Janusz Piechociński

Manager 360°

Przez

13 grudnia 2013

Rozmowa z Januszem Piechocińskim, Wicepremierem, Ministrem Gospodarki

– Mija rok od czasu, gdy objął pan jedno z kluczowych stanowisk w naszym kraju. Co stanowiło pańskie priorytety w tym okresie?
– Przypomnę, że nie paliłem się jako nowy lider PSL do wejścia do rządu. Chciałem przez pierwszy rok realizować inny scenariusz. Zamierzałem skoncentrować się na wizytach w terenie, przemianie PSL. Zależało mi na tym, by dotychczasowy minister gospodarki zakończył sprawy, którymi się zajmował. Dla niego było to zaskoczenie, że przegrał. Proponowałem, żeby został na stanowisku przynajmniej do marca tego roku. Proszę pamiętać o tym, że każda zmiana personalna może destabilizować pewne procesy.

– Stało się jednak inaczej.
– Cóż – propozycja nie została przyjęta przez mojego poprzednika, a wśród działaczy partii zaczęły się pojawiać głosy, że moje stanowisko może zostać niewłaściwie zrozumiane – jako gra, uchylanie się od odpowiedzialności. Tak więc musiałem skorygować swój program, co nie oznacza, że od niego odstąpiłem. Nasza drużyna polityczna została znacząco odmłodzona. Mamy najmłodsze kierownictwo w historii PSL, ale też polskiej polityki. Średnia wieku to trzydzieści kilka lat. Jestem najstarszy i w polityce, i w kierownictwie.

– Wszedł pan do Ministerstwa Gospodarki w szczególnie trudnym okresie.
– Wygasły proste rezerwy, wykorzystane zostały środki unijne wspierające naszą gospodarkę. Spowolnienie – zwłaszcza w działach związanych z infrastrukturą – było bardzo wyraźne. Część przedsiębiorstw nie mogła się odnaleźć w zaistniałej sytuacji. A jednocześnie radykalizowały się nastroje, rosły napięcia społeczne. Musieliśmy zdecydować się na niepopularne decyzje, by pobudzić gospodarkę na nowo. Proste rozwiązania, które przynosiły świetne efekty w latach 2008-09, polegające na wspieraniu procesów inwestycyjnych, emisji obligacji czy też zaciąganiu kolejnych kredytów – już się wyczerpały. Tak więc pierwsze miesiące mojego urzędowania nie należały do łatwych. Co więcej – musiałem wejść do zespołu, który działał wspólnie od 6,5 roku. Nie było to proste.

– Nie zaczął pan od rewolucji…
– Mam taki zwyczaj, że każdemu daję szansę. W związku z tym decyzje personalne ograniczyłem do minimum. Interesuje mnie jedno – efektywność działań, a nie to, kiedy i przez kogo urzędnik lub członek rady nadzorczej został powołany. Ważne jest dla mnie pełne zaangażowanie i rezultaty pracy, a nie poglądy polityczne. Moja filozofia jest prosta: wymieniam tylko najsłabsze ogniwa lub te, które totalnie zawiodły. Największym problemem, z którym się zetknąłem na początku pracy w ministerstwie, była niewydolność w dziedzinie podejmowania decyzji. To fatalny nawyk, gdy cały sztab czeka na opinię szefa, zamiast przyjść i powiedzieć: mamy problem, który planujemy rozwiązać w następujący sposób… Mam wrażenie, że przychodząc do ministerstwa zaskoczyłem wiele osób, które kierując się starymi nawykami oczekiwały tzw. dożynek, nie mających nic wspólnego z oceną kompetencji. Udało mi się utworzyć przestrzeń zaufania. Dziś moi współpracownicy wiedzą, że oczekuję kreatywności i odpowiedzialnych decyzji.

Tymczasem niektóre media punktowały mnie złośliwie podkreślając, że zbyt dużo mówię o pracowitości, rzetelności, konsekwencji, nowym tempie działania resortu. Zapomnieli, że jestem politykiem nietypowym, który nie czeka aż zło zapuka do drzwi gabinetu, tylko wychodzi mu naprzeciw. Odwróciłem role – nie chowamy się przed niebezpieczeństwami, stosując starą znakomitą zasadę: nie leczyć tylko zapobiegać. Nie znoszę sytuacji, gdy w szafach i szufladach leżą znakomite pomysły, których nie wprowadza się w życie, ponieważ mogą kogoś zdenerwować. Kiedy przez pięć kadencji byłem posłem nierzadko przychodzili do mnie koledzy z rządu prosząc: Janusz powiedz głośno, że w jakiejś sprawie źle się dzieje, bo wezwie nas szef i będziemy mogli zareagować…

– Ma pan opinię polityka niezwykle aktywnego.
– Uczestniczyłem w 120 konferencjach, odwiedziłem 140 zakładów. I nie były to tzw. gospodarskie wizyty w terenie. Zależało mi na tym, żeby dotknąć samemu prawdy o polskiej gospodarce, spotkać się na poziomie operacyjnym z ludźmi. Nie boję się konfrontacji ze środowiskami, które są bardzo krytyczne wobec rządu. Chętnie spotykam się z przedsiębiorcami, nie obawiam się publicznie wymieniać dobrych polskich firm czy też produktów. W obecności prezydenta Węgier zwróciłem uwagę, że przez lata jeździliśmy Ikarusami, a nasza PESA została wycięta z przetargu na tramwaje dla Budapesztu. Powołałem zespoły i grupy doradcze. Myślę, że uruchomiłem stały już proces pobudzania naszego eksportu i wchodzenia na nowe rynki.

– Środowisko biznesu skarży się – moim zdaniem słusznie – na nieufność ze strony polityków.
– Politycy, którzy unikają takich spotkań zdają sobie sprawę z tego, że brakuje im kompetencji. To nie są proste sprawy, trzeba mieć wiedzę na temat gospodarki. A z drugiej strony, czołowi przedsiębiorcy upraszczają ważne kwestie społeczne mówiąc: obniżcie nam podatki, zapewnijcie nam tanią siłę roboczą, wprowadźcie ograniczenia importu, by chronić nasz rynek, ale za to wspierajcie eksport. W tej dziedzinie potrzebna jest przestrzeń do racjonalnej, transparentnej wymiany myśli. Każdą sprawę należy przedstawiać w szerszym kontekście, pamiętając o racjach wszystkich stron. Nie oznacza to, że nie podejmujemy interwencji w konkretnych przypadkach. Coraz częściej do Ministerstwa Gospodarki przychodzą ci, którzy nie mogą się dostać do innych urzędów państwowych, prosząc na przykład o to, by w jasny sposób określić kryteria tworzenia list leków refundowanych, a informacje na ten temat publikować z odpowiednim wyprzedzeniem.

– Co stanowi piętę achillesową naszej gospodarki?
– Irytuje mnie głęboko zakorzeniona zasada, że to, co dobre, jest moje, a to, co złe, wasze, czyli polityków, państwa, itd. Niepokojący jest brak pogłębionego dialogu między pracodawcami a pracobiorcami. Z jednej strony, możemy mnożyć przykłady znakomitych firm, koncentrujących się na społecznej odpowiedzialności biznesu. A z drugiej, trudno pominąć przykłady fatalne: gdy ktoś może pozyskać pracownika za pół darmo, to go bierze. Przekonał się o tym na własnej skórze mój syn, który nigdy nie próbuje korzystać z mojej pomocy, a pytany o zbieżność nazwiska z wicepremierem odpowiada, że jest z innej linii Piechocińskich.

Jako student postanowił dorabiać jako barman. Znalazł ofertę zapewniającą mu dorywczą pracę pod warunkiem, że pierwsze 6 godzin przepracuje za darmo. Nie doczekał się obiecanej pracy, ponieważ w tym samym barze zmywa kolejna grupa studentów-praktykantów na raz. Relacje między pracodawcami i pracownikami są coraz gorsze. Media publikują alarmujące dane o tym, ile tracimy miejsc pracy. A jak się okazuje to właśnie media są liderem smutnego procederu samozatrudnienia. Coraz więcej pracowników branży usługowej chcąc nie chcąc, zakłada własne firmy. Ma je większość pielęgniarek, coraz więcej lekarzy, a nawet stewardesy. W ten sposób budżet ZUS-u staje się głównym problemem państwa. A jednocześnie słyszymy narzekania przedsiębiorców, że ZUS jest zbyt wysoki.

– Jak powinien działać polityk godny tego miana?
– Decydent z demokratycznego wyboru musi rozumieć i ujawniać konflikty interesów między określonymi grupami po to, by w efekcie wybierać najlepsze kompromisowe rozwiązania. Jednocześnie powinien pamiętać, że szybka decyzja, nawet na nie, jest zawsze lepsza niż odpowiedź: zobaczymy. Poraża mnie niska wydolność aparatu państwowego. Między sferą biznesową, w której wydajność jest znakomita, a nami, ludźmi budżetu, pozostaje prawdziwa przepaść. Często powtarzam, że politycy i urzędnicy żyjący z podatków powinni sprawnie obsługiwać procesy gospodarcze.

Najgorsze przykłady to sądownictwo gospodarcze, funkcjonowanie aparatu skarbowego czy też publiczna służba zdrowia. Kiedy znalazłem się wewnątrz rządu stwierdziłem, że politycy – czyli my sami – jesteśmy największą słabością systemu. Dotyczy to również instytucji, którymi kierujemy bezpośrednio lub pośrednio. Niestety, przedsiębiorcy też nie są bez winy. Często przywołują tzw. ustawę Wilczka, przypominając, że dała nam ona wolność gospodarczą, sugerując jednocześnie, że chcieliby i dziś takich rozwiązań. Zapominają o tym, że jesteśmy w Unii, że obowiązują u nas określone dyrektywy. Co gorsza – nie mają żadnej silnej reprezentacji przy Parlamencie Europejskim, która mogłaby wesprzeć mnie w staraniach o rozwiązania korzystne dla krajowego biznesu.

– Czy potrzebny jest dziś patriotyzm gospodarczy?
– Na to pytanie powinni odpowiadać nie tylko politycy. Za jakość polskiej gospodarki jesteśmy odpowiedzialni my wszyscy. W dzisiejszym zglobalizowanym świecie niemożliwy jest prosty protekcjonizm polegający na ochronie własnego rynku, bo oznacza to nieuchronną katastrofę. Dla mnie największym dramatem jest wizyta na terenie byłej Stoczni Gdańskiej. Nieważne kto w tej sprawie bardziej narozrabiał – jaki minister lub lider związkowy. Spora część naszego majątku narodowego została zmarnotrawiona. Nie potrafiliśmy płynnie przejść od gospodarki socjalistycznej do kapitalistycznej. Ile razy mamy powtarzać restrukturyzację poprzez upadłość PGR-ów? Jakże dziś inaczej patrzymy na decyzję o wygaszeniu produkcji węgla w Wałbrzychu i okolicach. Można to było zrobić inaczej. Dziś mamy przed sobą olbrzymie wyzwanie wymagające przełomowych decyzji. Tymczasem politycy nakręcani przez media gonią za sensacjami dnia, zamiast skoncentrować się na tym, co naprawdę ważne. W konsekwencji tracimy poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności, a w dodatku sprzedajemy narodowi półprawdy mówiąc: „podczas wyborów wystarczy przy moim nazwisku postawić krzyżyk, a wszystko się rozwiąże”.

– Koszty zmian gospodarczych ponosi przede wszystkim młode pokolenie.
– Nigdy nie zapomnę spotkania w Kielcach na uniwersytecie Jana Kochanowskiego. Wstała dziewczyna mówiąc: „Panie premierze, co takim ludziom jak ja, którzy zaraz skończą studia, macie w imieniu waszego państwa do zaproponowania, żebym nie musiała emigrować?” Pięć minut trwało zanim wyjaśniliśmy sobie, że to jest nasze wspólne państwo. Następnie zapytałem, co studiuje. Okazało się, że marketing i zarządzanie, bo jej matura nie poszła. „A czy rodzice prowadzą firmę?” „Nie – matka jest nauczycielką, a ojciec policjantem”. „W jakiej więc firmie chce pani pracować? Ile jest stanowisk kierowniczych, o jakie może się pani ubiegać w Kielcach? Po co wybrała marketing?”

Reasumując zwróciłem uwagę młodym słuchaczom, że są współodpowiedzialni za swoją przyszłość, zapewne co drugi będzie musiał podjąć wysiłek zbudowania swojego miejsca pracy. Kiedy to powiedziałem, sala zasyczała z wściekłości. „Jak to, przyjechał polityk z Warszawy i zamiast tak jak każdy polityk powiedzieć nam to, co chcemy usłyszeć, mówi nam o naszej odpowiedzialności.” Tak się składa, że nie jestem politykiem, który wszystko obieca, żeby ponownie zostać wybranym. A potem już nie ma z nim o czym rozmawiać, bo załatwił sobie ciepłą posadkę w firmie państwowej lub Parlamencie Europejskim. Szkoda, że jako politycy nie potrafimy głośno powiedzieć, że obecny system kształcenia w naszym kraju jest nieodpowiedni, ponieważ produkuje przyszłych bezrobotnych. Tylko jak powiedzieć ambitnemu młodemu człowiekowi, że nie każdy zostanie prezesem, profesorem, a potrzebni są też szlifierze lub fryzjerzy. W efekcie mamy ogromne rozgoryczenie wśród ludzi, szczególnie tych po studiach.

