Marynika Woroszylska-Sapieha

Manager 360°

Przez

15 maja 2014

Marynika Woroszylska-Sapieha, prezes i dyrektor generalna Grupy Sanofi w Polsce, prezes Zarządu Związku Pracodawców Innowacyjnych Firm Farmaceutycznych INFARMA

– Kieruje pani jedną z największych firm farmaceutycznych. Czy tak wyobrażała sobie pani swoją karierę wybierając studia medyczne?
– W ostatniej klasie liceum byłam pewna, że będę zdawała na prawo. Było to zgodne z moimi predyspozycjami; w naturalny sposób udawało mi się przewodzić kolegom. Krótko przed maturą zmieniłam jednak zdanie i zdecydowałam się na medycynę. Nigdy nie żałowałam tej decyzji, ponieważ udało mi się zrealizować wszystkie marzenia związane z tym zawodem.

Najpierw trafiłam na staż do wybitnego internisty prof. Andrzeja Śliwowskiego, a następnie podjęłam pracę w powstającej pionierskiej placówce – Instytucie Kardiologii w Aninie, w klinice, którą kierował wybitny lekarz, profesor Witold Rużyłło. Na początku nie było mi łatwo, ponieważ legendarny kardiolog z dużą rezerwą traktował kobiety, które starały się przebić do świata zdominowanego wówczas przez mężczyzn. Wkrótce jednak zyskałam jego zaufanie i mogłam specjalizować się w pionierskiej jak na tamte czasy dziedzinie, kardiologii interwencyjnej. Chciałabym podkreślić, że jakby na przekór trudnym czasom realnego socjalizmu implementowaliśmy nowinki ze świata, utrzymywaliśmy kontakty ze specjalistami z innych krajów, głównie z USA i Holandii.

– Lekarz tej specjalności mógł bez problemu znaleźć znakomitą pracę na Zachodzie. Czy rozważała pani taką możliwość?
– Nigdy nie planowałam pracy poza krajem. Zawsze uważałam, że Polska to jest moje miejsce. Poza tym moje rodzinne bliskie kontakty z opozycją skutecznie blokowały mi wówczas możliwość uzyskania paszportu. Nawet mi to specjalnie nie przeszkadzało, cieszyłam się tym, że mogłam robić to, co mnie fascynowało.

– A jednak przeszła pani do biznesu. Jak długo zastanawiała się pani nad tak zasadniczą zmianą w życiu zawodowym?
– Może to zabrzmieć zaskakująco, ale tylko jeden dzień. Jerzy Starak złożył mi w 1994 roku propozycję objęcia stanowiska szefa firmy specjalizującej się w marketingu leków firmy Biocom. W tym okresie rynek farmaceutyczny w naszym kraju dopiero się kształtował, było to więc bardzo interesujące wyzwanie. Co więcej – wkrótce pojawiła się kolejna ciekawa opcja w postaci joint venture z firmą Sanofi, która dopiero budowała swoją pozycję globalnego gracza. W związku z tym w 1997 roku wyjechałam na staż do mieszczącej się pod Londynem filii Sanofi Winthrop. Chociaż, jak wcześniej wspomniałam, nigdy nie myślałam o pracy za granicą, to jednak spędziłam w Anglii cały rok. To był ważny okres w mojej karierze. Na marginesie – odkryłam wówczas nieznane jeszcze w Polsce audiobooki, których słuchałam w drodze do pracy. Niestety, moją kolekcję brytyjskiej klasyki w wydaniu dźwiękowym skradziono w Polsce razem z samochodem. Auta nie żałuję, książek – bardzo. Także i dziś nie wyobrażam sobie podróży autem bez dobrej książki w odtwarzaczu.

– Jak rozwijała się pani kariera managerska?
– Przed powrotem do kraju ukończyłam jeszcze International Executive Programme INSEAD w Fontainebleau. Warto podkreślić, że jest to znakomita szkoła dla managerów, charakteryzuje ją wyjątkowo wysoki poziom nauczania. W 1998 roku zostałam dyrektorem jednego z business units w warszawskim biurze Sanofi-Synthelabo. Zgodnie z moją zawodową specjalnością, odpowiadałam za portfel leków kardiologicznych i przeciwzakrzepowych. Mój obszar działania poszerzał się, aż do 2003 roku, w którym objęłam stanowisko dyrektora generalnego w Polsce.

– Pani działalność zyskała uznanie nie tylko w kraju, ale też za granicą, czego wyraz stanowi jedno z najbardziej prestiżowych odznaczeń na świecie – francuska Legia Honorowa.
– Ambasador Francji, wręczając mi w 2008 roku order w imieniu prezydenta Nicolasa Sarkozy’ego podkreślił, że przyznano mi go za umacnianie współpracy pomiędzy Polską i Francją w dziedzinie propagowania nauki, innowacji, kultury, a także pomocy potrzebującym. Kiedy wybieram się do Francji na ważne spotkania biznesowe, nigdy nie zapominam, by włożyć żakiet z miniaturką Legii Honorowej.

– Co, pani zdaniem, wyróżnia prawdziwego managera?
– Podstawowa reguła jest prosta: trzeba pamiętać, że niczego nie da się osiągnąć samemu. Zespół jest tu kluczowy. Dobry szef powinien dbać o to, by jego współpracownicy czuli osobistą odpowiedzialność za to, co dzieje się w firmie, utożsamiali się z wizją rozwoju biznesu. Musi też zapewnić im możliwość rozwoju. W przypadku Sanofi w Polsce jest to o tyle łatwe, że firma dynamicznie się rozwija, więc pojawiają się kolejne zadania, które mogę powierzyć członkom zespołu, których znam od wielu lat. Wiąże się z tym kolejny element – zaufanie. Bez niego nie wyobrażam sobie owocnej współpracy. Nie toleruję nieuczciwości i nieetycznych zachowań.

– A nie żałuje pani czasami braku bezpośredniego kontaktu z pacjentami?
– Dostarczamy leki, które ratują życie, leczą, pozwalają chorym żyć dłużej i lepiej. A to przecież także realizacja mojej misji zawodowej. Ale tak, brakuje mi tego jednego – bezpośredniego kontaktu z pacjentami. To specyficzna, bardzo intymna relacja. Prawda jest taka, że lekarzem nigdy się nie przestaje być, choć z formalnego punktu widzenia prawo uprawiania tego zawodu wygasa po siedmiu latach. Kiedy więc znajomi i rodzina proszą mnie o poradę – staram się im pomóc kierując ich do odpowiednich specjalistów.

– Przejdźmy do rynku farmaceutycznego. Co ma największy wpływ w ostatnich latach na rozwój rynku w Polsce?
– Niewątpliwie największy wpływ na kształtowanie się rynku farmaceutycznego ma wprowadzona w 2012 roku ustawa refundacyjno-cenowa. Pamiętamy jeszcze dziś „panikę zakupową” w ostatnim kwartale 2011 roku, która spowodowała anormalne zachowanie się rynku w 2012 r. Dodatkowo, poza ogromnymi zapasami leków w apteczkach domowych, obserwowaliśmy zmiany zachowań preskrypcyjnych lekarzy, którzy w obawie przed karami finansowymi za niewłaściwie wystawione recepty, często wypisywali recepty pełnopłatne na leki refundowane – zresztą nierzadko nadal to czynią. To doprowadziło do istotnego spadku wartości rynku w 2012 roku. Obecnie widać odbicie rynku, chociaż na jego dynamikę zasadniczy wpływ będzie miało to, jaki procent uzyskanych oszczędności NFZ przeznaczy na refundację leków innowacyjnych.

– Od ponad 10 lat kieruje pani Sanofi. Jak przez ten czas zmieniała się firma? A jak tworzyła się Grupa Sanofi w Polsce i na świecie?
– Firma Sanofi-Aventis powstała 4 kwietnia 2006 r. w wyniku połączenia Sanofi-Synthelabo i Aventis Pharma. Szczególnie ważne dla rozwoju firmy były ostatnie lata, ponieważ w tym czasie Grupa Sanofi przechodziła transformację – poczynając od ważnych przejęć i fuzji, a na powołaniu dywizji kończąc. W kontekście dywersyfikacji naszej działalności kluczowe były lata 2009-11. W ciągu dwóch lat przejęliśmy 23 spółki na świecie, podpisanych zostało 61 porozumień typu in-licensing, powołaliśmy 2 spółki joint venture. Zainwestowanych zostało 23 mld euro, które dały wiele możliwości do wzrostu. W efekcie Grupa Sanofi dzięki zintegrowanemu rozwojowi osiągnęła pozycję zdywersyfikowanego lidera w dziedzinie ochrony zdrowia. Obecnie do Grupy Sanofi w Polsce należą: Sanofi-Aventis Sp. z o.o. – producent leków innowacyjnych i OTC (bez recepty), Sanofi Pasteur – największy na świecie producent szczepionek, Zentiva – lider produkcji leków generycznych, Nepentes Pharma, uznany w branży producent dermokosmetyków, Genzyme – producent leków stosowanych w chorobach rzadkich, a od stycznia 2014 roku w strukturach Grupy Sanofi funkcjonuje Merial – wiodący na świecie producent leków i szczepionek weterynaryjnych.

– Co wyróżnia Sanofi na krajowym rynku?
– Wyróżnikiem Grupy Sanofi na polskim rynku jest to, że posiadamy leki i produkty lecznicze praktycznie w każdym obszarze terapeutycznym: od najnowocześniejszych leków innowacyjnych i OTC, przez leki stosowane w chorobach rzadkich, szczepionki, leki generyczne, weterynaryjne do dermokosmetyków i konsumenckich produktów ułatwiających codzienne dbanie o zdrowie i higienę. Grupa posiada zakład produkcyjny w Rzeszowie. Fabryka produkuje rocznie ponad 52 miliony opakowań produktów leczniczych, dermokosmetyków i suplementów diety, które trafiają nie tylko na rynek Polski, ale także na rynki zagraniczne. Z dumą mogę nazwać nas liderem rynku i jest to zasługa całego zespołu pracowników w Polsce, ich zaangażowania i codziennego budowania naszej wiodącej pozycji.

– Proszę opowiedzieć o zaangażowaniu kierowanej przez panią firmy w działania CSR, co zresztą zostało docenione przez komitet przyznający Legię Honorową.
– Domeną działalności firm farmaceutycznych jest ochrona zdrowia – ratowanie, podtrzymywanie i podnoszenie jakości życia pacjentów. A zatem z założenia pełnimy misję społeczną. Realizowane projekty dotyczą przede wszystkim edukacji prozdrowotnej społeczeństwa. Od lat angażujemy się w wydarzenia mające na celu budowanie świadomości społeczeństwa na temat wielu chorób i ich profilaktyki. W ramach realizacji misji społecznej udzielamy wsparcia rzeczowego i finansowego podmiotom działającym w zakresie ochrony zdrowia oraz organizacjom pozarządowym. W 2013 roku Sanofi została strategicznym partnerem Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Program Partnerstwa FOB jest unikalną platformą, w której firmy mogą dzielić się swoimi doświadczeniami w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu.

– Jakie są pani zadania jako prezesa Związku Innowacyjnych Firm Farmaceutycznych w Polsce? Na czym polegają główne cele tej organizacji?
– INFARMA reprezentuje 31 działających w Polsce, wiodących firm sektora farmaceutycznego, prowadzących działalność badawczo-rozwojową i produkujących leki innowacyjne, w tym biotechnologiczne. Celem INFARMY jest podejmowanie inicjatyw pozytywnie wpływających na tworzenie rozwiązań systemowych w dziedzinie ochrony zdrowia. Rozwiązania takie powinny pozwalać pacjentom na korzystanie z nowoczesnych i najbardziej skutecznych terapii, tak aby polskie standardy leczenia zbliżały się do europejskich. Związek bierze czynny udział w debacie publicznej na temat systemu ochrony zdrowia w Polsce i polityki lekowej, w tym także zgłasza konkretne propozycje rozwiązań systemowych, zmian ustawodawczych oraz wskazuje na najważniejszy problem, jakim są wciąż niskie nakłady publiczne na zdrowie Polaków, a jednocześnie wysokie wydatki prywatne.

INFARMA aktywnie włącza się w debatę na temat legislacyjnych rozwiązań w systemie ochrony zdrowia – oceny dwuletniego okresu funkcjonowania ustawy refundacyjno-cenowej i proponowanych nowelizacji. INFARMA podkreśla wagę i potrzebę dialogu i szerokich konsultacji w wypracowaniu regulacji refundacyjnych. Do najważniejszych postulatów zgłaszanych przez Związek należy określenie wysokości całkowitego budżetu na refundację na poziomie 17 proc. sumy środków publicznych przeznaczanych na finansowanie świadczeń gwarantowanych.

– Innowacyjne firmy farmaceutyczne są obecne na rynku polskim od lat 90. Jak ich działalność przekłada się na polską gospodarkę?
– Innowacje są jednym z kluczowych elementów zapewniających wzrost gospodarczy oraz jego trwałość, a tym samym gwarantują poprawę jakości życia społeczeństwa. Szczególnie istotne są innowacje w opiece zdrowotnej. Postęp w medycynie jest możliwy jedynie poprzez rozwój i wprowadzanie nowoczesnych terapii. Jednym z najważniejszych elementów wpływu branży farmaceutycznej na poziom życia jest dostarczanie pacjentom coraz bardziej zaawansowanych terapeutycznie leków i szczepionek. Według raportu PwC (2011), w 2010 roku łączny wpływ innowacyjnych firm farmaceutycznych na tworzenie wartości dodanej w polskiej gospodarce wyniósł 0,8 proc. PKB. Innowacyjne przedsiębiorstwa farmaceutyczne tworzą ok. 11 tys. miejsc pracy, co stanowi ok. 35 proc. łącznej liczby pracowników zatrudnionych przez branżę farmaceutyczną w Polsce.

