Rozmowa z Pedro Pereira da Silva COO Jerónimo Martins Group Country Managerem Jerónimo Martins Polska S.A.

– Jak opisałby pan dzisiejszy rynek handlu detalicznego w Polsce?
– Polski rynek detaliczny należy do najbardziej konkurencyjnych w Europie. W ostatnich 17 latach zostały przeprowadzone ogromne inwestycje i choć proces modernizacji był bardzo szybki, udział handlu nowoczesnego w handlu detalicznym w Polsce wynosi zaledwie około 55 proc., porównując z jakimkolwiek innym rynkiem w Europie Środkowej i Zachodniej, gdzie ten wskaźnik waha się w granicach 70-80 proc. Możemy spodziewać się zarówno dalszej konsolidacji formatów handlu detalicznego, jak również po stronie handlu hurtowego, a także przewidzieć rozwój kanału konsumpcji bezpośredniej.

– Proszę opowiedzieć o waszej pozycji i osiągnięciach na polskim rynku
– Grupa Jerónimo Martins działa w Polsce od 1995 roku, zainwestowała tutaj około 8 mld złotych i już od kilku lat jest liderem polskiego rynku handlu detalicznego, prowadzącym ponad 2000 sklepów Biedronka, 60 HEBE, 11 centrów dystrybucji oraz ponad 38 tys. pracowników. Obroty w roku 2011 wyniosły 23,8 mld zł, dając nam pozycję czwartej, co do wielkości firmy w Polsce – według wartości sprzedaży oraz piątego co do wielkości pracodawcy i największego pracodawcy prywatnego. Biedronka jest od lat najbardziej cenioną przez polskich konsumentów marką w handlu detalicznym.

– Na czym polegała strategia, która stworzyła bezprecedensowy sukces Biedronki?
– Analizując historię marki, mogę podsumować to w kilku punktach. Było to siedem elementów, począwszy od zrozumienia rynku, nawyków, potrzeb i oczekiwań klientów oraz dynamiki rynku. Punkt drugi to wizja, strategia, odpowiedni zespół, dobrani partnerzy biznesowi, zgranie i sprawna realizacja. Trzeci – oferta złożona z uważnie dobranego asortymentu wysokojakościowych produktów spożywczych, dostarczonych przez najlepszych polskich partnerów biznesowych, oferowanych codziennie w nis­kich cenach. Czwarty – rozwój działalności operacyjnej sklepów oraz całego łańcucha dostaw i logistyki w oparciu o bardzo wydajne rozwiązania. Piąty – koncentracja na budowie średnio- i długoterminowych relacji z pracownikami i partnerami handlowymi, które umożliwiają i wspierają szybki, zrównoważony i dynamiczny wzrost. Szósty przewidywanie przyszłych wymagań i oczekiwań konsumentów. Siódmy – działanie we wszystkich wymiarach jako społecznie odpowiedzialna firma w kontaktach ze wszystkimi partnerami. Jesteśmy bardzo dumni z tego, że osiągnęliśmy pozycję lidera dzięki naszemu znakomitemu zespołowi kierowniczemu i wielkiemu polskiemu zespołowi pracującemu w całym kraju (ponad 90 proc. naszych managerów pochodzi z awansu wewnętrznego) i dzięki wspólnemu rozwojowi z lokalnymi partnerami, dzięki którym 90 proc. produktów żywnościowych w naszej ofercie pochodzi od polskich producentów.

– Ale sekretem Biedronki jest…
– Oferowanie Polsce tego, co w Polsce najlepsze – codziennie w niskiej cenie.

– Czy pański styl zarządzania zespołem wyróżnia się w jakiś sposób w branży?
– Nie chcę porównywać się z innymi. Mogę opisać pewne praktyki, które moim zdaniem decydują o tej różnicy. Mówiłem wszystkim, aby byli dumni ze swojego codziennego wkładu w rozwój firmy,  i aby działali tak, by pojutrze było lepsze niż wczoraj. Zwracaliśmy dużą uwagę na wewnętrzny rozwój kierownictwa, inwestując dużo w szkolenia – ponad 1,5 mln godzin rocznie – oferując jednocześnie bardzo dynamiczne i pełne wyzwań kariery z konkurencyjnym wynagrodzeniem. Nade wszystko stawialiśmy na zaufanie, które ma szczególną wartość tworzenia naprawdę wyróżniającej się przewagi konkurencyjnej.
Zaufania nie można kupić, trzeba na nie zapracować, ale gdy już uda się wypracować relacje oparte na zaufaniu w różnych aspektach pracy, dobre rezultaty i osiągnięcia stają się naturalną i nieuniknioną rzeczywistością. Działamy w pięciu wymiarach, będących filarami naszej działalności, czyli godnego zaufania: pracodawcy, partnera biznesowego, detalicznej sieci handlowej, użytkownika środowiska naturalnego i członka społeczeństwa.

– A przywództwo? W dzisiejszych czasach jest ono szczególnie ważne?
– W tych trudnych i niepewnych czasach należy na nowo zdefiniować strategie i wyznaczyć nowe standardy naszej działalności. Aby to osiągnąć musimy realizować ideę przywództwa, które nie tylko odpowiada na potrzeby chwili, lecz wykracza poza nie i kreśli wizję przyszłości. Nasze firmy i kraje potrzebują liderów nie tylko kompetentnych i sumiennych, lecz także posiadających jasną wizję celów i strategii ich osiągnięcia; mających przekonanie i determinację by je realizować, a także charyzmę i pasję. Nowoczesne przywództwo polega nie tylko na objaśnianiu, nauczaniu, wyznaczaniu celów i oczekiwań oraz ich realizacji. Polega również na rozwijaniu pomysłów i myśli oraz docieraniu do ukrytych aspiracji ludzi; inspirowaniu i łączeniu zróżnicowanych indywidualności i zespołów w skutecznej wspólnej pracy nad osiąganiem wizjonerskich celów. Dobry i skuteczny przywódca zachęca swój zespół do podejmowania ryzyka, lecz także do przyjmowania odpowiedzialności, która wiąże się z przywództwem. Motywuje i zachęca ludzi do przełamywania początkowych ograniczeń i dążenia do osiągania jeszcze lepszych wyników. Prawdziwi liderzy wyznaczają kierunki, znajdują nowe pomysły i najlepsze rozwiązania, angażując wszystkich do aktywnej pracy. Posiadają zdolność przewidywania, wyprzedzania i umożliwiania innym działania oraz wdrażania strategicznych zmian. Liderzy widzą szeroką panoramę sytuacji a także to, co jest za kulisami. Szef nie mówi jak działać, jak wykonywać polecenia i jak realizować zadania. Prawdziwy i wyróżniający się lider jest tak naprawdę skoncentrowany na kierunku, w jakim powinni podążać jego ludzie i chce być zaskakiwany wynikami pracy swojego zespołu. Lider przekształca swój zespół w dumnych, pewnych siebie i odpowiedzialnych managerów i pracowników.