– Jedną z cech naszej gospodarki jest nadmierny fiskalizm.
– Z łatwością dokręca się śrubę uczciwemu podatnikowi, zamiast znaleźć sposób na nieuczciwego. Kiedy w państwowej kasie zaczyna brakować pieniędzy, każdy minister finansów spuszcza ogary ze smyczy. Tylko, że kontrolerzy nie idą tam, gdzie działa szara strefa lub przemytnicy, tylko szukają błędów w firmach, które płacą podatki. To właśnie motywuje mnie do pracy już od kilku miesięcy nad nową, przyjazną przedsiębiorcy i podatnikowi ordynacją podatkową.

– Transformacja naszej gospodarki ciągle trwa…
– Gdy studiowałem na SGH moją pasją były transformacje ustrojowe i procesy integracyjne światowej i europejskiej gospodarki. Jestem przekonany, że w ciągu 2-3 lat zdecydują się losy Polski na kolejne pokolenia – czy dołączymy do krajów zaliczanych do światowej czołówki, czy też zostaniemy zepchnięci do roli poddostawcy, kraju o gospodarce surowcowej. To niezwykle poważne zagrożenie. Wczoraj wziąłem udział w bardzo elitarnym spotkaniu, podczas którego usłyszałem, że nie powinno się budować dużych konkurencyjnych firm, bo mogą zdominować nasz rynek. Wielki błąd, przecież nie ścigamy się tylko na krajowym rynku – a fryzjer nie wejdzie na rynek globalny ze swoją ofertą… Tym bardziej martwi niechęć polskiego kapitału do inwestowania. Zasoby finansowe firm, to kilkanaście miliardów złotych, które mogłyby ożywić gospodarkę. Pobudzenie tych środków, to kluczowe zadanie na koniec 2013 roku.

– Co tu dużo mówić – media zajmują się dziś dziwnymi sprawami – absurdalnymi wypowiedziami polityków, życiem celebrytów, sondażami, z których nic nie wynika.
– Nie jestem w stanie pojąć, dlaczego poważni dziennikarze w opiniotwórczych gazetach szukają sensacji tam, gdzie jej nie ma, np. piszą, że co druga kopalnia może być zlikwidowana. Gdy zadzwoniłem do redakcji w tej sprawie, usłyszałem: chcieliśmy wywołać temat, teraz ma pan szansę się wypowiedzieć. Tego rodzaju nieprawdziwa wiadomość wywołuje potem miliony komentarzy internautów. Przy okazji dezawuuje się ważne przedsięwzięcia. Poświęciliśmy np. wiele starań nawiązania współpracy gospodarczej z Kongo. Jest to jeden z ciekawszych potencjalnych partnerów naszego biznesu w Afryce. Wie pan, jak skomentowano tę sprawę? Dużym tytułem: „Kulczyk już jest, Piechociński pomaga.” Ręce opadają… Nikt nie zauważył, że otwieramy dla naszego biznesu ten surowcowy rynek, który ma w dodatku 4 mld dol. nadwyżki i jest przewidywalny politycznie, że chcemy dziesięciokrotnie zwiększyć wymianę handlową koncentrując się na eksporcie.

– Po sześciu miesiącach pańskiej pracy w ministerstwie pojawiły się dobre sygnały.
– Rolą polityków w gospodarce jest budzenie nadziei. Ciężka praca, entuzjazm, dynamika – o których mówiłem wcześniej – zaczynają przynosić efekty. W odróżnieniu od krajów, które wyjście z kryzysu okupiły 10-procentowym spadkiem płac – jak Hiszpania – lub wyprzedażą majątku narodowego – jak Słowenia – poradziliśmy sobie całkiem nieźle. Najbardziej cieszy mnie 6-procentowy wzrost polskiego eksportu i otwieranie się na nowe rynki. Opinia o Polsce i Polakach jest znakomita, to imponujące co mówią o nas cudzoziemcy. Nie możemy się jednak zatrzymać, dzisiejsza gospodarka przypomina mi Tour de France – nie wiadomo, która ucieczka się uda, więc trzeba być cały czas w czołówce peletonu. Trzeba więc szanować nasze górnictwo, ale budować obok energetykę metanową i technologię czystego węgla. Należy doceniać nasze hutnictwo i jednocześnie tworzyć warunki, w których Mittal zbuduje u nas wytwórnię blach karoseryjnych. Można smucić się, że Fiat podjął niekorzystne dla nas decyzje biznesowe, ale nie wolno krzyczeć w parlamencie, że trzeba Fiata znacjonalizować.

– W pańskim gabinecie na honorowym miejscu wisi portret Eugeniusza Kwiatkowskiego.
– Był to wybitny polityk i manager, który potrafił wyciągnąć wnioski ze światowego kryzysu i polityki Nowego Ładu. Udało mu się pobudzić koniunkturę w kraju bez istotnych zasobów. Nasze pokolenie również otrzymało wyjątkową szansę – nie wolno jednak zapominać, że najważniejsze zadania czekają nas w najbliższych latach.

– Jak wygląda pański dzień pracy?
– Wychodzę codziennie z domu około 7 rano, wracam najwcześniej o 22. W tygodniu pracuję, a w weekendy tyram. Na szczęście, mam „power” piłkarza amatora. Zdarza się jednak, że ktoś z rodziny pyta: „Czy ty jeszcze wiesz, w czym uczestniczysz? Czy jeszcze kierujesz sobą, czy już rządzi tobą pracoholizm?” Czasem mam nadzieję na wolną sobotę, ale raczej jakoś się ten planowany czas odpoczynku odsuwa w nieskończoność. Jednak nie narzekam – wiedziałem, na co się decyduję. Przykra jest tylko utrata anonimowości, zwłaszcza gdy ktoś z brudnymi butami pcha się w życie mojej rodziny. To naprawdę nic przyjemnego być żoną, córką lub synem wicepremiera.

Co lubi Janusz Piechociński?

Ubrania – styl klasyczny, kupuje garnitury firmy z Nowego Sącza
Wypoczynek – grzybobranie w Puszczy Kozienickiej lub podwarszawskich lasach
Kuchnia – polska; kopytka, pierogi z grzybami
Samochód – pierwszy Fiat 126p. Jeździ służbowym Audi A8
Hobby – amatorska piłka nożna, historia – ulubiony okres średniowiecze

Mateusz Kusznierewicz

Manager 360°

Przez

Darek D

11 listopada 2013

Rozmowa z Mateuszem Kusznierewiczem, sportowcem i biznesmenem, mistrzem olimpijskim

– Imponująca lista pańskich osiągnięć i przedsięwzięć wskazuje, że ma pan wiele pasji.
– Mam to szczęście, że zajmuję się tym co lubię i sprawia mi przyjemność. Można powiedzieć, że mam pięć pasji. Pierwszą i najważniejszą jest moja rodzina. Bardzo ważne jest dla mnie dokładanie wszelkich starań, by spędzać z nią czas każdego dnia. Następnie należy wymienić sport, tak żeglarstwo, jak i golf. Na trzecim miejscu plasują się moje przedsięwzięcia biznesowe, które pozwalają mi utrzymać rodzinę najlepiej jak potrafię oraz finansować moje inne pasje. Później jest moja działalność społeczna, która jest dla mnie czymś w rodzaju misji. Kiedy zdobyłem złoty medal olimpijski, postanowiłem przeznaczyć część swojego wolnego czasu pomagając innym. Dzięki Programowi Edukacji Morskiej, której jestem pomysłodawcą, już ponad 10 tys. uczniów wzięło udział w nieodpłatnych kursach szkoleniowych. Jako prezes Fundacji Gdańskiej i ambasador Miasta Gdańska ds. Morskich, odwiedzam również wiele szkół. W prelekcjach opowiadam zarówno o ekscytujących przygodach z delfinami czy rekinami, które dzieci uwielbiają, jak i porady, jak dążyć do celu, jak osiągnąć sukces i radzić sobie z porażkami. Na piątej pozycji listy pasji jest czas, który przeznaczam dla siebie. Daję z siebie dużo innym i zdałem sobie sprawę, że muszę również wygospodarować czas, by zadbać o własne samopoczucie.

– Wspomniał pan uczniów i edukację. Spoglądając na pańskie dzieciństwo, proszę powiedzieć jak to wszystko się zaczęło?
– Według mnie, rola rodziców jest niesłychanie ważna w okresie rozwoju dziecka. Miałem wiele szczęścia, że moi rodzice dokładali starań, żebym zapoznał się z jak najszerszą gamą aktywności, między innymi muzykę i modelarstwo, gimnastykę i pływanie. Uważam, że jest to doskonały sposób na poznawanie świata, w którym żyjemy i odkrywanie zainteresowań, talentów i pasji, które w nas drzemią. Dokładam starań, by podejście to, zaczerpnięte od rodziców, wdrażać teraz, gdy sam mam dzieci. Kiedy miałem 9 lat, miałem okazję wziąć udział w dwutygodniowym obozie żeglarskim. Podobało mi się, choć nic wtedy nie wskazywało na to, że będzie to moja przyszła kariera. Żeglarstwo było jednym z moich hobby i dopiero 3 lata później coś we mnie zaskoczyło i potraktowałem je poważnie.

– Czy mógłby pan wyjaśnić na czym to polegało?
– Trudno to ubrać w słowa, gdyż według mnie nie ma uniwersalnego impulsu, który sprawdza się w przypadku każdego. Może było to coś w rodzaju przebudzenia, a może było mi to pisane. Mój ojciec pochodzi z Giżycka, a rodzice pobrali się na jachcie. Wiem również, że rodzice, nauczyciele i trenerzy odgrywają kluczową rolę w wychwytywaniu i rozwijaniu predyspozycji i talentów u dzieci. Pamiętam, że mój ojciec zmuszony był sprzedać nasz rodzinny samochód, żeby kupić nowy żagiel do mojego jachtu i wysłać mnie na regaty. Z perspektywy czasu, była to zdecydowanie dobra inwestycja. Zawsze będę mu za to wdzięczny.

– Do historii przejdzie pan jako pierwszy polski żeglarz, który zdobył olimpijskie złoto. Pamięta pan co myślał przekraczając linię mety w Atlancie?
– Szczerze mówiąc, nie byłem świadom tego, co właśnie się stało i czego się spodziewać. Pamiętam tylko to, jak wszyscy wskakiwali do wody żeby mi pogratulować. Jeden z członków mojej drużyny podszedł do mnie uścisnął z całej siły i powiedział „Mateusz, nie masz pojęcia co właśnie zrobiłeś”. On już wtedy wiedział co niesie przyszłość i jaki wpływ to zwycięstwo na mnie wywrze. Patrząc wstecz, potrafię teraz docenić, jak zmieniło to moje życie i doprowadziło do wzrostu popularności
żeglarstwa w Polsce.

– Na Olimpiadzie w Sydney działał pan pod dużą presją?
– Tak, ogromną. Nie byłem na to psychicznie przygotowany i nie byłem w stanie sobie z tym poradzić. Popełniłem dwa zasadnicze błędy. Przede wszystkim, uwierzyłem w to, co przeczytałem w mediach. Według nich, Robert Korzeniowski, Otylia Jędrzejczak i ja byliśmy pewniakami i złoto mieliśmy w kieszeni. Jest to najgorszy możliwy rodzaj motywacji. Byłem Mistrzem Świata i Olimpijskim i ruszyłem do Sydney tylko z jedną myślą – wywalczyć złoto. By sprostać wymaganiom, moim również, przesadziłem z treningami właśnie wtedy, gdy należy zwolnić tempo. To był mój drugi błąd. Koniec końców, szczytową formę osiągnąłem zbyt wcześnie.

– Jaka była reakcja publiczności kiedy powrócił pan bez medalu?
– Pamiętam, że w prasie było o tym głośno przez mniej więcej dwa lub trzy tygodnie. Potem wszystko ucichło.

– Pytam, bo interesuje mnie, czy polscy fani potraktowali pana podobnie jak krajową reprezentację piłkarską po ubiegłorocznych Mistrzostwach Europy? Jestem Australijczykiem, ale żal mi było polskiej reprezentacji po tym, jak fani i media nie pozostawili na niej suchej nitki.
– Ja sam nie doświadczyłem niczego na taką skalę, ale wiem o czym mowa. Mieszkałem w Sydney przez 15 miesięcy i naprawdę podziwiam sposób, w jaki wy, Australijczycy, wychowywani jesteście w duchu pracy zespołowej i uczciwego współzawodnictwa ponad wszystko. Wspieracie waszych sportowców bez względu na to, czy zwyciężają, czy nie. Jest to coś, czego my w Polsce musimy się jeszcze nauczyć. Wspomniana nagonka nie jest przypadkiem odosobnionym. Z podobnym zjawiskiem borykał się Adam Małysz. W jego karierze, jak chyba w każdej, były wzloty i upadki. Kiedy stawał na podiach, media go ubóstwiały. Kiedy miewał gorsze dni, te same media nie miały litości. Gdy tylko odzyskiwał pozycję, powracały do wychwalania. Głęboko wierzę w naukę, jaką czerpiemy od innych, w tym także od najbliższego sąsiada. Chciałbym, by więcej ludzi podzielało tę wiarę. Możliwe, że powodem obecnego nastawienia jest trwająca aż do 1989 roku izolacja, jaką spowodowały władze komunistyczne; w rezultacie której nie mieliśmy szans na porównanie z innymi kulturami. Obecnie mamy możliwości podróżowania, a jak wiadomo, podróże poszerzają horyzonty. Uważam jednak, że jako naród powinniśmy bardziej otworzyć się na innych, jak również czerpać naukę z dobrych wzorców, takich jak wspomniane już podejście Australijczyków.

