Pandemia i wojna w Ukrainie to wydarzenia o charakterze destrukcyjnym i przełomowym dla wielu branż, ale również dla całych gospodarek. Specjaliści od zarządzania z ogromną ciekawością obserwują przedsiębiorstwa, które dobrze sobie radzą w tej zaskakującej i niebywale złożonej sytuacji.

Beata Drzazga: Najważniejsza cecha, która pozwala przedsiębiorstwom przetrwać jest określana anglojęzycznym terminem „resilience”. Jest to ostatnio jedno z najpopularniejszych słów używanych przez specjalistów od strategii organizacyjnych. Jednak ani termin nie jest nowy, ani nowością nie jest to, że przedsiębiorstwa muszą się uczyć reakcji na nagłe zmiany w swoim otoczeniu. Przed pandemią i wojną w Ukrainie rolę przełomowych wydarzeń najczęściej pełniły rewolucje technologiczne w poszczególnych branżach czy wzrost natężenia konkurencji na rynku globalnym. Umiejętność szybkiej reakcji na zmiany w otoczeniu zawsze była też szczególnie ważna na dynamicznym rynku technologicznym.

Właściwa reakcja na zmiany bywa bardzo trudna. Po pierwsze zarządy przedsiębiorstw muszą dokładnie zrozumieć, co się dzieje w otoczeniu, po drugie, muszą wyobrazić sobie daleko idące konsekwencje tych zjawisk, co często w praktyce jest niewykonalne. Problem polega na tym, że nie wiemy, na jakie zmiany musimy przygotować organizację. Być może będzie to nagły wzrost cen surowców, a być może zakłócenia w kanałach dystrybucji lub pojawienie się nowego konkurencyjnego produktu. W dodatku kryzys może dotyczyć całej gospodarki, wybranej branży lub tylko konkretnego przedsiębiorstwa. Jedynie zdolność do szybkiego przystosowania się do zmian może zapewnić przedsiębiorstwu względną stabilizację.

Skąd się bierze odporność organizacji?

Beata Drzazga: Organizacja, która chce być odporna na niszczące i przełomowe wydarzenia musi mieć kilka cech. Po pierwsze musi mieć świadomość tego, że otoczenie nieustannie ewoluuje, po drugie musi dokładnie zrozumieć zmiany, które zachodzą w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, po trzecie musi umieć odpowiedzieć na te zmiany w logiczny i uporządkowany sposób. Z całą pewnością w sytuacji kryzysowej przydatna będzie umiejętność szybkiego podejmowania decyzji, dążenie do redukowania i rozpraszania ryzyka, otwartość na innowacje, a także rozległa wiedza, szerokie kwalifikacje i właściwe cechy osobowościowe pracowników.

Wielu specjalistów często zwraca uwagę na to, że kryzysy mogą być szansą dla przedsiębiorstw zarządzanych autorytarnie, głównie dlatego, że ich liderzy bardzo szybko podejmują decyzje, w dodatku nie mają problemu z ich sprawnym wprowadzeniem w życie. Jednak wadą organizacji „wodzowskich” jest często niski poziom kreatywności. W przypadku gdy mamy do czynienia z poważnym kryzysem, najlepszą odpowiedzią jest połączenie skuteczności z kreatywnością. Przecież demokratycznie zarządzane organizacje również mogą sprawnie reagować na zmiany rynkowe, a dbanie o tę sprawność jest jedną z ważniejszych umiejętności ich liderów, którzy dzięki temu mogą włączać pracowników w proces zarządzania.

Zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania zależy więc w dużym stopniu od jego kultury organizacyjnej. Problem polega jednak na tym, że kryzysy czy niepewna sytuacja firmy sprzyjają napięciom i konfliktom. To prowadzi do obniżonej wydajności i zniechęcenia redukując zdolności adaptacyjne organizacji. Tak naprawdę, w sytuacji kryzysowej zawsze pojawiają się emocje i napięcia. Procedury radzenia sobie z nimi powinny więc stanowić standardowy element planów przygotowywanych na wypadek sytuacji kryzysowej.

Współpraca odpowiedzą na kryzys?

Beata Drzazga: Budowa strategii odpowiadającej na kryzys powinna się zacząć od analizy wpływu zmienionych warunków na pozycję konkurencyjną. Zmieniające się otoczenie wymusza modyfikacje strategii. Może się nawet zdarzyć, że kryzys wzmocni pozycję przedsiębiorstwa, na przykład wtedy, gdy posiada ono przewagę kosztową. Konsumenci i kontrahenci, reagując na kryzys, prawie zawsze będą szukać tańszych rozwiązań. Z drugiej strony, jeżeli przedsiębiorstwo nie posiada przewagi kosztowej, kryzys może być świetną okazją do tego, żeby zacząć jej szukać. W przeciwnym wypadku nabywcy mogą odejść do konkurentów. Oczywiście trzeba uważać, żeby zmiany nie odbywały się kosztem jakości.

Reakcja na niespodziewane i nagłe zmiany powinna uwzględniać kilka elementów. Po pierwsze powinna zapewnić przedsiębiorstwu możliwość bezpiecznego funkcjonowania w nowych warunkach. Oznacza to, że organizacja powinna rozumieć ryzyko, z jakim ma do czynienia. Po drugie odpowiedź na kryzys może wymagać przebudowy struktury i ograniczenia kosztów. Po trzecie, kryzysy stawiają zupełnie nowe zadania przed liderami, którzy muszą właściwie wskazywać kierunki zmian, dostosowywać styl zarządzania do sytuacji rynkowej, kultury organizacyjnej oraz kompetencji i umiejętności pracowników. Skuteczne przywództwo musi się opierać na wspieraniu rozwoju organizacji, jej pracowników oraz realizacji strategicznych celów. Działania liderów powinny w transparentny i zrozumiały sposób promować wartości etyczne, współpracę i kreatywność, włączać personel w proces zmian. Liderzy działają najlepiej wtedy, gdy akceptują to, że nie są nieomylni. Proces zmian powinien być okazją do nauki również dla nich.

W okresie nagłych zmian kluczowym czynnikiem warunkującym przetrwanie może być też umiejętność elastycznego wykorzystania zasobów. W szczególny sposób dotyczy to personelu. Organizacja musi znaleźć równowagę pomiędzy specjalizacją i wszechstronnością pracowników. Specjalizacja prowadzi do sprawności i skuteczności, wszechstronność pozwala na łatwiejsze dostosowanie się i wykorzystanie wiedzy. Należy również pamiętać o tym, że odporność organizacji wzrasta, gdy projekty są prowadzone przez zespoły a nie przez jednostki. Wspomaga to kreatywność i skłonność do absorpcji innowacji. Członkowie zespołów, ucząc się od siebie, szybciej i łatwiej rozwiązują złożone problemy, z którymi organizacja wcześniej nie miała do czynienia. Powierzenie większych kompetencji zespołom może być bardzo skutecznym sposobem ma budowę bardziej odpornej organizacji, oczywiście pod warunkiem, że odpowiedzialność za poszczególne projekty jest jasno określona.

Agencja Media Forum jako jedna z nielicznych agencji prywatnych posiada naprawdę godny podziwu staż. Była pani świadkiem rozkwitu tej branży w Polsce, ale również upadku wielu innych agencji, tak prywatnych polskich jak i sieciowych. Jaki jest wasz sposób na utrzymanie się na rynku przez tyle lat?

Faktycznie już 25 lat jesteśmy obecni na rynku świadcząc usługi tradycyjnej reklamy, BTL, PR, mix-marketingu, a dziś także marketingu 360 stopni. Media Forum z założenia miała być agencją butikową, ale obsługującą klientów tak indywidualnych, jak i korporacyjnych. Stworzyliśmy niejedną markę i odpowiadamy za wiele sukcesów, które sprawiły, że nasi klienci pozostali z nami przez lata, albo po latach wracali, by nadal powierzać nam swoje projekty. Zaufanie klienta to coś co buduje się latami, a Media Forum miała na to czas, bo działa od lat dziewięćdziesiątych. Zakładając agencję kierowaliśmy się wartościami, które są dla nas fundamentem tj. skuteczność, zaangażowanie i pasja. Może dlatego udało nam się przetrwać tak wiele także trudnych sytuacji, a nawet pandemię, która zmieniła również i rynek komunikacji. Dzięki temu, że posiadamy w swoim portfolio wachlarz usług komunikacji biznesowej skutecznie budowaliśmy marki osobiste naszych klientów i ich firm. Utwierdziliśmy się my ale i nasi klienci w tym, że jesteśmy agencją typu Brand Care.

Początki Media Forum to jednak tradycyjna reklama. Dlaczego taka zmiana modelu komunikacji?

W odpowiedzi na potrzeby klientów, transformację rynku, obserwację zmieniających się trendów czy przyciągania uwagi. Jesteśmy zespołem ludzi nie tylko kreatywnych, ale również elastycznych. Podążamy za zmianami i nie boimy się ich. Działamy w różnych obszarach. Reklama wciąż jest nam bliska, jednak skupiamy się na projektach PRowych, budowaniu marek osobistych klientów a także ich holistycznych strategii, dzięki czemu ich usługi, produkty są nie tylko rozpoznawalne ale i cenione przez kontrahentów i docelowych odbiorców. Zadowolony klient to kolejni potencjalni klienci. Nasze doświadczenie sprawia, że w środowisku tym czujemy się jak ryba w wodzie i dzięki temu często wyprzedzamy trendy.

25 lat to również doświadczenie przemiany w branży PR. Co panią najbardziej zdziwiło w tym obszarze komunikacji?

Od lat dziewięćdziesiątych public relations zmieniło się radykalnie. Tradycyjne podejście PR bazowało na mediach masowych, które były szerko-zasięgowe i dobrych relacjach z dziennikarzami (media relations). Dziś media tradycyjne stały się jednym z wielu innych narzędzi warsztatu PR, a ich siła maleje z roku na rok, w miarę jak rozwijają się media digitalowe, społecznościowe i cały metavers. To jest coś co zaskakuje mnie każdego dnia. Dawna komunikacja biznesowa była prowadzona w sposób formalny i bezosobowy, można powiedzieć pośredni, właśnie za pomocą mediów głównego nurtu, a dziś stała się komunikacją bezpośrednią, bo prowadzoną wprost z klientami organizacji, można rzec wręcz osobista. Zmieniły się też narzędzia badania skuteczności komunikacji PR’owej oraz, niestety, koncentracja odbiorców na odbieranych treściach. Dziś żyjemy w kulturze obrazu nie słowa. Każdy przekaz, w którym przeważają słowa nad obrazami staje się dla masowego odbiorcy nieczytelny, więc skrolowany bez uważności do końca. Dlatego dzisiejszy PR musi mieć dużo wciągającego storytellingu, jednocześnie obrazując przekaz wymownymi zdjęciami. Również content marketing wszedł na stałe do narzędzi komunikacji biznesowej. Wszystkie te nowe narzędzia gwarantują sukces realizowanych strategii naszych klientów, skierowanych zarówno na podniesienie sprzedaży produktów czy usług, jak i pozycjonowanie eksperckie osób indywidualnych.

Kto w pani obserwacji częściej korzysta dziś z usług PR?

W Media Forum od lat mamy klientów korporacyjnych, z segmentu MŚP, ale także osoby indywidualne. Dzieje się tak ponieważ PR jest rozwiązaniem dla każdego biznesu, niezależnie od branży czy skali działania. Dziś szczególnie PR w środowisku cyfrowym to jedna z najlepszych inwestycji, niezależnie, czy chcemy podnieść świadomość naszej marki wśród nastolatków, czy zbudować reputację jako ekspert jakiejś dziedziny. Warto korzystać z najnowocześniejszych narzędzi komunikacji.

Dziękuję za rozmowę.

Wrzesień był już drugim z rzędu miesiącem, w którym zdolność kredytowa statystycznej polskiej rodziny wzrosła. Ruch ten wciąż jest niewielki, a droga do sytuacji z 2021 r. daleka. Warto jednak pamiętać, że w historii polskiego rynku hipotek kurki z kredytami mieszkaniowymi nigdy nie były zakręcone na długo.

Jeśli wierzyć w mądrość, która płynie z analogii historycznych, to można zaryzykować stwierdzenie, że najgorszą część hamowania na rynku kredytów mieszkaniowych mamy już za sobą. Już od czterech kwartałów mamy do czynienia ze znacznym zaostrzeniem kryteriów udzielania kredytów mieszkaniowych – wynika z badań NBP. W czasie kryzysu finansowego (2007–2009) okres ten trwał pięć kwartałów. Potem powoli coraz więcej rodaków uzyskiwało dostęp do kredytów. Czy tak będzie i tym razem? Wiele zależy od tego, co stanie się z inflacją i jakie działania podejmie Rada Polityki Pieniężnej. Z punktu widzenia banków utrzymywanie się bieżącej sytuacji jest bardzo niepokojące. Przecież kredyty mieszkaniowe przez lata odpowiadały za 30–40 proc. całej „produkcji” kredytów sprzedawanych osobom fizycznym. Jeśli dziś sprzedaż ta spadła o ponad połowę, to w bankowych budżetach powstała wyrwa, a część pracowników ma dziś znacznie mniej pracy. Szczególnie dotyczy to sprzedawców, których wynagrodzenie uzależnione jest od tego, ilu kredytów pomogą udzielić. Obecna sytuacja może ich nawet skłaniać do zmiany zajęcia. Obawa o utratę części pracowników to kolejny argument za tym, że zima w hipotekach nie może trwać zbyt długo. Inna sprawa, że banki po poniesieniu wielomiliardowych kosztów rządowego programu darmowych wakacji kredytowych mogą się bać powtórki takiej lub podobnej sytuacji. Tak przynajmniej sugerują.

Dwa miesiące poprawy w hipotekach

Tymczasem już od sierpnia widzimy pewną jaskółkę nadziei. Banki z miesiąca na miesiąc deklarują, że trzyosobowej rodzinie dysponującej dwiema średnimi krajowymi chciałyby pożyczyć na zakup mieszkania więcej pieniędzy. Podczas gdy jeszcze w lipcu zdolność kredytową takiej rodziny banki oceniły na przeciętnie 396 tys. zł, to w sierpniu było to 413 tys. zł, a we wrześniu – 417 tys. zł – wynika z danych zebranych przez HRE Investments. Po części jest to wynik redukcji oprocentowania kredytów mieszkaniowych, po części liberalizacji podejścia do badania zdolności kredytowej (np. włączenie do dochodów świadczeń z programu 500+), a po części zasługa rosnących wynagrodzeń. Ostatnie zmiany wciąż są jednak kosmetyczną poprawką na tle spadku zdolności kredytowej, z którą mamy do czynienia od września 2021 r. Wtedy nasza przykładowa rodzina na zakup mieszkania mogła pożyczyć 700 tys. zł.

Wszystko w rękach RPP

To, czy powolny wzrost zdolności kredytowej będzie kontynuowany, w dużej mierze zależy od decyzji, które podejmować będzie Rada Polityki Pieniężnej. Ta, ustami swojego prezesa, sugerowała, że bieżący cykl podwyżek stóp procentowych powinien zakończyć się z podstawową stopą procentową na poziomie 6,75 proc. (stan ten osiągnęliśmy we wrześniu 2022 r.) lub 7 proc. Rynek nie do końca daje wiarę tym zapewnieniom i wciąż ma nadzieję na dalej idące zacieśnienie polityki monetarnej. Załóżmy jednak, że realizować będzie się scenariusz zakreślony przez szefa naszego banku centralnego, a więc szczyt inflacji jest już za nami, stopy procentowe nie powinny już wyraźnie wzrosnąć, ale też techniczna recesja w Polsce będzie doświadczeniem dość łagodnym. Scenariusz ten oznacza nie tylko brak dalszych podwyżek rat kredytów mieszkaniowych, lecz także szansę na spadek oprocentowania hipotek. Jest to szczególnie ważne dla osób, które o zaciągnięciu kredytu dopiero myślą. Działanie tego mechanizmu widać już było w sierpniu. To właśnie deklaracjom rychłego zatrzymania podwyżek stóp procentowych zawdzięczamy przecież delikatny spadek oprocentowania kredytów oraz wspomniany wcześniej sierpniowy wzrost zdolności kredytowej przykładowej rodziny. Z notowań kontraktów terminowych na WIBOR z początku września 2022 r. wynikało, że w połowie 2024 r. podstawowa stopa procentowa powinna wynosić 5,5 proc. Warto wiedzieć, że spadek oprocentowania kredytu o 1 p.p. powinien przełożyć się na wzrost zdolności kredytowej trzyosobowej rodziny o około 30–40 tys. zł

Regulacje KNF do zmiany?

To jednak nie wszystko. Jeśli RPP faktycznie ogłosi kres podwyżek stóp procentowych, to nie tylko mamy szanse na tańsze kredyty. Sens częściowo straci też zalecenie KNF, zgodnie z którym banki, badając dziś zdolność kredytową, muszą sprawdzać, czy potencjalnego kredytobiorcę będzie też stać na spłatę długu przy oprocentowaniu o 5 p.p. wyższym. Jeszcze na początku roku bufor ten wynosił nie 5 p.p., ale 2,5 p.p. Gdyby cofnąć zalecenia KNF do stanu sprzed zmian, to przykładowa rodzina odzyskałaby około 80–90 tys. zł zdolności kredytowej.

Dynamiczny wzrost płac

Z perspektywy zdolności kredytowej ważne jest też to, co dziać się będzie z wynagrodzeniami. Te w sektorze przedsiębiorstw jeszcze w lipcu 2022 r. rosły z prawie 16-procentową dynamiką. Z czasem dynamika ta ma spadać, ale i tak według lipcowej projekcji NBP płace mają w 2023 r. wzrosnąć o 9,4 proc., a w 2024 r. o kolejne ponad 6 proc. W sumie więc w ciągu dwóch lat płace mają pójść w górę o ponad 16 proc. To także nie pozostanie bez wpływu na zdolność kredytową, bo banki przy wyższych dochodach chcą pożyczać więcej. Efekt? W ramach zabawy na liczbach załóżmy na chwilę, że trafne okażą się prognozy dotyczące ścieżki stóp procentowych, KNF faktycznie obniży bufor na podwyżki stóp procentowych (z obecnych 5 p.p. do 2,5 p.p.), a wynagrodzenia w Polsce w ciągu dwóch lat faktycznie wrosną o około 16 proc. W takim przypadku zdolność kredytowa trzyosobowej rodziny powinna stopniowo rosnąć z aktualnych 417 tys. zł do około 600–650 tys. zł za dwa lata. Jest to ścieżka, zgodnie z którą ułatwiany byłby dostęp do hipotek. W efekcie rodacy, którzy dziś nie mogą kupić potrzebnego im mieszkania, odzyskiwać
będą zdolność kredytową.

Bartosz Turek
główny analityk HRE Investments

Oskar i Wiktor Gowinowie z mazowieckiej Winnicy Dwórzno opowiadają o tym, jak biznes ten działa w naszym kraju, a także ile nakładów i pracy kosztowała ich realizacja marzenia o dobrym mazowieckim winie. 

Zacznijmy od złośliwego żartu. Kiedyś usłyszałem, że produkcja wina w Polsce jest równie sensowna jak hokej na lodzie w Sudanie…

Wiktor Gowin: W naszym kraju działa już 400 producentów, którzy dysponują 600 ha winnic. W kontekście światowego winiarstwa to oczywiście niewiele, ponieważ średniej wielkości winnica hiszpańska ma 300 ha. Chociaż różnica w skali jest kolosalna, wcale to nie znaczy, że nasze rodzime winiarstwo jest gorsze. Wręcz przeciwnie. To dobra wiadomość dla konsumentów, ponieważ produkuje się u nas wyłącznie jakościowe wina rzemieślnicze. Właśnie dlatego polskiego wina nie da się kupić za 20 zł w supermarkecie.

Oskar Gowin: W tym miejscu trzeba wyjaśnić, czym różnią się kilkuhektarowe winnice rodzinne od przemysłowych, nastawionych na produkcję liczoną na miliony litrów, gdzie wszystko robi się maszynowo, a chcąc uzyskać określony efekt, sztucznie podrasowuje się wina. U nas nie funkcjonuje francuski system apelacji, zgodnie z którym wina powstają według określonego wzorca. Polscy winiarze stawiają na różnorodność stylistyczną i nie boją się eksperymentów. W naszej niewielkiej winnicy mamy 14 różnych etykiet. Nie zależy nam na powtarzalności określonego smaku, w każdym sezonie proponujemy coś nowego.

Jest to świetny chwyt marketingowy, ponieważ zrobiliście zaletę z czegoś, z czym trudno byłoby zgodzić się europejskim winiarzom kultywującym tradycje. Co wyróżnia Winnicę Dwórzno na tle krajowej konkurencji?

O.G.: Polskie winnice układają się w literę U – w pobliżu granic kraju. Największa działa pod Szczecinem, małe zagłębie winiarskie ulokowane jest koło Zielonej Góry, kolejne na Dolnym Śląsku, w okolicach Krakowa, na Podkarpaciu i niedaleko Sandomierza. W centralnej Polsce działa zaledwie kilku producentów wina. Nasza – ze swoimi 9 ha winorośli – należy do krajowej pierwszej dziesiątki. Produkujemy 30 tys. butelek rocznie. Uprawiamy też maliny, jagody kamczackie i czarne porzeczki, z których robimy wina owocowe. Nasz wielki atut to świetna lokalizacja – godzinę drogi od centrum Warszawy.

Jak to się zaczęło?

W.G.: Działamy w miejscu, z którym nasza rodzina jest związana od pokoleń. Po śmierci prababci ojciec postanowił założyć tu profesjonalne gospodarstwo rolne. Miał do dyspozycji niewielki areał, więc dokupił sporo gruntów – w sumie 50 ha. Przez wiele lat zajmował się uprawą malin. Nasza obecna wytwórnia winiarska była wcześniej mroźnią owoców. Jeden z pracowników, agronom, robił z malin smaczne wino. Był pierwszą osobą, która opowiedziała nam o procesie produkcji. Dowiedzieliśmy się wtedy, że są różne rodzaje drożdży, że fermentację można prowadzić w różnych temperaturach, uzyskując określony poziom kwasowości i wytrawność. Tak nas zainspirował tymi technikaliami, że postanowiliśmy posadzić winorośl i przystąpić do produkcji wina gronowego.

O.G.: Inny z pracowników, kiedy to usłyszał, zapytał, czy zamierzamy również uprawiać banany… Z niedowierzaniem zareagował nasz ojciec. Pomimo tych wątpliwości w 2012 r.  obsadziliśmy winoroślą pierwszą dwuhektarową parcelę. W tym roku obchodzimy więc 10 lecie istnienia winnicy. Na pierwsze własne wino musieliśmy jednak trochę poczekać, ponieważ od posadzenia krzewu do zabutelkowania wina mijają przynajmniej 4 lata. Tak więc od 6 lat produkujemy własne wino, w czym wspomaga nas znakomity enolog Piotr Stopczyński.

Z czego musieli panowie zrezygnować, żeby zająć się winem?

O.G.: Brat studiował finanse i podyplomowo enologię, a ja dziennikarstwo i rolnictwo. Pracowałem w „Super Expressie” i Gazecie.pl. Obaj bez żalu zrezygnowaliśmy z pracy dla dużych firm. Idea stworzenia winnicy całkowicie nas pochłonęła. Odwiedziliśmy wiele zagranicznych i polskich winnic, ukończyliśmy kursy sommelierskie.

W.G.: Pracowałem jako analityk w banku, ale kusił mnie własny biznes. Działał też przykład ojca, który jest stuprocentowym przedsiębiorcą. Początki naszego winiarskiego biznesu nie były łatwe. Najpoważniejszy problem stanowiło osiągnięcie właściwej jakości. Kiedy nam się to już udało, stwierdziliśmy, że sama produkcja to za mało, uzupełniliśmy portfolio o enoturystykę.

O.G.: Oprócz uprawy winorośli i produkcji wina zajmujemy się szeroko pojętymi eventami z winem. W związku z bliskością Warszawy oprócz całorocznego zwiedzania winnicy organizujemy również liczne imprezy w lecie, np. Pikniki Jazzowe lub Święto Wina we wrześniu, na które przyjeżdżają tysiące gości. W zimie odbywają się u nas imprezy tematyczne, m.in. zwiedzamy winnicę z pochodniami, organizujemy kuligi lub morsujemy w kadziach po winie. Trudnimy się też organizacją imprez dla firm w grupach od 5 do nawet 300 osób. W efekcie na miejscu sprzedajemy około 80 proc. naszej produkcji.

Mazowiecki klimat nie sprzyja uprawie winorośli?

W.G.: Nie jest tak źle, choć pielęgnacja winnicy wymaga wielu starań. Sprzyja nam przyroda. Pofałdowanie terenu, duże rozlewiska i lasy powodują, że mamy tu do czynienia ze swoistym mikroklimatem. Największym zagrożeniem dla winnicy jest zimne powietrze, które spływa w dół, gdzie mamy plantację czarnej porzeczki. W paradoksalny sposób, na słabych glebach, z którymi tu mamy do czynienia, winorośl rozwija się w odpowiedni sposób. Naszym celem nie są obfite plony, ale najwyższa jakość winogron, których miąższ powinien być aromatyczny i skoncentrowany. Winiarze mówią o stresowaniu winorośli, czyli utrudnianiu jej wegetacji w taki sposób, żeby krzew wypuszczał jak najgłębsze korzenie, dzięki czemu wyciąga z gleby cenne minerały. Wszystko to wymaga wiele pracy ręcznej, polegającej m.in. na modelowaniu i przycinaniu pędów. Uprawiamy odmiany winorośli odporne na mrozy. Nasze krzewy są w stanie przetrwać temperaturę rzędu minus 20 stopni. Najwięcej problemów mamy z wiosennymi przymrozkami. W związku z tym zdecydowaliśmy się zainstalować system natrysku, jak nasi sąsiedzi sadownicy. Nad rzędami winorośli rozciągnęliśmy rurki skraplające krzewy, co zapobiega ścięciu przez mróz komórek roślinnych. Zdarzyło się, że raz nie włączyliśmy tego systemu, co spowodowało stratę 70 proc. plonów w ciągu jednej nocy. Są też czynniki pogodowe, na które nie mamy żadnego wpływu, takie jak np. grad. Nasza działalność jest więc obarczona dużym ryzykiem.

A co z innymi zagrożeniami, np. chmarami głodnych ptaków?

W.G.: Szczególnie niebezpieczne dla naszych upraw są szpaki, które przemieszczają się w dużych grupach. Zdarza się, że robią nalot, powodując wielkie zniszczenia w krótkim czasie. Nie tylko zjadają winogrona, lecz także je dziobią, z uszkodzonych gron wycieka sok, a owoce gniją. Winiarze odstraszają je za pomocą nagrań dźwiękowych drapieżnych ptaków i armatek hukowych. Nie zawsze jest to jednak skuteczne. Przypadkiem znaleźliśmy lepszy sposób. Jeden z pracowników – Krzysztof Ptaszek – znalazł dwa młode jastrzębie, które wypadły z gniazda. Uratował je, wykarmił, przez rok chodził z nimi po polach. Kiedy je wypuścił, założyły gniazdo w pobliżu i skutecznie odstraszają szpaki. Problemy sprawiają też inne zwierzęta. Jest ich dużo, ponieważ działamy w czystym ekologicznie terenie. Największe zniszczenia powodują dziki.

rozmawiał Piotr Cegłowski