkich dużych miastach na całym świecie. IBM wprowadza imponujące rozwiązania w tym zakresie, na przykład w Sztokholmie czy Singapurze. To systemy zarządzania korkami i zatorami w mieście. Bardzo ciekawie to działa właśnie w Singapurze, małym mieście położonym na wyspie. Opłata za używanie dróg jest ustalona na podstawie danych o korkach. Zależy od tego, jak dużo czasu spędza się w drodze. Mamy też program dla Londynu. Jeżeli jeździmy samochodem po tym mieście, samochód jest skanowany, odczytywany jest numer rejestracyjny i system natychmiast wykrywa, czy została uiszczona opłata drogowa, czy nie. Nowe technologie bardzo dobrze sprawdzają się w przypadku transportu.

– Co powinna zrobić Unia Europejska by korzystać z big data jednocześnie chroniąc prywatność swoich obywateli?
– Przede wszystkim trzeba zharmonizować europejskie prawo ochrony danych. Uważam, że powinno być ono spójne dla wszystkich krajów członkowskich. I nie powinno ono traktować wszystkich danych w jednakowy sposób. Trzeba rozróżnić w nim sensitive data i pozostałe. Informacje o moim numerze telefonu czy ulubionej restauracji to zdecydowanie coś innego niż dane na temat mojego zdrowia, które znajdują się w kartotece mojego lekarza. Dane trzeba traktować w różny sposób. Obecne prawo nie uwzględnia tych niuansów.

Potrzebna jest też regulacja procesu analizowania danych tak, aby przenieść odpowiedzialność z przetwarzania danych na podmiot, który się tym zajmuje, a nie na właściciela danych. Trzeba pamiętać, że w procesie zarządzania danymi mamy różne etapy i sposoby ich dostarczania. Na tym polu też rodzi się wiele niebezpieczeństw, bo niektóre firmy mogą nie chcieć się zajmować przetwarzaniem danych uważając, że to zbyt ryzykowne. UE powinna więc ponownie przyjrzeć się tym regulacjom. W pełni popieramy jej zaangażowanie w ochronę prywatności obywateli.

– Czy są jakieś istotne różnice w tych kwestiach między stanowiskiem rządu amerykańskiego a Unią Europejską?
– W USA nie obowiązuje żadne prawo federalne dotyczące prywatności, a więc to już istotna różnica. W Europie istnieje taka dyrektywa wprowadzona 1995 roku, jest ona teraz modyfikowana. Wydaje mi się, że mamy do czynienia z pewnym mitem, mówiącym, że Stany Zjednoczone nie dbają o ochronę prywatnych danych. To z gruntu błędne myślenie. Chociażby dlatego, że amerykańscy konsumenci są najbardziej wymagający na świecie. Po prostu, nie zaakceptowaliby jakiejkolwiek ingerencji w ich prywatność. W USA obowiązuje zupełnie inny system. Działa na poziomie poszczególnych stanów oraz na poziomie poszczególnych sektorów gospodarki. Tak więc mamy trochę inne podejście do ochrony danych w zależności od stanu i branży. Mam wrażenie, że w Stanach Zjednoczonych równowaga pomiędzy ochroną danych a ich analizą jest większa niż w UE. Europa jest na pewno bardziej ostrożna, jeżeli chodzi o big data.

Co lubi Liam Benham?

Kuchnia – tajska
Restauracja – w Londynie – „The Blue Elephant” oraz „Thai on the River”
Samochód – Audi A6
Hobby – golf, kibicuje swojej ulubionej drużynie futbolowej New Castle United, wakacje spędza z rodziną