– Mawiamy, że nieważne czy się wygrywa, czy przegrywa, lecz jak się gra. Czy jest to filozofia, pod którą się pan podpisuje?
– Bezapelacyjnie… zarówno na stadionie, jak i poza nim. Najważniejsze są praca zespołowa i uczciwe współzawodnictwo. Nawet jeśli pracuje się w pojedynkę, nie wolno stracić z oczu tego co najważniejsze i przyświecających nam idei. Po części to właśnie spotkało mnie na olimpiadzie w Sydney. Liczył się tylko złoty medal i w rezultacie wróciłem z pustymi rękami. Na igrzyskach w Atenach przyrzekłem sobie, że nie powtórzę tego błędu. Postanowiłem dać z siebie wszystko, skupić się na ideach olimpijskich – szacunku, radości czerpanej z wysiłku i wsparciu dawanemu innym poprzez własny przykład. Nadal lubię odnosić sukcesy, jak każdy, ale nie za wszelką cenę, a zasada ta stosuje się tak do sportu, jak i biznesu. W zespole niesłychanie ważna jest relacja, którą między sobą budujemy. Jak małżeństwo… na dobre i złe. To nie problem porozumieć się, kiedy wszystko układa się pomyślnie. O wiele trudniejsze i ważniejsze jest wytrwanie przy współpracownikach kiedy pojawiają się czarne chmury. Całkowicie niedopuszczalne jest natomiast dołowanie leżącego na łopatkach.

– Czy jest to przesłanie, które stara się pan przekazywać korporacyjnym uczestnikom rejsów Premium Yachting?
– Jak najbardziej. W ramach strategii CSR wszystkie firmy zobowiązane są trzymać pieczę nad rozwojem poczucia wspólnoty między pracownikami. Jest to podstawowy wymóg zdrowego środowiska pracy. Na szczeblu kierowniczym, działowym czy grupowym pracownicy i ich przełożeni muszą sprawnie współpracować i okazywać sobie wzajemny szacunek. Obowiązki mogą ich dzielić, ale nikt nie pracuje w odosobnieniu. Nieważne jak duża jest dana grupa, jeśli jej członkowie nie potrafią ze sobą współdziałać, nigdy nie osiągną wyznaczonych celów. Co więcej, nie powinniśmy nigdy zapominać, by uczcić nawet małe osiągnięcia indywidualne, wiodące do celu. Każdy ma prawo czuć się doceniany.

– Ale w jaki sposób przekłada pan to co dzieje się na pokładzie jachtu na grunt pracowniczy?
– Tak jak w pracy wszyscy mamy przydzielone nam zadania, tak i na wodzie każdy jest za coś odpowiedzialny. By uniknąć komplikacji, wszyscy muszą ze sobą harmonijnie współpracować. Na szczęście, nasze łódki są najbezpieczniejszymi z możliwych, a zespół złożony jest z zawodowców, więc uczestnicy naszych rejsów korporacyjnych nie są nigdy narażeni na prawdziwe niebezpieczeństwo. Pod starannym nadzorem naszych szyprów w końcu, po przeszkoleniu, muszą przejąć stery. W naszej flocie mamy dwie jednostki pływające, a punktem kulminacyjnym, do którego prowadzi szkolenie, są regaty między dwoma zespołami. Wracając do tego co mówiliśmy o znaczeniu ducha sportowego, mimo że zwycięska drużyna może być tylko jedna, ciekawie jest obserwować, jak wynik zmagań ustępuje miejsca zadowoleniu jakie uczestnicy odczuwają, gdy widzą, że sprostali wyzwaniu. Zwycięzcom oczywiście gratulujemy, ale ważniejsze jest to, że wszyscy mogą poczuć się jak zwycięzcy, ponieważ zdobyli nowe umiejętności i nauczyli się jak współdziałać. Doświadczenie to zabierają do miejsc pracy i w tym właśnie leży prawdziwa wartość naszych rejsów.

– Wygląda to na ciężką pracę.
– Ale dającą satysfakcję. Jest też czas na wypoczynek. W program rejsu wpisane jest wiele okazji do relaksu, integracji, jak również oglądania pięknych krajobrazów wzdłuż Zatoki Gdańskiej. Naturalnie, jeśli celem rejsu jest dostarczenie rozrywki klientom czy negocjacja warunków nowego kontraktu, nie przerywamy uczestnikom, gdy trzeba oddać cumy czy stawiać żagle. Oferujemy ekskluzywne usługi mające na celu pomoc w podejmowaniu partnerów biznesowych i handlowych i udostępnienie zachwycających oczy widoków, jak Gdańskie stocznie, największe wrażenie robiące właśnie z morza, czy półwysep Westerplatte.

– Są to dwa miejsca potwierdzające, jak unikalne miejsce w historii zajmuje Gdańsk. Był on sceną zarówno wybuchu II Wojny Światowej, jak i upadku komunizmu. Ile innych miast może pochwalić się, że dwukrotnie odmieniło losy świata?
– Niewiele, jeśli w ogóle takie znajdziemy. Jest to jeden z powodów, dla których przyjąłem nominację na stanowisko prezesa Fundacji Gdańskiej. Cztery lata temu, gdy przeprowadziłem się do Gdańska, zostałem jego ambasadorem ds. morskich. Był to wielki zaszczyt, wynikający z mojej kariery doświadczonego i wyczynowego żeglarza. Praca z Fundacją Gdańską pozwala mi zaznajomić się dogłębnie z innymi aspektami miasta, jak na przykład jego bogatą historią. Kultura, tradycja i morze, to jest właśnie mój Gdańsk, który z dumą promuję poprzez nasze programy edukacyjne. Jednak fundacja zajmuje się nie tylko popularyzacją krajową i międzynarodową miasta. Szuka także sposobów na odnowienie jego wizerunku. Tysiącletnie dziedzictwo miasta należy wychwalać i promować, nie możemy jednak skupiać się wyłącznie na przeszłości. Powinniśmy spojrzeć naprzód i dołożyć starań, by w przyszłości można było powiedzieć więcej nie tylko o samym Gdańsku, ale i całym Trójmieście. Gdańsk, Sopot i Gdynia, wspólnie oferują rozległy wachlarz atrakcji, zarówno dla turystów krajowych, jak i zagranicznych, a także możliwości biznesowych. Jeśli możliwości te wykorzystamy, możemy optymistycznie popatrzeć w przyszłość.

Co lubi Mateusz Kusznierewicz?

ZEGAREK – Omega Seamaster
PIÓRA – Sheaffer, które otrzymał przy podpisaniu kontraktu reklamowego z Wartą
UBRANIA – smart casual – Matinique. Moda żeglarska – Marinepool
WYPOCZYNEK – latem nad morzem, zimą w górach. W Polsce wypoczywa w Trójmieście lub w Tatrach, za granicą we Włoszech, w Skandynawii lub w Portugalii. Na odległe wyprawy wybiera Dubaj lub Nową Zelandię
KUCHNIA – polska, włoska, tajska
RESTAURACJA – „Tekstylia” w Gdańsku, „Thai-Thai” w Sopocie, „Sztuczka” w Gdyni
SAMOCHÓD – Mercedes-Benz CLS Shooting Brake
HOBBY – golf, narty, squash, fotografia

Wojciech Szpil

Manager 360°

Przez

Darek D

11 listopada 2013

Rozmowa z Wojciechem Szpilem, prezesem Totalizatora Sportowego

– Wyniki Totalizatora Sportowego są znakomite, ale kiedy się pan pojawił w firmie wyglądało to zupełnie inaczej…
– Lubię prawdziwe wyzwania. Trafiłem do firmy w przełomowym okresie, gdy wprowadzono zmiany, które spowodowały bardzo poważne problemy i spadek obrotów. Nie biorąc pod uwagę tradycji i przyzwyczajeń klientów, zmieniono produkty. Nie chciałbym odpowiadać na pytanie – dlaczego tak się stało lub z jakiego powodu zdecydowano się na bardzo kosztowny rebranding. To nie były moje decyzje. W każdym razie sprawy zabrnęły zbyt daleko, by można się było wycofać. Dodatkowe problemy pojawiły się w związku z tzw. ustawą hazardową. Trafiliśmy do jednego worka z jednorękimi bandytami. Związana z tym negatywna kampania spowodowała, że 6 proc. osób zrezygnowało z gry w Lotto.

– Od czego zaczął pan zmiany?
– Postawiliśmy na pozytywną w wymowie kampanię marketingową, akcentując element dobrej zabawy. Na przykład, harleyowiec pytany, co zrobiłby z wygraną, odpowiadał: „Kupię ziemię i stajnię. Będę hodował kucyki. Moja córka je kocha”. Nie kryję, że w tej dziedzinie miałem wiele doświadczenia, opracowywałem kampanie m.in. dla Centertela, a potem Orange. Pozytywny, sympatyczny wizerunek Totalizatora Sportowego pomógł nam przełamać spadek obrotów i odwrócić tendencję. Nasze przychody z 2010 roku to zaledwie 2,5 mld złotych, o cały miliard mniej niż w rekordowym 2008 roku. Założyłem, że musimy wykonać szybki marsz do przodu i to się udało wykonać. W ub. roku doszliśmy do 3,35 mld. Pomogły nam w tym niewątpliwie kumulacje, które powodują, że przed kolekturami ustawiają się kolejki. W tym roku mieliśmy w tej dziedzinie mniej szczęścia – cóż, nikt nie jest w stanie przewidzieć liczby kumulacji – ale i tak osiągniemy 3,35 mld. W przyszłym roku na pewno przekroczymy 3,5 mld.

– Skąd ta pewność?
– Powiem żartem – pomagamy losowi. A mówiąc poważnie – rozszerzamy ofertę. Dotychczas Lotto, jako najważniejszy nasz produkt, dostarczało 68 proc. wpływów, a obecnie już tylko 43 proc. Chciałbym podkreślić, że zdrapki to dziś ok. 18 proc. naszych obrotów. Przyrost w tej dziedzinie wynosi 30 proc. rocznie. Na marginesie, nasz „payout”, czyli kwota, jaką przeznaczamy na nagrody, wynosi 53 proc., podczas gdy w innych krajach jest to 63 proc. Sprawy te analizowaliśmy podczas spotkań European Lotteries & Toto Association (EL&TA), organizacji zrzeszającej 81 operatorów loterii z całej Europy.

– Media doniosły, że po raz pierwszy w historii do zarządu tej instytucji został powołany Polak – właśnie pan.
– Rzeczywiście, zostałem wybrany do Komitetu Wykonawczego EL&TA. Powierzono mi zarządzanie grupą odpowiadającą za innowacje, czyli właściwie core biznesem wszystkich loterii w Europie. Jak widać, zagraniczni specjaliści docenili nasze doświadczenia. Dodam, że jest to sukces nie tylko Totalizatora Sportowego i jego pracowników, ale także, a może przede wszystkim, sukces Polski. Do niedawna Europa nie brała z nas przykładu, a teraz tak. Mamy zatem powody do dumy.

– Proszę pamiętać o starym porzekadle: nikt nie jest prorokiem we własnym kraju.
– Pamiętam i dlatego skupiam się na pracy u podstaw. Dlatego też tak bardzo cieszą mnie nasze wyniki – w kontekście danych, które otrzymujemy z EL&TA. Na przykład, nasze Lotto Plus przynosi dodatkowo 16-18 proc. wpływu, a w świecie zaledwie 10 proc. Bardzo dobrze udała nam się też letnia Loteriada, która polega na tym, że kupując w lipcu lub sierpniu kupon za 5 złotych można wziąć udział w losowaniu cennych nagród rzeczowych. Warunkiem wzięcia udziału w zabawie jest zarejestrowanie kuponu. W tym roku uczyniło to 30 proc. klientów. To znakomity wynik, a światowe firmy o podobnym profilu zamierzają wprowadzić podobne rozwiązanie. Nie lubię się chwalić, ale obecnie wyznaczamy trendy w naszej branży.

– Jak Totalizator realizuje swoją misję?
– Najlepiej ilustrują to cyfry. Gdyby doliczyć dopłaty, do których jesteśmy zobowiązani, nasz przychód wyniósłby w tym roku 4,2 mld zł. Może wyjaśnię w tym miejscu, czym są owe dopłaty. Otóż jest to rodzaj – jak u nas mówimy – zaszczytnego podatku w wysokości 25 proc., którym obciążone są gry liczbowe, a 10 proc. – loterie pieniężne. Z dopłat 77 proc. przeznaczane jest na fundusz sportu, 20 proc. na kulturę, a 3 proc. na zdrowie. W ub. roku była to kwota 750 mln zł. Pamiętajmy, że kwoty te trafiają na wsparcie wyżej wymienionych celów dzięki naszym graczom. Co to oznacza? Że są oni największymi mecenasami polskiego sportu i kultury. Chcemy to wszystkim przypomnieć, bo mają naprawdę wielkie zasługi dla rozwoju tych dwóch niezwykle ważnych dziedzin życia społecznego.

– Wpływy rosną, a jak rozwija się sieć?
– Liczba punktów wzrosła w ciągu ostatnich 4 lat z 12 tys. do 13,5 tys. Największe przychody generują nasze własne kolektury, których mamy 800. Dbamy o regularne szkolenia naszych pracowników, co owocuje 30-procentowym wzrostem przychodów w skali roku. Zmieniamy też wizerunek punktów LOTTO. W kilku dużych miastach są już nasze salony, które można określić mianem wzorcowych.

