Jerzy Brodzikowski, General Manager warszawskiego Kampusu Innowacji CIC, mówi o tym, jak firma, zaczynając od współdzielonej przestrzeni biurowej, zbudowała globalną społeczność zgromadzoną w różnych częściach świata

Jak wyglądały początki Cambridge Innovation Center?

Na początku wspomnę, że raczej nie używamy już pełnej nazwy, pozostając przy akronimie CIC – podobnie zresztą postępuje wiele znanych firm. Jest to spowodowane faktem, że wyszliśmy już dawno z naszej macierzy, czyli z Cambridge. Co więcej, słowa Cambridge nie należy kojarzyć z Anglią, ale z miejscowością pod Bostonem w Stanach Zjednoczonych, gdzie działają dwa słynne amerykańskie uniwersytety – Harvard i MIT. Twórca CIC to Tim Rowe – nadal jest naszym CEO – który po kilku latach przepracowanych w konsultingu, w 1999 roku stwierdził, że chce założyć własny biznes, ale żeby to zrobić, potrzebował biura, na które nie było go stać. Namówił więc kilku znajomych, żeby wspólnie wynająć lokal. Zdecydował się na budynek w zaniedbanej wówczas części miasta Cambridge przy Kendall Square. Największą – obok relatywnie niskich kosztów najmu – zaletą tego miejsca była atrakcyjna lokalizacja obok wspomnianych wtedy świetnych uniwersytetów. Dziś jest to bardzo dobry adres, przy którym skupiają się największe firmy technologiczne świata, a prężna działalność CIC przyspieszyła proces pozytywnej technologicznej gentryfikacji tej części miasta.

Co zadecydowało o sukcesie pomysłu Tima Rowe’a?

Od 25 lat CIC buduje lepszy świat poprzez innowacje, łącząc ze sobą ludzi reprezentujących różne sektory biznesu – zarówno tego dużego, jak i małego – organizacje pozarządowe oraz fundusze inwestycyjne. Zaczynaliśmy od współdzielonej przestrzeni biurowej, by z biegiem lat zbudować globalną społeczność zgromadzoną w różnych częściach świata, w przestrzeniach biurowych klasy premium zajmowanych przede wszystkim przez innowacyjne firmy technologiczne i organizacje wspierające przedsiębiorczość. Jesteśmy obecni na trzech kontynentach – we wschodnich i centralnych Stanach Zjednoczonych, w Amsterdamie, Berlinie i Warszawie oraz w Tokio. Niedługo zostaną uruchomione kolejne placówki w japońskiej Fukuoce i południowokoreańskim Seulu, gdzie będziemy otwierali laboratorium terapii genowej.

Po okresie pandemii rozwijamy się bardzo dynamicznie, ponieważ konsekwentnie realizowana strategia pomogła nam w dobrej kondycji przetrwać ten trudny czas dla wielu operatorów przestrzeni biurowych. Jako jedni z pierwszych zrozumieliśmy potencjał drzemiący w pracy hybrydowej, ponieważ w naszej branży jesteśmy jednym z najstarszych światowych graczy. Większość firm zajmujących się elastycznymi przestrzeniami biurowymi nie ma nawet dziesięciu lat. Koncepcja Tima Rowe’a odniosła sukces, ponieważ CIC od początku było w awangardzie tego, co działo się w sektorze technologicznym. W tym kontekście CIC wyróżnia zdolność do tworzenia partnerstw, umiejętność czytania trendów, a co za tym idzie – do adaptacji do nowej rzeczywistości.

Kim byli pierwsi ważni klienci CIC?

Chyba najbardziej znanym klientem byli twórcy systemu Android, którzy później zostali wykupieni przez Google. Kolejny to HubSpot – jedna z największych marketingowych platform internetowych. Tak naprawdę współpracowaliśmy ze wszystkimi znaczącymi graczami technologicznymi, m.in. z Apple’em, Microsoftem itd. To doświadczenie ma pozytywny wpływ na rozwój CIC w Warszawie. Amerykańskie firmy, które podejmują działalność w Polsce, korzystają z naszej pomocy, ponieważ mają dobre doświadczenia z Bostonu – taki przykład stanowi BOX. Korporacja ta jest jednym z największych najemców w Varso Place w Warszawie – CIC Warsaw również się tutaj znajduje – a jednym z powodów, dla których się tutaj znaleźli, jest fakt, że kiedyś korzystali z naszych usług w Bostonie. Wśród warszawskich klientów są m.in. Autodesk, SAP, OVHcloud, Palo Alto Networks, Endeavor Polska, Ashoka, Tidio, EcoBean, kilka funduszy inwestycyjnych, jak InnoEnergy czy Altamira. Współpracuje z nami ponad 170 organizacji.

Uruchomiliście działalność w czasie, kiedy biura były zamykane i traciły najemców.

Był to 29 czerwca 2020, środek pandemii. Podjęliśmy ryzyko, dopasowując model działalności do potrzeb przestrzeni biurowej przyszłości, właśnie takiej przygotowanej na pracę hybrydową, która już od jakiegoś czasu funkcjonowała w niektórych firmach technologicznych. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że udało nam się zbudować społeczność i miejsce, w którym ludzie chcą być, nawiązywać kontakty, uczyć się, no i oczywiście pracować. Prowadzimy też fundację Venture Café, która co tydzień w czwartki organizuje największe, otwarte dla wszystkich spotkania technologiczno-innowacyjne w naszej części Europy – nazywają się Thursday Gathering (Zgromadzenia Czwartkowe). Gromadzą one średnio co tydzień ponad 300 osób, które dyskutują na tematy technologiczne, społeczne i ekonomiczne, mające realny wpływ na nasze życie.

Jaka jest powierzchnia kampusu?

Jest to 8,5 tys. m kw., z czego 6,5 tys. m kw. zajmują przestrzenie zamknięte dla klientów CIC, czyli biura, coworkingi oraz przestrzenie wspólne, a około 2 tys. m kw. przeznaczamy na eventy, z czego około 500 m kw. stanowi darmowy coworking o nazwie District Hall, do którego może przyjść każdy zainteresowany innowacjami i przedsiębiorczością.

Co kryje się za słowami „Kampus Innowacji”?

Fizyczna platforma – ulokowana w samym centrum Warszawy – łącząca ludzi mających potrzebę działania w sektorze przedsiębiorczości, innowacji i technologii. W naszych przestrzeniach biurowych i coworkingowych codziennie pracuje około tysiąca osób. W ciągu roku odbywa się w CIC również około tysiąca różnych wydarzeń gromadzących od 10 do nawet 400 osób. Większość z nich to działania komercyjne organizowane przez podmioty zewnętrzne, ale też głównie związane z technologiami i innowacjami. Sami organizujemy łącznie około 120 wydarzeń dla naszych klientów, ale też otwartych dla wszystkich, takich jak właśnie Thursday Gatheringi. Mamy również u siebie studio podcastowe i platformę poświęconą współdziałaniu człowieka i sztucznej inteligencji, którą prowadzi start-up CampusAI. Naszym oczkiem w głowie jest też dość nowy dla nas sektor – consulting. Staramy się wejść w sektor rozwoju i internacjonalizacji firm przy wykorzystaniu potencjału naszych oddziałów, które rozsiane są po całym świecie.

Nie jest tajemnicą, że proponowane przez was stawki za wynajem powierzchni są wysokie, choć niedaleko stoją znacznie tańsze puste biura klasy premium…

Cena to zawsze kwestia względna – nasze zalety, takie jak standard usług, wyjątkowa społeczność, wydarzenia, które u nas mają miejsce, ale też bardzo dobra lokalizacja zawsze się obronią. Mogę zaryzykować stwierdzenie, że w dziedzinie aktywowania społeczności technologicznej i ekosystemu innowacyjnego jesteśmy liderem w naszej części Europy. Wartość dodana, jaką oferujemy, powoduje, że zawsze mamy duże obłożenie. Wszak do CIC przychodzi się nie tylko do pracy, ale też po to, żeby czegoś się nauczyć lub poznać ciekawych ludzi. W naszej branży jesteśmy w awangardzie zmiany. To, co się u nas dzieje, można nazwać agoryzacją lub coworkizacją przestrzeni elastycznych, w ramach których biuro przestaje być miejscem pracy, a staje się przestrzenią dyskusji, edukacji, nauki i łączenia ludzi. Do czasu pandemii firmy, planując biura, zakładały ogromne ilości przestrzeni biurowych dla swoich pracowników. Praca w formule zdalnej i hybrydowej zmieniła ten schemat. Firmy zrozumiały, że wystarczą im mniejsze powierzchnie wykorzystywane rotacyjnie, za to z większą ilością przestrzeni wspólnych i przestrzeni do wydarzeń. Nasz model, który jeszcze kilka lat temu uważany był za nowatorski, po pandemii okazał się niezmiernie funkcjonalny. Co więcej – umieliśmy odpowiedzieć na zagadnienie zgłaszane przez większość pracowników, którzy woleliby zostać w domu, bo biuro nie oferowało im nic innego niż właśnie biurko, które również mogli mieć w domu – w CIC zawsze dzieje się coś ciekawego i warto tu przyjść, żeby być częścią czegoś większego. To jest prawdziwa wartość dodana.

Naszymi klientami jest wiele firm zagranicznych, które mają w Polsce jednego lub dwóch przedstawicieli, ponieważ albo dopiero planują ekspansję do naszego kraju i korzystają z naszego centrum jako miejsca startowego, albo dają swoim pracownikom możliwość przynależenia do czegoś więcej niż tylko do firmy, gdzie pracują zdalnie. Chętnie korzystają oni z 50 salek do spotkań. Powiem żartem – mamy też prawdopodobnie najlepszą kawę w przestrzeniach biurowych, paloną specjalnie dla nas. W kuchniach na dwóch piętrach zapewniamy różne smakołyki. Mamy też dwa game roomy – fizyczny i wirtualny oraz wellness center, jak również miejsce dla osób z małymi dziećmi. Obok dużych eventów, o których wspomniałem wcześniej, organizujemy mnóstwo drobnych wydarzeń – np. after hours na dachu budynku Varso Place.

Jak wyglądała pańska kariera, zanim trafił pan do CIC?

Zawsze podkreślam, że pochodzę z Gdańska – miasta wolności. Miałem świetne dzieciństwo w tym najbardziej progresywnym mieście w Polsce. Dopisało mi szczęście, ponieważ mój ojciec dostał pracę w USA, a ja mogłem spędzić tam siedem lat, kończąc szkołę średnią, a potem studiując na Florida International University w Miami. Zdecydowałem się na inżynierię komputerową, by po 1,5 roku zmienić kierunek na PR i komunikację społeczną. Najważniejszym elementem mojej ówczesnej edukacji był też dodatkowy program interdyscyplinarny o nazwie Honours College, skupiający najbardziej ambitnych studentów, gdzie zagłębialiśmy się w tematy takie jak filozofia, politologia czy socjologia. Nauczyłem się tam patrzenia poza spektrum własnego widzenia. Na studia dostałem stypendium wystarczająco wysokie, by ukończyć naukę w Stanach bez długu. Dzięki temu mogłem podjąć decyzję o powrocie do Polski. Był to rok 2007. Po przyjeździe, już w Warszawie, podjąłem studia magisterskie w Collegium Civitas na wydziale stosunków międzynarodowych. Rok później, korzystając z programu Erasmus, wyjechałem do Paryża do Sciences Po, najbardziej elitarnej uczelni politologicznej Francji, którą ukończyło kilku prezydentów tego kraju. Miałem tam zostać pół roku, ale zaprzyjaźniłem się z dwójką moich profesorów, którzy zaproponowali mi asystenturę i staż w jednym z think tanków przy uczelni. Po kolejnym powrocie do kraju planowałem pracę w dyplomacji. Stało się jednak inaczej – zaproponowano mi posadę managerską w dużej organizacji handlowej, a jako alternatywę darmowy staż w nieistniejącym już think tanku DemosEuropa, prowadzonym przez wybitnego politologa Pawła Świebodę. Skorzystałem z drugiej oferty. Po trzech bezpłatnych miesiącach zostałem asystentem projektu. Bardzo mi się podobała ta praca – przez dwa lata organizowałem wydarzenia związane ze zmianami klimatu oraz polityką międzynarodową. Dzięki temu miałem okazję kontynuować moją edukację w dziedzinie politologii i robić coś, co uważałem za wartościowe. Kolejny etap mojej drogi to Instytut Lecha Wałęsy, gdzie pracowałem jako dyrektor administracyjny i prowadziłem też bardzo ciekawe projekty, jak np. międzynarodowy konkurs Solidarity Shorts na etiudę filmową o Solidarności. Po dwóch latach zostałem dyrektorem ds. międzynarodowych, dzięki czemu zacząłem latać po świecie z prezydentem Wałęsą. To było niesamowite doświadczenie, miałem okazję obserwować jego znakomite zagraniczne wystąpienia, które są prawdziwą promocją pozytywnej historii naszego kraju. Smutne jest to, że wiele osób w Polsce krytycznie patrzy na Lecha Wałęsę, tylko przez pryzmat formy jego wypowiedzi, gubiąc esencję tego, o czym mówi.

Podobno skłonność do narzekania to element naszego charakteru narodowego…

Jeszcze gdy studiowałem w Warszawie, Amerykanin, który odwiedził nas na uczelni, zwrócił uwagę, że zamiast cieszyć się tego, że żyjemy dziś we wspaniałym kraju, z którego nie warto emigrować, ciągle skupiamy się na błędach, jakie zostały popełnione przed 1989 rokiem, zapominając, że od tego czasu osiągnęliśmy fantastyczny sukces. A tylko to się liczy. Trzy tygodnie temu po raz pierwszy od kilku dobrych lat miałem okazję posłuchać wystąpienia Lecha Wałęsy na żywo na Forum Inwestycyjnym w Europejskim Centrum Solidarności w Gdańsku. Powiedział tam coś, co przypomniało mi o jego niepozornej wybitności. Dyskusja, w której brał udział, odnosiła się do oceniania tego, co wydarzyło się w przeszłości lub też odgadywania tego, co wydarzy się w przyszłości. Wałęsa stwierdził wtedy, że najważniejsze jest to, by zrozumieć czasy, w których żyjemy, i skupić się na tym, co jest teraz. Niby prosta wypowiedź, jednak niezwykle precyzyjnie opisująca podstawy filozofii jednakowo stoickiej, wschodniej, jak i współczesnego mindfullnessu. Myślę, że to w właśnie takie wypowiedzi, w odpowiednim kontekście, powinny zapadać nam w pamięć.

Wróćmy do pańskiej kariery.

Po pracy w organizacjach pozarządowych stwierdziłem, że czas zająć się inną formą działalności. Przez niecałe pół roku prowadziłem dom mediowy należący do mojego znajomego. Była to swojego rodzaju klapa – szczególnie w ustalaniu wspólnych celów – która jednak wiele mnie nauczyła. Potem zdecydowałem się zejść piętro niżej w hierarchii organizacyjnej, żeby nauczyć się czegoś nowego i podjąłem pracę jako community manager w Tech Hubie przy Campusie Google’a. Przez rok wspólnie z dwiema koleżankami budowaliśmy pierwszą społeczność technologiczną w naszym kraju. Po roku trafiłem do HB Reavis, gdzie szybko zostałem managerem operacyjnym i team leaderem w przestrzeniach coworkingowych HubHub. Doświadczenia te spowodowały, że postanowiłem zaaplikować na stanowisko General Managera do powstającego w Warszawie CIC. Był to najbardziej ambitny projekt tego typu, jaki powstawał w Polsce, więc bardzo ucieszyło mnie, że zostałem wybrany na to stanowisko.

Co uważa pan za szczególnie ważne w pracy i życiu?

Żeby być świadomym, kim się jest, gdzie się jest i po co się jest. Śmieję się, że jestem hipergeneralistą. Ciekawi mnie wiele rzeczy – od zawsze – dzięki czemu tak dobrze funkcjonuję w zadaniach interdyscyplinarnych. Dążę do tego, żeby być kimś więcej niż erudytą, specjalizując się też w dziedzinach praktycznych, takich jak sprzedaż , opieka nad klientem, przywództwo, zarządzanie, technologie czy start-upy. Wiąże się to z moimi głównymi zadaniami w CIC, które oscylują w obszarach hospitality, real estate i customer service. Mam relatywnie nieduży, ale świetnie funkcjonujący zespół: sprzedażowy, operacyjny, programingowy, marketingowy i eventowy.

rozmawiał Piotr Cegłowski

Ankieta „Managera”

Najważniejsze wartości, jakie pan wyznaje?

Integrity, czyli po polsku całość, integralność – czyli uczciwość z samym sobą i swoim otoczeniem. Używam tu słowa angielskiego, które ma szersze znaczenie niż właśnie polska „całość”. Warto wiedzieć, kim jesteś, aby zrozumieć, czego od ciebie potrzebuje świat i życie.

Gdyby nie istniały żadne ograniczenia, z kim chciałby się pan spotkać na długą rozmowę?

Jestem agnostykiem, ale myślę, że chciałbym poznać Jezusa.

O czym dyskutuje pan pozazawodowo?

O wszystkim, uwielbiam rozmowy o filozofii, społeczeństwie, gospodarce, o ideach politologicznych (niekoniecznie o polityce), o technologii i jej wpływie na społeczeństwo, ale też o kinematografii czy muzyce. Staram się doceniać wszystko, co jest piękne, zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz.

Książka, którą chciałby pan polecić czytelnikom?

Najważniejszą książką ostatnich 10 lat jest dla mnie „Sapiens. Od zwierząt do bogów” Yuvala Noaha Harrariego. Jest to książka, która zmieniła moje spojrzenie na ludzkość i pomogła mi lepiej zrozumieć, dlaczego zbudowaliśmy właśnie taki świat, w jakim żyjemy.

Pana prywatne pasje?

Lubię sport – od prostych ćwiczeń ogólnorozwojowych do koszykówki, tenisa, kitesurfingu i narciarstwa. Wszędzie jeżdżę na rowerze miejskim, niemniej ostatnio trochę go zdradziłem na rzecz skutera, który w okresie letnim jest fantastycznym środkiem transportu w Warszawie. Uwielbiam uczyć się wszystkiego. Ostatnio skupiam się na psychologii i rozwoju osobistym.

Najważniejsza chwila pańskiego życia?

Decyzja o powrocie do Polski z USA, wbrew wielu, ale zgodnie ze sobą samym.

Bucket list?

Jako czterdziestolatek czuję się całkiem spełniony – w obecnym momencie. Chciałbym jednak, przynajmniej raz, odwiedzić każdy kontynent. I najważniejsze: żyć tak, żeby, na końcu, siebie nie zawieść.

Joanna, dlaczego oni wiecznie do mnie przychodzą? Pracuję po godzinach, bo w pracy nie mam czasu… na pracę. Wiecznie rozwiazuję tylko czyjeś problemy… O co chodzi?

To norma. Z badań wynika, że około 80 proc. czasu pracy liderów, to rozwiązywanie problemów pracowników. To powoduje, że liderzy są często przepracowani i wypaleni. Przepracowanie i przemęczenie powoduje, że mają problem z podejmowaniem deczyji, odkładają te trudniejsze na później, leczą się na prokrastynację lub obwiniają, że nie mają czasu się z niej leczyć, ignorują własne potrzeby work-life balance’u, czasem zdarza się, że przepadają im ważne terminy. Lista zadań do zrobienia nigdy się nie skraca. Urlop jest katorgą, a powrót z niego oznacza dwa razy dłuższy dzień pracy. Ci liderzy szukają szkoleń z efektywności, asertywności i delegowania. Czasem trafiają do gabinetu psychiatrycznego lub terapeutycznego po lekarstwo na wypalenie. Czasem muszą zrobić długą przerwę na zwolnienie lekarskie. Czasem tracą pracę.

Tylko czy tak musi być? Czy można temu zaradzić i na co zwracać uwagę? Jest kilka czynnników, które wg mnie wskazują, że tobie liderze powinny zapalić się lampki ostrzegawcze.

Twoi ludzie przychodzą z najdrobniejszymi problemami

„Czy jest sposób na to, żeby w tej firmie było więcej zszywaczy? Zszywacze się skończyły, bo administracja zapomniała zamówić, a tak przy okazji, to mleko w firmowej lodówce skisło”.

Moja ulubiona metafora, którą zwykłam opisywać te sytuacje, to blanchardowskie „wrzucanie małpy”. Wyobraź sobie, że przychodząc z każdym takim (błahym) pytaniem, pracownik podrzuca małpę do twojego gabinetu. A ty – jak dobry opiekun w zoo – musisz ją wykarmić. I zadbać, aby przeżyła. Żeby jeszcze można było ją odesłać/sprzedać do innego zoo. Taka małpa przez cały czas mieszka w twoim gabinecie…. Małpa spędza dzień na zabawie w twoim gabinecie, skacze po szafkach, zjada twój lunch, a ten, kto ją przyniósł, po prostu wychodzi uspokojony, że zostawił zwierzątko w najlepszych rękach. Ile takich małp skacze po twoim gabinecie dzisiaj?

Lekarstwo: Kiedy przychodzi do ciebie człowiek z małpą, upewnij się, że wyjdzie z nią z twojego gabinetu. Jak to zrobić? Uprzejmie, stanowczo i konsekwentnie.

Skąd to się bierze? Na szybko przychodzą mi na myśl dwa powody. Pierwszy, to taki, że nie nauczyłeś ludzi mikrozarządzania – trochę sam/sama prosząc się o to, żeby te małpy przynosili. Czasem wynika to z potrzeby pokazania, kto jest najważniejszym kierownikiem zoo, ale to nie twój przypadek, prawda?

Drugi powód jest taki, że twoi ludzie potrzebują uwagi i bycia widzianym. Często nie chodzi o to, że ktoś przynosi do ciebie małpę ani nie chodzi o rodzaj małpy, ale o to, żeby zobaczyć, przez kogo małpa jest do ciebie, liderze, przyniesiona. Pochwalić trud kolejnej zdobyczy. Pokazać się jako niezbędny pracownik.

Oczywiście, powody bywają różne, ale wykluczenie tych dwóch to wg mnie przynajmniej połowa sukcesu.

Pracownicy narzekają

Narzekanie jest polskim sportem narodowym. Ale także:

Complaining is one of the ego’s favorite strategies forstrengthening itself.

Narzekanie jest jedną z ulubionych metod wzmacniania ego.

Narzekają, bo ich świat realny nie jest taki jak ten wymarzony. Narzekają, bo (wydaje im się), że to jedyny sposób, w jaki potrafią zdobyć twoją uwagę i być przez chwilę ważni. Narzekają, bo są zestresowani i nie są w stanie przepracować stresu samodzielnie.

Narzekają, żeby znaleźć winnych swojej sytuacji, bo przecież oni nie mają na nią żadnego wpływu (syndrom ofiary). Narzekają, bo poza brakiem wpływu „cierpią” z powodu braku kontroli (utracona władza i pozycja). Narzekają, bo to już stało się ich nawykiem, bo zbyt długo przebywali z kimś, kto narzekaniem regulował swoje emocje, stresy, brak kontrolii wpływu.

Czy w takim razie należy pozwalać pracownikom narzekać? Tak, ale w konrtolowanych warunkach, ponieważ narzekanie ma pewne pozytywne aspekty.

Pracownicy narzekają, bo to być może jedyny sposób, aby w ogóle mieli jakikolwiek dostęp do swoich emocji (w świecie, gdzie nie wolno mówić o emocjach) i przetrawili to, co dla nich najtrudniejsze (zamiast „siedzieć ze zgniłym kartoflem w ręce”. Narzekanie uwalnia takie zgniłe kartofle i pozwala je wyrzucić do kosza na śmieci). Co więcej, dzięki takiemu społecznie akceptowalnemu przetwarzaniu emocji ludzie mogą te emocje bezpiecznie współdzielić społecznie (do czego jesteśmy stworzeni) i mogą budować więzi i relacje z członkami swojej społeczności. Dzięki nagłaśnianiu problemu przez narzekanie ludzie nadają mu formę, strukturę i definicję, co pozwala ten problem zrozumieć i szybciej rozwiązać.

Ty zadbaj tylko o to, aby było na to miejsce przez 10 minut dziennie. I tylko od 13:20 do 13:40.

Pracownicy nie umieją się między sobą dogadać – w działach lub międyzwydziałowo

Silosy informacyjne to zmora każdej organizacji powyżej 70 osób. Marketing narzeka na sprzedaż, nikt nie potrafi się dogadać z księgowością, a deweloperzy w ogóle nie gadają. A ty wiesz o tym najlepiej, liderze, że tak jest w twojej organizacji, bo każdy brak komunikacji lub blokada są komunikowany do ciebie… z żądaniem „zrób coś z tym”. Czasami jest to syndorm rodzeństwa, które nie potrafi się ze sobą dogadać. Czasami to brak kontaktów, relacji, efekt rotacji, braku wiedzy o podziale kompetencji. Ale ty jako lider zawsze wiesz, do kogo zadzwonić i z kim porozmawiać albo przynajmniej kogo zapytać.

Lekarstwem jest praca u podstaw, którą należy wykonać, przełamując nieśmiałość, stereotypy lub zaleczając przetrwałe konflikty, o których każdy już zapomniał, jaki miały początek.

Ludzie czekają, czyli brak proaktywności

Proaktywność w nieśmiertelnej książce Coveya 7 nawyków skutecznego zarządzania jest pierwszym nawykiem jaki należy zbudować dla osiągania „mistrzostwa osobistego”. Proaktywność jest zżerana przez strach, niską samoocenę (to po stronie pracownika) oraz brak doceniania proaktywności i samodzielności po stronie liderów. Szczególnie w przypadku młodych liderów docenianie jest jedną z najtrudnieszych sztuk do opanowania, a dodatkowo docenianie pracownika za samodzielnosć może oznaczać, że szybko wyrośnie im konkurent(ka) zagrożenie dla świeżo nabytego stanowiska. Któż by kopał pod sobą takie dołki?

Jak temu zaradzić? Uczyć, wychowywać, modelować.

Jeśli którakolwiek z tych lampek ostrzegawczych jest częścią twojej rzeczywistości, zachęcam cię przede wszystkim do refleksji i poszukania odpowiedzi na to, jak możesz działać inaczej i czego do tego potrzebujesz. Być może potrzebujesz innego lidera lub mentora, aby zderzyć z nim taką refleksję i poszukać rozwiązań, zanim dopadnie cię wypalenie totalne.

Refleksja, z którą chcę ciebie zostawić, drogi liderze, jest taka, że czekanie na informacje, niechciane maile, brak koordynacji działań w ramach organizacji, silosy międzywydziałowe i narzekanie klientów może kosztować twoją firmę 30 tys. dolarów rocznie na pracownika. Stać cię na to? Ja nazwyam to syndromem obrotowych drzwi. A ta liczba i badania pochodzą z 2007 roku.

Siedemnaście lat temu jako liderka zespolu miałam takie właśne problemy, a teraz słyszę je znów na sesjach mentoringowych od młodych liderów. Sądzę, że to sygnał, że najwyższy czas zmienić sposób i podjeście do szkolenia i wychowywania liderów. Lider nie rodzi się liderem. Lider wykluwa się w kolejnych próbach bohatera. Lider rozwija się poprzez rozpoznanie bojem. Na szczęście nowe techologie i ich coraz lepsze dostępność pozwalają nam na to, aby rozpoznanie bojem odbywało się w laboratoryjnych warunkach, a nie metodą prób i błędów na żywym organizmie organizacji. Postęp technologiczny pozwala, aby do rozwoju liderów podchodzić procesowo. Bo Liderzy na jednym szkoleniu mogą się nauczyć jednej rzeczy. Potem muszą to wdrożyć w realnym świecie. Dlatego kluczem do rozwoju liderów jest stały, konsekwenty proces oparty na mikrodawkach wiedzy dostosowanych do każdego z nich w zindywiduwalozowany sposób. Ja proponuję wykorzystać do tego narzędzia AI i VR. A ty liderze? Będziesz dalej uczył się z książek i na nudnych szkoleniach? Nowe technologie, które mają nam ułatwiać rozwijanie kompetencji przywdóczych, są tuż za rogiem. Stay tuned.

Joanna Andryszczak-Lewandowska