Rozmowa z Pawłem Danglem Prezesem Allianz Polska

– Pańskie CV to gotowy materiał na film. Był pan opozycjonistą, reżyserem, emigrantem, który zaczynając od zera błyskawicznie wspiął się na szczyt, żeby w końcu zostać prezesem wielkiej firmy.
– Wszystkie te doświadczenia złożyły się w logiczną całość. Patrząc wstecz mogę powiedzieć, że nic nie dzieje się bez przyczyny…

– Podobno nikomu nie należy życzyć: „Obyś żył w ciekawych czasach.”
– A ja – tak zresztą jak całe moje pokolenie – trafiliśmy właśnie na takie „ciekawe” czasy. Już jako bardzo młody człowiek musiałem nauczyć się podejmować ważne decyzje, aby móc później brać za nie również odpowiedzialność. Starałem się zawsze wpływać w jakimś stopniu na otaczającą mnie rzeczywistość, niechętnie pozostając w roli tylko jej recenzenta czy komentatora. Na przykład podobnie jak całe moje harcerskie środowisko, z Bronkiem Komorowskim na czele, nie akceptowałem tego co dzieje się wokół nas i w świadomy sposób angażowałem się w działalność  opozycyjną. Chociaż moim celem nigdy nie była chęć zostania profesjonalnym politykiem, tak jak niektórych z moich ówczesnych przyjaciół. Już wtedy fascynowało mnie coś innego. Moją prawdziwą pasję stanowił teatr. Zaraz po maturze zdawałem dwukrotnie, aczkolwiek bezskutecznie, do Warszawskiej Szkoły Teatralnej. W międzyczasie pracowałem w zespole technicznym Teatru Narodowego, natomiast artystycznie  realizowałem się w warszawskich teatrach studenckich. Dodatkowo  musiałem jeszcze skutecznie chronić się przed kolejnymi poborami do wojska, zaszywając się od czasu do czasu w jakimś ośrodku dla nerwowo chorych. Poznałem tam wtedy kwiat polskiej ówczesnej psychologii w osobach J. Melibrudy, W. Eichelbergera czy J. Santorskiego, z którym zresztą przyjaźnimy się i współpracujemy zawodowo do dziś. W końcu, po dwóch latach, zostałem przyjęty na wymarzone studia – czyli na reżyserię. I choć był to kierunek podyplomowy dopuszczony zostałem do egzaminów wstępnych, gdyż na moją korzyść przemówiły wtedy doświadczenia praktyczne zdobyte w teatrze.

– W epoce szarego socjalistycznego ładu ludzie związani z teatrem mieli szansę na nieco bardziej kolorowe życie.
– To prawda, ale po raz kolejny postanowiłem pójść pod prąd. Kiedy dowiedziałem się, że mam szansę na kontynuację studiów w prestiżowym Instytucie Sztuki Teatralnej w Moskwie – GITIS–ie, bez wahania zdecydowałem się wystartować w konkursie, aby zawalczyć z sukcesem o to miejsce. I chociaż nawet najbliżsi znajomi radzili mi wtedy: „Wyjedź, ale… w drugą stronę, na Zachód”, to zdecydowałem się na wyjazd właśnie do tej „szarości”, na Wschód. Wiedziałem, że niezależnie od uwarunkowań ustrojowych, jest to jedna z najbardziej prestiżowych uczelni teatralnych w Europie, a wielu  jej absolwentów można spotkać  na całym świecie. Cóż – na początku nie było łatwo. Podobnie jak innych zagranicznych studentów, przytłaczała mnie przede wszystkim sama atmosfera panująca wtedy w ZSRR. Kiedy jednak stopniowo zacząłem zdobywać zaufanie Rosjan, otworzył się przede mną również fascynujący i inspirujący świat wybitnych rosyjskich artystów, intelektualistów i dysydentów. W samym GITIS–ie  obowiązywał system mistrzowski. Czyli cały cykl pięcioletnich studiów odbywa się pod kierunkiem jednego wybitnego mistrza, twórcy, profesora. Moim mistrzem był wybitny reżyser i aktor Jurij Zawadzki, którego początki kariery artystycznej sięgały jeszcze współpracy z samym Konstantym Stanisławskim. Przez pewien czas, pod jego kierunkiem, studiował również Jerzy Grotowski. A w ramach ciekawostek był  też mężem wielkiej gwiazdy rosyjskiego baletu Galiny Ułanowej. Słowem – była to znakomita szkoła, w której zetknąłem się z wieloma naprawdę wybitnymi artystami i pedagogami, a absolwenci którzy ją opuszczali byli prawdziwymi profesjonalistami.

– A pan wrócił do Polski.
– I tym razem znajomi nie kryli zdziwienia – przecież jako absolwent GITIS miałem szansę znaleźć pracę na Zachodzie. Skorzystałem jednak z propozycji Stanisława Hebanowskiego, który kierował Teatrem Wybrzeże w Gdańsku. Miałem tam szansę zrealizować swoje pierwsze wymarzone spektakle, poczynając od  swojego dyplomowego przedstawienia czyli oryginalnej, pierwszej wersji „Wassy Żeleznowej” Gorkiego, po polską prapremierę „Szkarłatnej wyspy” M. Bułhakowa. A tak na marginesie, to żałuję bardzo, że wystawiając niedawno w swoim teatrze Gorkiego, Krystyna Janda nie dała mi się przekonać do realizacji tego właśnie mało znanego szerszej publiczności wariantu „Wassy”, tylko zdecydowała się na wystawienie zabarwionej już ideologicznie jego późniejszej i słabszej dramaturgicznie – moim zdaniem – drugiej wersji.

– Wróćmy jednak do historii i pana powrotu do teatru…
– W okresie wielkiego przełomu – na samym początku lat osiemdziesiątych w tzw. czasach Solidarności – pracowałem jako reżyser nie tylko w Gdańsku, ale też w Warszawie w Teatrze Rozmaitości oraz Nowym, w Poznaniu i Łodzi. Wystawiając m. in. inne nieznane sztuki Bułhakowa, Pirandello czy Ibsena. Przygotowując kolejne spektakle zdobywałem nie tylko doświadczenia artystyczne, ale patrząc z obecnej perspektywy również w dziedzinie zarządzania zespołem. Ze względu na specyfikę pracy, nierzadko musiałem podejmować radykalne decyzje zarówno artystyczne, jak też personalne czy budżetowe, które warunkowały sukces przedsięwzięcia.

– Jak na niespełna trzydziestolatka robił pan szybką karierę.
– Byłem mile zdziwiony, gdy zaproponowano mi jesienią 1981 roku objęcie kierownictwa artystycznego Teatru Rozmaitości w Warszawie. Uzyskałem wtedy – co było konieczne – zarówno akceptację samego zespołu, jak też władz miasta,  związkowców z Solidarności oraz władz ZASP–u.
Wszystko wskazywało na to, że zostanę wtedy najmłodszym dyrektorem teatru w Polsce; 15 grudnia 1981 miałem otrzymać nominację. Jak się łatwo domyślić, stan wojenny przekreślił te plany. Cenzura od razu zaczęła też zdejmować z afisza wszystko, co było nie po myśli i ograniczać dalsze plany repertuarowe. Rozpoczął się środowiskowy bojkot telewizji i radia. Byłem przekonany, że ta sytuacja  nie ulegnie zmianie przez wiele najbliższych lat. Zacząłem więc szukać możliwości pracy za granicą i zdecydowałem się po zakończeniu stanu wojennego wyjechać na kilka miesięcy z kraju. Po przekroczeniu jednak granicy dzielącej Niemcy, stwierdziłem, że nie chcę wracać do PRL i nie ma takiej siły, która by mnie do tego zmusiła. Stanąłem więc przed kolejnym wyzwaniem – jak wyciągnąć z kraju żonę, która była wtedy już w ciąży.

– Los emigranta nie jest  łatwy, zwłaszcza gdy zostawia się za sobą splendor życia artystycznego.
– Zamierzałem nadal pracować w swoim zawodzie i starałem się być bardzo aktywnym na tym polu. Początkowo związałem się z Polskim Teatrem Nowym w Londynie. Wyreżyserowałem  tam kilka spektakli m. in. światową prapremierę mało znanej sztuki S. Mrożka „Alfa”, wykładałem w szkołach teatralnych, współpracowałem z radio BBC i Wolna Europa. Dawało mi to wszystko bardzo dużo satysfakcji i… bardzo mało pieniędzy. Postanowiłem więc zacząć dorabiać wieczorami i w weekendy jako agent ubezpieczeniowy. Na początku nie przychodziło mi to łatwo, ale zgodnie z tym, co mówili mi doświadczeni koledzy, po kilku miesiącach zacząłem wreszcie zawierać coraz więcej umów. W dodatku polubiłem tę pracę. Dzięki niej odkryłem prawdziwy Londyn, zróżnicowany, wielokulturowy. Poznawałem codziennie nowych, nierzadko bardzo interesujących ludzi. Stwierdziłem, że może to być dla mnie przez jakiś czas równie ciekawe i twórcze zajęcie jak sam teatr. Poza tym zacząłem wreszcie zarabiać godziwe pieniądze, dające nam poczucie bezpieczeństwa finansowego. Na emigracji, gdzie nie ma się oparcia ani w rodzinie, ani bliskich i jest się skazanym tylko i wyłącznie na samego siebie, jest to szczególnie ważne. Po niecałych trzech latach, kupiliśmy wreszcie swój pierwszy własny dom w Londynie. Stojąc przed wyborem – co dalej, przypomniałem sobie słowa mojego mistrza Jurija Zawadzkiego, który uprzedzał nas, że „z tych wszystkich zdolnych reżyserów, którzy kończą GITIS statystycznie tylko 10 proc. zostaje później na zawsze w teatrze.”

– Dołączył więc pan do pozostałych 90 procent?
– Bardziej niż scena kusiło mnie wtedy założenie wraz z trzema partnerami własnej firmy, w której mógłbym wykorzystać zdobyte w międzyczasie biznesowe kontakty i umiejętności. Przez cały ten czas pracowałem na własny rozrachunek  w systemie prowizyjnym, więc z tak zwanym ryzykiem biznesowym zdążyłem się już oswoić. Miałem rzecz jasna różne obawy, ale wierzyłem, że sobie poradzę. Uruchamiając własną agencję ubezpieczeniową, liczyłem nie tylko na możliwość zwiększenie swoich przychodów, ale również na uzyskanie większej swobody biznesowej i dalszego zawodowego rozwoju. W Wielkiej Brytanii przyjęty jest podział na „assurance” – ubezpieczenia na życie oraz „insurance” – ubezpieczenia majątkowe. Dotychczas zajmowałem się tylko tymi pierwszymi.
Teraz natomiast miałem dodatkową możliwość rozwinąć się w pozostałych.  Biznes szedł dobrze, ale co raz trudniej było mi się dogadać z moimi partnerami. Przychody stale rosły, samochody wymienialiśmy na co raz to nowsze i lepsze, ale cały czas miałem przekonanie, że na Rolls– royce’y moich partnerów głównie ja zarabiam.

– Jak się łatwo domyślić zaczął pan pewnie działać na własną rękę.
– Związałem się wtedy  jako manager do spraw sprzedaży i marketingu z firmą Manley Hopkins Group  specjalizującej się m. in. w likwidacji szkód morskich, charterach statków i ubezpieczeniach morskich. Decyzji o zmianie nie żałowałem, chociaż w mniejszym stopniu pracowałem wtedy na siebie. Moja nowa praca była niezwykle interesująca, pozwoliła mi również uciec od wkradającej się rutyny w mojej poprzedniej działalności. Tak więc w latach 1992–94 mnóstwo czasu spędzałem w portach rosyjskich i litewskich. Działałem wtedy w kompletnie nieprzewidywalnym świecie, a na moich oczach budował się wtedy ten „dziki” wschodnioeuropejski kapitalizm. Tam też dopinałem swoje pierwsze kontrakty, od których zależało również moje „success fee”. Siłą rzeczy działając w tej części Europy, zacząłem interesować się zmianami zachodzącymi także w Polsce. Miałem już wtedy obywatelstwo brytyjskie i w tamtym czasie nawet nie myślałem o powrocie do kraju. Kiedy jednak przedstawiciele holenderskiej firmy Nationale–Nederlanden, która w 1994 roku otrzymało licencję na działalność ubezpieczeniową w Polsce, zapytali mnie czy podjąłbym się tworzenia ich firmy od podstaw, zacząłem bardzo poważnie rozważać tę propozycję. Pamiętam, że przełomową decyzję podjąłem siedząc na lotnisku w Amsterdamie. Główny mój problem brzmiał: jak przekonać żonę i córki do przeprowadzki do Warszawy. Przecież wszyscy tak bardzo przez te wszystkie lata przyzwyczailiśmy się do Londynu. Tam był nasz dom, szkoły naszych córek, przyjaciele. Pokusa był jednak bardzo silna. Przekładając to na język teatru:  – reżyser znalazł odpowiedniego producenta, mógł więc zacząć przygotowywać kolejny scenariusz dla nowego spektaklu.

– Zdobył pan uznanie jako specjalista od inwestycji typu greenfield.
– Żeby tak się stało, musiałem najpierw z sukcesem zbudować od podstaw Towarzystwo Ubezpieczeniowe Nationale–Nederlanden Polska. W związku z tym, że w tym czasie na miejscu brakowało specjalistów, podjąłem decyzję, żeby postawić na ludzi, którzy nigdy wcześniej nie pracowali w ubezpieczeniach. Decyzja okazała się słuszna, a precyzyjny „casting” na obsadzenie kluczowych „ról” przyniósł nadspodziewanie dobre efekty. Później firma stała się swoistą kuźnią kadr na rynku ubezpieczeniowym.

– Był to wzorcowy sukces.
– Po trzech latach producent i reżyser stwierdzili jednak, że mają rozbieżne pomysły na biznes. Zastanawiałem się – co dalej. Otrzymałem kilka propozycji, byłem bliski związania się z Amerykanami, bo jakoś nie wyobrażałem sobie siebie w niemieckiej firmie. Jak to czasem bywa, życie zweryfikowało ten pogląd, gdy złożył mi ofertę Allianz, czyli firma zajmująca w świecie ubezpieczeń podobną rolę jak Mercedes na rynku motoryzacyjnym. Takim propozycjom się nie odmawia, tym bardziej, że otrzymałem gwarancję sporej autonomii. Odwołując się ponownie do języka teatru – mogłem tworzyć swój autorski scenariusz. Tym bardziej, że wyzwanie w swojej skali i założeniach było dużo bardziej ambitne od poprzedniego. Tym razem miałem równocześnie budować od zera dwie firmy –  majątkową i życiową. Bardzo mi to odpowiadało. Mając tak zdefiniowane wyzwanie przed sobą mogłem się poczuć również jak współwłaściciel firmy. Tym  razem postawiliśmy  na bardzo szybką budowę profesjonalnych struktur w dużej mierze opartej już o ekspertów w poszczególnych dziedzinach ubezpieczeniowych. Budowaliśmy tak zwany „dom stu profesji”.

– Jak wyglądał start?
– Zaczynaliśmy w kilka osób w pokoju mniejszym niż mój obecny gabinet. Uznałem wówczas, że jest to kolejna pusta przestrzeń – tak jak scena – którą należy wypełnić i zagospodarować wizją, koncepcją i energią, ale również funkcjonalnymi dekoracjami i utalentowanymi wykonawcami. Znów mogłem przeżyć tę  fascynującą przygodę tworzenia i kreowania firmy od podstaw. Generalnie rzecz biorąc wszystkie nasze wstępne strategiczne założenia dotyczące choćby dystrybucji, produktów, kultury organizacyjnej etc. sprawdziły się nam później w praktyce. Dzisiaj mamy ponad 3,2 miliarda złotych przychodu, blisko 11 miliardów w aktywach oraz 2,5 miliona klientów. Jesteśmy w ścisłej czołówce firm ubezpieczeniowych w Polsce. Utrzymująca się przez ponad 10 lat dwucyfrowa dynamika wzrostu biznesu mówi zresztą sama za siebie.

– Kamienie milowe Allianz w Polsce? Czy był to udział w prywatyzacji Pekao S.A.?
– Osobiście przekonywałem moich ówczesnych szefów koncernu Allianz, a następnie prezesa Unicredit Alessando Profumo do tej transakcji, która wtedy była największą inwestycją na rynku całego naszego regionu i zdecydowanie wzmocniła pozycję samego banku. Dla Allianz było to również bardzo ważne przedsięwzięcie, zwłaszcza w kontekście naszych późniejszych biznesowych relacji i współpracy w obszarze bancassurance. Zamiast o kamieniach milowych należy jednak mówić raczej o kamykach. Z punktu widzenia gospodarki naszego kraju szczególnie istotne jest to, że Allianz cały czas inwestuje na naszym rynku. Utworzyliśmy w kolejnych latach Towarzystwa Emerytalne i Inwestycyjne, a następnie bank. Wszystkie wypracowane przez nasz spółki zyski staramy się reinwestować w Polsce, a nie odsyłać w postaci dywidendy za granicę.

– Ostatnio sporo mówi się o odsprzedaży Allianz Banku Grupie Getin.
– Niestety światowy kryzys finansowy zmienił zasadniczo podejście naszej grupy do inwestowania i kapitałowego angażowania się w rozwój własnej bankowości. Podjęliśmy więc decyzję o sprzedaży banku.  Przy tej transakcja wzięliśmy pod uwagę  możliwość i rozwój współpracy z nowym partnerem właśnie  w obszarze bancassurance, który stanowi dla nas jeden z głównych  elementów naszej strategii. Jestem przekonany, że zdobyte praktyczne doświadczenia w czasie kiedy tworzyliśmy  własny bank okażą się tutaj bardzo przydatne. Przy okazji nastąpiło również odmłodzenie naszego zespołu managerów i pracowników. Tak więc doświadczenie to oceniam pozytywnie. Pytano mnie ostatnio kilkakrotnie, czy pieniądze uzyskane z tej transakcji przeznaczymy na akwizycje. W chwili obecnej odpowiedź brzmi: nie. Stawiamy na rozwój organiczny. Działamy jednak w warunkach rynkowych, które uniemożliwiają precyzyjne długoterminowe planowanie. Tak więc w perspektywie 3–5 letniej niczego nie można wykluczyć. Również akwizycji.

– Co rusz media mianują pana prezesem kolejnej firmy…
– Przestałem się tym już irytować. Nie mam żadnego wpływu, na to co się o mnie pisze, czy też raczej plotkuje. Nie planuję zmiany pracy. Niezmiennie od lat przychodzę rano do biura i wychodzę wieczorem, jeżdżę po Polsce, spotykam się z naszymi biznesowymi partnerami i klientami. Wciąż pojawiają się nowe tematy, projekty, wyzwania… wciąż brakuje mi na to wszystko czasu. Kiedyś wydawało mi się, że po kilkunastu latach budowania firmy, kiedy biznes się rozwinie, będę mógł sobie pozwolić na luksus wychodzenia do domu o godz. 17.  Niestety, nie sprawdziło się to w praktyce.

– Co doradziłby pan managerom, którzy marzą o podobnej po pańskiej karierze
– Mistrz Stanisławski mówił „Kochaj teatr w sobie, a nie siebie w teatrze”. To sparafrazowane motto też idealnie sprawdza się w firmie i w polityce też by się sprawdziło.

Co lubi Paweł Dangel?

Zegarki – nie przywiązuje większej wagi do marek. Ceni niezawodność Breguet
Pióra – Mfirmy Watermann– firmowe – Allianz
Ubrania – odpowiada anegdotą: „Kiedy w Londynie zaczynałem sprzedawać ubezpieczenia, szef doradził mi: nie naśladuj tych wszystkich elegantów w markowych garniturach z Rolexami na ręku. Widzisz tego skromnego Hindusa  i wytarte rękawy w jego garniturze? To On tutaj zarabia najlepiej.” Najczęściej kupuje garnitury firmy Austin Reed w Londynie
Wypoczynek – wspólnie z żoną najbardziej lubi wędrować po szwajcarskich Alpach. Razem z córkami, które nie przepadają za pieszą turystyką, jeżdżą nad ciepłe morza. Raz w roku żegluje gronie przyjaciół. Odwiedził w ten sposób wybrzeża m.in.  Korsyki, Sardynii, Majorki, Turcji i Chorwacji. Tak dobrze czuje się na jachcie, że bardzo niechętnie schodzi na ląd
Kuchnia – azjatycka, zwłaszcza hinduska. Bardzo też lubi polski barszcz
Restauracja – najchętniej jada w domu…  jeśli już musi iść na biznesowy lunch to do włoskiej restauracji Balgera w Warszawie, często w weekendy wpada też na kawę  lub lunch do kawiarni w Bristolu
Samochód – korporacyjny Mercedes klasy S
Hobby – najważniejsze to oczywiście teatr, stara się bywać na warszawskich premierach. Lubi dużo czytać, na nocnym stoliku ma zawsze kilka książek poświęconych historii, sztuce i… biznesowi. Czasem rower i domowy gym. Uczył się pilotażu, ale z braku czasu nie dokończył kursu

Rozmowa z Adamem Małyszem, czterokrotnym zdobywcą Kryształowej Kuli w Pucharze Świata, czterokrotnym mistrzem świata i trzykrotnym wicemistrzem olimpijskim

– 26 marca w Zakopanem, kiedy kibice przyszli pana pożegnać najbardziej wzruszający był transparent z napisem „Panie Admie. Larum grają. A Ty do boju nie stajesz, nart nie chwytasz?”
– Właśnie dla takich chwil warto było przez te wszystkie lata włożyć tyle wysiłku i wyrzeczeń w wyczynowy sport, aby m.in. spotykać się z takimi dowodami sympatii, jak w Zakopanem. Przez całą moją karierę narciarską zawsze mogłem liczyć na kibiców. Dzięki temu, że Polacy byli obecni na wszystkich zawodach, w których brałem udział, z ich zapału i entuzjazmu czerpałem motywację do kolejnych sukcesów. Wspierali mnie także, co sobie wysoko cenię, nawet wtedy, gdy nie wypadałem najlepiej.

– Pana przyjaciel, Andreas Goldberger, powiedział mi, zanim dowiedzieliśmy się o pana planach, że po tym ostatnim słynnym skoku w Zakopanem nie usiądzie pan w kapciach przed telewizorem…
– I miał rację Andy. Zna mnie i zna siebie. On też nie usiadł przy kominku czekając na koniec świata. Jesteśmy sportowcami, stosunkowo młodymi ludźmi, którzy pewien etap życia sportowego mają za sobą i teraz pozostaje odnalezienie się w innych dyscyplinach sportu lub życia. To jest zawsze dylemat. Ja – podobnie zresztą, jak Andy – swoje miejsce znalazłem.

– Podobno długo się pan nie zastanawiał, kiedy nadeszła propozycja z RMF Caroline Team?
– Propozycję startu w sportach motorowych otrzymałem dużo wcześniej. Ponad rok temu, po olimpiadzie w Kanadzie zadzwonił do mnie Rafał Płóciennik, założyciel RMF Caroline Team. Zapytał, czy zechciałbym spróbować swoich sił w tej dyscyplinie sportu. Ci, którzy mnie bliżej znali, wiedzieli, że jestem entuzjastą tego sportu. Rajdy terenowe od dawna mnie kręciły. Wiele czasu spędzałem za kierownicą mojego, jak go nazywam, „jeepka”, przemierzając leśne szlaki w pobliżu miejsca mojego zamieszkania. Dobrze się składało, bo decyzję o zakończeniu kariery skoczka podjąłem rok wcześniej, w Zakopanem. Ale wtedy jeszcze nie mogłem odpowiedzieć jednoznacznie na tę propozycję, bo założyłem sobie, że wystartuję w Oslo i karierę zakończę pod koniec sezonu w 2011 roku. I tak też się stało. Już 2 lata temu wiedziałem, że decyzja ta musi być rozważna i przemyślana, w pewien sposób też powinna stanowić harmonijne przejście do nowych wyzwań sportowych, jakimi w tym przypadku stały się rajdy samochodowe.

– Jest pan niespokojną duszą?
– Niespokojną tylko w tym sensie, że nie znoszę bezczynności. To rezultat zapewne przyzwyczajeń wyniesionych ze sportu, rywalizacji, ciągłego doskonalenia swoich umiejętności. A nie można tego uczynić jak się marnotrawi czas, rozpuszcza w sprawach, które nic nie przynoszą. Dlatego wysoko sobie cenię stawianie sobie ambitnych celów i ich realizację.

– Teraz takim celem jest zdobywanie kolejnych laurów w sportach motoryzacyjnych. Czy skoki i rajdy mają jakiś wspólny mianownik?
– Te dwie dyscypliny można w jakimś stopniu porównywać, bo są to sporty ekstremalne. Inne są zapewne np. techniki przygotowawcze, ale proszę pamiętać, że jest to sport wymagający ogromnych umiejętności. Dla pełnokrwistego sportowca, a za takiego się uważam, presja, jaka towarzyszy tym dwóm dyscyplinom sportu, jest podobna. Są różnice w fizycznym przygotowaniu. Otóż przez całą moja karierę skoczka, tułów, czyli w naszym slangu „góra”, miał być szczupły, prawie jak u kościotrupa, a nogi miały być silne, wręcz zbudowane atletycznie. Bo silne nogi w skokach to podstawa. W trakcie przygotowań do rajdu musiałem się przestawić i bardziej skoncentrować na „górze”. Zmienił się mój trening i zmieniła się moja dieta, a co za tym idzie, waga. I dlatego też trochę w niepamięć odeszły bułki z bananem i ważę 6 kilogramów więcej… Bo jak się jeździ po wertepach to trzeba być silnym.

– Ma pan tremę, jak przed pierwszym startem w Pucharze Świata?
– Trema jest nieodłącznym czynnikiem towarzyszącym pub­licznym występom, tym bardziej sportowym. Pamiętam mój pierwszy konkurs w Pucharze Świata w 1993 r. Była to kombinacja norweska i wielki stres. Niby jak się startuje w kraju, to zawodnikom nawet ściany pomagają i sprzyjają. Ale zupełnie inna jest odpowiedzialność, jak startuje się przed własną publicznością. Bo oczekiwania są zawsze bardzo wysokie i co za tym idzie – stres, aby nie zawieść oczekiwań. Dlatego na starcie we Wrocławiu będzie mi towarzyszył stres, tym bardziej że będzie to debiut.

– Lubi pan nowe wyzwania?
– Ich realizacja jest wpisana w istotę sportu. Sprawdzanie się w nowych sytuacjach, to także element mojej filozofii życiowej, mocno zakotwiczonej w sporcie i rywalizacji. Narciarstwo i skoki znałem od podszewki. Ale teraz wciągają mnie rajdy, mało tego, taką jazdę na maksa uważam za bardzo ekscytującą i podniecającą… Staram się nie robić w życiu rzeczy, których nie lubię czy nie umiem. Bo byłaby to dla mnie strata czasu. Zawsze byłem, jestem i pozostanę sportowcem. Mam taki charakter i interesują mnie dziedziny sportu, w których jest spory element ryzyka. I dlatego sport motorowy jest nie tylko alternatywą, ale i gdzieś funkcjonującą od wielu lat w podświadomości – pasją. A tam, gdzie jest pasja, są emocje, a za emocjami często idą sukcesy.

– Wspomniał pan o diecie, ale zmianie dyscypliny sportu towarzyszy ogromna praca treningowa…
– W połowie kwietnia, czyli na krótko po zakończeniu kariery narciarskiej, rozpoczęły się przygotowania i treningi. Dużo czasu spędziłem na torach gokartowych i na jeździe Subaru na wyczynowych trasach. Z kolei Porsche testowaliśmy głównie na poligonie w Drawsku, gdzie nie tylko samochód, ale także i ja sam przeszedłem szkołę rajdową w tumanach piasku, rozkołysany na wybojach. Następnie trenowaliśmy w Chorwacji na górskich drogach szutrowych. To preludium do tego, co nas będzie czekało w rajdzie Dakar. Dużą wagę przywiązujemy do zaplecza, które tak projektujemy, aby dwoma samochodami dojechać do celu. A tak przy okazji powiem, że jestem zachwycony naszym pojazdem, który znakomicie się sprawdza w ciężkich warunkach nawet pomimo tego, że nie jest to T1 tylko T2.

– A na czym polega różnica?
– Model T2 jest samochodem produkowanym seryjnie z niewielkimi przeróbkami, na które wyraża zgodę FIA. Można dokonać zmian niektórych podzespołów, ale musi on być prawie identyczny do tego, który opuścił mury fabryczne. Model T1 jest zbudowany od podstaw i nie ma nic wspólnego z modelem seryjnym. Nie ma w swojej konstrukcji żadnego elementu fabrycznego. Dlatego, oczywiście, trudno z nim rywalizować. Najlepszy wynik, jaki osiągnął nasz model T2 w rajdzie Dakar, to było 15., 16. miejsce. Znając realia, nie będziemy konkurencyjni dla tego modelu, ale i nasz priorytet jest inaczej zdefiniowany. Otóż chcemy udowodnić i pokazać, że nie tylko ściganie się jest najważniejsze, ale że jest to przede wszystkim wielka przygoda, zmaganie się z przeciwnościami losu i pokazanie, że, jak w moim przypadku, jest możliwa realizacja najskrytszych marzeń.

– Powróćmy do debiutu w rajdzie Wrocław-Drezno.
– Postawiłem sobie wysoko poprzeczkę i sądzę, że nie zawiodę oczekiwań swoich kibiców. Co prawda, start w rajdzie Wrocław–Drezno będzie naszym – bo wspólnie pojadę z Rafałem Martonem – debiutem. Pojedziemy z numerem 000, czyli otworzymy rajd. Ten pierwszy start będzie w pewien sposób szkołą, mającą na celu nauczenie się pewnych procedur i systemów, które obowiązują w tej dyscyplinie. Będziemy się starali wypaść jak najlepiej, pomimo tego że nie będziemy klasyfikowani.

– Ale nie będą to takie warunki, jak w rajdzie Dakar?
– No jasne, że nie, ale my musimy, mówiąc kolokwialnie, się otrzaskać. Zapewniam, i tu znów powrócę do mojego temperamentu sportowego, że nie pojadę turystycznie.

– Pozostając przy temacie motoryzacyjnym, pamięta pan swój pierwszy samochód?
– Oczywiście, to był Fiat 126p. Maluch służył mi całkiem nieź­le, oczywiście nie był to samochód, którym można się było rozpędzić i dokonywać sportowych wyników. Niemniej pozostaje w moim wspomnieniu, w sercu, jako ten pierwszy.

– Kiedyś wspominał pan, że wiele zawdzięcza swoim managerom. Jak ocenia pan ich rolę w swoim sukcesie?
– Powiem tak, że bardzo trudno było mi na początku kariery pozyskać sponsorów u nas w kraju. Młodym ludziom, zmotywowanym, którzy robią wszystko, aby osiągnąć sukces – tak jak było w moim przypadku – trzeba pomagać. To nie jest łatwe z punktu widzenia tych, którzy muszą uwierzyć, że warto w tego faceta zainwestować. Myślę, że dużo jest w Polsce takich, którzy gryzą się dzisiaj w język, że tego nie zrobili w moim przypadku. I tutaj chylę czoła przed austriackimi managerami, którzy przed laty uwierzyli, że ja mogę być taką osobą, która posiada potencjał, która jest w stanie osiągnąć – jak się później okazało – sukcesy na najwyższym światowym poziomie. A za sukcesami idą wymierne korzyści w postaci honorariów z rek­lam, nagród i sponsoringu. Każdy z nas, sportowców, który rozpoczyna karierę, trenuje od rana do wieczora, ma taki sam problem. Jak przekonać, że będę championem. To jest trochę ruletka. Ci, którzy mają nosa i inwestują w talenty sportowe, mogą liczyć na niezłe dochody w przyszłości, ale i na wartość bezcenną – satysfakcję.

Takie doświadczenie mają właśnie Austriacy, gdzie skoki są niezmiennie popularne od wielu dziesięcioleci. Wynika to też z faktu, że od lat mają do czynienia z marketingiem sportowym, ze współpracą z mediami, sponsorami. W tym obszarze poruszają się znakomicie. Przyznaję, że miałem też propozycje ze strony polskiej, kiedy to wokół mojej osoby robiło się coraz głośniej. Ale, niestety, nie zawsze były to propozycje uczciwe i rzetelne. A ja cenię sobie spokój. Niech kto inny za mnie myśli o takich sprawach, ja mam się koncentrować na tym, na czym się znam – na sporcie i wynikach. Ale muszę powiedzieć, że bez austriackich managerów nie byłbym tam, gdzie jestem. Byłoby też niezmiernie trudno osiągnać wszystkie sukcesy gdyby nie wsparcie sponsorów m.in. Red Bulla i firmy ubezpieczeniowej Generali.

– Mamy wakacje. A pana czekają ponownie zawody, podróże i życie w hotelach?
– Tak, to taki syndrom życia na walizkach. Po wielu latach takiego życia ma się w pewnym momencie przesyt i pojawia się niechęć do opuszczania progów domu, ale nie należy być egoistą i myśleć należy w takich sytuacjach przede wszystkim o rodzinie, żeby i im było dobrze. Mój dotychczasowy tryb życia powodował to, że urlop spędzaliśmy najczęściej w jedynym wolnym terminie, tzn. w kwietniu. A kwiecień ma to do siebie, że oferty wypoczynkowe w Europie nie zawsze są bogate. Trzeba gdzieś dalej polecieć, aby było atrakcyjnie i ciepło. A teraz tego problemu nie mam, mogę sobie wybrać termin, który mi odpowiada. To jest luksus, kiedy nie jesteśmy skrępowani terminami.

– Pozwoli pan na czysto teoretyczne pytanie? Gdyby miał pan zainwestować to, w co?
– Na co wyłożyłbym pieniądze? Myślę, że na pewno na nic, co niosłoby za sobą jakiekolwiek ryzyko. Raczej w coś, co nie traci w dłuższym dystansie czasowym na wartości, czyli w ziemie i nieruchomości. Należę do osób, które zas­tanowią się kilka razy, zanim wydadzą swoje ciężko zapracowane pieniądze.

Co lubi Adam Małysz?

Zegarek – „Ulubionej marki nie mam. Miałem kiedyś propozycję od szwajcarskiej firmy zegarkowej, ale nie doszliśmy do porozumienia. Może powrócimy do rozmów, wtedy powiem, jaki jest mój ulubiony.”
Kuchnia – „Zdecydowanie polska. A potrawa, którą naprawdę kocham, to jest kaczka z czerwoną kapustą i kluskami śląskimi. Przepadam za tym…”
Samochód – „Prywatnie jeżdżę Subaru, a w rajdach samochodem na bazie Porsche Cayenne.”
Odpoczynek – „Szybko się nudzę na plaży, jak nie ma akcji, jak się nic nie dzieje… Na wakacje wybieram kraje, które są niedaleko. Bardzo dobrze się czuję w Chorwacji, odpowiada mi tamtejsza kuchnia i sympatyczni ludzie. Drugim takim miejscem wakacji, chociaż trochę dalej, jest Turcja. Piękne morze, cudowna kuchnia i fantastyczni ludzie.”

Rozmowa z Janem Lubomirskim-Lanckorońskim, prezesem Grupy Landeskrone

– Podobno arystokraci rzadko sprawdzają się w biznesie. Pańska kariera jest zaprzeczeniem tej tezy.
– Przykład mojej rodziny pokazuje, że tytuł książęcy nie przeszkadza w zarządzaniu wielkimi firmami. Mówiąc żartobliwie Lubomirscy „są z soli”, ponieważ dorobili się na eksploatacji żup solnych, które uzyskali od króla Stefana Batorego. Później inwestowali w różnego rodzaju manufaktury, browary, destylarnie. Moim autorytetem w dziedzinie biznesu – oprócz mojego teścia dr. Jana Kulczyka, jest pradziadek Stanisław Lubomirski. Ten żyjący w okresie międzywojennym, przemysłowiec, finansista i działacz gospodarczy był prezesem Centralnego Związku Polskiego Przemysłu, Górnictwa, Handlu i Finansów „Lewiatan”.

Poza tym zajmował stanowisko prezesa Centralnego Związku Przemysłu Polskiego oraz Związku Banków Polskich, jak również Rady Giełdy Pieniężnej. Poza tym kierował licznymi przedsiębiorstwami państwowymi i prywatnymi, zarówno bankami, hutami, towarzystwami ubezpieczeniowymi, jak też licznymi komisjami rządowymi do spraw biznesu. Należał do najwybitniejszych i najbardziej wpływowych przedstawicieli życia gospodarczego w Polsce. Warto dodać, że założył pierwszą polską fabrykę samolotów, inwestował w kopalnie i huty. Inny z moich przodków zarobił krocie na akcjach Kanału Sueskiego, z których sprzedaży ufundował Akademię Ekonomiczną w Krakowie. Nad frontonem nadal wisi nasz herb.

– Skoro mowa o herbie Lubomirskich, wykorzystano go w promocji piwa „Dojlidy”.
– W 2000 roku idąc ulicą zobaczyłem ogromny neon z naszym herbem. Pomyślałem: dość tego, państwo komunistyczne zabrało nasze nieruchomości i firmy, ale to już przesada. Skierowałem sprawę do sądu, choć z przerażeniem myślałem o procesie, który mógł ciągnąć się latami. Udało mi się doprowadzić do zmiany herbu, a miesiąc później zadzwonił teść z informacją, ze browar został kupiony…

– Pomimo młodego wieku, ma pan bogate doświadczenia prawne.
– Już w liceum postanowiłem, że zostanę prawnikiem, chociażby po to, żeby w skuteczny sposób zadbać o interesy rodzinne. Mając 18 lat zacząłem wspomagać ojca w zarządzaniu nieruchomościami w Krakowie. Nasze krakowskie kamienice był to jedyny majątek, którego władze nam nie odebrały po wojnie. Tak więc z rozpędu wyspecjalizowałem się w zarządzaniu nieruchomościami, a także w dziedzinie odzyskiwania majątku bezprawnie zagarniętego przez państwo. Warto przypomnieć, że obok reformy rolnej, którą legitymizowała kontrowersyjna ustawa, po 1945 roku władze siłą odbierały wielu rodzinom dorobek całych pokoleń – domy, meble, obrazy łącznie z portretami przodków, a nawet zbiory książek. Biblioteka mojego dziadka, licząca 40 tys. woluminów, zniknęła bez śladu, a były w niej bezcenne dzieła. Choć jestem zapalonym bibliofilem, udało mi się znaleźć tylko jedną pochodzącą z niej książkę.

– Po 1989 roku niektórzy politycy usiłowali rozgrywać kwestię ewentualnego zwrotu majątków, strasząc wyborców powrotem dawnych właścicieli.
– Pewnie dlatego do dziś nie doczekaliśmy się ustawy regulującej tę sprawę. Zwrot w naturze jest z wielu względów nierealny. Najlepszym rozwiązaniem byłoby więc odszkodowanie wypacane w gotówce – np. na poziomie 20 proc. wartości majątku. W związku z tym, że państwo od 22 lat odpycha od siebie tę kwestię, nie miałem innej możliwości niż podjęcie prawnej batalii, zakończonej w kilku przypadkach sukcesem. Szczególnie spektakularny był zwrot zamku w Wiśniczu i zrujnowanego pałacu w Kruszynie. Sprawą zainteresowały się europejskie media z „Paris Match” i przez chwilę chcąc nie chcąc poczułem się jak celebryta. Była to naprawdę ciekawa historia, ponieważ władze przejmując siłą zamek nie zadbały o formalności, o czym przypomniały sobie w 1987 roku. Może udałoby się im załatwić tę sprawę po cichu, ale do mojego ojca przyjechała delegacja z Wiśnicza z informacją, że nie wszystko stracone.

– Mieszkańcy nie dali się nastraszyć, że książę wróci i będzie rządził z zamku?
– Wręcz przeciwnie. Czuliśmy z ich strony sympatię i wsparcie. Dziś zamek nadal jest własnością zgromadzenia rodzinnego, a zarządza nim burmistrz Wiśnicza. W zamku mieści się muzeum. Fundacja Rodziny Lubomirskich, której jestem prezesem, przeznaczyła pewne środki na konserwację elementów wystroju. Wspiera też miejscową drużynę rycerską. Inne warte przypomnienia działania Fundacji to sfinansowanie sali komputerowej w szkole w Nowym Wiśniczu, stypendia dla studentów z kresów wschodnich podejmujących studia na Akademii Ekonomicznej w Krakowie, jak również projekt stworzenia ośrodka dla osób pokrzywdzonych przemocą w rodzinie.

– Niedawno znów zrobiło się głośno w związku z pańską aktywnością w dziedzinie zwrotu rodzinnych nieruchomości. Posłowie przerazili się, że zamknie pan parking przy Sejmie.
– Także i w tym przypadku zaproponowałem kompromis. Koło Sejmu zamierzam zbudować biurowiec, który będzie miał kilkupiętrowy podziemny parking. Dla naszych parlamentarzystów przeznaczę tyle miejsc, ile ich mieli dotychczas. Na marginesie – kolejne potyczki prawne zachęciły mnie do przygotowania doktoratu właśnie w dziedzinie restytucji majątku.

– W gabinecie, który zdobią wielkie portrety pańskich przodków, na stylowym biurku leży kask budowlany.
– Często go używam, ponieważ sam nadzoruję inwestycje które prowadzę. Należę do tych managerów, którzy mówią, ze praca to ich żywioł. Po prostu – uwielbiam to, co robię. W dodatku staram się być perfekcjonistą. Zdaję sobie sprawę, że czasem współpraca ze mną może być trudna, zwłaszcza dla architektów. Staram się dopracować każdy projekt w najdrobniejszych szczegółach. Inaczej być nie może. Spec­jalizuję się w inwestycjach dla najbardziej wymagających odbiorców. Są to zwykle poważne przedsięwzięcia – na poziomie około 100 mln złotych. Obecnie koncentruję się na kilku projektach. W Łodzi powstanie niezwykły biurowiec, którego części wspólne – zgodnie z nazwą – będą nawiązywały do „Pałacu Lubomirskich”. Z kolei w Krakowie zbuduję „Ecohotel” o bardzo nowoczesnej, choć dopasowanej do zabytkowego otoczenia, architekturze i rozwiązaniach technologicznych, które dopiero pojawiają się w naszym kraju. Wiele uwagi poświęcam budowie apartamentów w stylu nowego art deco na warszawskim Mokotowie. Mało kto wie, że nazwa dzielnicy pochodzi od francuskiego mon coteaux – czyli moje wzgórze – jak nazwała swój piękny park Izabella Lubomirska. Jeszcze przed wojną funkcjonowała nazwa Monkotów. Chodząc po stolicy odkrywam kolejne miejsca związane z moją rodziną i to nie tylko budynki użyteczności publicznej, pałace i kamienice. Choć pochodzę z przepięknego Krakowa, a wiele lat spędziłem w niemniej urodziwym Poznaniu, to jednak Warszawa – pomimo wojennych zniszczeń i chaotycznej odbudowy – jest mi bardzo bliska. Chciałbym, żeby moja działalność deweloperska stanowiła krok w kierunku uporządkowania miasta, które wygląda z roku na rok lepiej.

– Ma pan okazję do twórczej adaptacji siedziby Bieruta.
– Inwestycję tę realizuję dla Kulczyk Real Estate Holding jako prezes Euro Invest Sp. z o.o.. Budynek, ulokowany przy ul. Wspólnej 62 w Warszawie, pomimo, że reprezentuje soc­realizm, to jednak charakteryzuje się ciekawą architekturą.

– Podobno był swoistym żartem architekta Marka Leykama, twórcy znakomitego „Okrąglaka” w Poznaniu.
– Dla mnie szczególnie ciekawym zadaniem było wpisanie potężnego bunkra Bieruta w adaptowany biurowiec, tak, żeby nawet ta niezwykła część spełniała funkcje użytkowe.

– Myślę, że to swoisty chichot historii – książę Lubomirski przebudowuje przedmiot dumy stalinowskiego dyktatora.
– Historia mojej rodziny splata się z dziejami naszego kraju. Okres panowania Bieruta był dla nas czasem przetrwania. Większość rodziny wyjechała za granicę, niektórzy zrobili kariery biznesowe, inni artystyczne. Mój ojciec został w Polsce, żeby zająć się krewnymi w starszym wieku, którzy nie chcieli opuścić kraju. Z dnia na dzień straciliśmy prawie wszystko. W naszej krakowskiej kamienicy kolejne mieszkania zaczęli zajmować przedstawiciele skoligaconych z nami arystokratycznych rodów. Zaraz po wyzwoleniu Krakowa, stacjonował u nas rosyjski generał. Zabrał dziadka na Wawel opuszczony w popłochu przez gubernatora Hansa Franka. Rosjanin zaproponował: „Kniaź, weź coś na pamiątkę, choćby Mercedesa.” Dziadek zabrał leżącą na burku książkę, z kartką zagiętą w miejscu, w którym gubernator przestał ją czytać. Wkrótce potem władze, chcąc nam dokuczyć, dokwaterowały najpierw 20 żołnierzy, a potem dwie rodziny pracowników Służby Bezpieczeństwa. Ojciec dostał tzw. wilczy bilet i nie mógł podjąć studiów. W końcu zdesperowany napisał skargę do Bieruta. Został przyjęty na Akademię Górniczo-Hutniczą, i zgodnie z nakazem podjął pracę w… kolebce klasy robotniczej czyli w Hucie im. Lenina. I tym razem w ramach szykan nie otrzymał stanowiska inżynierskiego, wyrobił więc sobie wizytówkę: „Stanisław książę Lubomirski, pierwszy ślusarz sieci cieplnych Huty im. Lenina”. W tych trudnych czasach ojciec zaznał wiele wyrazów solidarności, a z przyjaciółmi z huty utrzymuje bliski kontakt do dzisiaj.

– Z kolei pan utrzymuje kontakt z członkami brytyjskiej rodziny królewskiej.
– Media wypytują mnie o wizyty w pałacu Buckingham lub ślub księcia Williama i Kate Middleton, natomiast dla mnie szczególnie ważna jest współpraca z księciem Karolem w kontekście naszej rodzinnej fundacji. Niezwykłą inspirację stanowi też dla mnie pomysł księcia Karola, który zbudował niedaleko od Londynu całkowicie ekologiczne miasteczko Poundbury, będące jednocześnie bardzo miłym miejscem do życia.

– Wspomniał pan wcześniej o swoim szybkim wejściu w biznes. Czy nie kolidowało ono ze studiami?
– Wręcz przeciwnie. Jako licealista miałem na głowie 5 kamienic z lokatorami, problemami z remontami itp. Była to swoista szkoła życia, a zarazem biznesu. Później, jako student, a potem młody prawnik wraz z ojcem walczyłem o bezprawnie zabrane elementy rodzinnego majątku. Toczyłem prawdziwe batalie, choćby o portrety moich przodków, które zabrano do muzeów. Zawsze zaczynałem od propozycji ugody, że dzieła sztuki mogą zostać jako depozyt naszej rodziny. Kiedy trafiałem na mur niezrozumienia – podejmowałem walkę. Po ukończeniu aplikacji radcowskiej, postanowiłem podjąć studia w London School of Economics, gdzie w tym samym czasie studiowało wielu ciekawych ludzi m.in. norweski następca tronu. Kolejny etap mojej nauki to Universidad de Navarra, który prowadzi program managerski wspólnie z Harvardem. Oznaczało to kontakt z najznakomitszymi wykładowcami, a także z wielu przedstawicielami polskiego biznesu. W tym gronie byłem najmłodszy spośród całej polskiej grupy. Co tu kryć – dobre uczelnie typu MBA to miejsce, gdzie zdobywa się nie tylko wiedzę, ale też kontakty.

– Dużym wydarzeniem medialnym był pański ślub z Dominiką Kulczyk.
– Jesteśmy małżeństwem już od 10 lat. Żona również aktywnie działa w biznesie, prowadzi z Jackiem Santorskim firmę Values, udziela się na polu ekologii w Green Cross Poland, a także prowadzi autorską Akademię Psychologii Przywództwa w ramach znanej Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Co lubi Jan Lubomirski-Lanckoroński?

Zegarki – nie nosi, ale nigdy się nie spóźnia.
Ubrania – styl klasyczny. Garnitury szyte na miarę w Vistuli. Ceni znakomite brytyjskie i włoskie buty. Koszule zamawia w krakowskiej firmie. Jest kolekcjonerem spinek do koszul.
Wypoczynek – Chętnie jeździ z rodziną po Polsce. Za granicą permanentnie zjeżdża z ustalonych tras, dzięki czemu ma okazję poznać zakątki nieznane turystom, jak choćby niezwykła aztecka piramida w Meksyku nie opisywana w przewodnikach.
Kuchnia – polska, o czym decyduje przywiązanie do tradycji. Doprowadził do wydania pierwszej polskiej książki kucharskiej, którą dla książąt Lubomirskich opracował kuchmistrz Czarniecki. Dzieło zawiera 300 przepisów, w tym 100 dań z ryb.
Restauracja – warszawska „U Kucharzy”, której jest stałym klientem. Czasem kupuje dania na wynos.
Samochód – „Zwykle korzystam z Porsche Carrera cabrio, które wybrała dla siebie żona. W związku z tym oddałem jej rodzinne Audi Q7”.
Hobby – jest zapalonym bibliofilem. Jak wspomina: „Zaczynałem kolekcjonować od książek z XIX wieku, potem cofałem się coraz dalej, aż do wieku XVI, na którym się obecnie koncentruję. Mieszkając w Anglii przywoziłem do Polski walizki pełne starodruków.”

Rozmowa z Kristen Manos, amerykańską liderką biznesu

– Zdobyła pani olbrzymie doświadczenie jako manager. Jest pani dyrektorem i członkiem zespołu audytorskiego banku KeyCorp, zasiada pani w zarządzie Holland Hospital, doradza przedsiębiorstwom w zakresie strategii wzrostu, przywództwa w organizacji. Jaki jest sekret udanego zarządzania firmą?
– Wiele firm jest tak dużych, że można powiedzieć, iż działają siłą rozpędu. Mogą przez chwilę całkiem nieźle funkcjonować nawet pod złym przewodnictwem. Żeby jednak się rozwijać, muszą mieć skutecznych managerów, którzy będą potrafili przekazać swojemu zespołowi własną wizję celu, do którego firma ma dążyć, i tak pokierować ludźmi, wspomóc ich, aby podążali w tym samym kierunku. Do managera należy stworzenie odpowiednich warunków, by zespół pod jego przewodnictwem doszedł do zamierzonego celu. Myślę, że dla wielu szefów przedsiębiorstw jest to zadanie, które ich przerasta.

– Jakie jest dzisiaj znaczenie przywództwa w organizacji, jaką jest każde przedsiębiorstwo?
– Sądzę, że najważniejszą cechą dobrego przywódcy jest umiejętność słuchania i otwartość na innowacje. Czy są to nowe trendy na rynku, czy nawet najbardziej szalone pomysły członków zarządu, czy wreszcie jego własne pomysły. To również otwarcie na potrzeby klientów, zrozumienie i szybkie podchwycenie zmian zachodzących na rynku. W dzisiejszych czasach wszystko tak szybko się zmienia, że to właśnie umiejętność słuchania, absorpcji zachodzących zmian, zrozumienie tego, co świat chce nam przekazać i przekucie tego na odpowiednie decyzje, nawet takie, które mogą być zupełną przeciwnością tych podejmowanych już wcześniej, to sztuka przywództwa absolutnie niezbędna w dzisiejszym świecie.

– Ma pani na swoim koncie wiele zawodowych doświadczeń, studiowała pani na Yale i Harvardzie, karierę rozpoczęła w fabryce silników Diesla, potem w fabrykach mebli, w końcu została pani managerem szpitala. Które z tych doświadczeń jest dla pani najcenniejsze?
– Lubię taką pracę, w której mogę połączyć różne struktury organizacji. Sprawowałam różne role w przedsiębiorstwach, co bardzo mi pomogło w zrozumieniu, jak najlepiej sprawić, by różne funkcje w firmie, struktury się uzupełniały i współpracowały ze sobą. Rzeczywiście, branże były różne, ale najbardziej emocjonujące jest dla mnie wprowadzanie czegoś nowego na rynek, wypracowywanie odpowiedniej strategii, budowanie świadomości marki.

– Czy kierowanie szpitalem różni się od bycia managerem w innej branży?
– To spore wyzwanie. Przede wszystkim dlatego, że system opieki zdrowotnej w Stanach Zjednoczonych jest bardzo skomplikowany. Ciężka jest współpraca z firmami ubezpieczeniowymi, ale również dbałość o zaopatrzenie szpitala w nowoczesne urządzenia i leki. Poza tym, to jednak zupełnie inny biznes, mamy tu bezpośrednio do czynienia z ludźmi, nie z produktami. W dodatku z ludźmi potrzebującymi pomocy. Tu chodzi o zdrowie i chorobę, życie i śmierć. Stąd nasze zaangażowanie jako zarządu jest większe.

– Doradza też pani rozmaitym instytucjom finansowym i bankom. Jak pani ocenia kondycje bankowości w USA?
– Wydaje mi się, że banki powinny uczynić wszystko, by na nowo zdobyć zaufanie ludzi. To zaufanie zostało mocno nadwerężone i ludzie ostrożniej podchodzą do bankowych ofert, nawet jeśli ich konkretny bank nie miał kłopotów. Zasiadam w radzie nadzorczej niedużego banku wspólnotowego, głównie pożyczamy pieniądze na działalność gospodarczą. Postrzegam tę działalność jako świadczenie usług dla lokalnej społeczności. To też zupełnie inna branża niż produkcja, w której byłam wcześniej, przede wszystkim ze względu na przepisy finansowe i regulacje oraz powiązania między instytucjami finansowymi. Kiedy pierwszy raz poszłam na spotkanie rady nadzorczej, ich mnogość mnie niemal poraziła. To bardzo skomplikowane środowisko.

– Czy trudno dzisiaj dostać w USA pożyczkę czy kredyt?
– To zależy kim się jest. Banki są dzisiaj nieco bardziej konserwatywne, jeżeli chodzi o standardy przyznawania kredytów. Najtrudniej jest przedsiębiorcom prowadzącym małe firmy albo rozpoczynającym biznes i potrzebujących pieniędzy na start. Jednym z problemów, z jakimi borykają się dzisiaj amerykańskie banki to fakt, że znacznie zmniejszyła się gotowość ludzi do zaciągania kredytów. Przedsiębiorstwa starają się ograniczać inwestycje. Te duże, które dobrze sobie radzą, inwestują raczej własne środki, unikając pożyczek. To powoduje, że w bankowości jest duża konkurencja, banki prześcigają się w ofertach, ale klienci i tak mało pożyczają. A jednocześnie niechętnie wykładają pieniądze w przypadku początkującego przedsiębiorcy, bo bardzo uważnie oceniają ryzyko, a na ryzykowny biznes niechętnie udzielają kredytu. Takie trochę błędne koło.

– A czy mimo to tzw. amerykański sen wciąż istnieje? Czy w USA po kryzysie nadal wszystko jest możliwe dla każdego?
– Tak, gorąco wierzę w amerykański sen. W Stanach Zjednoczonych wciąż można wiele osiągnąć ciężko pracując i będąc upartym w dążeniu do celu. Co ważne, ludzie nie muszą znajdować się w jakiejś szczególnie uprzywilejowanej sytuacji, by znaleźć własną drogę. Oczywiście, obecna sytuacja gospodarcza USA jest nadal dosyć ciężka i wiele ludzi ma kłopoty. Ale nasz kraj przechodził już kryzysy i następne też się pewnie pojawią, a to państwo jako system po prostu działa.

– W swoich wykładach wspomina pani o roli talentu w zarządzaniu. O jakiego typu talent chodzi?
– Chodzi głównie o to, że w każdym biznesie najważniejsi są ludzie. Jeżeli mamy dobry produkt, silną markę, mocną pozycję na rynku, to wszystko to zawdzięczamy ludziom i temu, co robią. Czyli należy zatrudniać najlepszych. Dla mnie to oznacza też dobre traktowanie pracowników, odpowiednie płace, budowanie jak najbardziej zróżnicowanego zespołu, pod względem płci, z uwzględnieniem jednakowego traktowania kobiet i mężczyzn, ale również pod względem poglądów. Różnice w poglądach w zespole bardzo dobrze wpływają na funkcjonowanie organizacji. Jeżeli wszyscy w zespole myślą tak samo, niemożliwe staje się tworzenie czegoś nowego. To odnosi się do zespołu pracowników, ale w takim samym stopniu do osób zarządzających przedsiębiorstwem. Ważne jest też inwestowanie w ludzi, stwarzanie im szansy rozwoju i poszerzania kwalifikacji, na przykład poprzez dawanie im nowych zadań, zmianę działu itp. Ponieważ, jak to się mówi, punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. W ten sposób zmieniają perspektywę patrzenia na dany problem czy zadanie. To właśnie podoba mi się w mojej własnej karierze zawodowej: mogłam przyglądać się działaniu organizacji na różnych jej szczeblach. To pomaga potem podejmować dobre decyzje.

– A praca w korporacji? Wielu źle ją znosi…
– To, oczywiście, zależy od korporacji. Każda duża organizacja to wspólnota. Są relacje interpersonalne i polityka przedsiębiorstwa. To czasem przysłania sam biznes. Mówiłam wcześniej o roli przywódcy. Myślę, że lider musi być przygotowany na to, by ta polityka przedsiębiorstwa nie dała się odczuć. Powinien stworzyć takie warunki, żeby pracownicy mogli mówić to, co naprawdę myślą. To będzie zysk dla obu stron. Dla zarządzających to sytuacja często niewygodna. Ale pamiętajmy, że tzw. polityka korporacyjna nie może paraliżować korporacji.

– Jakie są dzisiaj najbardziej przyjazne miejsca pracy?
– Są takie rankingi, ale osobiście nie daję im wiary. Badania przeprowadzane są w oparciu o ścisłe kryteria, np. opieka socjalna, dostęp do szkoleń, płace, stołówki itp. Ale przecież praca lub miejsce do pracy, które jest dobre dla jednej osoby, nie musi być dobre dla innej.

– W swojej pracy zajmuje się pani też kobietami, chociażby w ramach programu Vital Voices. Jak pani ocenia sytuację kobiet w firmach?
– Myślę, że praktycznie wszędzie kobiety wciąż potrzebują wsparcia. Równego traktowania. W Europie Wschodniej i Centralnej Vital Voices skupia się na promowaniu przedsiębiorczości i wzrostu ekonomicznej siły kobiet. Coraz więcej jest kobiet w managemencie, chociaż wciąż więcej tam mężczyzn. W zarządzie banku, w którym zasiadam, jest nas sześć. W zarządach przedsiębiorstw, które znam, zwykle jest jedna albo dwie. Muszę powiedzieć, że gdy kobiety są obecne, od razu widać różnice w sposobie prowadzenia dialogu. Kobiety zachowują się w grupie inaczej niż mężczyźni, inaczej formułują pytania, kwestie, bardzo starają się, by to, co mówią było właściwie zrozumiane. Myślę, że obecność kobiet w managemencie dobrze wpływa na rozwój firmy.

– Co poradziłaby pani polskim managerom, nie tylko kobietom, ale mężczyznom?
– To, co mówiłam już wcześniej. Manager musi słuchać, uczyć się i dostrzegać zmiany w otaczającym go świecie, a potem odpowiednio reagować. To cenna umiejętność, która przynosi korzyści niezależnie od tego, na jakim stanowis­ku w firmie jesteśmy.

Co lubi Kristen Manos?

Ubrania – Yeohlee – niezależnej projektantki z Nowego Jorku, pochodzącej z Malezji
Biżuteria – od mało znanych, niezależnych projektantów.
Zegarka – nie nosi
Wypoczynek – podróże, ostatnio Argentyna. Wakacje najchętniej spędza w Grecji, bo ma tam rodzinę i stamtąd pochodzi
Kuchnia – każda, byle nie amerykańska. Indyjska, tajska, grecka
Restauracja – Greek Islands w Chicago

Rozmowa z Karolem Strasburgerem, cenionym aktorem

– Na początek stare jak świat pytanie, jak się ma sztuka do biznesu i odwrotnie?
– Biznes bywa sztuką, jeżeli przykłada się do niego odpowiednią należytość. Sztuką jest zapewnienie ciągłości firmie i przedsięwzięciom, które się prowadzi. Ale sztuką zapewne nie jest, jak w wielu przypadkach obserwuję, ciągłe zmienianie branż, bylejakość i nieznajomość przedmiotu swoich interesów. W tym przypadku cel nie może uświęcać środków. Znam takie przykłady, że ktoś wczoraj zajmował się elektroniką, nie mając zielonego pojęcia o komputerach, a dzisiaj przeskoczył do biznesu gastronomicznego i nadal nie ma pojęcia, w czym robi. Ważne, że są z tego pieniądze. I to dla mnie nie jest sztuką tylko nabijaniem kiesy. Mogą, oczywiście, posiłkować się wynajętymi fachowcami, ale do takich przedsięwzięć nie mam przekonania.

Zawsze w takich przypadkach przychodzi mi na myśl Jean-Claude Killy czy Franz Klammer, którzy byli znakomitymi narciarzami, a po zakończeniu kariery zajęli się dalej swoją pasją narciarstwem, ale już w wymiarze biznesowym, szkół narciarskich, sklepów ze sprzętem etc. Sama intuicja w biznesie i zarządzaniu nie wystarcza, trzeba też posiadać doświadczenie w tym, co się robi. I to dotyczy też sztuki i teatru.

– Czy sztuką jest zarządzać prywatnym teatrem?
– Teatry prywatne najczęściej nie mają dotacji, a więc z konieczności i założenia muszą utrzymywać się same. Czyli stają się miejscem, gdzie ludzie uprawiając sztukę zarabiają pieniądze. Muszą być zarządzane jak każde inne przedsiębiorstwo nastawione na zysk. Ale dla nas, artystów, zawsze pozostaje ważne pytanie, na jakiej sztuce należy zarabiać, a na jakiej nie i czy warto uczestniczyć tylko w tych przedstawieniach z góry nastawionych na zyski, czy też dokonywać ambitniejszych wyborów. Tak się składa, że w wielu przypadkach o popularności danego spektaklu decyduje obsada. Czym więcej gwiazd, tym sukces bardziej realny. Ale sam jestem za tym, aby szukać złotego środka. Żeby, z jednej strony, spektakle były atrakcyjne dla widzów, z drugiej strony, repertuar nie powinien schodzić do niskiego poziomu. To ogromna odpowiedzialność i zadanie dla zarządzających daną sceną teatralną.

– Zgadzasz się z poglądem, że do przeróżnych dziedzin sztuki już dawno wkroczył pieniądz, jako czynnik decydujący?
– Zgadzam się, że wkroczył, ale to nie powinno się przekładać na jakość, przynajmniej na jakość przedstawienia i jego poziom artystyczny. To, gdzie rzeczywiście widać, to proste przełożenie, to wielkość sal teatralnych. Inaczej, czym większa sala, pełna oczywiście, tym większy dochód dla organizatorów. I tak na tzw. gościnnych, dzisiaj zwanych wyjazdowymi, przedstawieniach, gramy dla 800, a czasami się zdarza, jak w Stanach czy Kanadzie, że i dla paru tysięcy widzów. Bilety nie są tanie. W ostatnich rzędach widzowie obserwują naszą grę przez lornetki, a żeby nas było słychać, gramy z mikroportami. I to się, niestety, przekłada, na jakość, a nie powinno.

– Czy wykształcił się już typ managera w biznesie teatralnym?
– Coraz więcej jest takich osób. Takim był zapewne nieodżałowany człowiek-instytucja Zenon Dondajewski, który perfekcyjnie prowadził najpierw Teatr Komedia, a potem Bajkę. Prawdziwy szef artystyczny, manager, który czuł teatr i biznes z tym związany. W sposób umiejętny dobierał repertuar. I tutaj taka moja uwaga dla wszystkich, którzy są lub mają zamiar zajmować się mangementem teatralnym. Często się zdarza, że do teatru przychodzą ludzie z agencji eventowych, PR-owskich proponując wynajęcie sali teatralnej na jakąś firmową imprezę. Zdarza się, że oferta jest tak interesująca finansowo, że odwołuje się spektakle dla publiczności i w tym terminie wchodzi impreza komercyjna. Zwycięża ekonomia. I wtedy teatr traci pewną ciągłość. I działa to na szkodę teatru i jego wizerunku. Trzeba tak działać, aby nie tylko robić wzorowo interes, ale nie cierpiała na tym sztuka i reputacja teatru. Ale coraz więcej na rynku teatralnym jest ludzi, którzy prowadzą teatry i uczą się biznesu. Już dawno wykształcili się managerowie w tzw. estradzie, gdzie tradycyjnie mamy do czynienia z dużymi pieniędzmi. Myślę, że i na polu teatralnym będzie coraz więcej profesjonalnych managerów, z dobrym wykształceniem i umiłowaniem na równi sztuki, jak i finansów.

– Wiele zmieniło się od czasu, kiedy stawiałeś pierwsze kroki w Dramatycznym i na planie filmowym znakomitych filmów. Wtedy nie myślało się komercyjnie?
– Bardzo wiele się zmieniło, bo wówczas nie myślało się w ogóle o dochodowości w sztuce. Teatry i filmy były w 100 procentach dotowane, funkcjonował mecenat państwa nad sztuką. Istniały, oczywiście, budżety na dany spektakl czy na imprezę estradową i w tych ramach trzeba było się zmieścić. W latach 70. Teatr Dramatyczny miał znakomite kontakty z teatrami zagranicznymi. Oni nas odwiedzali, my jeździliśmy ze spektaklami, np. do hamburskiego Teatru Thalia. Kiedy oglądali nasze spektakle, zachodzili w głowę, skąd mamy takie pieniądze, aby zapłacić, np. w „Rzeźni” Mrożka, całej orkiestrze i kilkudziesięciu aktorom na scenie. To było dla nich niewyobrażalne. A my pracowaliśmy na pensjach… Teraz to się zmieniło. Oni wtedy pracowali małymi obsadami, aby nie generować kosztów. A my nie musieliśmy. Teraz ten profil się zmienił, pojawiły się małe teatry prywatne, bez rozbudowanego zaplecza technicznego i administracyjnego. Jedna osoba odpowiada za wiele rzeczy, wypożycza się światła, nagłośnienie… Coraz częś­ciej chodzi się do takich teatrów, w których grają ludzie nie mający wiele wspólnego ze sztuką aktorską, amatorzy wykreowani w serialach, programach typu talk-show.

– Kogo masz na myśli?
– To są różni ludzie, którzy do danych projektów idealnie pasują i przyciągają widzów. Bo w tych przypadkach liczy się magnes, który przyciągnie publiczność i zapełni teatralną kasę. Ale czasami zastanawiam się, gdzie jest ta ochrona naszych zawodowych praw aktorskich, naszego statusu zawodowego. Nie jestem przeciwny takiemu myśleniu, ale zauważam, że jest to znak czasów i pewne przewartościowanie. Zauważam też, że teatr stał się rozrywką w pewien sposób kosztowną. Kiedyś bilety były po parę złotych, dzisiaj bywają drogie. Zdarzało się nam grać na wyjazdach, gdzie bilety były po 130 zł. I załóżmy, że rodzina idzie na taki spektakl – to jest już poważny wydatek.

– To chyba powinno cieszyć, że teatr stał się rozrywką nieco droższą?
– I tak, i nie. Ja jestem z innego pokolenia, które było przyzwyczajone, że Kowalski chodził do teatru, bawił się na programach estradowych i nie była to sztuka dla wybranych. Sale były wypełnione po brzegi. Jest chęć i ciekawość zbliżenia się do postaci, które zna się z ekranu telewizyjnego lub filmowego. Chęć popatrzenia z bliska na tych, jak to ich teraz się nazywa…

– Celebrytów.
– No właśnie, jest tak duża chęć, że płaci się za to nawet duże pieniądze. Przy okazji oglądają sztukę, ale przychodzą na celebrytów.

– Ważny stał się marketing teatralny. Dzisiaj na długo przed planowaną premierą, we wszystkich możliwych telewizjach, stacjach radiowych i prasie informuje się o przygotowywanych premierach. To nowe narzędzie, które zastąpiło wszechobecny kiedyś plakat teatralny?
– Plakat istnieje i ma się dobrze. Ale teraz mamy Internet i firmy PR, które znakomicie przygotowują do wydarzenia, jaką jest premiera. Teraz ważną rolę odgrywają sprzedawcy danego eventu. Łączy się wycieczki ze spektaklami. Organizuje się spektakle dla firm etc. Tego też kiedyś nie było, że można mieć prywatne przedstawienie dla siebie. Nawet coś się dodaje w spektaklu, coś z profilu firmy, specjalne teksty, aby podkreślić, że spektakl jest danej firmie dedykowany. Możliwości jest bardzo wiele. Aktorzy nie mają z tego specjalnych „fruktów”, ale teatr tak. Ale tak jest z większością produktów na rynku, nieważne jest to, że można coś wyprodukować, ważne jest to, aby to sprzedać. I to jest nowa jakość we współczesnej historii teatru.

– Nowym zjawiskiem są też prywatne teatry tworzone przez twoich kolegów…
– Uważam, że to jest bardzo pozytywne zjawisko. W wielu przypadkach są namawiani, właśnie przez ludzi biznesu, aby otworzyć przy ich pomocy prywatną scenę. Ci znani koledzy firmują swoim nazwiskiem, często bardzo zacnym, te przedsięwzięcia teatralne. I uważam, że dobrze, że tak się dzieje, pod warunkiem, że nie są to działania krótkowzroczne, koniunkturalne, ale wizjonerskie.

– Trzeba mieć wizję?
– Uważam, że tak. Trzeba stworzyć dalekowzroczny repertuar, charakter i styl. Trzeba się naprawdę zdecydować na początku, jaki to ma być teatr, bo z tego jest się później rozliczanym. Taki sukces osiągnął Romuald Szejd z Teatrem Prezentacje, Krysia Janda i Emilian Kamiński. Zobaczymy, jak uda się kolejnym kolegom. Podziwiam Emiliana, który jest tak zaangażowany w Teatr Kamienica, że właściwie wszystko poświęcił temu teatralnemu dziecku. Trzymam kciuki, aby wszystko się mu udało. Ale z teatrami jest – przepraszam za porównanie – jak z restauracjami, wszystko się zgadza, menu, serwis, wystrój, ale brakuje ludzi, gości. Może być fajny teatr, do którego się nie chodzi, bo coś tam…

– Czy to dotyczy to także filmu i seriali?
– Oczywiście. W filmie i produkcji serialowej widzę, że powstają giganty, które mają ogromny kapitał i długoterminowe inwestycje. To się zrobił przemysł. Olbrzymia liczba zatrudnionych osób, plany w wielu miejscach, logistyka. To ogromna praca. Przypominam sobie pracę w programie Fort Boyard, ile towarzyszyło temu pracy. Wkłada się wielki wysiłek, ogromne pieniądze, i albo to wypali, albo nie. To jest ryzyko biznesowe. Jest element ryzyka, ale wszyscy zakładają sukces. Ktoś inny ma szczęście i kupuje format taki, jak np. Familiada, i okazuje się, że to jest wybór trafny. Ponad 17 lat na antenie i nie oszukujmy się, wielki sukces finansowy dla wszystkich stron. I telewizji, i producentów, i licencjodawców.

– Na czym polega fenomen Familiady?
– Wielokrotnie już o tym mówiłem, jesteśmy już na antenie ponad 17 lat, a więc okazji ku takim rozmowom było bez liku. Otóż zmieniliśmy trochę formułę polskiej Familiady, czyniąc ją bardziej przyjazną człowiekowi, cieplejszą. W telewizjach amerykańskiej czy niemieckiej prezenterzy prowadzący trzymają się sztywnych reguł i są to zapewne interesujące programy, świetnie realizowane, ale nie mają tego czegoś, co mi się, a właściwie nam udało wprowadzić. Chociażby rozmowy o zainteresowaniu i profesji zawodników etc. Czasami przewrotnie daję za przykład pomidory na targu, które kiedyś były w różnych kształtach i kolorach, aż tu nagle ktoś wymyślił, że wszystkie mają tak samo wyglądać. A ja wolę tę różnorodność. Nawet niektóre wpadki pozostają w programie, co go jeszcze bardziej uwiarygodnia u widzów.

– Grasz oprócz tego w Teatrze Bajka w Warszawie.
– W „Biznesie”, „Zamknij oczy i myśl o Anglii” i w „Dzikich żądzach”. Są to farsy z sukcesami wystawiane na świecie. Byliśmy dwukrotnie z tymi spektaklami w Stanach i Kanadzie. Gram też w „Pierwszej miłości”. Teraz na czasie jest farsa. Widownia oczekuje od nas lżejszego repertuaru.

– Masz czas na swoje liczne zainteresowania i wypoczynek?
– Niewiele, ale ten, który mam, staram się wykorzystać maksymalnie. Ja, w przeciwieństwie do moich licznych przyjaciół, nie zarabiam dzięki temu, że mam firmę i dochody z niej stanowią dla mnie źródło utrzymania. Moją firmą jestem ja sam. Dlatego muszę dbać o siebie, czyli o źródło swojego utrzymania. Muszę cały czas inwestować w siebie. Zimą ładuję swoje baterie w Alpach, gdzie aktywnie spędzam czas na nartach. Latem gram w tenisa i wypoczywam nad Adriatykiem, dużą część urlopu przeznaczając na windsurfing. Wychodzę z założenia, że artysta powinien na scenie, w filmie być zadbany, sprawny, wypoczęty i uśmiechnięty. A temu służy sport i dobre dzięki niemu samopoczucie. Pomimo że już dawno skończyłem 18 lat, nie godzę się biernie z upływającym czasem, bo to, jak pokazuje praktyka, wpływa bardzo negatywnie na ducha, ale i na ciało. A dobre samopoczucie artysty, takie prawdziwe, widać jak na dłoni na ekranie i na scenie.

– W tym roku obchodzisz, uwaga, czterdziestolecie pracy artystycznej, czego ci życzyć?
– Obym dalsze 40 lat, no, co najmniej, przeżył wbrew chińskiemu porzekadłu, w spokojniejszych czasach.

Co lubi Karol Strasburger?

Zegarki – trudno mówić o marce. Ma ich całą kolekcję. Szczególnie ceni zegarki swoich rodziców, jak też przeróżne binarne egzemplarze, mechaniczne, ale zawsze z duszą. Zegarek, nawet ten najlepszej marki, musi mieć ukrytą elegancję, no i pasek z najwyższej jakości skóry
Pióra – Montblanc
Ubrania – sportowe. „Pomimo, że w TV jestem kojarzony z garniturem i w krawacie, uwielbiam sportowy styl i bardzo wygodne buty. Nie jestem zwolennikiem stylu metroseksualnego.”
Wypoczynek – zimą Alpy, latem Chorwacja
Kuchnia – „Dowiecie się państwo wszystkiego z mojej książki Apetyt na życie”
Samochód – kampingowy, Škoda Superb i Smart
Hobby – „Zainteresowania są piekielnie cenne. Ludzie, którzy odnieśli sukces zawodowy, mają zazwyczaj sporo innych zainteresowań. Ja lubię fotografię, aparaty fotograficzne, zegarki, w wolnych chwilach badam, co nowego w technice.”