Co lubi Marynika Woroszylska-Sapieha?

Kosmetyki – dermokosmetyki Iwostin
Wypoczynek – Włochy północne, a w kraju – małe siedlisko niedaleko Warszawy
Kuchnia – dobra, zwłaszcza w wydaniu syna, który znakomicie gotuje
Hobby – muzyka operowa, ulubiony twórca – Verdi. Regularnie bywa w Teatrze Wielkim, także na spektaklach, które już dawno temu miały premierę. Wysoko ceni rolę szefa tej placówki Waldemara Dąbrowskiego. Od dawna planuje częstsze wizyty w zagranicznych teatrach operowych, ale trudno to pogodzić z obowiązkami zawodowymi. Stara się natomiast nie opuszczać koncertów Festiwalu Ludwiga van Beethovena. Od niedawna nieliczne wolne chwile poświęca nowym hobby – ogrodnictwu i ornitologii

Włodzimierz Chróścik

Manager 360°

Przez

Darek D

9 maja 2014

Rozmowa z Włodzimierzem Chróścikiem, Dziekanem Rady Okręgowej Izby Radców Prawnych w Warszawie

– Jest pan radcą prawnym, a jednocześnie managerem.
– Obecnie światy prawa i biznesu są ze sobą nierozerwalnie związane. W mojej ocenie, największe efekty daje właśnie połączenie wiedzy i praktyki z obu tych dziedzin. Dobrze jest, gdy profesjonalny prawnik oprócz niezwykle ważnej wiedzy kodeksowej posiada także ugruntowane kompetencje z zakresu zarządzania oraz „law economics”. Dziś rola prawnika na rynku szybko ewoluuje. Wielu klientów oczekuje od nas nie tylko prowadzenia spraw stricte prawnych, ale także bieżącego doradztwa w prowadzeniu firmy. Trend ten jest już widoczny w USA czy też krajach UE. Mówią o tym wybitni praktycy prawa i biznesu, jak chociażby Richard Susskind czy Julie Macfarlane.

– A jak wyglądały pańskie początki?
– Jak na prawnika były one dość nietypowe… Już podczas studiów zbudowałem sklep internetowy. Udało mi się sprzedać ten biznes zanim pękła „bańka internetowa”, a uzyskane w ten sposób pieniądze umożliwiły mi kontynuowanie prawniczych studiów w komfortowych warunkach. Zaangażowałem się też przez pewien czas w budowanie firmy, która wydawała prasę komputerową, a następnie wyspecjalizowała się w programach komputerowych. Obecnie jest to spółka notowana na GPW. Ja jednak wybrałem inną drogę – odszedłem z firmy, ponieważ dostałem się na aplikację radcowską. A to stanowiło mój główny cel.

– Prowadzi pan dziś własną kancelarię, ale też czynnie angażuje się w biznes.
– To prawda. Lubię trudne wyzwania, inspiruje mnie wyprowadzanie na prostą spółek, które mają problemy. Większość czasu poświęcam jednak własnej kancelarii i działalności społecznej. Zaledwie dwa lata po ukończeniu aplikacji zostałem członkiem rady warszawskiej Okręgowej Izby Radców Prawnych. Jest to największa izba w kraju, skupiająca przeszło 10 tys. radców prawnych. Doświadczenia managerskie doskonale przydają się w kierowaniu tak złożoną strukturą. To jest jakby duża firma z określonymi problemami i zadaniami do zrealizowania. Wymagająca skutecznego realizowania konkretnej wizji. Tego właśnie oczekują od nas „nasi akcjonariusze”, czyli radcowie prawni.

– Jaką rolę pełnią radcowskie izby?
– Izby stanowią reprezentację środowiska, lobbują w jego sprawie, pomagają rozwiązywać kwestie, z którymi pojedyncze kancelarie czy też radcowie prawni sami by sobie nie poradzili. Najpoważniejsze problemy środowiska to nieprzejrzystość i upolitycznienie prawa oraz zbyt wielkie obciążenie sądów. Powoduje to, że pokrzywdzeni przestają wierzyć w sprawiedliwość – aż 61 proc. Polaków źle ocenia funkcjonowanie wymiaru sprawiedliwości. Sądzę, że w przypadku przedsiębiorców odsetek ten byłby jeszcze większy.

– Ale jak to zmienić?
– Radcowie prawni to najbardziej wyspecjalizowana w prowadzeniu spraw gospodarczych grupa profesjonalnych prawników i doskonale wiemy, że od jakości prawa, jego przejrzystości oraz jakości procedur, niejednokrotnie zależy pomyślność nie tylko jednostkowej transakcji, ale niekiedy również przyszłość całej firmy. Przykładów na niewłaściwe traktowanie przedsiębiorców przez wymiar sprawiedliwości jest aż nadto. Istotna jest tu także zmiana mentalności prawnej samych przedsiębiorców. Z mojego punktu widzenia, skierowanie sprawy do sądu to ostateczność. Zawsze powtarzam klientom, że lepiej i zdecydowanie taniej zapobiegać niż leczyć. Z usług kancelarii wiele firm korzysta dopiero wtedy, gdy sprawa zaczyna przybierać naprawdę zły obrót. I w konsekwencji mamy do czynienia z błahymi sprawami, które toczą się przez długie lata. Na marginesie – w całej mojej karierze tylko dwa razy sędzia doprowadził do wyroku od razu na pierwszej rozprawie.

– Wróćmy do działalności Izby. Na co mogą liczyć jej członkowie?
– Podam tu tylko kilka przykładów. Ważny element naszej działalności stanowią specjalistyczne szkolenia. To niezwykle ważne w naszym zawodzie, by być zawsze na bieżąco ze zmianami w przepisach oraz poznawać innowacyjne rozwiązania ułatwiające funkcjonowanie na nowoczesnym rynku usług prawnych. Bardzo wymierną korzyścią są również niskie, miesięczne składki (ponad dwukrotnie niższe niż w adwokaturze). Obejmują one obowiązkowe ubezpieczenie, którego stawka jest bardzo korzystna, ponieważ negocjowaliśmy ją dla wielotysięcznej grupy.

– Przez pewien czas media żyły sprawą dostępu do zawodów prawniczych.
– Cóż, jest to sprawa wyłącznie medialna. Już dziś bowiem zawód radcy prawnego jest otwarty na niespotykaną w Europie skalę. Zarówno egzaminy wstępne, jak i zawodowe są państwowe. Każdy, kto je zda, może zostać radcą prawnym. W tym roku egzamin radcowski zdało 76 proc. naszych aplikantów. W ostatnich latach liczba absolwentów wydziałów prawa odbywających aplikacje wzrosła kilkukrotnie. Dziś jest ich, tylko w naszej Izbie, ponad 1 800. To jednak dopiero początek drogi. Jak w każdym zawodzie, o sukcesie decydują kompetencje i predyspozycje. Uzyskanie tytułu radcy prawnego nie zapewnia automatycznie świetnej, wysoko płatnej pracy. Tym bardziej, że za skokowym wzrostem ilości radców prawnych nie nadąża zmiana strony popytowej rynku.

Jak pokazują badania, rynek usług prawnych znajduje się w stagnacji (jeśli nie regresie) i niewiele wskazuje, by sytuacja ta szybko uległa korzystnej zmianie. Według badań przeprowadzonych na nasze zlecenie, tylko 3 proc. przedsiębiorców planuje w najbliższym roku poszerzyć zakres obsługi prawnej! A realnie korzysta z niej tylko 13 proc. spośród nich… Warto jednak wspomnieć, że rola zawodu radcowskiego będzie rosła. Nowe przepisy bowiem umożliwią radcom od 2015 roku podejmowanie obrony w sprawach karnych, co ostatecznie zrównuje nasze zawodowe kompetencje z adwokackimi.

– Ma pan wieloletnie doświadczenie wynikające z prowadzenia własnej kancelarii. Co uważa pan za kluczowe w dziedzinie zrządzania?
– Umiejętność budowania zespołu i motywowania współpracowników. Moje praktyczne doświadczenia w tej sprawie potwierdziła wiedza teoretyczna, jaką zdobyłem studiując podyplomowo zarządzanie. Cenię managerów, którzy są zrównoważeni i tolerancyjni. Powiem samokrytycznie, że chyba trochę przesadzam z tym spokojem, ponieważ bardzo rzadko kogoś ganię, ale też nieczęsto chwalę. W pracy nie toleruję jednego – gdy któryś ze współpracowników ukrywa poważny problem, szkodząc w ten sposób firmie.

Co lubi Włodzimierz Chróścik?

Zegarki – Omega, IWC
Pióra – Montblanc
Ubrania – Hugo Boss, koszule made to measure
Wypoczynek – w kraju: Półwysep Helski, a także własne siedlisko, gdzie wypoczywa na łonie natury. Za granicą: Włochy
Kuchnia – włoska, sam gotuje. Preferuje dania ze znakomitej wołowiny
Restauracja – „Butchery & Wine” w Warszawie, choć ostatnio chodzi tam rzadziej, ponieważ z karty zniknął jego ulubiony stek. Poleca „Burger Bar” na Olkuskiej
Elektronika – sprzęt komputerowy Apple i muzyczny Bose
Samochód – Audi i Mercedes
Hobby – agronomia, enologia

Piotr Gąstał

Manager 360°

Przez

Darek D

13 kwietnia 2014

Rozmowa z Pułkownikiem Piotrem Gąstałem, dowódcą jednostki wojskowej GROM

– Przypadek sprawił, że trafił pan do GROMU.
– To prawda, chciałem zostać prawnikiem. Niestety, trafiłem na 2 lata do wojska. Nie byłem tym specjalnie zachwycony i po odsłużeniu swojego, z przekonaniem, że do armii nigdy już nie wrócę, rozpocząłem pracę w Zamku Królewskim w Warszawie. Pewnego dnia odwiedził mnie Leszek Drewniak, pod okiem którego od lat ćwiczyłem karate. Rzucił, że tworzona jest jednostka specjalna jakiej w Wojsku Polskim jeszcze nie było i że będzie można tam robić wiele ciekawych rzeczy. Powiedział: Znasz angielski, jesteś wysportowany, może do nas dołączysz? Wyobraźnię mam wielką, więc decyzję podjąłem natychmiast i latem 1991 roku spotkałem się z, wtedy jeszcze podpułkownikiem, Sławomirem Petelickim na rozmowie kwalifikacyjnej. Zaakceptował mnie i tak rozpoczęła się moja przygoda z GROMem.

– Był to czas organizacji jednostki.
– Tak, wszystko było nowe i, jak na standardy polskiej armii, zupełnie niespotykane. Dostaliśmy zachodnią broń, trening strzelecki i taktyczny wg odmiennych reguł, a przede wszystkim zadania, jakich nikt przed nami nie robił: ratowanie polskich obywateli w sytuacjach zakładniczych. Bardzo przydała mi się znajomość angielskiego, ponieważ naszymi pierwszymi trenerami byli Amerykanie, operatorzy z Delty i Navy Seals. Były to dla wszystkich dwa lata ciężkich ćwiczeń i ciągłych treningów.

– W 1993 roku jednostka osiągnęła zdolność bojową.
– Staliśmy się perfekcyjnym zespołem, który mógł skutecznie planować, poruszać się i prowadzić ogień w praktycznie każdym terenie. Wielu żołnierzy stało się zalążkiem kadry instruktorów szkolącej nowych członków grup bojowych naszej jednostki. W tamtych czasach Sławomir Petelicki osobiście dobierał do GROMu wyróżniających się żołnierzy z różnych jednostek WP, którzy następnie podlegali selekcji, zapewniając tym samym jednostce najwyższy status elitarności.

– W 1994 roku żołnierze z GROMu rozpoczęli swoją pierwszą poważną misję.
– Haiti było dla nas pierwszym sprawdzianem naszych umiejętności. Myślę, że wypadliśmy całkiem dobrze, zbierając pochwały od organizacji międzynarodowych, dowództwa operacji i, co dla nas nie mniej ważne, od kolegów z innych jednostek specjalnych.

– Rok 1996 to Jugosławia.
– Tutaj nasza służba miała inny charakter. Działając w ramach misji Organizacji Narodów Zjednoczonych prowadziliśmy ochronę kierownictwa misji, wykonywaliśmy doraźne zadania mające na celu podniesienie poziomu bezpieczeństwa w strefie. Jako pierwsi wykonaliśmy operację pochwycenia zbrodniarzy wojennych, dając tym przykład innym sojuszniczym jednostkom specjalnym. Wspólnie z żołnierzami jednostek sił specjalnych Stanów Zjednoczonych, a także Wielkiej Brytanii uczestniczyliśmy jeszcze w dziesiątkach innych operacji w Kosowie, a przede wszystkim w Zatoce Perskiej, Iraku i Afganistanie. To operatorzy GROMu wspólnie z operatorami Navy Seals zdobyli platformy wiertnicze w Um Kassar, umożliwiając siłom koalicji ofensywę w głąb terytorium Iraku. W Afganistanie wykonaliśmy wiele operacji uwolnienia zakładników, najbardziej skomplikowanych z punktu widzenia operacji specjalnych. Jesteśmy z tych działań bardzo dumni. Uczyliśmy się od innych, dzieliliśmy się doświadczeniem, a od kilku lat przekazujemy naszą wiedzę innym jednostkom sojuszniczym, a także oddziałom Wojska Polskiego i Policji. Myślę, że dzisiaj poziom wyszkolenia polskich jednostek specjalnych w niczym nie ustępuje jednostkom naszych sojuszników.