– Co roku „produkujecie” całą rzeszę nowych milionerów.
– Specjalnie dla nich przygotowujemy specjalny poradnik, co zrobić z wygraną, jak znaleźć się w nowej sytuacji życiowej, gdzie szukać pomocy i porady – z jednej strony w bankach, a z drugiej – u psychologów. Niestety, nie możemy – tak jak w USA – posługiwać się wizerunkiem osób, które skreśliły sześć właściwych cyfr… Chcemy jednak nakręcić film o tych, którzy wyrazili na to zgodę. Są to naprawdę niezwykłe historie. Podczas jednej z ostatnich kumulacji pewien warszawiak wyszedł z psem na spacer. Zwierzak pociągnął go w inną niż zwykle stronę. Po drodze znalazł 10 zł. Gdy wrócił do domu poprosił syna, by przyniósł mu piwo i kupon Lotto. Inny szczęściarz przyszedł do kolektury i poprosił, żeby wypłatę zrealizowano dopiero za miesiąc, bo wcześniej musi uporządkować sprawy rodzinne… Takie historie mógłbym mnożyć w nieskończoność. Jeszcze raz podkreślę, że nie wypytujemy naszych Lottomilionerów o to, kim są, jakie mają plany, itd. Przytoczyłem historię tych, którzy chcą się podzielić swoim szczęściem.

– Najeży pan do managerów, którzy dysponują naturalną charyzmą. Kiedy zrozumiał pan, że pańskim powołaniem jest kierowanie ludźmi?
– Bardzo wcześnie, już w dzieciństwie lubiłem organizować czas zabawy rówieśnikom. Zawsze ceniłem też niezależność, a że działo się to w czasach poprzedniego ustroju więc najpierw wybrałem szkołę fotograficzną, a potem studia, które dawały największe poczucie swobody, czyli warszawską Akademię Sztuk Pięknych. Studiowałem na Wydziale Wzornictwa Przemysłowego. Bardzo mi się spodobały słowa jednego z profesorów: „Pamiętajcie, że nie jesteście artystami. Prawdziwy projektant to biznesmen”. Co więcej – potraktowałem to bardzo poważnie i zacząłem współpracę z agencją Interpress, dla której przygotowywałem wystawy i projekty scenograficzne. Miałem co robić, co rusz pojawiały się nowe zlecenia, związane np. z wizytą naszego Papieża, George Busha czy też Margaret Thatcher. Najciekawszą przygodą, związaną z wyjazdami była organizacja wystaw promujących Polskę za granicą, m.in. w Chinach i Afryce. Przy okazji załatwiałem – przepraszam za słowo – fuchy asystentom z uczelni, co bardzo ułatwiało mi studiowanie. Chociaż w związku z tym nie powinienem specjalnie narzekać na życie „za komuny”, to jednak wyjechałem do Szwajcarii, gdzie udało mi się zostać art. directorem w poważnej agencji.

– Wrócił pan jednak do Polski.
– Nasz kraj stanowił na początku lat 90. najlepsze miejsce dla osób kreatywnych, które miały pomysł na biznes. Uznałem, że warto poszerzyć wiedzę, toteż ukończyłem wiele prestiżowych kursów managerskich. To jednak za mało, by odnieść sukces w tej dziedzinie. Mówiąc wprost, trzeba czuć biznes. Ciekawą przygodę stanowiła dla mnie rola dyrektora kreatywnego wielkiej światowej agencji J. W. Thompson. Użyłem określenia rola, a nie praca, ponieważ nigdy nie miałem ochoty na typową karierę. Może zabrzmi to dziwnie, ale pierwszy raz w życiu pracuję na etacie jako prezes Totalizatora. Prawdziwym wyzwaniem była dla mnie natomiast możliwość utworzenia jednej z pierwszych w naszym kraju agencji reklamowych w Polsce, czyli Upstairs, którą kierowałem do 2005 roku. W związku z tym, że Upstairs zostało sfuzjonowane z największą na świecie grupą agencji Young & Rubicam, pełniłem funkcję prezesa polskiego oddziału. Potem doszedłem do wniosku, że nadszedł czas, by trochę odpocząć i zacząć się cieszyć życiem, ale nie potrafiłem przestać zajmować się biznesem. Zaangażowałem się w proces wprowadzania na giełdę ArtNewMedia, byłem też dyrektorem do spraw strategii i komunikacji w międzynarodowym koncernie Instalexport. Od czterech lat zarządzam Totalizatorem Sportowym.

– Jakie najważniejsze doświadczenia w dziedzinie zarządzania zdobył pan w swojej bardzo nietypowej karierze managerskiej?
– Nie znoszę głupoty. Praca z ludźmi inteligentnymi i otwartymi sprawia mi wielką przyjemność, ale też wprost przekłada się na wyniki firmy. Jako szef staram się nakreślać cele. Jestem otwarty na nowe pomysły ludzi, z którymi pracuję. W spółce każdy wie, że może ze mną omówić szczegóły niemal każdego projektu. Zamykanie się w gabinecie oznacza skazanie się na brak informacji i klęskę zarówno firmy, jak i samego odizolowanego managera.

– Kiedy rozmawiałem z pańskimi podwładnymi, powtarzali: nasz szef to człowiek, który zaraża wizją i entuzjazmem. Praca z nim to prawdziwa przyjemność. Rzadko słyszę takie słowa.
– Dziękuję, to bardzo miłe. Rzeczywiście, bardzo mi zleży na dobrej atmosferze w pracy, ale nie oznacza to, że jestem nadmiernie wyrozumiały. Przekonało się o tym kilka osób, które musiały sobie znaleźć inną pracę. Jestem głęboko przekonany, że warunkiem sukcesu jest doskonały, zgrany zespół. Miałem to szczęście, że kilka razy mogłem budować taką ekipę od zera. W Totalizatorze stanąłem na czele sformowanego zespołu, któremu musiałem przedstawić cel działania, nauczyć innego sposobu pracy. Razem udaje nam się osiągać kolejne sukcesy. Mogę powiedzieć, że jesteśmy dobrze zgranym zespołem. Jestem pewny, że będzie tylko lepiej.

– A co powinno charakteryzować dobrego managera?
– Powiem krótko – talent managerski, talent biznesowy, talent i umiejętności managerskie, wzrok wizjonera, zmysł pozwalający wychwycić najlepszy na rynku interes. To najważniejsze cechy, jeśli ktoś ich nie posiada, nie powinien zarządzać nawet najmniejszym biznesem. Oczywiście, ważna jest wiedza, doświadczenie, umiejętność podejmowania odważnych decyzji i perspektywiczne myślenie.

Co lubi Wojciech Szpil?

Zegarki – „Mam słabość do znakomitego designu, nie zwracam jednak uwagi na marki, to dla mnie drugorzędna sprawa.”
Pióra – ceni – właśnie za design – projektantów z firm Montblanc, Visconti i Graf von Faber-Castell. Na co dzień chętnie też używa długopisu BIC
Ubrania – styl włoski, stonowana elegancja
Wypoczynek – Włochy
Kuchnia – „Mojej mamy. Tę opinię podziela cała nasza rodzina. Przed kolejną wizytą moje dzieci pytają: co dobrego zrobi dla nas dzisiaj babcia?”
Samochód – służbowy Mercedes, jest wielkim fanem aut terenowych
Hobby – podróże. Najbardziej lubi samotne wyprawy z plecakiem. Podkreśla, że w Afryce, z dala od cywilizacji, można nabrać dystansu do naszego świata. Chętnie też wyjeżdża w góry, łącząc wędrówki z elementami wspinaczki. Lubi adrenalinę związaną ze sportami ekstremalnymi – zwłaszcza ze skokami spadochronowymi

Leszek Balcerowicz

Manager 360°

Przez

Darek D

11 listopada 2013

Rozmowa z prof. Leszkiem Balcerowiczem, wybitnym ekonomistą

– Panie profesorze, prywatyzacja w naszym kraju nie została doprowadzona do końca.
– To błąd. Własność państwowa oznacza władzę polityków w firmach. Nie znaczy to, że politycy zawsze są źli, ale w naturalny sposób dążą do popularności. Unikają trudnych, choć niezbędnych decyzji do funkcjonowania określonego przedsiębiorstwa, a niekiedy narzucają dobre dla siebie, ale złe dla firmy. To jest po prostu konflikt interesów. Im większa dawka własności państwowej, tym więcej polityki w gospodarce. Szczytową dawką był socjalizm… Mniejsza dawka wcale nie jest dobra przez to, że jest mniejsza. Jest ciągle szkodliwa. Popatrzmy na to, co jeszcze zostało w orbicie polityki i z jakimi skutkami. LOT nie jest tu żadnym wyjątkiem, ale potwierdza regułę, że gdy przedsiębiorstwo państwowe wystawione jest na konkurencję, ponosi straty. Musi więc korzystać z subsydiów lub upada. Interesującym przykładem był Pewex, który miał bardzo mocną pozycję w socjalizmie. Wypracował świetną markę, mógł się utrzymać, ale bronił się przed prywatyzacją i w konsekwencji upadł.

Często słyszymy, że jakieś przedsiębiorstwo musi być państwowe, bo jest „strategiczne” lub „narodowe”. To jest odwołanie do emocji, a nie do rozumu i doświadczenia. Chciałbym przypomnieć, że największe zasługi w dziedzinie prywatyzacji miał minister Emil Wąsacz, który był potem ścigany przez prokuraturę (oraz Sejm). Podobnie Janusz Lewandowski – narazili się na prześladowania, a ci, którzy nic nie zrobili, mogą spać spokojnie, choć należało by ich rozliczyć za karygodne zaniedbania. Dlaczego dziedziną najbardziej zapóźnioną w reformach jest wymiar sprawiedliwości? Kierowało nim chyba 22 ministrów, a ci, którzy byli wyrzucani, tracili posady nie za to, czego nie zrobili, ale za to, że coś nieopatrznie powiedzieli.

– Był pan kiedyś zwolennikiem podatku liniowego, którego jednak pan nie wprowadził.
– Gdy patrzy się z perspektywy, to widać, że dobrze byłoby jeszcze w pierwszym pakiecie, w 1990 roku wprowadzić szeroką reformę podatkową. I my tego nie zrobiliśmy z tej prostej przyczyny, że było mnóstwo innych, pilniejszych spraw: waląca się gospodarka, dług zagraniczny, hiperinflacja, itd. Ponadto, nie było wtedy jeszcze dostatecznej analizy systemu podatkowego. Żałuję, że nie udało się tego zrobić. Próbowałem to nadrobić z pewnym opóźnieniem. W roku 1998 zaproponowałem podatek płaski – flat tax. Podatek liniowy to jest jedna stawka – np. 20 proc. Z kolei podatek płaski to też jedna stawka, ale pozostaje kwota wolna. W ten sposób uzyskujemy łagodnie progresywny podatek, ale bez progów. To każdy może sobie wyliczyć.

Ci, którzy mają najmniejsze dochody, płacą niższy odsetek, a stawka dochodzi asymptotycznie do 20 proc. To, co zaproponowałem, zostało zablokowane zarówno przez opozycję, jak i brak poparcia koalicjanta. W 1990 roku wynegocjowałem z AWS kompromisową reformę. To były dwie stawki. Pomimo betonowej opozycji SLD, udało się to jednak przeprowadzić przez Sejm, ale ku mojemu zaskoczeniu ówczesny prezydent Aleksander Kwaśniewski to zawetował. Na tym jednak się to nie kończy. Proszę sobie wyobrazić, że kolejny rząd, którym kierował Leszek Miller – co mu mam na plus – wprowadził jednak podatek płaski w stosunku do osób, które były samozatrudnione, a potem PiS wprowadził reformę, którą zablokował A. Kwaśniewski… Tak że nie jesteśmy odlegli od podatku liniowego. Naszym największym problemem nie jest brak podatku liniowego, ale to, że łączne podatki są zbyt wysokie.

– Jaka jest tego geneza?
– Nadzwyczaj prosta – bo wydatki budżetowe są bardzo wysokie, o czym decyduje poziom wydatków socjalnych, na czele z emeryturami i rentami. Stanowią one główną przyczynę wysokich podatków. Tak więc koncentrowanie się na samych podatkach jest bezproduktywne. Trzeba najpierw zabrać się za wydatki. Bez ich ograniczenia podatki zawsze będą bardzo wysokie, a na dodatek będzie rósł dług państwa – jawny i ukryty. Obecna koalicja pilnowała wydatków, które nie są sztywne, a więc na administrację publiczną, itp. Ale nie na tym polega główny problem. Główny problem to tzw. część sztywna wydatków budżetowych; wielki wpływ mają różne przywileje – np. dla górników, którzy brutalnym naciskiem na Sejm wywalczyli sobie ich przywrócenie.

– Sporą część podatków dochodowych pożera utrzymanie aparatu skarbowego.
– Gdyby podatki były prostsze, zwłaszcza VAT, zatrudnienie w urzędach skarbowych mogłoby się znacznie zmniejszyć. Trzeba pamiętać, że najwyższą pozycję w budżecie stanowią wydatki socjalne, które w dodatku podlegają rozmaitym mitom. Politycy licytują się obiecując podwyższenie kolejnych zasiłków. W dodatku ulegają magicznemu myśleniu typu: „Jeżeli więcej rzucimy na politykę prorodzinną, to będzie więcej dzieci”. Administracja publiczna kosztuje dużo mniej niż „socjal”. Ponadto, jeżeli jest dużo wydatków socjalnych oznacza to, że duża jest też administracja zajmująca się tymi sprawami, czyli biurokracja socjalna.

– Panie profesorze, wyobraźmy sobie taki scenariusz: kolejny premier zaprasza pana do rządu…
– Jednostka się liczy, ale tylko wtedy, gdy ma dostateczne polityczne poparcie. Gdy rozpocząłem swoją działalność polityczną w 1989 r., miałem takie poparcie. Dzięki temu przez pierwszych 800 dni wiedziałem, że możemy działać. Nie wzięło się to z niczego. Kilkanaście lat wcześniej, gdy mało kto wierzył w szanse zmian, stworzyłem nieformalną grupę młodych ludzi, którzy zajmowali się reformami. Wtedy wyglądało to na bezużyteczne hobby. Na szczęście, doświadczenie to przydało się i, co równie ważne, istniał zespół, bez którego bym sobie potem nie poradził. Słowem, w polityce ważne są dwie rzeczy: wiedzieć, co się chce zrobić i mieć grupę, z którą się to robi. Kiedy po raz drugi, przez ponad 2 lata byłem odpowiedzialny za gospodarkę, udało się stworzyć koalicję AWS-UW, która – o dziwo – przyspieszyła reformy. Najważniejsza polegała na przyspieszeniu prywatyzacji. Udała się też kolejna, fundamentalnie ważna reforma – emerytalna. Dzisiaj trudno mi uwierzyć, że mój były doradca, min. Jacek Rostowski, oraz kolega z UW, Donald Tusk, proponują zniszczenie kapitałowej części systemu emerytalnego.

– A co się wówczas nie udało.
– Myślę, że w ramach reformy administracyjnej nie należało tworzyć nowych powiatów, albo przynajmniej ograniczyć ich liczbę do minimum. Niestety, naciski oddolne były tak silne, że mój opór okazał się nieskuteczny.

– Na czym powinni się skupić pańscy następcy?
– Za najważniejsze uważam działania, które należy podjąć, by uniknąć bardzo groźnego scenariusza, czyli trwałego spowolnienia polskiej gospodarki. I nie mówię o tym czy też przyszłym roku. Chodzi mi o perspektywę kilkunastu lub więcej lat. Bez dodatkowej dawki reform, Polska spowolni z przeciętnego poziomu rozwoju 4 proc. do 2-3 proc. Oznaczałoby to, że luka w poziomie życia między naszym krajem a np. Niemcami zmniejszałaby się znacznie wolniej niż dotychczas. A to z kolei oznaczałoby silne bodźce skłaniające do emigracji z Polski. Dziś ludzi nie można już zamknąć siłą w kraju, więc trzeba stworzyć pozytywne bodźce, żeby chcieli pozostać. Wszystko to, co osłabia wzrost polskiej gospodarki, jest narodowym szkodnictwem. Należy do tego wstrzymywanie prywatyzacji, kolejny proponowany zamach na oszczędności emerytalne w drugim filarze systemu emerytalnego. Mamy też wiele do zrobienia w dziedzinie szkolnictwa wyższego.

– W środowisku biznesu panuje przekonanie, że brakuje mu wsparcia władz, na jakie mogą liczyć przedsiębiorcy np. w USA lub Niemczech.
– Mam wrażenie, że po czasach rządów PiS mamy do czynienia z popisowską paranoją polegającą na tym, że kontakty władzy z przedsiębiorcami wydają się podejrzane. Wśród ludzi władzy dominuje obawa: „Co powie PiS?” Jest to nienormalna, pożałowania godna sytuacja. Nie trzeba chyba przypominać, kto tworzy produktywne miejsca pracy – przedsiębiorcy, bo nieproduktywne – jak w Grecji – bardzo łatwo wykreować. Tak więc najważniejsze jest likwidowanie przeszkód, które utrudniają działalność prywatnym przedsiębiorcom. Chodzi tu nie tylko o podatki, ale też o wymiar sprawiedliwości. To niesłychane, że niektórzy prokuratorzy mogą bezkarnie niszczyć firmy. Żeby się to zmieniło potrzebny jest silny nacisk organizacji przedsiębiorców i innych ludzi.

– Od kilku lat mówi się o wprowadzeniu euro, które powinno ożywić polską gospodarkę, ale nic się w tej sprawie nie dzieje.
– Zasadnicze pytanie nie brzmi: „Czy euro?”, ale jaka jest kondycja kraju, który wprowadza unijną walutę, a to zależy od reform. W naszym przypadku sprawa jest prosta. Zmiany, które muszą poprzedzić wprowadzenie euro są i tak potrzebne polskiej gospodarce. Zamiast więc bawić się w zgaduj – zgadulę i pytać kiedy, lepiej zadbać o finanse publiczne, bardziej elastyczny rynek pracy, o prywatyzacje, itp. Krótko mówiąc – skupmy się na reformach, bez których nie bylibyśmy w stanie z pożytkiem dla nas przyjąć euro. Zła polityka gospodarcza zawsze się mści na ludziach, z tym, że jeżeli prowadzi się taką politykę mając euro, to skutki mogą być po dłuższym czasie jeszcze bardziej dotkliwe, niż jeśli jest się poza strefą euro. Brak tam bowiem mechanizmów szybkiego ostrzegania, a waluta jest stabilna. Z kolei przy dobrej krajowej polityce gospodarczej euro może dać korzyści.

– Co stanowi więc podstawowy warunek przyjęcia w przyszłości euro?
– Skupiłbym się na reformach. Ostatecznie w demokracji decyduje wypadkowa dwóch sił. Z jednej strony, mamy siły roszczeniowe czy też etatystyczne, które mówią – więcej przepisów, wydatków (dla siebie), itp. Jeżeli więc managerowie i inne grupy ograniczą się do narzekania, to w końcu każda władza ugnie się w kierunku rozdymania świadczeń i mnożenia przepisów, co doprowadzi do stagnacji lub kryzysu. W Polsce mamy za mało obywatelskiej proreformatorskiej mobilizacji. I to trzeba zmienić. Za mało jest wiedzy co trzeba zrobić i za mało poparcia… Nie mam tu na myśli tylko rządzących, ale też opozycję. Ją też trzeba rozliczać i wyśmiewać obiegową głupotę, że „zadaniem opozycji jest zawsze być w opozycji”. Tak nie musi być, np. w Niemczech reformy kanclerza Gerharda Schrödera z SPD były wspierane przez CDU. Z kolei Tony Blair kontynuował w pewnej mierze działania Margaret Thatcher. W Polsce mamy dziką kulturę polityczną, którą trzeba zmieniać. Ale do tego potrzeba więcej obywatelskiej mobilizacji.

– Wspomniał pan o grupie młodych ekonomistów, którą stworzył pan w latach 70. Czy w pokoleniu pańskich studentów widać kogoś, kto mógłby zostać „Balcerowiczem bis”?
– Za jedno ze swoich największych osiągnięć uważam to, że udało mi się skłonić do współpracy wielu świetnych ludzi. Wielu moich byłych studentów jest już obecnych w życiu publicznym lub w sektorze prywatnym. Mam dzięki temu dużą satysfakcję. Nie chciałbym wymieniać nazwisk, żeby kogoś nie pominąć.

– Pańscy byli studenci zajęli się ostatnio reformowaniem PKP?
– Rzeczywiście, jest tam teraz grupa ludzi – na czele z Jakubem Karnowskim – spoza kolei, znających się na zarządzaniu i finansach. Mają przed sobą trudne zadanie, z którym nikt sobie chyba dobrze nie poradził przez ostatnich 20 lat. W 1991 roku J. Karnowski przyjechał do Warszawy z Sosnowca i został moim studentem. Napisał pracę magisterską na temat reform M. Thatcher, co mu sam zasugerowałem, potem w obronionym doktoracie zajął się problematyką wejścia do strefy euro. Był przedstawicielem Polski w Banku Światowym, zdobył najwyższe kwalifikacje w dziedzinie doradztwa finansowego. A teraz sformował grupę reformatorów by zmienić PKP. Jestem pewien, że im się powiedzie, o ile oczywiście politycy nie przeszkodzą.

– Jakie nadzieje wiąże pan z Forum Obywatelskiego Rozwoju, które pan zainicjował?
– Próbujemy wzmocnić to, co jest za słabe, a konieczne do tego, by Polska nie przestała doganiać Zachodu. To jest obywatelski nacisk na reformy.

– Jak to działa?
– Na podstawie rzetelnych badań publikujemy analizy, które staramy się prezentować w możliwie jak najbardziej atrakcyjnej formie – np. komiksów. Staramy się tworzyć sieci – wirtualne i inne – żeby mieć większą moc oddziaływania. Podobne organizacje działają za granicą, np. Freedom Works w USA. Oczywiście, korzystamy z tego typu dobrych wzorców. Naszą działalność wspierają osoby i firmy prywatne, podobnie jak to się dzieje na Zachodzie. Ale muszę z przykrością powiedzieć, że nawet wśród przedsiębiorców i managerów mało jest zrozumienia, że bez nacisku organizacji obywatelskich nie będzie więcej reform i rozwoju. Na Litwie pod tym względem jest dużo lepiej, nie mówiąc już o Stanach Zjednoczonych. Musimy pamiętać o tym, że reform nie wybłagamy ani też nie wypłaczemy, trzeba je wycisnąć. Politycy działają zwykle pod naciskiem – tak więc nacisk proreformatorski musi być silniejszy niż żądania grup domagających się kolejnych przywilejów. Poświęcam FOR większość swojego czasu.

– Szkoda, że w naszym kraju biznes i polityka mają tak niewiele punktów stycznych.
– Środowiska rozumiejące gospodarkę powinny wspólnie ustalić, jakie są ich priorytety – oczywiście nie partykularne, ale dotyczące wszystkich. Należałoby stworzyć krótką listę koniecznych reform, a następnie w sposób możliwie jak najbardziej profesjonalny informować opinię publiczną i mobilizować ją w celu ich wymuszenia.

– Ciągle jeszcze przedsiębiorcy, którzy tworzą miejsca pracy są słabsi niż górnicy protestujący pod Sejmem.
– Przedsiębiorcy narzekają po kątach i póki tak będzie, zawsze będą słabsi. Siła nacisku nie jest, niestety, proporcjonalna do społecznego znaczenia. Gdyby tak było – żylibyśmy w kraju mlekiem i miodem płynącym. Trzeba się po prostu napracować, żeby mieć większą siłę przebicia. A tego jest w Polsce zdecydowanie za mało. FOR mogłoby zrobić dużo więcej dla rozwoju polskiej gospodarki i podwyższenia poziomu praworządności, gdyby więcej przedsiębiorców, managerów i innych ludzi nas wspierało.

Co lubi Leszek Balcerowicz?

Zegarki – nosi Longinesa, którego dostał od wychowanków w prezencie na 60. urodziny (mam tylko jeden)
Kuchnia – chińska, włoska, tajska
Wypoczynek – w Polsce Mazury. Często bywa we Włoszech. Podziwia parki narodowe w USA
Samochody – „Mój ociec był wielkim miłośnikiem motoryzacji, co w PRL nie było łatwe. Mam prawo jazdy od 16. roku życia. Jedną z największych przyjemności jest dla mnie prowadzenie samochodu. Zaczynałem od małego Fiata, potem miałem Moskwicza, Ładę Samarę, Hondę, Toyotę. Obecnie mam Audi A4 z napędem na 4 koła.”
Hobby – „W moim życiu dużą rolę odgrywał sport wyczynowy – lekkoatletyka, a potem przerzuciłem się na lżejsze bieganie. Od kilku lat – razem z żoną – jeździmy na rowerach. Poza tym gram w ping-ponga z moim wnukiem. Ruch ma ogromne znaczenie, gdy ma się stresującą pracę. W wolnych chwilach czytam kryminały w różnych językach. Ulubieni autorzy? Amerykańscy klasycy gatunku – Raymond Chandler i Ross Macdonald, ale też Skandynawowie, szczególnie ciekawy jest Jo Nesbø. Odkrywam ciągle nowych autorów, przeczytałem niedawno wszystkie książki Lee Childa.”

Adam Ustynowicz

Manager 360°

Przez

Darek D

6 października 2013

Adam Ustynowicz, producent i reżyser filmowy, należy do szczęściarzy, którzy łączą pracę i hobby. Ukończył Wydział Lotniczy, pisał doktorat, marzył o tym, żeby polecieć w kosmos. Jakby tego było mało – dostał się na studia do elitarnej łódzkiej „Filmówki”.

Działo się to w połowie lat 80., gdy zdolni absolwenci uczelni filmowej szerokim łukiem omijali telewizję. W związku z tym wspólnie z żoną zdecydował się na wyjazd do Chin, gdzie pracowali jego teściowie. I tam znów uśmiechnęło się do niego szczęście. W lokalnej gazecie przeczytał, że do Pekinu przyleciał właśnie wielki włoski reżyser Bernardo Bertolucci, który ma kręcić tam „Ostatniego cesarza”. Niewiele myśląc Adam Ustynowicz wybrał się na plan i podszedł do mistrza. Po kilku minutach rozmowy otrzymał zaproszenie na dwutygodniową praktykę, która przedłużyła się do trzech miesięcy asystowania przy produkcji słynnego filmu.

Po powrocie do kraju, korzystając z możliwości, jakie stwarzał wprowadzony właśnie wolny rynek, założył własną firmę. Tym razem przekonał do współpracy najwybitniejszego polskiego pisarza s-f Stanisława Lema i przygotował poświęcony mu pełnometrażowy dokument. Film powstał na zamówienie brytyjskiej BBC, która zapewniła młodemu reżyserowi całkowitą swobodę działania. Film doczekał się wielu emisji. Wkrótce – na rosnącej fali nowego zainteresowania S. Lemem – powstanie w podkrakowskim studio Alwernia wersja HD utworzona z negatywów filmowych 16 mm.

– Tematyka lotnicza i kosmiczna towarzyszy mi przez cale życie – stwierdza A. Ustynowicz. – Wyprodukowałem 250 filmów i programów na ten temat, które prezentowała Telewizja Edukacyjna. Ale to nie wszystko – udało mi się nawiązać znakomite kontakty z amerykańskimi astronautami polskiego pochodzenia.

