.
Strona główna Blog Strona 79

Czy branża farb nadal będzie mogła używać ważnej substancji czynnej?

Czy branża farb nadal będzie mogła używać ważnej substancji czynnej? Trwa procedura zatwierdzenia propikonazolu

Na forum Unii Europejskiej trwa procedura przedłużenia stosowania propikonazolu. To ważna substancja czynna, wykorzystywana w produktach do konserwacji drewna, w wielu obszarach. Decyzja będzie miała bardzo duży wpływ na polską branżę farb oraz związane z nią sektory. Dlatego o przedłużenie stosowania substancji aktywnie zabiega Polski Związek Producentów Farb i Klejów.

Planowana data wygaśnięcia stosowania propikonazolu to grudzień 2023 roku. Reprezentowana przez Polski Związek Producentów Farb i Klejów (PZPFiK) branża farb wnioskuje o odnowienie zatwierdzenia jego stosowania jako substancji czynnej w produktach biobójczych, przeznaczonych do konserwacji drewna.

Branża liczy na pozytywne rozstrzygnięcie i możliwość dalszego stosowania substancji. To niezwykle istotne, gdyż brak jej zatwierdzenia miałby bardzo negatywny wpływ na działalność gospodarczą wielu sektorów rodzimej gospodarki. Obecnie na rynku nie ma bowiem dostępnej alternatywy dla propikonazolu, a opracowanie i wprowadzenie nowego produktu biobójczego trwa wiele lat, zwłaszcza dla wyrobów zawierających inne substancje czynne.

PZPFiK wystosował pismo do Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych, w którym wskazał kluczowe znaczenie dalszego stosowania propikonazolu dla funkcjonowania branży oraz jakości wyrobów.

Na forum Unii Europejskiej sprawę opiniuje Komitet ds. Produktów Biobójczych Europejskiej Agencji Chemikaliów (ECHA), a decyzję, na podstawie opinii ECHA, podejmie Komisja Europejska. Rozstrzygnięcie powinno nastąpić w najbliższym czasie. Propikonazol ze względu na swoją bardzo wysoką skuteczność wykorzystywany jest w konserwacji drewna od co najmniej trzech dekad. Jest to fungicyd o szerokim spektrum działania, chroniący drewno przed grzybami pleśniowymi i sinizną.

Komentarz Bartłomieja Ślązaka, Dyrektora Zarządzającego PZPFiK:

Obecnie branża testuje alternatywne produkty biobójcze wolne od propikonazolu. Oparte są na nowych substancjach czynnych. Prognozujemy jednak, iż testy skuteczności zakończą się dopiero w latach 2027-2028. Wynika to stąd, iż długoterminowy test skuteczności roztworów do impregnacji drewna wymaga 5-letniego testu ekspozycji. To natomiast czyni je niezgodnymi z planowaną datą wygaśnięcia stosowania propikonazolu, czyli grudniem 2023 roku.

W międzyczasie tylko alternatywy oparte na kombinacji propikonazolu, tebukonazolu i IPBC mogą być stosowane przez naszych klientów. Inne rozwiązania są niestety niezgodne z potrzebami i przeznaczeniem wielu branż, np. okien i drzwi drewnianych.

W konsekwencji, bez propikonazolu można oczekiwać całego szeregu niepożądanych skutków m.in. takich jak korozja okuć czy śrub montażowych oraz znaczne odbarwienia powłoki. Stosowanie tej substancji ma więc olbrzymie znaczenie dla branży zarówno bezpośrednio dla przemysłu, jak i rynku profesjonalnego.

Pragniemy jednocześnie podkreślić, iż wprowadzono już środki ograniczające ryzyko w celu ochrony pracowników fabryk (zautomatyzowany proces i stosowanie środków ochrony indywidualnej), profesjonalistów (szkolenia i noszenie środków ochrony indywidualnej), użytkowników końcowych (stosowane są np. powłoki nawierzchniowe) oraz środowiska (rozwiązania konstrukcyjne fabryk zapobiegające wyciekom i odpowiedni skład produktów zapobiegający wymywaniu) – dodaje Bartłomiej Ślązak.  

PZPFiK będzie na bieżąco informować o rozstrzygnięciach dotyczących zatwierdzenia dalszego stosowania substancji.

 

Wyzwanie emerytalne naszych czasów

Międzynarodowa współpraca i wymiana doświadczeń – wyzwania emerytalne i demograficzne zmieniającego się świata

W dniu 19 kwietnia br. w Sali Notowań Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie odbyła się konferencja „Społeczeństwo, gospodarka i finanse w obliczu zmienności rynku i demografii”. Jej celem była przede wszystkim wymiana doświadczeń w zakresie europejskich systemów długoterminowego oszczędzania. Rozmawiano także o rynku benefitów zmieniającego się społeczeństwa, a także oceniano wpływ wojny w Ukrainie na portfele inwestycyjne przyszłych emerytów. Organizatorami konferencji były: PFR Portal PPK oraz Fundacja GPW. Patronat honorowy nad wydarzeniem objęli: Ministerstwo Rozwoju i Technologii, Zakład Ubezpieczeń Społecznych oraz ambasada brytyjska.
Europejskie systemy zabezpieczenia emerytalnego borykają się z podobnymi problemami. Starzenie się społeczeństw i postępująca niewydolność publicznych systemów emerytalnych przekładają się na rozwój produktów oszczędnościowych w ramach III filaru. – Mimo że wyzwania w skali całego kontynentu będą podobne, to doświadczenia oraz podejmowane w ramach europejskich systemów emerytalnych działania mogą być zupełnie inne. Dlatego zorganizowaliśmy tę konferencję, by zderzyć ze sobą różne punkty widzenia, różne międzynarodowe wnioski i obserwacje i zainspirować się – czy to do wprowadzenia ewentualnych zmian, czy do rozwoju tych zagadnień, nad którymi aktualnie pracujemy – powiedział Robert Zapotoczny, prezes PFR Portal PPK.

Wyzwania systemu emerytalnego w Polsce
O wyzwaniach stojących przed systemem zabezpieczenia emerytalnego w Polsce mówiła prof. Gertruda Uścińska, prezes ZUS. – W większości krajów Unii Europejskiej, zwłaszcza w Polsce, za bezpieczeństwo socjalne osób w wieku nieaktywnym ekonomicznie, bo skorzystały z prawa do emerytury, odpowiada system publiczny. Natomiast w wielu krajach jest inaczej. Ta dywersyfikacja polega na tym, że państwo ustanawia system emerytalny, utrzymuje go, odpowiada za jego funkcjonowanie, za gwarancję wypłaty, ale tworzy też warunki, żeby emerytura pochodziła z różnych źródeł, a więc także tych, za które odpowiada pracodawca i my, obywatele, uczestnicy rynków finansowych. I to jest wielkie zadanie, które mamy do wykonania w perspektywie przyszłości – powiedziała, otwierając konferencję. Jak jednak skłonić Polaków do oszczędzania na przyszłość? – Planujemy wdrożyć Centralną Informację Emerytalną (CIE), czyli jedno miejsce, w którym znajdziemy informacje o wszystkich naszych kontach emerytalnych, po to, aby ludzie podejmowali racjonalne decyzje i żeby nastąpiła realna dywersyfikacja. Jak obywatele zobaczą, na co mogą liczyć, to być może zdecydują się oszczędzać dodatkowo, być może przestaną godzić się na pracę na czarno, być może zdecydują się zmienić strategię inwestycyjną, być może zdecydują się na dłuższą pracę – prognozował Bartosz Marczuk, wiceprezes PFR SA.

Wyzwania emerytalne współczesnego świata

Konferencja „Społeczeństwo, gospodarka i finanse w obliczu zmienności rynku i demografii” to jedyne w Polsce wydarzenie umożliwiające międzynarodową współpracę i wymianę doświadczeń w zakresie systemów emerytalnych w tak szerokim zakresie. W panelu „Wyzwania emerytalne współczesnego świata” udział wzięli: prof. Gertruda Uścińska (prezes ZUS, Polska), prof. Inmaculada Domingu- ez Fabian (Uniwersytet Estremadury, Hiszpania), prof. Maria Mercè Claramunt Bielsa (Uniwersytet w Barcelonie, Hiszpania), dr Seda Peksevim (Pensión Research & Consulting, Turcja), prof. Thomas Post (Uniwersytet Maastricht, Holandia), Dan McLaughlin (Smart, Wielka Brytania). Panel poprowadził Jakub Janas (Investment & Pensions Europe, Wielka Brytania). Rozmowa dotyczyła przede wszystkim wyzwań demograficznych, z jakimi mierzą się poszczególne państwa.

Holendrzy nie boją się emerytury.
– W Holandii jesteśmy w luksusowej sy- tuacji, ponieważ mamy I i II filar, mamy dodatkowo takie zabezpieczenie przed ubóstwem – bez względu na to, czy pracujemy, czy nie. Co ważne, 90 proc. społeczeństwa ma zabezpieczenia eme- rytalne – nie mamy takich problemów, jak większość krajów, nie boimy się, że będziemy głodować na emeryturze z powodu braku środków – powiedział prof. Thomas Post.

– W Turcji osoby w wieku poniżej 45. roku życia są automatycznie zapisy- wane do programów emerytalnych. Mamy hojne dopłaty ze skarbu państwa, natomiast nie są one zapewniane podczas całego cyklu życia. Dlatego, niestety, ok. 60 proc. osób uprawnionych wycofuje się z tego programu. To, czego potrzebujemy na rynkach wschodzących, to rozwiązania tech- nologiczne, bo nie ma jednego wyjścia idealnego dla wszystkich, każda zmiana systemowa musi uwzględniać obecną sytuację w danym kraju” – oceniła dr Seda Peksevim.