– Pan jest chyba najlepszym tego przykładem. Podnosząc swoje kwalifikacje ukończył pan mnóstwo kursów i szkoleń.
– Wspomnę tylko te najważniejsze, a były to m.in.: Kurs Taktycznych Jednostek Antyterrorystycznych, Kurs Oficerów Wojsk Specjalnych w Fort Bragg (USA), Kurs Zarządzania Zasobami Obrony w Naval Postgraduate School w Monterey (USA), Kurs Połączonych Operacji Specjalnych NATO w Oberammergau (Niemcy), Kurs Operacji Specjalnych w Zwalczaniu Terroryzmu w Tampie (USA), Kurs Połączonego Wsparcia Ogniowego w USAF Spangdahlem (Niemcy). Dodatkowo studia podyplomowe w Naval Postgraduate School w Monterey (USA). Dążę do tego, aby jak najwięcej żołnierzy jednostki wyjeżdżało na zagraniczne szkolenia. Dają one dobrą bazę merytoryczną, uczą samodzielności, elastyczności i zachowania w obcym środowisku

– W lipcu 2011 roku zostaje pan mianowany dowódcą JW GROM.
– To nie było moje marzenie, gdyż wiem z jak wielką odpowiedzialnością wiąże się dowodzenie tą jednostką, wiem jakie nadzieje pokładają w dowódcy żołnierze, a nie jest łatwo sprostać ich żądaniom. Oczywiście, był to dla mnie wielki zaszczyt, a dla żołnierzy jednostki sygnał, że ciężką pracą, startując praktycznie od zera, można dotrzeć na szczyt.

– Jednostka jest w stałej gotowości bojowej, co to w praktyce oznacza?
– GROM składa się z kilku zespołów bojowych, z których pewne elementy są w stałej gotowości bojowej. W ciągu kilku godzin jesteśmy gotowi do interwencji w dowolnym punkcie naszego kraju, a w ciągu kilku następnych w dowolnym punkcie na świecie. Gwoli wyjaśnienia, głównym zadaniem naszej jednostki jest ratowanie polskich obywateli, którym zagraża niebezpieczeństwo. Jeżeli wszystko zawiedzie, my jesteśmy ostatnią deską ratunku i to bardzo skuteczną.

– Podstawa w międzynarodowych operacjach to logistyka, czy GROM pod tym względem jest samowystarczalny?
– Generalnie tak, jednakże nie działamy w próżni, ale w środowisku połączonym, w którym każda z jednostek Wojska Polskiego ma swoją ważną rolę. Polskie Siły Powietrzne dysponują samolotami, a Marynarka Wojenna okrętami, które są w stanie dostarczyć nas w dowolne miejsce. Jeśli działamy w ramach szerszych operacji, logistyką wspomagają nas sojusznicy z NATO.

– Działania specjalne w różnych częściach świata wymagają umiejętności i znajomości miejscowej fauny, flory, warunków terenowych i klimatycznych. Czy jesteście do tego przygotowani?
– Oczywiście, nasi operatorzy szkolą się do działań bojowych w najróżniejszych miejscach w Azji, Afryce, Arktyce. Jeśli przychodzi nam działać w takich warunkach, w zespole zawsze jest osoba, która zna specyfikę miejsca, a czasami język, którym można się tam posługiwać. Musimy jednak mieć na uwadze, że GROM jest jednostką, która pojawia się w danym terenie na bardzo krótko, wykonuje swoje zadanie i znika tak szybko, jak się pojawiła, ustępując miejsca regularnym jednostkom. Nasze atuty to zaskoczenie, szybkość, agresja i precyzja w działaniu, ale też umiejętność i chęć współpracy z innymi.

– Zespół bojowy jest jak pięść, która zadaje błyskawiczne uderzenie.
– To dobre porównanie. Myślę tu nie tylko o szybkości i precyzji, ale i o zgraniu zespołu. Mało kto zdaje sobie sprawę ze stresu, jaki towarzyszy naszym operatorom w trakcie wykonywania zadań. Decyzje jakie podejmują najczęściej dotyczą życia lub śmierci, bez marginesu błędu. To trochę jak managerowie w wielkich korporacjach. Wielkie pieniądze i wielka odpowiedzialność, z tą jednak różnicą, że w naszych działaniach nie ma miejsca na ewentualne korekty. Większości decyzji nie da się cofnąć, a wiele z nich dotyczy życia lub śmierci. Członkowie zespołów mają do siebie bezgraniczne zaufanie. Mogą zastępować się nawzajem i liczyć na siebie w każdych warunkach, na służbie i poza nią.

– Jak wygląda planowanie działań, czy członkowie grup bojowych uczestniczą w przygotowaniach?
– Oczywiście, przecież to oni będą na miejscu i podejmą najważniejsze decyzje. Muszą być przekonani, że akcja ma szanse powodzenia, a po jej wykonaniu zostaną ewakuowani wraz z odbitymi zakładnikami lub pojmanymi celami. Przygotowując się do wykonania zadania, z jednej strony dzielę żołnierzy na tych, którzy przygotowują plan wykonawczy, z drugiej na tych, którzy szukają w nim słabych punktów.
Jesteśmy praktykami i wiemy, że nawet przy najlepszym planie jest jeszcze prawo Murphy’ego, które mówi o tym, że jeżeli coś może pójść nie tak, to z pewnością tak się stanie, a my musimy być na to przygotowani.

– GROM to nie tylko działania lądowe, ale również morskie.
– Tak, mamy doskonale wyćwiczonych i wyposażonych operatorów przygotowanych do działań na morzu. Dysponują specjalistycznymi łodziami, sprzętem abordażowym oraz najnowszej generacji aparatami do nurkowania. Są w stanie zaplanować i przeprowadzić akcję odbicia polskich obywateli uwięzionych na statkach lub platformach wiertniczych, albo prowadzić operacje na korzyść Marynarki Wojennej.

– Jakim wyposażeniem dysponują podlegli panu żołnierze?
– Do wykonywania specjalnych zadań niezbędny jest nie tylko właściwie wyszkolony żołnierz, ale również specjalny sprzęt. Operatorzy dysponują najlepszym sprzętem jaki możemy pozyskać. Zakupy sprzętu to wyboista i najeżona wieloma przeszkodami droga, która jednak nas nie zniechęca. Tylko na filmach żołnierze elitarnych jednostek posługują się ulubionymi przez nich jednostkami broni i różnymi dziwnymi gadżetami. W praktyce operatorzy GROMu w większości używają tych samych modeli broni, ale dopasowanych do indywidualnych cech użytkownika. Samowolka w tym zakresie spowodowałaby olbrzymie kłopoty logistyczne związane z amunicją, dodatkowym osprzętem, bezpieczeństwem operacyjnym, a tego w sytuacjach krytycznych lepiej unikać.

– Dla wielu młodych ludzi GROM to legenda, elita elit. Jakie warunki muszą spełnić, aby trafić do waszego grona?
– Zaczynamy od sprawności fizycznej. W naszej profesji to podstawa. Aplikant musi przebiec 3 kilometry w określonym czasie, podciągnąć się na drążku co najmniej 18 razy, w ustalonym czasie wykonać 100 brzuszków, przepłynąć określony dystans w i pod wodą, a także kilka dodatkowych czynności. Dla osób, które ćwiczą nie jest to nic specjalnego, ale dla sporej grupy kandydatów jest to test nie do przejścia. Z bieganiem to jeszcze pół biedy, ale podciąganie to już prawdziwe wyzwanie. Zdarza się, że część adeptów potrafi tylko wisieć na drążku, a o jakimkolwiek podciągnięciu w ogóle nie ma mowy. Takim osobnikom szybko dziękujemy za nasz zmarnowany czas

– Są jednak tacy, którym się udaje.
– Na szczęście. Dla nich mamy następny etap selekcji, polegający na długim marszu w górach, w trakcie którego sprawdzamy ich wytrzymałość, zdolności orientacji w terenie i zaplanowania działań, tak aby na wszystko starczyło siły. Nie szukamy indywidualistów. Z naszego punktu widzenia najważniejsze to umiejętność pracy w grupie i wzajemnego wspierania się w trakcie wykonywania zadań. To na co zwracamy szczególną uwagę, to wola walki, chęć wykonania zadania za wszelką cenę, bez zwracania uwagi na ból i zmęczenie.

– Czyli największe szanse na dostanie się do jednostki mają absolwenci lub studenci AWF?
– Nieważne kim jesteś i na jakiej uczelni się uczysz lub studiujesz, ważne czy masz mocny charakter. Po zaliczeniu części selekcji związanej ze sprawnością fizyczną przychodzi kolej na psychologa i specjalistyczne testy. Dopiero po zaliczeniu obu części adept może zostać przyjęty do jednostki i rozpocząć profesjonalne szkolenie, polegające na tysiącach godzin ćwiczeń taktyk, technik i procedur strzeleckich. To one wyrobią w nim niezbędną w naszej pracy pamięć mięśniową, opanowanie, stabilność emocjonalną, koncentrację oraz podzielność i przerzutność uwagi.

– Jest pan dowódcą, a przekładając to na język biznesowy, prezesem małej, ale bardzo sprawnej firmy działającej na całym świecie.
– Można tak powiedzieć. Rzeczywiście zarządzam wielkim majątkiem, którym są operatorzy i sprzęt jaki na sobie dźwigają. Każdy z nich wart jest kilka milionów złotych. W moim „interesie” jest dbanie o to, aby nic im się nie stało, a więc przekłada się to na jak największą ilość godzin spędzonych na ćwiczeniach i właściwym użyciu potencjału operatorów. To trochę tak jak z bardzo drogą aparaturą chirurgiczną używaną rzadko, ale za to w najtrudniejszych operacjach. Jest jeszcze jedna różnica między mną, a prezesem zwykłej firmy, ten ostatni nigdy nie będzie musiał stanąć przed matką lub żoną swojego pracownika z informacją, że syn, mąż już nie wróci do domu. Proszę mi wierzyć, iż z racji kontaktów służbowych i koleżeńskich jest to wyzwanie, któremu najtrudniej podołać.

Co lubi Piotr Gąstał?

Zegarki – Luminox limitowana seria dla GROM
Wypoczynek – Chorwacja
Kuchnia – bałkańska
Restauracja – „Banja Luka” w Warszawie
Auto – Toyota
Hobby – historia, ulubiona broń krótka CZ 75

Piotr Ostaszewski

Manager 360°

Przez

Darek D

13 kwietnia 2014

Rozmowa z Piotrem Ostaszewskim, prezesem Energii dla Firm sp. z o.o.

– Swoją przygodę z biznesem rozpoczął pan w wieku 16 lat.
– Tak, było to na początku liceum. Wszystko zaczęło się od wycieczki z rodzicami na Słowację na narty. Stojąc w kolejce do wyciągu obserwowałem ludzi tłoczących się w innej kolejce, do punktu gastronomicznego. Pomyślałem wtedy, że być może w mojej szkole biznes gastronomiczny miałby rację bytu. Jak pomyślałem, tak zrobiłem. Interes szedł tak dobrze, że mój wychowawca, mimo iż na początku poparł mój biznes, widząc jak wiele czasu na to poświęcam, zabronił mi dalszej działalności. Mimo, że musiałem zamknąć „firmę”, nauczyłem się na własnym przykładzie, że jeśli masz pomysł, otwartą głowę i nie boisz się pracy to sukces jest tylko kwestią czasu. Z tego doświadczenia korzystam do dzisiaj.

– Konsekwencją tego myślenia był wybór kierunku studiów.
– W związku z tym, że czuję się urodzonym sprzedawcą, wybrałem Wydział Zarządzania na Uniwersytecie Warszawskim. Od początku studiów pracowałem zawodowo łącząc teorię z praktyką. Dzięki zaangażowaniu, pomysłowości i konsekwencji jeszcze przed ukończeniem studiów zostałem dyrektorem sprzedaży i marketingu w firmie produkującej kasety video. Przez około 10 lat pełniąc analogiczne funkcje w firmach Apollo Electronics i Grass rozwijałem sprzedaż i promocję znanych marek podbijających polski rynek: Delonghi, Citizen, Maxell, Nokia, Casio i wielu innych.

– Iloma osobami pan tu pan kierował?
– Podległy mi dział liczył 80 osób. W przeważającej części byli to oczywiście handlowcy. Generowali dla firmy powyżej 100 milionów obrotu rocznie.

– Kierowanie efektywnym działem sprzedaży to spore wyzwanie.
– Podstawą jest dobra motywacja i ukierunkowanie sprzedawców. Trzeba wyznaczać cele, dawać narzędzia do ich realizacji oraz wynagradzać każdy sukces. To zawsze się sprawdza.

– W kierowaniu sprzedażą liczy się etat czy prowizja?
– Bezpieczeństwo, czyli etat, jest bardzo ważne, ale można je również zapewnić poprzez system bonusów związanych z realizacją celów firmy. To z reguły dobrze działa. Jeżeli handlowcy widzą, że zwiększając swoje obroty zwiększają swoje wynagrodzenie, etat schodzi na dalszy plan.

– A co z wynagradzaniem managerów?
– W tym przypadku liczy się marża jaką potrafią wygenerować dzięki swoim działaniom oraz stabilność i przewidywalność kosztów.

