.
Strona główna Blog Strona 421

Maksymilian Novak-Zempliński

Trzy lata temu na fasadzie budynku Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie pojawiła się wielka, niezwykła lokomotywa. Tym razem nie była to lokomotywa polskiej gospodarki, ale gigantyczna reprodukcja obrazu Maksymiliana Novak-Zemplińskiego – zapowiedź wystawy tego niezwykłego artysty.

Młody malarz należy do wąskiej grupy polskich artystów, którzy odnieśli sukces artystyczny i jednocześnie mogą sobie pozwolić na luksus życia ze sztuki. To w Polsce przywilej dostępny nielicznym. Warto wymienić składowe tego sukcesu: niekwestionowany talent, pracowitość i umiejętność dotarcia do odbiorców. W dzisiejszych czasach artys­ta musi dostarczać rynkowi sztuki i mediom kolejne sygnały o tym, jak rozwija się jego droga twórcza. Nie powinien zatrzymywać się nawet na chwilę, lecz poszukiwać nowych inspiracji. Jednak, zdaniem Maksa, artykuły w prestiżowych magazynach czy bogato ilustrowana książka nie gwarantują sukcesu.

– Trzeba stworzyć swój własny świat, własną drogę, rzetelnie opowiadać o swoich fascynacjach przy pomocy pędzla – mówi M. Novak-Zempliński.
– Obrazy muszą być naładowane energią i emocjami i muszą przekazywać je odbiorcy. Inny aspekt to warsztat, który we współczesnych modach stracił na znaczeniu lub został wręcz wyeliminowany. Ten swoisty nihilizm w sztuce spowodał, że zniknęły wymierne wartości, na podstawie których można by ocenić wyjątkowość dzieła czy twórcy. Z jednej strony, pojawiają się nowe, ciekawe media, lecz z drugiej, zamiast wzbogacać dzieło, zastępują je w całości. Artysta może teraz przetworzyć np. fotografię przy pomocy jakiegoś prostego filtra w Photoshopie, sprowadzając gamę barwną do dwóch, trzech jaskrawych barw, a światłocień do konturów i przemalować to niezbyt starannie używając projektora. To jeden ze sposobów, ale wystarczający, by włączyć się do modnego nurtu. Artysta wtedy różni się od przeciętnego człowieka tylko tym, że postanowił się nazywać artystą. Kwestia talentu przepadła w czeluściach pseudointelektualnych wywodów, które tak często pojawiają się w magazynach o sztuce.

– Jeden z kolegów ze studiów zarzucił mi kiedyś, że nie wyglądam jak artysta – dodaje artysta. – Odpowiedziałem, że to mało istotne, jak jestem ubrany. Dla mnie ważne jest to, co mam w głowie i to, co widać na moich „płótnach”. Moja przygoda ze sztuką układa się w harmonijny i naturalny sposób. Już pod koniec liceum plastycznego, mając 17 lat zarabiałem na włas­ne potrzeby sprzedając swoje prace. Niejednokrotnie słyszałem, że powinienem, tak jak inni, gonić za modą, dopasowywać się do obowiązujących tendencji. A ja byłem uparty i podążałem swoją własną drogą.

Młody artysta wychowywał się w domu, który zapewniłmu doskonałe wzorce: jego rodzice są absolwentami ASP. Ojciec – Andrzej Novak-Zempliński uprawia malarstwo, ale też projektuje okazałe rezydencje w stylach dawnych. Jest on właścicielem pięknie odnowionego klasycystycznego dworu w Tułowicach pod Warszawą i kolekcji powozów. Właśnie w takim otoczeniu wychowywał się mały Maks. Matka zrezygnowała z kariery, ale nie przestała malować. Większość czasu poświeciła wychowaniu trzech synów. Bracia Maksa zostali architektami – jeden pracuje w Los Angeles i specjalizuje się w wizualizacjach i grafice concept art oraz wystroju wnętrz, a drugi projektuje budynki w stylach historycznych. Obrazy Maksa bez trudu znajdują nabywców. Czasami muszą oni czekać miesiącami na upragniony temat. Obrazy, ze względu na pracochłonność, nie zalewają rynku i pojawiają się dość sporadycznie w kilku warszawskich galeriach, a także poza granicami Polski. Ostatnie wystawy w Brukseli i Londynie pod patronatem Polskiej Prezydencji w Unii Europejskiej i b. przewodniczącego Parlamentu Europejskiego, prof. Jerzego Buzka mówią same za siebie. Nie brakowało na nich znamienitych gości – wielbicieli talentu Maksymiliana, jak chociażby Helene Zaleski, córki Romana Zaleskiego (Carlo Tassara International, Alior Bank), czy Beaty Stelmach, wiceminister spraw zagranicznych. Maksymilian i jego twórczość są bardzo dobrze odbierane przez różne kręgi i stają się niekiedy wizytówką wielkich przedsięwzięć kulturalnych.

Co jest najważniejsze dla M. Novak-Zemplińskiego? Przede wszystkim, ogromna pokora wobec każdego tematu, za jaki się bierze. Traktuje każdy z nich niezwykle poważnie i emocjonalnie. Nigdy nie daje sobie taryfy ulgowej i nie idzie na skróty. Potrafi wracać do tych samych obrazów miesiącami, a czasem latami. Jak twierdzi, jego najlepszymi nauczycielami są dawni mistrzowie, zwłaszcza doby renesansu, ale i innych okresów: wcześniejszych, jak np. malarstwo pompejańskie, ale też mniej znane nam, XIX-wieczne malarstwo rosyjskie. Wśród współczesnych też ma swoich ukochanych malarzy, którzy przy pomocy swoich dzieł wpływają na wrażliwość Maksymiliana. Potrafi nawiązać dialog twórczy z artystami współczesnymi, nawet tymi eksperymentującymi z najnowszymi mediami, ale i o wiele starszymi od niego i dłużej istniejącymi na rynku sztuki. Uważa, że nigdy nie należy zatrzymywać się w rozwoju i od każdego można się czegoś nauczyć i zainspirować. „Nie wiem, jak będę malował za kilka lat, ale nigdy nie powiem: jestem już wystarczająco dobry i mogę zwolnić. Należy zawsze się rozwijać i nie można powielać schematów.” Z pełną świadomością podąża swoją drogą.

Irytują go próby zaszufladkowania do jakiegoś stylu w malarstwie, zwłaszcza do współczesnego surrealizmu, który, jak twierdzi, swoje najlepsze lata miał za czasów Salvadora Dali. Współczesne imitacje tego gatunku nie wytrzymują porównania z pionierami tego nurtu.

W jego pracowni w eleganckim apartamentowcu, oprócz kilku sztalug, setek farb i pędzli, można dostrzec teleskop astronomiczny, który zdradza jego drugą pasję – kos­mos. Interesuje go filozofia, ale i nauki ścisłe związane bezpośrednio z odkrywaniem natury naszego wszechświata, który – jego zdaniem – zapewne nie jest jedynym. Metafizyka w obrazach Maksa też bierze swój początek w zainteresowaniu kulturami Dalekiego Wschodu i prehistorią ludów europejskich.

Czasami, znużony pracą, potrzebuje nowej energii, oczyszczenia i radzi sobie z tym na różne sposoby. Jednym z nich jest rower. Potrafi przejechać nim do 350 km jednego dnia. To pozwala mu zapomnieć i zresetować się. Innym sposobem jest wsiąść do samolotu i polecieć gdzieś daleko, gdzie jest zupełnie inaczej, choćby za koło podbiegunowe.

Co lubi Maksymilian Novak-Zempliński?

Zegarek – niezniszczalny, który pokaże mu jego współrzędne i wysokość nad poziomem morza (np. Garmin Fenix GPS)
Pióro – dobre kaligraficzne, np. firmy Mont Blanc
Garnitury – Oscar Jacobsen
Wypoczynek -La Palma
Kuchnia – włoska, tajska, japońska
Samochód – na bezdroża – Toyota LandCruiser Extreme, na utwardzone podłoża – Nissan Skyline Track Pack, do miasta – rower
Hobby – astronomia. Fascynuje go południowa sfera niebieska wraz z Obłokami Magellana, ale żeby je podziwiać trzeba się wybrać np. na La Palmę

Zofia Gołubiew

Rozmowa z Zofią Gołubiew, dyrektorem Muzeum Narodowego w Krakowie

– Pracuje pani na stanowisku dyrektora muzeum już od wielu lat, jak ocenia pani swoje dokonania, z czym było najtrudniej?
– Jestem dyrektorem muzeum już 12 lat. Do niedawna byłam jedyną kobietą w Polsce na takim stanowisku. I muszę przyznać, że to nie było takie proste. Od pewnego czasu jest w Warszawie Agnieszka Morawińska, tak więc wreszcie mam koleżankę w tej roli… Ten fakt ma bardzo istotne znaczenie w odpowiedzi na pani pytanie. Gdy objęłam to stanowisko patrzono na mnie sceptycznie: „jak sobie baba poradzi…” Właściwie od razu zaczęto mi podkładać jakieś kłody pod nogi, ale nie zrażało mnie to. O co najbardziej walczyłam? Przede wszystkim o to, by poprawić infrastrukturę tego muzeum. Udało się dokonać całkowitej odnowy oblicza instytucji. Nie umniejszając swojej roli muszę podkreślić, że była to ogromna praca zespołowa. Nie mogłabym przecież zrobić tego wszystkiego sama.

Jak dotąd mamy spore sukcesy w tej dziedzinie, ale praca cały czas trwa. Druga rzecz, o którą walczyłam, to o to, żeby Kraków, ale i państwo polskie, nie utraciło Zbiorów Czartoryskich. Niestety, było takie zagrożenie. W moim przekonaniu, ta walka też zakończyła się sukcesem, i dziś nie muszę się już tym zajmować z równą mocą, gdyż sprawę przejął minister Bogdan Zdrojewski, który bardzo dogłębnie się tym problemem zajął. Mam wielką satysfakcję, że się do tego przyczyniłam, gdyż od roku 2002 były różne zakusy na Zbiory Czartoryskich. Teraz jestem spokojna.

– W jakim stanie było muzeum, gdy obejmowała pani swoje stanowisko?
– To bardzo trudne pytanie. Z Muzeum Narodowym jestem związana niemal od ukończenia studiów. Najpierw, w latach 1974-80, byłam redaktorem wydawnictw, od 1981 do 1996 roku – kierownikiem Działu Nowoczesnego Polskiego Malarstwa i Rzeźby. Przez cztery kolejne lata pełniłam funkcję Wicedyrektora ds. Naukowych i Oświatowych. Byłam bardzo zaprzyjaźniona z moim poprzednikiem, dyrektorem Tadeuszem Chruścickim, który zresztą mnie powołał na stanowisko wicedyrektora. Pracowałam z nim jako zastępca od roku 1996. Dyrektor Chruścicki sam wyznaczył sobie datę odejścia i zgodnie z planem, po męsku, Muzeum opuścił, a mnie wskazał ministrowi na następcę. Był jednak nadal w Krakowie i nie ukrywam, że bardzo liczyłam na jego pomoc. Często się spotykaliśmy i dyskutowaliśmy o Muzeum. Niestety, zupełnie niespodziewanie zmarł i w tej chwili ogromnie mi go brakuje. Myślę dzisiaj, że to jedyny, być może, człowiek, który naprawdę doceniłby to, jak się Muzeum zmieniło. Nie mogę powiedzieć żadnego krytycznego słowa na temat tego, jak było zarządzane wcześniej. Faktycznie poprawiliśmy za mojej dyrektury infrastrukturę Muzeum, ale też trzeba powiedzieć, że dyrektor Chruścicki nie miał takich możliwości.

– Inne czasy?
– Nie było funduszy europejskich, rzeczywistość była zupełnie inna. Jego wielką zasługą było to, że przez lata PRL zachował to Muzeum i ochronił przed różnymi zakusami i ograbieniami ze strony naszych ówczesnych „władców”. Doprowadził do zakończenia rozbudowy Gmachu Głównego, pozyskał dla Muzeum Pałac Biskupa Erazma Ciołka i zakopiańską Atmę, otworzył kilka stałych galerii i kilka epokowych wystaw, m.in. słynną „Polaków portret własny”. Nam z kolei udało się wprowadzić Muzeum w XXI wiek. Chodzi mi o zastosowanie nowoczesnych metod prezentacji zbiorów, multimedia, digitalizację. Za czasów dyrektora Chruścickiego ciężko było zdobyć jakikolwiek sprzęt, z trudnością zaopatrzyliśmy się w kilka komputerów. To były zupełnie inne realia. Natomiast mogę powiedzieć, że zastałam zły stan infrastruktury i zaniedbane niektóre sprawy organizacyjno-prawne. Na tym ostatnim polu mam zasługi z tytułu nadzoru, ale przede wszystkim to zasługa bardzo dobrego zes­połu moich zastępców, którzy się tym zajęli i doprowadzili do uporządkowania bardzo wielu spraw.

– Czy coś się pani nie udało?
– Tak, i jestem tego w pełni świadoma. To, co było moim marzeniem: żebyśmy wszyscy w Muzeum byli jak jedna wielka rodzina, żebyśmy się lubili i chcieli być ze sobą… To takie kobiece podejście. Ludzie spędzają przecież wiele czasu w pracy, więc atmosfera powinna być dobra. Tymczasem nie do końca tak jest. Nie jestem managerem z wykształcenia i kierowanie olbrzymim zespołem ludzi było dla mnie dużym wyzwaniem i nowością. Muzeum, o czym może nie każdy wie, jest instytucją niezwykle różnorodną. Zatrudnia ponad 600 historyków, archeologów, konserwatorów, historyków sztuki, plastyków, ale i chemika, fizyka, informatyków, inżynierów, budowlańców, prawników. To bardzo zróżnicowane środowisko. Oprócz tego są osoby pilnujące w salach, ochrona.

Duży zespół. W ludzkiej naturze leży, że niekoniecznie wszyscy się ze sobą zgadzają czy się lubią, ale mnie osobiście to boli. Druga rzecz także ma związek z ludźmi. W 2003 roku udało mi się bardzo podnieść pensje części załogi, głównie personelowi merytorycznemu i od wtedy żadnych większych zmian w tym zakresie nie było. Gdyby spytała mnie pani teraz o moje marzenie, to jest nim właśnie to, bym mogła dać podwyżki wszystkim tym ludziom, którzy pracują za tak strasznie małe pieniądze, że to jest aż żenujące!

– Sporo się u państwa dzieje…
– Współpracujemy z bardzo wieloma instytucjami, muzeami, teatrami, szkołami, uczelniami i z władzami samorządowymi. Bardzo cenię sobie tę współpracę. Dzięki temu organizujemy festiwale, koncerty, spektakle. To daje duże ożywienie kulturalne wokół Muzeum, dobrze, jak dużo interesującego się dzieje wokół naszej podstawowej działalności. Warto przypomnieć, że to nasze Muzeum wprowadziło w Polsce Noce Muzeów przed ośmiu laty.

– Jak z punktu widzenia managera zarządzać tak dużym zespołem?
– Managera? Właśnie, hmm… To w moim przypadku problematyczne. Z wykształcenia jestem historykiem sztuki. Myślałam, że będę robić w życiu zupełnie co innego, zajmować się nauką, ale musiałam z tego całkowicie zrezygnować. Nie mam nawet tyle czasu na czytanie, ile bym chciała. Jak się zarządza? Trzeba mieć wizję, wiedzieć, czym się dysponuje i czego się tak naprawdę chce od tej instytucji oraz umieć zarazić tą wizją kolegów. Co tydzień, a czasem i częściej, spotykamy się w ramach naszej 10-osobowej grupy zarządzającej. Wtedy staram się przekonywać ich do mojej wizji i zarażać entuzjazmem do zmian. Poza tym trzeba mieć w zespole profesjonalistów. Mam, na przykład, w tej chwili znakomitą wicedyrektor do spraw ekonomicznych, świetnego wicedyrektora do spraw technicznych, także do naukowych i edukacji, fachowe osoby od marketingu itd. Powinnam wymienić wszystkich…

Kolekcje natomiast wymagają konserwacji, mamy 11 specjalistycznych pracowni konserwatorskich oraz jedyne w Polsce Laboratorium Analiz i Nieniszczących Badań Obiektów Zabytkowych (LANBOZ). Tu także mamy do czynienia z wysokiej klasy specjalistami. Tak więc moje zadanie to zebranie dobrej kadry zarządzającej i przekonanie jej do ogólnej wizji. Wkrótce będziemy zastanawiali się w naszej wąskiej grupie zarządzającej, jak przekonać załogę muzealną do wyzwań strategii na następne lata. Poprzednia była opracowana na lata 2007-13, w tej chwili będziemy pracowali nad następną. I może jeszcze dwie oczywiste sprawy potrzebne w efektywnym zarządzaniu: inteligencja i pracowitość. Oraz pasja.

– A na czym polega pani obecna wizja na najbliższe lata?
– Chcę zakończyć poprawianie infrastruktury instytucji. To niełatwe zadanie. Gdyż każdy remont remont czy modernizacja wymaga skompletowania pełnego montażu finansowego. Na przykład na „Nowe Sukiennice” złożyły się środki z Norweskiego Mechanizmu Finansowego, Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Społecznego Komitetu Odnowy Zabytków Krakowa, od sponsorów i nasze własne, a także uzyskaliśmy wsparcie Gminy Miasta Krakowa. Sięgamy też po fundusze z Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego oraz z różnych fundacji. Poza tym muszę znaleźć (to mój nowy pomysł, o którym rozpoczęłam już dyskusję ze współpracownikami) sposób na to, jak w dzisiejszych czasach prezentować nasze zbiory. Mamy na przykład olbrzymią kolekcję rzemiosła, militariów, tkanin, itd. Teraz otwieramy galerię numizmatyczną. Mamy też różnego rodzaju pamiątki po wielkich Polakach.

– Jak pokazać te wszystkie zbiory?
– No właśnie. W dzisiejszych czasach od muzeum wymaga się czegoś zupełnie innego niż dawniej. To nie tylko kwestia powieszenia obrazów, ustawienia eksponatów, przygotowania gablot. Mamy w tej chwili w Gmachu Głównym trzy stałe galerie: każda o powierzchni ok. 3 tys. m2: sztuki polskiej XX wieku, rzemiosł artystycznych i militariów. Wydaje mi się, że to już nieco przestarzała metoda prezentacji. Należałoby ją zmienić tak, by bardziej zachęcić widza. Powinniśmy sobie odpowiedzieć na pytanie, czego my chcemy: czy opowiedać o historii polskiej sztuki, czy oczarowywać ludzi wspaniałymi eksponatami, czy poczy także europejskiej, a nawet światowej, pokazywać rozwój sztuki i rzemiosł artystycznych, a może tematycznie? To bardzo trudne. Jesteśmy w takim momencie dziejowym, w którym muzea się przekształcają i poszukują nowych form komunikacji. Tutaj, w Krakowie, mamy muzea narracyjne: Muzeum w Fabryce Schindlera, opowiadające historię okupacji, niedawno otwarło się jedyne w Polsce muzeum AK, też narracyjne jak warszawskie Muzeum Powstania Warszawskiego. Te muzea mają zupełnie inne zadania niż muzea sztuki. Publiczność jednak także zmienia swoje oczekiwania. Naszą rolą jest aktywnie na nie odpowiadać..

– Jak więc muzeum sztuki ma się zmieniać?
– Nie każde muzeum jest Luwrem i nie może sobie pozwolić na to, by po prostu wywiesić obrazy. Może należałoby wymieszać eksponaty, epoki? Albo pokazywać jedynie „rodzynki”, a resztę zgromadzić w magazynach studyjnych? Myślę, że pewnym eksperymentem będzie planowane na wrzesień 2013 roku otwarcie Ośrodka Kultury Europejskiej – Europeum w zabytkowym dawnym Spichlerzu. To niewielki budynek, zmieści się tam niewiele eksponatów. Ale nie chcę, żeby to była wyłącznie stała ekspozycja. Pragnę, by ten ośrodek tętnił życiem, było tam wszystko, co się łączy z kulturą europejską, muzyką, literaturą, poezją, filozofią, malarstwem oczywiście. To wielkie wyzwanie dla moich kolegów, by program właściwie ułożyć.

– Jak ocenia pani zainteresowanie Polaków sztuką?
– W samych Sukiennicach odnotowaliśmy w ostatnim okresie dziesięciokrotny wzrost frekwencji. Ale to oczywiście wymaga stałego doskonalenia z naszej strony. Mamy świetne, niejednokrotnie nowatorskie pomysły na propagowanie sztuki, które realizujemy również dzięki sponsorom. To zresztą osobny temat. Za mojego poprzednika temat sponsoringu praktycznie nie istniał. W tej chwili działanie wspólnie ze sponsorami, to nie jakiś dodatek, ale integralna część naszej pracy. Dużo się od moich sponsorów uczę, myślę, że oni od nas też. Szanujemy się nawzajem. Zaufanie i szacunek to dla mnie podstawa pracy ze sponsorami. Tu, w Sukiennicach wiele nowinek technicznych zainstalowaliśmy dzięki mecenasowi, czyli PZU.

W Multitece mamy, na przykład, multimedialną opowieść o naszym obrazie „Pochodnie Nerona”, który był tzw. Jedynką, czyli pierwszym obrazem w naszych zbiorach. W Mediatece mamy kilkanaście stanowisk komputerowych, na których możemy się dotykowo dowiedzieć wszystkiego o każdym obrazie, artyście, epoce. Na wielkich szybach przy wejściu do muzeum też możliwe jest dotykowe zwiedzanie galerii. Pomysłów mamy wiele. Jesteśmy w projekcie Wirtualnych Muzeów, mamy też własny projekt e-muzeum, czyli wirtualne zwiedzanie galerii. Sam proces digitalizacji zbiorów to ogromna praca. To bardzo trudne, bo mamy pod swoją opieką ponad 800 tysięcy obiektów. Wszystko to trzeba sfotografować. Ale cyfryzacja to przysz­łość. Chciałabym, żeby wszystkie zbiory były dostępne on-line. To dzisiaj obowiązek każdego muzeum. Stawiamy na nowoczesność..

– Minister Zdrojewski wspomniał właśnie, że niedawno pękła bariera  w przekazywaniu dzieł do polskich zbiorów. Co takiego się stało?
– Rzeczywiście, udało się obecnemu ministerstwu, ale także poprzedniej ekipie, sprowadzić mnóstwo dzieł do Polski. Złożyło się na to wiele czynników, również rosnące zaufanie do pracujących dla nas ekspertów, konserwatorów, analityków. Poprawiła się pozycja instytucji narodowych w świadomości społeczeństwa, sprawnie działają kancelarie prawne, mnożą się darczyńcy. Istnieje też przy ministerstwie specjalna agenda zajmująca się tą kwestią. Sukcesy są. Zwrócono nam sporo dzieł. Fałaty, Kossaki… Nadal poszukiwane są różne obrazy, najczęściej te odzyskane trafiają do Warszawy…

– No właśnie, czy istnieje rywalizacja między waszymi muzeami, czy też raczej współpraca?
– Nastawiamy się zdecydowanie na współpracę, ale to już „łaska pańska” komu pan minister przekaże dane dzieło. Oczywiście, kluczową kwestią jest tu to, do kogo dzieło należało pierwotnie, jak na przykład odzyskana z Niemiec „Żydówka z pomarańczami” Aleksandra Gierymskiego. Nie ma miejsca na zawiść. Chociaż czasami chcielibyśmy, żeby to do nas trafił ten czy inny eksponat. Wróćmy jednak do odzyskiwania utraconych dzieł. To fantastyczne, że tak wiele ich trafia do nas z powrotem. Polska jest tak strasznie zubożałym krajem, począwszy od potopu szwedzkiego, przez zabory, obie wojny, okupacje, powojenne wywożenia dzieł przez właścicieli i decydentów… Mamy bardzo ubogi kraj pod tym względem. Spójrzmy chociażby na Włochy, gdzie niejedno miasto przewyższa Kraków nie tylko liczbą dzieł sztuki, ale bogactwem architektury. Każda możliwość odzyskania czegoś jest naprawdę istotna.

– A jak kształtuje się rola ministerstwa w pozyskiwaniu tych zaginionych dzieł w porównaniu do zaangażowania prywatnych ludzi? Czy istnieje dzisiaj instytucja prywatnego mecenatu?
– Akurat nasze Muzeum odzyskiwało dzieła w różny sposób. Tu na przykład wisi olbrzymie płótno Jana Matejki „Kościuszko pod Racławicami”, które jeszcze w XIX wieku zostało zakupione z kwesty publicznej. Na samym początku XX wielu dostaliśmy cykl Grottgera „Lituania” na wymianę z Towarzystwem Przyjaciół Sztuk Pięknych: w zamian miasto dało teren pod budowę Pałacu Sztuki. Natomiast obraz Piotra Michałowskiego „Błękitni husarzy” został kupiony częściowo ze zbiórki publicznej oraz w dużym stopniu dzięki jednemu ze sponsorów.

Niektóre obrazy Matejki podarował nam jeden z banków, inne mamy dzięki różnym fundacjom. Są bardzo różne sposoby pozyskiwania eksponatów. Kiedyś muzea polskie głównie opierały się na darczyńcach i m;cenasach. Nasze bogactwo jest w dużej mierze zbudowane właśnie na dobroczynności. Dzisiaj tak nie jest, chociaż osoby, które chcą nam coś ofiarować lub nam kupić, pojawiają się coraz częściej. To fantastyczna, bardzo cenna sprawa. Jestem skłonna twierdzić, że pewien rodzaj mecenatu odżywa. Sponsoring to wymiana świadczeń. Mecenat zaś jest wtedy, gdy ktoś coś daje, niczego nie oczekując w zamian. To się odradza, bo społeczeństwo się rozwija, jest coraz bardziej świadome, po latach wojen, okupacji, ciemnych latach PRL. Bogaci i zaczyna szukać nowych wartości.

– Czy pani codzienna praca to właśnie szukanie funduszy, sponsorów, pieniędzy?
– Nie. Robię wszystkiego po trochu. Są to sprawy naukowe, decyzje polityczne, strategiczne, czasem nadzór techniczny, i wiele innych. Mamy osobny zespół do spraw pozyskiwania funduszy europejskich, osobny do prywatnych. To dzisiaj konieczność, zważywszy na fakt, że na przykład dokumentacja potrzebna do ich pozyskania to czasem kilkanaście wypełnionych segregatorów… Ale dostaliśmy najwyższą ocenę i zostaliśmy uznani za lidera w tej dziedzinie, właśnie dzięki naszemu profesjonalnemu zespołowi.

– Jak wygląda strategia muzeum na najbliższe lata?
– Na razie nie mogę nic na ten temat powiedzieć. Ale przysz­łość widzę w różowych kolorach.

Co lubi Zofia Gołubiew?

Biżuteria, ubrania, buty – „Nigdy ni ulegałam modom. A obecnie w sposobie ubierania się, cenię przede wszystkim prostotę i to co podstawą elegancji, czyli stosowność – tak mnie uczyła mama.”
Hobby – ogród, spacery, muzyka (właściwie każdy gatunek)
Ukochany obraz w muzeum – Jacek Malczewski „Śmierć Elenai”: „Pamiętam go jeszcze z dzieciństwa, z wycieczek do muzeum z moimi rodzicami”,  „Wiatr halny” Witkiewicza za niezwykłą atmosferę dzieła, obrazy Olgi Boznańskiej”.

Marek Maria Pieńkowski

Rozmowa z Markiem Marią Pieńkowskim, przedsiębiorcą, promotorem sztuki i nauki

– Pańska kariera mogłaby stanowić kanwę filmu: młody lekarz z Polski robi karierę w USA, po latach odtwarzając rodzinne włości, żeby następnie zostać mecenasem sztuki i nauki…
– Wszystko to nie zdarzyłoby się, gdybym na początku studiów na warszawskiej Akademii Medycznej nie zdecydował się poświęcić nauce. Jako student drugiego roku zostałem współautorem pracy, którą opublikował najbardziej prestiżowy magazyn poświęcony nauce – czyli „Nature”. Działo się to pod koniec lat 60., co wówczas stanowiło niezwykły ewenement. Miałem dużo szczęścia, ponieważ moim promotorem był wybitny uczony i lekarz prof. Kazimierz Ostrowski, który wspierał zdolnych młodych ludzi. Na czwartym roku studiów znalazłem się wśród autorów książki „Embriologia ogólna”, która doczekała się aż siedemnastu wydań. Krótko mówiąc – przed ukończeniem medycyny miałem na koncie 8 poważnych prac naukowych. W 1971 roku obroniłem doktorat.

– A jak trafił pan do USA, w tamtych czasach niełatwo było się przedrzeć za „żelazną kurtynę”.
– Wyjechałem na stypendium naukowe do University of Pennsylvania, gdzie wykładał prof. Hilary Koprowski, twórca pierwszej w świecie szczepionki przeciwko wirusowi polio, wywołującemu chorobę Heinego-Medina. W tym okresie skoncentrowałem się na badaniach w dziedzinie biologii doświadczalnej i immunologii nowotworów. Choć bez trudu mogłem zostać w Ameryce, zdecydowałem się wrócić do kraju. Przez kilka miesięcy pracowałem w Instytucie Kształcenia Podyplomowego Lekarzy w Warszawie. Krótki, półroczny pobyt w Polsce spowodował, że dojrzałem do decyzji o emigracji. Przeważyły względy natury politycznej. W 1974 roku wyjechałem na stałe do USA.

– Nie był pan już stypendystą zza Oceanu, tylko potencjalnym konkurentem. To chyba mało komfortowa sytuacja.
– Wręcz przeciwnie, natychmiast znalazłem znakomitą pracę wykładowcy – w stopniu profesora – na Michigan State University. Stanowisko jakie zajmowałem, było bardzo komfortowe, ponieważ moje badania nie były zależne od tzw. grantów. Zajęcia ze studentami i możliwość specjalizowania się w immunologii dawały mi wiele satysfakcji. Ciągle czułem jednak niedosyt – chciałem wiedzę teoretyczną wykorzystywać w pracy klinicznej. Właśnie dlatego zdecydowałem się zrezygnować z kariery naukowej i zacząłem pracę w prestiżowym Henry Ford Hospital w Detroit. Na marginesie – była to wówczas wspaniała, kwitnąca metropolia, która w niczym nie przypominała degradującego się miasta, które opuszczają kolejne firmy. Chcąc praktykować jako lekarz, musiałem, oczywiście, nostryfikować mój polski dyplom. I tym razem miałem okazję pracować ze znakomitymi specjalistami, co przekłada się bezpośrednio na rozwój zawodowy. Moje kolejne miejsce pracy to jedna z najsłynniejszych placówek medycznych na świecie – John Hopkins Hospital w Baltimore. To wielka satysfakcja pracować z wielkimi sławami, wśród których był nawet laureat Nagrody Nobla. Stanowiło to dla mnie silny impuls, opublikowałem kolejne prace naukowe.

– A jednak postawił pan na własny biznes.
– Od dłuższego czasu myślałem o uruchomieniu własnej kliniki immunologicznej. Przeprowadziłem badania rynku, biorąc pod uwagę różne lokalizacje – m.in. Alaskę i Honolulu. W końcu zdecydowałem się na Knoxville w stanie Tennessee. W pewnej mierze na mój wybór wpłynął krajobraz, kojarzący mi się z Polską – łagodne wzniesienia, jeziora, lasy i pory roku, takie jak w rodzinnym kraju. Początek nie był łatwy – na moją niekorzyść przemawiał obcy akcent i niemożliwe do wymówienia nazwisko. Choć na moją korzyść przemawiało doświadczenie i wysoka pozycja zawodowa, często pojawiałem się w telewizji i w lokalnych gazetach, to jednak moi konkurenci mówili: „Polski doktor nie ma tu szansy na sukces”. Na szczęście, mylili się. W mojej klinice pojawiali się kolejni pacjenci. A wyniki, jakie osiągałem, mówiły same za siebie: w 90 proc. przypadków udawało się osiągnąć stan remisji, czyli braku objawów chorobowych. Osoby skazane na stałe stosowanie leków, po kuracji immunologicznej mogły je całkowicie odstawić. Stwierdziłem wówczas, że w moim zawodzie są dwie grupy: lekarze i pigularze. Ci pierwsi szukają przyczyn choroby i traktują pacjenta holistycznie. Drudzy leczą objawy, zapisując tabletki. Na marginesie – z zabiegów w moich 5 klinikach ambulatoryjnych korzysta 38 tys. pacjentów rocznie.

– Kiedy rozwinął pan biznes tak bardzo, że został pan przedsiębiorcą?
– Chciałbym podkreślić, że ciągle przede wszystkim jestem lekarzem. Każdy z pacjentów moich pięciu klinik jest przeze mnie badany. Dopiero później zajmują się nim inni lekarze. A skoro pytał pan o biznes, to w moim przypadku zaczęło się od odkrycia „zasady ZIP code”, czyli kodu pocztowego… Oglądając rachunki stwierdziłem, że moi pacjenci to ludzie używający tego samego kodu pocztowego co ja. Oznacza to, że w dziedzinie medycyny decydujące znaczenie mają rekomendacje zadowolonych pacjentów. Ważne jest to, żeby lekarz był postrzegany jako członek tej samej społeczności, który wysyła dzieci do tej samej szkoły, robi zakupy w pobliskim supermarkecie. Zrozumiałe, że chcąc rozwijać biznes, muszę stworzyć sieć klinik, z których każda będzie miała swój „ZIP code”.

– A jak zdobywał pan wiedzę na temat zarządzania?
– W praktyce kierując swoimi klinikami, ale też jako członek rad nadzorczych dwóch firm, których właścicielami byli moi pacjenci. Działali oni w zupełnie nowych dla mnie branżach – konsultingu i logistyki oraz produkcji pestycydów. Dzięki temu miałem okazję zrozumieć mechanizmy, jakie decydują o rozwoju na amerykańskim rynku.

– Jak scharakteryzowałby pan najważniejszą zasadę?
– Jeżeli interes się nie rozwija, jeśli nie rośnie przychód, należy czym prędzej zająć się czymś innym. Ważne jest również to, żeby co 5-7 lat zweryfikować reguły działania biznesu. Przy obecnym tempie rozwoju nie można zostać w tyle, bo to oznacza porażkę. I jeszcze jedno – nie wolno się poddawać w sytuacji, gdy określony projekt się nie uda. Przekonałem się o tym na własnej skórze. W latach 90. postanowiłem wejść w branżę, która – jak mi się wydawało – musi się szybko rozwinąć. Były to leki produkowane na bazie substancji, jakie można pozyskać od zwierząt zmodyfikowanych genetycznie. Dzięki zatrudnieniu znakomitych uczonych, m.in. z Polski, uzyskaliśmy hormon wzrostu na bazie mleka transgenicznych królików. Byliśmy w stanie zorganizować prawdziwą produkcję, a jednak się nie udało. Wówczas było to przedsięwzięcie zbyt nowatorskie. Dziś wiele ośrodków prowadzi tego rodzaju badania.

– Do reguł biznesu, o których pan mówił, należałoby dodać zapewne jeszcze zasadę: nigdy nie inwestuj wszystkich środków w jedno przedsięwzięcie, pamiętaj o dywersyfikacji. W pańskim przypadku była to inwestycja w Polsce.
– To bardziej skomplikowana sprawa niż biznes. Pochodzę z rodziny o bogatych tradycjach, sięgających XVI wieku. Moi synowie urodzili się i wychowali w Ameryce, a mnie zleżało na tym, żeby identyfikowali się z krajem przodków. Postanowiłem odtworzyć majątek Pieńkowskich w formie sprzed Powstania Kościuszkowskiego. Rodzice kupili i przekazali mi prawie 5 tys. ha – niegdyś należących do mojej rodziny – ziem na Lubelszczyźnie. Dwadzieścia lat temu byłem jednym z pionierów uprawy kukurydzy w Polsce. Stwierdziłem, że skoro rośnie w podobnych warunkach w USA, to i tu musi dawać znakomite plony. Zapoczątkowałem również pierwszą hodowlę bydła rasy American Black Angus. Nigdy nie zapomnę podróży z USA, kiedy wiozłem – wglądający jak bomba – pojemnik z zarodkami w ciekłym azocie. Dziś mam stado liczące 500 sztuk. Docelowo ma być ich 1 000. Bydło to dorasta bez antybiotyków, spożywa ekologiczną karmę. Daje najwyższej klasy mięso, którego tłuszcz ma tę niezwyk­łą właściwość, że obniża poziom cholesterolu.

– Może się pan cieszyć także w Polsce największym rarytasem amerykańskiej kuchni, czyli wspaniałymi stekami.
– Cieszy mnie, że wśród odbiorców znajdują się najlepsze polskie restauracje – Atelier Amaro i Dyspensa – ale ja sam nie potrafię jeść mięsa zwierząt, które hoduję. Coś mnie pow­strzymuje – przecież sam stworzyłem to stado.

– Zbudował pan imponującą rezydencję, która pełni nie tylko funkcję mieszkalną, ale przede wszystkim jest centrum kultury.
– Jestem wielkim miłośnikiem muzyki, literatury i sztuk plastycznych. Musiałem jednak skoncentrować się na jednej z tych dziedzin. Jeden z moich bliskich krewnych, Ignacy Pieńkowski, był malarzem i przed II Wojną Światową rektorem krakowskiej ASP, więc chcąc być wiernym tradycji stworzyłem fundację, która promuje i wspiera młodych twórców. Zapraszam ich do Pieńkowa, gdzie mogą tworzyć i spotykać się z innymi artystami z Polski, a też ze wschodu i zachodu Europy. Wybór dokonywany jest w ramach konkursu, w którym rolę jurorów pełnią wybitni artyści, a zarazem profesorowie: Stanisław Baj, Piotr Kielan i Adam Wsiołkowski. Często powtarzam, że w dzisiejszych czasach należy wojować na palecie, a nie za pomocą karabinów Kałasznikowa. Zależy mi na tym, żeby młodzi artyści reprezentujący różne kraje i tradycje mieli okazję poznać się, zrozumieć, na czym polega istota szacunku dla drugiego człowieka i wartości jakie reprezentuje. Na kolejne spotkanie planuję zaprosić przedstawicieli trzech religii – muzułmańskiej, katolickiej i protestanckiej oraz ateistów. To stwarza szansę na prawdziwy dialog międzykulturowy.

– Dzięki spotkaniom powstała interesująca kolekcja.
– Gościłem już 168 twórców, nierzadko posiadających bogaty dorobek. Sporej grupie zorganizowałem wystawy w mojej galerii w Knoxville. Pierwszy kontakt z kolekcjonerami z USA był dla nich ciekawym i inspirującym przeżyciem. Niektórym udało się sprzedać większość prac.

– W Polsce takie rzeczy zdarzają się bardzo rzadko. Rynek sztuki jest w powijakach.
– Właśnie dlatego niezwykle istotna jest promocja zarówno sztuki, jak i artystów. Na podobne wsparcie zasługuje działalność naukowa. Od 2004 roku stworzona prze mnie fundacja przyznaje nagrody za wybitne osiągnięcia w dziedzinie nauki. Laureat naszej Nagrody Naukowej dostał ostatnio tzw. Polskiego Nobla.

– Jak znajduje pan czas na tak wiele różnych aktywności, same tylko podróże między USA a Polską zajmują przecież mnóstwo czasu.
– Nie da się zaprzeczyć, że jestem pracoholikiem. Ale to praca sprawia mi mnóstwo przyjemności. Nauczyłem się tak gospodarować czasem, że wystarcza mi go na zaangażowanie społeczne oraz na realizację licznych hobby. Jestem Honorowym Konsulem RP w USA, a poza tym aktywnie działam w Partii Republikańskiej. Odpoczywam też… aktywnie. Znakomicie regeneruję się pilotując swój własny samolot lub pływając jachtem po Tennessee River.

Co lubi Marek Maria Pieńkowski?

Zegarki – zawsze Rolex
Ubrania – Armani
Wypoczynek – w lecie Paradise Island na Bahama, zimą narty w Vail w Colorado
Kuchnia – francuska
Restauracja – Erica Frechona w paryskim Bristolu, Erica Riperta na 51 str. w Nowym Jorku, a w Warszawie Atelier Amaro i Dyspensa
Samochód – w Polsce używa amerykańskich samochodów: m.in. Cadillaca, a w USA jeździ europejskimi: Mercedesem SL 500, Audi A7 i BMW X5
Hobby – osobiście pilotuje własny samolot Piper Seneca, żegluje, regularnie ćwiczy – jest zwolennikiem kalinistyki. Kolekcjonuje i promuje sztukę współczesną. Fascynuje go architektura – sam zaprojektował swoją rezydencję w USA  i w Pieńkowie, jego autorstwa jest też część mebli

Marek Durlik

Rozmowa z prof. Markiem Durlikiem, Dyrektorem Centralnego Szpitala Klinicznego MSW

– Coraz częściej słychać opinie, że szpitalami powinni kierować managerowie – zgodnie z zasadą, że każdy powinien robić to na czym zna się najlepiej.
– W dziedzinie medycyny, sama znajomość technik zarządzania to stanowczo za mało. Jestem głęboko przekonany, że najlepszymi szefami placówek służby zdrowia są doświadczeni lekarze, którzy wiedzą wszystko o regułach kierujących tą dziedziną. Wynajęty manager może popełnić dziesiątki błędów zanim zrozumie reguły rządzące światem medycyny. Oczywiście, istotne znaczenie mają też indywidualne predyspozycje – nie każdy nadaje się do tego, by kierować ludźmi.

– A jak to wygląda w pańskim przypadku?
– Przez wiele lat musiałem harmonijnie połączyć kolejne etapy specjalizacji zawodowej i pracy naukowej z obowiązkami dyrektora. Jestem zwolennikiem stałego samokształcenia – ukończyłem dwukrotnie studia podyplomowe w dziedzinie zarządzania służbą zdrowia w kraju oraz w warunkach rynku europejskiego. Problematyka ta zawsze była mi bliska – mój ojciec jest emerytowanym profesorem zarządzania, wiele rozmawialiśmy na ten temat choćby nawet przy niedzielnym śniadaniu…

– Decydując się na studia wybrał pan jednak medycynę, a nie zrządzanie.
– Ale właśnie dzięki medycynie zrobiłem pierwszy krok w kierunku praktycznego zarządzania. W 1982 roku udało mi się wyjechać na studia doktoranckie do Francji. Trafiłem do Nancy, miasta, którego historia jest związana z Polską za sprawą króla Stanisława Leszczyńskiego. Gdy utracił koronę Rzeczpospolitej, został władcą Lotaryngii, która znakomicie rozwinęła się pod jego panowaniem. Przypomina o tym m.in. nazwa super pociągu TGV – „Stanislaus”. W Hospital de Brabois pełniłem funkcję asystenta na oddziale chirurgii – wcześniej zaledwie w pół roku musiałem nauczyć się płynnie mówić po francusku. Choć byłem cudzoziemcem zza „żelaz­nej kurtyny”, mogłem pracować jako lekarz, dzięki indywidualnej decyzji mojego szefa Rogera Benichoux, prezesa Europejskiego Towarzystwa Chirurgii Doświadczalnej, wielkiego autorytetu w swojej dziedzinie. Obserwując go, uczyłem się, jak łączyć kierowanie prestiżową placówką z funkcją chirurga, a także jak pozyskiwać pieniądze na rozwój szpitala. Było to dla mnie cenne doświadczenie, w tamtych latach w Polsce, niewiele wiedzieliśmy o regułach funkcjonowania gospodarki rynkowej. Dzięki temu, że zawsze chętnie zgadzałem się na dodatkowe dyżury, miałem wiele okazji do rozmów z prof. Benichoux, z którym zresztą później utrzymywałem stały kontakt aż do jego śmierci w 2003 roku.

– Miał pan szansę zrobić karierę na Zachodzie, ale zdecydował się pan na powrót do kraju pogrążonego w mrokach stanu wojennego.
– Czekała na mnie rodzina, a poza tym chciałem spożytkować w Polsce wiedzę zdobytą we Francji. Rzeczywiście, powrót w 1985 musiał stanowić wstrząs, ale skupiłem się na pracy. I tym razem miałem dużo szczęścia do znakomitych szefów, jak np. profesor medycyny estetycznej Michał Krauss, dzięki któremu w praktyce nauczyłem się jak delikatnie postępować z tkankami. Po kilku miesiącach spędzonych w Polsce wyjechałem do Kanady, gdzie wyemigrował mój brat. Do 1989 roku pracowałem w szpitalu w Toronto, żeby znów – tym razem na stałe – wrócić do Warszawy. Uprzedzając pytanie odpowiem, że moja motywacja była jasna i prosta: w Polsce miałem szansę na prawdziwy rozwój zawodowy, fascynowała mnie transplantologia. W Kanadzie zapewne zarabiałbym lepiej, ale zajmowałbym zupełnie inną pozycję, konkurując z innymi lekarzami musiałbym stale udowadniać, że jako imigrant nie jestem od nich gorszy…

– I tak znalazł się pan…
– W Szpitalu Klinicznym MSW, w którym dziś rozmawiamy. Wróciłem do kraju w chwili przełomu. Ówczesnemu dyrektorowi Jackowi Żochowskiemu, który zresztą później został Ministrem Zdrowia i Opieki Społecznej, polecił mnie prof. Marek Gardziński. Stwierdził wówczas „przyszedł do mnie młody człowiek, który kilka lat spędził za granicą. Jeśli go zatrudnimy, na pewno kiedyś zostanie szefem tego szpitala.” Jak widać – miał doskonałą intuicję.

– Po doświadczeniach z Francji i Kanady wiele musiało pana dziwić i drażnić?
– Pozostałość starych czasów stanowiły „etaty mundurowe” dla lekarzy i związane z tym dość dziwne obowiązki. Na przykład niektórzy z nadgorliwych kolegów podczas dyżurów chodzili po salach i wyłączali radio osobom słuchającym mszy. W naturalnym odruchu sprzeciwu – zostałem założycielem komórki „Solidarności”. Na szczęście wokół następowały ogromne zmiany, co nie mogło pozostać bez wpływu na szpital. Wydawało mi się, że polityka wreszcie przestanie nam przeszkadzać w pracy. Kilka lat później, będąc już szefem szpitala MSW przekonałem się że nie miałem racji…

– Zaczynał pan w szpitalu MSW jako lekarz, żeby 9 lat później zostać szefem tej placówki. W pańskiej dziedzinie to błyskawiczna kariera.
– Ze względu na brak etatu najpierw trafiłem na oddział kardiologii. Potem organizowałem zespół, który miał zająć się przeszczepami nerek.  Współpracowałem wówczas z wieloma doskonałymi specjalistami, m.in. z Krzysztofem Madejem późniejszym przewodniczącym Naczelnej Rady Lekarskiej. Ogromne znaczenie miały dla mnie kontakty z prof. Żochowskim, który w pełni ukształtował mnie jako lekarza i managera. Często mi powtarzał: „Nie ma trudnych spraw. Jeżeli naprawdę na czymś ci zależy, będziesz to miał.” Jego stosunek do pracy najlepiej charakteryzuje następująca anegdota: kiedy do naszego szpitala trafiła siostra profesora, po operacji kazał ją umieścić na sali ogólnej, ponieważ izolatka była potrzebna dla pacjenta po przeszczepie.

– Kiedy zaproponowano panu objęcie stanowiska dyrektora szpitala MSW?
– W 1998 roku. Wcześniej – przez rok – byłem jeszcze wicedyrektorem do spraw lecznictwa w Centralnym Zarządzie Służby Zdrowia MSW, gdzie podlegało mi 29 szpitali. W tym czasie brałem aktywny udział w tworzeniu branżowej kasy chorych. Jedną z moich najważniejszych decyzji jako szefa szpitala było podjęcie niezbędnego remontu i rozbudowy. Przez 15 lat okolice placówki szpeciła tzw. „kiszczakówka”, czyli rozgrzebana inwestycja w stanie ruiny. Na budowę zdecydowałem się zaciągnąć w BGK kredyt komercyjny w wysokości 50 mln zł. Wiele osób odradzało mi takie rozwiązanie, ale w konsekwencji okazało się, że miałem rację. Mogliśmy utworzyć nowe i powiększyć istniejące oddziały. Dzięki temu zakres i liczba świadczonych przez nas usług dwukrotnie się powiększyły. Mamy więc pieniądze by spłacać kolejne raty kredytu. A szpital to dziś nowoczesna, świetnie wyposażona placówka, zupełnie inna niż pod koniec lat 90. W mojej branży, tak jak w każdej innej, trzeba dokładnie liczyć i planować. Nie ma tu miejsca na improwizację, nieprzemyślane zakupy urządzeń itp. W skali roku obsługujemy ponad 250 tys. pacjentów, z czego 60 tys. jest hospitalizowanych. Zespół składa się z 2,2 tys. osób – w tym 700 lekarzy.

– Podobno należy pan do grupy najmniej zarabiających w swojej placówce?
– Objęła mnie nieszczęsna „ustawa kominowa”. Nie mam siły, by przytaczać kolejne argumenty, jak bardzo jest to szkodliwa regulacja prawna. Co do zarobków – nie wygląda to aż tak źle, jak pan mówi. Jestem gdzieś w drugiej setce na liście płac, z pensją znacznie mniejszą niż większość specjalis­tów. W związku z tym że czynnie zajmuję się przeszczepami trzustki, osobiście wypracowuję dla szpitala zysk na poziomie 5 mln zł rocznie.

– Wręcz trudno uwierzyć, że mając tyle obowiązków związanych z zarządzaniem, znajduje pan jeszcze czas na stałe zaangażowanie na sali operacyjnej.
– W ogóle nie wyobrażam sobie inaczej mojej pracy. To, że w każdej chwili któryś z kolegów może do mnie zadzwonić i poprosić o pomoc podczas skomplikowanej operacji, to niewątpliwie jeden z elementów budowania autorytetu. Należę do tych managerów, którzy czują potrzebę stałego kontaktu ze współpracownikami. Przykładam wiele uwagi do budowania zespołu, starając się ściągać do szpitala MSW najbardziej utalentowanych młodych lekarzy z całego kraju. Proszę pamiętać, że nowoczesny szpital to nie mury i aparatura, ale świetnie przygotowani specjaliści.

– Nie mówiliśmy jeszcze o pana powrocie do dyrektorskiego gabinetu po trzyletniej przerwie.
– Na moją decyzję, żeby wrócić w 2009 roku wpłynęło kilka elementów. Po pierwsze chciała tego załoga, po drugie minister Tomasz Siemieniuk złożył mi taką propozycję, a po trzecie – martwiło mnie to, że szpital wpadł w tarapaty finansowe. Musiałem też rozważyć argumenty przeciwne – jako wiceprezes ds. medycznych Scanmed S.A. w Szpitalu Św. Rafała w Krakowie zarabiałem nieporównywalnie lepiej…

– Od czego pan zaczął „drugi rozdział”?
– Musiałem porządkować finanse. Nie było to łatwe ani mile. Dyrektor szpitala jest trochę jak policjant, który rozlicza na bieżąco szefów oddziałów. Ci którzy byli na minusie, usłyszeli, że muszą się liczyć z obcięciem dodatków. Reforma przyniosła szybko pożądane efekty. Od 2010 roku szpital ponownie wypracuje pozytywny wynik.

Co lubi Marek Durlik?

Zegarki – sportowe, Breitling
Ubrania – styl klasyczny, Oscar Jacobson
Wypoczynek – Chorwacja z pokładu żaglówki
Kuchnia – śródziemnomorska
Samochód – Audi A6 kombi, którym często wozi psa
Hobby – Narty, dobra literatura historyczna, a przede wszystkim opieka nad ulubionym wyżłem weimarskim. Jest to niezwykły pies, który zawsze wyczuwa nastrój właściciela. M. Durlik poleca wszystkim miłośnikom zwierząt książkę Jana Fannella „Zapomniany język psów”

Ryszard Grzelak

Rozmowa z Ryszardem Grzelakiem, prezesem Zarządu Europ Assistance Polska

– Najlepsze pomysły na biznes to dzieło przypadku.
– Nie zawsze, chociaż tak było w przypadku assistance. Wszystko zaczęło się w 1963 r., gdy Pierre Desnos pojechał na urlop samochodem z Francji do Niemiec. Kłopoty techniczne z autem zakłóciły mu urlop, ale zainspirowały do nowego biznesu – assistance. Pierre Desnos zdał sobie bowiem wówczas sprawę, że osoby podróżujące, szczególnie za granicę, nie są objęte żadną efektywną ochroną ubezpieczeniową i profesjonalną pomocą, bo sam ewentualny zwrot poniesionych kosztów nie rozwiązuje przecież ich problemów podczas podróży. I tak, genialny w swej prostocie pomysł natychmiastowej i profesjonalnej pomocy osobom podróżującym za granicę, dał początek branży assistance i Grupie Europ Assistance, a dzisiejsza oferta produktowa i rozwiązania technologiczne przerosły marzenia jej twórcy. Grupę Europ Assistance tworzy obecnie ponad 70 firm w 32 krajach, dzięki którym usługami assistance objętych jest ok. 300 milionów klientów w 208 krajach na całym świecie. W 2013 roku Grupa obchodzić będzie 50-lecie swojego istnienia, utrzymując się niezmiennie na pozycji światowego lidera pod względem liczby obsługiwanych spraw na świecie.

– Na czym polega klucz do sukcesu Europ Assistance?
– Mamy wyjątkowe know-how, wynikające z wieloletnich i międzynarodowych doświadczeń, bardzo wysokie standardy jakościowe, świetnych współpracowników oraz strategię rozwoju i model biznesowy uwzględniające potrzeby i oczekiwania wszystkich interesariuszy. W Polsce nasza firma jest obecna od 1996 roku, świadcząc usługi w czterech głównych obszarach – Dom i Rodzina, Podróże, Zdrowie i Samochód. Nie ograniczamy się jednak do kompleksowych rozwiązań assistance, proponujemy także m.in. likwidację szkód ubezpieczeniowych spoza obszaru assistance, przedłużone gwarancje na samochody i sprzęt RTV/AGD. Zdecydowana większość naszych rozwiązań jest szyta na miarę dla naszych partnerów biznesowych i ich klientów. Sukces Europ Assistance Polska opiera się także na trzech filarach: jakość, innowacje i cena. Zgodnie z wnioskami płynącymi z przeprowadzanych przez nas badań i analiz, w tym Ogólnopolskiego Badania Assistance oraz Badania Satysfakcji Partnerów Biznesowych, zarówno nasi partnerzy biznesowi, jak i klienci indywidualni, gotowi są zapłacić wyższą cenę za lepszą jakość. Jakość jest zatem ważnym kryterium, wyróżniającym ofertę firmy na tle konkurencji. Nie oznacza to jednak, że nie musimy konkurować również ceną. W takiej sytuacji najważniejszy jest stosunek jakości do ceny, czyli „value for money”. Ciągłe doskonalenie jakości i oferowanie innowacyjnych rozwiązań, wspieranych przez zaawansowane technologie, w atrakcyjnej cenie to dzisiaj warunek konieczny pozostawania konkurencyjnym. Kluczowe w tym procesie jest zarządzanie relacjami z klientami oraz ich doświadczeniem.

– Jaki wpływ ma kryzys na waszą działalność?
– Musimy starać się jeszcze bardziej, bo, wskutek spowolnienia gospodarczego, oczekiwania klientów rosną jeszcze bardziej – chcą oni otrzymywać więcej i lepiej za mniejsze pieniądze. Naszą odpowiedzią na taką tendencję jest „Dual strategy” – strategia, w ramach której podnosimy jakość, obniżając jednocześnie koszty. To trudne wyzwanie, ale możliwe do zrealizowania. Dzięki temu nasze przychody rosną regularnie o 20-25 proc. rocznie, podczas gdy rynek rośnie o 10-12 proc. rocznie, a nasz udział w polskim rynku rośnie i wynosi obecnie ok. 25 proc. Rosnący udział w rynku nie jest jednak dla nas głównym celem biznesowym, lecz partnerskie, długoterminowe i dochodowe relacje z naszymi klientami. Wciąż zatrudniamy też nowych pracowników w naszej centrali w Warszawie, których mamy obecnie przeszło 180. Dla Europ Assistance Polska pracuje również kilka tysięcy lokalnych partnerów-usługodawców, którzy dzięki nam osiągają znaczące przychody.

– A jak pan trafił do Europ Assistance?
– Jako młody człowiek marzyłem o karierze dyplomatycznej, ukończyłem specjalistyczne studia, podczas których nauczyłem się również posługiwać językiem francuskim, niemieckim i rosyjskim. Potem doszła jeszcze znajomość języka angielskiego, dzisiaj standard. Przez 3 lata pracowałem w Ministerstwie Współpracy Gospodarczej z Zagranicą. Nas­tępnie rozpocząłem fascynującą, 12-letnią przygodę z bankowością. Zaczynałem w Deutsche Bank AG we Frankfurcie nad Menem, gdzie podczas trzyletniego pobytu ukończyłem również specjalistyczne szkolenie bankowe. Po powrocie do Polski pełniłem funkcje managerskie w bankowości korporacyjnej, w grupach bankowych – WestLB, HypoVereinsbank i UniCredito. W 2005 roku zdecydowałem się przyjąć propozycję przejścia do Europ Assistance Polska i objęcia funkcji prezesa zarządu.

– Miał pan okazję zdobyć wielopłaszczyznowe przygotowanie i doświadczenia managerskie.
– Jeśli chodzi o edukację managerską, to szczególne znaczenie miało dla mnie szkolenie w Deutsche Bank AG, studia doktoranckie SGH i Advanced Management Program w IESE Business School w Barcelonie, wiodącej na świecie szkole biznesowej w dziedzinie zarządzania. Do Deutsche Bank AG w Niemczech trafiłem w 1992 roku, kiedy w naszym kraju niewiele jeszcze wiedzieliśmy  o międzynarodowych standardach bankowości i nowoczesnych technikach zarządzania. Było to więc dla mnie bardzo cenne doświadczenie. Wiele nauczyłem się też, oczywiście, później, pracując w Polsce w kolejnych instytucjach finansowych. Miałem też szczęście do swoich przełożonych, którzy byli świetnymi profesjonalistami i mentorami, ale również do podwładnych, którzy mnie wzbogacali i inspirowali.

– Wróćmy do Europ Assistance – jak wszystko to przełożyło się na pańskie działania w firmie?
– Swoją współpracę z Europ Assistance Polska rozpoczynałem 8 lat temu z ok. 25 pracownikami. Dziś jest ich przeszło siedem razy więcej. Przychody wzrosły w tym czasie prawie dziesięciokrotnie. Jesteśmy laureatami konkursów „Diamenty Forbesa” i „Gazele Biznesu”. To duża satysfakcja, tym bardziej że zostałem zaangażowany w chwili, gdy, jak się później dowiedziałem, rozważano możliwość zamknięcia polskiego oddziału. Powodem miał być brak perspektyw rozwoju rynku i firmy. Dziś polska spółka jest jedną z trzech najszybciej rozwijających się oraz najbardziej rentownych w Grupie Europ Assistance. Jest to jednak zasługa całego teamu w Polsce, bo manager bez zespołu nie istnieje.

– Wspomniał pan o tym, że wśród zadań Europ Assistance Polska jest edukacja rynku.
– Nazwałbym to raczej naszą lokalną misją. Rzeczywiście, w ostatnich latach byliśmy autorami wielu nowych inicjatyw rynkowych. I tak np. od 5 lat organizujemy corocznie konferencję – Forum Assistance. Podczas tego wydarzenia uznani eksperci branży bankowej i ubezpieczeniowej oraz przedstawiciele regulatorów rynku analizują aktualne wyz­wania rynku i wymieniają się doświadczeniami zarówno z Polski, jak i z zagranicy. Forum Assistance to konferencja na stałe wpisana w kalendarz imprez branży bankowo-ubezpieczeniowej. Omawiane podczas tego wydarzenia tematy, stanowią interesujące źródło informacji, a także inspiracji do kształtowania nowoczesnych produktów ubezpieczeniowych, przede wszystkim w bankach. Rozwiązania assistance dla instytucji finansowych, to nasza kluczowa kompetencja, w której jesteśmy liderem w Polsce. Dlatego od kilku lat partnerem merytorycznym naszego forum jest Związek Banków Polskich.

Stworzyliśmy również Zasady Dobrych Praktyk Assistance, w czym pomagali nam: Centrum Etyki Biznesu Akademii Leona Koźmińskiego, Związek Banków Polskich oraz przedstawiciele branży ubezpieczeniowej. Zasady te określają standardy jakościowe oraz reguły postępowania firmy assistance i relacje z interesariuszami – klientem indywidualnym, partnerem biznesowym, usługodawcami, konkurencją i mediami. Na firmach oferujących i realizujących usługi assistance spoczywa duża odpowiedzialność. Stworzenie Zasad Dobrych Praktyk postrzegamy nie tylko jako nasze zobowiązanie do ich przestrzegania, ale również jako nasz wkład w dalsze podnoszenie standardów rynkowych, ich upowszechnianie oraz wzmacnianie profesjonalnych i pełnych zaufania relacji z klientami i innymi uczestnikami polskiego rynku assistance. Kolejna nasza inicjatywa rynkowa, to przeprowadzane od czterech lat Ogólnopolskie Badanie Assistance, pierwsze i jedyne tak kompleksowe w Europie. Są też i inne inicjatywy. Wciąż też pracujemy nad nowymi, bo wierzymy, że rozwijają one nie tylko rynek assistance w Polsce oraz Europ Assistance Polska, ale także szczególne DNA firmy i współpracowników – DNA innowatora i lidera skoncentrowanego na potrzebach rynku i klientów.

– Jak zdefiniowałby pan składniki tak poważnego sukcesu?
– Mamy znakomity zespół, który cechuje ogromne zaangażowanie, motywacja i profesjonalizm. Sukces firmy jest możliwy tylko wtedy, gdy każdy wykonuje to, co do niego należy, bez względu na to, czy jest to księgowa, konsultant telefoniczny, handlowiec czy prezes. Moje zadanie polega głównie na inspirowaniu i wspieraniu moich współpracowników w realizacji zadań, ich rozwoju oraz strategicznej koordynacji działalności spółki. Bez tego nawet najlepsza strategia nie zagwarantuje sukcesu. Szef jest jak dyrygent – musi dbać o to, żeby odpowiedzialność za firmę była harmonijnie rozłożona na poszczególnych pracowników. Wystarczy kilka fałszywych nut, żeby popsuć cały efekt. Dlatego tak ważna jest odpowiedzialność i praca zespołowa.

Co lubi Ryszard Grzelak?

Zegarek – Omega Seamaster, który ceni za wszechstronną funkcjonalność, w tym wodoodporność
Ubrania – klasyczne, stonowane
Wypoczynek – szczególnie Azja – miejsca mało jeszcze odwiedzane przez turystów
Kuchnia – śródziemnomorska i azjatycka
Hobby – nurkowanie, podróże

Alicja Wiecka

Alicja_WieckaRozmowa z Alicją Wiecką, dyrektor zarządzającą SAS Institute Polska

– Od 20 lat nieprzerwanie zarządza pani polskim oddziałem SAS Institute, amerykańskiego dostawcy oprogramowania analitycznego dla biznesu. Czy to prawda, że na związane z tym uroczystości prezes korporacji przyleciał własnym samolotem z całym zarządem, co się nigdy wcześniej w historii firmy nie zdarzyło?
– Tak, to prawda. Gościliśmy wtedy piętnastoosobową delegację najwyższego kierownictwa firmy z prezesem i czterema wiceprezesami SAS Global na czele. Na oficjalnej gali dr James Goodnight powiedział, że jest tu m.in. dlatego, iż nasz oddział jest jednym z najlepszych w korporacji, jeśli nie najlepszym.

– Skąd taka adoracja?
– No cóż, w historii firmy polski oddział odegrał niebagatelną rolę, bo to właśnie dzięki nam korporacja wprowadziła do swojej oferty wiele innowacyjnych produktów oraz rozwiązań biznesowych. Już pierwsze kroki SAS w Polsce pos­tawiliśmy bardzo mocno, kreując zastosowania hurtowni danych w polskich firmach i instytucjach. Ich koncepcja była wówczas dopiero definiowana przez światowych ekspertów, a my od razu zaczęliśmy ją promować i wdrażać w Polsce! Byliśmy pierwszym oddziałem SAS w Europie, który skoncentrował na nich swoją ofertę, a rynek odpowiedział ogromnym zainteresowaniem. W efekcie potrzeby polskich klientów i doświadczenia z wdrożeń przyczyniły się w ogromnym stopniu do rozwoju technologii Business Intelligence na świecie. Kolejne pole innowacji rozwinęliśmy na bazie współpracy z użytkownikami biznesowymi. Wypracowaliśmy koncepcję i wdrożyliśmy w praktyce pionierską ofertę kompleksowych rozwiązań dla poszczególnych branż i obszarów biznesowych, które swym zakresem obejmowały oprogramowanie, modele danych i analiz, predefiniowane raporty, pakiet usług wdrożeniowych, doradztwo biznesowe i strategiczne oraz transfer wiedzy do klienta. Rozwiązania branżowe opracowane w Polsce stały się hitem wśród klientów SAS na całym świecie i zapoczątkowały ich wysyp dla różnych segmentów rynku. O sukcesie pomysłu polskiego oddziału świadczy fakt, że już przez ponad 10 lat stanowią one istotny trzon oferty SAS, będąc stale rozwijane i niez­miennie ciesząc się zainteresowaniem rynku.

– A jak to wygląda obecnie?
– Dziś, gdy wkraczamy w erę „Big Data”, potrzebne są rozwiązania Business Intelligence nowej generacji, zapewniające możliwość praktycznie natychmiastowego odpowiadania na stawiane pytania biznesowe oraz dostęp do złożonych symulacji i analiz działających w czasie rzeczywistym. SAS Polska, znów jako jeden z pierwszych, postawił na rozwiązania High Performance Analytics (HPA), które pozwalają na błyskawiczne wykorzystanie wartości biznesowej drzemiącej w dostępnych wolumenach danych. Te firmy, które pierwsze udostępnią swoim pracownikom rozwiązania HPA, zdystansują konkurencję na lata.

– SAS Institute jest znany z tego, że od powstania w 1976 r. nieprzerwanie zwiększa swoje przychody. W 2011 r. wyniosły one 2,7 mld dol., co oznacza wzrost o 12 proc. w stosunku do roku poprzedniego. Czy polski oddział może się pochwalić podobną dynamiką wzrostu?
– Tak. Od rozpoczęcia działalności w 1992 roku tylko raz nie udało się nam poprawić przychodów z roku poprzedniego. A w okresie ostatnich 5 lat corocznie odnotowujemy dwucyfrowy wzrost! Analityka cieszy się coraz większym zainteresowaniem klientów, a dobre narzędzia, takie jak nasze, pomagają im w podejmowaniu optymalnych decyzji. Co więcej, my nie tylko wiemy, jak działa sama technologia, ale też jak funkcjonuje biznes klienta. Połączenie tych kompetencji w jednym zespole uważam za jeden ze swoich najważniejszych sukcesów na stanowisku szefa polskiego oddziału SAS. Niektórzy z naszych klientów nawet czasami żartują, że znamy ich biznes lepiej od nich samych.

– Z wykształcenia jest pani informatykiem. Jak więc udało się pani stworzyć tak świetnie prosperujący oddział?
– Od początku swojej zawodowej kariery szukałam nowych wyzwań. Tak było, gdy w ramach praktyk studenckich wyjechałam w 1987 r. do USA, by podjąć pracę jako programistka w firmie Quintiles, specjalizującej się w obróbce danych klinicznych. Chociaż programowałam w narzędziach SAS, z którymi nie miałam wcześniej nigdy do czynienia, po trzech miesiącach otrzymałam propozycję pracy w Wielkiej Brytanii, gdzie w nowo otwieranym oddziale firmy odpowiadałam za budowę i rozwój zespołu programistów. Po zmianach w Polsce na początku lat 90. postanowiłam wrócić do kraju. Zgłosiłam się do europejskiej centrali SAS z propozycją, że jeśli będą otwierać biuro w Polsce, to ja bardzo chętnie pokieruję działem wsparcia. SAS odpowiedział natychmiast propozycją założenia przedstawicielstwa w Polsce. Niezbyt mi ta rola odpowiadała, ale postanowiłam spróbować.

– I wtedy zapewne pomyślała pani, że warto skończyć studia MBA?
– Ależ skąd, MBA nie mam do dziś! W zakresie zarządzania jestem samoukiem, a z korporacyjnych szkoleń zaliczyłam jedynie te handlowe. Sprzedaż od samego początku szła mi dobrze. Właściwie kolejne lata udowadniały, że mam intuicję biznesową, wyczuwam potrzeby klientów i przyszłościowe trendy rynkowe. Ogromne znaczenie miał też model współpracy, jaki zaproponowałam zarówno klientom, jak i zespołowi. Wygrywaliśmy dzięki naszej wiedzy i zaangażowaniu, każdy klient miał gwarancję najlepszego wsparcia i wymiernych efektów. Dlatego już na starcie zaufały nam największe firmy i instytucje w naszym kraju: Narodowy Bank Polski, BRE Bank, PZU, Telekomunikacja Polska, PTK Centertel… Praktycznie wszystkie organizacje, które budowały wówczas hurtownie danych, realizowały je w oparciu o naszą technologię i know-how. Wypracowane wtedy standardy i kultura pracy stały się fundamentem naszego stałego sukcesu na rynku. Dzięki innowacyjnej i solidnej marce zgromadziliśmy wśród naszych użytkowników społeczność dynamicznych, otwartych i mądrych ludzi.

– Budowa hurtowni danych w tamtych czasach napotykała jednak na nie lada wyzwania. Wam chyba też nie szło wtedy jak z płatka?
– Wręcz przeciwnie! Chociaż z badań Gartnera wynikało, że 80 proc. wdrożeń hurtowni danych na świecie kończy się fias­kiem, my, w Polsce, z sukcesem realizowaliśmy jedno wdrożenie za drugim. Podczas, gdy większość dostawców technologii IT nastawiała się głównie na to, żeby przy realizacji wdrożenia klient wykupił jak najwięcej godzin pracy konsultantów, SAS starał się poprzez szkolenia i transfer wiedzy, jak najszybciej usamodzielnić użytkowników. Klienci doceniają to do dziś. Przez te 20 lat zaledwie kilku z nich zrezygnowało z naszych usług, a aż 2/3 spośród wszystkich regularnie co roku dokupuje nowe produkty.

– Z czasem hurtownie danych stały się jednak na tyle popularne, że trzeba było szukać nowych sposobów rozwoju biznesu. Skąd brała pani wtedy nowe pomysły? Z centrali?
– Centrali do tego nie mieszałam, od samego początku starając się zapewnić sobie i swojemu oddziałowi tyle niezależności, ile się dało. Samodzielnie podjęłam decyzję, by rozbudować standardową ofertę produktową o rozwiązania dostosowane do potrzeb biznesowych poszczególnych branż i wesprzeć ją kompleksowymi usługami doradczymi. Gdy nowy model działania zaczął przynosić korzyści finansowe, zostaliśmy uznani za prekursora innowacyjnej oferty i reorganizacji modelu biznesowego. Wkrótce uruchomiliśmy dział R&D rozwiązań biznesowych dla sektora telekomunikacyjnego. Zaproponowane przez nas rozwiązania były na tyle skuteczne, że w ciągu kilku miesięcy weszły na rynek europejski, a w ciągu roku – globalny. W Polsce powstało Światowe Centrum Kompetencyjne SAS w zakresie rozwiązań analitycznych w obszarze Customer Intelligence. Dzięki własnym pomys­łom i inicjatywie staliśmy się nagle strategicznym ośrodkiem rozwoju produktów i kompetencji dla korporacji, która na świecie zatrudnia 13 tys. osób i współpracuje z 60 tys. firm.

– A które ze zrealizowanych projektów uważa pani za najbardziej spektakularne?
– Najbardziej imponują projekty dla sektora publicznego, które pomagają zmieniać Polskę w nowoczesny kraj. Jednym z najnowszych przykładów jest wsparcie GUS w przeprowadzeniu Narodowego Spisu Powszechnego, gdzie na platformie SAS po raz pierwszy w historii kraju udało się oczyścić i zintegrować dane z praktycznie wszystkich dostępnych rejestrów publicznych. Wykorzystanie tych danych na potrzeby spisu pozwoliło znacznie zredukować liczbę pytań i informacji wymaganych w formularzach spisowych. Dzięki temu liczba rachmistrzów zmalała do 18 tys. ze 180 tys. w 2002 r., formularz spisowy zyskał prostą formę, która była możliwa do implementacji na rejestratorach elektronicznych zamiast arkuszy papierowych, a uporządkowanie rejestrów państwowych pozwoliło na uzyskanie informacji dotychczas niedostępnych w poprzednich spisach. W rezultacie obniżono koszty całkowite przedsięwzięcia o 40 proc., a w perspektywie długofalowej GUS pozyskał uniwersalną platformę analityczno-informacyjną do realizacji wszelkich badań statystycznych. Dzięki narzędziom SAS, GUS jest w stanie czyścić i integrować dane gromadzone w rejestrach publicznych i innych źródłach i wykorzystywać je w analizach. Z kolei dla Ubezpieczeniowego Funduszu Gwarancyjnego zaprojektowaliśmy System do Zapytań o Historię Szkód i Przebieg Ubezpieczenia OC oraz AC, który umożliwia towarzystwom ubezpieczeniowym szybkie sprawdzenie, w ilu wypadkach uczestniczył właściciel pojazdu i uwzględnienie tych informacji przy kalkulacji jego nowej składki za OC czy AC. O skali zainteresowania nowym systemem świadczy fakt, że przed jego wdrożeniem liczba zapytań kierowanych do Ośrodka Informacji UFG przez zakłady ubezpieczeń wynosiła ok. 17 tys. rocznie, a w ciągu pierwszych 9 miesięcy po jego wdrożeniu – 2,5 mln.

– Tak wielkie sukcesy nie byłyby możliwe bez odpowiednich zasobów kadrowych. Jaki ma pani sposób na ich pozyskiwanie?
– Podstawowy trzon firmy jest oparty na długoletnich pracownikach, którzy są z nami nie tyle dlatego, że mamy atrakcyjną ofertę rynkową i dobry pomysł na rozwój biznesu, ale przede wszystkim z powodu unikalnej samodzielności, możliwości samorealizacji, wzrostu kompetencji i doskonałego zespołu współpracowników. W tegorocznym badaniu, przeprowadzonym przez Great Place to Work Institute, aż 90 proc. pracowników stwierdziło, że SAS jest wspaniałym miejscem pracy. Bliska współpraca z wydziałami informatyki wyższych uczelni oraz Akademia Młodych Talentów (AMT), którą powołaliśmy kilkanaście lat temu, zaowocowała tym, że studenci umieszczają nas w gronie najbardziej atrakcyjnych miejsc pracy w branży IT. Do Akademii dostać się nie jest łatwo, ale ci, którym to się uda, to najlepsi z najlepszych, którzy mogą potem realizować się u nas zawodowo przez lata. Obecnie większość managerów SAS Polska to nasi wychowankowie – absolwenci AMT.

– Pani kariera to świetny temat na książkę. Czy kiedykolwiek próbowała pani skonfrontować swoje metody z pracy z literaturą na temat zarządzania?
– Trochę więcej czasu dla siebie mam dopiero od niedawna, i gdy zaczęłam się interesować coachingiem i psychologią biznesu, ze zdumieniem odkryłam, że to, co przez lata wdrażałam w polskim oddziale, to jest właśnie to, co proponują w swoich książkach najwięksi specjaliści od zarządzania. Nie oznacza to jednak, że z ich tezami zgadzam się w 100 proc. Często zdarza mi się polemizować. Mam niesłychanie silne przekonanie o swojej wiedzy i doświadczeniu we współpracy z ludźmi, a przecież na tym właśnie polega „zarządzanie”. Czasem zastanawiam się, jak najlepiej wykorzystać zgromadzony bagaż doświadczeń i podzielić się swoją wiedzą z innymi. Ale czy to materiał na książkę? Kto wie…

– Wnioskuję stąd, że raczej nie ma pani ochoty na zmianę pracy?
– Nie, bo gdzie znajdę drugą firmę, która da mi tak dużą samodzielność, zaakceptuje moje podejście do prowadzania biznesu i zarządzania ludźmi, pozwoli działać według moich zasad? Prawie wcale nie raportuję, nikt mnie z centrali nie pogania i nie denerwuje, a ja z kolei nie indaguję ich, co mam robić, bo nie boję się podejmowania trudnych decyzji, chociaż zawsze staram się być w zgodzie z korporacyjnymi standardami. Wielokrotnie proponowano mi awans w strukturach pionowych SAS, ale to mnie w ogóle nie interesuje. Na swoim czuję się najlepiej. Nie sposób też nie wspomnieć o drugim aspekcie. Nasza firma niezmiennie wygrywa w rankingach pracodawców – w tym roku SAS, według GPTW, jest numerem 1 na liście najlepszych na świecie.

Co lubi ALICJA WIECKA?

MODA – nie ulega modom, ceni klasykę i pomysły młodych projektantów
KUCHNIA – zdrowe jedzenie i wszystkie kuchnie świata, ale dla przyjaciół najlepiej umie przygotować dania tajskie, meksykańskie i japońskie
WYPOCZYNEK – każdą wolną chwilę spędza na łonie natury. Podróżując po świecie wybiera nowe, nieznane miejsca
HOBBY – medycyna chińska i naturalna, zwiedzanie świata, muzyka. Poza tym sport i taniec (latino, zumba, nowoczesny). Ukochany obraz w muzeum to „Słońce majowe” Józefa Mehoffera i „Imieniny Babuni” Olgi Boznańskiej. Książka, która ostatnio zrobiła na niej największe wrażenie to „Tysiąc Wspaniałych Słońc” Khaleda Hosseini

Dariusz Cegielski

Rozmowa z Dariuszem Cegielskim, prezesem zarządu Trans Polonia SA

– 13 lat w branży logistycznej to spory bagaż doświadczeń.
– Spory i cenny, szczególnie w kontekście branży, która nie zalicza się do łatwych. Profesjonalnie międzynarodową logistyką surowców zająłem się w 1999 roku. Z dzisiejszej perspektywy mogę stwierdzić, iż przez te wszystkie lata w sektorze zaszły wręcz rewolucyjne zmiany i jestem przekonany, że umiejętność wychodzenia naprzeciw potrzebom rynku, to duże wyzwanie, a w naszym przypadku – ogromna przewaga konkurencyjna naszej spółki.

– Jest pan autorem nowatorskich rozwiązań z zakresu transportu i logistyki chemii płynnej.
– W dużej mierze dotyczyły one działań, które w Trans Polonii wprowadzamy od lat, mianowicie bardzo elastycznego reagowania na zapotrzebowanie klienta w zakresie transportu. Swoją przygodę z logistyką zaczynałem od stworzenia zespołu, który w sposób nowatorski był w stanie reagować na zmiany i wnosić ogromne zaangażowanie w realizację perspektywicznych projektów. Potrzeba ta była motywowana zmianą realiów rynkowych, kiedy to kwestie transportowe w dużych przedsiębiorstwach zostały oddane w 100 proc. w ręce zachodniego odbiorcy czy dostawcy. Polskie firmy produkcyjne nie dotykały logistyki. Zamawiały produkt z dostawą lub sprzedawały z odbiorem. Nasze nowatorstwo polegało na tym, iż udało się nam przekonać kilka zakładów, aby zaczęły myśleć o logistyce w sposób inny – bardziej otwarty. Dodatkowo, aby zaczęły przy naszej pomocy ten proces kontrolować. I świetnie nam się to udaje do dziś, co potwierdzają nasze wyniki.

– Dziś stawiacie na transport intermodalny?
– W ramach realizacji strategii rozwoju naszej spółki skupiamy się przede wszystkim na przyszłości, a w tym kontekście głównie na konsekwentnym poszerzaniu zasięgu działalności. Transport intermodalny jest dziś dla spółki działalnością komplementarną do transportu kołowego, a jednocześnie pozwala uzyskiwać większą rentowność, poprzez realizację znacznie większych wolumenów na długich dystansach. Takie działania są w pewien sposób wymuszone i wynikają ze specyficznej sytuacji na rynku chemicznym. Jako jeden z wiodących operatorów najpełniej zauważamy, jak w ostatnich latach zmienił się system realizacji dostaw z wielkich przedsiębiorstw z tego sektora. Jako, że jesteśmy mocno związani z segmentem naftowym i produkcją chemikaliów, musieliśmy dostosować naszą ofertę do współczesnego modelu ich funkcjonowania.

– Jeśli zatem doszło do zmian, to czym były one spowodowane?
– Otwartością gospodarki na wszelkie rozwiązania podnoszące efektywność, a także na potrzebę wychodzenia poza rynki macierzyste. Inicjatorami tego podejścia do robienia biznesu byli managerowie nowej generacji – ze świeżym spojrzeniem geopolitycznym, innowacyjni i umiejętnie stymulujący zespoły odpowiedzialne za operacyjną część biznesu. Obecnie ludzie z takich firm, jak nasza, pokazują, że fizyczne granice przestały mieć znaczenie. Ludzie zarządzający łańcuchem logistycznym mogą dziś bez problemu nawiązywać kontakty handlowe w najodleglejszych krańcach świata.

– Wasze osiągnięcia wyraźnie pokazują, że uwiarygodniacie polski biznes na Zachodzie.
– Myślę, że tak. Dla mnie najciekawsza część pracy w tej branży, to stawianie sobie bardzo wysoko poprzeczki i konkurowanie z najlepszymi. Zdrowa, uzasadniona wysokim profesjonalizmem rywalizacja jest częścią naszej filozofii działania. Dzięki temu, że rozwijamy się globalnie, mamy możliwość doskonalenia firmy w oparciu o najlepsze rynkowe benchmarki, ale i tworzenia nowej jakości w oparciu o nasze unikalne know-how. Sukcesy polskiej spółki w tej dziedzinie stanowią znakomitą szansę na łamanie pewnych stereotypów o usługach „made in Poland”. Profesjonalizm zespołu Trans Polonii powoduje, że nie mamy żadnych kompleksów w konfrontacji z kolegami z Zachodu.

Stawiamy na ludzi młodych, ale również na tych doświadczonych, niejednokrotnie będących w wieku przedemerytalnym. W przypadku Trans Polonii, ci ostatni mają często kilkudziesięcioletni staż pracy w branży, ogromną wiedzę i doświadczenie, jak również kontakty międzynarodowe. To nasz wielki kapitał i korzystamy z niego kształcąc młodą kadrę. Dziś, aby być konkurencyjnym, trzeba zbudować i wykształcić odpowiedni zespół, inwestować w szkolenia, dawać ludziom szansę i wyzwalać ich energię. Wracając do naszych młodych pracowników, to z dumą mogę stwierdzić, że praca u nas nie wiąże się dla nich tylko z potrzebą zarabiania pieniędzy. Identyfikacja z firmą i przekonanie, że na sukces pracujemy wszyscy, rodzi chęci i zaangażowanie, a to podnosi jakość naszych usług.

– Sektor bądź co bądź niszowy?
– Przede wszystkim, sklasyfikowałbym ten sektor jako wysoce wyspecjalizowany i wysoce odpowiedzialny. Aby w nim zaistnieć na poziomie, jaki udało się osiągnąć naszej spółce, należy zainwestować ogromne pieniądze nie tylko w wiedzę oraz w środki transportu, ale i w bezpieczeństwo. To ono odgrywa kluczową rolę w transporcie chemikaliów. Świadcząc usługi dla renomowanych klientów z tej branży, stajemy się współodpowiedzialni za ich dobre imię, na które niejednokrotnie pracowali ponad kilkadziesiąt lat. Liderzy rynku w ostatnich latach mocno podkreślają, że ich produkty są ekologiczne, przyjazne środowisku, że uczestniczą w programach CSR. Jeden nieodpowiedzialny przewóz mógłby zniweczyć budowany przez lata pozytywny wizerunek. Na przykład, jeśli doszłoby do jakiegoś wypadku, a transport realizowany przez operatora wylądowałby w przydrożnym rowie, przy fleszach i kamerach stacji telewizyjnych. W tym kontekście nasza działalność, wiąże się z podwójną odpowiedzialnością – za naszą firmę i za naszego zleceniodawcę.

– Trudno uniknąć takich zdarzeń.
– Takie zdarzenia można zminimalizować, w naszym przypadku prawie do zera. Konsekwentnie podwyższamy sobie poprzeczkę związaną z obsługą klientów i bezpieczeństwem. Posiadamy specjalny certyfikat SQAS, który obliguje nas do określonych zachowań i ścisłego przestrzegania wielu procedur. Dla przykładu, jesteśmy wpisani do specjalnej bazy danych, która, z jednej strony, potwierdza naszą wiarygodność, a z drugiej, sprawia, że działalność spółki jest skrupulatnie monitorowana. Jeśli doszłoby po stronie spółki do jakiegoś odstępstwa od normy, groziłoby to usunięciem nas z powyższego rejestru. Procedury, z którymi musimy się mierzyć, dotyczą także kierowców, którzy świadczą dla nas usługi. Przed wpuszczeniem na teren danego zakładu chemicznego poddawani są oni specjalnym testom. Dopiero po ich pozytywnym przejściu mogą wykonywać swoją pracę dla zachodnich zleceniodawców.

– Wspomniał pan o dużych inwestycjach w środki transportu. Bazujecie na własnym sprzęcie czy korzystacie też z outsourcingu?
– Posiadamy własne jednostki, ale w dużej mierze korzystamy z usług podwykonawców. Outsourcing obejmuje tank kontenery oraz jednostki cysternowe. Okazuje się, że w naszej branży wysoką jakość można osiągnąć właśnie dzięki rozwiniętemu outsourcingowi. Jest to pewne novum w Polsce. Do tej pory funkcjonował bardzo konwencjonalny model. Przy dysponowaniu tysiącem samochodów zatrudniało się tysiąc kierowców. Duża liczba ludzi w tym biznesie oznacza wysoki koszt. Świat skręcił w stronę outsourcingu, także w tym segmencie usług. Sprawdza się współpraca z człowiekiem, który jest kierowcą i właścicielem np. ciągnika siodłowego i który, jako samodzielny przedsiębiorca, dba o stan techniczny pojazdu i rzetelne wykonanie zlecenia. W takim przypadku rośnie jakość usługi, ale i rentowność przedsięwzięcia, co w tym biznesie nie jest takie łatwe.

– Najbliższe plany?
– Zamierzamy w ciągu kolejnych kilku lat stać się liderem na rynku przewozów chemii płynnej w Polsce. Zdecydowanie zmierzamy na Zachód. Analizujemy również możliwości akwizycji, w celu wzmocnienia naszej pozycji na zagranicznych rynkach. Uważam, że to odpowiedni moment. Inna droga rozwoju to zatrudnianie zachodnich managerów ze znajomością rynków światowych.

– Jest pan zwolennikiem małych kroczków, czy dużych zmian?
– Jestem przede wszystkim zwolennikiem konsekwentnej, wytężonej pracy i dążenia do rozwoju. Otwartość i mierzenie wysoko są, moim zdaniem, kluczem do sukcesu w biznesie. Systematyczność pozwala szybciej identyfikować obszary, które wymagają zmian, a to z kolei daje szansę na niwelowanie zagrożeń wynikających z niedociągnięć. Co więcej, jeżeli budzimy się rano, mamy konkretny plan działania i potrafi – my wyciągać wnioski z naszych porażek czy potknięć, wówczas szybciej się otrząśniemy i pójdziemy dalej.

Co lubi Dariusz Cegielski?

ZEGARKI – Tag Heuer
PIÓRA – Porsche Design
WYPOCZYNEK – narty w Austrii w Zillertal
KUCHNIA – włoska
RESTAURACJE – „Nie mam ulubionej, doceniam jednak dobrą atmosferę.”
HOBBY – „Technika. Interesuję się wyścigami samochodowymi. I sam jeżdżę 20-letnim Porsche 911.”

Justyna Kur

Rozmowa z Justyną Kur, dyrektorem ds. zarządzania nieruchomościami firmy Apsys Polska.

– Rzadko się zdarza, że firma o francuskich korzeniach zaczyna działalność poza ojczyzną, w dodatku w Polsce. A tak było w przypadku Apsys. Jak do tego doszło?
– Tak, rzeczywiście, właściciel firmy Apsys, Maurice Bansay, podczas jednej z wizyt w Polsce, w drugiej połowie lat 90., stwierdził, że Polska to rynek o ogromnym potencjale, i tu postanowił rozwijać swój biznes. Firmę Apsys założył więc właśnie w naszym kraju, a dopiero potem implementował ją na rynek francuski. Dzisiaj Apsys zajmuje się szeroko pojętym tematem inwestycji komercyjnych. Budujemy, wynajmujemy i zarządzamy centrami handlowymi. Jesteśmy developerem, inwestorem, project managerem, zarządcą i agentem ds. wynajmu. W Polsce wybudowaliśmy już cztery centra. Pierwszym była Korona we Wrocławiu, która powstała w roku 1998.

To był unikatowy i niezwykle spektakularny projekt jak na tamte czasy. Wówczas centra handlowe dopiero raczkowały na rynku polskim. Otwierały się głównie hipermarkety z linią kas tzw. „blaszaki”, ewentualnie hipermarketowi towarzyszyła mała galeria handlowa, w której przeważały usługi. Apsys jako pierwszy w Polsce wybudował centrum handlowe z prawdziwego zdarzenia – pięknie wykończone, z marmurową posadzką, nastrojową strefą restauracyjną, nawiązującą swoim wystrojem do uliczki miejskiej, z kompleksową ofertą centrum: szerokim wyborem sklepów modowych, restauracji, strefą rozrywki z kinem i bowlingiem. Dzisiaj, to standard ogólnie przyjęty, w tamtych czasach – niespotykany. Większość firm zajmujących się tego typu inwestycjami, patrzyła z niedowierzaniem na nasze działania, pytając „po co to komu potrzebne”, polski klient tego nie doceni. Tymczasem okazało się, że był to strzał w dziesiątkę. Korona funkcjonuje znakomicie do tej pory, zajmując ustabilizowaną, dobrą pozycję na rynku, jest dobrze postrzegana i ma stałego klienta, pomimo że od tamtego momentu powstało mnóstwo dużych, nowoczesnych centrów handlowych. To był nasz start. Dzisiaj zarządzamy portfolio 15 centrów handlowych – w zdecydowanej większości przypadków świadczymy usługę zarządzania dla klientów zewnętrznych.

– Ale tym flagowym państwa projektem jest Manufaktura w Łodzi…
– Zdecydowanie tak, Manufaktura to nasza najlepsza referencja. Jedno z większych centrów handlowych w Europie. To w pełni kompleksowy obiekt. Oprócz funkcji handlowej, zaspokaja potrzeby rozrywkowe i kulturalne, jest tu muzeum poświęcone historii fabryki oraz muzeum sztuki współczesnej, rynek, który stał się nowym centrum życia miasta, najlepszy hotel w Łodzi. To naprawdę unikatowy projekt. W Manufakturze jest kilka odrestaurowanych budynków historycznych XIX-wiecznej fabryki  ­Izraela Poznańskiego. Projekt był gigantycznym przedsięwzięciem, wszystkie działania uzgadniane były z konserwatorem zabytków. Cel został osiągnięty, udało nam się zrewitalizować tę przestrzeń – w sumie około 30 hektarów! – i to w momencie, kiedy większość wątpiła w powodzenie tego projektu. Nikt nie wierzył w miasto Łódź, pogrążone wówczas w kryzysie. Efekt naszych prac przemawia sam za siebie, a  Manufaktura zebrała wszystkie możliwe nagrody na rynku nieruchomości, i to na poziomie europejskim i światowym. Dla najlepszego dewelopera, najlepszego centrum handlowego. Dostaliśmy nawet Certyfikat Polskiej Izby Turystyki, co jest naprawdę prestiżowym wyróżnieniem i raczej niespotykanym wśród centrów handlowych. Manufaktura jest na mapie turystycznej Polski wskazywana jako miejsce, które warto odwiedzić. Osobiście bardzo lubię to miejs­ce i nie mówię tego dlatego, że jestem pracownikiem Apsys…

– A jakie projekty realizują państwo obecnie?
– Jest ich kilka, między innymi duże centrum handlowe Łacina w Poznaniu. Mamy już pozwolenie na budowę.

– Nie tylko budujecie, ale i zarządzacie już wybudowanymi obiektami.
– Tak, na przykład Manufaktura właśnie teraz jest w fazie sprzedaży, ale nadal będziemy nią zarządzać. Kupuje ją fundusz inwestycyjny Union Investment, właściciel innego centrum, którym zarządzamy w Katowicach. To nasz bardzo dobry partner biznesowy, więc Manufaktura przejdzie w dobre ręce. Tu na marginesie muszę dodać, że centra to bardzo dobry produkt inwestycyjny, niedoceniany na razie na dużą skalę przez polskie fundusze. Dla inwestorów europejskich to bardzo dobry i stabilny pieniądz oraz bardzo ceniona inwes­tycja. Dzisiaj właścicielami centrów, którymi zarządzamy, są w zdecydowanej większości fundusze. Naszymi klientami są GE Real Estate, Pradera, IVG, Union Investment.

– Zajmuje pani stanowisko Real Estate Director, czym właściwie się pani zajmuje?
– Właśnie zarządzaniem naszymi obiektami. Podsumowując w kilku słowach – dbam o to, żeby wszystko dobrze funkcjonowało – od czystości, poprzez ochronę, utrzymanie techniczne obiektów, po właściwe przygotowanie strategii marketingowych oraz kontakty z najemcami, fakturowanie i płatność czynszów. Uważam, że zarządzanie centrami wymaga kobiecego podejścia. Zresztą jesteśmy bardzo kobiecą firmą. Większość naszych pracowników to panie. Na 15 centrów, którymi zarządzamy, mamy tylko dwóch panów dyrektorów. I z pełną odpowiedzialnością mogę powiedzieć, że kobiety świetnie nadają się na to stanowis­ko. Mamy takie fajne, gospodarskie podejście, a na centrum patrzymy trochę, jak na własny dom i to świetnie się sprawdza.

– Jaka jest recepta na dobre centrum handlowe?
– Stworzenie dobrego centrum handlowego jest bardzo złożonym i niełatwym procesem. Zaczyna się od wybrania lokalizacji. Następnie należy się zastanowić, jakiego typu obiekt tam wybudować, jakie to ma być centrum, a przede wszystkim – dla kogo. Nie w każdym miejscu będzie działać warszawska Galeria Mokotów. Trzeba też pamiętać, że za tym, żeby klient poszedł do galerii na zakupy czy do kina i dobrze się tam czuł, stoi olbrzymia praca. To specyficzna wiedza o tym, jak „poukładać” centrum handlowe, kogo zaprosić, jakich najemców, jak ich pozycjonować, by wszystko razem tworzyło zamierzony efekt i przyciągało klientów. Niestety, na rynku jest wiele przykładów centrów, które nie działają, nie sprawdzają się, bo popełniono błędy na etapie inwestycyjnym, budowlanym czy na etapie wynajmu i doboru najemców. Popatrzmy na przykład warszawskiego centrum Blue City. To centrum o mocno skomplikowanym układzie architektonicznym jeszcze kilka lat temu słabo funkcjonowało – miało wysoki poziom niewynajętej powierzchni. Jednak dzisiaj Blue City to świetny przykład na to, jak właściciel swoim działaniem może repozycjonować centrum. To musiało sporo kosztować, ale przyniosło efekt. Właściciel m.in. podjął decyzję o zaproszeniu do centrum grupy Inditex (Zara, Bershka, Stradivarius). Wprowadzenie tych kilku mocnych brandów przyciągnęło kolejnych najemców. Dzisiaj jest to świetnie działające centrum handlowe, mimo wciąż skomplikowanej architektury.

– Państwa sekret?
– Jesteśmy firmą, w której naprawdę fajnie się pracuje. Stosunkowo małą, bo zatrudniamy ok. 170 osób. Ja jestem tu od 11 lat i muszę przyznać, że większość załogi nie zmieniła się od tamtego czasu. My się po prostu lubimy. To klucz do sukcesu. Lubię swoją pracę, lubię to, co robię i lubię ludzi, z którymi pracuję. A firma to są ludzie. Jesteśmy zespołem, który lubi ze sobą spędzać czas, a przecież tak wiele spędzamy go razem.

– Podkreśla pani, że nie czuje się managerem, ale przecież pani nim jest?
– Nie jestem managerem w męskim rozumieniu tego słowa. Wielu mężczyzn na tym stanowisku po prostu rozdaje zadania dookoła. Ja, niestety, mam tak, że sama chciałabym nad wszystkim czuwać, lubię angażować się we wszystkie tematy i gdzieś tam we mnie ciągle drzemie chęć, by być wszędzie. Niemniej, chciałabym bardzo mocno podkreślić, że uwielbiam pracę zespołową i na co dzień pracuję z zespołem naprawdę świetnych i superprofesjonalnych ludzi. To również nasz klucz do sukcesu – praca zespołowa.

– A z wykształcenia?
– Też nie. Do branży centrów handlowych trafiłam zupełnie przypadkiem. Myślałam, że moje życie będzie zupełnie inaczej wyglądało. Z wykształcenia jestem historykiem. Ukończyłam we Francji studia podyplomowe z historii śred­niowiecza. Wróciłam po studiach do Polski i jako tłumacz na chwilę zatrudniłam się na budowie centrum handlowego. Przypadkowe zajęcie okazało się pomysłem na życie. Zawsze się śmieję, że jestem osobą, która rosła z rynkiem centrów handlowych, bo kiedy zaczynałam ten rynek dopiero się tworzył, w tym czasie w największych miastach w Polsce otwierały się pierwsze centra, niewiele mające wspólnego z obiektami, które obecnie powstają. Z czasem skończyłam studia kierunkowe z zarządzania nieruchomościami. Okazało się, że centra handlowe to moja pasja…

– Co panią w tym zawodzie pasjonuje?
– Różnorodność, nieprzewidywalność… Centra żyją włas­nym życiem, trudno je do końca zaprogramować. W tym zawodzie nie ma miejsca na nudę, tu wciąż pojawiają się nowe sytuacje, nowe wyzwania, czasami sytuacje kryzysowe. To w tych najtrudniejszych momentach możemy się sprawdzić, zweryfikować swoje umiejętności, profesjonalizm, zaangażowanie, oddanie i solidarność zespołu.

– Jak zmieniały się centra handlowe z pani długoletniej perspektywy?
– Wszystko się zmieniło. Pojawienie się centrów handlowych typu galeria handlowa w drugiej połowie lat 90. to był przełom. Od tamtego momentu rynek znacznie ewoluował. Dzisiaj to bardzo nowoczesne obiekty z różnorodnym doborem najemców. Myślę, że dzisiaj nikt sobie nie wyobraża życia bez centrów handlowych. To miejsca, gdzie jeździmy nie tylko na zakupy, ale załatwiamy sprawy codzienne, spotykamy się w sprawach prywatnych i zawodowych, spędzamy swój wolny czas. Atutem Polski jest fakt, że centra handlowe pow­stały u nas dużo później niż w krajach Europy Zachodniej, od razu więc były nowoczesne. Dzisiaj to do nas przyjeżdżają goście spoza Polski, by zobaczyć, jak to się robi – w Manufakturze wielokrotnie przyjmowaliśmy naszych zagranicznych kolegów „po fachu”… Uważam, że w sektorze centrów handlowych zajmujemy kluczową pozycję w Europie, tworząc standardy i wzorce przez innych śledzone i naśladowane

– Jak ewoluują te centra, bo przecież są zmiany, modne są na przykład ostatnio certyfikaty związane z ekologią?
– Stare centra się po prostu przeżyły. Dzisiaj, aby utrzymać konkurencyjność na rynku, by zatrzymać odpływ klienta do nowych, lepszych galerii, musimy poprawiać jakość obiektów i komfort robienia zakupów. Dlatego co 10, 15 lat należy przeprowadzać gruntowne remonty. To nie tylko kwes­tia nowych sklepów, ale całej infrastruktury. Idąc z duchem czasu trzeba unowocześniać wnętrza centrów, remontować toalety, posadzki, wymieniać oświetlenie, małą architekturę, witryny i sklepy najemców. Duże znaczenie ma wygląd toalet. Staramy się, aby nasze były designerskie i pozytywnie zaskakiwały klientów.

– Czego dzisiaj oczekują klienci? Luksusu w architekturze, czy niskich cen?
– Klienci oczekują wysokiej jakości produktu w rozsądnej cenie. Jakość centrum handlowego to między innymi dobór najemców. Każdy z nas lubi mieć szeroki wybór najemców, ale też zależy to od konkretnego obiektu. Jak już mówiłam, to, co zadziała w Warszawie, niekoniecznie zadziała w Gorzowie i na odwrót. Musimy umieć wszystko dopasować do lokalizacji. Marketing również jest tu dobrym przykładem. Animacje dla dzieci czy dla dorosłych w Warszawie już nie działają. Dzisiaj warszawski klient pójdzie gdzie indziej, bo nie chce, żeby mu przeszkadzać w robieniu zakupów. W mniejszym mieście to może się jeszcze sprawdzać. Są miasta, gdzie bardzo popularne są loterie, w których można wygrać np. samochód, ale już są też inne, w których to zupełnie nie działa, gdzie klienci wolą bony na zakupy… Ten rynek wciąż ewoluuje. Naszą rolą jest antycypowanie oczekiwań klienta i odpowiednie dopasowanie oferty i prowadzonych działań.

– Jesteście państwo pionierami, jeśli chodzi o ekologiczne certyfikaty przyznawane centrom handlowym. Które są najważniejsze?
– Jesteśmy pierwszą firmą w Polsce, która otrzymała certyfikat BREEAM In Use dla działającego centrum handlowego. Certyfikacja jest obecnie bardzo modnym tematem. Zazwyczaj dotyczy budynków nowobudowanych, tzn. już od momentu rozpoczęcia budowy wdrażane są wszystkie wymagania z nim związane. Ale jest też certyfikacja dla budynków istniejących. To program weryfikujący sposób zarządzania tymi budynkami. Mamy dzisiaj 11 centrów z Breeam in Use, a pozostałe są jeszcze w procesie certyfikacji. Audytorzy biorą pod uwagę wszystkie aspekty zarządzania – nawet używane środki czystości, oświetlenie, ogrzewanie, gospodarkę odpadami. My we wszystkich centrach segregujemy śmieci, edukujemy też najemców. Dzięki temu mamy przychody ze sprzedaży odpadów. W starszych centrach modernizujemy instalacje. Wymieniamy oświetlenie, teraz na źródła ledowe. Przy obecnej technologii zużycie energii dzięki zastosowaniu nowoczesnych LED-ów spadło o 70 proc. Oszczędności przynosi też wymiana kranów i spłuczek w toaletach na automatyczne. W jednym z centrów po takiej wymianie zużycie wody spadło aż o 25 proc. Byliśmy pionierami, konkurencja poszła za nami. Jedną z idei przyświecających działaniom Apsys jest, by dziś robić to, co jutro będą robić wszyscy.

– Ile mają państwo metrów kwadratowych centrów handlowych?
– Obecnie zarządzamy 15 centrami handlowymi o łącznej powierzchni ponad 600 000 m2.

– Jak bardzo Polska liczy się w państwa firmie?
– Polska jest dla Apsys kluczowym rynkiem. W Polsce mamy 15 centrów w zarządzaniu i trzy centra w fazie developmentu. Kolejne są w planach. We Francji jest pięć centrów w zarządzaniu i 8 w developmencie. Oczywiście, współpracujemy z naszymi kolegami z Francji, ale równocześnie jesteśmy niezależni w prowadzonych działaniach. Co ważne w przypadku Apsys Polska, nasze standardy są wynikiem wieloletniej pracy całego zespołu i umiejętnego wykorzystania doświadczeń europejskich i ich dopasowania do warunków lokalnych na gruncie polskim. To, co mamy, zawdzięczamy naszej pracy. Sami wypracowaliśmy nasze własne know-how. Mieliśmy możliwość zbudowania tego wszystkiego od początku.

Co lubi Justyna Kur?

Buty – zawsze wysokie obcasy
Kosmetyki – kremy Estee Lauder
Perfumy – Chanel, ostatnio na lato Chanel Chance Eau Fraiche, na zimę Chanel Noir
Kuchnia – nowoczesna kuchnia fusion, śródziemnomorska i polska
Restauracja – Tawerna Orłowska w Gdyni, nad samym morzem, serwująca świeże ryby
Wakacje – Chorwacja, Grecja
Hobby – książki, yoga
Samochód – Volkswagen Passat

1...420421422...436Strona 421 z 436

Ważne Informacje

Dassault Systèmes i Deutsche Aircraft na nowo definiują proces projektowania samolotów

Co się dzieje
Dassault Systèmes wspólnie z Deutsche Aircraft wspierają cyfrową transformację branży lotniczej. Przy pracach nad regionalnym samolotem D328eco Deutsche Aircraft wykorzystuje platformę 3DEXPERIENCE firmy Dassault...

Plastpol 2026. Światowa branża przetwórstwa tworzyw sztucznych zjedzie do Kielc już w maju

Co się dzieje
Przedstawiciele sektora z różnych stron świata – od Ameryki Północnej, przez Europę i Azję, po kraje arabskie, od 19 do 22 maja spotkają się...

XVII edycja konferencji Infrastruktura Polska i Budownictwo – spotkanie liderów branży

Co się dzieje
XVII edycja konferencji Infrastruktura Polska i Budownictwo odbędzie się już 19 marca 2026 roku w Regent Warsaw Hotel. Wydarzenie, organizowane pod patronatem m.in. Ministerstwa...

Jubileusz 25-lecia Stowarzyszenia Polskich Mediów – ćwierć wieku w służbie wolnego słowa i dialogu

Co się dzieje
Dwadzieścia pięć lat w świecie mediów to cała epoka. Przez ostatnie ćwierćwiecze krajobraz informacyjny Polski przeszedł fundamentalną transformację – od dominacji prasy drukowanej po...

Andrzej Mochoń prezesem Polskiej Izby Przemysłu Targowego

Co się dzieje
Prezes Targów Kielce, dr Andrzej Mochoń objął stanowisko prezesa Polskiej Izby Przemysłu Targowego. Zastąpił Tomasza Kobierskiego, byłego prezesa Międzynarodowych Targów Poznańskich (MTP). Andrzej Mochoń...

III Akademickie Mistrzostwa Europy w Programowaniu Zespołowym ICPC EUC 2026

Co się dzieje
Najlepsi studenci informatyki z całej Europy zmierzą się w Warszawie podczas III Akademickich Mistrzostw Europy w Programowaniu Zespołowym – najważniejszego konkursu algorytmiczno-programistycznego w Europie,...
© Copyright 2011-2018 - ManagerOnline