Przed większością krajów stoją wyzwania demograficzne, w tym starzenie się społeczeństw, kurczenie populacji oraz wydłużająca się długość życia.

– W zeszłym roku po raz pierwszy populacja chińska skurczyła się i są to spadki na poziomie setek milionów. Gdy rozmawiamy o demografii, to nie ma znaczenia, czy mówimy o Chinach, czy Słowenii, bo prawie wszystkie kraje mają do czynienia z takimi samymi problemami, o jakich rozmawiamy dzisiaj – powiedział Dan McLaughlin. Maria Mercè Claramunt Bielsa przedstawiła wyniki hiszpańskich badań. – Wskazują one, że jest wiele analogii do sytuacji w różnych krajach. Badaliśmy średnią długość życia w 1990 i 2030 r. Wynosi ona w wielu miejscach ponad 80 lat. W większości krajów ta wartość będzie się wydłużać. W Hong- kongu średnia długość życia będzie wynosić ponad 90 lat dla kobiet i 85 dla mężczyzn – stwierdziła. O problemach hiszpańskiego systemu zabezpieczenia społecznego mówiła także prof. Inmaculada Dominguez Fabian. – Hiszpania jest krajem, który ma chyba największy problem, jeśli chodzi o długowieczność. Mamy wysoką stopę zastąpienia, wynoszącą 90 proc., ale mamy równocześnie problem z wypłacalnością tego systemu. Rok temu, w 2022 r., mieliśmy 9 mln emerytów, przy 22 mln pracujących, a w 2050 r. będzie to już 16 mln emerytów, przy 28 mln pracujących. Liczba pracowników nie zwiększa się tak jak liczba emerytów – wskazała.

Ekonomia behawioralna w kształtowaniu świadomości emerytalnej
Dlaczego ludzie nie oszczędzają na przyszłość i w jaki sposób zachę- cić ich do budowania zabezpieczenia emerytalnego? O tym w panelu „Wy- korzystanie ekonomii behawioralnej w kształtowaniu świadomości eme- rytalnej” rozmawiali: dr Jesús María García Martínez (Uniwersytet w Barce- lonie, Hiszpania), prof. José Vila (Uni- wersytet w Walencji, Hiszpania), Žiga Vižintin (Słowenia), Roberto Carcache (Portugalia) oraz Robert Zapotoczny (PFR Portal PPK, Polska). Rozmowę prowadził Jakub Janas.
– Większość osób jest w programach emerytalnych, ale jest to udział pa- sywny. Ci ludzie potrzebują impulsu do podjęcia ważnych decyzji, stąd nasze zainteresowanie ekonomią behawioralną – podzielił się swoim doświadczeniem Žiga Vižintin. Dlaczego mamy problem z oszczędzaniem? – To przede wszystkim brak zrozumienia, jak działa system publicznych ubezpieczeń społecznych. Drugi problem jest natury behawioralnej. Ludzie mają trudność z odkładaniem czegoś dzisiaj, żeby cieszyć się tym za 30–40 lat. Ekonomia behawioralna może nam pomóc w rozwiązaniu tego problemu – wyjaśnił Jesús María García Martínez. Krytyczną kwestią jest wyjaśnienie, w jaki sposób podejmujemy decyzje. – Przeprowadzamy teraz badania do- tyczące tego, w jaki sposób podejmują decyzje osoby, które korzystają ze sztucznej inteligencji. Chcemy zidentyfikować, w którym momencie, kiedy ktoś korzysta np. z aplikacji, najlepiej jest zaprezentować informacje i w ja- kiej formie, żeby przekonać odbiorcę do zwiększenia swoich oszczędności. Na razie ten wpływ nie jest duży, ale przy obecnym tempie rozwoju technologii wkrótce będzie ogromny – ocenił José Vila.

Paneliści odnieśli się także do tematu Pracowniczych Planów Kapitałowych. – Portugalia ma opóźnienie w stosunku do Polski, bo u nas tylko 2 proc. pracow- ników ma takie dodatkowe oszczęd- nościowe plany pracownicze, co daje 16 mln aktywów. Aby uzupełnić braki w systemie ubezpieczeń społecznych, rząd wprowadził dobrowolne rachunki oszczędnościowe. Chodziło w nich o to, żeby ludzie odkładali dobrowolnie część swojego dochodu. Interesujące jest to, że od 2007 do 2019 r. tylko 9 tys. osób zaczęło to robić. Dla mnie PPK jest wspaniałą inicjatywą ze względu na sposób interakcji obywateli z państwem – podsumował Roberto Carcache.

Benefity pracownicze zmieniającego się społeczeństwa – perspektywy i oczekiwania

Druga część konferencji dotyczyła rynku polskiego. Tematem rozmowy prowadzonej przez Martę Piasecką, dziennikarkę TVP i Polskiego Radia, była rola benefitów pracowniczych w pozyskiwaniu najbardziej utalentowanych pracowników oraz poszerzenie oferty benefitów o programy emerytalne, współfinansowane przez pracodawców. W panelu udział wzięli: Sylwia Bilska (General Manager i członek zarządu Edenred Polska), dr Wojciech Nagel (przewodniczący Rady Nadzorczej Fundacji GPW), Cezary Kaźmierczak (prezes zarządu Związku Pracodawców i Przedsiębiorców), Tomasz Więckowski (prezes zarządu Agencji Kore), Danu- ta Kisielewska (dyrektor personalna PHH), Sławomir Łopalewski (dyrektor zarządzający LuxMed Ubezpieczenia) oraz Helena Gądek (manager Zespołu Benefitów Santander Bank Polska). W panelu poruszony został temat Pracowniczych Planów Kapitałowych, które mogą być formą oszczędzania, inwestowania i zabezpieczenia na trud- ne czasy. – To pierwszy produkt, który powstał na przestrzeni trzech dekad funkcjonowania polskiego rynku finansowego, który łączy trójporozumienie: pracodawcy, pracownika i państwa. Dzięki temu oszczędności pracownika mogą szybciej rosnąć. Jeżeli byśmy wszystkie formy oszczędzania pod- sumowali, włączając w to czynne rachunki w IKE i IKZE, to mielibyśmy ok. 4,5 mln osób. To dobra baza, żeby temat oszczędzania rozwijać – wyjaśnił dr Wojciech Nagel.

Benefit powinien odpowiadać na bieżące potrzeby pracowników. – Benefity pracownicze mają pełnić trzy funkcje z punktu widzenia ekonomicznego: mają zwiększać możliwości zakupowe pracownika, czyli pracownik ma zyskiwać większą siłę nabywczą; pracodawca wspiera rozwój pracowników przez benefity i ponosi koszty poza wynagrodzeniem za pracę; benefity powinny być wspierane przez administrację publiczną przez zwolnienia podatkowe. To jest bardzo ważne, bo to zwolnienie i zapewnienie celowości powoduje recyrkulację tych pieniędzy w gospodarkę państwową. Dzięki benefitom małe i średnie przedsiębiorstwa mogą walczyć o zdobycie i utrzymanie najlepszych talentów na rynku pracy. Jako Edenred zachęcamy do weryfikacji ponoszonych inwestycji na pracowni- ka i zapewnienia mu odpowiedniego wsparcia w danym momencie, bez utartych wzorów – powiedziała Sylwia Bilska. Benefity to również forma konkurowania firm o pracowników. – Duże znaczenie z punktu widzenia pracowników ma to, co realnie przekłada się na siłę nabywczą. To jest miernik i wskazówka dla pracodawców. Dlatego dużą popularnością cieszą się karty lunchowe czy dopłaty do wakacji. Z punktu widzenia pracodawcy każda forma pozapłacowego podnoszenia standardu pracy jest bardzo atrakcyjna z uwagi na wysokie opodatkowanie pracy – wskazał Cezary Kaźmierczak. Czy oczekiwania pracowników, jeśli chodzi o benefity, ewoluują? Na wpływ pracowników, wchodzących aktualnie na rynek pracy, zwracał uwagę Tomasz Więckowski. – Na rynku MŚP temat benefitów jest trudny przede wszystkim dlatego, że firmy mają swoje ograniczenia budżetowe, a pracownicy, szczególnie młodzi, należący do po- kolenia płatków śniegu, wchodzący na rynek pracy, mają swoje oczekiwania. Pandemia wiele nam zmieniła w tym zakresie. „Elastyczność” jest w tym przypadku słowem kluczem. Pracownicy doceniają możliwość pracy zdalnej, hybrydowej lub w formie workation – zaznaczał. Prelegenci zwracali uwagę, że oprócz motywacji, rywalizacji i realnych korzyści materialnych pracownicy – za pomocą benefitów – mogą zwiększać swoje zaangażowanie na rzecz społeczeństwa oraz dbać o zdrowie i sprawność fizyczną. Benefity nie powinny być okazjonalne, ich cechą powinna być stałość i możliwość rozwoju. W rozmowie pojawił się także wątek pracowników z Ukrainy. Oni również są zainteresowani możliwością korzystania z benefitów, ale potrzeby i oczekiwania tych pracowników mogą być inne. Okazuje się, że benefitem może być np. system premiowo-moty- wacyjny, możliwość uzyskania miejsca zamieszkania przez jakiś czas, pomoc w założeniu konta bankowego czy nauce języka polskiego, a także integracja kulturowa.

Nowatorski program z elementami rywalizacji wprowadził Polski Holding Hotelowy. – Kwestia benefitów bardzo się zmieniła. Reprezentuję branżę hotelarską, a to praca przede wszystkim z ludźmi. Oferujemy benefity tradycyjne, czyli sponsorowany pakiet ubezpieczenia na życie, pakiet medyczny, możliwość nauki języków obcych, zniżki w hotelach z naszej sieci. Poza tym proponujemy pracownikom udział w programie, który wymyślili- śmy, a który nosi nazwę „Ambasador”. Bierze w nim udział obecnie ponad 70 proc. pracowników. W programie zbiera się punkty, które można wymienić na nagrody w formie pieniężnej. Punk- ty przyznajemy przede wszystkim za działalność społeczną, np. za wsparcie domów dziecka, schroniska czy udział w biegu charytatywnym, za działania profilaktyczne, a także za uzyskanie po- chwały, dzięki czemu rozwijamy relacje interpersonalne – powiedziała Danuta Kisielewska, dyrektor personalna PHH. Nadal dużym zainteresowaniem pracowników cieszy się opieka zdrowotna. – Według najnowszego raportu „Barometr polskiego rynku pracy” mamy rynek pracownika: ponad 70 proc. pracowników jest zadowolonych z pracy, ponad 50 proc. spodziewa się podwyżki, a pracodawcy mają coraz większy problem ze znalezieniem pracowników (28 proc. pracodawców w Polsce i aż 41 proc. pracodawców w samym woj. mazowieckim). Z raportu wynika też, że wiele osób nadal wysoko ceni benefity medyczne. Dlatego LuxMed wprowadził ubezpieczenia szpitalne, jedyne takie ubezpieczenie na rynku. Ten benefit polega na leczeniu ludzi, a nie wypłacaniu pieniędzy. W ubezpieczeniach tych nie ma sumy ubezpieczenia, leczonych jest 80 proc. dolegliwości w 10 dziedzinach medycyny, a dodatkowo mamy własne szpitale. Ten benefit oferuje koordynację opieki medycznej od samego początku. Co ciekawe, istnieje związek między posiadaniem ubezpieczenia szpitalnego a długością życia i potwierdzają to wyniki badań Eurostatu – wyjaśnił Sławomir Łopalewski.

Najważniejsze w świadczeniach pozapłacowych jest reagowanie na bieżące potrzeby pracowników i sprawdzanie, czy oferowane im benefity są odpowiednie. – Społeczeństwo się zmienia, więc dokonujemy rocznego przeglądu benefitów, chcemy weryfikować na bieżąco potrzeby pracowników, aby nieszablonowo podchodzić do te- matu. Pytamy o to, co z naszej oferty benefitów podoba się pracownikom, co nie, diagnozujemy punkty zapalne i sprawdzamy, które zmiany możemy wprowadzić już, w krótkiej perspektywie. Dzięki temu corocznemu przeglądowi mamy poczucie kontroli nad tym obszarem, wiemy, co jest potrzebne naszym pracownikom i w którą stronę mamy iść. Poza tym ważną kwestią w zakresie benefitów jest utrzymanie stałego poziomu zadowolenia pracowników z oferowanych benefitów – pod- sumowała Helena Gądek.

Portfele inwestycyjne po roku wojny w Ukrainie
Ostatni panel konferencji dotyczył wyzwań rynku finansowego w kontekście zarządzania ryzykiem emerytalnym w przyszłości. W rozmowie prowadzonej przez Michała Duńca, prezesa serwisu Analizy Online, udział wzięli: Grzegorz Chłopek (wiceprezes PKO TFI), Sebastian Buczek (prezes Quercus TFI), Marlena Janota (członek zarządu Santander TFI), Izabela Kozakiewicz-Frańczak (partner zarządzający iKsync.com) oraz dr Marcin Żółtek (wiceprezes TFI PZU). Punktem wyjścia do dyskusji był temat wysokiej inflacji, która może pomagać lub przeszkadzać w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Czy zmiana w podejściu do oszczędzania z powodu inflacji jest konieczna?

Zdaniem Grzegorza Chłopka taka zmiana nie jest konieczna. Ma to związek z przejściowym charakterem pewnych zjawisk czy sytuacji gospodarczych, które będą wpływały na nasze oszczędzanie w długoterminowym horyzoncie. Argumentem przemawiającym za tą zmianą jest natomiast dłuższe trwanie życia. Co istotne – żyjemy dłużej, a wieku emerytalnego podnosić nie chcemy. – Aktywa, które gromadzimy na jesień życia, są zupełnie nieoptymalnie alokowane. Abstrahuję od tego, ile oszczędności trzymamy w bankach na lokatach, a ile na rynku kapitałowym. Ale nawet to, co jest na rynkach kapitałowych, to proporcja nieoptymalna, bo ok. 22 proc. to akcje, a 78 proc. to obligacje. To stawia nas w gorszej sytuacji w porównaniu z tym, co robią np. Amerykanie, którzy stawiają wyraźnie na rynek kapitałowy. Skład ich portfeli łączy się z trochę większym ryzykiem, co w dłuższym terminie i przy odpowiedniej dywersyfikacji przynosi wyższe stopy zwrotu – wskazał wiceprezes PKO TFI. Sebastian Buczek został zapytany o potencjał Polski w zakresie gromadzenia środków z przeznaczeniem na cele emerytalne w takich programach, jak np. PPK. „Wybuch wojny w Ukrainie to zmiana fundamentalna, bo przez wiele lat było zaniedbywane tzw. ryzyko geopolityczne. Ubiegły rok uświadomił nam, że jest to czynnik ryzyka, którego nie wolno zaniedbywać. To nowe zjawisko i jest ono nawet ważniejsze od inflacji, bo inflacja, mimo wszystko, jest zjawiskiem raczej tymczasowym, będącym pokłosiem kilku zdarzeń – na czele z olbrzymią płynnością wprowadzoną do systemu przez wszystkie banki centralne w latach 2020–2021, kiedy wybuchła pandemia. Na to nałożyła się wojna i bardzo silny rynek pracy oraz kilka innych zjawisk – zaznaczył prezes Quercus TFI. – Jest wiele firm, w które warto inwestować długoterminowo na naszej warszawskiej giełdzie, co nie oznacza, że nie namawiamy do dywersyfikacji. Na pewno warto na polskim rynku inwestować w mniejsze i średnie spółki prywatne. Jest potencjał do inwestowania pieniędzy na naszej warszawskiej giełdzie, tylko trzeba starannie wybierać firmy – dodał. Reakcje inwestorów na wybuch wojny w Ukrainie zależały w dużej mierze od ich stażu. – Ci, którzy mieli za sobą doświadczenia wieloletnie, dłuższe niż tylko to, co się wydarzyło w Ukrainie, podeszli do sprawy spokojniej. Dużych zmian alokacji np. w portfelach PPK nie było. Natomiast zeszły rok był rokiem bardzo trudnym dla towarzystw funduszy inwestycyjnych, bo wszyscy odnotowywaliśmy ujemną sprzedaż netto, czyli umorzenia przeważały nad nabyciami – zmieniło się to na początku roku i to bardzo korzystnie. Natomiast u klientów przeważają instrumenty dłużne krótkoterminowe. Ale to, co widać w kontekście produktów emerytalnych i reakcji uczestników, to dłuższe trwanie przy produktach emerytalnych niż podstawowych. Wydarzenia rynkowe wpływają na uczestników tak, że wycofują środki przed czasem, natomiast wytrwali i doświadczeni zostają z nami – powiedziała Marlena Janota. Izabela Kozakiewicz-Frańczak wskazała, że z przeprowadzanych badań „Polak Inwestor” wynika mniejsza skłonność do ryzyka u pań niż u panów. Kobiety skłaniają się do inwestowania w nieruchomości, a jednocześnie dużo częściej wskazują na to, że inwestowałyby z uwagi na zabezpieczenie emerytalne lub zabezpieczenie przyszłości swoich dzieci. – Po wybuchu wojny w Ukrainie wielu mężczyzn odpowiadało, że inwestuje jak zwykle lub w miarę zachowawczo, a kobiety się wstrzymywały. Widać dużą aktywność kobiet w różnych działaniach dotyczących inwestycji zagranicznych. Ostatnie 2 lata, kiedy przyszła pandemia, a potem wojna w Ukrainie, to był czas, kiedy otworzyliśmy oczy jako inwestorzy indywidualni na to, jak dywersyfikować ten portfel nie tylko strukturalnie, lecz także geograficznie. To jest idealny moment na edukowanie inwestorów – podsumowała. Podczas debaty eksperci zastanawiali się także, czy oszczędności emerytalne powinny finansować odbudowę Ukrainy, o czym coraz więcej mówi się w deba- cie publicznej. – Podstawowym zadaniem oszczędności emerytalnych jest zapewnienie godziwej emerytury. Nie wspieranie gospodarki, nie odbudowa Ukrainy, lecz zapewnienie godziwej emerytury naszym klientom. Dlatego boję się takich pomysłów. Myślmy inaczej. Oczywiście są podmioty w Polsce, które zapewne będą beneficjentami odbudowy Ukrainy. Będą to inwestycje podwyższonego ryzyka, z wielu powodów. Pamiętajmy, że Ukraina to kraj, który przed wybuchem wojny funkcjonował słabo w sensie instytucji demokratycznych, bezpieczeństwa inwestowania. Była daleka od standardów, których oczekujemy – zaznaczył Marcin Żółtek. Sektorem, który jest wskazywany przez inwestorów jako ten potencjalnie będący benefitem zakończenia wojny, jest sektor budowlany i to szeroko rozumiany ze względu na ogrom zniszczeń w Ukrainie. – To dotyczy zarówno spółek stricte budowlanych, na czele z największą spółką budowlaną w Polsce, będącą jednocześnie spółką giełdową, czyli Budimexem, jak i spółek, które prowadzą działalność okołobudowlaną. Tego typu podmiotów jest na naszej warszawskiej giełdzie co najmniej kilkanaście i inwestorzy będą się im na pewno bacznie przyglądać – podsumował prof. Sebastian Buczek. Patronami honorowymi konferencji byli: Ministerstwo Rozwoju i Techno- logii, Zakład Ubezpieczeń Społecznych oraz ambasada brytyjska. Partnerami wydarzenia byli: Edenred Polska, Lux- Med Ubezpieczenia, Analizy Online oraz Quercus TFI. Patronat medialny objęły: „Gazeta Ubezpieczeniowa”, magazyn „Manager” oraz portal Comparic.

Z pasją do sukcesu

    O tym jak tworzyć sukces z sercem opowiada Beata Drzazga – kobieta inspiracja, znana nie tylko w Polsce, ale również międzynarodowo jako przedsiębiorca wizjoner. Już od najmłodszych lat, z determinacją realizuje swoją wizję doskonalenia świata dla dobra ludzkości.

    Czy w pracy czuje się pani lepiej w towarzystwie mężczyzn czy kobiet?

    Nie przywiązuję wagi do płci, gdyż uważam, że w biznesie talent, pracowitość i przedsiębiorczość nie ma płci. To, czy ktoś odnosi sukces, zależy od determinacji i umiejętności, niezależnie od tego, czy jest mężczyzną czy kobietą. Wychowałam się w czasach, gdy na stanowiskach decyzyjnych dominowali mężczyźni, co utrudniało kobietom zdobycie uznania w niektórych dziedzinach. To bywało frustrujące, ale ja nie chciałam poddawać się ograniczeniom. Biznes nie powinien być zdominowany przez żadną płeć, a predyspozycje i zainteresowania powinny być kluczowe przy wyznaczaniu kierunku kariery. Często kobiety mają wewnętrzne dylematy, czy będą w stanie pogodzić sukces zawodowy z rolą matki. Otoczenie czasami może być niezbyt wspierające, sugerując, że kobiety powinny skupić się na rodzinie zamiast na karierze. To często zniechęca niektóre z nas i powodowuje wątpliwości co do naszych możliwości. Ale stale powtarzam – nie powinniśmy rezygnować. Wszyscy, bez względu na płeć, mogą czerpać inspirację z siebie nawzajem, dzielić się doświadczeniem i wspierać się w dążeniu do celów. Biznes i życie osobiste można pogodzić, jeśli dobrze się zorganizujemy i efektywnie zarządzamy czasem. Bycie przedsiębiorcą dostarcza ogromnej satysfakcji i stałej nauki, co stanowi inspirację dla naszych dzieci. Ważne jest, abyśmy wierzyli w siebie i własne możliwości, niezależnie od tego, jakie wyzwania stoją przed nami. Sukces jest osiągalny dla każdego, kto podejmuje wysiłek i nieustannie rozwija swoje umiejętności. Szczególnie gdy podchodzimy do czegoś z sercem.

    Stworzyła pani kilka silnych marek i firmę w sektorze opieki zdrowotnej, która ma aż 91 fili w Polsce, proszę opowiedzieć swoją historię sukcesu.

    Od najmłodszych lat wzruszali mnie starsi ludzie. Byłam wizjonerką, wyobrażając sobie piękny świat, w którym są oni zadbani i kochani. Myślałam, że gdy trafiają do szpitala, są tam bezpieczni. Lata później, rzeczywistość okazała się odmienna, bo to co zobaczyłam pracując w szpitalach i  placówkach medycznych było dalekie od moich wyobrażeń. Choć personel był często bez zarzutu, to niestety cały system opieki kulał. Widok pacjentów stojących w długich kolejkach i spóźniających się lekarzy budził moje rozczarowanie i sprzeciw. Sama też pracując ciężko, zaczęłam buntować się, że nie mogę zapewnić swoim dzieciom godnych warunków życia, bo moje zarobki były tak niskie. Mimo to, praca w ochronie zdrowia była nadal moim marzeniem. Dziś, gdy wykładam na Akademii Medycznej, zawsze podkreślam to, co jest ważne w tej branży:  czyli empatia. Bez niej w tym zawodzie szybko można się wypalić. W firmie, którą stworzyłam, standardem jest, że do chorych podchodzi się z miłością. Właśnie dlatego BetaMed SA odniosła tak wielki sukces rynkowy. Osobiście zawsze czuję smutek, kiedy widzę, że pacjenci gasną, dlatego chciałam dać im godne życie i dużo miłości na ostatnim etapie. Starsze osoby są dla mnie bardzo ważne do dziś, dlatego staram się dostarczyć im radości i poczucie bycia kochanymi, ważnymi. Realizując moje wizje w każdym przedsięwzięciu wprowadzam innowacje. Często mam nowe pomysły, jak poprawić warunki pracy i życia. Dla pracowników również staram się zorganizować coś wyjątkowego – krótsza o parę godzin praca w piątki, wolne z okazji urodzin, a nawet dodatkowe dni urlopu na badania medyczne. Na konferencjach dla przedsiębiorców zachęcam do rywalizacji o to, kto będzie lepszym pracodawcą, kto będzie potrafił dawać swoim pracownikom szczęście. W końcu to my sami kształtujemy nasze firmy i mamy władzę, by wpływać pozytywnie na życie innych. Zawsze motywowało mnie dążenie do stworzenia czegoś wyjątkowego. Pragnę być pionierem, wprowadzającym pozytywne zmiany, które przyczynią się do lepszego życia na Ziemi.

    Czy będąc kobietą w biznesie zdarza się pani odczuć jakieś uprzedzenia wobec płci pięknej?

    Na szczęście, zaledwie kilka razy w ciągu 23 lat doświadczyłam takiej sytuacji. Niestety, niektórzy mężczyźni, odczuwając własne niedowartościowanie, nie chcieli przyjąć do wiadomości, że prowadzę poważny biznes. Być może z łatwością zaakceptowali tylko obraz kobiety świadczącej drobne usługi pielęgnacyjne. Nie byli gotowi zaakceptować zmian, które zaszły w świecie, w którym kobiety nie tylko dbają o swój wygląd, ale są również wykształcone w różnych dziedzinach i prowadzą poważne firmy. Receptą na niepoddawanie się tym uprzedzeniom było skupienie się na swojej firmie i ciężkiej pracy.  Osiągnęłam znaczący sukces w dziedzinie opieki długoterminowej, a później w innych przedsięwzięciach.

    Długo nie chciałam się chwalić swoimi osiągnięciami, właśnie ze względu na to by nie podważano moich zdolności w biznesie, ale cały czas realizowałam swoje cele. Pewnego razu na kongresie usłyszałam komplement, który brzmiał: „Beata, jesteś z nas najlepsza, a my myśleliśmy, że jesteś żoną któregoś z zaproszonych panów”. Wydaje się, że nadal istnieje mit, że kobieta, która dba o swój wygląd, musi być jedynie żoną, która zajmuje się sobą, dziećmi i pozostaje w domu. Mój sukces często przyciąga uwagę ludzi, którzy z góry zakładają, że wszystko, co osiągnęłam, zostało mi „podarowane” przez męża a dodam, że nie jestem mężatką. Jednakże, jestem dumna z tego, co osiągnęłam i z tego, że zatrudniam ponad 3200 osób. Ciągle rozwijam się zawodowo i osiągam kolejne cele. Obecnie między innymi pełnie funkcje dziekana  wydziału medycznego na Akademii Górnośląskiej w Katowicach i ta rola daje mi ogromną satysfakcję i potwierdzenie, że wszystko co robię ma sens.

    Beata Drzazga, wybitny przedsiebiorca ,filantrop,  źródło inspiracji oraz mentor w świecie biznesu. Jest ona czołową prelegentką zarówno na polskich, jak i międzynarodowych konferencjach z obszaru medycyny, zarządzania oraz ekonomii. Jej imponujące osiągnięcia zostały docenione ponad 270 prestiżowymi nagrodami i wyróżnieniami, które zdobyła nie tylko w kraju, ale także na międzynarodowej scenie.

     

     

     

     

    Jak zbudować start-up wart miliardy

    Personio, N26, Celonis, Trade Republic, Tier Mobility czy Enpal – lista niemieckich start-upów za miliard dolarów jest długa. Według McKinsey w tym kraju jest obecnie około 30 jednorożców

    Stawia to Niemcy na drugim miejscu w Europie, za Wielką Brytanią z około 50 start-upami o wartości co najmniej miliarda dolarów. Na całym świecie jest prawie 1000 takich firm jednorożców, ponad połowa z nich pochodzi z USA.
    Z definicji takie firmy są wyjątkowe. W związku z obecnym kryzysem, podwyżką stóp procentowych i ostatnimi dużymi dyskontami wycen, zwłaszcza dla firm z segmentu tech, kryteria jednak się przesunęły, ale wciąż istnieją wzorce i czynniki, które sprzyjają awansowaniu młodych firm do statusu jednorożca. Jest to np. aktualne badanie firmy zajmującej się doradztwem w zakresie zarządzania McKinsey, które jest dostępne wyłącznie dla magazynu managerów.
    Jak start-upy stały się aż tak wartościowe? Jakie czynniki są w tym istotne? Czego szukają inwestorzy? Firma konsultingowa przeprowadziła ankietę wśród inwestorów venture capital i inwestorów i przeanalizowała około 100 jednorożców na całym świecie. W istocie, zdaniem autorów, sukces sprowadza się do pięciu czynników: zespołu założycielskiego, potencjalnego rynku, czasu, technologii i – co ważniejsze drogi do rentowności.

    1. Zespół założycielski

    „Inwestuj w ludzi, a nie w firmy” – stwierdzono w badaniu. To prawdopodobnie najważniejszy czynnik prowadzący do sukcesu. I rzadko dotyczy to samotników, najczęściej – zespołów. Według McKinsey zdecydowana większość firm jednorożców (około 75 proc.) została założona przez dwie osoby lub więcej. Członkowie zespołów wnoszą różnorodne umiejętności, najlepiej z dziedziny technologii, nauk przyrodniczych i biznesu. Historia zmywarki do naczyń własnej roboty to mit. Edukacja uniwersytecka jest nadal bardzo ważna. Ponad 95 proc. założycieli 100 Największych Jednorożców posiada stopień naukowy, a ponad 70 proc. – stopnie wyższe, takie jak magister, MBA lub doktorat, co według autorów badania, Jeromego Königsfelda i Markusa Bergerde León, jest zaskoczeniem. Nie ma jednak znaczenia, skąd pochodzą i jakie są stopnie naukowe. 25 proc. założycieli ukończyło czołowe amerykańskie uniwersytety, takie jak Stanford, Harvard czy Yale, reszta po- chodziła z innych uczelni. Ponad połowa założycieli 100 najlepszych start-upów założyła wcześniej inną firmę. Pokazuje to również, jak cenne jest doświadczenie. Ponad 80 proc. założycieli miało wcześniejsze doświadczenie za- wodowe, a ponad połowa ma za sobą założenie mniej udanych start-upów w przeszłości. Istnieją jednak pewne różnice regionalne. Na przykład azjatyckie zespoły założycielskie jednorożców zazwyczaj mają mniejsze doświadczenie zawodowe przed rozpoczęciem działalności.

    Przy obecnych zawirowaniach na rynku czynnik ten nabiera coraz większego znaczenia. „Doświadczeni założyciele lub założyciele seryjni, którzy również przeszli przez czas kryzysu, z pewnością mają tutaj przewagę” – mówi partner McKinsey, Jerome Königsfeld. Inwestorzy poszukują obecnie w szczególności start-upów, które przede wszystkim mają pod kontrolą finanse.

    2. Potencjał rynku

    Według analizy McKinsey wielkość potencjalnego rynku, całkowity rynek adresowalny lub w skrócie TAM, odgrywa ważną rolę w ocenie start- -upu. Trzy największe sektory o rocznej sprzedaży globalnej wynoszącej co najmniej 5 bln dol. każdy technologie/media/telekomunikacja; przemysł; opieka zdrowotna – są skierowane do prawie jednej trzeciej ze 100 najcenniejszych firm na świecie. Wysokie oceny uzyskują również młode firmy, które opierają się na ważnych trendach. Obejmuje to na przykład temat zrównoważonego rozwoju, na który w nadchodzących dziesięcioleciach popłyną znaczne pieniądze od państwa i firm, a także energetyki – zwłaszcza w dobie obecnego kryzysu. „Rosnące ceny energii i zwiększona świadomość zmian klimatycznych będą sprzyjać rozwojowi i wzrostowi start-upów czystych technologii” – przewiduje starszy partner McKinsey, Markus Berger-de León, również autor badania. Firmy te mogą pomóc w oszczędzaniu zasobów dzięki czystym technologiom. Firmy z mniejszych segmentów ryn- ku mogą osiągać wysokie oceny, jeśli istnieje duży potencjał zakłóceń. To wyjaśnia na przykład, że 16 start-upów z niszowego obszaru sztucznej inteligencji znalazło się wśród 100 najlepszych jednorożców. W przeciwnym razie generalnie obowiązuje zasada: jeśli rynek ma wielu graczy i nie ma wyraźnych liderów rynku, nowicjuszowi często łatwiej jest zdobyć segment.

    3. Czas

    Decydujący dla oceny start-upu jest czas. Wysoko wyceniane firmy często jako pierwsze dostrzegają trend, co zwykle skutkuje wyższymi marżami i szybszym wzrostem. Inwestorzy poszukują więc w szczególności start-upów, których produkt lub usługa nie tylko jest nowa i działa, lecz także wykazuje pierwsze oznaki zainteresowania rynku. W ostatnich latach pojawił się pewien wzorzec: według McKinsey firmy, których pomysł/działalność ma zacząć funkcjonować za dwa–trzy lata, to te, które gromadzą najwięcej kapitału.

    4. Technologia

    Wysoko oceniane start-upy mają tendencję do opracowywania zupełnie nowych technologii, ale mogą również komercjalizować istniejące technologie wraz z nowymi rozwiązaniami, poprawiając w ten sposób doznania użytkownika lub po prostu działając znacznie wydajniej niż konkurenci. Centralnym pytaniem jest, jak można skalować ofertę – tj. w jaki sposób produkt lub usługę można zaoferować milionom, a nie tysiącom użytkowników, bez eksplozji kosztów. Oprogramowanie ma tutaj kluczowe znaczenie. Dlatego inwestorzy wyżej oceniają firmy o wysokim i dojrzałym udziale oprogramowania. Ta logika doprowadziła firmę zajmującą się zieloną technologią Enpal, wycenianą obecnie na ponad miliard dolarów, do modelu czysto internetowego; za pośrednictwem aplikacji klienci mogą zarządzać panelami słonecznymi, pompami ciepła i innymi produktami w jednym.

    5. Droga do rentowności

    Rozwój start-upów wymaga czasu, ponieważ bardzo niewiele z nich jest dochodowych od samego początku. Jako wskaźnik wysokiej oceny konsultanci McKinsey wskazali typowy wzrost sprzedaży według wzorca 3-3-2-2-2. Dochód potroi się w ciągu pierwszych dwóch lat po założeniu, a następnie podwoi się przez kolejne trzy lata. Inwestorzy nie patrzą tylko na sam wzrost, ale na rodzaj wzrostu. Rocznie cykliczna sprzedaż jest wyceniana wyżej niż sprzedaż jednorazowa. Ważnymi wskaźnikami są koszty akwizycji na klienta (CAC) oraz wartość życia klienta (CLV). Zwłaszcza w przypadku nowych modeli biznesowych koszty akwizycji są początkowo wysokie, ale powinny spaść. Historycznie, według konsultantów McKinsey, współczynnik CLV-CAC wynoszący trzy do jednego był postrzegany przez inwestorów jako silny wskaźnik dobrej ścieżki do rentowności. Czysta koncentracja na wzroście rentowności, która dominowała w ostatnich latach, teraz znacznie się zmieniła. Inwestorzy coraz częściej chcą dowodu, że założyciele są na dobrej drodze. „Przychody lub wzrost liczby klientów za wszelką cenę nie jest już najwyż- szym priorytetem” – mówi konsultant Berger-de León. W zamian wycena koncentruje się na zrównoważonym, rentownym wzroście. Oznacza to, że start-upy powinny się rozwijać, a jednocześnie wykazywać zrównoważony rozwój. Istotą jest zyskowne pozyskiwanie klientów i ograniczanie utraty dotychczasowych, tak aby przepływ gotówki stale się poprawiał. „To ciągłe wyzwanie, zwłaszcza przy rosnących kosztach spowodowanych inflacją”. Według Berger-de León kryzys będzie szczególnie trudny dla start-upów z wysokimi wymogami kapitałowymi, które nie mogą wskazać jasnej ścieżki do rentowności. Dobrze pozycjonowa- ne są firmy, które zwracały uwagę na rentowność jeszcze przed kryzysem i mają alternatywne opcje wolniejszego i bardziej zrównoważonego wzrostu w swoich modelach biznesowych. „Obecnie, w czasie kryzysu, chodzi o budowanie zrównoważonej firmy, a nie tylko o historię wzrostu” – mówi konsultant McKinsey. „Ci, którzy przeżyją kryzys, wyjdą zdrowsi i silniejsi”.

    oprac. Andrzej Mroziński

    Trwa druga edycja ekowyzwania Continental

    Jeszcze przez dwa tygodnie trwa druga edycja ekowyzwania Continental. Akcja ma na celu zachęcenie jak największej liczby osób do aktywności fizycznej, którą można monitorować za pomocą aplikacji Activy. Każdy pokonany kilometr zostaje przeliczony na konkretną sumę pieniędzy, które po zakończeniu akcji zostaną przekazane Fundacji MARE na zakup morskiego kosza, umożliwiającego zbieranie nawet 1400 kg odpadów bezpośrednio z wody każdego roku.

    W ekowyzwaniu Continental bierze obecnie udział 1994 aktywnych użytkowników, którzy wspólnymi siłami pokonali 167 646 km pieszo oraz 616 445 km na kołach, spalając przy tym łącznie 28 200 000 kalorii. Akcja trwa do 22 sierpnia 2023 r., na obecną chwilę udało się osiągnąć aż 92% zakładanego celu.

    Jak dołączyć do ekowyzwania Continental? To proste: wystarczy zainstalować aplikację Activy na smartfonie, dokonać rejestracji i dołączyć do otwartego wyzwania „Ekowyzwanie Continental dla Bałtyku”. Każdego dnia okazji do aktywności jest wiele: można zamienić windę na schody, spacerować z psem, jeździć na rolkach, rowerze czy grać z dziećmi w piłkę. Dołączyć może każdy, liczy się każdy ruch. Na najbardziej aktywnych uczestników czekają specjalne nagrody! Więcej informacji na stronie: https://razemnampodrodze.pl/.

    „Cieszę się, że druga edycja naszego ekowyzwania nieustannie zyskuje popularność i gromadzi nowe osoby, chcące za pomocą swojej aktywności zrobić coś dobrego dla Bałtyku. Do finału akcji pozostały jeszcze dwa tygodnie, w czasie których wspólnymi siłami możemy zdziałać naprawdę dużo. Dlatego zachęcam do połączenia sił i wspólnego wprawienia swoich mięśni w ruch – zarówno dla siebie oraz dla środowiska” – mówi Ewa Ostapczuk, PR Manager w Continental Opony Polska.

    Continental w trosce o środowisko

    Druga edycja ekologicznego wyzwania Continental podkreśla zrównoważone ambicje firmy, która najpóźniej w 2050 roku zamierza osiągnąć 100% neutralności klimatycznej. Przykładem rozwiązania, które przybliża Continental do osiągnięcia tego celu, jest innowacyjna technologia ContiRe.Tex, dzięki której, przy produkcji opon samochodowych, wykorzystuje się plastik pozyskiwany ze zużytych butelek PET. Technologia ta zastosowana została m.in. w najnowszej, zrównoważonej oponie Continental UltraContact NXT, wykonanej do 65% z materiałów odnawialnych oraz pochodzących z recyklingu.

    W ubiegłym roku w ekologicznym wyzwaniu Continental wzięło udział ponad 2500 uczestników, którzy pokonali w sumie ponad 900 tysięcy kilometrów, spalając przy tym łącznie 37 milionów kalorii. Pieniądze, które udało się w ten sposób zebrać, pozwoliły fundacji MARE na zakup kosza morskiego na Morzu Bałtyckim, który został zainstalowany w Gdańsku.

    Współpraca ZPC Otmuchów S.A. z FLPR z Wrocławia

    Grupa FLPR z Wrocławia wygrała przetarg na obsługę marketingową marki Cosby – jednego z brandów dystrybutora słodyczy ZPC Otmuchów S.A. Wkrótce o marce stanie się głośniej poprzez tradycyjne, jak i ambientowe formy marketingowe. 

    Misją Cosby jest dostarczanie dzieciom najlepszej i najwyższej jakości produktów, które łączą w sobie uwielbiane przez dzieci słodycze oraz zabawki. Marce zależy na promocji rozmaitych aktywności, kreatywności oraz wspólnej zabawy.

    W ramach współpracy Grupa FLPR odpowiada za odświeżenie wizerunku marki, a także pogłębienia świadomości produktu wśród polskich konsumentów. W obsłudze Cosby agencja będzie odpowiadała m.in. za:

    • obsługę social mediów,
    • odświeżenie dotychczasowej strategii komunikacji,
    • obsługę konkursów,
    • działania promocyjne związane z marką,
    • tworzenie materiałów graficznych.

    Agencja rozpocznie współpracę z Klientem od przygotowania harmonogramu postów na social media, spójnego z propozycją nowej komunikacji marki. Celem jest systematyczna publikacja materiałów, połączona z zakotwiczeniem nowej identyfikacji oraz wizerunku Cosby w świadomości konsumentów.

    Za działania komunikacyjne odpowiada zespół koordynowany przez Kaję Hojdys oraz Marcina Chabiera.

    W codziennej pracy ZPC Otmuchów S.A. dokładamy wszelkich starań, aby oferować dzieciom to, co najlepsze. Pyszne, świetne jakościowo słodycze oraz zabawki wywołujące uśmiech. Cosby to marka wprost skoncentrowana na zabawie i czystej, dziecięcej radości. Widzimy w niej ogromny potencjał i mamy nadzieję, że działania Grupy FLPR pozwolą wydobyć go na światło dzienne. – mówi Daniel Stefański, trade marketing manager w Grupie Otmuchów S.A.

    Bardzo nas cieszy współpraca z ZPC Otmuchów S.A. Marka Cosby i jej wartości przemawiają do mnie nie tylko jako do szefa agencji marketingowej, w której wysoko stawiamy kreatywność i zabawę, ale także jako rodzica. Jako ojciec dwójki dzieci wiem, jak ważne jest pobudzanie ich do odkrywania świata oraz poszukiwania aktywności, które dają zabawę i radość. Mam nadzieję, że poprzez różne formy marketingu czy ciekawe konkursy, więcej rodziców w Polsce dowie się Cosby. – mówi Marcin Chabier, właściciel Grupy FLPR.

    Ta współpraca to synonim dobrej zabawy, ponieważ z założenia to właśnie nią chcemy zarażać dzieci. Wiemy, jak ważna w rozwoju jest kreatywność, swoboda tworzenia, czy możliwość podejmowania samodzielnych decyzji, dlatego właśnie takie wartości będziemy chcieli przekazywać w tworzonych materiałach. – mówi Kaja Hojdys, specjalistka ds. PR i marketingu w Grupie FLPR.

    Linki do stron www:

    http://www.grupaotmuchow.pl/
    https://cosby.pl/strona-glowna/
    https://flpr.pl/

    Przedsiębiorstwa odpowiedzą za straty środowiskowe

    Kwestia postępujących zmian klimatycznych jest bezdyskusyjna. Określenie, w jaki sposób polityka klimatyczna powinna wpływać na strategie firm, czy też decyzje inwestycyjne, stanowi w większości korporacji stały element strategii finansowej.

    Oczywiście nie każdy aspekt prowadzonej działalności musi być natychmiast porządkowany ekologii, ale każda firma bez względu na jej zasięg, liczbę zatrudnionych czy też osiągane przychody, powinna wejść na swoją ścieżkę zrównoważonego rozwoju i próbować włączyć się w nurt transformacji z poszanowaniem zasad ochrony środowiska. Unia Europejska postawiła sobie ambitny plan osiągnięcia neutralności klimatycznej do 2050 roku. Realizując ten cel, przyjęła Europejski Zielony Ład, obejmujący nowe rozwiązania prawne oraz narzędzia finansowe mające przyspieszyć dekarbonizację gospodarek UE oraz umożliwić wzrost gospodarczy, który nie jest uzależniony od wykorzystywania surowców nieodnawialnych. W Polsce wśród przedsiębiorców jest coraz większa świadomość, iż wejście w życie regulacji w obszarze zrównoważonego rozwoju jest nieuchronne i muszą się do tego przygotować. Coraz bardziej widoczna jest też zmiana podejścia, zrozumienie, że bycie „eko” to nie jest tylko chwilowy slogan, który można wykorzystać przez tzw. green- washing, czyli strategię marketingową, której celem jest stworzenie mylnego wrażenia, że dana firma i jej produkty są przyjazne dla środowiska. W istocie zanieczyszczanie środowiska zmienia je w sposób, który jest szkodliwy dla ludzi i dla przyrody. Zanieczyszczenia mogą występować w różnych postaciach obejmując: chemikalia, pył, hałas, promieniowanie i pochodzić z różnych źródeł, zarówno o charakterze rozproszonym, jak transport czy rolnictwo, jak też być związane z konkretnym miejscem np. fabryką, wysypiskiem odpadów, elektrownią. Szkody, które wywołują mogą być lokalne, ale mogą także rozprzestrzeniać się na wielkie odległości. Mogą być efektem awarii lub wynikać z celowej działalności przedsiębiorstw lub ich managerów.

    W tym kontekście zwrócić należy uwagę na nową polską regulację dotyczącą odpowiedzialność przedsiębiorstw za przestępstwa przeciwko środowisku. W dniu 1 września 2022 r. weszła w życie ustawa z 22 lipca 2022 r. o zmianie niektórych ustaw w celu przeciwdziałania przestępczości środowiskowej, która istotnie zaostrzyła kary i zmieniła zasady odpowiedzialności za wybrane przestępstwa środowiskowe. Z punktu widzenia przedsiębiorstw (podmiotów zbiorowych stosując nomenklaturę ustawy), oczywiście oprócz surowych kar, bardzo istotne znaczenia mają zmiany jakie ww. ustawa wprowadziła w za- kresie odpowiedzialności podmiotów zbiorowych. Do 1 września 2022 r., co do zasady każda firma mogła ponieść odpowiedzialność za działania członków zarządu, managerów, osób uprawnionych do kontroli lub przedsiębiorców z nią współpracujących, dopiero w przypadku prawomocnego skazania takiej osoby. Z tego powodu, w praktyce, faktyczna możliwość ukarania podmiotu zbiorowego była nie dość, że bardzo trudna, to jeszcze istotnie oddalona w czasie. W zakresie czynów zabronionych dotyczących środowiska to już jest przeszłość. Od 1 września 2022 r w przypadku czynów zabronionych dotyczących środowiska, uregulowanych w kodeksie wykroczeń, ale także przestępstw określonych w kodeksie karnym, takich jak np: powodowanie zniszczeń w przyrodzie w znacznych rozmiarach, zanieczyszczanie środowiska, nieodpowiednie postępowanie z odpadami, brak dbałości o urządzenia ochronne, niszczenie lub uszkadzanie chronionych terenów lub obiektów, a także prowadzenie działalności zagrażającej środowisku, podmiot zbiorowy może ponieść odpowiedzialność za działania osób z nim związanych niezależnie od tego, czy takie osoby zostały prawomocnie skazane. Ustawa przewiduje możliwość nałożenia na taki podmiot zbiorowy kary pieniężnej orzekanej przez sąd w wysokości od 10 tys. zł do 5 mln zł. Oprócz zmian w zakresie odpowiedzialności zdecydowanemu zaostrzeniu uległ także wymiar kary możliwy do orzeczenia za przestępstwa środowiskowe. I tak np. za zanieczyszczenie wody, powietrza lub powierzchni ziemi w znacznych rozmiarach, podwyższono sankcję z 5 do 8 lat pozbawienia wolności, za nieodpowiednie postępowanie z odpadami z 5 do 10 lat pozbawienia wolności, za spowodowanie zniszczeń w przyrodzie w znacznych rozmiarach z 5 do 8 lat pozbawienia wolności.

    Zmiana w ustawie o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych jest jak na razie pierwszą modyfikacją odpowiedzialności firm, nie przez przypadek dotyczącą działalności związanej ze środowiskiem. Pamiętać należy, że w ustawie o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych cały czas procedowane są dalsze zmiany. Ostatni projekt według stanu z początku grudnia 2022 r znajdujący się na etapie Komitetu Stałego Rady Ministrów, przewiduje istotne zwiększenia pułapu kary, która mogłaby być nakładana na firmę tj. z 5 mln zł do 30 mln zł oraz wprowadzenie zasady, że odpowiedzialność byłaby ponoszona za każde przestępstwo i przestępstwo skarbowe oraz wyeliminowanie konieczności uprzedniego skazania osoby fizycznej jako warunku ponoszenia odpowiedzialności. Jeśli taka nowela zostanie uchwalona, wówczas kara, jaka będzie mogła zostać nałożona za przestępstwa środowiskowe także wzrośnie. Tak czy inaczej, już dzisiaj obowiązują zmienione zasady odpowiedzialności i oprócz strat wizerunkowych, jakie w większości ponosiły firmy w przypadku działań zagrażających środowisku, aktualnie będą ponosiły także dotkliwą odpowiedzialność prawną. W jaki sposób można zatem ograniczyć ryzyko poniesienia takiej odpowiedzialności oraz zapobiec popełnianiu czynów zabronionych przeciwko środowisku? Na pewno wdrożenie odpowiednich procedur w ramach strategii ESG, połączone z dostosowaniem wewnętrznych polityk i procesów do nowych regulacji a także szkolenia pracowników w tym zakresie szczególnie, jeśli firma prowadzi działalności przemysłową, stanowiłoby istotne ograniczenie takiego ryzyka.

    Prawodawstwo polskie oraz unijne w zakresie odpowiedzialności przedsiębiorstw za szkody środowiskowe, czy szerzej, dotyczące regulacji środowiskowych, będzie się zaostrzało. Przedsiębiorstwa muszą zdać sobie sprawę, że kurs na neutralność klimatyczną jest nieodwracalny i im szybciej i sprawniej wdrożą polityki ESG, tym bardziej ograniczą ryzyka wizerunkowe, finansowe i prawne.

    Maciej Rudnicki– prof. nadzw. dr hab. nauk prawnych, radca prawny, specjalista z zakresu prawa finansowego, prorektor Akademii Polonijnej, w latach 1997-2001 poseł i wiceminister środowiska.

    Do czego potrzebna nam odporność psychiczna?

    Wiele razy wyobrażam sobie podobną sytuację na boisku. Jest ostatnia minuta finałowego meczu o mistrzostwo świata w ampfutbolu. Mecz rozgrywamy z naszym odwiecznym

    Sędzia dyktuje rzut karny po faulu na naszym zawodniku. Po decyzji sędziego wielkie zamieszanie na boisku. Zawodnicy tureccy nie zgadzają się z decyzją. Krzyki, przepychanki, prowokacje, w konsekwencji arbiter pokazuje kilka żółtych kartek. Nadchodzi moment wykonania rzutu karnego. Jako kapi- tan zespołu podchodzę i decyduję się na oddanie strzału. W czasie tych kilku sekund dzielących mnie od strzału w głowie następuję wizualizacja, wyrównanie oddechu i powrót do pełnej koncentracji. Słyszę gwizdek, podbiegam do piłki, oddaję strzał i jest! Pada bramka. Cel osiągnięty.

    Działanie pod presją

    Co w takiej trudnej chwili pomaga mi osiągnąć pełne skupienie i być skutecznym przy rzucie karnym? To poziom mojej odporności psychicznej. To przykład sytuacji z boiska. A jak jest w świecie biznesu? W miejscu ciągłych negocjacji, ustalania celów i działania pod presją? W sytuacjach ciągłej zmiany, dużego ryzyka i decyzjami pod wpływem stresu. Pa- trząc na te dwa światy okiem trenera mentalnego i sportowca, ampfutbolisty, widzę wiele podobieństw. Sukcesy, niepowodzenia, emocje, relacje i wspólne dążenie do celu. Świat sportu i biznesu mogą się od siebie uczyć, dzielić do- świadczeniem i przenosić działania na własne obszary. A jednym z takich aspektów jest odporność psychiczna. Słysząc odporność psychiczna jakie myśli przychodzą do głowy? Co tak naprawdę kryję się pod tym sformułowaniem i jak je definiujesz?

    Drogi Czytelniku – zanim przejdziesz do dalszej części artykułu, odpowiedz sobie sam na te pytania. Twoje prze- myślenia i refleksje są bardzo ważne w kontekście budowania obrazu samej odporności. Dla wielu z nas odporność psychiczna może kojarzyć się z stresem. To jak sobie z nim radzimy i jak często występuje w naszym życiu. Jednak umiejętność radzenia sobie ze stresem jest jedną z kilku składowych odporności psychicznej, ale go nie definiuje. W literaturze naukowej istnieje wiele definicji odporności psychicznej. Z mojej perspektywy, optymalną definicję przedstawił Graham Jones:

    „Odporność psychiczna to naturalna lub wypracowana umiejętność umożliwia- jąca: ogólnie – radzenie sobie lepiej od konkurentów z różnymi wyzwaniami (rywalizacja, trening, styl życia), jakie sport stawia przed uprawiającymi go osobami; bardziej szczegółowo – działanie pod presją w zdeterminowany, skoncentrowany, pewny siebie i kontrolowany sposób lepiej i konsekwentniej niż rywale.”

    Rozwój osobowości

    Skoro poznaliśmy już odpowiedź na pytanie co to jest ta odporność psychiczna to teraz zastanówmy się przez chwilę czy warto nad nią pracować i poświęcać jej swoją uwagę?

    Manager, lider, szef to nie tylko wiedza i doświadczenie, chociaż i z tym bywa różnie. Aby prowadzić ludzi przez codzienne wyzwania, pomagać w biznesowych realiach warto pracować nad rozwojem swojej osobowości. Poznać samego siebie. Dlaczego w określonych sytuacjach reaguje tak a nie inaczej? Co sprawia, że podejmuje wyzwania? Jak radzę sobie z emocjami? Co wpływa na moje poczucie pewności siebie? Odpowiedzi na te i inne pytania pozwolą nam określić, które obszary są na wysokim poziomie oraz które jeszcze warto rozwinąć. Z mojego doświadczenia wiem, że koncentracja i praca na obszarach odporności psychicznej pomoże mi w trudnych sytuacjach na boisku ale i poza nim. Będzie wsparciem w trakcie treningu oraz meczu. Da mi siłę do budowania siebie jako jednostki w zespole ale również całej drużyny. Świadomość poziomu odporności poprowadzi mnie przez drogę sportowca zarówno w momentach, kiedy wszystko się układa zgodnie z planem jak i wtedy, kiedy spada poziom motywacji a po drodze spotykam wiele wyzwań. Podobnie jest w biznesie. Świadomy lider będzie wiedział, jak zachować się w trudnych, codziennych wyzwaniach. Będzie wiedział co może dać od siebie swoim współpracownikom, aby być dla nich pomocą i oparciem. Będzie umiał kontrolować swoje emocje i okazywać je w zależności od zaistniałej sytuacji.

    Co jeszcze daje nam praca nad odpornością? Po pierwsze budujemy świadomość o samym o sobie. Poznajemy siebie i akceptujemy. Po drugie optymalny poziom odporności psychicznej daje nam większą kontrolę nad swoim życiem i postrzeganiem życiowych sytuacji. A warto pamiętać, że to czego jesteśmy świadomi, możemy kontrolo- wać. A to czego nie jesteśmy świadomi, kontroluje nas.

    Cztery ważne obszary

    Doug Strycharczyk i Peter Clough w swojej książce ,,Odporność psychiczna. Strategie i narzędzia rozwoju” wskazują na cztery główne obszary definiujące odporność u sportowca:

    KONTROLA

    Jeśli wierzę w to, że mogę kształtować swoją rzeczywistość to chętnie podejmuję działania do zmiany swojego życia i osiągania wyznaczonych celów. Mam kontrolę nad tym co mnie otacza. W tym zagadnieniu możemy wyróżnić dwa komponenty: kontrola nad życiem (poczucie wpływu na własne życie) oraz kontrola emocji (umiejętność zarządzania emocjami). Co to oznacza w praktyce? Osoba z wysokim poziomem kontroli nad swoim życiem będzie miała przekonanie, że ma wpływ na to co ją spotyka w życiu. Podchodzi do wyzwań z wiarą i nastawieniem, że da radę. Używa pozytywnego języka. To typ osoby, dla której zazwyczaj ,,szklanka jest do połowy pełna”.

    Na drugim biegunie skali jest osoba z niskim poziomem poczucia wpływu na swoje życie. Po czym możemy ją poznać? Często żyje w chaosie i wykorzystuje go do szukania wymówek, że coś się nie udało. Raczej czeka aż coś się wydarzy niż kreuję nowe działania. Osoba z wysokim poziomem kontroli emocji rozumie swoje emocje i uczucia. Jest ich świadoma a dzięki temu dostrzega i akceptuje emocje i uczucia drugiego człowieka. Pokazuje swoje emocje adekwatne do sytuacji, potrafi je kontrolować. Osoba z niskim poziomem zarządzania emocjami często chce dać wszystkim do zrozumienia jak się czuje w danej chwili. Może dać się łatwo sprowokować i często ma przekonanie o sobie, że jest winna wszelkich zdarzeń.

    ZAANGAŻOWANIE

    Na tej skali, w odporności psychicznej, mówimy o postrzeganiu naszych celów i zadań d wykonania. Ile możemy obiecać sobie i innym? Jak podchodzimy do realizacji tych obietnic? Ile jesteśmy w stanie wytrwać i ile poświęcić w skupieniu na swoich celach? Tak jak w przypadku kontroli, tak i w tej skali wyróżniamy dwie podskale: zorientowanie na osiąganie celu (tu możemy mówić o składaniu obietnic sobie i drugiej osobie i wytyczaniu sobie celu) i zorientowanie na ukończenie zadania ( czyli dotrzymywanie tych obietnic pomimo przeciwności ). Managera o wysokim stopniu zorientowania na osiąganie celu możemy poznać po tym, że najzwyczajniej w świecie lubi wyznaczać sobie cele. Przekłada je sobie w głowie na coś osiągalnego. Wyznacza przede wszystkim sobie ale też członkom zespołu wysokie standardy. W działaniach chętnie bierze odpowiedzialność za siebie i zespół i nie boi się oceny swoich decyzji. Menadżer o niskim stopniu na skali niechętnie podchodzi do wyznaczania celów. Może to spowodować u niego paraliż. Może szukać wymówek podczas realizacji już przydzielonego zadania. Nie lubi być oceniany a przez zespół może być postrzegany jako nieodpowiedzialny. Na osi zorientowania na ukończenia zadania z jednej strony będziemy mieli pracownika gotowego do pracy tyle ile będzie potrzeba. Często będzie szukał okazji do doskonalenia swoich umiejętności. Drogę do celu dzieli sobie na mniejsze i łatwiejsze odcinki. A po przeciwnej stronie będzie osoba niechętnie podejmująca wysiłek, często może pozwalać sobie na rozproszenie a do realizacji zdań będzie podchodziła minimalistycznie.

    WYZWANIE

    Ten komponent odporności psychicznej mówi nam jak podchodzimy do tego co nas spotyka w życiu. Czy widzimy w tym szansę na rozwój czy raczej zagrożenie. Porusza on aspekt podejmowania ryzyka oraz nauki przez doświadczenie. Wyzwanie wymaga od nas pewnej elastyczności ale też jest okazją do nauki radzenia sobie z lekiem i stresem.
    Lider z wysokim wynikiem w obszarze wyzwania będzie chętnie podejmował wszelkie nowe zadania stawiane przed nim. Będzie ciężko pracować aby rozwiązać konkretny problem.
    Z drugiej strony rutyna może go szybko nudzić i będzie szukał zmian w swoim otoczeniu co nie zawsze może być korzystne. Menadżer z niskim wynikiem na skali wyzwania może unikać nowych sytuacji i wyzwań. Bedzie cenił sobie rutynę i powtarzalność. Każdą porażkę i przeszkodę może bardzo mocno przeżywać nawet do tego stopnia, że potraktuję ją jako ostateczną.

    PEWNOŚĆ SIEBIE

    To czwarty element całej układanki, który możemy zdefiniować słowami Michaela Nolana:
    ,, Hamuje nas nie to, kim jesteśmy, lecz to, kim naszym zdaniem nie jesteśmy.” Ten obszar pokazuje nam jak osoba funkcjonuje w sytuacji niepowodzeń lub wyzwań, które mogą zakończyć się porażką. Pewna siebie, akceptuje niepowodzenia jako stały element uczenia się. Wszelkie niepowodzenia na drodze do sukcesu, traktuje jako ważny element tej drogi. Coś niezbędnego, co musi się wydarzyć aby na końcu cieszyć się sukcesem. Szef z niskim wskaźnikiem poczucia pewności siebie będzie odmiennie podchodził do niepowodzeń. Może potraktować je jako koniec swoich marzeń, że cała praca poszła na marne. Może zniechęcać się do podejmowania kolejnego wysiłku oraz stracić wiarę w swoje możliwości. W obszarze pewności siebie wyróżniamy dwa komponenty: wiara we własne umiejętności (przekonanie, że mamy wiedzę, wykształcenie, doświadczenie i umiejętności do podjęcia się i ukończenia zdania, które może być trudne a po drodze napotkamy wyzwania i niepowodzenia) oraz pewność siebie w relacjach interpersonalnych ( przekonanie, że poradzę sobie w relacji z drugim człowiekiem, będę umiał przyjąć werbalne wyzwania, np. krytyka, jak również będę umiał przedstawić swoje poglądy i i trwać przy nich pomimo odmiennych poglądów drugiego człowieka).

    Rezyliencja czyli prężność

    Dyskutując o odporności psychicznej nie sposób jest wspomnieć o rezyliencji czyli prężności. Aby zobrazować to pojęcie wyobraźmy sobie sprężynę. W chwili, kiedy ją rozciągniemy i puści- my ona wraca do swojego pierwotnego stanu. W funkcjonowaniu człowieka, rezyliencja to umiejętność dochodze- nia do siebie po niepowodzeniu, wła- śnie po takim rozciągnięciu sprężyny. Ten termin został zdefiniowany jako działanie człowieka mające na celu zmianę reakcji na sytuacje zawierające element ryzyka psychospołecznego (Rutter, 1985). W świecie sportowca, piłkarza jest wiele czynników, zdarzeń, które wytrącają nas z pewnej strefy komfortu. Powodują, że tak jak ta sprężyna, zostajemy

    rozciągnięci często do granic swoich możliwości. I wtedy nie możemy się poddać, nie dać się przerwać tyko wy- korzystać naszą umiejętność radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Nauczyć się traktować jako doświadczenie, cen- ną lekcję, z której wyciągniemy naukę i wnioski. Nieudane treningi, ciężkie mecze, przegrane turnieje, kontuzje, oddalające się cele to wszystko jest częścią naszej drogi do celu i wspólnych marzeń. Świat biznesu jest również miejscem ciągłych prób, wyrzeczeń, podejmowania ryzykownych i nieszablonowych decyzji. Często po dniu spędzonym w biurze, u klientów czy negocjacjach czujemy, że jesteśmy na granicy naszej wytrzymałości. I w takim momencie, świadomość o naszym poziomie odporności może przyjść nam z pomocą. Będziemy wiedzieć jak wrócić do stanu przed rozciągnięciem. Będziemy umieć zadbać o siebie i odnawiać swoją energię do kolejnych działań.

    Kontrola impulsów

    W budowaniu swojej rezyliencji i całej odporności psychicznej pomoże nam regulacja własnych emocji i kontrola impulsów. Umiejętność analizowania przyczyn tego co nas spotyka a co za tym idzie znalezienie rozwiązań. Budo- wanie własnego poczucia skuteczności co otworzy nam większe możliwości i szanse na sukces. Warto też kierować się realistycznym optymizmem, czyli wcześniej wspomnianym określeniem ,,szklanka do połowy pełna” oczywiście z zachowaniem realne- go spojrzenia na przyszłość. Kieruj się empatią i otwartością na siebie i drugiego człowieka. Nasz wpływ na innych ludzi zawsze ma swój początek w naszym wnętrzu. Jeśli jesteś świadom uczuć swojego serca i jesteś czuły na człowieczeństwo w sobie to zawsze będziesz miał prawdziwy kontakt z drugim człowiekiem. Pielęgnuj w sobie dobro, empatię i otwartość. Zacznij od rozmowy z samym sobą. Zwróć uwagę jak traktujesz samego siebie bo to przekłada się na to jak traktujesz drugą osobę. Jak już pisałem wcześniej praca nad odpornością psychiczną daje nam szereg korzyści dla samego managera, jak i całego zespołu. Oczywiście to nie chodzi o to , żeby teraz wszyscy charakteryzowali się wysokim poziomem odporności psychicznej. Nie w tym rzecz. Każdy z nas jest inny i dzięki tej różnorodności nasze zespoły są wyjątkowe. Ale celem pracy nad odpornością jest dążenie do rozwoju, do stawania się lepszym. Budowanie świadomości lidera i jego zespołu. Jak mówi Kamil Michniewicz, były II trener reprezentacji Polski w amp- futbolu: ,,Po pierwsze, świadomość. Po drugie: świadomość. Po trzecie: …. świadomość.” Warto mieć wiedzę jaką odpornością psychiczną charakteryzują się nasi współpracownicy i my sami. I czy są obszary, w których oni sami czują i chcą się wzmocnić? To sprawi, że oni sami rozwiną się i staną się lepsi jako managerowie ale przede wszystkim jako ludzie. Pamiętajmy, że praca w tej czy innej firmie kiedyś się skończy a nasze życie będzie trwało dalej. To co, jako liderzy, damy naszym podopiecznym, będą mogli wykorzystać jako rodzice, małżonkowie…. Jako ludzie. Spośród wielu cennych lekcji jakie możemy im dać, nie mniej ważna jest ta, że w życiu wszyscy możemy być zwycięzcami i spełniać swoje marzenia.

    Ważne Informacje

    Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

    Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

    AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

    Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

    Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

    Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

    Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

    Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

    Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

    Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

    Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...