– Często się zdarza, że dobrze wynagradzani handlowcy są solą w oku działu finansów: „moi pracownicy mają studia i MBA i zarabiają po kilka tysięcy, a twoi średnio wykształceni handlowcy po kilkanaście!”.
– To jest rola managera, który zarządza firmą, aby tego typu konflikty rozwiązywać z korzyścią dla firmy. Tak jak wspominałem, sprzedaż to mój konik. Zawsze jestem blisko tych ludzi, rozumiem ich i staram się ułatwiać im pracę. A nie należy ona do najłatwiejszych i najwdzięczniejszych. Mam sprawdzony sposób, aby przekonać o tym zatrudnionych w innych działach. Raz na jakiś czas wysyłam pracowników z działu finansów, kadr czy marketingu w teren razem z handlowcami. Dotyczy to wszystkich. Tylko w ten sposób mogą przekonać się, gdzie bije serce firmy. Tam, na „polu walki” widzą, jak ich wewnątrz firmowe decyzje mogą pomagać lub szkodzić handlowcom w pracy i tym samym wpływać na rozwój firmy.

– Czy w praktyce oznacza to, że to dział handlowy dyktuje zasady?
– Oczywiście, że nie. Jak w życiu, także i w firmie najlepsza jest zasada złotego środka, czyli równowagi. Tylko wzajemne zrozumienie oraz harmonijne współdziałanie wszystkich działów firmy przy realizacji strategii pozwala osiągnąć zakładane cele. Zawsze trzeba pamiętać, że w każdej firmie to klient jest szefem, który w ostateczności weryfikuje handlowca i – uwaga – zmienia prezesa.

– W firmie EMC/GOVENA zostaje pan dyrektorem zarządzającym, a następnie członkiem zarządu.
– Tym razem chciałem się sprawdzić w firmie produkcyjnej. Dzięki wdrożeniom patentów i wynalazków udało nam się wprowadzić na rynek produkty, które doskonale sprzedawały się na wymagających rynkach europejskich oraz zewnętrznych, np. w Izraelu. Następnym etapem w mojej karierze była spółka z sektora obronnego LUBAWA. Dzięki dobrej współpracy z managementem udało mi się stworzyć grupę kapitałową i wprowadzić produkty firmy na trudne rynki zagraniczne, np. Armenia, Nigeria, Azerbejdżan a także współpraca z ONZ.

– W styczniu 2013 roku zostaje pan prezesem spółki z sektora energetycznego Energia dla firm.
– Było to kolejne wyzwanie, któremu postanowiłem sprostać. Pociągały mnie niesamowite możliwości oraz wielki potencjał rynku energetycznego. Nie było łatwo. Gdy rozpoczynałem pracę spółka była w okresie stagnacji. Dostrzegałem w niej jednak spore możliwości rozwoju. Wprowadziłem do firmy zasady, które z sukcesem sprawdziły się w poprzednich firmach. Najważniejsze było przekonanie ludzi, że jak się chce, to można.

– Udało się, w stosunkowo krótkim czasie staliście się liderem sprzedaży energii elektrycznej dla biznesu, co na bardzo konkurencyjnym rynku z pewnością nie było łatwe.
– Kosztowało nas to sporo pracy i wysiłku. Dzisiaj Energia dla firm to nowoczesna firma zatrudniająca 150 handlowców – 200 do końca bieżącego roku. O atrakcyjności naszej oferty i fachowości sprzedawców świadczy fakt, że udało im się przekonać do współpracy z nami co piąte przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na zmianę sprzedawcy energii elektrycznej. Utrzymanie pozycji lidera wymaga stałej koncentracji i dostosowywania oferty do ciągle zmieniających się oczekiwań naszych klientów. Jednym słowem, dzisiaj na rynku najbardziej liczy się innowacyjność oraz oferty dostosowane do potrzeb klientów. Obecnie rekrutujemy miesięcznie 20 nowych handlowców. Zapewniamy im materiały sprzedażowe i szkolenia na najwyższym poziomie. Oni z kolei zdobywają dla nas dziesiątki nowych klientów.

– Są wśród nich bardzo prestiżowi odbiorcy.
– To prawda, między innymi Pałac Kultury i Nauki w Warszawie, Kopalnia Soli „Wieliczka” i miasto Radom. To co najważniejsze, udało nam się pozyskać tych klientów dzięki najlepszej ofercie w drodze bardzo wymagających przetargów. Dzięki nim i kilkudziesięciu tysiącom innych nasze planowane na ten rok przychody powinny przekroczyć 400 milionów złotych.

– Te liczby robią wrażenie.
– Pozwolę sobie na jeszcze jedno porównanie. Porównując I kwartał 2013 roku do pierwszego kwartału 2014 roku nasze wyniki związane z pozyskiwaniem klientów wzrosły pięciokrotnie! Składa się na to nie tylko praca działu handlowego, ale także działalność pozostałych jednostek organizacyjnych, takich jak wsparcie sprzedaży czy marketing. Wielki wkład w nasz sukces ma również dział zakupów energii. Od 2013 roku jesteśmy członkiem Towarowej Giełdy Energii. Dzięki korzystnym zakupom i zawartym kontraktom możemy zabezpieczyć korzystne ceny dla naszych
klientów do 2017 roku.

– Jak ocenia pan rynek energetyczny po uwolnieniu cen?
– Cały czas ewoluuje, wszystkie firmy działające na rynku wciąż się go uczą i swoimi działaniami wpływają na jego kształt. Zarówno prawodawca, jak i regulator mają jeszcze sporo do zrobienia, aby doszło do pełnej liberalizacji. Samo uwolnienie cen nie wystarczy, niezbędne są regulacje ułatwiające klientowi zmianę dostawcy prądu i usunięcie barier wpływających na opóźnianie tego procesu. Największym sukcesem jest jednak to, że klienci, czując potrzebę zmiany dostawcy energii, mogą wybrać tego, który daje im najlepszy produkt pozwalający na dodatkowe oszczędności. Proponując nasze rozwiązania przeprowadzamy audyt u klienta, w trakcie którego badamy, jakie czynniki mogą wpłynąć na obniżkę rachunków. Bazując na tych doświadczeniach mogę śmiało powiedzieć, iż dzięki nam klient może zaoszczędzić od kilkunastu do kilkudziesięciu procent.

– Jak dużo sprzedawanej przez was energii pochodzi z OZE?
– Z pewnością w coraz większym stopniu będziemy stawiali na „zieloną” energię. W 2013 roku było to około 7,56 proc. Sami interesujemy się inwestycjami w ten segment rynku. Od kilku miesięcy jesteśmy członkiem wspiarającym Stowarzyszenia Energii Odnawialnej. Od przyszłego roku wprowadzimy do naszej oferty produkty całkowicie oparte na „zielonej” energii. Zaoferujemy również klientom zakup i finansowanie kompletnych minielektrowni OZE (fotowoltaika, biogazownie).

– Jak ocenia pan rok 2014 dla odbiorców prądu? Czy analitycy w dalszym ciągu prognozują spadki cen?
– Ceny dla kontraktów rocznych typu BASE pod koniec ubiegłego roku osiągnęły najniższy poziom od chwili wprowadzenia ich do obrotu na Rynku Terminowym Towarowej Giełdy Energii. W praktyce oznacza to, że ceny kontraktacji prognozowane są na bardzo niskim poziomie. Sprzedawcy mają równy dostęp do energii oferowanej przez wytwórców poprzez Towarową Giełdę Energii. Tu ceny zanotowały spadek rzędu 20 procent. Eksperci skłaniają się do opinii, że za chwilę nastąpi odwrócenie tendencji. Zanim to nastąpi, warto rozejrzeć się za nowym dostawcą oferującym niższą cenę i ciekawszą ofertę. Mając tę wiedzę, już dzisiaj oferujemy produkt, który pozwoli im na utrzymanie stałego, niskiego poziomu cen aż do końca 2016 roku. Z myślą o naszych obecnych i przyszłych klientach planujemy wdrożenie kilku przełomowych rozwiązań technologicznych, dzięki którym otrzymają dostęp do narzędzi pozwalających na świadome zarządzanie energią w firmach. Ułatwi to planowanie budżetu w kontekście przewidywalności wydatków na energię elektryczną.

Co lubi Piotr Ostaszewski?

ZEGAREK – Jaeger-LeCoultre
KUCHNIA – najchętniej własne eksperymenty
WAKACJE – Kenia
SAMOCHÓD – jestem wierny marce LEXUS
UBRANIA – szyte na miarę

Piotr Sukiennik

Manager 360°

Przez

Darek D

13 kwietnia 2014

Rozmowa z Piotrem Sukiennikiem, dyrektorem generalnym FM Logistic w Polsce

– FM Logistic jest w swojej branży jednym z trzech liderów polskiego rynku.
– Warto podkreślić, że nasza firma odniosła szybki sukces nie tylko na rynku polskim. Powstała w 1967 roku we Francji i do dziś pozostaje firmą rodzinną. Utworzyli ją Claude i Edmond Faure oraz ich szwagier Jean-Marie Machet. Co ciekawe, spółka zaczynała od transportu drewna, a dziś obecna jest już w 12 krajach w Europie, w Chinach i Brazylii. Zatrudnia ponad 17 tys. pracowników.

– A jak przebiegał rozwój firmy w naszym kraju?
– 19 lat temu zatrudnialiśmy kilkadziesiąt osób, obecnie mamy 2,8 tys. pracowników. Należy podkreślić, że kluczowymi z punktu widzenia rozwoju biznesu są dla firmy trzy kraje: Francja, Rosja i właśnie Polska. Na stabilny rozwój wielki wpływ ma wieloletnia współpraca z klientami, z którymi w większości przypadków kontynuujemy ją od początku istnienia firmy w Polsce do dnia dzisiejszego. To potwierdzenie zaufania jakim nas obdarzyli, ale i ogromne wyzwanie dla nas jako operatora, aby sprostać ciągle rosnącym wymaganiom.

Jak pan wspomniał, jesteśmy jedną z trzech największych w kraju firm logistycznych, a w ciągu kilku najbliższych lat chcemy wywalczyć pozycję lidera. Mamy do tego pełen potencjał – dziś jesteśmy już liderem w magazynowaniu, świadcząc usługi na ponad 0,5 mln metrów kwadratowych w 8 lokalizacjach na terenie Polski, rozwijamy stale flotę transportową krajową, jak i międzynarodową. Centrala firmy mieści się w Mszczonowie k.Warszawy. Nasze usługi kierujemy do wielu sektorów. Między innymi jesteśmy jednym z pionierów logistyki dopasowanej do potrzeb farmacji; w tym celu utworzyliśmy specjalistyczną strefę na platformie w Błoniu pod Warszawą. W maju tego roku zostanie oddany kolejny moduł, dzięki któremu magazyn ten stanie się liderem, zarówno powierzchniowo, jak i spełniającym wszelkie wymogi klientów farmaceutycznych w Polsce. W tym roku także wchodzimy na rynek Fresh i Ultrafresh, oferując pełen pakiet usług dla tego sektora.

– Co jest waszą specjalnością?
– Logistyka kontraktowa, kompleksowe usługi dystrybucyjne i zaawansowane, jak co-manufacturing i co-packing. Rozwiązania idealnie dopasowane do potrzeb klientów, elastyczność, stabilność, ale przede wszystkim dotrzymywanie zobowiązań. Naszym fundamentalnym zadaniem jest optymalizowanie globalnego łańcucha dostaw naszych klientów, bycie doradcą i integratorem między producentami i dystrybutorami.

– Rynek emocjonuje się rozwojem e-commerce.
– Tak to prawda, my również nie pozostajemy obojętni na to zjawisko. Jest to teraz jeden z głównych obszarów, nad którym pracujemy i jestem przekonany, że jeszcze w tym roku będziemy w stanie zaproponować pakiet rozwiązań dla tej grupy klientów.

– A w przyszłości?
– Generalnie rzecz biorąc, przy tak dużej dynamice i zmienności rynku nikt nie jest w stanie precyzyjnie przewidzieć tego, co zdarzy się w perspektywie 5 lat. Mówi się, że nasza branża jest barometrem gospodarki. Rzeczywiście, operatorzy logistyczni są w stanie trochę wcześniej przewidzieć nadchodzący kryzys czy ożywienie. Prognozy przepływu wolumenów w kolejnych miesiącach pozwalają nam zawczasu ocenić tredny rynkowe. Najważniejszy jest optymizm. Do tej pory nasze obroty zwiększały się w tempie średnio 10 proc. rok do roku, a plany, jakie zakładamy na kolejne lata, to 15-20 proc. Będziemy podążać z kierunkami oczekiwań rynkowych, proponując innowacyjne i optymalne rozwiązania. W ramach naszej strategii do 2022 roku stawiamy na dalszy globalny rozwój biznesu, nowe kraje, sektory i lokalizacje.

– Wróćmy jeszcze do planów na najbliższe lata.
– Poza tym, o czym mówiłem przed chwilą, kontynuujemy rozwój usług przeznaczonych dla klientów regionalnych w rozumieniu Europa Centralna, której częścią jest Polska i które same w sobie mogą przynosić korzyści na drodze optymalizacji zapasów, stoku przy centralizacji magazynu przeznaczonego dla kilku krajów. To już z powodzeniem działa: z jednej z platform zlokalizowanych na Górnym Śląsku zaopatrujemy Polskę, Czechy, Słowację i Węgry. Niewykluczone też, że przy obecnej relacji kosztów logistycznych Polska zostanie hubem dla Rosji. Udało nam się wdrożyć jeden tego typu projekt w tym roku i pracujemy teraz nad kolejnymi. Jednocześnie
zamierzamy pogłębić permanentne działania usprawniające w naszej firmie.

– Na czym mają one polegać?
– Wdrożyliśmy długofalowy program lean management, dzięki czemu odczuwamy wymierne efekty usprawnienia poszczególnych procesów. Jak się nietrudno domyślić, wzrost efektywności jest szczególne odczuwalny w pierwszym okresie, ale nie poprzestajemy na tym, realizując kolejne złożone etapy. Wiele uwagi poświęcamy ekologii. Każdy nowo wybudowany moduł platformy spełnia najnowsze wymagania norm, poza tym lepsza optymalizacja planowania tras naszych samochodów oznacza nie tylko oszczędności, ale powoduje jednocześnie mniejszą emisję szkodliwych substancji do atmosfery. W magazynach testujemy wózki na baterie wodorowe. Ale to rozwiązanie, pomimo bardzo wielu zalet, bez dotacji stanowi koszt, który uniemożlliwia powszechne stosowanie.

– Co wyróżnia prawdziwego managera?
– Sukcesy jego zespołu. Szef nie może działać jak samotna wyspa. Naturalne predyspozycje pomagają, ale to tylko jeden z kilku elementów. Determinacja i odpowiedzialność to kluczowa część powodzenia misji. Bycie ze swoim zespołem w czasie sukcesów i porażek. Skutecznie zarządzając musimy gwarantować stabilny balans pomiędzy pracą zawodową a życiem prywatnym. Każdy z pracowników musi znać strategię firmy, jak i zadania, które są przed nim stawiane do jej realizacji. Mam tę ogromną przyjemność i satysfakcję z pracy ze wspaniałymi ludźmi, bez których firma niebez wątpienia nie byłaby dziś tu, gdzie jest. Bardzo wielu managerów dostaje możliwość rozwoju wewnątrz organizacji. Średni staż pracy managera przekracza 6 lat. To namacalne potwierdzenie zasad zarządzania, które obowiązują w naszej firmie. A dla klientów to gwarancja stabilizacji i kontynuacji działań i ustaleń.

– Kiedy jest pan skłonny pożegnać się z pracownikiem?
– To nie jest proste i szybkie. Tak jak mówiłem, dobrze się czuję współpracując z tymi samymi osobami przez wiele lat. Znam ich zalety i słabe punkty. Przyczynę zwolnienia może stanowić utrata zaufania do danej osoby lub działania destrukcyjne, które szkodzą firmie albo zespołowi.

– Jak przebiegała pańska kariera managerska?
– Wykorzystałem szansę, jaką FM Logistic zapewnia wszystkim zainteresowanym rozwojem zawodowym. Pojawiłem się w firmie w rok po jej debiucie w Polsce, w kwietniu 1996 roku. Warto przypomnieć, że 20 lat temu właściwie nie było w naszym kraju specjalistów w tej dziedzinie i każdy z nas uczył się profesji od początku, czerpiąc doświadczenia od francuskich kolegów. Samo słowo logistyka kojarzyło się wtedy… z armią. Zaczynałem w Mszczonowie w dziale transportu, którego w krótkim czasie zostałem szefem.

Potem zaproponowano mi stanowisko szefa całej dywizji transportowej, składającej się z kilku jednostek. W 2002 roku zmieniłem profil przechodząc na stanowisko dyrektora centrum dystrybucyjnego (platformy). Dwa lata później powierzono mi funkcję dyrektora operacyjnego, a od grudnia 2011 roku jestem dyrektorem generalnym, notabene, jako pierwszy Polak na tym stanowisku. Na marginesie – FM Logistic była jedną z pierwszych firm logistycznych powstałych na rynku polskim. Przez te wszystkie lata udało nam się wyedukować bardzo wielu managerów, którzy pracują w innych strukturach firmy poza Polską, ale też, niestety, w innych firmach na rynku.

– Wspomniał pan o tym, że firma pomaga w planowaniu kariery.
– Szanse rozwoju stojące przed pracownikami są takie same, jak 15 lat temu. Nic się w tej kwestii nie zmieniło. Doszły za to nowe możliwości. Przywiązujemy ogromną wagę do doboru kadry. Dlatego też m.in. wdrożyliśmy program pod nazwą FM University – wewnętrzną szkołę dla pracowników z potencjałem oraz studentów, którzy mogą zostać naszymi potencjalnymi pracownikami. Łączy się z tym program organizacji staży pracy. Ostatnio ogłosiliśmy pierwszą edycję konkursu „Twój talent w dobrych rękach”, którego uczestnicy w tej edycji mają za zadanie w ciekawy, nietuzinkowy sposób pokazać, jak wyobrażają sobie naszą firmę.

Co lubi Piotr Sukiennik?

Zegarki – Tag Heuer, Rado
Ubrania – Hugo Boss, JOOP
Sprzęt IT – ulubiona marka: Apple
Wypoczynek – Francja i Włochy
Kuchnia – francuska i japońska
Restauracja – „Izumi Sushi” w Warszawie, „Chez Olivier” niewielki lokal w Bordeaux zasługujący na gwiazdkę Michelin
Samochód – Audi A6
Hobby – podróże z rodziną, ale nie z biurem podroży.
Jak żartuje: „jestem logistykiem również w życiu prywatnym i planowanie nie stanowi dla mnie problemu.”

Katarzyna Niezgoda

Manager 360°

Przez

Darek D

17 marca 2014

Rozmowa z Katarzyną Niezgodą, Managing Partner w Tower Executive Search

– Zacznijmy od meritum. Co pani robi w HR?
– Po prostu lubię pomagać ludziom. Nie mogłabym robić tego, czym się dzisiaj zajmuję, gdyby nie moje doświadczenie i – co najważniejsze – bez wszystkich ludzi, którzy mi pomogli. W moim życiu spotkałam wiele osób, które wywarły na mnie duży wpływ. Wierzyli w innych i widzieli, jak cenne jest szkolenie i pomoc. Praca, którą obecnie wykonuję, to sposób na spłacenie długu tym, którzy pomogli mi się rozwijać. Ludzie są niezmiernie ważni i nasze relacje interpersonalne odgrywają podstawową rolę w tym, jak żyjemy i pracujemy. Większość managerów, którzy cierpią kiedy zmieniają pracę, tak naprawdę walczy ze zmianą środowiska, do którego się przyzwyczaili, ze społecznym aspektem tej zmiany i sposobem, w jaki ludzie ich postrzegają. Potrzebują porady, pomocy, powiedzenia, w jakim kierunku powinni zmierzać w życiu. Mówiono mi, że jest we mnie potencjał, by takim ludziom pomagać, więc czuję się w obowiązku, by to robić.

– Kim byli ci, którzy pomogli pani w przeszłości?
– Po pierwsze i przede wszystkim taką osobą była moja mama. Dała mi niezmierzoną miłość i akceptację. Przekazała mi umiejętność życia bez dylematów i wrogów. Potem byli i są w moim życiu przyjaciele, mówię tu o prawdziwych przyjaciołach, którzy są lojalni niezależnie od ograniczeń czasu i odległości. Mogą minąć lata, ale kiedy się spotykamy wrażenie jest takie, jakbyśmy rozstali się zaledwie wczoraj. Te przyjaźnie to coś najważniejszego dla wszystkich, są tak w nas zakotwiczone, jak napędzająca nas maszyneria. Zresztą tymi przyjaciółmi są też moi dawni szefowie z zagranicy.

Byli wspaniali, bo nie byli w Polsce tylko po to, by rzucić okiem na nowo otwierający się rynek. Przyjechali tu z misją otwarcia dla nas nowych możliwości dochodząc do wniosku, że możliwość nauczenia nas, jak pracować, była szansą nie tylko dla nas, ale i dla nich oraz długofalowym wyzwaniem rynkowym. Było coś specyficznego w tamtych latach, brak egoizmu, coś cudownego… Cieszył ich nasz rozwój, dodawanie nam odwagi do działania, a co najważniejsze, byli bardzo cierpliwi i nie wpadali w panikę.

– To właśnie takich cech potrzebuje pani teraz jako specjalistka od rekrutacji?
– Można by tak sądzić, ale przez tyle lat byłam po drugiej stronie, to ja zatrudniałam headhunterów. Trudno mi nawet teraz zliczyć te chwile, które za bardzo przypominały… Końcowym etapem było po prostu ustalenie pensji i można powiedzieć, że cel uświęcał środki, niezależnie od tego, jak dużo było w tym manipulacji. Brakowało w tym wszystkim motywacji kandydatów i wiedzy czy jakichkolwiek predyspozycji do sprawowania danego stanowiska. Skutki były opłakane. Proszę sobie wyobrazić eksperta z wieloletnim doświadczeniem, który zestresowany i cierpiący na depresję wraca do dawnego pracodawcy z niższą pensją i mniejszą odpowiedzialnością. Serce się kraje. To prawda, bardzo dużo zmysłu odpowiedzialności nadal drzemie w psychice takiej osoby. Tacy ludzie uważają, że muszą się zmieniać i rozwijać, żeby otworzyć się na nowe możliwości, ale jeżeli źle im doradzano w przeszłości, szybko gubili się w tym wszystkim.

Po tylu latach oglądania takich „wytrenowanych wraków” stwierdziłam, że w końcu należy coś z tym zrobić. Wcześniej nigdy nie myślałam, że opuszczę świat wielkich korporacji z ich wielkimi projektami i jeszcze większymi budżetami. Nagle ktoś, kto mnie zatrudnił, powiedział: będziesz wspaniałym headhunterem. Wtedy pomyślałam „To niemożliwe. Mam założyć własną firmę? To żart”. Ale inny mój znajomy, który pracował w londyńskim City jako headhunter od 20 lat, był zdania, że świetnie sobie poradzę, zaproponował współpracę, więc pomyślałam wtedy: „Dlaczego nie?”

– No właśnie, dlaczego nie?
– Bo to bardzo ciężka praca… I pełna pułapek. To może dziwnie zabrzmieć, ale proces rekrutacji jest jak gra w komedii. Bardzo łatwo jest coś zepsuć i bardzo trudno zrobić wszystko dobrze. Na szczęście, mam „przewrotne” poczucie humoru. A tak poważnie – trzeba cały czas mieć się na baczności, zwłaszcza w chwili, gdy wybieramy naszych kandydatów. Gdybym miała uściślić kwestię specyfiki tego zawodu, powiedziałabym, że wszystkich kandydatów można podzielić na trzy kategorie. Są tacy, którzy mimo wszystkich swoich uzdolnień i doświadczeń po prostu nie potrafią się sprzedać. W ich przypadku należy lepiej ich poznać i przeszkolić. Nigdy nie zapomnę pewnej bardzo inteligentnej kobiety, która przyszła do mnie przekonana, że nigdy nie uda jej się znaleźć nowej pracy. Była wymęczona serią okropnych rozmów kwalifikacyjnych. Gdy spytałam ją, kiedy ostatni raz taka rozmowa zakończyła się sukcesem, odpowiedziała mi, że 20 lat temu.

Problemem był sposób, w jaki odpowiadała na pytania. Jest jeszcze druga strona medalu, mianowicie ludzie, którzy nie potrafią wykonywać swojej pracy, ale potrafią wspaniale oszukiwać, zwodzić, potrafią się sprzedać. Na szczęście, umiem to wychwycić i nie przedstawiam moim klientom takich kandydatów. Coraz rzadziej zresztą zdarzają się tacy kandydaci, bo zmienia się u nas kultura zatrudniania i coraz częściej sprawdza się referencje kandydatów. Nic tak dobrze nie przybliży nam kandydata, jak solidna rekomendacja. Są wreszcie tacy, którzy są „poza obiegiem”. Bardzo często to właśnie w tej grupie można znaleźć właściwą osobę, jakby zagubioną w tej grupie kandydatów. Wielu z nich to ludzie bezrobotni, którzy stracili pracę w wyniku restrukturyzacji czy redukcji zatrudnienia. Inni, na przykład, wyjechali za granicę i powracają bogaci o międzynarodowe doświadczenie. Trudno im jednak znaleźć pracę, bo ciężko im się przebić poprzez tak częstą na stanowiskach managerskich zabawę w „gorące krzesła”. Ci ludzie mają jednak jedną wielką przewagę: zwykle są bardziej elastyczni, gdy przychodzi do negocjacji warunków zatrudnienia.

– Jakie jest największe wyzwanie w tym zawodzie?
– Różnica pokoleń i niechęć do zatrudniania ludzi powyżej 40. roku życia. To prawdziwy problem. Ci ludzie zwykle są postrzegani jako mało elastyczni i przegrywają z osobliwą Generacją Y, która wkroczyła na rynek pracy. To musi się zmienić, bo to sytuacja zupełnie nieprawdziwa. Grupa 40+ to ludzie, którzy już do czegoś doszli, przeszli przez radykalne transformacje w świecie, w którym żyją i środowisku biznesowym. Wykazywali chęć do zmian i to nawet zmian jak przysłowiowe trzęsienie ziemi, ciężko pracowali, by zbudować coś na tych ruinach. I co najważniejsze: wiedzą, że wytrwała praca to klucz to sukcesu. Z kolei trzydziestolatkowie i młodsi wyznają inne wartości, inaczej rozumieją poświęcenie. Z pewnością nie chcą pracować przez całe życie. Nie chcę tu budować stereotypów, ale w tej grupie spotyka się ludzi, którzy twierdzą, że świat do nich należy. I z każdą następną generacją to przekonanie jest silniejsze. To nie ich wina. To tak jak pokoleniu baby-boom w dawnej Europie Zachodniej, chcemy teraz, w postkomunistycznej erze, dać naszym dzieciom wszystko, czego sami nie mieliśmy. Efektem ubocznym tego jest fakt, że ich rozpuściliśmy i nie nauczyliśmy wartości pracy, doceniania tego, co się ma.