W 1997 r. zrealizował w studio TVP niezwykłą transmisję z lądowania sondy Pathfinder na powierzchni Marsa. Gościem specjalnym programu był gen. Charles Duke – pilot Apollo 16, który w 1972 r. stanął na powierzchni Księżyca.

Na marginesie, choć A. Ustynowicz dotychczas nie poleciał w kosmos, to jednak przeżył namiastkę tego, co czują astronauci. Podczas specjalnego lotu treningowego ,,Zero G” 30 razy po pół minuty szybował w stanie nieważkości. Razem z Ambasadą USA i Polsko-Amerykańską Fundacją Wolności zaprosił do naszego kraju Scotta Parazynskiego i George’a Zamkę. Co więcej, namówił ich, żeby zabrali na pokład wahadłowca plakietkę 7. Eskadry im. Tadeusza Kościuszki, utworzonej przez amerykańskich pilotów-ochotników, którzy walczyli z bolszewikami w wojnie 1920 roku. Warto wspomnieć, że emblemat ten zdobił też myśliwce słynnego Dywizjonu 303. Kolejnym eksponatem z naszego kraju, który poszybował w przestrzeń, był rysunek dziesięciolatka z Gorzowa Wielkopolskiego, zwycięzcy konkursu plastycznego.

– Kiedy spotkałem Geoge’a Zamkę zapytałem go, czy chciałby posłuchać w kosmosie Chopina – mówi Adam Ustynowicz. – Początkowo trochę się zdziwił, bardziej odpowiednie wydawało mu się brzmienie elektroniczne. W końcu jednak się zgodził. Stwierdziłem, że to fantastyczna okazja do promocji naszej kultury. Skontaktowałem się z wybitnym pianistą Karolem Radziwonowiczem, który zgodził się na udział w projekcie. Sam wybrałem utwory, które moim zdaniem najpełniej oddają emocje astronautów na orbicie: zachwyt, uniesienie, tęsknotę. Po kilku miesiącach G. Zamka, który został dowódcą kolejnej ekspedycji, zabrał płytę w bagażu podręcznym. Największą przyjemność sprawiła mi jednak wiadomość, którą od niego otrzymałem po powrocie na Ziemię: „Słuchaliśmy Chopina w kosmosie, to wspaniałe uczucie. Był jak 7. członek załogi”.

Załoga STS-130 Endeavour dostarczyła do stacji kosmicznej kopułę z siedmioma dużymi oknami, przez które można było jak nigdy dotąd fotografować i filmować Ziemię. Wcześniej astronauci robili zdjęcia przez bulaje podobne do okrętowych. Podczas wyprawy astronauci wykorzystywali każdą wolną chwilę do robienia zdjęć filmowych, których inspiracją była muzyka Chopina. Niezwykły talent fotograficzny objawił japoński astronauta Soichi Noguchi, który 6 miesięcy spędził na pokładzie Stacji Kosmicznej.

– Przez wiele miesięcy, korzystając wyłącznie z własnych środków, montowałem film, który jako pierwszy łączył kosmos i muzykę Chopina, kojarzonego dotąd z polskim dworkiem i wierzbą płaczącą – opowiada A. Ustynowicz. – Od początku byłem pewien, że tego typu praca może zmienić sposób postrzegania muzyki naszego wielkiego kompozytora, którego nazwisko jest najlepiej rozpoznawalnym w świecie symbolem Polski. Chciałem pokazć uniwersalność i ponadczasowość polskiego Romantyzmu.

Po raz pierwszy „Chopin – The Space Concert” został zaprezentowany 21 października 2012 roku podczas konferencji inaugurującej wejście naszego kraju do Europejskiej Agencji Kosmicznej. Projekcji towarzyszył koncert w wykonaniu K. Radziwonowicza i kwintetu smyczkowego. Obecni na sali Japończycy, którzy obok nas są największymi w świecie entuzjastami Chopina, zwrócili się do reżysera z propozycją powtórzenia koncertu w ich kraju. Kolejne tego typu pokazy mają się odbyć w kilku parlamentach europejskich.

Choć film zdobył Grand Prix na festiwalu w Monaco, w Polsce słyszało o nim na razie niewiele osób. Pewnie się to zmieni za sprawą premiery Blu-Ray i DVD, która nastąpi 8 października. Dystrybucję prowadzi firma Warner Classics, która po przejęciu EMI Classics ma ambicje stać się największą firmą na rynku muzyki klasycznej.

– Mam pomysł, żeby pójść krok dalej i pokazać światu „kosmicznego Chopina” jako wizytówkę polskich firm z branży technologii innowacyjnych – dodaje A. Ustynowicz. – Jest w Polsce wielu ludzi, którzy potrafili spełnić swoje marzenia i dla których nie ma rzeczy niemożliwych. Wizerunek Polski w świecie to nie reklamowe slogany, ale odważni i kreatywni ludzie i stworzone przez nich najwyższej jakości produkty. Technologiczna perfekcja, wyrafinowana prostota i romantyczna wyobraźnia – to wszystko utożsamia Chopin w kosmosie. Warto dodać, że kosmiczną pasję Adam Ustynowicz podziela z córką, która ukończyła kosmonautykę.

Co lubi Adam Ustynowicz?

Zegarki – Omega Speedmaster (księżycowy)
Fashion – Yves Saint Laurent
Wypoczynek – Seszele, gdzie był 2 razy i chętnie wróci po raz kolejny
Kuchnia – polska, ale z dworku, a nie karczmy
Samochód – Volvo od wielu lat
Hobby – lotnictwo, kosmonautyka. Uzyskał licencję pilota. Muzyka klasyczna, nurkowanie i tenis

Mirosław Godlewski

Manager 360°

Przez

Darek D

6 października 2013

Rozmowa z Mirosławem Godlewskim, Prezesem Netia SA

– Jak rozpoczęła się pańska kariera managerska?
– Wcale jej nie planowałem. Podczas studiów na Politechnice Warszawskiej byłem przekonany, że zostanę programistą. Stało się jednak inaczej. Na początku lat 90., w okresie przełomu, kształtujący się rynek stwarzał setki różnych możliwości. Na czwartym roku studiów podjąłem etatową pracę w firmie specjalizującej się w badaniach marketingowych. Kiedyś, pod nieobecność szefa, pojawił się zagraniczny klient. Wprawdzie miałem najkrótszy staż, ale za to sprawnie mówiłem po angielsku, więc musiałem się nim zająć. Jak się wkrótce okazało, był to Niemiec z PepsiCo, który organizował w Polsce oddział tego koncernu. Wkrótce potem zaproponował mi zmianę pracy. Byłem jednym z dziesięciu pierwszych pracowników Pepsi-Coli w naszym kraju. Początkowo pełniłem funkcję managera sprzedaży, żeby 5 lat później wejść w skład zarządu a potem zostać prezesem.

– Ile miał pan wtedy lat?
– Zaledwie 33, a podlegało mi 1,3 tys. pracowników. Dobrze zdawałem sobie sprawę z własnych ograniczeń, więc po dołączeniu do zarządu polskiej Pepsi-Coli, zdecydowałem się na studia MBA w brytyjskim Ashridge Management College. W trakcie studiów natknąłem się na badania, które stwierdzały, że połowa osób, zmienia pracę w ciągu roku od ukończenia MBA. Wówczas nie chciało mi się w to wierzyć, ale również w moim przypadku okazało się to prawdą. Sytuacja polskiego oddziału Pepsi-Coli była ustabilizowana, a ja chciałem zarządzać zmianami. Poza tym – mówiąc pół żartem, pół serio – chciałem sprawdzić czy jest inna „Way” niż „Pepsi Way”.

– Kto stworzył panu taką szansę?
– Amerykańska spółka GATX, która przejęła firmę Dec Sp. z o.o. dysponującą 80 proc. polskiego taboru cystern kolejowych. Firma świadczyła dotychczas klasyczne usługi transportowe. Moim zadaniem było przekształcenie ich w długoterminowy najem. Po trzech latach, gdy z większością klientów zawarliśmy pięcio lub siedmioletnie kontrakty, stwierdziłem, że nie mam już nic ciekawego do roboty. I tak – za sprawą Enterprise Investors – właściciela Opoczno SA, przez rok zarządzałem tą spółką. Sprzedaż zrestrukturyzowanego Opoczno Cersanitowi, zbiegła się z propozycją od innego funduszu inwestycyjnego, islandzkiego Novatora, objęcia stanowiska prezesa Netii. Wtedy Netia to było jedno wielkie wyzwanie, dlatego nie ukrywam, że dopiero po dłuższej chwili wahania zdecydowałem się przyjąć tę propozycję.

– I to już na drugą kadencję…
– Ja nie traktuję sprawy kadencyjności zbyt dosłownie. Zostałem powołany na kolejne 5 lat, ale przecież w każdej chwili mogę zostać odwołany – weryfikacja następuje i powinna następować w sposób bieżący.

– Biorąc pod uwagę wyniki, jakie osiąga Netia wydaje się to mało prawdopodobne… Przez większość życia zawodowego jest pan top managerem. Co wydaje się panu najważniejsze w tej pracy?
– W nowej firmie trzeba umieć szybko stawiać diagnozę i niezwłocznie wprowadzać konieczne zmiany.

– Cechuje to młodych managerów.
– Mnie nauczyło tego doświadczenie, które zdobywałem latami. Często powtarzam współpracownikom, że nic nigdy nie dzieje się dostatecznie szybko…

– Wielu managerów zmieniając pracodawcę, zabiera swój zespół.
– Nigdy tego nie robię, nie mam stałych wieloletnich współpracowników. Grupa kadry zarządzającej nie może stanowić kliki kierującej się własnymi interesami. Na rynku jest wielu bardzo zdolnych ludzi, tylko trzeba pozwolić im działać.

– Co powinno cechować prawdziwego managera?
– Umiejętność połączenia skrajności. Rozumiem przez to umiejętność godzenia holistycznego, strategicznego planowania z codziennym pilnowaniem detali. Kolejna sprawa to zdecydowane nastawienie na realizację celu, które jednak musi się łączyć z dbałością o dobrą atmosferę w zespole.

– A czego pan nie akceptuje?
– Wazeliniarstwa, potakiwania i fałszywej jednomyślności. Oczekuję od moich współpracowników kreatywności. Tylko w ten sposób buduje się wartość biznesu. Niezależnie od sytuacji nie umiem pogodzić się z trwałym brakiem efektów. Zawsze kryje się za tym czyjś błąd lub zaniedbanie. Jestem też skrajnie uczulony na zachowania nieetyczne, niezależnie od wyników, jakie osiąga określony pracownik.

– Zarządzana przez pana Netia przejmuje coraz większe obszary rynku. Jest jak lokomotywa, której nie są w stanie zatrzymać konkurenci.
– Nie lubię się chwalić, ale rzeczywiście mamy powody do zadowolenia. Przez ostatnich 6 lat nasze zyski wzrosły 4-krotnie, przychody dwuipółkrotnie, a liczba abonentów zwiększyła się trzykrotnie. Złożyło się na to bardzo wiele czynników: między innymi odpowiednia polityka cenowa, silny marketing, innowacyjność i dobrze zrealizowane akwizycje. Przy tak dużym tempie wzrostu nie zanotowaliśmy żadnej poważnej wpadki. Tylko parę razy, na początku 2007 roku, gdy zaczynaliśmy przełamywać monopol TP SA w zakresie dostępu do internetu na ich sieci oraz pod koniec 2009 roku, mieliśmy swego rodzaju „klęski urodzaju”, spowodowane zaprezentowaniem bardzo atrakcyjnych ofert i efektywnych kreacji reklamowych. Dochodziło wtedy m.in. do opóźnień w aktywacjach i utrudnionego kontaktu z infolinią, ale nie towarzyszył temu szczególnie negatywny oddźwięk w mediach.

– Obecnie firma stawia na modernizację sieci.
– Na inwestycje wydajemy ponad 200 mln zł rocznie. W poprzednich latach, używając branżowego języka – uwalnialiśmy pętlę abonencką TP. Obecnie największy nacisk kładziemy na rozwój i modernizację własnej sieci, z którą docieramy do około 2,5 mln lokali a po podłączeniu również sieci kablowych po dawnym Aster w Warszawie i Krakowie, będziemy docierać do około 3 mln lokali. Modernizacja w praktyce oznacza, że zbliżamy się ze światłowodami do końcowych klientów. Łączy się z tym stopniowa wymiana technologii ADSL na VDSL i ETTH. Można w ten sposób osiągnąć nawet tysiąckrotne przyspieszenie transmisji danych. Klientom indywidualnym oferujemy maksymalnie 100 Mb/s, zaś dla firm praktycznie nie ma w tym zakresie żadnych ograniczeń, mogą to być nawet dziesiątki Gigabitów na sekundę.

– Przed spotkaniem z panem znalazłem w Internecie sporo opinii waszych klientów, jak np.: „Netia zmodernizowała linię i w mojej okolicy rozpoczęła działalność w systemie VDSL. Na skantarku pomiar wykazał, że moja linia może wyciągnąć ponad 30 Mbit/s. Zamówiłem wersję bez limitu i dostałem router VDSL Technicolor.” Nie kryję, że jako klient konkurencyjnej firmy od lat walczę z połączeniem 6 Mbit/s, które ciągle się rwie…
– Mogę tylko powiedzieć: proszę zmienić operatora. Jeśli połączenie kablowe, którym pan dysponuje, okaże się nieodpowiednie, jesteśmy w stanie zaproponować łączność radiową na poziomie 100 Mbit/s. Takie łącze kosztuje oczywiście dużo więcej niż normalne łącze kablowe, dlatego jest to raczej rozwiązanie dla terenów pozbawionych infrastruktury kablowej i raczej dla firm, niż klientów indywidualnych. Generalnie rzecz biorąc łączność na poziomie 10-50 Mbit/s wyczerpuje dziś oczekiwania nawet bardzo wymagających klientów.

– Pod koniec 2011 roku media informowały o wielkiej transakcji: Netia kupiła za 944 mln zł operatora telefonii stacjonarnej Dialog, a za 100 mln zł radiowego operatora dla biznesu Crowley Data Poland. Jak wyglądał proces łączenia firm?
– Naszym celem było stworzenie „Stanów Zjednoczonych Netii”. Każda ze spółek wniosła coś nowego i wartościowego: wysokiej klasy specjalistów, klientów, rozwiązania produktowe. Nasz Assessment Centre rzetelnie ocenił kompetencje poszczególnych managerów, którzy znaleźli swoje miejsca w nowej organizacji. Dyrektorzy z Dialogu i Crowleya zajmują dziś kilka kluczowych stanowisk w Nowej Netii.

Scalenie firm oznacza też poważne oszczędności – nie było oczywiście potrzeby dublowania określonych działów. Chciałbym podkreślić, że decydując się na akwizycję – przejmujemy 100 proc. udziałów danej firmy. Wariant polegający na zakupie części akcji i budowaniu luźno połączonej grupy firm nie przynosi synergii, jest znacznie trudniejszy do przeprowadzenia i efektywnego zarządzania w przyszłości.

– Jednym z symboli pozycji, jaką zajmuje na polskim rynku Netia jest organizowany już po raz piąty Kongres „Biznes to Rozmowy”.
– Rzeczywiście, nasz Kongres wpisał się już na stałe do kalendarza najważniejszych wydarzeń biznesowych. Jak co roku, i tym razem weźmie w nim udział ponad 1 000 osób. Gościem specjalnym tegorocznego Kongresu będzie Jeremy Gutsche jeden z najbardziej rozchwytywanych mówców, twórca Trendhunter.com – najważniejszego serwisu internetowego w świecie „trend-spotting’u”, czyli wychwytywania nowych trendów. W latach poprzednich gościliśmy Steve’a Woźniaka, współzałożyciela Apple, Tima Bernersa-Lee – „ojca chrzestnego” Internetu oraz Randi Zuckerberg, byłą szefowa marketingu Facebooka a jednocześnie siostrę założyciela oraz Stewarta Butterfielda współzałożyciela Flickr. Warto podkreślić, że „Biznes to Rozmowy” to nie jest wydarzenie stricte telekomunikacyjne. Prelegenci i zaproszeni goście reprezentują wiele różnych dziedzin i branż, co czyni z naszego Kongresu wyjątkowe forum wymiany opinii i pomysłów. Tak więc, innowacyjność była motywem przewodnim, organizacji Kongresu po raz pierwszy, ale przy każdej kolejnej edycji staramy się jeszcze bardziej uatrakcyjnić formułę tego wydarzenia. Zapraszam na tegoroczną edycję już 3 października.

Co lubi Mirosław Godlewski?

Zegarki – Omega
Pióra – „Bamboo Pen”, który służy do pisania na iPadzie, a po odwróceniu zamienia się w długopis
Fashion – preferuje styl casual, często kupuje garnitury firmy Boss
Wypoczynek – W lecie – Jurata lub Rodos. Zimą – snowboard w Dolomitach
Kuchnia – włoska
Restauracja – „Dom Polski” w Warszawie
Samochód – służbowe Audi A6
Hobby – gadgety elektroniczne, ze wskazaniem na Apple. Snowboard i kitesurfing

Ralf Berckhan

Manager 360°

Przez

Darek D

6 października 2013

Rozmowa z Ralfem Berckhanem, prezesem zarządu Volkswagen Group Polska

– Marki samochodowe, którymi pan zarządza w ramach Volkswagen Group Polska, znane są panu doskonale, bo całe pana życie zawodowe związane jest z branżą motoryzacyjną…
– Już jako młody chłopak kochałem samochody i branżę motoryzacyjną. W 1987 roku rozpocząłem pracę w Volkswagen AG w Wolfsburgu w dziale controllingu. W roku 1990 objąłem stanowisko kierownika tego działu w obszarze sprzedaży i marketingu w Volkswagen de Mexico w Puebli. I co bardzo ważne, tam właśnie poznałem swoją żonę. Mamy 3 synów i jestem bardzo szczęśliwy. Rok później zostałem kierownikiem działu controllingu w Škoda Auto w Mladá Boleslav, gdzie byłem odpowiedzialny za przejęcie przez koncern Volkswagen marki Škoda w Czechach. Kolejnym wyzwaniem, które podjąłem w roku 1994, było objęcie funkcji dyrektora marketingu w Seat SA w Barcelonie.

Po pięciu latach pracy w tej firmie objąłem stanowisko dyrektora marketingu i marki w Audi AG w Ingolstadt. Tu byłem odpowiedzialny za implementację marki Lamborghini do koncernu Audi. W 2001 roku zostałem dyrektorem sprzedaży odpowiedzialnym za Europę Zachodnią i Amerykę w Škoda Auto. Od 2009 do 2011 roku byłem związany z Volkswagen de Mexico jako członek zarządu w obszarze marketingu, sprzedaży i after sales. W Meksyku kierowałem również markami Bentley i Porsche na zasadzie unii personalnej. Od stycznia zeszłego roku jestem w Polsce, gdzie pełnię funkcję prezesa Zarządu Volkswagen Group Polska.

– Polska to pana wybór czy nagroda, a może kara?
– W czasie, gdy koncern VW zakupił firmę Kulczyk Tradex i Škodę Auto Polska, pojawiła się wspaniała możliwość stworzenia czegoś nowego. To było dla mnie wyróżnienie, niecodziennie się zdarza, że budujemy nową firmę. Robię to z ogromną przyjemnością.

– W czerwcu minął rok od powstania VGP. Co uważa pan za swój największy sukces na polskim rynku?
– Mogę wymienić trzy bardzo ważne wymiary naszego sukcesu. Pierwszym sukcesem było na pewno to, że proces negocjacji i zakupu firm w Polsce od początku do końca przebiegał bez żadnych problemów i komplikacji. To przejęcie, to bardzo duży sukces. Drugim powodem do dumy, który chętnie wymieniam, jest fakt, że udało się nam również bez problemów zintegrować, w ramach jednej firmy, funkcjonujące dotychczas jako odrębne spółki, dwie duże firmy odpowiedzialne za marki Škoda i Volkswagen. Trzecim sukcesem – choć nie jest to tylko moja zasługa, to jest nasze wspólne osiągnięcie – jest to, że udaje nam się w taki znaczący sposób działać na polskim rynku. Podam tylko dwie liczby: między 2011 a 2012 rokiem udało nam się, jako Volkswagen Group Polska, zwiększyć sprzedaż o 3 procent, a jeżeli wszystko pójdzie dobrze to w roku 2013 zwiększymy sprzedaż o 9 procent.

– Pracował pan na wielu światowych rynkach, poznał ich specyfikę. Czy polski rynek zaskoczył pana czymś szczególnym? Może rozczarował?
– Praca w obcym kraju to zawsze duże wyzwanie. Pracowałem w wielu międzynarodowych środowiskach, w Czechosłowacji, Czechach, w Niemczech, Meksyku, Hiszpanii, a Polska jest wspaniałym dodatkiem do mojej zawodowej kariery. Oprócz sukcesów, które tutaj odnoszę, są również rozczarowania. Największym z nich jest rozmiar polskiego rynku nowych samochodów. Polska ma ponad 38 milionów mieszkańców, a w tym roku zarejestruje się tu około 280 tysięcy aut; dla porównania, w małej, dziewięciomilionowej Szwecji sprzedaje się prawie taka sama liczba samochodów. Chciałbym zostać dobrze zrozumiany, nie chodzi mi o to, że jestem jakoś negatywnie zaskoczony czy nastawiony do tego, co się dzieje, ale mnie, jako managera, osobę zarządzającą firmą, w bardzo negatywny sposób to dotyka.

Polskiej branży motoryzacyjnej brakuje też rządowego wsparcia w postaci wprowadzenia możliwości odliczania VAT, określenia wielkości emisji spalin czy uregulowania kwestii dopuszczania do ruchu masowo sprowadzanych starych samochodów. Wspólne z Polskim Związkiem Przemysłu Motoryzacyjnego walczymy o to, żeby polski rynek sprzedaży nowych samochodów wzrósł. Uważamy, że polski rynek ma bardzo duży potencjał, który trzeba w przyszłości obudzić.

– Jakie cele stawia sobie VGP?
– Naturalnie, mamy wiele celów, w różnych obszarach i pogrupowałbym je w sposób następujący: pierwszym jest rozwój firmy, integracja marek oraz integracja firmy w koncernie Volkswagena. Drugi cel: chcielibyśmy naszą firmę ustabilizować i utrzymać na tak wysokim miejscu na rynku, na którym obecnie jesteśmy, czyli na miejscu pierwszym. Kolejny cel to pełny profesjonalizm naszej sieci dealerskiej. Musimy również zadbać o zadowolenie klientów. Będziemy walczyli o ich lojalność, a do tego niezbędna jest przede wszystkim ich satysfakcja z naszych produktów i usług. Cel piąty – oczywiście chcielibyśmy sprzedawać więcej samochodów. To bardzo ważne dla nas. Zaznaczam, że wszystkie cele są równorzędne. Wizją koncernu VW jest bycie numerem jeden w skali międzynarodowej. Cel dla spółki VGP jest jasny: chcemy być najlepszą grupą motoryzacyjną w Polsce.

– Czy niektóre cele wymagają korekty, choćby ze względu na spowolnienie branży motoryzacyjnej?
– Po raz pierwszy w historii Grupa Volkswagena na świecie w ciągu pierwszych ośmiu miesięcy roku sprzedała ponad 6 milionów samochodów, dokładnie było ich 6,17 mln i jest to o 4,5 proc. więcej niż przed rokiem. Jak już wspomniałem, w Polsce również notujemy wzrost sprzedaży. Koncern Volkswagena jest w dobrej kondycji mimo niepewnej sytuacji ekonomicznej na europejskim rynku.

– Czy w osiąganiu sukcesów pomogą samochody elektryczne? Na ostatnich targach motoryzacyjnych we Frankfurcie prof. dr Martin Winterkorn mówił, że do 2018 roku koncern chce zostać liderem wśród producentów pojazdów elektrycznych, a do 2014 roku w ofercie znajdzie się 14 modeli elektrycznych i hybrydowych.
– Wierzę w to i jestem przekonany, że tak będzie. Koncern Volkswagena jest w stanie w bardzo krótkim czasie przestawić się i odpowiedzieć na zapotrzebowanie rynku. Na rynek polski wprowadziliśmy już VW Jettę z napędem hybrydowym, w naszym garażu stoi hybrydowe Porsche Panamera, również VW e-up! – czyli up! z napędem elektrycznym, który będzie ciekawą propozycją niebawem pojawi się w naszej ofercie. Samochód został zaprezentowany podczas Salonu Samochodowego we Frankfurcie i jest najefektywniejszym na świecie autem elektrycznym produkowanym seryjnie. Na przejechanie 100 km potrzebuje zaledwie 11,7 kWh, co jest równoznaczne z kosztem ok 7 zł.

Biorąc pod uwagę także fakt, że ilość energii pozyskiwanej ze źródeł odnawialnych rośnie, samochody elektryczne są szczególnie przyjazne środowisku. W kolejnych miesiącach koncern zaprezentuje następne modele z napędem elektrycznym i hybrydowym, jesteśmy w stanie je szybko wprowadzić na polski rynek. Inna sprawa, czy na auta z takim napędem będzie zapotrzebowanie i czy zostanie przygotowana odpowiednia infrastruktura. Oczekujemy również działań rządu w sprawie napędów alternatywnych.

– Mając w VGP sześć różnych marek, jaki udział w rynku pan zakłada?
– W tym roku udało się nam przysposobić i zintegrować szóstą markę – Seata – i mam nadzieję, że w niezbyt długim czasie będziemy zbliżali się do 30-proc. udziału w rynku. Ten cel to moje osobiste wyzwanie. Patrząc na nasze produkty, jestem dobrej myśli co do możliwości jego realizacji.

– Czy odbudowa marki Seat będzie trudna? Jeszcze kilka lat temu Seat był bardzo silny w Polsce, sprzedawał na krajowym rynku niemal 12 tysięcy sztuk rocznie, obecnie dziesięć razy mniej, brak jest sieci dealerskiej…
– Na pewno nie będzie to łatwe, ale myślę, że się uda. Chcemy i musimy zadbać o klientów, dealerów i odbudowę marki. Nie możemy marnować takiej szansy. Seat to piękne samochody, to niemiecka technologia, to emocjonująca stylistyka, to nowa oferta dla nowych klientów.

– Czy któraś marka koncernu jest przez pana jakoś szczególnie ulubiona?
– Mam nadzieję, że uda mi się w żartobliwy sposób na to pytanie odpowiedzieć. Przyrównam marki w naszym koncernie do rodziny. W koncernie mamy 12 marek, to tak jak byśmy mieli 12 dzieci. Traktuję marki w koncernie jak własne dzieci – wszystkie kocham tak samo. Każde dziecko jest inne, ma inne talenty i charakter, i dlatego np. VW up! chętnie jadę na zakupy, Porsche wybieram się w szybszą trasę, Audi Q5 chętnie pojadę na Mazury, a gdy przeprowadzałem się do Poznania używałem Craftera. Jest miejsce dla każdego naszego dziecka, dla każdej marki. Ostatnie tygodnie spędziłem w Škodzie Superb kombi, moja żona bardzo ceni sobie ten samochód, a moi dwaj synowie urodzeni w Barcelonie kochają Seata Leona za emocje i temperament.

– Doskonałe porównanie. Czy dla Volkswagena ważny jest polski rynek?
– Polski rynek jest dla nas szalenie ważny, świadczy o tym liczba fabryk, które mamy na polskim rynku, jak również fakt, że zainwestowaliśmy wiele, wiele pieniędzy w przejęcie tego rynku i zbudowanie struktur sprzedażowych. To pokazuje, że Polska to liczący się rynek w Europie.

– Co najbardziej liczy się w grze o dusze i kieszenie klientów?
– Przede wszystkim dwie rzeczy są ważne: pierwsza to produkt i przekonująca, ciekawa dla klientów oferta, a drugim ważnym czynnikiem sukcesu jest profesjonalna sieć dealerska. To przecież dealerzy reprezentują nasze marki przed klientami.

– Postawił pan na sport – są wyścigi Porsche Supercup, a także Volkswagen Castrol Cup i spore zainteresowanie tymi wydarzeniami. Czy taka promocja jest dla firmy opłacalna, skuteczna?
– Jestem przekonany, że mamy moralne zobowiązanie do sportu motorowego, przecież wszystkie wielkie i ważne marki w branży motoryzacyjnej mają sportowe tradycje. Jesteśmy dumni z tego, że powołaliśmy do życia taką serię wyścigów, jak Volkswagen Castrol Cup, i dajemy młodym ludziom, pasjonatom sportów motorowych, po wyjściu z etapu kartingowego możliwość rozwoju i dalszej kariery. Poza tym, przez tego typu imprezy pozycjonujemy nasze marki jako bardziej sportowe i silne. Ale nie jest to jedyny kierunek działania, również piłka nożna odgrywa w promocji motoryzacji dużą rolę. W Krakowie, w październiku tego roku, odbędzie się mecz towarzyski drużyny z Wolfsburga z Wisłą Kraków – będziemy to wydarzenie wspierać, a być może później jeszcze bardziej zaangażujemy się w tę dyscyplinę sportu.

– Jaką dewizą kieruje się pan w biznesie?
– Nie mam jednej sprecyzowanej dewizy. Natomiast dwie rzeczy są dla mnie ważne: w pracy kieruję się sercem, oddaniem, a nie wyłącznie zimną kalkulacją, a druga dewiza to, że zawsze można zrobić coś lepiej… Ale nie należy tutaj przesadzać.

Rozmawiała Anna Lubertowicz-Sztorc

Co lubi Ralf Berckhan?

Zegarek – „Jestem wielkim fanem marki Patek Philippe.”
Ubranie – „Sportowa elegancja. Nie zawsze musi być to połączenie szarego z czarnym, bardzo chętnie wybieram kolory takie, jak pomarańczowy czy żółty, i nie zawsze zwracam uwagę, gdy moi współpracownicy pojawią się bez krawata.”
Wypoczynek – „Kocham morze i wodę. Wiele lat mieszkaiśmy w Barcelonie nad Morzem Śródziemnym. Miejscem, do którego chętnie wracam, jest północno-zachodnia część Niemiec, także nad morzem.”
Kuchnia – zdecydowanie śródziemnomorska
Samochód – „Długo zastanawiałem się nad odpowiedzią na to pytanie, ponieważ pracuję dla wielu marek. W każdej marce mam swój ulubiony samochód, ale największą siłę oddziaływania ma jednak Porsche 911 – to kultowe auto.”
Hobby – „Wyścigi to moje życie, ale także biegi maratońskie, których wiele w życiu odbyłem i… skoki ze spadochronem.”

Volkswagen Group Polska rozpoczęła działalność 1 czerwca 2012 roku. Firma jest wyłącznym dostawcą na polski rynek samochodów marek Volkswagen, Audi, Škoda, Porsche, Seat oraz Volkswagen Samochody Użytkowe.

Kristina Koehler

Manager 360°

Przez

Darek D

22 września 2013

Rozmowa z Kristiną Koehler, dyrektorem konsultingowej firmy Grupa Klako

– Mówi pani biegle nie tylko po angielsku, niemiecku, francusku, ale i po mandaryńsku.
– Z prostej przyczyny władam tym językiem, bo urodziłam się w Hongkongu. Tutaj też kończyłam kolejne szkoły: niemiecko-szwajcarską międzynarodową, a następnie udałam się na studia do USA, gdzie ukończyłam Duke University w North Carolinie.

– Wasza rodzinna firma Klako Group jest obecna na rynku chińskim od czasu, kiedy jeszcze nikomu się nie śniło, że będzie to taki dynamiczny, wchłaniający wszystko rynek…
– Mój ojciec Klaus Koehler – stąd nazwa firmy, od pierwszych sylab imienia i nazwiska – rozpoczął pracę w Chinach w 1969 roku. Można powiedzieć, że był kimś w rodzaju pioniera na tym rynku. Nasza firma powstała dziesięć lat później. Ojciec początkowo zajmował się logistyką w duńskiej firmie, kiedy na swojej drodze spotkał moją matkę, rodowitą Francuzkę. W 1979 roku postanowił pozostać w kwitnącym już wtedy Hongkongu i wpadł na pomysł utworzenia firmy konsultingowej, świadczącej usługi doradcze z zakresu ułatwienia wejścia na rynek chiński, Hongkongu, i Singapuru. Już wtedy był przekonany, słusznie zresztą, że będzie zapotrzebowanie na doradztwo podatkowe, HR, księgowość i administrację, rekrutację, tworzenie sieci dystrybucyjnych dla firm zagranicznych na wspomnianych wyżej obszarach.

– Można powiedzieć, że jesteście typową firmą rodzinną…
– W pewnym sensie. Dołączyłam do firmy 10 lat temu, a mój brat dwa lata wcześniej. W 2003 roku rozpoczęłam pracę w Klako od podróży do Szanghaju, gdzie miałam za zadanie utworzenie pierwszej naszej placówki w tym mieście. Musiałam się nauczyć wszystkiego od podstaw – obyczajów, ale i prawa obowiązującego na terenie Państwa Środka.

– Zdobyte w Szanghaju doświadczenie zaowocowało stworzeniem kolejnych biur.
– Kolejne placówki, które powstały w następnych latach w Pekinie, Chengdu, Dalian, Hangzhou, Shenzhen, Singapurze i Tianjin były wynikiem ogromnego zapotrzebowania na nasze usługi. Firmy europejskie, ale i amerykańskie potrzebowały profesjonalnego wsparcia, kiedy stawiały pierwsze kroki w Chinach. I takiego wsparcia udziela im naszych 120 biegłych księgowych, prawników, specjalistów od rekrutacji.

– Jedna rzecz pozostała – od początku operujecie z Hongkongu.
– Bo tak jest praktycznie i efektywnie. Wszystkie najważniejsze działy firmy zarządzane są przez ojca i brata. Oni mieszkają w Hongkongu na stałe. Brat odpowiada zresztą za HK i Singapur, ja za Chiny. Zatrudniamy w Hongkongu ponad 60 osób i ta grupa stale rośnie.

– Kto w głównej mierze jest waszym klientem.
– Prawie 95 proc. naszych klientów to firmy zagraniczne. Jak już wspomniałam, wspólnie z nimi stawiamy pierwsze kroki w przestrzeni biznesowej Chin, HK i Singapuru. Zdajemy sobie sprawę ze współodpowiedzialności za sukces naszych klientów, dlatego bardzo ostrożnie dokonujemy wyborów instrumentów do operowania w biznesie, dokonujemy oceny ryzyka, czy warto wybudować fabrykę, czy też lepiej zająć się dystrybucją i handlem, czy też najbardziej opłacalna będzie po prostu usługa wykonywana na tamtym terenie. Aby być bardziej efektywną w mojej pracy musiałam nauczyć się także języka chińskiego.

– Chiny się bardzo zmieniły przez te 30 lat…
– Coraz więcej Chińczyków mówi po angielsku. Pamiętam, że jeszcze parę lat temu na ulicy Chińczycy chcieli mnie dotykać, bo byłam dla nich niesamowicie atrakcyjna jako blondynka. Nasza społeczność była tak niewielka, że wszyscy się znali. Dzisiaj jest tylu cudzoziemców, że przestali już być atrakcyjni i egzotyczni dla Chińczyków.

– W Europie, ale i w USA pokutuje przekonanie, że w Chinach można sprzedać właściwie wszystko, bo to kraj ogromny i studnia bez dna…
– Takie myślenie i założenie jest błędne. Gdy zwracają się do nas producenci, na przykład cukierków, proponując dwa kontenery smakołyków, to wtedy zadaję fundamentalne pytanie, czy mają państwo już klientów na ten towar w Chinach? Czy macie przygotowane magazyny? Odpowiedź najczęściej jest przecząca… Jako międzynarodowa firma zapewne macie przygotowaną sieć dystrybucyjną? Oczywiście, że nie mają. I to jest taki typowy przykład pójścia na żywioł, który może sprawdzał się jeszcze kilkadziesiąt lat temu, lecz nie ma prawa funkcjonować dzisiaj. Ale i w takich przypadkach służymy radą i doświadczeniem. Pomagamy nawet najbardziej zagubionym klientom.

– Zanim wejdzie się do Chin, należałoby zrobić badania rynku.
– My nie zajmujemy się badaniami, ale już kolejnymi etapami funkcjonowania firmy. Służymy na przykład radą, czy lepiej importować towar, czy go na miejscu produkować. Czy tworzyć własną firmę w HK, czy tylko korzystać z naszego biura. Bo fundamentem i gwarantem przyszłego sukcesu jest udany początek. A dobry start gwarantuje doświadczony partner i doradca umiejący prowadzić klienta od A do Z. Ważna sprawa to zatrudnienie odpowiedniego dyrektora sprzedaży, który będzie mógł operować z naszego biura. Klako kontroluje i przeprowadza także wszystkie procedury rynkowe i marketingowe, łącznie z redakcją i drukiem ulotek reklamowych oraz produkcją telewizyjnych spotów. Najważniejsze jest jednak zbudowanie sieci sprzedaży, networku, bo od niego w dużej mierze zależy przyszły sukces. A w tym jesteśmy mistrzami.

– Kto najczęściej dokonuje oceny, czy warto wchodzić na rynek chiński, czy też nie?
– Taka analizę najczęściej wykonuje Izba Handlowa danego kraju. Ale nie jest to reguła. Zauważyliśmy przez lata, iż wiele średnich firm europejskich boi się rynku chińskiego. Ten strach spowodowany jest obawą o skopiowanie ich technologii, produktów i pomysłów na Trade Mark. Dlatego zalecamy naszym klientom, aby przed wejściem na tutejszy rynek zarejestrowali swoje znaki towarowe, bo to jest niewielki koszt rzędu 5-10 tys. euro, ale uzyskuje się święty spokój.

– Podobno można wejść na rynek chiński nie dokonując wielkich inwestycji na początku.
– To też część naszej filozofii konsultingowej, z którą dzielimy się z naszymi klientami. Proszę pamiętać, że proces rejestracyjny firmy trwa w Chinach ponad dwa lata. Ten okres można też poświecić na pewne przemyślenia i obserwacje rynku, które zawsze wychodzą na zdrowie.

– Zarządza pani poważną częścią firmy, ale też jeździ po świecie biorąc udział jako prelegentka w konferencjach poświęconych inwestowaniu w Chinach.
– Chciałabym wspomnieć, iż wydaję także miesięcznik „Chinainvest.biz”, poświecony inwestycjom, podatkom i innym zagadnieniom, skierowany do firm zagranicznych wchodzących na chiński rynek. Oprócz tego biorę udział w konferencjach jako speaker, gdzie prezentuję przeróżne zagadnienia, np. czy warto inwestować w Chinach lub jak założyć tam firmę, czy Hongkong to platforma do zrobienia interesu w Państwie Środka. Mam nadzieje, że z moimi wykładami zagoszczę niebawem także w Polsce.

– Czy waszymi klientami były już firmy z Polski?
– Z Polski nie, ale za to z innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Ale z tego, co wiem, polskie firmy stają się coraz bardziej aktywne na rynku chińskim, zwłaszcza te z branży metalurgicznej i chemicznej. Na liście najważniejszych towarów eksportowanych do Chin z Polski góruje miedź.

Co lubi Kristina Koehler?

Zegarki – Rolex
Ubranie – designerskie marki z rodzimego HK
Wypoczynek – w Bawarii i Włoszech
Kuchnia – włoska
Samochód – od lat ma VW
Hobby – uprawia pływanie, była nawet w reprezentacji Hongkongu

1...421422423...442 Strona 422 z 442

Ważne Informacje

Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

Co się dzieje 22 sierpnia 2026

Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

Co się dzieje 22 sierpnia 2026

Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

Co się dzieje 27 lipca 2026

Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

Co się dzieje 24 lipca 2026

Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

Co się dzieje 25 maja 2026

Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

Co się dzieje 12 maja 2026

Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...

Image Slide 2

Ekologia

Image Slide 1

StartUP

Image Slide 3

Biznes

MANAGER REPORT

Niezwykły Madagaskar

Zbiórka opakowań szklanych: znaczny postęp i duży potencjał

Profilaktyka i obowiązki w dziedzinie wytwarzania i ewidencji odpadów

System kaucyjny zdał egzamin

Elektroodpady rezerwuar surowców

Janusz Piechociński

Mateusz Kusznierewicz

Wojciech Szpil

Leszek Balcerowicz

Adam Ustynowicz

Mirosław Godlewski

Ralf Berckhan

Kristina Koehler

Ważne Informacje

Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych