Martin Kaczmarski, prezes Kaczmarski Group, opowiada o zarządzaniu rodzinną firmą, filarach jej działalności oraz strategii na najbliższe lata

Kieruje pan nietypowym biznesem – dużą firmą, która cały czas jest przedsięwzięciem rodzinnym. Jak to działa w praktyce?

Jestem przekonany, że zarządzanie tego rodzaju firmą jest łatwiejsze niż w przypadku korporacji. Kierujemy się nieco innym systemem wartości. Szczególnie ważny jest dla nas szacunek do drugiego człowieka. Nasi pracownicy traktują firmę jak część swojego życia. Osoby, które przepracowały u nas dłużej niż rok, z reguły zostają na stałe. Postawiliśmy na zarządzanie oparte na zaufaniu i rodzinnym podejściu. Wszyscy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, zwracają się do siebie po imieniu. Brak niepotrzebnych barier skutkuje tym, że szybko podejmujemy decyzje, co nierzadko ma wpływ na sukces kolejnych przedsięwzięć.

Muszę potwierdzić tę opinię. Sam pracowałem dla korporacji i przekonałem się, że po wielu dyskusjach na różnych szczeblach zwykle podejmowano najgorsze możliwe decyzje, ale firma i tak parła do przodu niczym wielki pociąg pancerny.

Proszę nie zapominać, że w naszym kraju zwykle mamy do czynienia z polskimi oddziałami zagranicznych korporacji. Rozwiązania dotyczące spraw lokalnych są często tworzone na szczeblu globalnym. Trudno pogodzić to ze zrozumieniem praw rządzących lokalnym rynkiem. Doskonale widać to na przykładzie naszego biznesu – inna jest kultura płatności w Niemczech, Hiszpanii, Rumunii czy wreszcie w Polsce. Nie da się w tych krajach wprowadzić identycznych rozwiązań metodą „kopiuj – wklej”. Niedawno rozmawiałem na ten temat ze świetnym managerem zarządzającym wielką międzynarodową korporacją. Kiedy uruchamiał oddział we Francji, nie wysłał tam ani jednego specjalisty z centrali. Dlaczego? Miał świadomość, że nawet najlepszy manager na zagranicznym rynku będzie się czuł zagubiony i zrobi mnóstwo błędów.

Tego rodzaju postawa, niestety, należy do rzadkości. A zarządzanie na odległość powoduje, że proste procesy stają się nadzwyczaj skomplikowane.

Jestem zwolennikiem szybkich rozwiązań. Nauczyłem się ufać ludziom i działać w sposób nieautorytarny. Motorem firmy jest zarząd, który tworzą liderzy naszych linii biznesowych. Spotykamy się co tydzień, żeby rozmawiać nie tylko o pracy określonych działów i firm, lecz także o celach wyższego rzędu. Raz na kwartał w gronie zarządu wyjeżdżamy gdzieś wspólnie na trzy dni, na przykład teraz wybieramy się w góry, by rozmawiać o przyszłości Kaczmarski Group oraz priorytetach na najbliższe miesiące. Według mnie ma to niesamowicie pozytywny wpływ na realizację zadań oraz integrację. Moja rola w organizacji uległa zmianie, nie zajmuję się już operacyjnym zarządzaniem. Cieszy mnie, że nie muszę myśleć o każdym drobiazgu, dzięki czemu mogę się koncentrować na najważniejszych, strategicznych sprawach. Mamy wspólną, niezmienną od 30 lat misję, jaką jest zwiększanie bezpieczeństwa finansowego naszych klientów, oraz ambitną strategię, dzięki czemu wszyscy wiedzą, do czego dążymy. Coraz rzadziej koledzy z zarządu proszą mnie o finalną decyzję. Zamiast tego zgłaszają własne propozycje, które wcześniej przedyskutowali w swoim gronie. Pracujemy ze sobą na tyle długo, by świetnie się rozumieć, więc w podobny sposób postrzegamy kierunki rozwoju biznesu.

Wróćmy jeszcze na chwilę do tego, jak działa rodzinna firma. Do kogo należy głos decydujący – do pana czy pańskich rodziców?

Odpowiem żartem – zostałem oddelegowany do prowadzenia spraw firmowych, a rodzice koncentrują się na zarządzaniu swoim wolnym czasem. Nie biorą żadnego udziału w życiu firmy, nie interesują się budżetami i wynikami finansowymi, nie ingerują w moje decyzje. Mam wrażenie, że obecnie wie pan więcej o Kaczmarski Group niż moi rodzice. Takie rozwiązanie nie jest bez wad. Kiedy przejmowałem stery firmy, mogłem ich poprosić o radę. Dziś jest to niemożliwe, bo nie znają kontekstu. Nie rozmawiałem z ojcem na te tematy od czterech lat, a mama odwiedziła biuro przed rokiem, żeby podpisać jakieś dokumenty. Gdybym miał świadomość, że patrzą mi na ręce, pewnie podejmowałbym odważniejsze decyzje, bo ich obecność byłaby dla mnie czymś w rodzaju poduszki powietrznej w samochodzie. Tak jednak nie jest, więc sam odpowiadam za wszystkie swoje błędy.

Dla wielu firm pandemia była czasem ostatecznej próby, z której mało kto wyszedł bez szwanku.

Ze względu na specyfikę biznesu poradziliśmy sobie znacznie lepiej niż inni. W ciągu ostatnich pięciu lat uruchomiliśmy wiele nowych biznesów, wykorzystujących DNA naszej firmy. Krajowy Rejestr Długów, który w tym roku obchodzi swoje dwudziestolecie, jako pierwszy zauważył wpływ pandemii na gospodarkę. Uruchomiliśmy wówczas nawet tzw. KoronaBilans KRD, czyli cykliczny raport o kondycji finansowej przedsiębiorstw w poszczególnych branżach, który na bieżąco monitorował sytuację w MŚP. Przedsiębiorcy zaczęli się bać o swoje należności, więc na początku pandemii również windykacja wystrzeliła w kosmos. Nastąpiło zasysanie całej gotówki z wystawionych faktur do firm. Za to w dziedzinie faktoringu był regres, ponieważ wzrosło zaufanie do gotówki. Później spadły wyniki windykacji, bo firmy wystawiały znacznie mniej faktur. Pod koniec pandemii na nowo ruszył faktoring, a windykacja wróciła do normy.

Czy KRD ciągle odgrywa główną rolę w Grupie?

KRD nadal jest jednym z naszych fundamentów, co wynika z logiki abonamentowego sposobu jego działania oraz dostępu do ogromnej ilości danych, który zapewnia. Wysokie przyrosty notujemy też w dziedzinie e-faktoringu i finansowania przedsiębiorców.

Jaka jest obecna strategia Grupy?

Nastawiamy się na komercjalizację istniejących produktów i usług, a nie tworzenie kolejnych biznesów. Zwiększamy sieć dystrybucji, budujemy nowe kanały sprzedaży, takie jak np. partnerstwa z dostawcami systemów ERP czy platform księgowych, inwestujemy w marketing i reklamę oraz poprawę doświadczeń klienta z naszymi produktami. Wdrażamy rozwiązania wykorzystujące machine learning, voiceboty, zaawansowaną analizę danych. Uważamy, że wachlarz naszych usług jest wystarczający – mamy cały ekosystem rozwiązań dla każdego segmentu klientów, od mikrofirm przez MŚP do dużych przedsiębiorstw i korporacji, a nawet konsumentów czy sektora publicznego. Oczywiście mamy plany i ambicje, ale przez najbliższe dwa lata nie chcemy niczego nowego budować. Zależy nam na tym, żeby szybko pozyskać jak najwięcej nowych klientów i związać ich z naszą firmą na dłużej, a jednocześnie regularnie zmniejszać liczbę tych, którzy decydują się na rezygnację z naszych usług. Działania te przynoszą efekty – w skali miesięcznej rośniemy trzy razy szybciej niż dotychczas. Można to podsumować następująco: zbudowaliśmy sieć dróg, teraz musimy zadbać o to, żeby poruszało się po nich jak najwięcej pojazdów.

Wśród waszych klientów są zarówno wielkie, jak i bardzo małe firmy, a to oznacza konieczność dopasowania się do ich specyficznych potrzeb.

Wcześniej koncentrowaliśmy się na odbiorcach, którym wystarczał prosty panel klienta. W związku z tym, że miał on ograniczoną funkcjonalność, stworzyliśmy szereg nowych rozwiązań, np. Risk Radar przeznaczony dla firm wystawiających faktury dużym grupom klientów. Słowem – dziś jesteśmy w stanie sprostać potrzebom małej spółki i wielkiego banku.

Zarządza pan dużą rodzinną firmą, a to oznacza ogromną odpowiedzialność. W odróżnieniu od pana wynajęty manager ryzykuje jedynie utratą premii lub posady…

Zacznijmy od tego, że sam o sobie nie myślę jako o managerze. Słowo to kojarzy mi się z osobą wykształconą w dziedzinie zarządzania, sprawnie przygotowującą różne skomplikowane sprawozdania. Swoją rolę postrzegam inaczej. Czuję się jak kapitan statku, decydujący o kierunku rejsu, a jednocześnie odpowiadający za to, żeby cała załoga i maszyneria dobrze funkcjonowały, a rejs był bezpieczny.

Czy czasem kusi pana długi urlop, w czasie którego Grupę mógłby poprowadzić wynajęty profesjonalny manager?

Lubię to, co robię. Wiem, że obowiązki kapitana obejmują 24 godz. na dobę, ale mi to nie przeszkadza, ponieważ umiem znaleźć wolny czas dla siebie. Zatrudniając w firmie rodzinnej managera, trzeba liczyć się z tym, że mogą zmienić się priorytety – z myślenia długofalowego na realizację rocznego wyniku finansowego generującego wysoką marżę. W taki sposób ocenia się przecież skuteczność prezesów. Konsekwencję zwykle stanowi zahamowanie inwestycji, przeniesienie kosztów i niekontrolowany wzrost przychodów. Rozwiązaniem w takiej sytuacji może być oczywiście odpowiednie ustawienie celów zarządu oraz konstrukcja systemu prowizyjnego. Na razie jednak o tym nie myślę.

rozmawiał Piotr Cegłowski 

Ankieta „Managera”

Najważniejsze wartości, jakie pan wyznaje?

Szacunek, szczerość, pracowitość.

O czym najchętniej dyskutuje pan pozazawodowo?

O literaturze i samorozwoju, ale nie biznesowym, tylko ducha i ciała.

Pana prywatne pasje?

Motorsport, golf, wspinaczka, strzelanie, wakeboard, triathlon. Postanowiłem nie angażować się głęboko w te sporty, ale ich próbować. Nieco ograniczyłem moją aktywność w dziedzinie samochodowej. Nadal uczestniczę jednak w Mistrzostwach Porsche Sports Cup w Niemczech, planuję też start w Deutsche Tourenwagen Masters.

Z kim chciałby się pan spotkać na długą rozmowę, gdyby nie istniały żadne ograniczenia?

Z kanadyjskim pisarzem Robinem Sharmą, do którego mam wiele pytań po lekturze jego książek. O sportach samochodowych chętnie porozmawiałbym z Lewisem Hamiltonem. Z kolei w kategorii biznesu szczególnie intryguje mnie wielki, wszechstronny inwestor Warren Buffett.

Ostatnio przeczytana książka?

„Menedżer 80/20. Pracuj mniej, osiągaj więcej” Richarda Kocha, „Potęga teraźniejszości” Eckharta Tollego. Polecam moją ulubioną pozycję Robina Sharmy „Mnich, który sprzedał swoje ferrari” oraz „Klub 5. Rano” tego samego autora. Chętnie sięgam po kryminały Katarzyny Bondy. Lubię audiobooki, obecnie słucham historii Wima Hofa, znanego jako Iceman.

Najciekawsza chwila w pana życia?

Ukończenie Rajdu Dakar w 2014 r.

Bucket list.

Podróż do Nowej Zelandii i na Wielki Mur Chiński. Planuję przejechać kamperem Amerykę Północną. A w firmie: plus 100 proc. klientów.

Kaczmarski Group

Grupa firm należących do rodziny Kaczmarskich, których wspólną misją jest działalność na rzecz zwiększania bezpieczeństwa finansowego firm i konsumentów. Kaczmarski Group tworzy ekosystem rozwiązań dla biznesu – od weryfikacji potencjalnych kontrahentów przez bieżący monitoring sytuacji finansowej klientów, analizę ryzyka biznesowego, dostarczanie finansowania w postaci faktoringu i rat dla biznesu do odzyskiwania należności na drodze polubownej lub sądowej.

Historia biznesu rodziny Kaczmarskich rozpoczęła się w 1992 r., kiedy Maciej i Małgorzata Kaczmarscy założyli pierwszą w Polsce profesjonalną firmę windykacyjną Kaczmarski Inkasso. Dziesięć lat później pod marką Krajowy Rejestr Długów dołączyło do niej pierwsze w kraju biuro informacji gospodarczej, a następnie kancelaria prawna Via Lex. W 2009 r. powstał program Rzetelna Firma.

Od 2015 r. w wyniku udanej sukcesji na czele rodzinnego biznesu stoi Martin Kaczmarski, który dał Grupie nowy impuls do rozwoju, stawiając na technologię, cyfryzację oraz zaawansowaną analizę danych.

Od tamtej pory do grona liderów rynku odzyskiwania należności i informacji gospodarczej dołączyły takie marki, jak faktoringowy fintech NFG, który pierwszy na polskim rynku zaoferował faktoring w 100 proc. online dla mikrofirm, integrator danych dla biznesu oraz software house Transparent Data, zapewniająca dostęp do otwartej bankowości spółka EasyCheck czy serwis ChronPESEL.pl zabezpieczający konsumentów przed skutkami wycieku danych osobowych.

Z usług Grupy korzysta ponad 180 tys. klientów biznesowych oraz ponad 900 tys. konsumentów. Grupa zatrudnia blisko 1,2 tys. osób.

Historia biznesu pełna jest przykładów firm, które stały się ikonami swoich branż, ale również takich, które pomimo wcześniejszego sukcesu nie zdołały przetrwać i upadły z powodu braku efektywnego wykorzystania potencjału innowacji

Jednym z najbardziej znanych przykładów jest Blockbuster. W latach 90. i na początku wieku XXI Blockbuster był dominującą siecią wypożyczalni filmów na całym świecie. Firma miała tysiące sklepów, oferując szeroki wybór filmów na kasetach VHS i płytach DVD. Była symbolem rozrywki w tamtym okresie, ale nie przewidziała szybkiego rozwoju technologii i zmiany preferencji klientów.

W latach 2000–2010, kiedy zaczęła rosnąć popularność usług streamingowych i wynajmu filmów online, Blockbuster zignorował ten trend i nie podjął odpowiednich działań, aby wykorzystać potencjał innowacyjnych rozwiązań. Zamiast inwestować w rozwój platformy cyfrowej, firma skupiała się na tradycyjnym modelu biznesowym, który polegał na wynajmie filmów w sklepach stacjonarnych.

W konsekwencji klienci zaczęli masowo migrować do konkurencyjnych platform, które oferowały wygodne i dostępne online rozwiązania. W ciągu kilku lat Blockbuster utracił dominującą pozycję na rynku, a liczba klientów drastycznie spadła. Mimo prób wprowadzenia własnej usługi streamingowej firma nie była w stanie dogonić liderów rynku, takich jak Netflix, który zrewolucjonizował branżę rozrywki.

Historia Blockbustera jest doskonałym przykładem tego, jak brak efektywnego zarządzania innowacjami może doprowadzić do upadku nawet wielkiego przedsiębiorstwa. W dzisiejszych czasach, gdy tempo zmian technologicznych i rynkowych jest wyjątkowo szybkie, zdolność do adaptacji, tworzenia innowacyjnych rozwiązań i przewidywania przyszłych trendów stała się kluczowym determinantem sukcesu każdego przedsiębiorstwa.

Element strategicznego planowania

W dzisiejszym dynamicznym i konkurencyjnym świecie organizacje stają w obliczu nieustannych zmian i wyzwań. Wraz z postępem technologicznym, zmieniającymi się preferencjami klientów i rosnącą presją związaną z odpowiedzialnością społeczną organizacje muszą adaptować się i rozwijać szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. W tym kontekście zarządzanie innowacjami stało się kluczowym elementem strategicznego planowania i przetrwania na rynku.

Zarządzanie innowacjami to nie tylko kwestia tworzenia nowych produktów czy usług, lecz także wprowadzania zmian w procesach, strategiach biznesowych, organizacji i kulturze firmy. Innowacyjność staje się fundamentem umożliwiającym firmom dostosowanie się do nowych wyzwań, podążanie za trendami oraz wyprzedzanie konkurencji.

Efektywna strategia zarządzania innowacjami może pomóc organizacji odnieść sukces w wielu obszarach, m.in. ma bezpośredni wpływ na wymienione poniżej obszary.

Konkurencyjność rynkowa

Niezależnie od tego, czy organizacja działa w branży technologicznej, usługowej czy produkcyjnej, rozwijanie i zarządzanie innowacjami staje się kluczowym wyznacznikiem konkurencyjności.

Organizacje muszą stale doskonalić swoje produkty, usługi i procesy, aby utrzymać konkurencyjną pozycję na rynku. Innowacje pozwalają na tworzenie unikalnych ofert, które przyciągają klientów i pozwalają zyskać przewagę nad konkurentami. Firmy, które skupiają się na innowacjach, mogą także eksplorować nowe rynki, zwiększać swoją obecność globalną i zdobywać nowych klientów.

Szybka reakcja na dynamiczne otoczenie biznesowe

Globalizacja, szybki postęp technologiczny i zmieniające się preferencje klientów sprawiają, że otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej nieprzewidywalne. Innowacyjne organizacje są bardziej elastyczne i zdolne do dostosowania się do tych zmian. Dzięki innowacjom mogą szybko reagować na nowe trendy i wymagania rynku, co pozwala im utrzymać swoją pozycję i przetrwać w dynamicznym środowisku.

Kreowanie wartości dla klientów

Innowacyjne organizacje skupiają się na rozwiązywaniu rzeczywistych problemów i zaspokajaniu potrzeb klientów. Poprzez ciągłe doskonalenie produktów i usług mogą tworzyć bardziej wartościowe oferty, które są lepiej dopasowane do oczekiwań i preferencji klientów. Klienci są bardziej skłonni związać się z markami, które oferują im unikalne i innowacyjne rozwiązania.

Efektywność operacyjna

Innowacje nie ograniczają się tylko do produktów i usług. Mogą również być stosowane do poprawy efektywności operacyjnej wewnętrznych procesów firmy. Wdrażanie nowych technologii i sposobów pracy może prowadzić do zwiększenia wydajności, obniżenia kosztów i usprawnienia działania organizacji.

Przyciąganie i zatrzymywanie talentów

Organizacje, które kładą nacisk na innowacyjność, są atrakcyjniejsze dla wykwalifikowanych pracowników, którzy chcą pracować w miejscach, gdzie ich pomysły i kreatywność są doceniane. Innowacyjne firmy mają większe szanse na zatrzymanie utalentowanych pracowników, co z kolei wpływa na stabilność i sukces przedsiębiorstwa.

Wdrożyć i efektywnie zarządzać

Aby efektywnie wdrożyć innowacje i dobrze nimi zarządzać w organizacji, konieczne są: odpowiednie podejście, struktury organizacyjne oraz zasoby.

Pierwszym kluczowym elementem, który jest potrzebny w organizacji, aby efektywnie zarządzać innowacjami, jest stworzenie kultury innowacji. Organizacja musi promować otwartość na nowe pomysły, akceptować ryzyko i podejmować próby wdrażania innowacji. Ważne jest, aby pracownicy czuli się swobodnie, aby dzielić się swoimi pomysłami i eksperymentować bez obaw przed potępieniem za ewentualne niepowodzenia. Przyjazna kultura innowacyjna motywuje pracowników do aktywnego uczestniczenia w procesie tworzenia nowych rozwiązań, zachęca do podejmowania ryzyka i docenia próby wprowadzenia innowacyjnych pomysłów.

Kultura innowacji

Przykłady pokazują, że firmy stosują różnorodne podejścia, aby wdrożyć kulturę innowacji, która sprzyja generowaniu nowych pomysłów i rozwiązań oraz przyczynia się do sukcesu i wzrostu firmy na rynku. Może, na przykład, obejmować regularne spotkania, gdzie każdy pracownik ma szansę zaprezentować swoje pomysły, lub dostępność platformy online, gdzie pracownicy mogą przesyłać swoje propozycje. Niektóre organizacje dają pracownikom możliwość wykorzystania określonego czasu na pracę nad projektem innowacyjnym poza codziennymi obowiązkami, aby mogli skoncentrować się na eksperymentowaniu i rozwijaniu pomysłów, a inne organizują regularne warsztaty i hackathony, w których uczestniczą pracownicy z różnych działów, co sprzyja wymianie pomysłów i tworzeniu innowacyjnych rozwiązań. Średnie i duże organizacje często posiadają również dział przeznaczony do zarządzania innowacjami, który opiekuje się całym procesem od zebrania potrzeb i pomysłów od pracowników aż po inwestycje w wybrane projekty i wsparcie przy wdrożeniu gotowego rozwiązania w danej organizacji.

Drugim kluczowym elementem jest określenie jasnej strategii innowacji w danej organizacji, która będzie harmonizować z głównymi celami biznesowymi. Strategia powinna być zgodna z misją, wizją i celami długofalowymi firmy. Jest to punkt odniesienia dla zespołu innowacyjnego, pomagający określić, jakie inwestycje będą najbardziej korzystne dla organizacji, jakie cele chce osiągnąć, jakimi zasobami będzie dysponować i jakie są oczekiwane rezultaty. Nowoczesna strategia innowacji w organizacji musi być ukierunkowana na osiąganie konkurencyjnej przewagi przez rozwijanie nowych pomysłów, produktów, usług lub procesów, które odpowiadają na zmieniające się potrzeby rynku.

Kapitał, czas, technologia i ludzie

Wdrożenie procesu innowacji w organizacji wymaga odpowiednich zasobów, takich jak kapitał, czas, technologia i ludzie. Organizacja musi być gotowa zainwestować w innowacyjne projekty, zapewnić odpowiednią infrastrukturę technologiczną i udostępnić wykwalifikowany personel, który będzie realizował projekty innowacyjne.

Zarządzanie innowacjami wymaga również odpowiedniego zespołu. To zespół ekspertów z różnych dziedzin, którzy współpracują nad projektami innowacyjnymi. Skuteczny zespół innowacyjny powinien być zróżnicowany pod względem umiejętności, doświadczenia i wiedzy, co pozwala na spojrzenie na problemy z różnych perspektyw i prowadzi do powstania lepszych rozwiązań. Wsparcie zarządu i dostęp do odpowiednich zasobów są niezbędne, aby zespół mógł działać efektywnie. Zespół innowacji powinien mieć dostęp do środowiska, w którym może testować swoje pomysły i prototypy, a innowacje powinny być tworzone z myślą o zwiększeniu wartości dla klientów i użytkowników.

Kolejnym kluczowym elementem jest wdrożenie odpowiedniego procesu innowacyjnego. Ten proces powinien obejmować identyfikację pomysłów, selekcję najlepszych koncepcji, planowanie i wdrożenie projektów, a także monitorowanie wyników. Jasne zdefiniowanie etapów i odpowiedzialności, a także zapewnienie płynności i elastyczności w procesie ułatwia skuteczne wdrażanie innowacji. Proces zarządzania innowacjami powinien być spójny ze strategią innowacyjną organizacji. Jasno określone cele, obszary i priorytety działań innowacyjnych stanowią punkt odniesienia dla procesu zarządzania innowacjami.

Monitorowanie i ocena wyników

Ważne jest również ciągłe monitorowanie i ocena wyników działań w obszarze innowacji. Organizacja musi ustalić miary sukcesu, które pozwolą ocenić wpływ innowacji na osiąganie celów biznesowych. To pozwala na szybką reakcję na zmiany, dostosowanie strategii oraz unikanie marnowania zasobów na projekty o niskiej wartości. Ponadto ocena postępów pozwala na naukę na błędach i doskonalenie procesu innowacyjnego. Ocena wdrożenia innowacji powinna uwzględniać również wpływ na wyniki finansowe i ogólną strategię biznesową danej firmy. Wartościowa innowacja powinna przyczynić się do poprawy pozycji konkurencyjnej i osiągnięcia celów organizacji.

Współpraca z innymi firmami, instytucjami badawczymi czy start-upami również może przyspieszyć proces innowacji i przynieść korzyści obu stronom. Partnerstwa pozwalają na wymianę wiedzy, technologii i zasobów, co może skutkować szybszym wprowadzeniem na rynek konkurencyjnych i innowacyjnych rozwiązań. Współpraca zewnętrzna może także pomóc w zyskaniu dostępu do nowych rynków i segmentów klientów, przyspieszyć wdrożenie innowacji, przyczynić się do efektywniejszego wykorzystania zasobów i skrócenia czasu potrzebnego do wprowadzenia nowych rozwiązań na rynek.

Open Innovation

Organizacje coraz częściej doceniają potencjał i elastyczność start-upów jako źródła innowacyjnych rozwiązań i nowych technologii. Współpraca między dużymi firmami a start-upami staje się coraz popularniejsza i przyjmuje różne formy, w tym może obejmować udostępnianie zasobów, wspólne opracowanie produktów lub usług, a także rozszerzenie dostępu do nowych rynków. Często jest stosowane podejście „Open Innovation”, które polega na otwarciu na współpracę z zewnętrznymi podmiotami, w tym start-upami, w ramach którego przedsiębiorstwa mogą organizować konkursy, hackathony czy inne wydarzenia, w których start-upy mogą zaprezentować swoje pomysły i rozwiązania. Większe organizacje mogą również współpracować ze start-upami w ramach akceleratorów i inkubatorów, które mają na celu wspieranie i rozwijanie start-upów wczesnego stadium rozwoju, lub inwestować w start-upy, które mają potencjał w zakresie rozwoju innowacyjnych rozwiązań. Takie partnerstwo może być kluczem do pozyskania przewagi konkurencyjnej w dynamicznym środowisku biznesowym.

Coraz częściej, aby wprowadzić u siebie w organizacji kulturę innowacji, średnie i duże organizacje dołączają także do różnego rodzaju inicjatyw rynkowych, budujących wokół siebie społeczność start-upową i wspierających kulturę innowacji. Przykładem takiej inicjatywy są np. cykliczne spotkania organizowane w ramach Trend House, na których liderzy w swoich branżach dzielą się doświadczeniem m.in. we wdrożeniu innowacyjnych rozwiązań i procesów w swoich organizacjach, oraz Thursday Gathering, inicjatywa, która umożliwia dzielenie się wiedzą w różnych obszarach związanych z innowacją i nawiązanie relacji pomiędzy start-upami a większymi organizacjami.

Podsumowując, zarządzanie innowacjami w organizacji stało się kluczowym elementem strategicznego sukcesu i przetrwania na dynamicznym i konkurencyjnym rynku. W erze szybko rozwijającej się technologii, zmieniających się preferencji klientów i dynamicznych trendów zdolność do tworzenia i wdrażania innowacyjnych rozwiązań stała się bardziej krytyczna niż kiedykolwiek wcześniej. Wykorzystanie potencjału innowacji jest kluczem do rozwoju i trwałego sukcesu organizacji, a te organizacje, które nie nadążają za zmianami i nie angażują się w innowacje, mogą być skazane na upadek. Dlatego właśnie zarządzanie innowacjami jest ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej – to klucz do odniesienia sukcesu i zyskania przewagi na rynku.

Olena Kolikhova