Rozmowa z Antonio Carvelli, Country Managerem, Członkiem Zarządu Gi Group

– Kieruje pan polskim oddziałem jednej z najbardziej dynamicznie rozwijających się firm rekrutacyjnych.
– Rzeczywiście, Gi Group powstała w 1998 roku i we Włoszech już od kilku lat zajmuje pozycję niekwestionowanego lidera. Warto wspomnieć, że jesteśmy aktywni na trzech kontynentach – w Europie, Azji i Ameryce Północnej. Dzięki rocznym obrotom na poziomie 1,2 mld euro należymy do pierwszej światowej dwudziestki. Firmę założył i kieruje nią do dziś Stefano Colli-Lanzi. Zaczął od zakupu niewielkiej agencji pracy działającej na rynku motoryzacyjnym. Tak szybki rozwój to bezprecedensowy przykład intuicji biznesowej, która zaowocowała międzynarodowym sukcesem.

– Jak wyglądały początki Gi Group w Polsce?
– Firma Gi Group w Polsce rozpoczęła działalność od zakupu śląskiej firmy Worker. Przez pewien czas koncentrowała się na sektorze motoryzacyjnym. Kiedy na początku grudnia roku 2010, powierzono mi zarządzanie Gi Group w Polsce, postanowiłem, że w szybkim tempie poszerzę działalność i rozszerzę sektory działalności firmy. W tym celu wykorzystałem bogate doświadczenie w dziedzinie budownictwa i infrastruktury – od wielu lat specjalizuję się w wyszukiwaniu najlepszych specjalis­tów budowy mostów, linii kolejowych czy też energetycznych. Dało to doskonałe efekty. To właśnie Gi Group odpowiadał za dobór kadr do budowy drugiej linii warszawskiego metra, ważnych inwestycji kolejowych, lotniczych czy też developerskich. Drugi cel, jaki sobie postawiłem, polegał na szybkiej restrukturyzacji i wprowadzeniu nowych procedur. Rozwój biznesu spowodował, że musieliśmy przenieść centrum zarządzania z Katowic do Warszawy. Obecnie mamy w Polsce  14 filii. Naszą codzienną pracę najlepiej obrazują liczby – pośredniczymy w zatrudnieniu średnio 3 tys. osób dziennie. W ubiegłym roku osiągnęliśmy obroty na poziomie 73 mln zł.

– Jak pozycjonuje się Gi Group na krajowym rynku?
– Zgodnie z danymi Krajowego Rejestru Agencji Zatrudniania, w Polsce działa ponad 4 tys. agencji pracy. Tak więc jest to prawdziwie konkurencyjny rynek. Jesteśmy zrzeszeni i aktywnie współpracujemy w Polskim Forum HR, które skupia liderów tej branży. Analizując obroty poszczególnych agencji pracy w Polsce, zajmujemy 9. pozycję. Nasz plan to wejście do pierwszej piątki. Należy pamiętać, że nasi najpoważniejsi konkurenci działają tu od wielu lat. Pierwszy z nich uruchomił biuro w Warszawie w 1994 roku. Tak więc musimy starać się jeszcze bardziej niż inni i docierać do najlepszych kandydatów. To naprawdę ważne, ponieważ firmy rekrutacyjne startujące w dużych przetargach muszą przedstawić CV najlepszych kandydatów, aby zostać wziętymi pod uwagę.

– A jak buduje się zespół firmy rekrutacyjnej?
– Jak już wspomniałem, pracę w Gi Group rozpocząłem od restrukturyzacji. Jestem przekonany, że dobry zespół to gwarancja sukcesu. Obecnie zatrudniamy 71 pracowników wew­nętrznych i jest to bardzo solidna struktura – począwszy od dyrektora handlowego, na stażyście kończąc.

– Na czym polega specyfika pracy w pańskiej branży?
– Często powtarzam, że kluczowe jest dokładne zrozumienie potrzeb naszych klientów i aby tak było, należy kierować się zasadą: mamy dwoje uszu i jedne usta, byśmy przynajmniej dwa razy więcej czasu poświęcali na słuchanie niż mówienie. Inaczej nie jest możliwe zbudowanie oferty szytej na miarę. Jestem zwolennikiem drążenia, analizowania danego tematu biznesowego na tyle długo, by nie pozostawić żadnych wątpliwości co do zasadności i słuszności mojego rozwiązania. Powiem żartem – mnie jest łatwiej, ponieważ jestem Włochem.

– Mówi pan w tak barwny i bogaty sposób po polsku, że niejeden Polak mógłby panu pozazdrościć.
– Dziękuję za te słowa, ponieważ precyzyjna komunikacja to dla mnie bardzo ważna sprawa. Nigdy nie zapomnę tego, jak przed ośmioma lat trafiłem do Polski i siedząc w tramwaju słuchałem pasażerów. Byłem załamany, wydawało mi się, że wasz język jest tak trudny, że nigdy się go nie nauczę. Pomimo to zdecydowałem się tu zostać.

– Z jakich powodów?
– Osobistych. Powtórzę to, co mówi większość cudzoziemców mieszkających w waszym kraju – możecie być dumni z pięknych i mądrych kobiet. Studiowałem inżynierię lotniczą w Pizie, ale nie widziałem dla siebie ciekawych perspektyw we Włoszech. Toteż pomysł, by podjąć pracę w Warszawie wydawał mi się atrakcyjny. Początki nie były łatwe. Moja koleżanka znalazła w Internecie ofertę małej agencji pracy, która szukała lektora języka włos­kiego. Podczas pierwszej rozmowy zapytałem – a jak mam porozumiewać się z uczniem, skoro nie znam polskiego? W odpowiedzi usłyszałem: właśnie o to chodzi. Dodam, że nie chciałem zaakceptować tej propozycji, ale przekonano mnie, że nawet praca na 3 miesiące, którą mi proponowano, pozwoli mi lepiej poznać pols­ką kulturę i obyczaje.

– I tak młody inżynier trafił do branży HR?
– Firma, do której trafiłem przypadkiem, została kupiona przez agencję Quanta S.p.A. z Mediolanu. Małymi krokami zacząłem wspinać się po kolejnych szczeblach kariery. Najpierw zostałem Branch Managerem, potem Area Managerem, a po 1,5 roku mianowano mnie Country Managerem. W 2008 roku otrzymałem propozycję przeniesienia się do Szwajcarii, ale wolałem zostać w Polsce, ponieważ czułem się tu bardzo dobrze. I tak podjąłem pracę w agencji EGC, która specjalizowała się w rekrutacji polskich inżynierów do realizacji dużych projektów zagranicznych – m.in. we Francji, Portugalii i Kazachstanie. Już wtedy byłem głęboko przekonany, że ci znakomici specjaliści będą bardziej potrzebni w Polsce.

– W Polsce ruszały wówczas duże inwestycje infrastrukturalne.
– Tak, i uznałem, że to znakomity czas, by uruchomić własną agencję consultingową, którą nazwałem Giano. To włoska forma imienia rzymskiego boga Janusa, który był patronem nowych przedsięwzięć i umów. Jego wizerunek umieszczano w bramach lub na mostach, ponieważ jego opieka miała zapewniać powodzenie. I to mi przyniosło szczęście. Zdobyłem wielu prestiżowych klientów, pomagałem otwierać liczne spółki z o.o., nierzadko wchodząc do ich zarządów. Pewnie dalej koncentrowałbym się na tym zajęciu, gdyby nie propozycja, którą złożyła mi Gi Group. Nie było to dla mnie zaskoczenie, ponieważ przez dłuższy czas realizowałem zlecenia dla tej firmy.

– Jakie elementy zarządzania są dla pana najważniejsze?
– Klimat zaangażowania plus dialog wewnętrzny w firmie. Pracownicy muszą mieć wspólny cel, rozumieć, w jakim kierunku zmierza firma, na jakim są etapie – biorąc pod uwagę perspektywiczne cele. Każdy z zatrudnionych powinien zdawać sobie sprawę, jak ważne jest jego osobiste zaangażowanie, jak wiele od niego zależy. Praca nie może stanowić przymusu – spędzamy w niej jedną trzecią doby. To musi być czas, w którym dobrze się czujemy i rozwijamy nasze umiejętności.

– W jakiej sytuacji skłonny jest pan zwolnić współpracownika?
– To dla mnie środek ostateczny, po który można sięgać tylko w wyjątkowych przypadkach. Za najpoważniejsze przewinienie uważam brak szacunku do kolegów w pracy i do klientów. Zdarzyło się, że zwolniłem bardzo efektywnego managera średniego szczebla, który w skandaliczny sposób traktował swoich podwładnych. Trudno mi też zaakceptować kompletny brak efektywności.

– Co powinno cechować managera?
– Elastyczność, zdolność adaptacji do różnych warunków. Jestem tego doskonałym przykładem. Przyjechałem do Polski w 2004 roku nie znając języka. Znalazłem pracę mającą niewiele wspólnego z moim wykształceniem. Nauczyłem się języka polskiego. Ożeniłem się z Polką. W odróżnieniu od wielu obcokrajowców, którzy przyjeżdżają tu na kilka lat i zamykają się w wąskim kręgu swoich rodaków – z wielkim szacunkiem traktuję tradycję i język kraju, który pozwala mi godnie żyć i pracować.

Co lubi Antonio Carvelli?

Zegarki – szczególnie ceni firmę Tissot. Ma kilka takich zegarków
Ubrania – Armani, Versace, ale też Hugo Boss. Podkreśla, że prawdziwy włoski styl to nie tylko elegancja, lecz również komfort
Wypoczynek – góry w rodzinnej Kalabrii, Wyspy Kanaryjskie. Ma w planie urlop na Malediwach
Kuchnia – oczywiście włoska. Sam gotuje, najchętniej przyrządza „primi piatti”, czyli pierwsze dania. Jego specjalność to różnego rodzaju potrawy na bazie makaronów. Należy do skupiającej miłośników kuchni „Akademii włoskiej kuchni”
Restauracje – warszawskie: „Delizia” i „Le Regina”
Samochód – szczególnie lubi auta typu miejski SUV, którym można pojechać do lasu lub na ryby. Obecnie – Nissan Qashqai
Hobby – wędkowanie. Specjalizuje się w łowieniu pstrągów, najchętniej w Kalabrii, Toskanii lub w Umbrii. Nie tylko doskonali umiejętności, ale też przywiązuje dużą wagę, do jakości sprzętu

Rozmowa z Robertem Zagrożdżonem, prezesem Energy Supplier no. 1 A.S.

– Jest pan nie tylko utalentowanym managerem, ale i człowiekiem o licznych zainteresowaniach, nieco nietypowych jak dla biznesmena – filozofia, coaching personalny, psychologia. Jak te i inne zainteresowania wpływają na pana biznes?
– Zainteresowania są związane z moją największą pasją, czyli badaniem i rozwojem potencjału człowieka. Jeśli cokolwiek robię, musi to mieć głębszy sens i ma przynosić o wiele więcej, niż tylko wynik ekonomiczny. Ten jest tylko jednym z aspektów działania. To sprawia, że orientuję się bardziej na faktory, które biznes budują, niż na te, które pomagają nim zarządzać. Moje podejście jest raczej podejściem anioła biznesu, mentora, coacha niż managera. W efekcie końcowym to właśnie pomaga odnieść najlepsze wyniki również z punktu widzenia managementu. Moje działania, decyzje i komentarze często skierowane są na poszukiwanie nowych możliwości, innych niż te, które tradycyjnie są do wyboru. Korporacje często uważają, że człowiek jest słaby, że tak zwany human faktor to czynnik działający na szkodę danej organizacji, wymagający od niej restrykcyjnych zachowań. Ja tymczasem wierzę, że to właśnie czynnik ludzki jest najsilniejszym motorem biznesu, że daje największe możliwości, że jest jego siłą…

– Kim są lub kim byli pana mistrzowie, mentalni guru? Który z nich zainspirował pana najmocniej?
– Człowiek potrzebuje prowadzenia przez mistrza czy guru do czasu, kiedy odkryje go w sobie. Moja podróż była długa, uczyłem się naprawdę od każdego, by wybrać, jakie podejście do życia stosować, a jakiego unikać. Człowiek przechodzi w życiu różne etapy, a na każdym z nich ktoś inny staje się dla niego mistrzem. Moimi mistrzami była moja ukochana i jej miłość, dzieci i ich spontaniczność, rodzina ze swoim ciepłem, i przyjaciele i ich radość. Czerpałem inspiracje od ludzi, którzy byli, jeśli nie najlepsi, to na pewno wyjątkowi w świecie osiągania maksymalnych efektów, komunikowania się ze sobą i innymi, poszukiwania dróg, które są rzadziej wybierane. Ważne było to, że często czerpałem z bezpośredniej ich bliskości, zyskując kompetencje, nie tylko wiedzę. Bez tego byłoby trudno ich naprawdę zrozumieć. Najlepszym tego przykładem jest tzw. kontrowersyjny OSHO albo, z drugiej strony, uznawany na całym świecie Anthony Robbins. Pieniądze i czas włożony w tę naukę w to była najlepsza inwestycja w moim życiu.

– Jest pan zwolennikiem programowania neurolingwistycznego i Deepaka Chopry. Jak to wpłynęło na pana życie i karierę zawodową?
– Istnieje tyle dróg, ilu ludzi jest na świecie i to jest wspaniałe. Poznawanie dróg tak wybitnych liderów, jak Richard Bandler, Anthony Robbins czy Deepak Chopra, jest fantastyczną przygodą, którą wszystkim polecam. Jest to najwspanialsza wyprawa, jaką człowiek może odbyć – podróż do wnętrza istoty ludzkiej. Zetknąłem się z NLP, hipnozą, filozofią, psychoanalizą, psychosyntezą i „trzecią psychologią”. Uważam, że są dobre wtedy, gdy stosuje się odpowiednie podejście do wyzwań, z którymi przychodzi nam się zmagać. Sztuką jest wiedzieć, co nim jest. Nic nie jest uniwersalne i nic nie jest na zawsze, jeśli człowiek chce rozbudować swój potencjał. Każdy z nas, dzięki „dobrodziejstwom” tego świata, odszedł od swojej esencji tak daleko, że powrót do autentyczności wymaga często użycia wszystkich możliwych narzędzi, jakie mamy do dyspozycji.

– Uważa pan, że przeznaczenie zależy od decyzji podejmowanych w życiu, a decyzje zapadają na podstawie sposobu oceniania danej sytuacji. Może pan wyjaśnić, czy oznacza to, że nasze życie zależy od zadawania sobie odpowiednich pytań?
– Mechanizm myśli polega na tym, że człowiek zadaje sobie pytania i na nie odpowiada. Odpowiedź pada bez względu na to, czy jest prawdziwa, czy nie, i w ten sposób kształtuje się subiektywny sposób widzenia świata. To się powtarza kilkadziesiąt tysięcy razy w ciągu dnia. Na końcu nasza mapa nie musi się zgadzać z realnym stanem rzeczy. W przypadku jakiegokolwiek wyzwania, oceniamy sytuację według naszego sposobu widzenia świata i na podstawie tego reagujemy. Przy takiej ogromnej ilości podświadomych procesów, które już się w nas dokonały, nie jesteśmy w stanie reagować obiektywnie tu i teraz. To nasuwa odpowiedź, że naszą przyszłość determinujemy przeszłością, tym jak umiemy stawić czoła faktom i prawdzie. To, jak autentyczni jesteśmy, decyduje o wypełnieniu naszych pragnień i, na przykład, o oczekiwanym sukcesie. Wszystko zaczyna się od prostych reakcji na proste impulsy. Zmień swoje pierwsze reakcje, a zobaczysz co się stanie z twoim życiem…

– Jaka jest pana filozofia i wartości, którymi się pan kieruje?
– Staram się utrzymać harmonię między wyzwaniami świata zewnętrznego i wewnętrznego. Jedno dopomaga w rozwoju i budowaniu drugiego. Pomaga zachować autentyzm, co, jak już sugerowałem, nieuchronnie prowadzi do samorealizacji, która jest szczytem piramidy potrzeb Maslova. Stawianie sobie konkretnej drabiny wartości ewokuje już dziś zachowania, które będą się dziać w przyszłości. To jest dobry drogowskaz i mapa dla tych, którzy nie znają siebie, ani celu życia, może jednak doprowadzić do celu, który na koniec okaże się niechciany. Wartości świadczą o  jakości człowieka i są czymś, do czego trzeba dążyć, a nie czymś, co można deklarować. Naprawdę odpowiedzialny człowiek musi być tego świadomy. Odpowiedzialny, w dosłownym tłumaczeniu z angielskiego, znaczy mający zdolność odpowiadania. Nie rodzimy się z tą zdolnością, ale możemy ją w sobie rozwijać. Nasze wartości rozwijają się wtedy, gdy są żywe, czyli wtedy, gdy się nimi dzielimy. Ja dzielę się swoją jakością życia na przykład poprzez obcowanie z ludźmi, mentoring i coaching w ramach fundacji czy ośrodków alternatywnej terapii i rozwoju człowieka, które założyłem i aktywnie wspomagam.

– Co sprawia, że osiągamy założone cele w życiu osobistym i zawodowym?
– Autentyczność w postępowaniu. Wierność sobie. Te pros­te, krótkie odpowiedzi są jednak bardziej odpowiedzią na pytanie, jak odnaleźć i zaspokoić swoje pragnienia? Dla mnie są to nadrzędne cele. Jak je osiągnąć? To bardzo pros­te, być bezwzględnym dla siebie, nauczyć się pracować ze swoimi myślami i emocjami tak, żeby zawsze służyły woli człowieka. Trzeba jednak być świadomym tego, że żeby nie złamać sobie życia, ale osiągnąć maksimum, powinny być one jak najbardziej w zgodzie z naszymi pragnieniami. A to jest sztuka. Jeśli jesteśmy na tyle świadomi, uda nam się osiągać cele często i z dużą łatwością. A to jest to, czego od nas oczekuje otoczenie. Generalnie korporacje są najczęś­ciej nastawione na kulturę ego, gdzie dominuje nieustanne poczucie zagrożenia. Na szczęście, zdarzają się również i takie, które dążą do poznania środowiska i jego urealnienia. To jest mistrzostwo.

– Prowadzi pan również szkolenia biznesowe i uważa, że świat biznesu to brutalna gra. Jak w niej przetrwać i co najważniejsze wygrać?
– Mówi się, że jeśli człowiek nie wygrał, to tylko dlatego, że gra się jeszcze nie skończyła. Człowiek, według mnie, jest skazany na sukces, to tylko kwestia czasu. Zakładam, że naszym celem są pragnienia, które chcemy osiągnąć poprzez biznes. Osiągniemy je wcześniej czy później, trzeba tylko uważać, czego człowiek sobie życzy, bo jak już tysiące lat temu mówili na Bliskim Wschodzie ludzie swoim nieprzyjaciołom: niech ci się spełnią twoje życzenia… Najbardziej błędnym założeniem jest to, że przeciwnik znajduje się po drugiej stronie. Tymczasem największym przeciwnikiem dla człowieka jest on sam. Może oszukać siebie, ale innych nie oszuka. Ludzie nie znając siebie, nie wierzą sobie, a nie wierząc sobie, nie wierzą innym, a co za tym idzie, uważają ich za nieprzyjaciół i z nimi współzawodniczą. Wtedy nawet wygrana w biznesie okazuje się przegraną, bo nie chodzi o to, żeby wygrać w jednej dziedzinie życia: prawdziwy sukces, to sukces we wszystkich dziedzinach.

– Jest pan na dobrej drodze, by ten sukces osiągnąć. Rozwój duchowy, medytacje – działa pan w różnych obszarach, ma pan kilka dobrze prosperujących firm. Proszę opowiedzieć naszym czytelnikom o pana działalności. Która z nich przynosi największe korzyści, a która najwięcej przyjemności? Który biznes jest dla pana najważniejszy?
– Moją pasją po studiach stała się sprzedaż. Jest to doskonałe zwierciadło dla kogoś, kto chce poznać siebie i innych ludzi. Odkrywanie własnych motywacji i motywacji innych jest pasjonujące dla młodego człowieka. Działa wtedy czynnik szybkiego feed backu, który umożliwia, przy pewnej dozie szczerości, szybkie poruszanie się drogą samopoznania i odszukiwania własnych wartości. Znając swoje mocne i słabe strony, jest już łatwo kroczyć po wybranej ścieżce. Jak na pewno często słyszymy: ważniejsze jest jak, a nie co… W tym kontekście przez 18 lat zajmuję się tym, co naprawdę mnie interesuje – sobą i ludźmi…

Dla przykładu, Energy Supplier No 1, uznana za najszybciej rosnącą prywatną firmę energetyczną w Europie Środkowej, zasługiwałaby na to określenie także na rynku północnoamerykańskim, gdzie w porównaniu z innymi podobnymi firmami rośnie dwukrotnie szybciej. Czy to przypadek, że po trzech latach obsługuje 400 000 firm i gospodarstw domowych – razem ponad milion klientów? Nie. Konkuruje z amerykańskimi standardami, ponieważ management integruje w sobie amerykańskie podejście do biznesu z jednej strony, i tolerancję właściwą dla człowieka Wschodu z drugiej. Może cierpi na tym integralność strategii biznesowej, ale najważniejsza jest elastyczność, zdolność do wychodzenia naprzeciw klientowi i sytuacji.

– Zbudował pan od zera obecnie najszybciej rozwijającą się w Europie Środkowej firmę, zajmującą się dostawą energii elektrycznej. Jakie były początki tego biznesu? Dlaczego zajął się pan właśnie tym sektorem gospodarki? Czy umiejętności coachingowe pomagają panu w prowadzeniu biznesu? W jaki sposób?
– Moją główną motywacją było wykorzystanie na jak najszerszym polu własnych możliwości w zakresie managementu i leadershipu. Z jednej strony, energetyka była sektorem gospodarki otwierającym się po demonopolizacji. Ponieważ byłem aktywnym świadkiem demonopolizacji innych dziedzin gospodarki, jak bankowość czy telekomunikacja, rozumiałem, jakie szanse to stwarza. Z drugiej strony, jako coach, często bezinteresownie prowadziłem grupy bardzo się od siebie różniących osób od liderów, biznesmenów i sportowców, po gwiazdy tańca i śpiewu. Pomagałem im uporać się z wyzwaniami, jakie stawiało przed nimi życie.

Specjalną grupą są zgubieni w dzisiejszym świecie nastolatkowie. Te wszystkie doświadczenia nauczyły mnie, jak dopasować moją osobistą mapę życia do realnych warunków, z którymi się codziennie spotykam. Dzięki tej mapie mogę osiągnąć wyznaczone sobie cele. Większość ludzi, czując jak bardzo ich mapa różni się od rzeczywistości, woli szukać skrótów, a przez to ich droga staje się o wiele dłuższa i boleśniejsza. Wolą żyć iluzjami niż stawić czoła przeciwnościom. Ludzie przyzwyczaili się dużo mówić i nie przywiązywać uwagi do wypowiadanych słów, nie biorąc za nie odpowiedzialności. A to właśnie ona jest podstawą, jeśli chce się stawiać czoła wyzwaniom dzisiejszego świata.

– Pana firma Energy Supplier No 1, do której w Polsce należy Energetyczne Centrum SA, działa w czterech krajach. Jak zarządzać tak wielokulturowym biznesem?
– Rynki i kultury mają swoje wspólne mianowniki, podobnie jest z ludźmi. Jedne firmy prowadzą swój biznes biorąc pod uwagę przede wszystkim czynniki kulturowe, inne ekonomiczne, ja przede wszystkim wyszukuję ludzi, którzy mają pewne cechy, które gwarantują sukces. Częs­to nieznajomość innych czynników sprawia, że ponoszę porażki, ale w ten sposób, jak każdy, stale się uczę podejmować coraz bardziej kompleksowe decyzje. Wierzę, że z moich doświadczeń, związanych ze znajdowaniem odpowiednich ludzi i innowacyjnym działaniem, w krótkim czasie będzie mogło skorzystać wiele innych firm, które nie wiedzą, jak podejść do tematu ekspansji na inne rynki Unii Europejskiej. Już raz podobną organizację prowadziłem sam w 10. krajach Europy. Potrafiła ona zmienić żywotny cykl produktów telekomunikacyjnych, bankowych czy ubezpieczeniowych tylko dzięki determinacji jednos­tek. Często mówimy o rynku, ale zapominamy, że składa się on z ludzi. Myślimy o lesie, zapominając o drzewach. Wielkie biznesy istnieją nie tylko dzięki temu, że istnieją rynki, ale co nie mniej ważne, dzięki pojedynczym ludziom wchodzącym w  skład zespołów. Jedno i drugie jest tak samo ważne.

Dziś jestem zorientowany na obsługę klienta, bazując na najnowszych rozwiązaniach technologicznych, co umożliwia większe zadowolenie klienta i mniejsze koszty, a to jest marzenie każdego managera. Na koniec jednak to połączenie technologii, determinacji managementu i potrzeb klienta tworzy odpowiednią mieszankę. Łączenie dziedzin, które na pierwszy rzut oka mają mało wspólnego, łączenie rzeczy ciężkich do połączenia dopiero przynosi prawdziwy sukces w dzisiejszym świecie, czego najlepszym przykładem jest Apple czy Google.

– W ciągu zaledwie dwóch lat grupa Energy Supplier No 1 stała się najważniejszym graczem na rynku sektora energii alternatywnych. Jak udało się panu to osiągnąć? Co jest najtrudniejsze w tym biznesie? Zmiana przyzwyczajeń klientów czy zawiłości prawne w różnych krajach? W Polsce to wciąż jeszcze nieuregulowana do końca kwestia, prawo ciągle się zmienia. Jak sobie radzić w takiej rzeczywistości?
– Dla mnie osią, dookoła której porusza się biznes, jest klient i pracownik. To oni muszą być zadowoleni, ich pragnienia muszą być zaspokojone, a to gwarantuje sukces. Prawdą jest, że w krajach postkomunistycznych przeciętny człowiek jest przyzwyczajony do pewnej dozy nieodpowiedzialności, jeśli chodzi o dostawy energii. Nie do końca orientuje się w przepisach związanych z jej zakupem, a odpowiedzialnością za nietrafną decyzję obarcza usługodawcę. Nasza firma zaczyna od energetyki, ale ma ambicję być centrum obsługi klienta również w innych dziedzinach, takich jak ubezpieczenia, innowacje w gospodarstwie domowym czy mikroźródła energii odnawialnej. Zaczyna to już mieć odzwierciedlenie w naszej ofercie produktowej. Wyzwaniem dla nas jest znalezienie odpowiednich kanałów dystrybucji, a w Polsce również odpowiednich ludzi.

– Jak widzi pan przyszłość tego sektora gospodarki? Jak wygląda konkurencja?
– Ten sektor ma przed sobą olbrzymią przyszłość. Ma jednak również bariery i ograniczenia; najważniejszymi są wiedza, kompetencje i pieniądze. Dzięki konkurencji będzie się szybko rozwijał, a to z kolei przyniesie wiele dobrego końcowemu odbiorcy, czyli przeciętnemu człowiekowi. Mam nadzieję, że ludzie coraz bardziej świadomie będą wspierali demonopolizację tego rynku.

– Jako manager słynie pan ze swojego podejścia do pracowników, proszę je opisać. Na przykład, w pana firmach bardzo docenia się indywidualność, jak to się odzwierciedla w zarządzaniu? Jakich rad udzieliłby pan innym managerom?
– Kultura korporacyjna w prowadzonych przeze mnie organizacjach była bardzo silna, często wręcz trudna do zrozumienia na zewnątrz. Jej podstawą są tylko prawdziwe wartości. Wymaga ona od współpracowników wiele autentyzmu i wysiłku włożonego w zachowanie własnej integralności. To często kłóci się z praktyką managerską, w której formalne aspekty władzy grają decydującą rolę. Dlatego też jedne firmy idą w kierunku maksimum osiągnięć, a inne w kierunku stabilizacji i umiarkowanego rozwoju. Biorąc pod uwagę, że jesteśmy ludźmi, którzy mają swoje mocne i słabe strony, każde z tych podejść ma swoje miejsce. Wielu managerów zapomina, że ich własne motywacje mogą się różnić od motywacji ich podwładnych. Motywować ludzi bez znajomości tego, co ich faktycznie motywuje, jest podejś­ciem aroganckim i tak też jest odbierane. Dlatego tak często wartościowi podwładni opuszczają swoich szefów, szukając kogoś, kto im umożliwi realizację własnych ambicji.

– Jakie były początki pana kariery zawodowej? Pana pierwszy biznes? W jaki sposób go pan rozkręcił? Jakie studia pan skończył. Proszę przybliżyć swoją drogę kariery. Co było punktem zwrotnym w pana życiu?
– Już na studiach zrozumiałem, że cybernetyka, moja spec­jalizacja, komputery i roboty, cały ten wirtualny świat, nie jest światem, w którym umiałbym zostać w pełni sobą i realizować swoje pragnienia. Po studiach zacząłem od pracy w organizacji sprzedażowej, gdyż ona dawała mi największe możliwości rozwoju. Ponieważ lubiłem swoją pracę, szybko stałem się liderem tej organizacji. To było moje pierwsze zetknięcie z biznesem, które trwa do dzisiaj. Przed czterema laty, w czasie kryzysu, kiedy firmy traciły wypłacalność, odpowiadając na wyzwania rynku, podjąłem decyzję o dywersyfikacji swojego biznesu. Jak zwykle, staram się działać odpowiedzialnie, mając na względzie zarówno zobowiązania wobec moich partnerów, jak i, co nie mniej ważne, wobec mojego teamu.

Punktem zwrotnym w moim życiu był wiek. Każdy dochodzi do momentu, w którym uświadamia sobie, że rzeczy, które robi, stają się bardziej nawykowe, niż prawdziwa potrzeba i chcąc pozostać sobie wiernym, musi udać się w dalszą podróż: co może znaczyć i dokładną przeciwność, jak w moim przypadku, czyli przestać podróżować i poszukiwać. Dopiero mając 37 lat pierwszy raz w życiu zrozumiałem, czego naprawdę chcę i samo to stało się dla mnie olbrzymim źródłem motywacji, siły, spokoju i radości.

– Ostatnie pytanie, z pewnością nie najłatwiejsze, ale zajmuje się pan też coachingiem życiowym i porusza tę kwestię na swojej stronie internetowej, w jaki sposób żyć świadomie? Jakie rady dałby pan ludziom, by wiedli udane życie zawodowe i prywatne?
– To bardzo prosta odpowiedź, ale niesamowicie trudna do zastosowania w codziennym życiu. W każdym czasie jednak decydujemy, czy przybliżamy się do naszego szczęś­cia, czy od niego oddalamy. Wszystko jedno, co robisz, ale rób to z pełną uwagą, to znaczy bądź świadomy tego, co się naprawdę dzieje i do czego to wiedzie. Jeśli jesteś w pracy, to daj z siebie to, co najlepsze, jeśli idziesz do domu, to tylko idź czy siedź w samochodzie i ciesz się każdą chwilą. Jeśli wrócisz do domu, do rodziny to tam jest miejsce już tylko na miłość. Racja jest subiektywna, każdy ma swoją własną i na koniec musisz zdecydować, co dla ciebie jest najważniejsze: mieć zawsze rację, albo mieć miłość. Tych najpiękniejszych rzeczy w życiu nie da się kupić, ale w naszym coraz bardziej zapędzonym, komercyjnym świecie pomału o tym zapominamy. Nasze mapy przestają odpowiadać realnemu światu, a my dziwimy się, czemu jesteśmy sfrustrowani, gniewni albo nieszczęśliwi. To proste, „nie żyjemy”. Ten gniew, frustracja bierze się właśnie z faktu, że tego już nie umiemy.

Co lubi Robert Zagożdżon?

Zegarki – Omega
Pióra – Montblanc
Ubrania – Alexander Mc Queen
Kosmetyki -Chanel Allure Sport
Wypoczynek – Azja
Kuchnia – tajska
Restauracja – Buddha Bar
Samochód – Masserati Quattroporte
Książki – Eckhart Tolle „Potęga Teraźniejszości”
Hobby – yachting, golf, terapia pierwotna, hipnoza

Rozmowa z Ludwigiem Gussenbauerem, właścicielem firmy L. Gussenbauer & Sohn

– Wasze logo jednoznacznie sugeruje, czym się firma zajmuje.
– Ma pan na myśli kominy… Tak, są wpisane nie tylko w logo, ale w historię naszej firmy.

– W przyszłym roku będziecie obchodzić 140. rocznicę powstania firmy. Przez wiele dziesięcioleci uchodziliście za wybitnych specjalistów od kominów, które dzisiaj bardziej kojarzą się z masztami telekomunikacyjnymi.
– Kiedy mój pradziad zakładał firmę w 1873 roku, posiadanie komina w jakiejś miejscowości, czasami malutkiej, wiązało się z awansem cywilizacyjnym, bo oznaczało, że coś się dzieje w tym miejscu, że jest postęp, czyli jest też praca. Był to autentyczny powód do dumy. Wiele miast nawet w tło swoich herbów pod koniec XIX wieku wpisywało kominy. Prawdą jest, że przez wiele lat byliśmy wiodącą firmą środkowoeuropejską w budowie kominów dla różnego rodzaju fabryk. Wtedy to naszą marką były sygnowane kominy w całym Cesarstwie Austro-Węgierskim, w tym oczywiście także w Galicji, czyli w Krakowie, Lwowie czy Tarnowie. Ale nie tylko budowaliśmy kominy. Możemy się też pochwalić pochodzącymi z końca XIX w. instalacjami kotłowymi w wiedeńskim pałacu cesarskim Hof­burg. Oczywiście, w wyniku zmian technologicznych można powiedzieć, że odeszły, niestety, do lamusa historii.

– Czy to prawda, że na początku ubiegłego stulecia kominy sprzedawało się na metry…
– Tak było w istocie, bo inaczej nie można by dokonać kalkulacji. Cesarstwo było ogromne, dzisiaj byśmy powiedzieli, że był to duży, dynamicznie rozwijający się rynek. Bo taki był w istocie. Po pierwszej wojnie światowej, w wyniku nowego podziału Europy, dla naszej firmy zmniejszył się jednak o 90 procent. To spowodowało, że moi przodkowie musieli przeprowadzić poważną reorganizację, poszukiwać nowych, alternatywnych rozwiązań. Stanęli przed zadaniem, które dzisiaj stało się już codziennością. Z dostawców na rynek wewnętrzny stali się eksporterami. Przestawili się szybko i w 1937 roku zbudowali najwyższy wówczas komin, o wysokości 156 metrów, dla firmy Lenzing AG. Po wojnie aktywnie uczestniczyliśmy w odbudowie kraju.

– Odwiedzającym stolicę Austrii w oczy rzuca się kolorowa elektrownia, usytuowana w środku miasta, z elementami dekoracyjnymi genialnego artysty Friedensreicha Hundertwassera i waszymi instalacjami.
– Fernwärme Wien, bo tak nazywa się ta elektrownia, stała się dzięki Hundertwasserowi spektakularnym dziełem sztuki, harmonijną symbiozą ekologii, techniki i sztuki. Jesteśmy dumni, że braliśmy udział w tym projekcie. W 1968 roku, już wtedy jako uznani specjaliści w zakresie uzdatniania termicznego odpadów komunalnych, wybudowaliśmy tam spalarnię śmieci.

– Czy uważa pan, że długoletni rodowód uwiarygodnia firmę?
– Dzisiaj nie wystarczy być firmą z tradycjami, wiarygodną, dzisiaj trzeba tak dobierać sobie partnerów, aby móc konkurować z największymi. Wystarczy spojrzeć na to, co się dzieje dokoła, w świecie. Małe firmy w tej branży mają znikome szanse na duże kontrakty, nam się to udaje, bo bardzo rozsądnie wybieramy partnerów. A z drugiej strony, taka firma, jak nasza, jest często niedoceniana przez koncerny, wręcz lekceważona. To jednak daje nam przestrzeń, w której możemy się swobodniej poruszać, bo nie stanowimy zagrożenia dla gigantów. Chociaż współpracujemy z ponad 4 tys. ludzi, w tym ze 100 wysoko wykwalifikowanymi specjalistami. Mamy 10 oddziałów na świecie, w tym także w Katowicach.

– Przejmując zarządzanie firmą w 1994 roku, miał pan zapewne poczucie odpowiedzialności, która na panu ciążyła, nie tylko wobec rodziny, ale i tradycji.
– Ta odpowiedzialność jest przede wszystkim natury moralno-etycznej. Nie tylko dotyczy to dalszego rozwoju firmy, mądrego zarządzania i nie zniszczenia tego, co się do tej pory udało osiągnąć, całego dorobku. Miałem też odpowiedzialność za ludzi, za ich miejsca pracy. Bo jeżeli mamy progresję i dobre zarządzanie, to w konsekwencji mamy wzrost zatrudnienia i obrotów, a dalej zysków. Rozsądna, przyjazna pracownikom polityka kadrowa jest częścią naszej filozofii. To, jak nasi pracownicy są emocjonalnie związani z firmą, najlepiej ilus­truje fakt, iż do dzisiaj mogę korzystać z konsultacji naszych byłych, emerytowanych pracowników. Inną wartością, którą wprowadzaliśmy do systemu zarządzania firmą, był zwyczaj, że specjaliści rozpoczynali swoje życie zawodowe u nas i u nas je kończyli przechodząc na emeryturę.

– Wspiera pan tzw. model japoński…
– Jestem zwolennikiem modelu trwałego i przewidywalnego. Jeżeli nasz klient po 10 latach znów do nas wraca, to spotyka, jako partnera biznesowego, tego samego człowieka, specjalistę, który z nim poprzednio współpracował. To wzbudza zaufanie i uwiarygodnia firmę.

– Można powiedzieć, że jest pan zwolennikiem konserwatywnego modelu zarządzania..
– Może nie konserwatywnego, ale w starym stylu, tradycyjnym, który może wygląda trochę jak old fashion, ale w moim przypadku się sprawdza. A co przez to rozumiem? Otóż stały, bezpośredni kontakt z pracownikami i szybkie rozwiązywanie problemów tam, gdzie się pojawiają. Jeżeli chodzi o sposób inwestowania, hołduję zasadzie „Nur Bares ist Wahres” – tylko gotówka jest prawdziwa. Nie zakładam wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa poprzez finansowanie z zewnątrz, tzw. obce finansowanie. Najważniejszy jest konsekwentny marsz do przodu, nawet małymi krokami, ale do przodu. Regularny wzrost, bez skoków raz w górę, raz w dół. Jestem za zarządzaniem własnym kapitałem, co daje luksus podejmowania suwerennych decyzji w ramach struktury właścicielskiej, czyli rodziny, a nie z grupą współudziałowców, np. giełdowych.

– To bardzo wygodne, ale czy sprzyja rozwojowi?
– Uważam, że przy rozsądnym zarządzaniu – tak. Nie musimy wypłacać dywidendy, bo sami o tym decydujemy. Zyski możemy pozostawić w przedsiębiorstwie i czekać aż nadejdzie dobry czas dla inwestycji. Nadrzędną sprawą jest dla mnie wolność w prowadzeniu firmy i brak jakichkolwiek nacisków z tej czy innej strony. Nie mam nic przeciwko korporacjom, ale my zarządzamy zupełnie inaczej, bardziej dynamicznie i skuteczniej niż niektóre molochy. Mamy też w tej strukturze inną przewagę – możemy błyskawicznie podejmować decyzje.

– Noblesse oblige…
– Tak, tradycja zobowiązuje. Przez to jest się czasem w takim szpagacie między wspaniałą przeszłością firmy a nowymi wyzwaniami. Ale jak się ma tak długą historię, to w momentach spowolnienia gospodarki, kiedy ma się do czynienia z kryzysem, można spojrzeć do tyłu i uspokoić się – nie jesteśmy tymi pierwszymi, którym się trochę gorzej powodzi…

– Nie buduje się już kominów?
– Kominy przeszły do lamusa historii, zostały zmarginalizowane i ich rola się skończyła. Ostatni boom na kominy miał miejsce pod koniec lat 80. I trwał do połowy lat 90. Wtedy to budowano kominy z dopalaczami spalin. Zaczął się za to inny boom inwestycyjny – na spalarnie śmieci, odpadów specjalnych, elektrownie na biomasę, etc. W tym czasie bardzo poważnie wzrosły koszty energii, co zmusiło do poszukiwania sposobów jej oszczędności. W wielu branżach zapoczątkowało to fale innowacji. Pojawiły się nowe technologie i nowe materiały, które wyeliminowały konieczność istnienia kominów.

– W inwestycjach z dziedziny ochrony środowiska panuje powszechne przekonanie, że jest to bułka z masłem, bo w dużym stopniu są dotowane z funduszy  europejskich.
– Ma to swoje dobre, ale i złe strony. Jeżeli rolnik wybuduje gospodarstwo rolne oparte np. na energii z biomasy, to zawsze będzie uzależniony od tego, kto mu dał pieniądze. Uważam, że nie można być całkowicie uzależnionym od takiej formy finansowania, to może być dodatek, ale nie główny strumień pieniędzy. I nawet dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwa oddają w ten sposób swoją niezależność za cenę dofinansowania. Nie mają już tej decyzyjności, tracą autonomię. To nie zawsze wychodzi na zdrowie. Najlepiej widać to na przykładzie rolników: żeby mogli opłacalnie produkować muszą mieć dotacje.

– Jak ważny jest dla państwa polski rynek?
– Polska zawsze była dla nas bardzo istotnym rynkiem. W latach 60. i 70. byliśmy obecni przy realizacji wielu kluczowych inwestycji, m.in. Huty Katowice. Byliśmy i jesteśmy specjalistami w budowie materiałów ogniotrwałych, a te znajdują zastosowanie w wielu gałęziach przemysłu. Nadal aktywnie uczestniczymy wraz z naszymi partnerami w przygotowywaniu przeróżnych projektów dla branży petrochemicznej, energetycznej, przemysłu drzewnego i szklarskiego. Częścią strategii naszej firmy jest przygotowanie odpowiedniego zaplecza i wyszkolenie personelu przed przystąpieniem do realizacji konkretnych projektów. Bo tylko wysoko wykwalifikowany personel jest gwarancją jakości, którą proponujemy naszym kontrahentom. Jako marka znana na całym świecie, nie możemy sobie pozwolić na loterię, uda się czy się nie uda. Nasza lista referencyjna jest długa i obejmuje realizacje projektów na całym świecie, głównie w segmencie petrochemicznym.

– Mówi się o was, że, obok jakości, waszym priorytetem jest terminowość.
– Prawdą jest, że zyskujemy w inwestycjach, gdzie chodzi o utrzymanie terminu oddania. Ale jest to dla nas oczywis­tość. Jeżeli mamy jakiekolwiek wątpliwości z dotrzymaniem terminów, nie wchodzimy w taki biznes. Dobre imię jest wartością nadrzędną.

– W Polsce, jak i w wielu innych krajach, dużo emocji, ba, nawet protesty, budzą spalarnie śmieci. To trudne zagadnienie. Do jego rozwiązania jest potrzebna edukacja, oswajanie z nim i rozsądna argumentacja.
– Nigdzie, gdy pojawia się sprawa spalarni odpadów, w tym jeszcze bardziej odpadów specjalnych, nie obywa się to bez emocji i protestów. Moim zdaniem, wynika to w dużej mierze z braku odpowiedniej wiedzy. Myślę, że zarówno politycy, jak i producenci powinni mieć zapisane w swojej misji takie działania uświadamiające. Ile śmieci i odpadów z lat 60. 70. i 80. zakopaliśmy w naszej ziemi? Trzeba by zadać pytanie tym protestującym, czy chcą, aby te odpady przekazać w spadku przyszłym pokoleniom. I czy godzą się nadal, aby powstawały kolejne góry odpadów? Bo przecież błędne jest założenie, że te góry śmieci można zamienić na stoki narciarskie. Trzeba też mieć świadomość, jak wpływają one na wody gruntowe. Przy nowoczesnych technologiach, które stosowane są obecnie do termicznej utylizacji odpadów, jest to rozwiązanie optymalne.

Co lubi Ludwig Gussenbauer?

Zegarek – IWC
Wypoczynek – we Włoszech na jeziorem Como. Narty w Styrii
Kuchnia – „Tłusto i drogo… To żart. Ryby pod każdą postacią. Nie przepadam za kuchnią azjatycką, bo jest za ostra.”
Samochód – „Nazywam go Puch G, a w Niemczech nazywają go Mercedesem G.”
Hobby – „Jestem namiętnym myśliwym.”

Rozmowa z dr Annette Winkler, CEO firmy smart GmbH, marki koncernu Daimler AG.

– Spotykamy się po konferencji w Los Angeles inaugurującej państwa współpracę z awangardowym amerykańskim projektantem Jeremy Scottem. Czy to nowa strategia marketingowa Smarta?
– Przede wszystkim jest to konsekwentna kontynuacja budowania wartości naszej marki od końca lat 90., kiedy to zupełnie nowy i innowacyjny pojazd wszedł na rynki, najpierw europejskie, a potem światowe. Smart od początku swojej historii oznaczał funkcjonalność. To niewielki, dwuosobowy samochód typu microcar, doskonały do jazdy po mieście. Po drugie, to symbol innowacyjności. To nic dziwnego, biorąc pod uwagę, że koncern Daimler AG, właściciel m.in. marki Mercedes-Benz, zawsze wyprzedzał konkurencję jeżeli chodzi o innowacje i przełomowe rozwiązania techniczne. Po trzecie – Smart to radość życia. Mówi się, że kierowcy Smartów uśmiechają się trzy razy częściej niż kierowcy w innych autach.

Chcemy wnieść tę radość życia do naszych miast, m.in. przez nowatorski design i kolory naszych samochodów. Przecież w Smarcie można zmieniać kolory paneli w zależności od nastroju czy pogody. Takie założenie mieliśmy od samego początku. Nasza współpraca z Jeremy Scottem jest więc logiczną konsekwencją tych działań. Jest on słynnym stylistą i projektantem mody, który ubiera takie gwiazdy, jak Lady Gaga, Britney Spears, Madonna, Beyoncé czy Rihanna. Zasłynął też projektami ubrań dla Miss Piggy z Muppetów – dlatego wybraliśmy Jim Henson Studios na premierę „Smart by Jeremy Scott”. Karl Lagerfeld powiedział kiedyś o nim, że jest jedynym projektantem, który mógłby go zastąpić w domu mody Chanel… Jako że Smart, to styl bycia i życia, a nie tylko samochód, zaangażowaliśmy do projektu artystę tej rangi, w dodatku z branży modowej.

– Czy Smart chce być dzięki temu bliżej świata mody?
– Moda to więcej niż ubiór, to wyraz naszej tożsamości, widzenia świata i naszej postawy wobec innych ludzi. Już teraz Smart jest niemal całkowicie nastawiony na customizację, czyli podkreślenie indywidualności każdego użytkownika. Jeżeli podoba się panu kolor mojej sukienki, może pan zamówić sobie Smarta dokładnie w takim samym kolorze. Mamy specjalny program „szycia na miarę”, co niejako sprowokowało współpracę z Jeremy Scottem. Po raz pierwszy w historii pozwoliliśmy projektantowi mody wpłynąć na wygląd zewnętrzny samochodu. To dowód na to, że jesteśmy chętni do współpracy z ludźmi o otwartych umysłach – zgodnie z hasłem marki Smart: „Open your mind”.

– Smart to wyjątkowy samochód. Sam jestem wielkim fanem szalonych samochodów, nie kryję, że skrzydlaty Smart bardzo mi się podoba.
– Tak, właśnie o to chodzi. Często spotykam się z pytaniem, jaka jest nasza grupa docelowa, kim są nasi klienci. Nasze samochody są stworzone dla ludzi, którzy chcą się wyróżniać, którzy mają dosyć sztampowych rozwiązań, wszystkiego tego, co uchodzi za „normalne”. Mamy wokół siebie tyle „normalnych”, przeciętnych rzeczy. Wiele samochodów różnych marek wygląda mniej więcej jednakowo, a Smart jest inny. Adresujemy nasze modele do ludzi otwartych, ciekawych nowości, mających świadomość ekologiczną – bo większość aut w miastach transportuje tylko jedną, co najwyżej dwie osoby. Tak więc Smart jest dla ludzi młodych duchem, a niekoniecznie wiekiem. Można mieć nawet 80 lat i być młodym – sercem i duchem właśnie. Smart jest właśnie dla takich ludzi.

– Tacy, którzy jeżdżą zimą kabrioletem?
– Można i tak. Właśnie chodzi o to, co się robi z miłości do samochodu.

– Dla Smarta pracuje pani od dwóch lat. Należy pani do grona top managerów jednej z najważniejszych światowych firm, koncernu z ponad 125-letnią historią – Daimler AG. Jakie ma pani plany?
– Tak, dwa lata i dwa miesiące, dokładnie… Smart to dla mnie wspaniała koncepcja, pomysł na nowoczesną mobilność, na to, jak sprawić, by ludzie poruszali się lepiej, szybciej i sprawniej. To kwestia wyjścia naprzeciw indywidualnej potrzebie przemieszczania się i lepszej jakości życia w mieście. A już ponad połowa ludności naszej planety mieszka w miastach! Sposób, w jaki ludzie mogą się przemieszczać, jest motorem napędowym ich życia, sposobem na osiągnięcie sukcesu, spełnienie ich potrzeb, poprawą jakości życia, zwłaszcza w metropoliach. Miasta rozrastają się, są coraz bardziej zatłoczone, więc problemy związane z przemieszczaniem się wciąż rosną. Jednocześnie musimy dbać o środowisko naturalne, walczyć z jego zanieczyszczaniem. Problemem są też miejsca parkingowe i wszechobecny hałas. Coraz więcej ludzi zadaje sobie pytanie, jak rozwiązać te problemy, jednocześnie niewiele sobie odmawiając.

Smart może być odpowiedzią na te rozterki. Stworzyliśmy samochód, który potrzebuje połowę, a nawet jedną trzecią powierzchni do parkowania, jaka jest niezbędna zwykłemu autu. Smart to też minimalna emisja CO2 i mniej wody potrzebnej do umycia samochodu. Rodzina Smarta powiększyła się właśnie o e-bike, czyli rower z silnikiem elektrycznym o mocy 20 W i e-scooter. To idealne rozwiązania dla komunikacji miejskiej. Wystarczająca prędkość i zero zanieczyszczania środowiska. Coś fantastycznego. Moim zdaniem, to przyszłość miejskiego transportu. Krótko mówiąc, dla mnie to tworzenie lepszego życia i dostarczanie radości mieszkańcom dużych miast. Dużo uśmiechu, jak w naszych reklamach!

– Smart jest modny i popularny w Europie, a jak widzi pani jego przyszłość na innych rynkach?
– Chiny podbiliśmy już trzy lata temu! Nikt nie wierzył, że to będzie sukces. Tak się jednak stało. Teraz Chiny to dla nas trzeci rynek pod względem liczby sprzedawanych pojazdów. W USA mamy pewne kłopoty, bo Amerykanie nie rozumieją naszej marki, tam nie ma jeszcze mody na małe samochody, ludzie nie czują potrzeby, żeby takie samochody kupować. Ale w tym roku sprzedaliśmy na rynek amerykański 10 tys. aut, podwoiliśmy sprzedaż w stosunku do roku poprzedniego. Nowym zupełnie rynkiem dla Smarta jest dzisiaj Meksyk. Mamy stagnację w Europie, ale podobnie dzieje się w przypadku innych marek samochodowych. Nie ma się czym martwić!

– A jak zarządza się firmą oferującą takie auta, jak Smart?
– Tym, co mnie napędza w życiu zawodowym, jest świadomość, że biznes powinien być robiony przez ludzi dla innych ludzi. Trzeba być ukierunkowanym na ich potrzeby. Włas­nych pracowników trzeba odpowiednio motywować, tak by pracowali dla klienta, niekoniecznie dla organizacji. Zawsze pytam, co klient pomyśli o naszych produktach, o nas? Czasami, gdy jestem na posiedzeniu zarządu, zadaję sobie pytanie, co o mnie pomyślą moi pracownicy? Zachowuję się tak, jakby na konferencji była zainstalowana kamera, która rejes­truje moje zachowania, słowa… Chcę, aby zawsze byli zadowoleni ze mnie zarówno klienci, jak i moi współpracownicy. Żeby mówili – ta osoba dobrze wykonuje swoją pracę.

Wierzę głęboko, że to nie liczby, czy statystyki są najważniejsze, ale pewne wartości, które naprawdę liczą się w zarządzaniu. Wymienię cztery najważniejsze: po pierwsze, to zdolność do wzbudzania w ludziach entuzjazmu. Jeżeli podchodzą do swoich zadań z entuzjazmem, to możesz już mówić o sukcesie. Ważne jest stworzenie im celu, który powinni osiągnąć – czy to jest sport, muzyka, czy też biznes. Jeżeli podchodzą do osiągnięcia tego celu z entuzjazmem, dążą do perfekcji, dają z siebie wszystko – po prostu muszą odnieść sukces. Dlatego najważniejszą rzeczą dla przywódcy jakiejkolwiek organizacji jest właśnie wzniecenie w ludziach uczucia entuzjazmu, wiary we własne siły i w wartość celu, który się przed nimi stawia. Druga ważna rzecz to, niestety, dyscyplina.

– Czyli kolejna reguła ze świata sportu…
– Jak najbardziej. Jeżeli zawodnik nie przychodzi na trening, nie jest w stanie czegokolwiek osiągnąć. Można być entuzjastycznie nastawionym do wypełnienia zadania, ale jeżeli nie respektujemy określonych zasad jego wykonania, to wszystkie nasze wysiłki będą na nic. Trzeba więc dokładnie określić  i przedyskutować z naszymi podwładnymi zasady postępowania. Co ważne – ludzie zwykle to lubią. Wbrew pozorom, kochają dyscyplinę, inaczej nie czują się dobrze, bo nie wiedzą, na czym stoją. Ważne jest więc ustanowienie zasad tej dyscypliny i ich egzekwowanie. To zresztą ważne w każdej relacji, bo daje gwarancję wzajemnego szacunku. W stosunku do pracowników ważne jest też pokazanie, że się ich docenia. I nie oznacza to, że ciągle ich chwalimy, mówimy zawsze, że coś zrobili świetnie, bo to nagle może być odebrane jako sztuczne.

Najważniejsze w postawie managera jest, według mnie, zwracanie uwagi na drugiego człowieka. Jeżeli ktoś przewodzi jakiejś grupie, to musi wiedzieć, co każdy członek grupy robi, co się z nim dzieje. Można kogoś krytykować, to oczywiste, ale trzeba wiedzieć, dlaczego coś mogło pójść nie tak, znać sytuację, nie tylko wierzyć pozorom. To najlepsza motywacja i sposób na docenienie drugiej osoby. Czwarta wartość, jakiej hołduję, to spójność. Przez spójność rozumiem zgodność deklaracji i zachowania. Przywódcy, liderzy powinni służyć dobrym przykładem. To, czego wymagam od innych, muszę najpierw sama wypełniać.

– Zdarza się pani, że komuś dziękuje za współpracę. Jakie są najczęściej powody takich decyzji?
– Do takiej sytuacji dochodzi, jeżeli pracownik notorycznie nie przestrzega zasad, o których przed chwilą wspomniałam. Jeżeli ktoś nie pracuje po to, by osiągnąć cel, w dodatku wspólny cel, sprzeniewierza się dyscyplinie, czyli zachowuje niezgodne z przyjętymi w firmie zasadami, nie umie pracować zespołowo, czyli niedocenia pracy innych, albo nie jest w stanie dawać dobrego przykładu, tzn. pokazuje, że jest negatywnie nastawiony do celu, kolegów, zasad – w takiej sytuacji nie widzę możliwości współpracy.

Co lubi dr Annette Winkler?

Kuchnia – bardzo różna. Czasami francuska, czasami włoska, a często niemiecka
Restauracja – „Trudno mi wskazać jedną, znam wiele wspaniałych miejsc…”
Samochód – Smart
Hobby – muzyka klasyczna i operowa. Lubi też gotowanie, bieganie, jazdę na rowerze. Jak podkreśla: „Najważniejszą rzeczą w życiu jest dla mnie spędzanie czasu z mężem w naszym domu nad przepięknym Jeziorem Bodeńskim”.

Rozmowa z Sylwią Zarzycką, założycielką i prezes fundacji Między Niebem a Ziemią

– Spotykamy się akurat w dniu, kiedy zaprosiła pani rodziców siedmiu podopiecznych Fundacji na spędzenie kilku chwil z dala od domu, z dala od problemów dnia codziennego. Myślałam, że Fundacja opiekuje się tylko chorymi dziećmi, nie ich rodzicami…
– Opiekujemy się całymi rodzinami. W rodzinach, które mają śmiertelnie chore dzieci, cierpią wszyscy. Rodzicom tak ciężko chorych dzieci, też jest potrzebna chwila oddechu, żeby nabrać sił do dalszego działania. Często są oni zamknięci w domu. Opieka nad chorym dzieckiem trwa 24 godziny na dobę. Ten pobyt w Warszawie matek siedmiorga naszych podopiecznych (i jednego taty) to wizyta u fryzjera, zabiegi upiększające, zakupy, kolacja, teatr oraz warsztaty psychologiczno-terapeutyczne. Wszystko dzięki naszym partnerom, którzy świadczą dla naszej fundacji te usługi, bezpłatnie lub z dużą zniżką. Pomysł jest taki, żeby na chwilę oderwać rodziców naszych podopiecznych od trudnej codzienności, poznać ich ze sobą. To dla nich bardzo ważne, bo mają te same problemy. Tematem warsztatów jest odkrywanie własnej wartości, tego, co mamy w sobie najlepsze, bo to daje energię do działania.

– Jest pani specjalistką od prawa spółek handlowych. Skąd nagle pomysł na taka fundację?
– Od siedmiu lat jestem radcą prawnym. Jeszcze gdy byłam aplikantką radcowską, zaczęłam działać pro bono. Była to wtedy działalność stricte prawnicza. Udzielałam bezpłatnych porad prawnych. W pewnym momencie fundacja Mam Marzenie, w której był wolontariuszem mój kolega, zwróciła się do mnie z prośbą, czy nie poprowadziłabym im obsługi prawnej. Zgodziłam się. Przy okazji wciągnęłam się w ich działalność. Ta fundacja spełnia marzenia śmiertelnie chorych dzieci. To mnie zainspirowało. Zapragnęłam pomagać dzieciom, oprócz pracy robić też coś dla innych, coś, dzięki czemu moje życie nabrałoby większej wartości. To było jakieś 10 lat temu. Zawsze jednak miałam bardzo dużo pracy zawodowej, ciągle nie było czasu. A kiedy już zdecydowałam się na własną fundację, to początkowo nie bardzo wiedziałam, komu pomagać. Tych potrzebujących jest tak wielu, tak wiele problemów. Starzy i chorzy, osoby młode, które nie mają pieniędzy na naukę… Pomysłów miałam milion.

– Więc skąd właśnie ten jeden?
– Któregoś razu odwiedzałam moją przyjaciółkę, Durgę Szymańską, która obecnie jest wiceprezesem zarządu fundacji. Opowiedziała mi o dziewczynie, Elizie Kugler. Poznałyśmy się. Okazało się, że Eliza ma ciężko chore dziecko, którym od wielu lat zajmuje się sama, bo rozwiodła się z mężem. Jej córka Ala nie mówi, nie siedzi, nie ma szans na normalne życie czy wyleczenie. Zainteresowałam się, jak sobie radzi. Eliza opowiedziała mi wtedy, jak to się stało, że jej córka zachorowała. Ta historia bardzo mnie poruszyła. Ala urodziła się zdrowa, ale w wyniku błędu lekarskiego stała się całkowicie niepełnosprawną osobą. Lekarze wypuścili ją do domu, mimo że miała bóle brzucha, mówiąc, że to są zwykłe kolki. Bóle nie przechodziły, lekarze nie reagowali.

Po kilku dniach dziecko było w stanie agonalnym. Po rentgenie brzucha okazało się, że ma sperforowane jelita, co zakaziło cały organizm… Operacja nie pomogła, została przeprowadzona zbyt późno. Gdy poznałam Elizę, mieszkała w mieszkaniu przerobionym z suszarni na 11. piętrze ponurego blokowca, w którym winda dojeżdżała tylko do piętra 10. Codziennie kilka razy dziennie nosiła 11-letnie dziecko na to piętro. Poczułam, że muszę im pomóc. Prowadzę jej sprawę sądową o zadośćuczynienie. To był początek, powód do założenia fundacji. Fundacja została założona w maju ubiegłego roku. Naszym celem statutowym jest pomoc śmiertelnie chorym dzieciom i ich rodzinom. Chcemy nie tylko pomagać samym dzieciom, którym kupujemy sprzęt rehabilitacyjny, fundujemy rehabilitacje, turnusy, ale też pomagamy rodzicom, matkom. Mamy 17 podopiecznych. Po roku działania to sporo…

– Mówi pani, że pomaga głównie matkom. Czy mężczyźni nie wytrzymują ciężaru opieki nad niepełnosprawnym dzieckiem?
– Myślę, że to nie jest tak, że nie wytrzymują odpowiedzialności. Nie chciałabym wysuwać aż tak daleko idących wniosków. Są wśród naszych podopiecznych pełne rodziny, ale dużo więcej jest samotnych matek. Z moich obserwacji i rozmów wynika, że nie jest tak do końca, że ojcowie nie wytrzymują choroby dziecka. Zdarza się, że oboje rodzice nie wytrzymują, mamy też taki przypadek, gdzie dziecko wychowuje się w hospicjum, albo opiekuje się nim babcia… Wydaje mi się, że to nie jest tak, że mężczyźni nie dają rady psychicznie, ale po prostu kobieta, matka jest w stu procentach skupiona na dziecku, a nie na mężu, życiu. Myślę, że bardziej to właśnie sprawia, że te związki się rozpadają. Mamy też jedną rodzinę, w której to mama pracuje zawodowo, a dzieckiem zajmuje się tata. Tak zdecydowali.

– Pani fundacja działa rok, a już macie za sobą wiele akcji charytatywnych, koncertów, aukcji…
– Tak, to niesamowite. Ludzie garną się do pracy w naszej fundacji, chcą robić jak najwięcej. Mamy sporą gromadę wolontariuszy. Osobiście jestem bardzo skupiona na działaniach z prawnikami. Chciałam nasze akcje charytatywne skierować właśnie do tego środowiska, korzystając z faktu, że sama jestem radcą prawnym.

– Pani fundacja jest chyba jedyną, której działania aktywizują właśnie to środowisko?
– Nie, nie jesteśmy jedyni… My jednak bardzo aktywizujemy to środowisko. Nie prosimy o wpłaty darowizn, tylko o zaangażowanie. Ubiegłoroczna akcja pokazała, że prawnicy chcą pomagać, tylko trzeba im pokazać cel. Jesteśmy bardzo zapracowaną grupą zawodową. Są w nas duże pokłady altruizmu, choć w codziennym pośpiechu nie zauważamy wielu ważnych spraw. W zeszłym roku na aukcji charytatywnej zebrałyśmy aż 300 tys. złotych – dzięki  osobistemu zaangażowaniu prawniczek podczas akcji Kobiety Prawa 2012. To przekroczyło moje najśmielsze oczekiwania. Bardzo się bałam tej pierwszej akcji. O ile teraz ludzie ze środowiska wiedzą więcej o fundacji, kojarzą mnie, o tyle wtedy to było rzucenie się na głęboką wodę. Wymyśliłam sobie kalendarz z prawniczkami, miały to być partnerki bądź wspólniczki polskich albo zagranicznych kancelarii prawnych. Gdy zaczęłam do nich pisać, by zaprosić je do projektu, bardzo dużo pań odmawiało. Bały się, bo przecież prawnicy nie mogą się w żaden sposób reklamować, a tu mają się pokazać w kalendarzu. Trudno mi było znaleźć te 12 pań, zresztą sama zostałam jedną z „gwiazd”, bo brakowało dwunastej pani. Teraz mamy akcję z mężczyznami, ale jesteśmy do niej o wiele lepiej przygotowane.

– Wtedy było trudniej?
– Bardzo trudno. To było przede wszystkim bardzo spontaniczne działanie. Zdjęcia zaczęto dopiero we wrześniu… Paula Rettinger-Wietoszko osobiście jeździła do wszystkich pań, by robić im zdjęcia. Kalendarz powstał, a aukcja zakończyła się nieprawdopodobnym sukcesem. We Wrocławiu zebrałyśmy 30 tys., w Krakowie – 108 tys., w Warszawie prawie 150 tysięcy złotych. Nie spodziewałam się zupełnie tak dużej kwoty. Ale stała się jeszcze jedna cudowna rzecz. Większość z tych kobiet niesamowicie się zaangażowała w naszą działalność. I wspierają nas do dzisiaj. Materialnie i nie tylko. To pokazało, że my, jako prawnicy, chcemy brać udział w tego typu przedsięwzięciach.

– Akcje fundacji poprawiają wizerunek prawników? Nie zawsze przecież dobrze się o nich mówi…
– Mam nadzieję, że tak jest. Troszkę chyba i w tym celu to robimy. Z pewnością jednak uczestnicy naszych akcji nie biorą w nich udziału po to, by poprawić swój wizerunek. Nikt o tym nie myśli. Robią to naprawdę z sercem. Nawet ci najbardziej zatwardziali na początku, w końcu się wzruszają. Lubię obserwować takie metamorfozy.

– Aukcje przeprowadza pani w całej Polsce?
– Teraz są to trzy miasta. Wrocław, bo sama jestem wrocławianką. Kraków, bo nasza dyrektor do spraw artys­tycznych, główna organizatorka projektów, jest z Krakowa. No i Warszawa, bo to jest takie nasze centrum, stąd pochodzi najwięcej uczestników akcji, najwięcej jest dużych kancelarii. Wyjątkiem w tamtym roku była mec. Małgorzata Kałuża z Katowic, która obecnie jest członkiem rady naszej fundacji. W tym roku Krzysztof  Podniesiński z kancelarii z Gdańska. W Gdańsku zaczęło się nasze działanie. Wspomniana Eliza mieszka w Sopocie, co roku chcemy organizować tam urodziny naszej fundacji. Pierwsze już były, w Zatoce Sztuki, z widokiem na Bałtyk.

– Państwa pomoc nie jest jednorazowa. Rodziny są jak gdyby przez panie pilotowane?
– Tak, gdy zaczynałyśmy naszą działalność, dużo czasu poświęciłyśmy na rozważenie kwestii, jak należy pomagać. Dostajemy bardzo dużo zgłoszeń od ludzi potrzebujących. „Czy pójść w ilość, czy w jakość”, to było podstawowe pytanie, może nieco brutalne, ale musiałyśmy sobie na nie odpowiedzieć. Nie chciałybyśmy być jedną z wielu fundacji, która wspomaga daną rodzinę jednorazowo, a potem o niej zapomina. Chcemy objąć opieką kilka lub kilkanaście rodzin i pomagać im kompleksowo. Gdy nasz podopieczny potrzebuje na przykład pionizatora, który kosztuje 12 tysięcy, to kupujemy go, jak jego mama potrzebuje patelnię do domu, to też ją kupujemy. Tak to działa.

Naszą pierwszą podopieczną i jej Alę przeprowadziłyśmy z mieszkania w suszarni do nowego, wyremontowaliśmy je, pomagało nam 60 osób. Jedni dali meble, inni zrobili podłogi, ktoś kupił sprzęt do kuchni i łazienki, nasza fundacja umeblowała jej cały dom. Chcemy naprawdę pomagać naszym podopiecznym w miarę ich potrzeb, kompleksowo. Przyznajemy też comięsięczne darowizny. Samotne matki opiekujące się niepełnosprawnymi dziećmi zwykle nie są w stanie pracować, naprawdę potrzebują pomocy finansowej. Innym fundujemy rehabilitację, jeszcze innym pomagamy doraźnie. Myślę, że bardzo ważne jest to, że dajemy im poczucie bezpieczeństwa. Wiedzą, że kiedy czegoś potrzebują, mogą nas o to poprosić.

– A jak pani ocenia, pomoc państwa w stosunku do tych rodzin? Jak to działa?
– Ta pomoc jest słaba, na pewno niewystarczająca. Ciężko przeżyć samotnej, niepracującej matce z pomocy od państwa. To pomoc rzędu 500 zł miesięcznie, czasami z jakimiś dodatkami. Oczywiście, żeby ją dostać trzeba spełniać określone warunki, jej uzyskanie też nie jest łatwe. Sytuacja tych osób często jest dramatyczna. Jak to zmienić? Wymagałoby to zmian ustawowych. My, jako fundacja, jesteśmy jakby na początku naszej drogi, ale nie wykluczam, że kiedyś, w przysz­łości zajmiemy się tą kwestią. Mam nadzieję, że działając w fundacji i aktywnie pracując zawodowo jako prawnik, będzie mi łatwiej podejść do tego problemu. Ale na to potrzeba czasu i ciągłego aktywizowania środowiska prawniczego.

– Czy łatwo prowadzić fundację?
– Dla mnie to wielka pasja. Czerpię z tej pracy wiele energii. Trudniejsze jest angażowanie i przekonywanie ludzi do naszej idei, ale, jak już mówiłam, ludzie chcą pomagać, trzeba tylko im to ułatwić. Zwracając się do prawników, docieramy również do biznesmenów. Ideą obu akcji, „Kobiety prawa 2012” i „Prawnicy 2013” jest zaproszenie do działania. Chcemy na przykład, aby bohaterowie naszego kalendarza zapraszali na aukcje swoich partnerów biznesowych, klientów, współpracowników. Na tych aukcjach te właśnie osoby licytują ciekawe przedmioty, które pozyskaliśmy od znanych osób.

– Z kim było truniej: z paniami czy panami?
– Myślę, że jednak z paniami, może dlatego, że my same jesteśmy kobietami. Podobna emocjonalność…. Jak już się zdecydowały, by wziąć udział w projekcie, obawiały się, jak wyjdą na zdjęciach… Ale w rezultacie nie było osoby, w jednym i drugim projekcie, która by była niezadowolona z tych zdjęć. Myślę, że to olbrzymia zasługa Pauli. Wszyscy uważali, że są piękne i że było to dla nich wspaniałe przeżycie i odskocznia od codzienności. I o to chodzi! To zresztą jedno z naszych zamierzeń, by tych wszystkich pracoholików (wiem, bo sama taka jestem!) przy okazji oderwać na moment od pracy i zostawić im fajne wrażenie ze współpracy z nami. Najpiękniejsze zresztą jest w tym to, że ci twardzi na co dzień faceci tak się wzruszają dzięki nam i czują, że pomoc jest ważna, że poprzez uczestnictwo w naszych akcjach ratują komuś życie. Na zeszłorocznej aukcji był i płacz, i łzy wzruszenia. Zawód prawnika łączy się na co dzień z pomocą. Każda kancelaria pomaga albo poprzez darmowe porady, albo robi coś dla państwa, instytucji kulturalnych, itp., wspiera akcje i instytucje charytatywne.

– Książka, którą wydaje fundacja, mówi o pasjach i pomaganiu?
– Tak. Nasza tegoroczna akcja nazywa się „Prawnicy 2013 – o pasjach i pomaganiu”. O pasjach, bo są one motorem życia. One w przypadku tej książki są tematem zdjęć. Pomaganie również. A czasami te pasje z pomaganiem się łączą. Ta książka ma być przede wszystkim inspiracją do niesienia pomocy potrzebującym. Prawnicy mówią, o tym jak pomagają i jakim formom pomocy ufają, a nasi podopieczni jak ważna dla nich jest pomoc. Z tej książki wynika również, jak trudno jest prosić o pomoc.

– Czy współpracujecie z innymi fundacjami?
– Raczej z hospicjami, bo mamy zbliżony cel statutowy działalności. Pomagamy dzieciom, które zazwyczaj są też objęte opieką hospicjum. Dzięki hospicjom znajdujemy też naszych podopiecznych. Tak najlepiej wiadomo, kto naprawdę potrzebuje pomocy.

– Pani fundacja objęła między innymi opieką Bartka, chorego na wodogłowie wrodzone, którym zajął się swojego czasu miesięcznik „Manager”. Co u niego słychać?
– Właśnie jest na turnusie rehabilitacyjnym, który mu zafundowaliśmy.

– Warto pomagać?
– Na pewno. Wiem to po sobie. Doceniam to szczególnie teraz, bo sama przeszłam ostatnio ciężką chorobę. Pomaganie nadaje sens życiu, całkowicie je zmienia. Nie ma nic wspanialszego niż świadomość, że nasze umiejętności mogą komuś naprawdę pomóc, są potrzebne. Są też jednak bardzo smutne chwile. Ostatnio umarło pierwsze dziecko z naszych podopiecznych. Jedna z dwóch śmiertelnie chorych bliźniaczek z Krakowa. Nie wiadomo, na co chorowała. Druga jeszcze żyje, ale wciąż nie wiadomo, co jej dolega. Część pieniędzy z naszej tegorocznej aukcji chcemy przeznaczyć na jej diagnozę. Chciałabym zaprosić wszystkich do udziału  w naszych aukcjach. To niesamowite wrażenia, które dają ich uczestnikom wiele pozytywnej energii!

Więcej informacji o działaniach fundacji:
www.miedzyniebemaziemia.pl

Co lubi Sylwia Zarzycka?

Ubrania – nie przywiązuje uwagi do marek, nie ma ulubionej, chociaż czasami  kupuje coś polskiej marki Simple
Perfumy – Gucci „Rush”, ale zmienia zapachy co jakiś czas
Kuchnia – ostatnio japońska i chińska, owoce morza
Restauracja – Sakana i Pod Papugami we Wrocławiu
Hobby – praca w fundacji, podróże, lubi duże miasta, najbardziej Paryż; właśnie odkryła Hiszpanię i Barcelonę; sport: trenowała kiedyś karate, ma czarny pas; rower, taniec, muzyka