Syndrom obrotowych drzwi

Joanna, dlaczego oni wiecznie do mnie przychodzą? Pracuję po godzinach, bo w pracy nie mam czasu… na pracę. Wiecznie rozwiazuję tylko czyjeś problemy… O co chodzi?

To norma. Z badań wynika, że około 80 proc. czasu pracy liderów, to rozwiązywanie problemów pracowników. To powoduje, że liderzy są często przepracowani i wypaleni. Przepracowanie i przemęczenie powoduje, że mają problem z podejmowaniem deczyji, odkładają te trudniejsze na później, leczą się na prokrastynację lub obwiniają, że nie mają czasu się z niej leczyć, ignorują własne potrzeby work-life balance’u, czasem zdarza się, że przepadają im ważne terminy. Lista zadań do zrobienia nigdy się nie skraca. Urlop jest katorgą, a powrót z niego oznacza dwa razy dłuższy dzień pracy. Ci liderzy szukają szkoleń z efektywności, asertywności i delegowania. Czasem trafiają do gabinetu psychiatrycznego lub terapeutycznego po lekarstwo na wypalenie. Czasem muszą zrobić długą przerwę na zwolnienie lekarskie. Czasem tracą pracę.

Tylko czy tak musi być? Czy można temu zaradzić i na co zwracać uwagę? Jest kilka czynnników, które wg mnie wskazują, że tobie liderze powinny zapalić się lampki ostrzegawcze.

Twoi ludzie przychodzą z najdrobniejszymi problemami

„Czy jest sposób na to, żeby w tej firmie było więcej zszywaczy? Zszywacze się skończyły, bo administracja zapomniała zamówić, a tak przy okazji, to mleko w firmowej lodówce skisło”.

Moja ulubiona metafora, którą zwykłam opisywać te sytuacje, to blanchardowskie „wrzucanie małpy”. Wyobraź sobie, że przychodząc z każdym takim (błahym) pytaniem, pracownik podrzuca małpę do twojego gabinetu. A ty – jak dobry opiekun w zoo – musisz ją wykarmić. I zadbać, aby przeżyła. Żeby jeszcze można było ją odesłać/sprzedać do innego zoo. Taka małpa przez cały czas mieszka w twoim gabinecie…. Małpa spędza dzień na zabawie w twoim gabinecie, skacze po szafkach, zjada twój lunch, a ten, kto ją przyniósł, po prostu wychodzi uspokojony, że zostawił zwierzątko w najlepszych rękach. Ile takich małp skacze po twoim gabinecie dzisiaj?

Lekarstwo: Kiedy przychodzi do ciebie człowiek z małpą, upewnij się, że wyjdzie z nią z twojego gabinetu. Jak to zrobić? Uprzejmie, stanowczo i konsekwentnie.

Skąd to się bierze? Na szybko przychodzą mi na myśl dwa powody. Pierwszy, to taki, że nie nauczyłeś ludzi mikrozarządzania – trochę sam/sama prosząc się o to, żeby te małpy przynosili. Czasem wynika to z potrzeby pokazania, kto jest najważniejszym kierownikiem zoo, ale to nie twój przypadek, prawda?

Drugi powód jest taki, że twoi ludzie potrzebują uwagi i bycia widzianym. Często nie chodzi o to, że ktoś przynosi do ciebie małpę ani nie chodzi o rodzaj małpy, ale o to, żeby zobaczyć, przez kogo małpa jest do ciebie, liderze, przyniesiona. Pochwalić trud kolejnej zdobyczy. Pokazać się jako niezbędny pracownik.

Oczywiście, powody bywają różne, ale wykluczenie tych dwóch to wg mnie przynajmniej połowa sukcesu.

Pracownicy narzekają

Narzekanie jest polskim sportem narodowym. Ale także:

Complaining is one of the ego’s favorite strategies forstrengthening itself.

Narzekanie jest jedną z ulubionych metod wzmacniania ego.

Narzekają, bo ich świat realny nie jest taki jak ten wymarzony. Narzekają, bo (wydaje im się), że to jedyny sposób, w jaki potrafią zdobyć twoją uwagę i być przez chwilę ważni. Narzekają, bo są zestresowani i nie są w stanie przepracować stresu samodzielnie.

Narzekają, żeby znaleźć winnych swojej sytuacji, bo przecież oni nie mają na nią żadnego wpływu (syndrom ofiary). Narzekają, bo poza brakiem wpływu „cierpią” z powodu braku kontroli (utracona władza i pozycja). Narzekają, bo to już stało się ich nawykiem, bo zbyt długo przebywali z kimś, kto narzekaniem regulował swoje emocje, stresy, brak kontrolii wpływu.

Czy w takim razie należy pozwalać pracownikom narzekać? Tak, ale w konrtolowanych warunkach, ponieważ narzekanie ma pewne pozytywne aspekty.

Pracownicy narzekają, bo to być może jedyny sposób, aby w ogóle mieli jakikolwiek dostęp do swoich emocji (w świecie, gdzie nie wolno mówić o emocjach) i przetrawili to, co dla nich najtrudniejsze (zamiast „siedzieć ze zgniłym kartoflem w ręce”. Narzekanie uwalnia takie zgniłe kartofle i pozwala je wyrzucić do kosza na śmieci). Co więcej, dzięki takiemu społecznie akceptowalnemu przetwarzaniu emocji ludzie mogą te emocje bezpiecznie współdzielić społecznie (do czego jesteśmy stworzeni) i mogą budować więzi i relacje z członkami swojej społeczności. Dzięki nagłaśnianiu problemu przez narzekanie ludzie nadają mu formę, strukturę i definicję, co pozwala ten problem zrozumieć i szybciej rozwiązać.

Ty zadbaj tylko o to, aby było na to miejsce przez 10 minut dziennie. I tylko od 13:20 do 13:40.

Pracownicy nie umieją się między sobą dogadać – w działach lub międyzwydziałowo

Silosy informacyjne to zmora każdej organizacji powyżej 70 osób. Marketing narzeka na sprzedaż, nikt nie potrafi się dogadać z księgowością, a deweloperzy w ogóle nie gadają. A ty wiesz o tym najlepiej, liderze, że tak jest w twojej organizacji, bo każdy brak komunikacji lub blokada są komunikowany do ciebie… z żądaniem „zrób coś z tym”. Czasami jest to syndorm rodzeństwa, które nie potrafi się ze sobą dogadać. Czasami to brak kontaktów, relacji, efekt rotacji, braku wiedzy o podziale kompetencji. Ale ty jako lider zawsze wiesz, do kogo zadzwonić i z kim porozmawiać albo przynajmniej kogo zapytać.

Lekarstwem jest praca u podstaw, którą należy wykonać, przełamując nieśmiałość, stereotypy lub zaleczając przetrwałe konflikty, o których każdy już zapomniał, jaki miały początek.

Ludzie czekają, czyli brak proaktywności

Proaktywność w nieśmiertelnej książce Coveya 7 nawyków skutecznego zarządzania jest pierwszym nawykiem jaki należy zbudować dla osiągania „mistrzostwa osobistego”. Proaktywność jest zżerana przez strach, niską samoocenę (to po stronie pracownika) oraz brak doceniania proaktywności i samodzielności po stronie liderów. Szczególnie w przypadku młodych liderów docenianie jest jedną z najtrudnieszych sztuk do opanowania, a dodatkowo docenianie pracownika za samodzielnosć może oznaczać, że szybko wyrośnie im konkurent(ka) zagrożenie dla świeżo nabytego stanowiska. Któż by kopał pod sobą takie dołki?

Jak temu zaradzić? Uczyć, wychowywać, modelować.

Jeśli którakolwiek z tych lampek ostrzegawczych jest częścią twojej rzeczywistości, zachęcam cię przede wszystkim do refleksji i poszukania odpowiedzi na to, jak możesz działać inaczej i czego do tego potrzebujesz. Być może potrzebujesz innego lidera lub mentora, aby zderzyć z nim taką refleksję i poszukać rozwiązań, zanim dopadnie cię wypalenie totalne.

Refleksja, z którą chcę ciebie zostawić, drogi liderze, jest taka, że czekanie na informacje, niechciane maile, brak koordynacji działań w ramach organizacji, silosy międzywydziałowe i narzekanie klientów może kosztować twoją firmę 30 tys. dolarów rocznie na pracownika. Stać cię na to? Ja nazwyam to syndromem obrotowych drzwi. A ta liczba i badania pochodzą z 2007 roku.

Siedemnaście lat temu jako liderka zespolu miałam takie właśne problemy, a teraz słyszę je znów na sesjach mentoringowych od młodych liderów. Sądzę, że to sygnał, że najwyższy czas zmienić sposób i podjeście do szkolenia i wychowywania liderów. Lider nie rodzi się liderem. Lider wykluwa się w kolejnych próbach bohatera. Lider rozwija się poprzez rozpoznanie bojem. Na szczęście nowe techologie i ich coraz lepsze dostępność pozwalają nam na to, aby rozpoznanie bojem odbywało się w laboratoryjnych warunkach, a nie metodą prób i błędów na żywym organizmie organizacji. Postęp technologiczny pozwala, aby do rozwoju liderów podchodzić procesowo. Bo Liderzy na jednym szkoleniu mogą się nauczyć jednej rzeczy. Potem muszą to wdrożyć w realnym świecie. Dlatego kluczem do rozwoju liderów jest stały, konsekwenty proces oparty na mikrodawkach wiedzy dostosowanych do każdego z nich w zindywiduwalozowany sposób. Ja proponuję wykorzystać do tego narzędzia AI i VR. A ty liderze? Będziesz dalej uczył się z książek i na nudnych szkoleniach? Nowe technologie, które mają nam ułatwiać rozwijanie kompetencji przywdóczych, są tuż za rogiem. Stay tuned.

Joanna Andryszczak-Lewandowska