Pamiętam, jak kiedyś miałam wykład dla studentów w warszawskiej SGH na forum zorganizowanym przez Deloitte. Skarżyli się, że są zniszczoną generacją i że nie mogą znaleźć pracy. Nie wiem, co spodziewali się słyszeć, ale chciałam im dać do zrozumienia, że ich generacja nie jest stworzona do objęcia istniejących stanowisk, że po prostu nie dostaną pracy… Są pokoleniem, które samo musi stwarzać sobie możliwości i miejsca pracy. Stwierdzenie to zaskoczyło niektórych obecnych na sali.

– Szkoda, że system edukacji nie przygotowuje młodych ludzi do wejścia na rynek pracy….
– System edukacji totalnie stracił kontakt z rzeczywistością. Mamy dzisiaj bezprecedensowy dostęp do informacji, ale szkoły nie uczą młodych ludzi, co zrobić z tym faktem. Gdzie się podziało krytyczne myślenie? To przecież kluczowa umiejętność w biznesie, w tworzeniu wizji i procesie decyzyjnym mającym tę wizję zrealizować. Zamiast tego mamy pokolenie ludzi, którzy mają niewyobrażalnie szerokie, ale jednocześnie bardzo płytkie spektrum ogólnej wiedzy, bez wchodzenia w szczegóły. Czasami mam wrażenie, że wychowujemy generację dyrektorów zrządzających. Tak jakby specjaliści wyszli z mody. To musi się zmienić. Ludzie muszą zacząć znowu specjalizować się w jakiejś dziedzinie, inaczej będziemy mieli prawdziwy problem na rynku pracy. Spójrzmy na banki.

Dyrektor zarządzający i główny ekonomista są na równorzędnych stanowiskach. Prawda jest taka, że specjalistów powinno być więcej niż managerów. Przecież nie każdy może być CEO czy managerem w korporacji. Żeby być prawdziwym liderem, umiejętność oraz szybkość podejmowania decyzji musi być czymś wrodzonym, naturalnym. Z kolei jeżeli ktoś jest specjalistą w jakiejś dziedzinie w swoim przedsiębiorstwie, albo chce stworzyć własną firmę, potrzebuje do tego pasji, unikalnych umiejętności i wizji, która wyróżni go pośród konkurencji. W takim przypadku ogólna wiedza nie wystarcza. Tak więc system edukacyjny nie sprawdza się. Przyszłych liderów nie uczy się krytycznego myślenia ani podejmowania decyzji, jak również nie uczy się specjalistów myślenia w sposób niesztampowy, ani podążania za pasjami i tym, co dla nich najlepsze.

– Można powiedzieć, że pani trzyma się swoich reguł i służy innym przykładem.
– Potraktuję to jako komplement. Nie jestem przedstawicielką Pokolenia Y, jestem elastyczna… Dokonałam w mojej zawodowej karierze wielkiej zmiany decydując się robić to, co kocham – to znaczy inspirować innych i pomagać znaleźć właściwy kierunek poprzez niesamowicie pozytywne przykłady ludzi, którzy mnie zainspirowali. Relacje międzyludzkie, które są miłe przez dłuższy czas i sposób, w jaki osiągasz własne cele mogą nas wzbogacić.

Co lubi Katarzyna Niezgoda?

Biżuteria – „Kolczyki, ostatnie które założyłam, wzbudziły sensację wśród stylistów.”
Ubrania – „W jednym kolorze…”
Kosmetyki – „Pachnące owocami”
Wypoczynek – na żaglówce
Kuchnia – „Kiedy ja sama gotuję”
Restauracja – „U moich przyjaciół”
Samochód – „Koniecznie duży i terenowy”
Hobby – „Gotowanie, a gdy jest więcej czasu podróżowanie w miejsca nieznane.”

Światowy lider w oprogramowaniu

Manager 360°

Przez

Darek D

17 marca 2014

Światowy lider w oprogramowaniu, rozmowa z Ronaldem Binkofskim, dyrektorem polskiego oddziału Microsoft

– Poprzedniego wywiadu dla naszego miesięcznika udzielił pan niedługo przed objęciem stanowiska dyrektora generalnego rumuńskiego oddziału Microsoft i został on opublikowany w listopadzie 2010 roku. Spędził pan w Rumunii mniej czasu niż przewidywał?
– Rzeczywiście, miałem tam być kilka lat, a wróciłem już po dwóch, żeby 1 stycznia 2013 r. objąć funkcję dyrektora generalnego polskiego oddziału Microsoft. Liczyłem się jednak z taką ewentualnością znacznie wcześniej, bo moją kandydaturę na to stanowisko rozważano jeszcze w 2010 roku. Jednak dwa lata spędzone w Rumuni oceniam bardzo dobrze, z całą pewnością doświadczenia wyniesione z tego okresu pomagają mi dzisiaj w kierowaniu polskim oddziałem firmy.

– Rumuński rynek jest podobny do polskiego?
– Tak, tylko jakieś cztery razy mniejszy, głównie dlatego, że gospodarka rumuńska znajduje się w dużo gorszym położeniu niż polska. Co ciekawe, najwięcej różnic występuje nie na polu dużych firm, które zarówno tam, jak i u nas są głównie oddziałami koncernów zachodnich, ale w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw. Rumuńskie firmy tego sektora, będąc dużo gorzej rozwinięte niż polskie, znacznie mniej inwestują w technologie IT, nie traktując ich jeszcze jako narzędzi niezbędnych do podnoszenia produktywności i budowania konkurencyjności, co jest z kolei niezbędne kiedy myśli się o rozszerzaniu działalności na rynki międzynarodowe.

Ponieważ także pozycja rumuńskiego oddziału Microsoft przed moim przyjazdem nie była tak mocna, jak mogła być i jak tego oczekiwano, moim zadaniem było ją uzdrowić. Chociaż nie znałem rumuńskiego, w krótkim czasie udało mi się na tyle zrestrukturyzować organizację i zintegrować ją wokół wspólnych celów, że wkrótce znalazło to odbicie w przychodach, które zaczęły rosnąć zgodnie z oczekiwaniami. Ponieważ powierzone mi zadanie udało mi się zrealizować szybciej niż się spodziewano, mogłem wcześniej wrócić do Polski, tym bardziej że akurat pojawiła się taka możliwość.

– Polska to dla Microsoftu bardziej atrakcyjny rynek?
– Każdy rynek jest ważny i atrakcyjny, ale nasz jest istotnie większy i z tego powodu ma większe znaczenie. Większy rynek, większe możliwości, większe przychody, ale też większa odpowiedzialność i większy zespół. W Polsce, łącznie ze współpracownikami, pracuje dla nas ponad 500 osób, chociaż część z nich wyłącznie na potrzeby centrali regionalnej. Cechą charakterystyczną naszej organizacji jest przy tym to, że jest w niej bardzo mało powtarzalnych ról. To efekt naszej niezwykle zróżnicowanej oferty, od gier komputerowych po aplikacje poziomu Tier 1, co z kolei wymaga dobierania właściwych ludzi do tych wysokospecjalistycznych ról, a następnie odpowiedniego motywowania ich do pracy.

Z rekrutacją nie mamy jednak problemów, bo Microsoft od lat jest postrzegany jako pożądany pracodawca i jedno z najlepszych miejsc pracy na świecie. To znajduje odzwierciedlenie w wielu rankingach, jak choćby Great Place to Work, w którym badane jest zaangażowanie pracowników i gdzie od lat konsekwentnie zajmujemy pierwsze miejsca. To dla mnie osobiście bardzo ważne, bo to taki barometr nastrojów w firmie i cieszę się, że ludzie po prostu lubią przychodzić do biura, podejmować kolejne wyzwania i zwyczajnie współpracować.

– Potęga Microsoftu wyrosła na rynku konsumenckim. Czy równie silny jest on też na rynku biznesowym?
– Co ciekawe, coraz bardziej oba rynki zaczynają się przenikać, bo nawyki konsumenckie mają istotny wpływ na to, z jakich technologii korzysta biznes. Za dobry przykład mogą służyć dotykowe notebooki, a także Xbox Kinect, który jest coraz powszechniej wykorzystywany w bankowości czy opiece zdrowotnej. Nie ulega jednak wątpliwości, że rynek biznesowy jest dla nas bardzo ważny, bo, z jednej strony, jest on dużo bardziej stabilny niż konsumencki, a z drugiej, coraz częściej nasze rozwiązania biznesowe są w stanie skutecznie konkurować z rozwiązaniami takich firm, jak Oracle czy IBM. Najlepszym przykładem jest wybór przez Ministerstwo Finansów rozwiązania SQL Server jako platformy bazodanowej oraz analityczo-raportowej do centralnego systemu podatkowego naszego kraju, a to przecież aplikacje krytyczne poziomu Tier-1. Nie oznacza to oczywiście, że zapominamy o rynku konsumenckim, wystarczy wspomnieć ostatnie posunięcia firmy, jak choćby decyzję dotyczącą przejęcia komórkowej części biznesu Nokii.

– Gros przychodów nadal jednak pochodzi ze sprzedaży licencji na oprogramowanie?
– Tak, ale ten biznes się zmienia i widać to również w naszych wynikach. Microsoft za ostatni rok fiskalny osiągnął przychód sięgający 78 mld dol., przy czym coraz większy w nim udział ma sprzedaż sprzętu oraz usług, a najlepszym przykładem jest dostępny w chmurze jako usługa pakiet aplikacji biurowych Office 365, który przyniósł 1,5 mld dol. Najszybciej, bo nawet 80 proc. w skali roku, rosną nasze przychody związane właśnie z przetwarzaniem w chmurze, ale to dlatego, że boom na nie dopiero się zaczyna.

Nie mniej ważne jest jednak dla nas gwałtownie rosnące zainteresowanie tradycyjnymi technologiami, jak np. bazą danych SQL Server, która osiąga dwucyfrowe wzrosty i coraz częściej jest stosowana w rozwiązaniach klasy Enterprise. Nie wszyscy zdają sobie też sprawę z tego, że nasz Windows Phone ciągle umacnia swoją pozycję na rynku mobilnym, a w Polsce ma już blisko 20 proc. udziałów w rynku systemów operacyjnych dla smartfonów. Zdecydowanym liderem jesteśmy też na światowym rynku konsol do gier, bo nasz Xbox ma w nim ponad 50 proc. udziałów.

– A Windows 8?
– Do dziś sprzedaliśmy ponad 200 mln licencji, bardzo dobrze została też przyjęta przez użytkowników i media wersja Windows 8.1. Do jego niezaprzeczalnych atutów należy to, że Windows w swojej najnowszej wersji pozwala użytkownikowi w pełni dostosować go do swoich potrzeb, nawyków i oczekiwań. Kwestie bezpieczeństwa, funkcjonalności i prostoty obsługi to oczywistość. Najważniejsze jest to, że dzięki aplikacjom, a także dotykowej obsłudze można połączyć w jednym urządzeniu i systemie nasze dwa światy – ten prywatny i ten profesjonalny, zawodowy.

Zresztą popularność Windows 8.1 systematycznie rośnie wraz z wymianą przez użytkowników starego sprzętu na nowy oraz upowszechnianiem się tabletów PC. To właśnie na nich można mieć obecnie zainstalowane wszystkie niezbędne do pracy aplikacje, takie jak poczta elektroniczna Outlook, pakiet biurowy Office czy usługa Office 365, komunikator internetowy Skype, nie mówiąc o aplikacjach biznesowych. Mamy więc do czynienia z urządzeniem, które zachowuje funkcjonalność klasycznego laptopa, w przeciwieństwie do zwykłych tabletów, które pozwalają jedynie na konsumpcję treści.

– Jakie podejście ma Microsoft do takich nowych technologii dla biznesu, jak big data, chmura obliczeniowa, BI czy media społecznościowe?
– Trzeba sobie uczciwie powiedzieć, że nie wszystkie one są nowe, ale rzeczywiście, widzimy trend ich ekspansji, który wymusza po prostu potrzeba biznesowa. Warto przy tym podkreślić, że dzisiaj nie tylko największe firmy mogą sobie pozwolić na te rozwiązania, ale także małe i średnie. Trzeba też pamiętać, że technologie te są odpowiedzią na konkretne wyzwania biznesowe, takie jak optymalizacja kosztów, doskonalsza analityka biznesowa, służąca podejmowaniu trafniejszych decyzji, czy też współpraca i komunikacja. Microsoft ma rozwiązania i usługi, które pozwalają kompleksowo rozwiązać w firmie te wyzwania. Posiadamy system bazodanowy SQL Server, który osiąga dwucyfrowe wzrosty rok do roku, pomagając przetwarzać i analizować rozpowszechnione i nieustrukturyzowane dane.

