W Gdyni zakończyła się V edycja Forum Wizja Rozwoju. Największe wydarzenie gospodarcze w północnej Polsce odbyło się w dniach 20–21 czerwca w Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte.

Forum Wizja Rozwoju to dwudniowe wydarzenie gospodarcze realizowane pod honorowym patronatem premiera Mateusza Morawieckiego. We wtorek w Gdyni odbyły się sesje w ramach takich bloków, jak Energetyka, Wodór, Finanse, Przemysł Społeczno-Gospodarczy, Innowacje, Gospodarka Morska, Rynek Pracy, Gospodarka, Inwestycje. Udział w spotkaniach wzięli przedstawiciele biznesu, świata nauki oraz polityki. Tak jak w przypadku poprzednich edycji nie zabrakło tematów najbardziej istotnych dla polskiej gospodarki. Wśród panelistów pojawili się m.in. eksperci Orlenu.

– Funkcjonujemy w gospodarce światowej, ale biznes nie zawsze musi odgrywać pierwszą rolę. Pokazały to wielkie firmy, które przez lata budowały swoją siłę, a następnie wycofały się z Rosji w dwa tygodnie – mówił Karol Wolff, dyrektor Biura Strategii i Projektów Strategicznych PKN Orlen. – Wszystkie rynki, które funkcjonowały sprawnie przez ostatnie 20–30 lat, muszą teraz dostosować się do nowych warunków. To dostosowanie może przebiegać gwałtownie, co widać na rynkach energii, gdzie ceny wzrastają 2–3-krotnie.

V edycji Forum Wizja Rozwoju towarzyszyły Targi Pracy, organizowane we współpracy z Polskim Rzemiosłem oraz OHP. Polskie rzemiosło to powód do dumy – jedna z gałęzi odgrywających istotną rolę w rozwoju polskiej gospodarki. O jego wartości oraz ogromnym potencjale dyskutowano podczas tegorocznej edycji Forum Wizja Rozwoju.

Podczas uroczystej gali przyznane zostały nagrody dla firm szczególnie zasłużonych dla polskiej gospodarki. Kapituła postanowiła wtym roku nagrodzić w kategorii „Społeczna odpowiedzialność biznesu” firmę Sylva sp. z o.o., a w kategorii „Badania, rozwój i transfer nowoczesnych technologii” – Hibernaturs sp. z o.o. Laureatem kategorii „Ekomobilność” została firma Vestel Poland sp. z o.o., a w kategorii „E-gospodarka” zwyciężyła firma Altar sp. z o.o. Nagrodę odebrała także firma Progresja New Materials sp. z o.o. w kategorii „Start-up”.

Przyznano również nagrodę za innowacyjność firmie Caffaro sp. z o.o. Laureatem kategorii „Zarządzanie” jest MM Kwidzyn sp. z o.o. Nagrodę specjalną Fundacji Forum Wizja Rozwoju otrzymała Ekoenergetyka – Polska Spółka Akcyjna. Kolejnym uroczystym momentem było zakończenie Hackathonu – maratonu programowania, który rozpoczął się pierwszego dnia forum. W rywalizacji wzięło udział ponad 30 zawodników, a pula nagród wynosiła 45 tys. zł. W panelach nie zabrakło specjalistów BGK. W trakcie sesji inauguracyjnej poruszony został między innymi temat bezpieczeństwa energetycznego.

– Polska potrzebuje własnej energii: bezpiecznej i niezależnej. Dzisiejszą transformację energetyczną powinniśmy postrzegać właśnie w tym kontekście – mówił Radosław Kwiecień, członek Zarządu Banku Gospodarstwa Krajowego.

– Spodziewamy się, że po zakończeniu wojny wektor zmian znacznie przyspieszy. Osobiście uważam jednak, że przed nami niełatwy okres.

Co roku forum ma imprezy towarzyszące. Tym razem jest to 40-lecie „Solidarności Walczącej”, którego obchody trwały przez cztery dni, w Gdyni 23–24 czerwca i w Warszawie 25–26 czerwca, w Muzeum Solidarności Walczącej przy ulicy Rakowieckiej i w Belwederze. Kolejne wydarzenie związane z gdyńskim spotkaniem gospodarczym to III Pomorskie Forum Gospodyń Wiejskich. W tym roku odbyło się ono w Akademii Marynarki Wojennej w Gdyni 3 i 4 września. Honorowy patronat nad wydarzeniem objął premier Mateusz Morawiecki. Partnerem generalnym wydarzenia był PKN Orlen, partnerem strategicznym – Bank Gospodarstwa Krajowego. Partner główny to Totalizator Sportowy sp. z o.o., Grupa LOTOS SA, Energa SA, Grupa Orlen. Partner główny i partner Hackathonu to Fundacja KGHM Polska Miedź SA, a partner+ – PGNiG, Polski Fundusz Rozwoju, KGHM Polska Miedź, PKP Polskie Linie Kolejowe, Polski Fundusz Rozwoju SA i Węglokoks SA.

Partnerami merytorycznymi wydarzenia zostały: Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Ministerstwo Rodziny i Polityki Społecznej, Ministerstwo Finansów, Minister Edukacji i Nauki, Ministerstwo Klimatu i Środowiska, Ministerstwo Infrastruktury, Ministerstwo Aktywów Państwowych.

Partnerem forum była Akademia Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte w Gdyni.

Autor:
Piotr Stefański

Jeszcze niedawno praca zdalna była uważana za luksus dostępny tylko dla nielicznych. Pandemia COVID-19 najprawdopodobniej na zawsze zmieniła rzeczywistość.

Choć wciąż nie ma odpowiednich uregulowań prawnych w polskim kodeksie pracy, praca zdalna na stałe weszła do codzienności zawodowej znacznej części rynku pracy, w tym także pracowników etatowych. Duże korporacje dostosowały się dość szybko i wdrożyły wiele rozwiązań umożliwiających świadczenie pracy w tej formie. Mniejsze firmy czy instytucje publiczne przystosowały się mniej elastycznie, ale rzeczywistość niezaprzeczalnie się zmieniła i nowe trendy w zakresie form świadczenia pracy poza biurem pozostaną z nami na zawsze Praca zdalna przestała być ponadto domeną freelancerów. Elastyczne modele pracy, a także coraz większe wymieszanie pracy i wypoczynku to już nie tylko domena branży IT. O ile pracodawcy muszą stosować różnorodne technologie umożliwiające swoim pracownikom pracę w środowisku online, o tyle sam pracownik musi zorganizować sobie komfortowe środowisko pracy, które umożliwi mu efektywne jej wykonywanie. Praca poza biurem ma równie dużo plusów, jak minusów, ale niewątpliwie największym z benefitów jest możliwość wykonywania jej z dowolnego miejsca na świecie.

Praca poza biurem do niedawna świadczona była głównie w formule home office. Jednak gdy praca w zaciszu „domowego biura” nie jest możliwa lub jest niewystarczająco komfortowa, można ją wykonywać m.in. w ogólnodostępnych coworkach. Duże miasta mogą pochwalić się mocno rozbudowaną siecią zarówno publicznych, jak i komercyjnych coworków. W mniejszych miastach wybór nie jest tak duży, ale właśnie w tym zakresie małe mazurskie miasta mogą pozytywnie zaskoczyć. Nowym trendem jest także workation, stanowiący hybrydę pracy i wakacji. Workation jest niczym innym, jak kolejnym krokiem, na który wcześniej czy później będzie decydowało się coraz więcej pracodawców, pod warunkiem możliwości legalnej, zgodnej z przepisami ich realizacji. Workation podbił
serca pracowników i pracodawców za oceanem już kilka lat temu, ale w Polsce nadal nie jest on jeszcze zbyt popularny z uwagi na brak rozwiązań prawnych. Natomiast dla osób samozatrudnionych jest już bardziej oczywistym wyborem. Należy więc dokonać wyboru, w jakiej formie i gdzie będziemy pracować. A wybór nie należy do najłatwiejszych. Wiecznie słoneczne południe Europy czy nawet inny kontynent wiążą się często z radykalnymi zmianami życiowymi. Oczywiste rozwiązanie, które zatem przychodzi na myśl, to cichy i spokojny zakątek Polski, daleko od zgiełku wielkiego miasta. Miejsce, w którym można krótkookresowo pracować lub jednocześnie wypoczywać i pracować, a nawet takie, do którego można się przeprowadzić na stałe. Regionem jawiącym się jako idealny do realizacji powyższego założenia są Mazury, położone dziś niecałe 3 godziny drogi od Warszawy. W wakacje stanowiące głównie atrakcję turystyczną, a poza sezonem inwestujące w swój rozwój gospodarczy i infrastrukturę regionu. Niebawem zostaną połączone transeuropejską drogą E-67 Via Baltica, łączącą Europę Środkową z Finlandią, umożliwiającą dotarcie ze stolicy do Ełku – największego miasta i ośrodka gospodarczego na Mazurach – w niecałe 2 godziny.

Mazury wydają się zatem idealnym środowiskiem pracy zdalnej. Gdzie ją zatem wykonywać? Odpowiedź jest prosta: tam, gdzie znajdziemy najlepsze warunki. Może być to spokojna agroturystyka, hotel czy wynajęty apartament lub niezależnie zorganizowany cowork. Przewagą profesjonalnie prowadzonego coworku jest przede wszystkim bezpieczny, niezawodny, szerokopasmowy Internet czy możliwość zorganizowania wideokonferencji. Open space to także networking z innymi użytkownikami, który pozwala m.in. na rozwój kontaktów zawodowych. Zachwalać Mazur nikomu nie trzeba. Mazury to slow life. Mazury to wybór tylko na chwilę lub na całe życie. Jedyne, co trzeba zrobić, to wykorzystać okazję, którą życie samo podsuwa.

Agnieszka Pietrowicz
dyrektor Parku Naukowo-Technologicznego w Ełku

Obecnie dyrektor Parku Naukowo-Technologicznego w Ełku, poprzednio zarządzała m.in. procesem obsługi projektów infrastrukturalnych i edukacyjnych dla JST. Karierę zawodową rozpoczynała w Warszawie w międzynarodowej korporacji, gdzie trafiła tuż po studiach ekonomicznych na Uniwersytecie Gdańskim oraz Uniwersytecie w Lublanie. W Słowenii ukończyła także kurs managerski na IEDC Bled School of Management – jednej z czołowych prywatnych uczelni MBA na świecie. To właśnie tam przekonała się, jak mały kraj potrafi świetnie wykorzystać swój potencjał. Ten sam zamysł próbuje realizować na Mazurach, w Ełku. Od przeszło 3 lat zarządza Parkiem Naukowo-Technologicznym w Ełku, jest twórczynią koncepcji ełckiego ekosystemu startupowego elk 4.0. Stale poszukuje możliwości rozwoju organizacji, którą zarządza, lokalnego ekosystemu startupów i innowacji oraz samej siebie. Klubowiczka Trend House.

Prof. dr hab. n. med. Tomasz Szczepański, specjalista pediatrii i onkologii-hematologii dziecięcej, mówi o problemach i potrzebach tej ważnej gałęzi medycyny oraz inicjatywach Polskiego Towarzystwa Onkologii i Hematologii Dziecięcej.

Co z perspektywy pana profesora jest wyzwaniem dla onkologii dziecięcej w Polsce?

Takich wyzwań jest sporo. Zaczynając od spraw prozaicznych, jesteśmy na etapie budowania lepszych warunków dla pacjentów onkologicznych i ich bliskich. Są oddziały, które wymagają rozbudowy, zadbania o wysoki rygor sanitarny, a także stworzenia godziwych warunków do przebywania w nich rodziców. Druga sprawa to zmiana leczenia wspomagającego. Nie jest ono w pełni refundowane przez NFZ. To samo dotyczy niektórych terapii eksperymentalnych, czasami wiemy, że gdzieś za granicą jest badanie kliniczne, w którym dziecko może wziąć udział pod warunkiem znalezienia niezbędnych środków finansowych. W takich przypadkach najczęściej te koszty pokrywane są dzięki współdziałaniu i życzliwości fundacji działających przy ośrodkach onkologicznych. I trzecie wyzwanie – bycie na bieżąco z najnowszymi metodami leczenia i stopniowe ich wprowadzanie przez badania kliniczne, by mogły z czasem być zarejestrowane i refundowane.

W czym upatruje pan największej szansy na poprawę jakości leczenia dzieci? Jakie szanse przynoszą nowoczesne terapie? Jakie zmiany zaszły w tym obszarze na przestrzeni ostatnich lat?

Widać na tym polu przyspieszenie, ale, niestety, nowe terapie nie na wszystkie dzieci działają równie skutecznie. Dlatego każda nowa terapia musi przejść fazę badań klinicznych. W tym momencie najbardziej zależy nam, by stosować immunoterapię na wcześniejszych etapach leczenia, zwłaszcza w leczeniu białaczek. Immunoterapia jest znacznie mniej toksyczna i rzadko towarzyszą jej ciężkie powikłania, jak to się zdarza przy chemioterapii. W dużym uproszczeniu polega na aktywowaniu, pobudzeniu limfocytów pacjenta, by lepiej rozpoznawały komórki rakowe i je niszczyły. Najnowocześniejszą technologią jest terapia komórkowo-genowa CAR-T, która od niedawna jest refundowana w Polsce. Specjalnie modyfikuje się limfocyty, które pochodzą od danego pacjenta, by rozpoznawały i zabijały komórki nowotworowe. Wadą nowych technologii jest ich koszt, choć z biegiem czasu zapewne będą dostępniejsze, jeśli oczywiście potwierdzi się ich skuteczność.

Jak bardzo istotne jest wsparcie psychospołeczne dziecka i rodziny w chorobie
nowotworowej?

Nowotwór u dziecka doprowadza do radykalnych zmian w funkcjonowaniu rodziny. Wszystko się ogniskuje na tym, żeby dziecku pomóc, wyleczyć je. Często wiąże się to z długimi hospitalizacjami, wtedy jeden z rodziców jest wyłączony z codziennego życia. Do tego dochodzą sprawy finansowe, dodatkowe koszty dojazdów do szpitala, leków. Ważna jest kwestia opieki nad rodzeństwem chorego dziecka, które może być wręcz zaniedbane, czuć się pozostawione samemu sobie. Cierpi cała rodzina. Choroba dziecka to trauma porównywana do stresu na polu walki. Najgorsze są momenty, gdy dziecko odchodzi, gdy nie jesteśmy w stanie mu pomóc. Dlatego opieka psychologa jest niezbędna. Można z nim porozmawiać, uzyskać wsparcie i pomoc w uporaniu się z tymi wszystkimi wyzwaniami, kryzysem psychicznym. Niezmiernie ważne jest danie także pozytywnego wzmocnienia po wyleczeniu, by pacjent i jego bliscy mogli wrócić do normalnego funkcjonowania. W większości ośrodków brakuje psychologów, są oni często dodatkowo zatrudniani przez fundacje działające przy ośrodkach onkologicznych. Niezmiernie ważna jest także organizacja życia na oddziałach: arteterapia, muzykoterapia, warsztaty grupowe dla dzieci, żeby poczuły się w tym szpitalu trochę jak w przedszkolu czy świetlicy szkolnej. By pomimo choroby mogły się bawić, spotykać z rówieśnikami. Często pomagają w tym wolontariusze pracujący na oddziałach.

Czy może nam pan przybliżyć, czym zajmuje się PTOHD? Jakie macie plany na obchody złotowstążkowe?

Nasze towarzystwo powstało w 2000 r. Zrzesza osoby, które działają na rzecz hematologii i onkologii dziecięcej, w większości są to lekarze i naukowcy. Staramy  się intensywnie lobbować na rzecz polepszenia warunków leczenia w onkologii i hematologii dziecięcej. Tworzymy programy specjalizacji, nadzorowania i kształcenia. Obecnie chcemy też z Fundacją „Na Ratunek Dzieciom z Chorobą Nowotworową” otworzyć program grantów naukowych. W ramach złotego września podejmujemy działania na temat uświadomienia, że dzieci onkologiczne są i potrzebują stałej naszej pomocy. Chcemy się włączyć w ogólnoeuropejski nurt podświetlania ważnych budynków w miastach na kolor złoty, by pokazać, że solidaryzujemy się z dziećmi chorymi na nowotwory i ich rodzinami. W tym roku 20–21 września planujemy również spotkać się w Zabrzu, gdzie będziemy obchodzić 50-lecie onkologii i hematologii dziecięcej na Śląsku, ale też podsumujemy w formie konferencji naukowej postępy w tej dziedzinie. Ważne jest, by uświadamiać, że jest to bardzo wrażliwa grupa pacjentów i bez szerszego grona zaangażowanych podmiotów nie będziemy w stanie jej pomóc. W tym momencie możemy wyleczyć ponad 80 proc. pacjentów z nowotworami, natomiast celem jest, żeby żadne dziecko nie umierało z powodu tej choroby.

Jak biznes mógłby wesprzeć onkologię dziecięcą, nie tylko w czasie kampanii złotej wstążki?

Biznes jest ważnym motorem pracy wielu fundacji, bo szereg działań i projektów nie byłoby możliwych bez zewnętrznego finansowania. Tak samo widzę duże pole do wspierania działalności naukowej czy nowych metod leczniczych. Potrzebne jest wsparcie w zakresie zakupu drogiego sprzętu diagnostycznego. A do tego kwestie modernizacji ośrodków onkologicznych, w które można się angażować choćby przez wolontariat pracowniczy. Mówiąc najogólniej: firmy mogą wspierać szeroko rozumianą innowacyjność w onkologii dziecięcej. Bez tego nie moglibyśmy tak działać, jak działamy do tej pory i dlatego zaangażowanie biznesu jest nieocenione.

rozmawiała Anna Apel

Złota wstążka 

Jest symbolem onkologii dziecięcej i wszelkich działań na rzecz tej bardzo specyficznej populacji pacjentów. Pierwszy raz pojawiła się w Stanach Zjednoczonych, a do jej popularyzacji przyczyniło się Międzynarodowe Stowarzyszenie Onkologii Dziecięcej SIOP,  zwłaszcza jego gałąź europejska, czyli SIOP Europe. To organizacja, która zrzesza głównie lekarzy, personel medyczny czy naukowców. Natomiast drugim bardzo ważnym organizatorem jest CCI, czyli Childhood Cancer International i jej prężnie działająca część europejska, skupiająca fundacje i organizacje pozarządowe. Celem tych działań jest przede wszystkim zwiększanie świadomości społecznej na temat problematyki nowotworów dzieci i pogłębienie wiedzy, jak możemy pomóc lepiej je leczyć i im pomagać.

Adam Bojanowski – właściciel i prezes firmy „Działki budowlane w zaciszu”, przedsiębiorca, ekspert rynku nieruchomości, mówi o aktualnych trendach rynkowych oraz o tym czy inwestycja w nieruchomości zabezpiecza przed inflacją.

Czy inwestycja w nieruchomość w tej chwili zabezpiecza przed inflacją?

To krótkie i konkretne pytanie. Ale tak naprawdę chodzi o dwie rzeczy. Pierwsza z nich to wartość pieniądza, a druga to wartość nieruchomości. Jeżeli wartość pieniądza będzie spadać, to ceny nieruchomości będą wyższe. Jestem w stanie się założyć z każdym, że wartość pieniądza będzie spadać nadal, a to znaczy, że nominalne ceny mieszkań i działek będą rosły. Niestety, nie oznacza to, że będą one coraz więcej warte. Ich realna wartość będzie uzależniona od wielu innych czynników takich jak dostępność kredytów, przepisy dotyczące odrolnienia, dostępność nieruchomości dla deweloperów, ogólna dynamika gospodarki czy dostępność i opłacalność innych form inwestycji.

Według danych GUS, od początku 2015 do końca 2021 roku złoty stracił na wartości około 13%. W tym samym czasie wartość popularnego indeksu cen nieruchomości Urban.one wzrosła o 10%. Myślę, że inwestorzy nie powinni liczyć na to, że sam wzrost ceny nieruchomości zrekompensuje im inflację. Aby osiągnąć dodatnią stopę zwrotu musimy z nieruchomości czerpać dodatkowe przychody. Jednak, proszę zwrócić uwagę, że nawet jeżeli wzrosty cen nieruchomości nie zabezpieczają nas w pełni przed inflacją, to zabezpieczają  przed nią w dość znacznym stopniu. Nie ma wątpliwości, że dziś lepiej mieć nieruchomość, niż gotówkę na koncie.

Nieco inaczej może być w przypadku inwestycji finansowanych kredytem. Koszt kredytu staje się tu czynnikiem decydującym. Według danych NBP, jakie widziałem kilka miesięcy temu, w 2021 roku rentowność inwestycji w mieszkanie na wynajem finansowanej kredytem w 80% wynosiła zaledwie 0,8% rocznie. Od tego czasu stopy procentowe wzrosły kilka razy. Spokojnie możemy założyć, że w tej chwili rentowność takiej inwestycji jest ujemna. Dodajmy też, że ostatnio kredyty stały się praktycznie niedostępne. Według nowych kryteriów, banki chcą je udzielać tylko tym, którzy maja tyle pieniędzy, że ich nie potrzebują.

Jakie w takim razie są kluczowe czynniki sukcesu na rynku nieruchomości. Pana firma rozwija się bardzo dynamicznie. Ma Pan w ofercie około 400 działek w atrakcyjnych lokalizacjach i nie narzeka Pan na brak klientów.

Klienci bardzo cenią sobie pomoc w sprawach formalnych. Pomoc w odrolnieniu, uzbrojeniu działek, pracach ziemnych, budowie dróg dojazdowych, dobra współpraca z władzami gmin wpływają na atrakcyjność i wartość nieruchomości. Tutaj staramy się być bardzo pomocni. Dzięki temu klienci są bardzo zadowoleni z naszych usług, a duża ich część poleca nas swoim znajomym.

Wracając do kwestii związanych z finansowaniem, uważam, że sytuację na rynku trzeba oceniać realnie, a klientów traktować poważnie. Bank, który nie chce udzielić kredytu na nieruchomość klientowi, który ma wysokie dochody i pięćdziesięcioprocentowy wkład własny jest oderwany od rzeczywistości. Nasz program sprzedaży ratalnej działa zupełnie inaczej. Zdolność kredytowa nabywcy w ogóle nas nie interesuje. Nieruchomość, sama w sobie, jest wystarczającym zabezpieczeniem, jeżeli klient przestanie spłacać, możemy tylko na tym zyskać. Proszę mi wierzyć, że wszyscy rzetelnie spłacają, nie mamy żadnych problemów ze ściągalnością.

Wymaganie od klientów niepotrzebnych zabezpieczeń źle wpływa na rynek, wiąże się z nadmiernymi kosztami przeprowadzenia transakcji dla obu stron, spowalnia gospodarkę jako całość. Dodajmy, że spadek popytu na kredyty mieszkaniowe, jaki obserwujemy obecnie, powoduje, że banki muszą obniżyć marże. Mniej klientów i mniejsze marże to recepta na problemy całego sektora.

Każdy, kto ma pojęcie o rynku nieruchomości odpowie Panu, że zbyt niskie wymagania dotyczące zdolności kredytowej były przyczyną kredytu finansowego z roku 2008.

Rzeczywiście, spadek wartości nieruchomości przejmowanych przez banki był jednym z wielu problemów, jakie doprowadziły do kryzysu. Jednak nie była to jedyna przyczyna. Upadły te banki, które miały inne problemy, takie jak wysoka ekspozycja na toksyczne instrumenty pochodne czy zbyt wysokie koszty operacyjne. Pamiętajmy, że banki są narażone na zupełnie inne ryzyka niż małe i średnie przedsiębiorstwa. Małe firmy o niskich kosztach, które w dodatku obracają swoimi własnymi pieniędzmi, a nie pieniędzmi swoich klientów, mogą podejmować znacznie większe ryzyko i jest to podejście racjonalne.

Jakich nieruchomości szukają w tej chwili klienci?

Przez ostatnie kilkadziesiąt lat obserwowaliśmy wielką przeprowadzkę ludności ze wsi do miast. Jednak wszystko wskazuje na to, że obecnie ten trend się zmienia. Dobrze sytuowani mieszkańcy miast myślą o czystym powietrzu i przeprowadzce w spokojne, ciche okolice. Możliwość pracy w trybie zdalnym czy robienia zakupów przez internet powoduje, że mieszkanie w mieście ma coraz mniej zalet. Dodajmy, że mamy coraz lepsze drogi i samochody, czyli dojazdy ze wsi do miast stanowią coraz mniejszy problem. Jeśli zdecydujemy się na dom poza miastem, możemy mieć do dyspozycji większą działkę i większą powierzchnię mieszkalną. Infrastruktura jest coraz lepsza, uzbrojenie działek jest coraz łatwiejsze. Życie poza miastem staje się coraz bardziej komfortowe.

Klienci doskonale to rozumieją. Dlatego świetnie sprzedają się działki położone kilkadziesiąt kilometrów od większych miast. Klienci szukają ładnych widoków, atrakcyjnych form ukształtowania terenu, chcą być przez cały rok w miejscu, które przypomina im wakacje. Dawniej działka atrakcyjnie położona była działką blisko centrum miasta, dziś klienci myślą zupełnie inaczej. Dlatego w naszej ofercie są głównie atrakcyjne nieruchomości położone na Kaszubach i Mazurach.

Na agendzie zarządów i HR na dobre zagościło nowe słowo: „dobrostan”. Swój szybki awans zawdzięcza pandemii. Potrzeba chwili? Przemijający trend? Nowa korpomowa? Kolejny benefit? A może strategia zarzadzania ludźmi w zmiennym i niezrozumiałym świecie? Co warto o nim wiedzieć, by zarządzać zgodnie z duchem czasu?

Dobrostan w środowisku organizacyjnym nie jest pojęciem nowym. Swój rozkwit jako wellness w Stanach Zjednoczonych przezywał juz w latach 80. ubiegłego wieku. Wpływ na jego rozwój wywarła architektura systemu ubezpieczeń zdrowotnych za oceanem, w którym to pracodawcy podnoszą koszty utraty zdrowia i leczenia pracowników. W Polsce znany jest również jako wellbeing, wellness i promocja zdrowia w miejscu pracy.

Definicja pojęcia

Dobrostan to więcej niż dobre samopoczucie, choć doświadczanie pozytywnych emocji może stanowić jego istotna cześć. Wpływają na niego aspekty nie tylko afektywne (dobry nastrój, pozytywne emocje), lecz także kognitywne (całościowa ocena swojego życia jako satysfakcjonującego, poczucie sensu). Warto widzieć w nim proces, a nie możliwy do osiągniecia raz na zawsze stan. To pojęcie wielowymiarowe, na które składają sie aspekty związane ze zdrowiem fizycznym i z kondycja organizmu (np. aktywność fizyczna czy regularne badania lekarskie), psychiczne (takie jak balans, uważność czy odporność na stres), a także relacyjne (np. wzajemne wsparcie, docenianie czy efektywna współpraca). I choć ma on charakter osobisty, stanowi tez obszar zarządzania, bo wpływa bezpośrednio na retencje, zaangażowanie i produktywność pracowników.

Środowisko firmowe

Wokół obszaru o anglojęzycznej nazwie wellbeing narosło wiele nieporozumień i błędnych założeń. Jedni uważają go za przemijający trend, inni za fanaberie młodych pokoleń, jeszcze inni kojarzą go przede wszystkim z owocami i ping-pongiem w biurze. Dobrostan ma jednak charakter strategiczny i może stanowić część kultury organizacyjnej firmy. To obszar zarzadzania, który wpływa nie tylko na cele biznesowe firmy, lecz także na jej efektywność rynkowa. W Polsce na rozwój tego nurtu w zarzadzaniu wpływ wywarło szereg czynników: od wyzwań w zakresie zdrowia psychicznego spowodowanych przez pandemie przez niedobory pracowników i problemy z retencja do wartości głoszonych przez wchodzących na rynek milenialsów, a obecnie pokolenie Z.

TURBULENTNE OTOCZENIE ZEWNETRZNE

• nawracające zakłócenia i szoki, w tym pandemia i wojna,
• trudność funkcjonowania w świecie VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) i BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible)

ROZWÓJ NOWOCZESNYCH METOD ZARZADZANIA

• rozwój zarzadzania uwzgledniającego pozytywny wpływ (np. podejście holistyczne, zrównoważony rozwój, różnorodność i włączanie, kapitalizm interesariuszy),
• rozwój przywództwa skoncentrowanego na człowieku (np. lider dobrostanu, lider włączający, lider servant),
• popularyzacja tematyki dobrostanu w mediach, publikacjach, raportach,
• transfer międzynarodowych standardów zarzadzania pomiędzy lokalnymi oddziałami w firmach globalnych.

WYZWANIA HR

• presja płacowa, niedobory pracowników (nie tylko IT),
• niskie bezrobocie, rynek pracownika,
• problemy z retencja oraz wysokie koszty rotacji i onboardingu nowych pracowników,
• spadki zaangazowania,
• koszty absencji chorobowych,
• otwarty rynek pracy Unii Europejskiej,
• dostęp do globalnego rynku pracy (możliwość pracy zdalnie na całym świecie),
• kwestia kultury pracy.

PRZEWARTOSCIOWANIE ROLI PRACY

• Spowodowany pandemia posttraumatyczny wzrost świadomości i ujawnienie autentycznych potrzeb ludzi, które przed pandemia były ukryte,
• trend „pracuje, żeby żyć, a nie żyje po to, by pracować”,
• potrzeba regeneracji, work-life balance, sens pracy,
• wejście na rynek milenialsów i pokolenia Z,
• normalizacja pracy zdalnej i hybrydowej,
• ewolucja modeli pracy (np. pracownicy platformowi),
• pionierskie działania w polskich organizacjach, np. w zakresie skracania czasu pracy.

WYZWANIA NATURY PSYCHOFIZYCZNEJ

• wypalenie zawodowe i wyzwania w zakresie zdrowia psychicznego (np. depresja),
• zatarcie granic miedzy życiem prywatnym i zawodowym,
• potrzeba ergonomii pracy z home office,
• spadek dobrostanu liderów (np. stres, długie godziny pracy, zmęczenie).

TRENDY TECHNOLOGICZNE

• rozwój narzędzi cyfrowych umożliwiających masowe dotarcie i personalizacje (np. aplikacje na sen, mindfulness itd.),
• przyspieszenie, przeciążenie informacjami i hiperkonektywnosc (np. bycie always ON, trudności w odłączaniu),
• funkcjonowanie w wirtualnym ekosystemie ciągłego uczenia sie, oduczania i upskillingu.

MEGATRENDY SPOŁECZNE

• rozwój chorób cywilizacyjnych,
• starzenie sie społeczeństw,
• wzrost świadomości zdrowia i dobrostanu,
• polaryzacja społeczna powodująca osłabienie dobrostanu relacyjnego.

WSPARCIE INSTYTUCJONALNE

• regulacje unijne (np. dyrektywa work–life balance),
• cele zrównoważonego rozwoju ONZ, znane również jako Agenda 2030 (cel nr 3 „Dobre
• zdrowie i jakość życia” i cel nr 8 „Wzrost gospodarczy i godna praca”),
• rozwój raportowania ESG (Environmental, Social and Governance).

Pięć podejść

Przywództwo wspierające dobrostan oznacza osiąganie przez zarządzających ambitnych celów z poszanowaniem dobrostanu ludzi. Motywacja do zaangażowania sie firm w ten obszar zarzadzania zaczyna sie od chęci redukowania kosztów, prowadzenia działań prewencyjnych (np. odejść, zwolnień lekarskich czy spadków zaangażowania), a kończy na wynikającej ze świadomości strategii win-win, w której firma wywiera pozytywny wpływ na pracowników, a oni wykazują sie wysokim zaangażowaniem na rzecz realizacji celów firmy. Poniżej omawiam piec podejść do dobrostanu organizacyjnego.

#1 Jako bezpieczeństwo zatrudnienia i psychologiczne
Choć bycie na etacie daje dostęp do płatnych zwolnień czy urlopów, polski system prawny wcale nie jest przyjazny dla pracowników etatowych, których jest stosunkowo łatwo zwolnic (np. nawet niezgodne z prawem wypowiedzenie umowy jest skuteczne). Dlatego zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa stanowi odniesienie sie do najbardziej podstawowej potrzeby dotyczącej zapewnienia zdolności przeżycia i wyżywienia rodziny. Groźba utraty pracy oznacza energie przeznaczona na koszty emocjonalne, myślenie i plotkowanie, co w efekcie oznacza utracona produktywność. Pracownicy przyjmują wtedy postawę obronna i skupiają swoje wysiłki na budowaniu wewnątrz firmowej sieci kontaktów, które miałyby ich chronić. Ich priorytetem nie jest dawanie z siebie tego, co najlepsze, ale utrzymanie sie w pracy. Dzieje sie to kosztem efektywności. Dlatego ważne jest również tworzenie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, które umożliwia swobodne wyrażanie swoich myśli, nawet gdy są odmienne od zdania szefa – to siła napędowa rozwoju innowacyjności w organizacji. Podejście to stanowi fundament szerzej zakrojonych działań dobrostanowych odnoszących się do potrzeb wyższego rzędu.

#2 Jako zarzadzanie ryzykiem zdrowotnym
Koszt utraconej produktywności wynikającej ze zwolnień lekarskich wyniósł w Polsce w 2018 r. 83 bln zł. Według danych ZUS za rok 2021 absencje chorobowe spowodowane były przez choroby układu mięśniowo-szkieletowego (16,5 proc.), urazy i zatrucia (13,1 proc.), choroby układu oddechowego (11,6 proc.) oraz zaburzenia psychiczne i zachowania (10,5 proc.). Zapobieganiu absencjom służą badania przesiewowe i programy promocji zdrowia w miejscu pracy. Wśród dobrych praktyk jest udostępnianie pracownikom badań profilaktycznych, organizacja dni zdrowia, dostęp do fizjoterapii, wiedzy o ergonomii, prowadzenie działań psychoedukacyjnych w zakresie zapobiegania i rozpoznawania depresji czy prewencji wypalenia zawodowego. Jest wśród nich także zapraszanie pracowników do brania odpowiedzialności za swoje zdrowie i rozwijania kompetencji dbania o siebie. Ten aspekt dobrostanu jest stosunkowo łatwo mierzalny przy zastosowaniu uproszczonego wzoru na zwrot z inwestycji ROI jako zyski/wydatki, a systematyczny przegląd pięćdziesięciu jeden opublikowanych badan naukowych z tego obszaru wykazał, ze wynosi on 238 proc.

#3 Jako benefit pracowniczy
Dobrostan organizacyjny nie jest kolejnym benefitem pozapłacowym, ale bywa często postrzegany jako swoisty dodatek do środowiska pracy, a nie jego integralna część (przejawiająca się w codziennych praktykach zarzadzania). Odnosząc się do tego powszechnego rozumienia, wyodrębniłam go wiec jako jedno z podejść do dobrostanu organizacyjnego. Deprecjonujące uwagi na temat jabłek, saun i piłkarzyków sugerują „rozpieszczanie” pracowników takimi dodatkowymi działaniami z kategorii nice-to-have. Podejście to przyczynia sie do wzmacniania transakcyjnego modelu relacji miedzy pracodawca a pracownikiem, w którym ten pierwszy „kupuje” drugiego bardziej konkurencyjna oferta. W takim modelu relacje nie opierają się na zasadzie wzajemności ani na autentycznej więzi, które są w stanie związać pracownika z firma na dłużej. W kategorii tej mieszczą sie również wszelkie platformy czy aplikacje oparte na dostarczaniu wiedzy na zadanie, wsparcie w budowaniu zdrowych nawyków czy grywalizacja. Umożliwiają one skalowanie działań, których poszukują duże organizacje, choć obecnie silnym trendem jest powrót do działań offline’owych umożliwiających pracownikom odbudowę relacji po okresie pandemicznej izolacji.

# 4 Jako praktyki pracy wspierające efektywność
Według danych OECD z roku 2021 w Polsce pracujemy średnio 1830 godzin rocznie, czyli prawie 481 godzin dłużej, niż pracuje sie w Niemczech i o 264 godziny więcej, niż wynosi średnia roczna liczba godzin pracy w Unii Europejskiej. Wielu z nas jest przepracowanych. Na mało efektywnych spotkaniach spędzamy często 90 proc. swojego czasu pracy, a na każdym z nich dostajemy dodatkowo zadania do wykonania, które musimy zrealizować w czasie prywatnym. Brak wzajemnych uzgodnień z pracodawca skutkuje kontaktowaniem się poza godzinami pracy i w trakcie urlopów. W wielu firmach obserwuje sie duże zaległości
w wybieraniu urlopów. Nadmiar kanałów komunikacji powoduje nie tylko przebodźcowanie, lecz także trudności z dotarciem z priorytetowa informacja. Tempo pracy i presja odbijają sie na zdrowiu psychofizycznym i relacjach pracowników. W tym podejściu należy zbadać obciążenie praca i w razie potrzeby doszacować etaty, umożliwić pracownikom branie urlopów, wprowadzić firmowy protokół spotkań, który zobowiązuje np. do robienia przerw miedzy kolejnymi spotkaniami, czy wyznaczyć godziny na pracę głęboką bez rozpraszaczy. Kładzie się w nim nacisk na praktyki pracy (nie benefity dodane, ale praktyki wbudowane w środowisko pracy) w celu zwiększania zarówno efektywności pracy, jak i wzajemnej współpracy.

#5 Jako pozytywny wpływ
Pierwsze cztery podejścia do dobrostanu mogą współistnieć i nie są wzajemnie wykluczające, ale obejmowanie pracowników pozytywnym wpływem stanowi najwyższy poziom dobrostanu organizacyjnego. Wynika ono w prostej linii z percepcji, że biznes nie istnieje tylko dla zysku, ale ponosi odpowiedzialność za swój wpływ na interesariuszy, jakimi są również pracownicy. Przykładem firmy, która spełnia wymogi tego podejścia, jest kalifornijska Patagonia. Ten producent odzieży sportowej znany jest ze swojej wyrazistej kultury robienia business as un-usual, bycia nie-firma (un-company), która kwestionuje status quo i skupia sie na budowaniu firmy jako społeczności ludzi o wspólnych wartościach. Jej misja nie jest robienie wyniku, ale ratowanie planety, dlatego przeznacza 1 proc. sprzedaży na rzecz klimatu i ochrony środowiska naturalnego. Choć pracownicy tej firmy (funkcjonującej w paradygmacie ROI) maja prawo do opieki nad dziećmi w miejscu pracy, co drugiego wolnego piątku czy dwumiesięcznego płatnego urlopu na wolontariat, firma twierdzi, że nie wydaje ani centa na programy wellness. Wzrosty Patagonii i jej pozycja rynkowa nie są celem firmy, ale dzieją się jako efekt uboczny jej zdolności do angażowania ludzi we wspólna, wyrazista misje. Założyciel firmy Yvon Chouinard podkreśla, że kiedy podejmuje decyzje z uwzględnieniem wpływu, jaki wywrą one na pracowników, przynosi to każdorazowo firmie zyski. Podejście strategiczne i kulturowe „Kultura zjada strategie na śniadanie” – te słowa przypisuje sie Peterowi Druckerowi, a są one aktualne również w obszarze dobrostanu organizacyjnego, do którego firmy coraz częściej decydują się podchodzić strategicznie. Spośród 87 proc. badanych w roku 2020 organizacji, które prowadza inicjatywy w zakresie wellbeing na świecie, 55 proc. ma wypracowana strategię wellbeingowa, podczas gdy w Polsce rok wcześniej miało ja jedynie 7 proc. badanych firm. Dziś się to zmienia, a podejścia strategiczne i kulturowe stosuje coraz więcej organizacji. „Kultura dobrostanu nie jest inicjatywa, ale trwała zmiana w sposobie pracy” – czytamy w raporcie The Global Wellbeing Survey 2021. Idea jest wbudowanie dobrostanu w środowisko pracy, a nie dodanie go w ramach pozapłacowych benefitów. Filarami kultury dobrostanu są: zapisanie go w kodeksie firmowych wartości, postawa liderów, którzy codziennymi zrachowaniami realizują te wartość w praktyce, wspierające normy kulturowe, pozytywny klimat społeczny pracy, wzajemne wsparcie, a także systemowe wzmocnienia w postaci polityk, procedur czy fizycznego ekosystemu pracy. Razem stanowią one wyraźny przekaz dla pracowników o tym, co jest w danej firmie naprawdę ważne, czy oprócz wyników liczą sie w niej również ludzie i ich dobrostan. Sprawiają one również, ze środowisko pracy umożliwia i ułatwia pracownikom podejmowanie prozdrowotnych zachowań. Polscy pracownicy oczekują zaangażowania się pracodawcy w wellbeing nawet w wyższym stopniu, niż wynosi średnia europejska (różnica aż 10 p.p.). Raporty branżowe wyraźnie wskazują, że dobrostan zostanie z nami na dłużej. Warto wiec podejść do niego jako do strategii zarzadzania ludźmi w zmiennym i niezrozumiałym świecie.

Ewa Stelmasiak

autorka książki pt. „Lider dobrostanu. Jak tworzyć wspierająca kulturę pracy w hybrydowym świecie”. Wspiera liderów organizacji i HR w budowaniu strategii i kultury dobrostanu. Prowadzi webinary i warsztaty.

Czym jest, a czym nie jest strategia w biznesie? Dlaczego niektóre biznesy się rozwijają, a inne upadają? Beata Drzazga: Rola doświadczonego doradcy biznesowego i przedsiębiorcy jednocześnie to nieoceniona wartość.

Dlaczego tak wiele przedsiębiorstw zamyka się już w pierwszych dwóch latach swojego funkcjonowania? Czy mentoring biznesowy może być rozwiązaniem tego problemu?

Beata Drzazga: Odpowiedź jest bardzo prosta, te przedsiębiorstwa nie są w stanie wygenerować odpowiedniej wartości dodanej. Ich założyciele bardzo często są wybitnymi specjalistami w swoich dziedzinach, mogą posiadać imponujące tytuły naukowe, ale niekoniecznie mają wystarczającą wiedzę z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Młoda firma musi mieć swoje źródła finansowania, uporządkowaną strukturę, kompetentne kadry czy strategię marketingową i sprzedażową. Wszystko odbywa się w warunkach niebywale intensywnej konkurencji, więc aby osiągnąć sukces, najlepiej w każdej z tych dziedzin być doskonałym. Tymczasem nikt nie jest ekspertem od wszystkiego. W efekcie młode biznesy często popełniają banalne błędy. Lata doświadczeń w biznesie oraz obserwacji różnych przedsiębiorstw doprowadziły mnie do ciekawego wniosku. Przedsiębiorcy mogą mieć ogromną ilość pomysłów na biznes, ale katalog błędów które popełniają jest bardzo ograniczony. A to oznacza, że doświadczony mentor biznesowy jest w stanie bardzo szybko te błędy zidentyfikować.

Jakie więc to są błędy?

Beata Drzazga: Wiele przedsiębiorstw powstaje z pasji. Mogłabym długo o tym opowiadać, dlatego że wszystkie moje firmy powstały z pasji. Było tak z BetaMed SA, gdzie bardzo zależało mi na stworzeniu firmy medycznej, która będzie naprawdę dbać o pacjentów, było tak również z firmą odzieżową Dono da Scheggia i z BetaMed International w Las Vegas. Problem polega na tym, że jeżeli biznes powstaje z pasji, bardzo łatwo zapomnieć o realiach ekonomicznych. Również dla mnie unikanie prostych błędów nie zawsze było łatwe. Analizując je obecnie, wyraźnie widzę, że często brakowało mi prostej rady od osoby bardziej doświadczonej w biznesie.

Przedsiębiorcy bardzo często koncentrują się na zbyt małej lub zbyt dużej niszy rynkowej. Zbyt mała nisza oznacza, że nie będziemy w stanie wygenerować odpowiednich przychodów, z kolei próba obsługi zbyt dużego rynku przy ograniczonych zasobach też najprawdopodobniej skończy się fiaskiem. Kolejnym standardowym błędem jest brak gotowości na nagły rozwój. Jeżeli produkt jest naprawdę dobry, możemy znaleźć się w sytuacji, w której nagle będziemy musieli obsłużyć ogromną ilość klientów. To znaczy, że nasza firma musi mieć coś, co specjaliści od zarządzania nazywają skalowalnością – musi być gotowa aby rosnąć powoli utrzymując niskie koszty, ale także na to, żeby sfinansować i obsłużyć nagły wzrost.

Młodzi przedsiębiorcy często też padają ofiarą nadmiernej pewności siebie, mają iluzję kontroli wynikającą z niewystarczającej wiedzy o rynku i konkurentach, mogą przeceniać znaczenie eksperymentów przeprowadzonych na zbyt małej próbie. Wpadają też w tak zwaną pułapkę zaangażowania, czyli kontynuują bezowocne działania tylko dlatego, że zaangażowali już w nią wcześniej dużo pracy i zasobów. Popełnianie tych błędów oznacza, że przedsiębiorcy tracą czas oraz dają możliwość rozwoju konkurentom. Tymczasem doświadczony mentor, business advisor, czy business angel, widzi takie sytuacje od razu, co więcej, wie jak należy na nie zareagować.

Młode przedsiębiorstwa działają z reguły w dość specyficznej i trudnej sytuacji. Z jednej strony mają ograniczone zasoby, z drugiej działają w warunkach ogromnej niepewności. Muszą też się bardzo szybko rozwijać, aby wyprzedzić konkurencję. Jak sobie poradzić z tymi problemami?

Beata Drzazga: To prawda, widziałam wiele firm, których zasoby były ograniczone do wysokości limitu karty kredytowej założyciela, oraz niewielkich kwot, jakie można było pożyczyć od najbliższej rodziny. W takiej sytuacji każdy błąd jest bardzo kosztowny, a to oznacza, że powinniśmy przynajmniej unikać popełniania tych najbardziej oczywistych. Prawdopodobnie najważniejszym pojęciem, jakie początkujący przedsiębiorcy powinni mieć cały czas na uwadze jest przewaga konkurencyjna. Musimy być w stanie zaoferować nabywcom większą wartość dodaną niż nasi konkurenci. Przewaga konkurencyjna może wynikać z niższych kosztów, albo na przykład z zastosowania unikalnej technologii. W każdym przypadku będzie ona miała trwały charakter tylko wtedy, gdy będzie trudna do skopiowania. Tak naprawdę, przewaga konkurencyjna to czynnik, który decyduje o tym, że jedne firmy upadają, a drugie się rozwijają. Wypracowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej to najważniejsze zadanie przedsiębiorstwa.

Ponieważ w warunkach bardzo intensywnej konkurencji przedsiębiorstwo musi rozwijać się szybko, bardzo często jego pierwszym strategicznym celem jest uzyskanie finansowania zewnętrznego. Również w tym wypadku mentor biznesowy może okazać się bardzo pomocny. Może on nawet pomóc bezpośrednio wykorzystując swoje kontakty. Jednak najczęściej pomaga przedsiębiorstwu dokonując walidacji modelu biznesowego. Używa przy tym tych samych narzędzi, które później będzie używał potencjalny inwestor. Oznacza to, że przedsiębiorca uczy się mówić w języku inwestora, zaczyna rozumieć jego potrzeby oraz budować organizację w ten sposób, aby minimalizować ryzyko. Wtedy znacznie łatwiej pozyskać finansowanie, zarówno od inwestora prywatnego, jak i poprzez debiut giełdowy.

Można więc powiedzieć, że firmy rozwijają się zbyt wolno lub upadają z banalnych powodów, a doświadczony business advisor bardzo często jest w stanie pomóc.

Beata Drzazga: Wiele firm upada dlatego, że w ogóle nie powinny były powstać – na przykład dlatego, że ich model biznesowy od początku nie miał sensu. Jednak warto też zastanowić się nad odwrotnym przypadkiem. Mnóstwo przedsiębiorstw nie powstaje, mimo tego, że ich potencjalni założyciele mają odpowiednie kompetencje, wiedzę, a nawet wystarczające zasoby. Rozpoczęcie działalności gospodarczej często jest postrzegane jako krok bardzo ryzykowny. Nie każdy jest mentalnie gotowy na tego rodzaju wyzwanie. Również tutaj widzę ogromną rolę dla mentorów biznesowych. Prowadzenie działalności gospodarczej w Polsce jest stosunkowo proste, opodatkowanie jest niższe niż w przypadku umów o pracę, a przepisy oraz urzędy, wbrew obiegowym opiniom, są moim zdaniem przyjazne dla przedsiębiorców. Rolą mentorów biznesowych jest więc pomoc w pokonaniu mentalnych barier, przekonanie potencjalnych przedsiębiorców, że bardzo często warto podjąć ryzyko, że poprzez działalność gospodarczą można cieszyć się niezależnością, realizować marzenia czy rozwiązywać istotne problemy.

W ogóle uważam, że polscy przedsiębiorcy za bardzo boją się ryzyka. Nawet ci bardziej doświadczeni często unikają ekspansji międzynarodowej. Boją się też rywalizacji z międzynarodowymi korporacjami na własnym rynku lokalnym, mimo tego, że często to oni są w znacznie lepszej pozycji. Tymczasem ekspansja międzynarodowa jest obecnie znacznie prostsza niż jeszcze kilkanaście lat temu. Przedsiębiorcy mają do dyspozycji ogólnoświatowe platformy, takie jak Amazon, E-bay, czy Etsy. Przy ich pomocy można oferować produkty w kilkudziesięciu krajach świata bez konieczności budowy lokalnych struktur i sieci dystrybucji. Dziś nawet jednoosobowa firma może działać na rynku globalnym. To jest tak naprawdę kolejny zestaw problemów, które są dość trudne dla przedsiębiorców, a oczywiste dla doświadczonego doradcy.

Podsumowując, nie należy bać się ryzyka?

Beata Drzazga: Tak, przedsiębiorcy muszą zaakceptować fakt, że biznes jest nieodłącznie związany z ryzykiem, bez ryzyka nie ma rozwoju. Przedsiębiorczość polega nie na tym, żeby ryzyka unikać, tylko na tym, żeby je rozumieć.