– Wasze relacje z pracownikami i managerami są…
– Powiedziałbym, że bardzo profesjonalne, wymagajace, oparte na właściwej komunikacji, sprawiedliwe, inspirujace, wspierajace, ale przede wszystkim oparte na zaufaniu i wzajemnym szacunku. Pracownicy są sercem naszej działalności. Czyż biznes nie jest robiony przez ludzi dla ludzi? Wszystko, co udało nam się osiągnąć, zawdzięczamy nie tylko wysiłkowi, ale przede wszystkim dumie z jaką pracownicy budowali ten biznes dzień po dniu. Specjalne słowo należy się grupie managerów, którzy stoją za naszym sukcesem od samego początku.

– A z dostawcami?
– Jesteśmy partnerami biznesowymi – rozwijamy średnio- i długoterminowe relacje biznesowe oparte na kompetencji, wyjątkowości i wartości dodanej. Wzajemne zrozumienie i wysokie wymagania wobec siebie stanowią fundament wyjątkowych i konkurencyjnych rozwiązań. Zaufanie jest podstawą do działania w sposób wyróżniający się, lepszy i szybszy. Osiągnięcie i utrzymanie tego jest możliwe wyłącznie w otwartej relacji opartej na zaufaniu.

– Co charakteryzuje polskich klientów?
– Są bardzo wyczuleni na wartość produktu. Poszukują wysokiej jakości, bliskości i wygody oraz oferty w niskich cenach. Coraz częściej cenią sobie oszczędność czasu. Czyż Biedronka nie umożliwia im tego najpełniej? Trendy te są zauważalne w całej Europie. Połączenie szeregu czynników w naszym codziennym życiu i zmieniające się nawyki, powodują, że czas zyskuje na wartości i czynią bliskość i wygodę tym ważniejszymi. Polacy zawsze mieli silne skłonności do kupowania w lokalnych sklepach i w większej liczbie niż mieszkańcy większości innych krajów chodzą na zakupy codziennie.

– Jak ocenia pan konkuerentów?
– Szanujemy ich pracę i rozwój.

– Rozwój grupy Jerónimo Martins to bardzo ciekawa historia…
– Jerónimo Martins jest największą grupą handlu spożywczego w Portugalii z ponad dwustuletnią historią. Początki grupy sięgają roku 1792 i sklepu spożywczego w dzielnicy Chiado w Lizbonie. Później firma skupiła się głownie na branży przetwórstwa. W latach 80-tych firma postanowiła ponownie skupić działalność na handlu detalicznym i dystrybucji, otwierając między innymi supermarkety Pingo Doce i sklepy Cash &Carry Recheio. W 1995 roku grupa JM postanowiła wejść na polski rynek, uruchamiając sklepy Cash&Carry Eurocash, a potem sieć Biedronka. Obecnie rozwija portfel działalności, uruchamiając w Polsce szereg innych koncepcji biznesowych, przy jednoczesnym rozwoju podstawowej działalności detalicznej w Ameryce Południowej.

– Jak ważna jest JM Polska dla całej grupy Jerónimo Martins?
– Polska jest znacznie większa od Portugalii, dlatego odkąd dzięki sieci Biedronka osiągnęliśmy pozycję wyraźnego lidera rynkowego w Polsce, nasza sprzedaż w Polsce stanowi ponad 65 proc. łącznej sprzedaży Grupy. Wielkość działalności w Polsce podwajała się średnio co cztery lata. Działalność Jerónimo Martins Polska, a głównie sieci Biedronka, jest dziś najważniejszym aktywem portfela naszej spółki, dlatego prawie 80 proc. naszych wszystkich inwestycji trafia do Polski. W tym roku zainwestujemy ponad 2 mld zł.

– Jaki był, pańskim zdaniem, wasz wkład w rozwój polskiej gospodarki?
– Stworzyliśmy ponad 38 tys. miejsc pracy, wraz z realizacją ogłoszonych planów otwarcia 3 000 sklepów do 2015 roku, stworzymy w następnych trzech latach kolejnych kilka tysięcy miejsc pracy. Ponadto zbudowaliśmy jeden z najbardziej wydajnych łańcuchów dostawy i logistyki w Europie Środkowej i Wschodniej. Codziennie dostarczamy do 2 050 sklepów w 800 miejscowościach w Polsce produkty o bardzo wysokiej jakości, codziennie w niskich cenach. Udostępnienie niemal wszystkim Polakom najlepszych polskich produktów codziennie w niskich cenach w dużym stopniu wspiera poprawę jakości codziennego życia w Polsce. Fakt, że ponad 90 proc. naszych produktów żywnościowych pochodzi z Polski mówi sam za siebie, mam na myśli wspieranie rozwoju przetwórstwa spożywczego oraz bezpośredniego i pośredniego tworzenia miejsc pracy w Polsce. Ponadto nasze szeroko zakrojone programy odpowiedzialności społecznej pozytywnie wpływają na życie Polaków i lokalnych społeczności, promując i poprawiając jakość życia w Polsce.

– Historia waszej firmy w Polsce jest spektakularnym przykładem zbudowania wielkiej i odnoszącej sukces firmy od zera. Kto był wizjonerem, kto pierwszy wpadł na ten pomysł i kto za niego odpowiada?
– Bez wątpienia mieli w tym udział wszyscy zaangażowani, to znaczy: Alexandre Soares dos Santos, przewodniczący grupy JM, który był autorem tej wizji i osobą, która podjęła decyzję o wejściu na polski rynek, a potem wspierała nasz zespół, Pedro Soares dos Santos, dyrektor generalny grupy JM i prezes zarządu Jerónimo Martins Polska, którego stała obecność przez ostatnie 17 lat motywowała i wspierała zespół na drodze ciągłego i dynamicznego rozwoju. Silne i konsekwentne przywództwo, wszystkie zespoły pracowników ze swoim codziennym wkładem pracy i oczywiście nasi partnerzy biznesowi oferujących swoje najlepsze polskie produkty.

– Jak widzicie Polskę jako miejsce prowadzenia działalności?
– Polska jest zdecydowanie obszarem stymulującym, a wyniki Biedronki są jednym z dowodów na poparcie tej opinii. Dzisiaj, kiedy obserwujemy kryzys w całej Europie, Polska wydaje się być wymarzonym miejscem na rozwijanie biznesu. Zrównoważony rozwój w ostatniej dekadzie, dobrze wykształceni ludzie, poprawa jakości życia, a także niepow­tarzalna szansa dla każdego przedsiębiorcy, aby znaleźć właściwą drogę. Jestem pod ogromnym wrażeniem, że po tylu latach komunizmu, udało się Polakom znaleźć w sobie tyle energii, determinacji i chęci działania. Stworzyli jedną z najlepiej rozwijających się gospodarek w Europie. Możecie być dumni z tego, co osiągnęliście.

– Jako COO Grupy JM musi pan również myśleć o przyszłości. Jak widzi pan jej rozwój w najbliższych latach?
– Doszliśmy do etapu, w którym rozwój w Portugalii jest bardzo trudny, również z uwagi na aktualną sytuację ekonomiczną i otoczenie. Naszym priorytetem jest kontynuowanie szybkiego rozwoju w Polsce i posiadanie 3 000 sklepów Biedronka do 2015 roku. Niemniej działamy tutaj od ponad 17 lat, obsługujemy ponad 3,5 miliona klientów dziennie i posiadamy dogłębną wiedzę o lokalnych konsumentach, która pomaga lepiej rozumieć ich potrzeby. W połączeniu ze strategicznymi lokalnymi kooperantami, możliwościami i kompetencjami lokalnego zespołu zarządzającego, tworzy to zestaw warunków, w których możemy myśleć o nieco większej dywersyfikacji. Jesteśmy zobowiązani do prowadzenia i rozwijania nowych projektów, a także do wyznaczania nowych kierunków i trendów. Powinniśmy zróżnicować swoje działania, w przeciwnym razie korzyści, które czerpiemy z naszej pozycji lidera mogą skutkować dodatkową presją ze strony naszych konkurentów. Dostrzegamy oczywiście potencjał w kilku obszarach takich jak sklepy kosmetyczne i drogerie. Drugim filarem naszego rozwoju będzie ekspansja geograficzna. Rok temu podjęliśmy decyzję o wejściu na rynek Ameryki Środkowej.

– Mówi pan o Kolumbii? Czy może pan powiedzieć więcej o tym rynku? Dlaczego ten kraj?
– Przez ostatnie kilka lat miałem okazję podróżować nieco po świecie z kilkoma zespołami, aby wybrać i zaproponować nowy obszar geograficzny dla rozwoju naszej działalności handlowej. Przeprowadziliśmy wiele badań i analiz, po których podjęliśmy decyzję o rozpoczęciu działalności w Kolumbii. Kolumbia ma za sobą okres znacznego i zrównoważonego rozwoju gospodarczego przy jednoczesnej dbałości o finanse publiczne, co przekłada się na niski deficyt budżetowy i ograniczony dług publiczny. Populacja rośnie w szybkim tempie – przez ostatnie 50 lat niemal się potroiła, a do 2020 roku osiągnie ponad 50 mln mieszkańców. W ostatnich dziesięcioleciach XX wieku Kolumbia była postrzegana jako kraj niebezpieczny i nies­tabilny, ale wchodząc w XXI wiek jest już środowiskiem stabilniejszym, bardziej demokratycznym i bezpieczniejszym. W wielu obszarach nastąpiła poprawa sytuacji. Kolumbia zajęła piąte miejsce w rankingu krajów przyjaznych bezpośrednim inwestycjom zagranicznym – według Banku Światowego. Handel detaliczny w Kolumbii rozwija się w szybkim tempie, a w najbliższych latach spodziewane jest utrzymanie trendu. Przez ostatnią dekadę konsumpcja krajowa rosła na fali wzrostowego cyklu ekonomicznego. Kolumbia jest krajem rządów prawa, który od ponad stu lat jest demokratyczny. Jestem bardzo pozytywnie zaskoczony tym krajem.

– Jak pana zdaniem będzie ewoluował rynek detaliczny?
– Większa dynamika i złożoność, będące nieodłącznymi elementami zmieniającego się świata, niestabilne otoczenie gospodarcze, zmienność cen surowców, rozwój technologii mobilnych i mediów społecznych, troska o zrównoważony rozwój, niepewność w procesach decyzyjnych, coraz niższy poziom zaufania, to jeden z szeregu czynników, które wpływają na sposób wydawania pieniędzy przez klientów, ich zwyczaje zakupowe i preferowane formaty sklepów. Nakładanie się tych wszystkich zmiennych stwarza duży nacisk na konkurencyjne środowisko handlu detalicznego. Czynniki te oraz ogólny klimat ekonomiczny, tworzą potrzebę bliższej współpracy w branży i będą zachęcały do poszukiwania i wykorzystywania różnych i wyróżniających możliwości, ponieważ odmienność staje się kluczowym czynnikiem sukcesu. Wydajność, bliskość, wygoda i zaufanie są coraz częściej kluczami do odnalezienia się w nowym środowisku i będą w wielu przypadkach wymagały nowego zdefiniowania podstawowych założeń strategicznych. Zdecydowanie wierzę, że przyszłość handlu detalicznego będzie należała do modeli biznesowych, które lepiej sprostają tym trudnym czasom zmian.

– Jakie są wyzwania dla Pedro Pereira da Silva jako dyrektora operacyjnego Grupy JM?
– Prowadzimy obecnie działalność w trzech krajach, w trzech różnych walutach i trzech różnych prędkościach rozwoju (Portugalia, Polska i Kolumbia). Jednocześnie znajdujemy się w bardzo specyficznym środowisku gospodarczym, w którym znacznie trudniej przewidzieć, co będzie pojutrze, mając na uwadze sytuację makroekonomiczną, a szczególnie, co wydarzy się na niektórych obszarach globu. W odniesieniu do działalności operacyjnej, nasza rola polega na przewidywaniu potrzeb i oczekiwań konsumentów oraz poszukiwaniu solidnego i dynamicznego rozwoju w ramach zdrowej, silnej, strategicznej współpracy. Staramy się wzmocnić naszą wiodącą pozycję i w dalszym ciągu działać innowacyjnie, zdecydowanie wyróżniać się ofertą, pozyskiwać nowych klientów i stosować w całej działalnoś­ci najlepszą zespołową wiedzę Grupy.

Co lubi  Pedro Pereira da Silva?

Zegarki – Mont Blanc
Wypoczynek – Wakacje spędza na południu Portugalii w letnim domu, a zimę w Brazylii.  Podziwia niektóre polskie krajobrazy np. Tatry i Mazury, ceni sobie polską gościnność i otwartość. Lubi podróżować z rodziną i mieć czas na wszystko
Kuchnia – Dzień zaczyna od filiżanki najlepszej kawy espresso. Uwielbia kuchnię śródziemnomorską, owoce morza i mnóstwo krewetek. Jest wielkim miłośnikiem i promotorem win portugalskich.
Restauracja – Targ Rybny w Lizbonie, Adega da Quinta – Madeira, Bistro de Paris, Mielżyński Grill & Co w Warszawie
Samochód – Duże i wygodne samochody dla sześcioosobowej rodziny, ale także Porsche
Hobby – Piłka nożna, pływanie i tenis.
Praca – Lubi być dumnym ze swojej pracy
na koniec dnia. „Kiedy osiągnę już wszystko będę… świętował i szukał nowego wszystkiego”.

Rozmowa z Małgorzatą Dobrowolską, właścicielką firm GWO i Torus

– Na drzwiach pani gabinetu wisi skromna tabliczka „Redaktor naczelna”, tymczasem należy pani do grona czołowych przedsiębiorców Trójmiasta.
– Trzeba mieć trochę dystansu do tego, co się robi, a poza tym moim głównym zajęciem jest kierowanie Gdańskim Wydawnictwem Oświatowym. Jest to w stu procentach zgodne z moimi zainteresowaniami. Zawsze chciałam zostać nauczycielką matematyki, a to, że dziś zajmuję się biznesem, jest dziełem przypadku. Razem z mężem, doktorem matematyki, na początku lat 80. zdecydowaliśmy się na tzw. emigrację wewnętrzną. Nie akceptowaliśmy świata, który nas otaczał, brutalnej polityki siły, ograniczeń dotyczących podróży, itp. Wspólnie z dwiema zaprzyjaźnionymi rodzinami, które myś­lały podobnie, zdecydowaliśmy się przenieść na wieś, pod Bytów. Nawet po to, żeby kupić kilka hektarów ziemi, potrzebna była urzędowa zgoda. Zachowałam na pamiątkę legitymację, którą w tym celu musiałam uzyskać. Wynika z niej, że jestem „robotnikiem wykwalifikowanym w zawodzie rolnik”.

– Zdecydowaliście się państwo na niełatwy los…
– Mąż dojeżdżał na wykłady do Gdańska, a ja tkwiłam na wsi, na której mieliśmy całkiem bogaty zestaw zwierząt. Gdyby nie pomoc sąsiadów, repatriantów ze wschodnich, Łemkowskich ziem, pewnie byśmy sobie nie poradzili. Byliś­my przedtem typowymi mieszczuchami, którzy musieli się uczyć nawet tego, że… krowy nie można ciągnąć, ale trzeba ją poganiać. Przez pięć lat uczyłam się sposobów uprawy i hodowli, dzięki czemu wiem np. że ciąża świni trwa 3 miesiące, 3 tygodnie i 3 dni. Wspominam to dziś ze śmiechem, ale naprawdę nie było nam łatwo wyżyć z naszych pięciu hektarów. Kiedy zdecydowaliśmy się wyspecjalizować w hodowli owiec, okazało się, że nie ma komu sprzedać wełny. Ale nasz pobyt na wsi wspominam z rozrzewnieniem, szczególnie, że urodziło się tam naszych dwóch synów. Dzięki przygodzie z rolnictwem, w praktyce poznałam podstawowe reguły zarządzania firmą. Sprawny rolnik musi być kimś w rodzaju managera swojego gospodarstwa.

– Spod Bytowa trafiła pani…
– Do kolejnej miejscowości, której nazwa zaczyna się na „B”, czyli do Bagdadu. Mój mąż dostał propozycję pracy na irackiej uczelni. W związku z tym, że socjalizm chylił się ku upadkowi, nie robiono nam problemów z paszportami, wyjechaliśmy całą rodziną, z dwoma synami – czteroletnim i czteromiesięcznym. W Bagdadzie czuliśmy się znakomicie, mąż doskonale zarabiał. Planowaliśmy zostać tam dłużej. Stało się jednak inaczej. Gdy przyjechaliśmy na wakacje do Polski, wybuchła pierwsza wojna w Zatoce Perskiej. Oglądaliśmy w telewizji płonące kuwejckie szyby naftowe. Powrót do Bagdadu był, oczywiście, zbyt ryzykowny. Przez krótki czas rozważaliśmy zainwestowanie przywiezionych 20 tys. dol. – bardzo poważnej wówczas kwoty – w rolnictwo, ale na szczęście wygrał pomysł zgodny z naszym wykształceniem. Któregoś dnia przyszło mi do głowy, byśmy napisali książkę „Kalendarz ósmoklasisty” – był to uporządkowany kurs przygotowawczy do egzaminów do szkól średnich. Kolega – niedawny wydawca konspiracyjnej „bibuły” – założył właśnie drukarnię i na preferencyjnych warunkach wydrukował naszą pierwszą książkę.

– W tamtych czasach dobry pomysł błyskawicznie przekuwał się w sukces.
– Co tu kryć – tak również stało się w naszym przypadku. W pierwszym roku sprzedaliśmy 150 tys. egzemplarzy „Kalendarza”, a inna książka – także matematyczna – rozeszła się w nakładzie 250 tys. egzemplarzy. Początkowo sprzedawaliśmy „na telefon”. Co godne odnotowania – nikt nas nie oszukał. Dziś biznes wygląda zupełnie inaczej niż w 1991 roku, mamy kilka segregatorów różnych weksli i gwarancji bankowych, których wymagamy od naszych kontrahentów. W ciągu 21 lat sprzedaliśmy prawie 80 mln książek. Nasze wydawnictwo jest liderem w dziedzinie podręczników do matematyki, ale odnieśliśmy też sukces w innych dziedzinach.

– Jaki był klucz do sukcesu firmy?
– Znakomity zespół autorów. Mam to szczęście, że pracuję z twórczymi, inteligentnymi i kreatywnymi ludźmi. Podobnie jak ja – lubią swoją pracę. Codziennie, kiedy wstaję rano lub spaceruję z psem, myślę o różnych sprawach, nad którymi pracuję. Obecnie myślę przede wszystkim nad książkami przeznaczonymi dla maluchów z najmłodszych klas. Zgadzam się z opinią Steve’a Jobsa, że nie powinno się pracować dla pieniędzy, tylko po to, żeby zrobić coś porządnie. Cieszy mnie, że wydawnictwo stale się rozwija. W tym roku przyjęliśmy do pracy 16 osób. Aktywnie rozwijamy dział multimedialny – efekty naszych prac dos­tępne są w Internecie, gdzie można znaleźć m.in. mapy pokazujące rozwój terytorialny naszego kraju oraz Imperium Rzymskiego. Mamy duży potencjał, roczne przychody GWO to około 40 mln zł.

– Proszę opowiedzieć o bestsellerach GWO.
– Seria tzw. zeszytów gdańskich i Kalendarze były i są bardzo cenione przez nauczycieli i lubiane przez uczniów. Okazały się one kluczowe dla osiągnięcia przez wydawnictwo znaczącej pozycji na rynku. Obecnie, oprócz podręczników do matematyki z popularnej serii „Matematyka z plusem”, GWO wydaje książki do języka polskiego, „Między nami” i „Nauka o języku” i „Między tekstami”, do historii – „Podróże w czasie”, a także „Fizykę z plusem”, „Biologię z tangramem” oraz „Świeżo malowane” – do plastyki. Ofertę uzupełniają liczne książki pomocnicze. Z podręczników stale korzysta blisko 43 tys. nauczycieli, w tym ponad 28 tys. matematyków. Konkurencja jest duża – szkoły mają do wyboru podręczniki kilku wydawców. Staramy się więc dotrzeć bezpośrednio do nauczycieli, organizując szkolenia merytoryczne, bierze w nich udział ok. 35 tys. nauczycieli rocznie.

– Torus, czyli dwuwymiarowa powierzchnia obrotowa zanurzalna w przestrzeni trójwymiarowej, przypominająca nieco obwarzanek – to dziś doskonale rozpoznawalna nazwa należącej do pani wielkiej firmy deweloperskiej.
– Choć uważam się za osobę urodzoną pod szczęśliwą gwiazdą, także i mnie nie omijają dramatyczne wydarzenia. Po śmierci męża w 1998 roku poważnie zaczęłam zastanawiać się: co dalej z firmą, jak zabezpieczyć przyszłość dzieci… I postanowiłam zainwestować w nieruchomości. Z myślą o siedzibie wydawnictwa kupiłam piękny pensjonat z XIX wieku. Dziś jest to hotel – Villa Sedan – z 37 miejscami noclegowymi. Podczas skomplikowanego remontu, doszłam do wniosku, że powinnam powołać firmę, która zajęłaby się bezpośrednim nadzorem nad postępem prac. Co więcej – stwierdziłam, że taka działalność sprawia mi dużo radości, więc zaczęłam jej poświęcać coraz więcej uwagi. I tak powstał Torus, którego prezesem jest od początku znakomity manager Sławomir Gajewski. Ja sama pełnię w firmie nadzór właścicielski.

– I tym razem biznes zaczął rozwijać się w szybkim tempie, o czym świadczą zbudowane przez firmę Torus nieruchomości.
– Obecnie pracujemy nad projektem Alchemii. Jest to najnowocześniejszy kompleks wielofunkcyjny powstający w Trójmieście, docelowo zespół 7 budynków o charakterze wielofunkcyjnym. Sześć z nich realizowanych jest w koncepcji czterokondygnacyjnej bazy, na której posadowione będą wielokondygnacyjne wieże biurowe. Budynek siódmy stanowić będzie dominantę, górującą nad  skrzyżowaniem Alei Grunwaldzkiej i ul. Kołobrzeskiej. Mam to szczęście, że mogę obserwować postępy prac z okien mojego gabinetu. A te wielkie dźwigi i górujące już nad okolicą budynki widzę też codziennie z okien samochodu, w drodze do pracy. Powierzchnia użytkowa przewidziana do wynajęcia w pierwszym etapie budowy, to ponad 21,5 tys. m2. Blisko 16,7 tys. m2 zajmą powierzchnie biurowe najwyższej klasy, 4,5 tys. m2 – kompleks rekreacyjno-sportowy z 25-metrową pływalnią, salą sportową do gier zespołowych, 15-metrową ścianką wspinaczkową, a także z klubem fitness i siłownią. W marcu tego roku Alchemia – jako pierwsza inwestycja w Trójmieście i jedna z pierwszych w kraju – uzyskała precertyfikat Leed na najwyższym poziomie Platinum. Warto tu wyjaśnić, że LEED – Leadership in Energy & Environmental Design – to restrykcyjny amerykański system certyfikacji ekologicznych budynków, który nakładając na inwestora szereg obowiązków i ograniczeń w fazie projektowania i realizacji inwestycji, gwarantuje osiąganie wymiernych oszczędności w fazie jej eksploatacji. Udostępnienie budynku najemcom ma nastąpić 1 października 2013 roku.

– Skąd nazwa „Alchemii”, tym razem nie odwołała się pani do ulubionej matematyki?
– Chyba rozczaruje pana odpowiedź – działka, na której pow­staje kompleks, użytkowana była wcześniej przez firmę „Chemia”… Taka właśnie była inspiracja. Nasza poprzednia wielka inwestycja – Arkońska Business Park, czyli kompleks 5 budynków biurowych klasy A, ulokowana jest przy ul. Arkońskiej. Łączna powierzchnia najmu to ok. 30 tys. m2. Budynki mają od 5 do 6 kondygnacji naziemnych oraz 1 lub 2 pod ziemią. Całkowita wartość tej inwestycji to ponad 160 mln zł.

– Czy Torus – pod względem wielkości przychodów – to dziś firma porównywalna do GWO?
– Proszę pamiętać, że w przypadku działalności deweloperskiej dochody pojawiają się w okresie sprzedaży. Potencjał obu firm jest podobny. Torus zatrudnia mniej pracowników – 45, do których należy nadzorowanie inwestycji. My sami pełnimy rolę generalnego wykonawcy, co ma pozytywny wpływ na poziom kosztów. Niedawno występując o kredyt, usłyszeliśmy od zaskoczonego urzędnika bankowego: To niemożliwe, byście nie mieli generalnego wykonawcy, tego nie przewidują nasze procedury… Jestem zdania, że praktyka biznesowa tworzy najlepsze rozwiązania, a nie pomysły teoretyków. Tak więc nadal zamierzamy działać zgodnie z przyjętą przez nas strategią.

– Inne budynki Torusa też ulokowane są przy al. Grunwaldzkiej.
– Pod numerem 413 mieści się siedziba Gdańskiego Wydawnictwa Oświatowego, w której prowadzimy rozmowę. Inwestycja realizowana była od listopada 2003 r. do kwietnia 2005 roku. Całkowita jej wartość to ponad 20 mln zł. Z kolei przy Grunwaldzkiej 417 mieści się biurowiec, który został gruntownie zmodernizowany przez firmę Torus w roku 2003. Trzeci budynek biurowy – przy Grunwaldzkiej 48-50 – Torus gruntownie zmodernizował w 2010 roku. Warto też wspomnieć o naszych hotelach. Arkon Park – w bezpośrednim sąsiedztwie Arkońska Business Park, oferuje 81 pokojów i apartamentów. Przyjął on pierwszych gości na początku sierpnia 2011 roku. Hotel Villa Aqua położony jest w Sopocie, przy skrzyżowaniu ulic Sępiej i Zamkowej Góry, w bliskim sąsiedztwie Aquaparku i oddalony jedynie ok. 5 minut spacerem od plaży. Inwestycja została zakończona w kwietniu 2007 roku.

– Budujecie też mieszkania i obiekty magazynowe.
– W III kwartale ub. roku ukończyliśmy przy ul. Piotrowskiej budynek z 24 mieszkaniami. Nasze wcześniejsze inwestycje w tej branży to 25 mieszkań przy ul. Otwartej oraz 42 apartamenty w Jaśkowej Dolinie. Zbudowaliśmy też magazyn przy ulicy Grunwaldzkiej 48-50 i Centrum logistyczno-magazynowe Kowale.

– Trzeba by siły i charakteru kilku managerów, żeby sprawnie zarządzać tylu przedsięwzięciami. Jak się to ma do teorii na temat „damskiej szkoły zarządzania”?
– Przypomnę, że planowałam zostać nauczycielką matematyki. Kontaktując się z pracownikami, staram się jasno i konkretnie mówić wprost, czego oczekuję. Jestem przekonana, że właśnie w taki sposób należy chwalić i ganić. Jednocześnie dbam o to, żeby moi podwładni zawsze mogli przedstawiać swoje pomys­ły, choćby różniły się od moich. Mam do nich zaufanie, najbardziej mnie cieszy, gdy słyszę, że sami podjęli określoną inicjatywę – wiedząc, że musi się udać – i informują mnie o tym po fakcie… Nie przeszłam żadnych kursów managerskich, wierzę w intuicję. Chcąc osiągnąć dobre efekty, trzeba się angażować bez reszty. Trudno mówić dobrze o sobie samej, ale wiem, że potrafię mobilizować do pracy siebie i innych.

– O GWO mówi się, że to firma, w której można pracować od matury do emerytury…
– Chciałabym, żeby moi współpracownicy czuli się bezpiecznie. Niektórzy pracują ze mną od 20 lat, a wiele osób od 10-15 lat. Rzadko decyduję się na rozwiązanie umowy – dzieje się tak w przypadkach skrajnej nielojalności. Zdarza się natomiast, że pracownicy wracają do firmy po kilku latach.

Co lubi Małgorzata Dobrowolska?

Pióra – nie używa. Pisze ołówkami, które – jak podkreśla – wszystkie łamie
Ubrania – „Żałuję, że nie można już w Polsce kupić ubrań duńskiej firmy Claire.dk. Preferuję spokojną elegancję, dlatego obecnie najczęściej kupuję wyroby Deni Cler.”
Wypoczynek – często wraca do Toskanii w okolice San Gimignano lub do Florencji.
Ulubione polskie miasto – Trójmiasto i Kraków. Lubi też dalekie wyprawy, np. do Tajlandii. Zimą jeździ na nartach w Austrii lub we Włoszech
Kuchnia – włoska
Restauracja – Villa Sedan, gdzie wisi portert jej dziadka, który był kucharzem na statku „Chrobry”, a po wojnie został w Anglii i prowadził restaurację na londyńskiej Piccadilly Street
Samochód – najwyżej ceni pojazdy typu SUV, obecnie Audi Q5
Hobby – podróże, kiedy ma chwilę czasu czyta biografie i ambitne kryminały

Rozmowa z Markiem Cywińskim, Dyrektorem generalnym Kapsch Telematic Services

– Udało wam się udowodnić w praktyce, że Polska może zarabiać na systemie poboru opłat za przejazdy autostradami i drogami krajowymi.
– Dzięki wprowadzeniu viaTOLL, w ciągu ostatnich 14 miesięcy do państwowej kasy wpłynął miliard złotych. W listopadzie 2010 roku zawarliśmy kontrakt na 8 lat. System elektronicznego poboru opłat udało nam się uruchomić w ekspresowym tempie, już w lipcu ub. roku. Objął w pierwszej fazie 1 570 km dróg krajowych i ekspresowych, w tym autostrad. Docelowo – do 2017 roku – będzie pokrywał sieć 7 tys. dróg. Krajowy Fundusz Drogowy oczekuje w tym okresie na wpływy na poziomie 23 mld zł. Są to realne założenia.

– Dlaczego wcześniej, zamiast zarabiać, państwo traciło?
– Nie było aż tak źle, rachunek wychodził „na zero”. System winietowy okazał się nieszczelny. Koszty dystrybucji winiet pochłaniały około 30 proc. wpływów. W dodatku państwo zobowiązało się zwracać prywatnym koncesjonariuszom – czyli Autostradzie Wielkopolskiej i Stalexportowi – koszty przejazdu ciężarówek zarządzanymi przez nich odcinkami autostrad. Potrzebne było więc nowe rozwiązanie.

– I wtedy na scenie pojawił się Kapsch?
– Jesteśmy światowym liderem tej dziedzinie. Mamy bogate doświadczenia, które zdobyliśmy w 40 krajach. Nasze rozwiązania wszędzie świetnie się sprawdzają. Najbliżej Polski – w Czechach, Austrii i Szwajcarii. Wdrożyliśmy 26 systemów ogólnokrajowych. Dotyczą one przede wszystkim samochodów ciężarowych – zgodnie z założeniem, że firmy zarabiające na transporcie powinny partycypować w kosztach infrastruktury. Najprościej rzecz biorąc – nasze elektroniczne bramownice rejestrują ruch samochodów, precyzyjnie określając miejsce wjazdu i wyjazdu ze strefy objętej opłatami. System błyskawicznie oblicza należność i pobiera ją z konta klienta lub wystawiana jest nota obciążeniowa za cały okres rozliczeniowy. Od czerwca tego roku z rozliczeń bezgotówkowych za korzystanie z autostrad A2 Konin-Stryków i A4 Wrocław-Gliwice mogą też korzystać użytkownicy samochodów osobowych. Koszt zakupu urządzenia viaAUTO (przeznaczonego właśnie dla nich) to 135 zł. Mając je, mogą skorzystać z automatycznych bramek oznaczonych viaTOLL, dzięki czemu unikną kolejek. Mam nadzieję, że za jakiś czas do naszego systemu zostaną włączone też fragmenty autostrad zarządzane przez koncesjonariuszy. A to będzie oznaczało komfort zarówno dla kierowców zawodowych, jak i pozostałych użytkowników dróg.

– Jak ocenia pan szczelność systemu?
– Wiem, że w kontekście winiet, które kupowało zaledwie około 15 proc. zobowiązanych do tego, zabrzmi to zaskakująco, ale aż 99 proc. kierowców samochodów ciężarowych wnosi stosowne opłaty. Bramownice kontrolne błys­kawicznie wychwytują pojazdy, które nie mają terminali. Informacje te w czasie rzeczywistym trafiają do głównego systemu, z którym ma bezpośrednią łączność Inspekcja Transportu Drogowego. Inspektorzy dysponują obecnie 96 świetnie wyposażonymi samochodami. W każdym z tych pojazdów znajdują się 3 komputery i skaner on-line. Wystarczy, że auto ITD wjedzie na parking, na którym stoją ciężarówki, żeby od razu wyłapać pojazd bez urządzenia viaBOX. Kary są wystarczająco wysokie, żeby proceder unikania opłat był nieopłacalny. Na marginesie – gdy zostaną wprowadzone w Polsce odpowiednie rozwiązania prawne, viaTOLL pokaże, na co go naprawdę stać.

Dzięki bramownicom możemy prowadzić kontrolę średniej szybkości przejazdu, co np. we Włoszech wyeliminowało problem piractwa drogowego. Kolejna równie ważna kwestia to możliwość sprawdzania wagi pojazdów. Jak powszechnie wiadomo, po polskich drogach porusza się wiele przeciążonych pojazdów, które stanowią poważne zagrożenie dla ruchu. Dotyczy to zwłaszcza samochodów transportujących materiały budowlane. Wystarczy przekroczyć ładowność o 30 proc., żeby droga hamowania wydłużyła się o 50 proc. Nasi zachodni sąsiedzi wprowadzili już odpowiedni system kontroli, w związku z czym przed granicą polsko-niemiecką funkcjonują punkty przeładunkowe. Ta patologia wymaga jak najszybszego wyeliminowania.

– Jak wyglądało wprowadzanie systemu poboru opłat viaTOLL?
– Przez pierwszych kilka tygodni firmy transportowe szukały możliwości ominięcia systemu, co skutkowało spóźnionymi dostawami, a co za tym idzie, karami dla spedytorów. Ciężarówki, omijając drogi główne, poruszały się nie tylko wolno, ale też spalały znacznie więcej paliwa. W dodatku kierowcy, zgodnie z wymogami, muszą co 8 godzin robić przerwy. Szybko okazało się, że tego rodzaju eksperymenty nie mają sensu. Natężenie ruchu na drogach płatnych szybko się ustabilizowało na poziomie takim, jak przed wprowadzeniem viaTOLL. Nasze bramownice omijają dziś już tylko przeładowane ciężarówki przewożące na krótkich dystansach surowce, kruszywo lub złom. Dodam, że wprowadzenie systemu wpłynęło na zmianę struktury polskiej floty samochodów ciężarowych. Przy zakupie lub wymianie taboru przewoźnicy zwracają dziś szczególną uwagę na to, czy pojazdy spełniają wymogi ekologicznych norm EURO 5, ponieważ w ramach viaTOLL mogą korzystać z 50-pro­centowych zniżek w opłatach za przejazdy.

– Kapsch kojarzony jest u nas głównie z viaTOLL, ale przecież wasza firma ma też ciekawe doświadczenia dotyczące „odkorkowywania” miast. Codziennie tkwię w warszawskich korkach przynajmniej przez godzinę. Kiedy to się wreszcie zmieni?
– Zależy to od władz samorządowych. W sierpniu tego roku Senat zatwierdził nowelizację do ustawy o drogach publicznych, zobowiązującą włodarzy miast do wprowadzenia rozwiązań komunikacyjnych zgodnych z unijnymi standardami. Określa się je w skrócie jako ITS, czyli Intelligent Transport Solutions. Zanim zapadną jakiekolwiek decyzje, potrzebna jest odpowiedź na pytanie: czy w centrach miast zostaną wyznaczone strefy płatnego ruchu, jak np. w Londynie.

Praktyka pokazuje, że ruch zmniejsza się średnio o około 20 proc., co z kolei pozwala na wprowadzenie szybkiej i wydajnej komunikacji miejskiej. Kolejny element to kontrola elektroniczna ciężarówek blokujących dziś polskie miasta. W Londynie udało się dzięki temu zmienić strukturę dostaw. Bardziej opłaca się rozładować pojazd typu TIR na przedmieściu, niż płacić poważną kwotę za wjazd do centrum. Warto pamiętać, że w celu wymuszenia skuteczności takich rozwiązań, kary powinny być przynajmniej 50 razy wyższe niż opłaty. Warto o tym pamiętać, wjeżdżając np. do Mediolanu, gdzie nasz system uporządkował ruch miejski.

Początkowo właściciele sklepów i restauracji protestowali, że mieszkańcy przedmieść i turyści nie będą chcieli przyjeżdżać do centrum. Stało się zupełnie inaczej – klientów przybyło o ponad 20 proc., ponieważ nie mają kłopotów z zaparkowaniem, a także mogą spokojnie usiąść w kawiarnianym ogródku i podziwiać zabytki bez niepotrzebnego widoku parkujących wszędzie aut. W dodatku znacząco zmniejszyła się emisja spalin. Żeby taki system był skuteczny, musi być egzekwowany. Przekonała się o tym niedawno znajoma Austriaczka, która nie zapłaciła przez Internet czy też przy pomocy SMS-a 3 euro za wjazd do centrum Mediolanu. Po kilku tygodniach otrzymała mandat w wysokości 50 euro.

– Ilu osobom dał zatrudnienie viaTOLL?
– Startowaliśmy w Polsce od zera, zaczynając kompletować załogę już po uzyskaniu kontraktu. Dziś zatrudniamy 200 osób. Kolejne miejsca pracy powstały w firmach będących naszymi partnerami. W sumie na rzecz systemu pracuje kilka tysięcy osób w 16 centralnych i 200 lokalnych punktach dystrybucyjnych, przy obsłudze technicznej bramek, w call center, itp. Na marginesie – nikt nigdy mnie o to nie zapytał, natomiast zaraz po ogłoszeniu informacji o kontrakcie zaczęto nas atakować za rzekomo wysokie koszty systemu viaTOLL. Gdy okazało się, że większość nakładów już się zwróciła, a system zarobi wkrótce miliardy – krytycy woleli zapomnieć o swoich teoriach.

– Pański sukces w firmie Kapsch docenili jurorzy konkursu organizowanego pod patronatem naszej redakcji, przyznając panu „Manager Award”. Jak wglądała pana wcześniejsza kariera managerska?
– Nietypowo, ponieważ przez 20 lat byłem wykładowcą na Politechnice Śląskiej. Mam tytuł doktora, przygotowałem pracę habilitacyjną, ale wybrałem w końcu inną drogę. Myś­lę, że z czasów spędzonych na uczelni wyniosłem radość pracy z młodymi ludźmi. Pewnie dlatego prawie cały mój zespół jest dwa razy młodszy ode mnie. Staram się tu jednak unikać dydaktycznego tonu… Często powtarzam, że szef może być głupi, oby tylko umiał skompletować zespół doskonały pod względem merytorycznym. Moim zadaniem jest wybieranie najlepszych propozycji moich podwładnych i łączenie ich w spójną strategię. Kiedy spoglądam wstecz, trudno mi uwierzyć, że 1 grudnia 2010 roku nasza firma miała zaledwie 3 pracowników – łącznie ze mną. Zaczynałem od zatrudnienia managerów i dziś widzę, że miałem dużo wyczucia i szczęścia. Trafiłem na ludzi, którzy sami szukali ciekawej, ale i wymagającej pracy, co jest dalekie od standardu pracownika, który biernie czeka na polecenie.

– A jak wyglądała pańska droga z uczelni do biznesu?
– Miałem częste kontakty z przemysłem. Byłem doradcą naukowym huty w Częstochowie. Następnie zostałem generalnym projektantem firmy Biprohut. Stamtąd był już tylko krok do Stalexportu, gdzie w latach 1998-2004 zajmowałem stanowisko dyrektora ds. strategii. Moje obowiązki obejmowały m.in. restrukturyzację organizacyjną i finansową. Negocjowałem układ wartości 650 mln zł, którego zawarcie pomogło wyjść firmie na prostą. Następnie dwa lata kierowałem Stena Metal, a w 2006 roku zostałem prezesem PR-Inż 1 w grupie Polimex. I tym razem czekało mnie niełatwe zadanie – restrukturyzacja i połączenie dwóch firm w upadłości w jedną sprawnie działającą spółkę.

Co lubi Marek Cywiński?

Zegarki – Raymond Weil
Pióra – Sheaffer. Używa tylko piór lub ołówków, nie lubi długopisów
Ubrania – wrocławska pracownia krawiecka Diuk
Wypoczynek – na łodzi motorowej na Adriatyku. Zimą – narty we Włoszech
Samochód – jako miłośnik motoryzacji jeździ Fordem Mustangiem GT 4,6 California Special
Hobby – wyprawy motocyklowe. Ma turystyczne Suzuki V-Strom, którym poróżował już po Austrii i Włoszech. Chętnie jeździ razem z synem i synową, którzy podzielają jego pasję motocyklową