Z chmury obliczeniowej Windows Azure korzysta już 50 proc. firm z listy Fortune 500, a średnio 1000 nowych klientów dołącza do tej usługi każdego dnia. Microsoft oferuje też system klasy ERP oraz CRM, przy czym ten drugi również w formie usługi pod nazwą Dynamics CRM Online. Office 365 pozwala z kolei na bardziej wydajną komunikację i współpracę. Od niedawna firmy MŚP korzystające z Office 365 mają też do dyspozycji usługę Power BI, która daje bardzo zaawansowane możliwości, jeśli chodzi o analitykę biznesową i raportowanie, przy użyciu powszechnie znanego arkusza Excel. Wreszcie, Microsoft ma również odpowiedź na wyzwanie dotyczące tego, jak komunikujemy się w firmach i posiada w swojej ofercie społecznościowe narzędzie dla biznesu – Yammer. Sami z niego korzystamy i to nie tylko wewnętrznie. Można go bowiem używać do komunikacji z zewnętrznymi partnerami, na potrzeby projektów i zawsze wtedy, kiedy rozproszone zespoły pracują nad wspólnym zadaniem.

– Nowym prezesem korporacji został ostatnio Satya Nadella, który zastąpił na tym stanowisku Steve’a Ballmera. Firma jest też poddawana od pewnego czasu procesowi restrukturyzacji. W jakim kierunku idą zmiany?
– Rzeczywiście, restrukturyzacja firmy trwa już od pewnego czasu, a jej głównym celem jest zastąpienie indywidualnych i samodzielnych biznes unitów nową strukturą, która wspiera naszą nową strategię, a chodzi tu o większą integrację i synergię i dotyczy również marketingu, który został scentralizowany. Ponieważ coraz więcej oferowanych przez nas rozwiązań się przenika i uzupełnia, chcemy po prostu mówić jak jeden Microsoft. Dlatego jak najbardziej zasadne wydaje się, że odchodzimy od wcześniejszego, bardziej skoncentrowanego na produkcie podejścia. Co do pozostałych zmian związanych z objęciem sterów firmy przez nowego CEO, chętnie spotkam się za jakiś czas, żeby o nich porozmawiać. Tymczasem cieszę się, że mam możliwość być tu gdzie jestem w tak niezwykle ciekawych czasach.

– Microsoft jest znany z podejmowania na całym świecie działań prospołecznych. W jaki sposób wspiera przedsiębiorczość w Polsce?
– Mamy szereg takich inicjatyw. Jedną z nich jest program BizSpark, w ramach którego dajemy startupom technologicznym bezpłatny dostęp do naszego oprogramowania, m.in. Windows 8 czy VisualStudio, oraz usług, takich jak moc obliczeniowa Windows Azure. W Polsce skorzystało z tego programu już przeszło 1,2 tys. firm, a sumaryczna komercyjna wartość tej inwestycji to ok. 44 mln zł.

Z kolei tym najbardziej obiecującym firmom w ramach programu BizSpark Plus przekazujemy dodatkowy grant technologiczny w wysokości 60 tys. dol. na używanie Windows Azure, zapewniając jednocześnie transfer wiedzy oraz wsparcie technologiczne. Natomiast z programu „Twoja firma, Twoja szansa na sukces”, w ramach którego wspieramy firmy wykorzystujące nowoczesne technologie Microsoft do budowy innowacyjnych rozwiązań, skorzystało przez ostatnie trzy lata ponad 250 firm. Mamy też szereg mniejszych, dedykowanych aktywności, w których udział jest bezpłatny – warsztatów, seminariów, hackatonów – w ramach których udostępniamy testowe urządzenia typu telefon czy tablet, a także organizujemy transfer wiedzy technologicznej. Również konkurs Imagine Cup i wiele działań w obszarze akademickim mają na celu wspierać młodych ludzi w rozwijaniu ich pasji do nowych technologii, ale też ich przedsiębiorczości. To oni będą stanowić o sile naszej branży i polskiej gospodarki w przyszłości.

– A co z organizacjami pozarządowymi i szeroko rozumianą edukacją?
– Od 1998 r. ponad 2 tys. organizacji społecznych i non profit w Polsce zyskało wsparcie i szansę na dostęp do najnowszych technologii od Microsoft, w tym usługi Office 365 w chmurze. Z kolei polscy studenci mają możliwość brania udziału w olimpiadzie informatycznej Imagine Cup od 2005 r. i niezmiennie odnoszą tam sukcesy – 7 razy zajęli pierwsze miejsce, 9 razy drugie i 7 razy trzecie. Trzeba przy tym pamiętać, że w jury zarówno polskich zawodów, jak i tych światowych są firmy venture capital, które wspomagają uczestników w doprowadzeniu zaprezentowanych rozwiązań do wersji komercyjnych.

Microsoft oferuje też program praktyk dla studentów Redmond Internship i tu też Polacy są w czołówce – 2 lata temu na 47 osób zakwalifikowanych do nich z całej Europy 17 było z Polski. Wraz z partnerami udało się też nam przeszkolić 250 tys. uczniów szkół podstawowych, gimnazjów i liceów z zakresu bezpieczeństwa w sieci. Wiele funkcjonalności oferujemy przy tym wszystkim użytkownikom bezpłatnie, jak np. miejsce do przechowywania plików w chmurze SkyDrive, niedawno przemianowanej na OneDrive. Wewnątrz naszej organizacji promujemy program wolontariatu, który daje każdemu pracownikowi dodatkowe 3 dni płatnego urlopu na tego typu działania. Można się przyłączyć do wspólnych działań z organizacjami, z którymi współpracuje nasza firma, bądź zgłaszać własne projekty i nawet otrzymać na nie dodatkowe dofinansowanie.

rozmawiał Wojciech Gryciuk

Ronald Binkofski
W wieku 15 lat wraz z rodzicami wyemigrował ze Śląska do Niemiec i chociaż szybko nauczył się niemieckiego, a nawet podjął tam studia matematyczne, skończył je ostatecznie na Uniwersytecie Jagiellońskim z Krakowie. Następnie podjął pracę asystenta na Politechnice Krakowskiej, jednak wkrótce wrócił do Niemiec na uczelnię, gdzie w 2004 roku, niedługo po rozpoczęciu pisania doktoratu, podjął pracę w Software AG, w Dziale Rozwoju Oprogramowania. Doktoratu ostatecznie nie napisał, za to awansował w strukturach firmy, odpowiadając najpierw za rozwój biznesu w Afryce, potem w regionie Europy Środkowej i Południowo-Wschodniej, a następnie za oddziały w Polsce, Rosji i Czechach. Po dwóch latach pracy na swoim, kiedy to prowadził działalność doradczą związaną z rynkiem IT oraz sektorem ubezpieczeniowym, przyjął propozycję pracy w polskim oddziale Microsoft, gdzie początkowo kierował działami Nowych Technologii (2006-08) oraz Marketingu i Operacji (2008-10), a następnie przez dwa lata pełnił funkcję dyrektora generalnego rumuńskiego oddziału firmy. Od 1 stycznia 2013 roku jest dyrektorem generalnym polskiego oddziału Microsoft.

Co lubi Ronald Binkofski?

Zegarek – Omega, IWC
Pióro – Montblanc
Wakacje – najchętniej we własnym domku letniskowym nad morzem niedaleko Warny w Bułgarii, obok którego jest pole golfowe, ale też Hiszpania w okolicach Gibraltaru
Kuchnia – włoska, francuska, tajska, ale generalnie prosta, zdarza mu się zjeść pizzę, a nawet wstąpić na obiad do baru mlecznego
Restauracja – w Warszawie Flaming, także Thai-Thai w gmachu Teatru Wielkiego
Gadżety elektroniczne – teraz używane to notebooki Lenovo i Sony, smartfon Nokii, tablet HP
Samochód – Jaguar XK
Hobby – kiedyś piłka nożna, tenis i narty, teraz golf, gra na gitarze (od 2013 roku w „Microsoft Band”), najbardziej odpowiadają mu klimaty Pink Floyd i Dire Straits, ale też muzyka klasyczna (ponad 10 razy był na Festiwalu Operowym w Weronie), czyta głównie filozofów (Schopenhauer, Nietzche, ale też Marks), a z książek biznesowych głównie te o zarządzaniu i przywództwie, ostatnio na przykład „Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading.”

Dariusz Wilczek, Adam Leonarczyk

Manager 360°

Przez

Darek D

17 marca 2014

Rozmowa z prezesem WZRT-Północ Sp. z o.o. Dariuszem Wilczkiem i dyrektorem finansowym WZRT-Energia S.A. Adamem Leonarczykiem

– W krótkim czasie Grupa Kapitałowa WZRT-Energia S.A. z Gdańska znalazła się w czołówce firm zajmujących się kompleksową budową i modernizacją linii energetycznych wysokich napięć dla koncernów energetycznych. W 2013 roku zadebiutowała na rynku obligacji CATALYST, a w 2015 roku planuje swój debiut na parkiecie głównym GPW.
Dariusz Wilczek: W wykonawstwie pracuję już 20 lat. Pierwsze lata mojej działalności to sektor telewizji kablowej, telekomunikacja i systemy zintegrowane kubaturowe. Zmiana koniunktury na rynku wymusiła na mnie decyzję zmiany działalności i sprawiła, że od 10 lat zajmuję się branżą energetyczną. W karierze zawodowej przeszedłem wszystkie szczeble stanowisk. Osobiście uczestniczyłem w największych inwestycjach w zakresie telekomunikacji i energetyki w kraju i za granicą.

Często jestem zapraszany do publikacji na tematy związane z wykonawstwem. Uważam, że człowiek powinien całe życie się uczyć – to bowiem sprawia, że stale się rozwija i nie zatrzymuje w miejscu, rozwijając swój potencjał jednostkowy. Fakt, że pracowałem na różnych stanowiskach i przy licznych inwestycjach, pomógł mi w wyrobieniu sobie merytorycznego dystansu i własnych poglądów na wiele zagadnień. Cieszę się, że miałem możliwość pracować z najlepszymi w tej branży. Nauczyłem się wtedy, co to znaczy słuchać innych i otworzyć się na wiedzę płynącą z różnorakich doświadczeń oraz odmiennych punktów widzenia.

Adam Leonarczyk: Z wykształcenia jestem ekonomistą. Od wielu lat wykładam na uczelniach zagadnienia z zakresu finansów. Pełniłem rolę doradcy dla jednostek budżetowych, jak również brałem udział w komisjach przyznających środki unijne. Moją specjalizacją jest restrukturyzacja przedsiębiorstw oraz wprowadzanie ich na drogę rozwoju. W roku 2005 zostałem zaproszony do współpracy w firmie WZRT- Północ ze względu na konieczność prowadzenia właściwej polityki finansowej. Aktywnie udzielam się w publikacjach i fachowych wydawnictwach.

– Jak w tak stosunkowo krótkim czasie udało się panom odnieść sukces?
D.W.: Sądzę, że w głównej mierze wpłynęła na to decyzja Mirosława Kostucha, głównego akcjonariusza, a zarazem prezesa zarządu WZRT-Energia S.A., o zmianie profilu działalności. Zdecydował o odejściu od prac związanych z infrastrukturą drogową do realizacji kontraktów dla koncernów energetycznych w zakresie wysokich napięć. Głównie jest to projektowanie, regulacja spraw związanych z prawem do dysponowania nieruchomościami (służebność przesyłu), uzyskanie decyzji o pozwoleniu na budowę, aż do wykonania całej sieci energetycznej. W obrębie naszej grupy działa spółka WZRT-Projekt Sp. z o.o., która zapewnia nam wsparcie w kwestiach projektowych. Należy do niej także WZRT-Eco Sp z o.o. która zajmuje się niskim i średnim napięciem w zakresie realizacji dla koncernów energetycznych i źródeł odnawialnych.

Okres działalności do 2010 roku w zakresie infrastruktury drogowej pozwolił nam na zdobycie doświadczenia i referencji, które obecnie są nam bardzo przydatne. Istotne jest to, że zarówno ja, kadra zarządzająca, jak i cały pozostały personel są od początku związani z firmą – czyli od 2004 roku. Ważne jest to, że udaje nam się zachować prawidłową proporcję pomiędzy względami ekonomicznymi oraz właściwym zarządzaniem realizacją kontraktów bez straty dla jakości usług. Wypracowaliśmy własny model zarządzania inwestycją, który sprawdza się w praktyce. Podczas opracowywania strategii i technik zarządzania bazowaliśmy na modelach panujących w dużych koncernach i dostosowaliśmy je do własnych potrzeb. Zainwestowaliśmy w sprzęt, nowe technologie, ale także, co nie mniej ważne, w wyszkolenie personelu. Pomału staramy się włączać w działalność naukową i badawczą. Ma to na celu eliminację pewnych zachowań monopolistycznych przez niektórych dostawców produktów i usług. Polska przecież dysponuje wspaniałym zapleczem naukowym. Staramy się dbać o pakiet socjalny pracowników, dzięki czemu czują się integralnie związani z firmą.

– Jaka część starej infrastruktury została już zmodernizowana, a jaki procent z nowej infrastruktury zostanie zbudowany przez Grupę Kapitałową WZRT-ENERGIA S.A.?
A.L.: Modernizacje w tym zakresie przebiegają w sposób intensywny tak naprawdę dopiero od około 3 lat. Nasz dotychczasowy udział w rynku możemy szacować na ok. 10 proc. Według oficjalnych danych, na najbliższe lata wartość inwestycji uruchamianych przez koncerny energetyczne to kilkadziesiąt miliardów złotych. Obecny portfel naszych zamówień na najbliższe trzy lata to kwota około 300 mln złotych, z czego część już jest na etapie rozpoczętej realizacji. Dążymy do tego, aby nasz udział w całym rynku doszedł do 20 proc. Pragnę tu zauważyć, że zakres prowadzonych prac i ich rentowność jest różna w przypadku poszczególnych inwestycji. Chodzi o proporcje materiału do robocizny w całym koszcie i wartości kontraktu oraz czasu jego trwania.

– Jakie problemy napotykacie państwo podczas realizacji inwestycji?
D.W.: Główny problem to bierna postawa urzędów. Wprawdzie zobligowane są kodeksem postępowania administracyjnego do załatwienia formalności bez zbędnej zwłoki, ale nie dłużej jak w ciągu miesiąca – w sprawach zawiłych dwóch miesięcy – jednakże w praktyce decyzje i postanowienia są wydawane w maksymalnym czasie. Drugi istotny problem to fakt, iż w odróżnieniu od innych państw Unii Europejskiej interes polskich przedsiębiorców nie jest chroniony w sposób właściwy. Przedsiębiorcy z innych krajów mają w tym zakresie lepszą opiekę i silniejsze zaplecze finansowe. Szczególnym problemem jest brak właściwych, efektywnych w praktyce regulacji dotyczących pozyskiwania w toku inwestycji prawa do dysponowania nieruchomościami, czyli służebność przesyłu.

– Co sprawiło, że ten sektor gospodarki znalazł się w centrum państwa
zainteresowania?
D.W.: Wynikało to z naszej analizy rynku. Do tych realizacji przygotowywaliśmy się znacznie wcześniej. Istniejące sieci wysokiego napięcia zostały zbudowane w latach 60. i 70. XX w. i wymagają obecnie gruntownej modernizacji. Zmieniła się geograficzna struktura zapotrzebowania na energię. Wzrosło ono, ponieważ powstaje znaczna ilość gospodarstw domowych i zakładów przemysłowych. Nierzadko ulegają również zmianie ich możliwości przerobowe. Powstają nowe źródła energii odnawialnej, a co za tym idzie konieczność dostosowania do nich
sieci przesyłowych.

– Czy sytuacja gospodarcza w Europie w kontekście informacji o kryzysie gospodarczym ma znaczenie dla państwa działalności?
A.L.: Na ten temat można prowadzić szeroką polemikę. Z jednej strony, politycy uspokajają nas, a z drugiej, doniesienia z zagranicy dowodzą czegoś innego. Fakty dotyczące zwolnień w sektorze finansowym świadczą wyraźnie za siebie. Jeżeli chodzi o nasz sektor działalności, to uważam, że nie jest zagrożony. Inwestycje w zakresie energetyki muszą być realizowane, gdyż jest to strategiczna gałąź przemysłu. Gwarantem finansowym jest nasz kraj. Bardziej bym się obawiał kwestii związanych ze wzrostem kosztów surowców i ich dostępnością. Zagrożeniem mogą być także rażące zmiany w systemie legislacyjnym.

– Co wpływa na znaczny dynamizm i wzrost efektywności podczas realizacji inwestycji?
A.L.: Na efekty finansowe duży wpływ ma czas. Jest on po części miarą efektu finansowego. W związku z tym podczas realizacji inwestycji, jeszcze przed mobilizacją sprzętu i ludzi, gruntownie przygotowujemy się logistycznie, tak aby czas od chwili wykonania pracy do rozliczenia był jak najkrótszy. Istotne jest też ograniczenie ze względu na koszty angażowania większych środków ze źródeł zewnętrznych. Przez odpowiednią politykę finansową działamy tak, aby głównie bazować na własnym kapitale obrotowym. Ważna jest też minimalizacja kosztów, dokonywana poprzez właściwe zarządzanie i zwiększenie efektywności. Oczywiście, do tego wszystkiego trzeba mieć odpowiednią motywację i opracowaną strategię dostosowaną do aktualnych potrzeb.

– Czy obecna sytuacja w kraju jest przychylna dla rozwoju firm?
D.W.: Naszym atutem jest to, że pracujemy w sektorze rozwijającym się dynamicznie, z małym ryzykiem, jeżeli chodzi o aspekty finansowe (zapłaty za nasze usługi). Uważam jednak, że sytuacja w kraju, pod względem przepisów prawnych, umożliwiających rozwój firm, nie jest doskonała. System fiskalny nie daje szans na rozwój gospodarczy i specjalnie nie zachęca do inwestowania. Wysokie obciążenia składkami wynagrodzeń sprawiają, iż pracodawcy nie są zainteresowani zwiększaniem zatrudnienia, a wręcz przeciwnie – jego redukcją. Mechanizmy administracyjne niejednokrotnie spowalniają czas realizacji inwestycji. W ostatnim okresie pojawiły się symptomy zmian, które może wpłyną pozytywnie na tę sytuację. Tak naprawdę zarówno przedsiębiorcy, jak i państwo, wszyscy cały czas uczymy się gospodarki wolnorynkowej. Boli mnie to, że nie mamy poczucia wartości dobra wspólnego, np. stwierdzamy, że potrzebne są drogi czy nowe linie energetyczne, ale najlepiej, żeby biegły przez pole sąsiada.

– Jakie należałoby wprowadzić zmiany w polskim ustawodawstwie i polityce finansowej kraju, które sprzyjały by przedsiębiorstwom?
A.L.: Przede wszystkim, musi się całkowicie zmienić system fiskalny. Powinien być bardziej przejrzysty i prostszy, ułatwiający podatnikom sposób rozliczeń. W tej kwestii istnieje jeszcze wiele niewiadomych. Należałoby także zreformować cały system prawa pracy tak, aby stwarzał przychylne warunki do zatrudniania pracowników. Powinno się całkowicie zmienić nastawienie administracji publicznej do prywatnych przedsiębiorców. Dobrze byłoby, gdyby pojawiło się więcej instrumentów finansowych umożliwiających rozwój firm.

– Jakich reform regulacyjnych oraz zmian legislacyjnych spodziewa się branża i jakie pozytywne skutki mogą mieć one dla WZRT-ENERGIA S.A.?
D.W.: Mam tu na myśli fakt, iż w przypadku przepisów dotyczących źródeł energii odnawialnej – konieczność uzyskania 25 proc. w całym rynku energetycznym – tak jak i w wielu innych gałęziach powstają normy prawne, które nie są dostosowane do praktycznych możliwości w naszym kraju. Powstały przepisy nakładające obowiązek pozyskiwania energii z takich źródeł, a nawet pojawiły się znaczne dotacje w tym zakresie, ale nikt nie sprawdził wcześniej, jakie są faktyczne techniczne możliwości przyjęcia tej energii do ogólnopolskiego systemu przesyłowego. Brak rozwiązań prawnych ułatwiających inwestycje w tym zakresie, realizacja na cele publiczne, a tym bardziej przepisy hamujące, związane z ochroną środowiska, itp., powodują, że tempo zmian w tym zakresie jest spowalniane. W przypadku poprawy obecnego stanu prawnego nastąpi znaczne ożywienie inwestycji, a co za tym idzie, pojawi się jeszcze większy rynek zbytu na nasze usługi.

– A jakich zmian w systemie legislacyjnym się obawiacie?
D.W.: Nowy układ polityczny oraz nowe partie mogą całkowicie zmienić zarówno tempo, jak i system przyjmowania aktów normatywnych. Co za tym idzie, może mieć to wpływ także na akty wykonawcze. Chodzi przede wszystkim o system fiskalny lub regulacje polegające na wprowadzeniu kosztownych koncesji na pewne sfery działalności. Mogą również ograniczać w znacznym stopniu gwarantowaną konstytucyjnie swobodę gospodarczą. Innym przykładem może być większa swoboda w udziale podmiotów gospodarczych w trakcie procedury przetargowej w ramach ustawy o zamówieniach publicznych, np. nie legitymujących się odpowiednimi kwalifikacjami i realnymi zdolnościami w zakresie sfery energetycznej.

– Jakie wskazówki mógłby pan dać młodym managerom rozpoczynającym karierę zawodową?
D.W.: Przede wszystkim, pokora do otaczającej nas rzeczywistości. Opieranie się w dążeniu do celu na systematyczności i konsekwencji w działaniu. Szukanie niekonwencjonalnych sposobów osiągnięcia sukcesu, jednocześnie bazowanie na doświadczeniach innych, i co nie mniej ważne, wyciąganie wniosków z własnych błędów. Należy pamiętać, aby zawsze zachowywać właściwą proporcję pomiędzy wynikiem a skutkiem własnych decyzji. Na początku należy określić cel, później metody, jakimi chcemy go osiągnąć. Każdorazowo należy przygotować strategię i plan działania. Ważne, aby wziąć pod uwagę ewentualne ryzyko, wszystkie zagrożenia, a także możliwość wystąpienia porażki. Niejednokrotnie wymagane jest podjęcie ryzyka na własną odpowiedzialność. Ponadto warto czasem sięgnąć do korzeni i czerpać wiedzę z dorobku pokoleń oraz tradycji. Trzeba również pamiętać o zasadzie ograniczonego zaufania.

– Intensywny tryb życia zapewne wiąże się ze stresem – jakie ma pan metody na odreagowanie?
A.L.: Wyśmienicie się relaksuję podczas jazdy konnej. Mieszkam w terenie, gdzie są wspaniałe miejsca do tego typu rekreacji. Lubię operę, moją ulubioną jest „Carmen” Georgesa Bizeta. Jeżeli mam tylko możliwość, to odwiedzam stolice europejskie, gdzie jest wystawiana – niby to samo dzieło, ale zawsze inaczej interpretowane. Moim marzeniem od lat młodzieńczych jest przejść pieszo szlak św. Jakuba, ale niestety, na to potrzeba dużo czasu.

D.W.: Może zabrzmi to dość niekonwencjonalnie, ale w wolnym czasie, zawsze kiedy mam taką możliwość, zamykam się w klasztornych murach. W ciszy i spokoju medytuję i oddaję się lekturze ulubionych książek. Szukam wtedy właściwego rozeznania sytuacji i możliwych dróg na przyszłość. Lubię zwiedzać stare zamki i obiekty sakralne. Szczególnie fascynuje mnie architektura gotycka. Relaksuję się przy muzyce Wolfganga Amadeusza Mozarta oraz słuchając chórów gregoriańskich. Jeżeli chodzi o marzenia, to chciałbym mieć możliwość spędzania więcej czasu z osobami, które bardzo lubię, szanuję, są dla mnie ważne i w których towarzystwie dobrze się czuję. Rozwijanie bliskich związków z innymi bardzo pomaga pamiętać o obszarach życia znajdujących się poza pracą. Najchętniej spędziłbym ten podarowany mi czas z dala od cywilizacji wielkomiejskiej, blisko natury, np. gdzieś w górach.

Co lubi Dariusz Wilczek?

Zegarek – „Mam sentyment do zegarka unikatowego Atlantic, który dostałem na 40. urodziny od właściciela firmy i kadry zarządzającej.”
Pióro – ”To którym podpisałem pierwszy kontrakt z firmą Tauron i dostałem na pamiątkę.”
Ubrania – „Noszę się od lat w tym samym stylu – Pierre Cardin, Vistula oraz wyłącznie czarny Wrangler, włoskie kurtki skórzane.”
Samochód – służbowe Infiniti M 37
Wakacje – ”Lubię je spędzać w ciszy i skupieniu w klasztornych klimatach, w okolicach Krakowa oraz polskich lub słowackich górach. Zwiedzam europejskie stolice, ale bardziej pod kątem muzeów, wystaw i koncertów muzyki poważnej. Pociąga mnie też Skandynawia.”
Kuchnia – „Zdecydowanie staropolska, uwielbiam też krwiste steki z argentyńskiej wołowiny.”
Restauracja – ,,Reflektarz”, na Zamku w Rynie, w Hotelu Arsenal Palace w Chorzowie, „Karczma Warmińska” w Gietrzwałdzie oraz „La Pampa” w Gdańsku
Hobby – „Lubię książki o tematyce teologicznej i historycznej, szczególnie dotyczące okresu średniowiecza. Podczas pieszych wycieczek chętnie zwiedzam zamki, pałace oraz obiekty sakralne. Często odwiedzam filharmonię, kino i teatr.”

Co lubi Adam Leonarczyk?

Zegarek – Timex
Pióro – Caran d’Ache
Ubrania – głównie Pierre Cardin, ale także styl klasyczny angielski
Samochód – Jaguar XJ
Wakacje – Lazurowe Wybrzeże we Francji, szlaki turystyczne we Włoszech, Francji, Austria, a w zimie Alpy
Kuchnia – raczej włoska
Restauracja – „Nie mam ulubionej, lubię czasami eksperymentować i poznawać nowe lokale i smaki.”
Hobby – jazda konna, opera, historia

1...419420421...442 Strona 420 z 442

Ważne Informacje

Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

Co się dzieje 22 sierpnia 2026

Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

Co się dzieje 22 sierpnia 2026

Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

Co się dzieje 27 lipca 2026

Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

Co się dzieje 24 lipca 2026

Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

Co się dzieje 25 maja 2026

Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

Co się dzieje 12 maja 2026

Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...

Image Slide 2

Ekologia

Image Slide 1

StartUP

Image Slide 3

Biznes

MANAGER REPORT

Niezwykły Madagaskar

Zbiórka opakowań szklanych: znaczny postęp i duży potencjał

Profilaktyka i obowiązki w dziedzinie wytwarzania i ewidencji odpadów

System kaucyjny zdał egzamin

Elektroodpady rezerwuar surowców

Marynika Woroszylska-Sapieha

Włodzimierz Chróścik

Piotr Gąstał

Piotr Ostaszewski

Rozmowa z Piotrem Ostaszewskim, prezesem Energii dla Firm sp. z o.o.

Piotr Sukiennik

Katarzyna Niezgoda

Światowy lider w oprogramowaniu

Dariusz Wilczek, Adam Leonarczyk

Ważne Informacje

Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych