Rozmowa z Henryką Bochniarz, Prezydent Konfederacji Lewiatan, organizatora Europejskiego Forum Nowych Idei

– Co słychać w Lewiatanie?
– Cały czas ciężko pracujemy, żeby i przedsiębiorcom, i wszystkim Polakom, żyło się lepiej.

– To z efektów chyba nie jesteście zadowoleni?
– Dlaczego? Mimo kryzysu w światowej gospodarce i naszego rodzimego spowolnienia, polskie sprawy idą generalnie w dobrym kierunku. Na przykład w lipcu br. po raz pierwszy od wielu kwartałów nastąpiła zdecydowana poprawa Indeksu Biznesu Konfederacji Lewiatan. Moim zdaniem, mamy syg­nał przełamania spadkowego trendu i stopniowe wychodzenie z dołka.

– Pani optymizm nie ma zbyt wielu zwolenników. Nastroje w kraju są nadal raczej pesymistyczne.
– Polska od lat ma oceny gorsze niż rzeczywistość, a w szczególności oceny w kraju są gorsze, niż zagraniczne. Tymczasem w czasie kryzysu poprawiła się nasza względna pozycja gospodarcza w Europie. Rynki finansowe oraz rządy innych krajów europejskich dostrzegają, że Polska jako prawie jedyna w kryzysowych latach 2008-12 wyraźnie podniosła swój PKB na jednego mieszkańca o prawie 20 proc. Poprawia się też systematycznie pozycja Polski w większości międzynarodowych rankingów. Na przykład w Doing Business awansowaliśmy o 19 pozycji (na 55. miejsce) i to był największy skok na świecie.

– Jednak nadal pozostajemy jednym z najbiedniejszych krajów UE. Co powinniśmy robić, żeby awansować do grupy tych najzamożniejszych?
– Dla nas obecny kryzys, to w większej części zjawisko importowane z zagranicy: pasami transmisyjnymi są handel oraz finanse. Ale za obecny stan odpowiadają też czynniki od nas zależne, głównie błędy i zaniedbania w polityce strukturalnej, gospodarczej i fiskalnej.

Więcej we wrześniowym wydaniu magazynu Manager

Rozmowa z Bartoszem Soroczyńskim, dyrektorem generalnym Oracle w Polsce

– Do Oracle trafił pan stosunkowo niedawno. Z wykształcenia jest pan inżynierem?
– Tak, po Politechnice Wrocławskiej, na której ukończyłem inżynierię oprogramowania na Wydziale Informatyki i Zarządzania. Od 1998 r. byłem dyrektorem polskiego przedstawicielstwa firmy PMI Software Ltd, specjalizującej się w doradztwie strategicznym, transformacyjnym i informatycznym, koncentrującej się na projektach wykorzystujących technologię IT w szeroko rozumianym zarządzaniu majątkiem, projektami i usługami. Po kilku latach polski oddział firmy PMI Software Ltd, należący do irlandziego holdingu PM Group i amerykańskiej korporacji Foster Wheeler, przekształcił się w firmę Polska Grupa Konsultingowa (PGK), a ja zostałem jej prezesem. Nadal specjalizowaliśmy się w zarządzaniu majątkiem trwałym, przygotowaniach i realizacji projektów outsourcingowych, utrzymaniu ruchu, zarządzaniu nieruchomościami oraz majątkiem teleinformatycznym, ale na znacznie większą skalę niż poprzednio i oferując dużo większą liczbę produktów do szeroko rozumianej optymalizacji procesów zarządczych.

– Jak długo trwała przygoda z PGK?
– Jednym z oferowanych przez nas wtedy produktów było Maximo, rozwiązanie do zarządzania majątkiem trwałym klasy EAM – Enterprise Asset Management – istniejącej od 1968 r. firmy MRO Software, Inc., które przez dłuższy czas z dużym powodzeniem wdrażaliśmy w Polsce, m.in. razem z IBM w Polpharmie. Gdy MRO zostało przejęte przez IBM w 2005 r., co miało wzmocnić ofertę rodziny produktów Tivoli w zakresie zarządzania systemami i usługami, a także stanowiło podstawę do jednolitej platformy technologicznej dla większości produktów Tivoli, koncern zaproponował przejęcie wszystkich pracowników i projektów PGK, powierzając mi funkcję dyrektora ds. sprzedaży na region Europy Centralnej i Wschodniej, wtedy ok. 20 państw.

Technologia MRO Software pozwalała m.in. na połączenie wydatków na IT oraz inwestycje z rezultatami biznesowymi, umożliwiając zarządzanie i monitorowanie zasobów fizycznych, finansowych i infrastruktury IT. Nowy biznes rozwijał się w IBM na tyle dobrze, że po kilku latach powierzono mi większy region, obejmujący kraje rozwijające się w Afryce, Ameryce Południowej i na Bliskim Wschodzie, a z czasem odpowiedzialność ogólnoświatową. Była to niezwykle interesująca praca, która dostarczyła mi praktycznych doświadczeń, związanych m.in. z przenoszeniem udanych projektów z jednego kontynentu na drugi, np. z Polski do RPA czy z Turcji do Brazylii.

– Jakieś ciekawsze przykłady?
– W RPA rozwiązania klasy EAM wdrożyliśmy m.in. w firmie kolejowej Transnet oraz energetycznej Escom, przy czym nie ukrywam, że niejednokrotnie obserwowałem na tym kontynencie wyższy poziom innowacyjności niż w Polsce, czego najlepszym przykładem jest powszechne stosowanie SMS-ów do dokonywania przelewów, co w naszym kraju dopiero raczkuje. Z kolei w Ameryce Południowej naszym klientem została firma Oi, największy operator telekomunikacyjny w Brazylii, mający kilkadziesiąt milionów klientów, a to wymagało nie tylko innego spojrzenia na sam model informatyzacji, ale i odmienny od tradycyjnego sposób wyliczania ROI.

W Arabii Saudyjskiej odpowiadałem za jeden z najciekawszych w skali ogólnoświatowej projektów o nazwie King
Abdullah Financial District – inteligentnego miasta w stolicy tego kraju, Rijadzie. Z jednej strony, ogromne wyzwanie, bo tam wszystko jest sterowane komputerowo, w pełni zintegrowane od warstwy infrastruktury technicznej miasta aż po systemy billingowe i zarządcze Oracle, i dlatego musi działać jak w zegarku, z drugiej – ogromna radość po zakończeniu z sukcesem realizowanego projektu.  Konieczność rozlicznych podróży skłoniła mnie jednak do tego, by po prawie ośmiu latach pracy dla IBM dojść do wnios­ku, że być może czas na zmiany i dzięki temu w niedługim czasie trafiłem do… Oracle Polska.

Jeszcze trzy lata temu firma SAP, niemiecki potentat na rynku oprogramowania dla biznesu, był skazany na pożarcie i mówiło się, że lada chwila padnie ofiarą przejęcia. Klienci byli niezadowoleni z podwyżki opłat serwisowych, konieczne było wdrożenie programu redukcji zatrudnienia, wreszcie doszło do zmiany kierownictwa firmy.

Dzisiaj szanse na przejęcie są niewielkie, jeśli nie żadne. Akcje SAP od chwili, kiedy na czele firmy stanęło dwóch prezesów, Bill McDermott w USA i Jim Hagemann Snabe w Europie, poszły w górę aż o 92 proc. Co więcej, pod względem kapitalizacji  SAP zdystansował Siemensa oraz Volkswagena stając się najdroższą spółką giełdową w Niemczech, mimo że jego przychody stanowią zaledwie 10 proc. obrotów Volkswagena i 20 proc. Siemensa. Nowi szefowie przejęli innowacyjne firmy specjalizujące się w chmurze obliczeniowej i aplikacjach mobilnych, zainwestowali w bazę danych, która w ciągu sekundy analizuje ponad tysiąc razy więcej informacji niż do tej pory, a także przyspieszyli rozwój nowych produktów. Dzięki temu SAP zwiększył sprzedaż do klientów poczynając od producentów aut po banki centralne i amerykańską National Football League.

W 2012 r. SAP wygenerował przychody w wysokości 16,2 mld euro (+14 proc.) przy 238 tys. klientów i zatrudnieniu powyżej 65 tys. osób. Z kapitalizacją ok. 85 mld dol. pod koniec I połowy 2013 r. stał się dziewiątą najdroższą firmą technologiczną na świecie i jedyną europejską w pierwszej dziesiątce, mając przy tym wskaźnik ceny do zysku (22,8) znacznie większy niż jego odwieczny rywal Oracle (14,0).

Zmiana strategii działania przyczyniła się do wzrostu marki o 34 proc. w ciągu ostatniego roku, co pozwoliło firmie SAP awansować z 23. na 19. miejsce w rankingu 100 najcenniejszych marek świata i na 1. w przypadku Europy kontynentalnej w badaniu BrandZ, które jest połączeniem ogólnoświatowego, ilościowego badania opinii konsumentów z wyliczeniami wartości finansowej oraz wpływu marki na przychody.  A to rewelacyjny wynik na tle większości innych marek technologicznych, które pozostały w tym czasie mniej więcej na tym samym poziomie. Jeszcze bardziej spektakularny jest fakt, że SAP został w tym badaniu liderem pod względem wzrostu wartości marki od 2006 r. zyskując w tym czasie aż 259 proc.  To nagłe przyspieszenie zbiegło się w czasie ze zmianą podejścia firmy, która zamiast pomagać klientom w zwiększeniu wydajności pomaga im przekształcić swoją działalność w innowacyjny sposób. Zmiana ta była najbardziej widoczna w ofercie SAP dotyczącej przetwarzania bazy danych w pamięci operacyjnej komputera, SAP HANA, która znajduje zastosowanie nie tylko w biznesie, ale także w medycynie, np. przy ustalaniu genotypu pacjenta.

Wojciech Gryciuk

Rozmowa z Hasso Plattnerem, założycielem SAP, przewodniczącym rady nadzorczej SAP

– Dlaczego sądzi pan, że SAP HANA może zrewolucjonizować przyszłość rynku IT?
– Bo jest to rozwiązanie, które pozwala firmom drastycznie skrócić czas realizacji pewnych zadań. Planowanie produkcji, analiza sprzedaży, obliczanie rabatów czy optymalizacja transportu może być obecnie przeprowadzana w ciągu kilku sekund, kiedy wcześniej nie starczało na to całej nocy. Ten niezwykły wzrost szybkości trzeba jednak jeszcze przenieść na grunt przedsiębiorstwa, bo za pomocą platformy HANA można tworzyć całkiem nowe modele biznesowe, takie jak na przykład spersonalizowana opieka medyczna czy indywidualne terapie nowotworów, które opierają się na analizach genomu w czasie rzeczywistym.

– A co z aplikacjami, które SAP systematycznie przerabia tak, by mogły działać na platformie SAP HANA? Co mogą zmienić w świecie biznesu?
– Firmy, które korzystają z naszego oprogramowania, mogą zyskać dzięki temu przewagę czasową w skali, jakiej nie widziałem w ciągu ostatnich 45 lat, a tak długo działam w tej branży. W przyszłości dane będzie można analizować jeszcze szybciej, przy czym mam tu na myśli przyspieszenie rzędu 10 tys. razy i więcej. Na razie wiele osób nie może w to jeszcze uwierzyć.

– Czy to oznacza możliwość kierowania przedsiębiorstwem w czasie rzeczywistym?
– W zasadzie tak. Weźmy taki przykład. Obliczanie zapotrzebowania materiałowego dla fabryki traktorów firmy John Deere jeszcze do niedawna trwało sześć godzin. Ponieważ przedsiębiorstwo ma pięć zakładów, obliczenia trwały łącznie ok. 30 godzin. Obecnie, dzięki platformie HANA, przetwarzanie danych udało się skrócić do pół minuty na jeden zakład, co łącznie daje 2,5 minuty. W ten sposób John Deere może planować produkcję znacznie bardziej elastycznie i wydajnie, a przy tym oferować klientom całkiem nowe rozwiązania serwisowe dostosowane do ich potrzeb.

– Rozumiem, że przekłada się to także na zadowalające wyniki finansowe?
– W 2012 r. osiągnęliśmy dzięki niej obroty sięgające 390 mln euro, a tak dobrego startu nie miał jeszcze żaden inny produkt SAP. Ponieważ HANA optymalizuje działanie innych naszych aplikacji i znacznie je przyspiesza, spodziewam się, że najbliższe 5-10 lat będzie dla nas bardzo udane.

– Czy nie obawia się pan rosnącej konkurencji ze strony amerykańskich gigantów, na którą zanosi się w tak przyszłościowych aspektach jak chmura obliczeniowa, Big Data czy przetwarzanie danych na platformach mobilnych?
– To prawda, że doszło do ciekawej sytuacji, w której SAP bezpośrednio rywalizuje z takimi firmami, jak Oracle, IBM czy Microsoft, a częściowo również z HP i EMC, czyli z amerykańską czołówką. Ponieważ wszyscy oni zaczęli już oferować bazy danych działające w pamięci operacyjnej, takie jak nasza platforma HANA, to gra zaczyna się robić ryzykowna. Jeśli jednak nie odważylibyśmy się do niej stanąć, przegapilibyśmy największą szansę, jaka nadarzyła się firmie SAP od czasu wprowadzenia na rynek popularnego oprogramowania biznesowego R/3 ponad 20 lat temu.

– Jeśli stało za tym duże ryzyko, jak przekonał pan zarząd?
– Powiedziałem, że dostrzegam w tym wielką szansę na stworzenie czegoś naprawdę innowacyjnego. Postawiłem jednak warunek, aby mój zespół mógł korzystać z trzech rozwiązań software’owych i żebym to ja osobiście mógł wytyczać kierunek dalszego rozwoju projektu. Efekt przekroczył najśmielsze oczekiwania, a dziś platforma HANA ma wielu naśladowców w firmie SAP. Realizowane są kolejne nowe programy, takie jak Fiori, w międzynarodowych, wirtualnych, bardzo kreatywnych zespołach. Największe laboratorium rozwojowe to w dalszym ciągu ośrodek w siedzibie koncernu SAP w Walldorf, drugie pod względem wielkości laboratorium znajduje się w Indiach, a kolejne w Palo Alto i Szanghaju. Oprócz nich mamy jeszcze wiele innych, jak choćby czekający na otwarcie nowy obiekt w Turcji.

– Czy pana osobisty model biznesowy polega na wpływaniu na SAP z Poczdamu i Palo Alto?
– Gdy w 2002 r. ustąpiłem ze stanowiska prezesa zarządu zos­tając przewodniczącym rady nadzorczej, moim wzorem był założyciel Microsoftu, Bill Gates. W 2000 r. wycofał się on ze stanowiska szefa i objął rolę głównego architekta oprogramowania, czyli doradcy w tej dziedzinie z naciskiem na badania, a nie rozwój. Chciałem zrobić podobnie. Podczas jednego z wykładów nt. informatyki na uniwersytecie w Poczdamie zauważyłem, że wybiegam zbyt daleko. Musiałem więc nauczyć się informatyki praktycznie od nowa, by móc doradzać firmie SAP tak, by rzeczywiście przyczyniać się do powstawania nowych inicjatyw w zakresie oprogramowania.

– Jaką rolę odgrywa objęty pana patronatem i wsparciem finansowym instytut na uniwersytecie w Poczdamie?
– To właśnie on odegrał istotną rolę w powstaniu nowej platformy do przetwarzania danych SAP HANA. Bez kreatywności i pomocy moich studentów, choćby przy budowie prototypów, nie zaszlibyśmy tak daleko. Dzięki nim udało mi się przekonać kilka dodatkowych osób w firmie SAP i znaleźć wielu sojuszników. Na stanowisku przewodniczącego rady nadzorczej nigdy takiego planu nie udałoby mi się zrealizować. Platforma HANA została też stworzona inaczej niż całe dotychczasowe oprogramowanie SAP – w wirtualnym zespole obejmującym programistów z całego świata: Korei, Chin,
Indii, Izraela, Niemiec, Francji i USA.

– Czy platforma HANA nie mogłaby powstać w firmie SAP?
– Nie, ten projekt w samej firmie SAP nie miałby szans na realizację. Istniały jednak trzy ważne komponenty software’owe SAP, które technicznie wpłynęły na platformę HANA. Poprosiłem moich studentów o przeprowadzenie z nimi eksperymentów i stworzenie prototypu. W rezultacie oparty na nim produkt powstał już w firmie SAP.

– Czy to prawda, że pana nowa, rewolucyjna technologia bazodanowa HANA ma swoje początki w butelce czerwonego wina z 2006 roku?
– Punktem wyjścia był w zasadzie fakt, że ciągłe opowiadanie na mojej katedrze uniwersyteckiej w Poczdamie tylko o aplikacjach biznesowych SAP zaczynało mnie coraz bardziej nudzić. Studenci interesowali się raczej rozwiązaniami Google i tworzeniem nowoczesnych aplikacji internetowych. Wynikało to być może również z tego, że skrypt wykładów stworzony dla mnie przez SAP, nawet po wielokrotnych przeróbkach, brzmiał zbyt marketingowo, a studenci nie lubią takich prezentacji. Aby oczyścić umysł, rzeczywiście usiadłem w ogrodzie z butelką czerwonego wina. I właśnie wtedy wpadłem na genialny w swojej prostocie pomysł: a gdyby tak wynaleźć oprogramowanie biznesowe na nowo?

– Korzystanie z aplikacji SAP ma sprawiać przyjemność – czy dla wielu nie zabrzmi to tak, jak gdyby powiedział pan, że przyjemna ma być praca w kamieniołomie?
– Dużo czasu spędzam w Ameryce i nieprzerwanie słyszę, jak okropne są interfejsy stworzone przez niemieckie firmy. Taka opinia funkcjonuje we wszystkich branżach, nawet u najlepszych dostawców rozwiązań. Dlatego w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy po raz pierwszy od dłuższego czasu ponownie zajęliśmy się strukturą i uproszczeniem wybranych produktów. Doświadczenia te zostały wykorzystane w naszej nowej serii rozwiązań o nazwie Fiori, czyli „kwiat”. Tu odpowiedzi na pytania i decyzje są proste, zrozumiałe, przejrzyste i intui­cyjne, dzięki czemu jest to znakomity produkt. Księgowość jest natomiast realizowana przez specjalistów i dlatego musi być przede wszystkim szybka.

– Obaj prezesi zarządu SAP, Jim Hagemann Snabe i Bill McDermott, mówią od jakiegoś czasu, że SAP chce zbliżyć się do konsumentów. Jak firma chce to osiągnąć za pomocą programów księgowych?
– SAP musi nabrać wyrazistości pod względem emocjonalnym. W Chinach wprowadziliśmy na przykład produkt o nazwie „Runway”. To rodzaj sieci społecznościowej, w której można wymieniać się ze znajomymi informacjami o modzie. Można więc na przykład wysłać im zdjęcie nowych butów lub ubrań i spytać, co o nich sądzą – a potem to oni decydują, czy warto kupić daną rzecz. Na rynku chińskim rozwiązanie to cieszy się dużą popularnością w grupie wiekowej 15-19-latków, ponieważ korzystanie z niego jest po prostu przyjemne.

opr. wog na podstawie wypowiedzi udzielonych przez Hasso Plattnera pismom Wirtschaftswoche i Focus w lipcu 2013 r.

Co lubi Hasso Plattner?

Wypoczynek – pasjonat regat transoceanicznych, podobnie jak założyciel Oracle, Larry Ellison, chociaż obaj panowie osobiście się nie lubią.
Hobby – Uwielbia jazdę na nartach i snowboard, gra także w tenisa i golfa (ma własne pole golfowe w RPA)

Rozmowa z Marcinem Moskalewiczem, prezesem PERN „Przyjaźń” S.A.

– Wkrótce zostanie oddana do użytku trzecia nitka rurociągu „Przyjaźń”.
– Został do wykonania ostatni odcinek o długości 62 kilometrów. Niby mało, a dużo: wszystko ze względu na konieczność uzyskiwania całej masy pozwoleń, które skutecznie tamują inwestycje liniowe. Mam nadzieję, że uda się w końcu przeforsować w Sejmie ustawę o tzw. korytarzach przesyłowych, która kapitalnie uprościłaby procedury i w ten sposób umożliwiła szybszą i tańszą realizację niezbędnych dla dalszego rozwoju naszego kraju inwestycji infrastrukturalnych – w tym trzeciej nitki. Ostateczne zakończenie prac związanych z tym projektem nastąpi w przyszłym roku.

– I co dalej?
– Nowa nitka zastąpi na jakiś czas pierwszą – zbudowaną ponad pół wieku temu, która wymaga dokładnego przeglądu i zapewne modernizacji. Pamiętajmy, że została oddana do użytku w 1963 roku, gdy obowiązywały nieco inne standardy technologiczne. Co prawda, rurociąg jest poddawany regularnym i bardzo precyzyjnym przeglądom, które zapewniają bezpieczeństwo transportu ropy, ale przecież jakieś ryzyko jednak jest. Osobną kategorię stanowią odcinki przeprowadzane ponad rzekami lub na ich dnie, które ze względu na powodzie i przemieszczające się piaski były najbardziej narażone na działanie czynników zewnętrznych – te są wymieniane na bieżąco. Zastępujemy je rurami kładzionymi tzw. metodą HDD – głęboko pod dnem rzek, gdzie są absolutnie wolne od wpływu sił zewnętrznych i absolutnie bezpieczne.

– Jakie znaczenie będzie miało uruchomienie trzeciej nitki?
– Przede wszystkim będzie bardziej bezpieczna, co dla firmy zajmującej się transportem ropy ma kluczowe znaczenie, ale także znacznie tańsza w eksploatacji. Zastosowanie nowych rozwiązań technologicznych, przede wszystkim energooszczędnych pomp, umożliwi znaczące obniżenie kosztów tłoczenia – szczególnie energii elektrycznej – a więc także będzie bardziej ekologiczne. Poza tym, jeśli rafinerie polskie lub niemieckie zwiększą wolumen ropy sprowadzanej ze Wschodu, będziemy mogli sprostać ich oczekiwaniom i w konsekwencji zwiększyć zyski. Wreszcie proszę pamiętać, że gdy będzie już funkcjonowała trzecia nitka – wciąż będziemy mogli zarabiać na pierwszej, naturalnie po dokładnym przeglądzie i niezbędnych naprawach.

– W odróżnieniu od rafinerii, Przedsiębiorstwo Eksploatacji Rurociągów Naftowych nie zarabia więcej, gdy ropa drożeje…
– Pobieramy tylko opłaty za przesył. Działamy zgodnie z regułami gospodarki wolnorynkowej, ustalając warunki z dostawcą i odbiorcami, a więc wysokość naszych stawek jest zależna wyłącznie od rynku. Najwyraźniej jednak nasze usługi są bardzo atrakcyjne, skoro wciąż zdobywamy nowych, znaczących klientów. A proszę pamiętać, że w ubieg­łym roku przetransportowaliśmy ok. 47 mln ton ropy naftowej – wartej ponad 140 mld zł! Nic dziwnego, że ropę naftową nazywa się czarnym złotem i chyba niewiele osób w Polsce zdaje sobie sprawę, jak potężny strumień tego złota płynie przez nasz kraj – rurami „Przyjaźni”. Dlatego nasza spółka jest tak ważna dla bezpieczeństwa energetycznego kraju, a nawet więcej, bezpieczeństwa Europy Środkowej, bo nie zapominajmy, że zapewniamy też dostawy dla dwóch rafinerii w Niemczech.

– Czy zdarza się, że do rurociągu ktoś podłącza się nielegalnie?
– Bardzo rzadko. Obecnie jesteśmy w stanie niezwykle dok­ładnie monitorować bezpieczeństwo każdej z nitek. Nasze urządzenia są w stanie błyskawicznie wykryć i precyzyjnie wskazać miejsce wiercenia nawet bardzo cienkimi wiertłami. Dzięki temu coraz doskonalszemu systemowi kontroli, nie tak dawno przyłapaliśmy na gorącym uczynku osobników, którzy usiłowali sforsować zabezpieczenia. Trochę byli zdziwieni, gdy nagle wyrosła im przed oczami policja…

– Realne wydaje się natomiast inne, nieporównywalnie większe zagrożenie: ograniczenie dostaw ropy lub zablokowanie jej przepływu w drodze do naszego kraju?
– Najpierw muszę podkreślić, że dostawy ropy naftowej do polskich i niemieckich rafinerii „Przyjaźnią” znajdują się nieprzer­wanie od 50 lat na podobnym, wysokim poziomie i mamy nadzieję, że tak pozostanie dalej. Cóż – jesteśmy jednak firmą, która realnie odpowiada za bezpieczeństwo dostaw surowca dla krajowej gospodarki i dlatego musimy być przygotowani na każdy, nawet ten najbardziej czarny i nieprawdopodobny scenariusz.

– I tak dochodzimy do sprawy kluczowej dla Polski, a jednocześnie dla pańskiej firmy…
– Czyli do budowy Terminala Naftowego w Gdańsku: pierwszego w Polsce hubu morskiego o pojemności blisko 700 m3, na ropę naftową, produkty ropopochodne i chemikalia, który będzie realizował także wiele różnych usług, jak magazynowanie, blendowanie czy kumulacja surowca. To rzeczywiście niesłychanie ważna inwestycja dla naszej firmy i dla kraju: gdański terminal stanie się bowiem nie tylko oknem na świat dla polskich i niemieckich rafinerii oraz traderów operujących w basenie Morza Bałtyckiego, ale także jednym z kluczowych elementów bezpieczeństwa energetycznego kraju. To także przełamanie pewnej niemocy, ponieważ pierwsze koncepcje budowy terminala pojawiły się już w latach 60., a nawet wcześniej, jednak do tej pory z różnych względów pozostawały na papierze. Szkoda, bo w tym czasie terminale zbudowały wszystkie kraje mające dostęp do Bałtyku, które na nich nieźle zarabiają…

– Na jakim etapie obecnie jesteśmy?
– Od chwili, gdy zapadła decyzja, że nasza firma będzie budowała, a potem eksploatowała nowy terminal, w szybkim tempie zabraliśmy się do pracy. Rozstrzygnęliśmy przetarg na Generalnego Realizatora Inwestycji, którym zostało Konsorcjum IDS-BUD z siedzibą w Warszawie, zawarliśmy umowę wieloletniego najmu gruntu z Zarządem Morskiego Portu Gdańsk, uzyskaliśmy decyzję środowiskową. Obecnie jesteśmy na etapie uzgadniania ostatnich szczegółów projektu. Żartobliwie mówiąc, określamy, gdzie i jaki zawór zostanie umieszczony. Od 2015 roku będziemy przeładowywać i magazynować ropę, która dotrze do Polski drogą morską. Ale to tylko pierwszy etap inwestycji.

– A drugi etap?
– Drugi, który zakończy się w roku 2018, poszerzy nasze możliwości o inne niż ropa produkty, czyli o część paliwową i  chemiczną. Obecnie jesteśmy w trakcie ustalania listy kontrahentów na te produkty i choć nie mogę zdradzać z oczywistych względów szczegółów, jednak przyznam, że wyglądają bardzo obiecująco.

– Należy pan do elitarnego grona top managerów od wielu lat. Kiedy doszedł pan do wniosku, że zarządzanie to pański żywioł?
– Po ukończeniu studiów inżynierskich dostałem się do Instytutu Doskonalenia Kadr Kierowniczych Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Była to dobra szkoła, a uczyłem się w ciekawych czasach. Kiedy zaczynałem, mówiliśmy o drugim etapie reformy gospodarczej, mając na myśli naprawę gospodarki socjalistycznej. Właśnie wtedy u steru władzy pojawił się minister Mieczysław Wilczek, który zniósł koncesjonowanie działalności gospodarczej. Tak więc zaczynałem pracę już w zupełnie innych realiach.

– Zrobił pan karierę w strukturach PZU.
– Wspinałem się powoli, szczebel po szczeblu. Najpierw zostałem specjalistą, potem kierownikiem, następnie dyrektorem makroregionu, a w końcu członkiem zarządu i wiceprezesem PZU i PZU Życie. Trudno w kilku zdaniach streścić czas spędzony w tej wielkiej firmie. Szczególnie istotny wydaje mi się okres, gdy przygotowywaliśmy pierwszy prospekt emisyjny, inicjując prywatyzację. Po kilkunastu latach, które związałem z branżą ubezpieczeniową, czułem się wypalony zawodowo. Toteż zgłosiłem akces do konkursu na szefa Ośrodka Badawczo-Rozwojowego Przemysłu Chemicznego. I tym razem czekało na mnie niełatwe zadanie związane z konfliktami wew­nątrz firmy. Najlepszym lekarstwem na kłopoty okazała się prywatyzacja. Angażując się w te sprawy poznałem specyfikę branży, co z kolei spowodowało, że zdecydowałem się stanąć do konkursu na szefa PERN „Przyjaźń”.

– Jak wyglądało to w praktyce?
– Bardzo prosto – zadzwonił do mnie headhunter namawiając, żebym zgłosił swoją kandydaturę. Pomyślałem: „Dlaczego nie?”. Biorąc udział w tego typu konkursie trzeba umieć w przekonujący sposób przedstawić swoją koncepcję rozwoju biznesu. Nie bez znaczenia jest też, oczywiście, praktyka zawodowa i odpowiedni staż na stanowiskach kierowniczych. I tak od marca ubiegłego roku pełnię obowiązki prezesa firmy.

– Czego nie jest pan w stanie zaakceptować jako szef?
– Najpoważniejsza sprawa to dla mnie lojalność względem firmy. Rozumiem, że można mieć różne koncepcje, ale wspólne dobro – całej firmy – jest najistotniejsze. Kolejna kwestia to uczciwość. Stanowi ona podstawę funkcjonowania każdego pracownika, na każdym szczeblu. Manager – poza tym, że powinien umieć stworzyć sprawny zespół – musi w konsekwentny sposób realizować określoną wizję funkcjonowania firmy. Bardzo ważna jest też elastyczność i szybkość działania, a więc nieustanna analiza zmian zachodzących na rynku i szybkie dostosowanie do niej strategii firmy. Inaczej droga do celu bardzo się wydłuży. Nie można o tym zapominać zwłaszcza w warunkach kryzysu. Odpowiadając wprost na pańskie pytanie dodam, że nie toleruję alkoholu w pracy. W takich sytuacjach jestem bezwzględny. Niedawno w bolesny sposób przekonał się o tym doświadczony pracownik. Choć bronili go koledzy i związkowcy powiedziałem: „Nie”. Musiał odejść. Nie wolno po pijanemu wsiadać za kierownicę, nie można też pracować w takim stanie. To dla niektórych trudna do zaakceptowania reguła. Moim zdaniem – jest konieczna i nie powinno się na ten temat dyskutować.

Co lubi Marcin Moskalewicz?

Zegarki – Wostock, ponieważ jest efektowny i niedrogi. W 1989 roku gdy Pewex wyprzedawał swoje zapasy, kupił za bezcen Omegę De Ville, którą niedawno musiał oddać do serwisu. Okazało się, że za naprawę zapłacił więcej niż kiedyś za sam zegarek…
Pióra – od 1993 roku używa tego samego pióra Montblanc. Trzy razy już je gubił, ale za każdym razem udawało mu się je odzyskać.
Wypoczynek – w związku z tym, że pracuje w Warszawie, w swoim domu w podkrakowskich Zielonkach bywa tylko w weekendy. Najchętniej spędzałby tam każdą wolną chwilę. Podczas letnich wakacji podróżuje po Europie, codziennie odwiedzając inne miasto. Nie ma dla niego znaczenia klasa hoteli.
Kuchnia – ryby w każdej postaci
Samochód – BMW
Hobby – majsterkowanie. Potrafi sam zrobić dosłownie wszystko, tylko brakuje mu na to czasu. Umie, na przykład, zbudować taras, ale też uszyć coś dla żony lub córki. Ma mnóstwo narzędzi i trzy maszyny do szycia, m.in. starego Singera na korbkę.

Rozmowa z Héléną, Christophem i Nicolasem Mańkowskimi, potomkami dawnych właścicieli uzdrowiska Szczawnica

– Ostatnio zorganizowali państwo w Szczawnicy zjazd rodziny Stadnickich, czyli potomków dawnych właścicieli tego uzdrowiska. Przyjechało ponad 100 osób z całego świata…
Héléna Mańkowska: To było niesamowite przeżycie. Zjazd trwał 4 dni, było wspaniale i już myślimy o organizacji następnego. Bardzo się wszystko wszystkim podobało i zapewniali, że wrócą na wakacje. Mamy nadzieję, że Szczawnica stanie się ponownie miejscem spotkań dla całej rodziny.

– Już się nie dziwią, dlaczego państwo, wychowani we Francji, wybrali Szczawnicę zamiast uroków Francji?
Christophe Mańkowski: Nasz pradziadek, Adam Stadnicki (hrabia), w 1909 roku kupił uzdrowisko Szczawnica od Akademii Umiejętności, gdyż chciał, aby pozostało ono w polskich rękach. Miał wtedy 27 lat (tak jak my przyjeżdżając tutaj). Upiększył je, unowocześnił i zmodernizował. W 2005 roku pojawiła się okazja, by odzyskać rodzinne dobra. Wtedy to nasz ojciec, Andrzej Mańkowski, postanowił zainwestować środki finansowe w odbudowę dziedzictwa rodzinnego oraz w kontynuację planów swojego dziadka – rozwoju miasta. Przyjechałem wtedy do Szczawnicy, by przeprowadzić proces reprywatyzacji, a po 5 latach dołączyli do mnie Nicolas oraz Helena. Dzisiaj, cała nasza trójka, reprezentujemy naszą rodzinę i staramy się przywrócić miastu dawny czar. Obecnie wielu ludzi, którzy tu przyjeżdżają, patrząc na to, jak wygląda Szczawnica, jak się tu żyje, już się nie dziwi i rozumie naszą decyzję. Widzą, że mamy ogromne możliwości rozwijania miasta, jak nigdzie indziej.

– Powstała rodzinna spółka „Thermaleo” i …
C. M.: Kiedy w 2005 roku udało nam się odzyskać prawa do uzdrowiska Szczawnica, powstała rodzinna spółka „Thermaleo”, reprezentująca spadkobierców Adam Stadnickiego, która przejęła pakiet większościowy „Przedsiębiorstwa Uzdrowisko Szczawnica SA”. Spółka ma na celu rewitalizację miasta jako kurortu i inwestowanie w jego dalszy rozwój. Odzyskaliśmy 20 hektarów w centrum miasta, potem dokupiliśmy jeszcze około 10. Część obiektów odzyskaliśmy w ramach Przedsiębiorstwa Uzdrowisko Szczawnica, w część zainwestowaliśmy – w przyszłości będzie to łącznie stanowiło 25 obiektów tworzących kompleks.

H. M.: Nasza działalność koncentruje się w sektorach: hotelarskim (wille, hotele o różnym standardzie, jak Nawigator czy pięciogwiazdkowy Modrzewie Park Hotel), gastronomicznym (restauracje i bary), kulturalnym (Dworek Gościnny, Galeria Pijalni Wód, Muzeum Uzdrowiska) i turystycznym (stadnina RAJD) oraz oczywiście zdrowotnym (sanatoria, inhalatorium). Ponadto wydajemy magazyn „Polski Region Pieniny” promujący ten region Polski, w maju br. uruchomiliśmy produkcję wód mineralnych w 5-litrowych opakowaniach, mamy lody domowej roboty, a nawet fundację promującą regionalną kulturę, która powstała kilka miesięcy temu, i wiele innych aktywności. Jak widać więc, inwestycje muszą być przemyślane, logiczne, uporządkowane, by tworzyć wspólną, strategicznie uzupełniającą się całość. A to dopiero początek.

– Łatwo było przekonać mieszkańców Szczawnicy do zmian w tej miejscowości, do modernizacji, odbudowy i remontów wielu budynków?
Nicolas Mańkowski: Jak to zwykle bywa, na początku nie było łatwo. Niektórzy nie wiedzieli, co będziemy robić, jak działać. Nie bardzo chyba wierzyli, że chcemy to wszystko robić z potrzeby serca i razem z nimi. Trzeba było pokazać, że modernizujemy, budujemy z respektem dla tradycji, szanujemy ludzi. Teraz, kiedy już zrealizowaliśmy kilka inwestycji, ludzie rozumieją, że robimy to dla miasta, a nie tylko dla siebie. Nasz cel to nie walka, ale budowanie.

C. M.: Niektórzy mieszkańcy bali się, że stworzymy ze Szczawnicy miasto dla bogatych, teraz widzą, że miasto się rozwija i że jest to miejsce dla każdego. Nasze obiekty nie stanowią konkurencji dla istniejących już pensjonatów czy restauracji. Respektujemy biznes prowadzony przez mieszkańców. Rozwijamy miasto, by przyciągać turystów zarówno do pensjonatów, jak i do naszych obiektów, jak pięciogwiazdkowy Modrzewie Park Hotel. Ta miejscowość ma jeszcze wiele przed sobą, jest wiele do zrobienia, ale i spore możliwości.

– Dworek Gościnny znany był kiedyś w całej Europie, w tym miejscu koncentrowało się życie kulturalne i towarzyskie Szczawnicy…
H. M.: To nasze oczko w głowie i jedna z ostatnio zakończonych inwestycji. Po pożarze w 1962 roku został odbudowany w 2011 roku zgodnie z pierwowzorem. Jest tu jedna z największych sal multifunkcjonalnych w Małopolsce – sala zaprojektowana dla 362-osobowego audytorium w układzie teatralnej widowni, która za pomocą jednego przycisku zmienia się w salę balową z pięknymi żyrandolami. To idealne miejsce zarówno na organizację kongresów i konferencji, jak i wesel, bankietów czy koncertów. W ostatnim roku odbyły się koncerty wielu sław, jak Nigel Kennedy, Jarek Śmietana czy Zespół Śląsk (110 artystów). Mieliśmy również przyjemność gościć prezydenta Komorowskiego, odbyła się konferencja polskich uzdrowisk. Organizujemy coraz więcej imprez na dużą skalę, cieszą nas takie działania. Jedyne czego nam brakuje to duży hotel o wysokim standardzie, by wszyscy goście mogli mieszkać w jednym miejscu.

N. M.: Dlatego właśnie niebawem odbudujemy hotel Hutnik i wtedy będziemy mieli możliwość organizowania kongresów, sympozjów na wielką skalę. Ma to być czterogwiazdkowy hotel, w którym przygotowane zostanie centrum biznesowe z dużymi i nowoczesnymi salami konferencyjnymi, basenem, zapleczem fitness oraz komfortowym SPA. Atrakcją tego obiektu będzie „Sky bar” na dwunastym, ostatnim piętrze budynku. To te najbliższe nasze plany, bo mamy ich więcej, ale będziemy sukcesywnie realizować.

– Uzdrowisko kojarzy się z emerytami, którzy przyjeżdżają podratować zdrowie, i ze zniszczoną, podupadającą infrastrukturą. Jak państwo chcą zmienić wizerunek polskiego uzdrowiska?
H. M.: Naszym głównym zamierzeniem jest zmiana wizerunku miasta jako uzdrowiska i pokazanie, że jest to miejsce nie tylko dla kuracjuszy, ale także dla rodzin z dziećmi, biznesmenów, ludzi lubiących aktywny wypoczynek. To kurort dla wszystkich, którzy chcą ciekawie i fajnie spędzić czas. Są hotele z ofertą SPA, kawiarnie i restauracje serwujące wyśmienite dania zarówno kuchni regionalnej, jak i międzynarodowej, galerie oraz wiele imprez kulturalnych i artystycznych. Można tu przyjechać na wakacje, zapomnieć o problemach, iść w góry, pojeździć na koniach w stadninie RAJD, skorzystać z oferty spływu Dunajcem, uprawiać sporty wodne, a zimą przyjechać na narty – każdy znajdzie tu coś dla siebie. Myślę, że dzięki naszemu zaangażowaniu oraz zaangażowaniu mieszkańców, kurort wraca do życia. Jeżeli ktoś przyjedzie, zobaczy, poczuje tę atmosferę, to wraca, bo taki pobyt pozostawia niesamowite wrażenie.

N. M.: Przyglądamy się, jak działają uzdrowiska w Europie. Polska należy do Unii Europejskiej i nasze uzdrowiska powinny pełnić podobne funkcje, jak te w Europie. Dzisiaj uzdrowiska to miejsca, gdzie po zabiegach sanatoryjnych można iść na koncert, obejrzeć sztukę teatralną, iść na przechadzkę po szlakach turystycznych, pojeździć konno, zjeść romantyczną kolację. To wszystko razem się uzupełnia. Może warto założyć jakieś stowarzyszenie: „uzdrowiska polskie łączcie się”…

C. M.: Powstaje Małopolska Federacja Uzdrowisk. Inicjatorami projektu są Szczawnica, Rabka oraz Wieliczka. Chcemy połączyć ofertę uzdrowisk, na razie tylko Małopolski. W Polsce mamy 24 spółek uzdrowiskowych, a miejscowości uzdrowiskowych około 45. W porównaniu z Niemcami, którzy mają takich miejsc 350, to niewiele, ale myślę, że w przyszłości będą się rozwijać i to na bardzo wysokim poziomie. Do Polski mogą przyjeżdżać ludzie z zagranicy na zabiegi, bo w ramach umów europejskich zwraca się im pieniądze. U nas jest znacznie taniej i naszym celem jest zaistnieć na europejskim rynku. W tym roku i w przyszłym chcemy promować uzdrowiska w Polsce i za granicą poprzez współpracę z Polską Organizacją Turystyczną w ramach konsorcjum „Zdrowie i Uroda”.

– Widzę, że wszyscy tu do państwa się uśmiechają, pozdrawiają…
H. M.: Tu, w Szczawnicy, wszystko jest w małej skali, spotykamy tych samych ludzi, atmosfera jest jak w domu. Zatrudniamy ponad 250 osób, którzy w większości mieszkają w Szczawnicy. Jednak to nie tylko mieszkańcy, to także turyści w trakcie swoich wakacji, których spotykamy w Dworku na przedstawieniu, potem w Café Helenka na lunchu i po prostu spontanicznie zaczynamy rozmawiać. Uwielbiam rozmawiać z ludźmi, szczególnie z obcokrajowcami, i dowiadywać się, skąd znają Szczawnicę. Coraz więcej w Szczawnicy pojawia się turystów, którzy mówią po angielsku, francusku, niemiecku czy chińsku. To miło widzieć ich tutaj.

To oznaka, że Szczawnica powraca na rynki międzynarodowe. W ostatnich latach Polska nie była postrzegana jako atrakcyjny turystycznie kraj, to się zmienia. Byliśmy wspólnie z Polską Organizacją Turystyczną na targach w Paryżu, gdzie promowaliśmy nie tylko Szczawnicę, ale i Polskę. Gdy Francuzi promują Polskę, mówią, że jest tu wspaniale, to z pewnością jest to przekonujące.

N. M.: Szczawnica oferuje dzisiaj bardzo wiele zarówno w obszarze aktywnego, jak i kulturalnego wypoczynku. Jednakże nadal dużo pracy wymaga wkład w rozwój atrakcyjności tego miasta.

– Plany na najbliższą przyszłość?
C. M.: W tym roku w planach jest sklep, bar i renowacja hotelu. W kolejnym roku powstaną kolejne inwestycje i za 10-15 lat będziemy mieli produkt kompletny. To jest nasz cel i nasza strategia. Szczawnica ma być ekskluzywna, ale nie cenowo, tylko ze względu na jakość usług, wyjątkowość i nietypowość tego miejsca. Szczawnica ma być perłą, a perła to niewielka, ale drogocenna rzecz. Będzie królową polskich uzdrowisk.  To jest nasza pasja i robimy wszystko by tak się stało.

Co lubi Héléna Mańkowska?

Zegarki – bardzo lubię zegarki i noszę różne w zależności od nastroju i okazji – klasyczny Montblanc lub Cartier czy sportowe, jak ICE (ostatni mój zakup)
Ubrania – styl na co dzień to jean brut, marynarka i szpilki
Samochód – Audi – za swój dyskretny luksus oraz moc silnika

Co lubi Nicolas Mańkowski?

Zegarki – Poljot, Jaeger-LeCoultre
Ubrania – dyskretna elegancja marek Hackett, Breuer, Crockett and Jones
Hobby – design, architektura. Sporo Krav Maga oraz aktywności na świeżym powietrzu

Co lubi Christophe Mańkowski?

Wypoczynek – ciepłe kraje z tradycjami, m.in. Grecja
Kuchnia – każda kuchnia przygotowana z sercem i jakościowym produktem
Restauracja – Ristorante Cibrèo (Florencja),  rodzinna restauracja slow food  serwująca najlepsze produkty z Toskanii

Rozmowa z Tiborem Wagnerem, Director of Central European Markets Customer Unit Central Europe w Sony Mobile Communications

– Kluczowym pojęciem dla Sony jest dziś integracja. Dlaczego?
– Nie jesteśmy zwykłym dostawcą sprzętu. Naszym użytkownikom zapewniamy ekosystem Sony. Mam tu na myśli wyjątkowe, zintegrowane środowisko harmonijnie łączące to, co stanowi specjalność naszego koncernu: wysokiej klasy sprzęt – telewizory, smartfony, tablety, konsole Playstation – oraz film, telewizję, muzykę. Nasi klienci mogą korzystać ze wspólnego interfejsu. To nowa jakość na rynku.

– Sony Mobile Communications istnieje dopiero od roku.
– Nasza firma jest sukcesorem Sony Ericsson. W obecnych czasach mobilność ma kluczowe znaczenie: smartfony służą nie tylko do rozmów – są to narzędzia umożliwiające dostęp do niewyobrażalnych zasobów treści i aplikacji. Słowem – stawiają świat na wyciągnięcie ręki, gdziekolwiek jesteś.

– Obecnie Sony szeroko promuje smartfon Xperia Z.
– To spektakularny przykład nowych technologii – z pięciocalowym wyświetlaczem full HD i trzynastomegapikselowym aparatem fotograficznym, w którym po raz pierwszy zastosowano technologię HDR – umożliwiającą robienie zdjęć i filmów pod światło. W dodatku jest wodoodporny. Kolejna ważna nowość to tablet najlżejszy i najsmuklejszy na świecie. Oczywiście, również wodoodporny. Niewątpliwy atut naszych urządzeń stanowi ich odporność na upadki. Mogę to zademonstrować…

– Kiedy przed chwilą rzucił pan swój smartfon Xperia Z na podłogę, myślałem, że natychmiast popęka jak iPhone mojej żony, który nie przetrwał upadku z pół metra…
– Wszystkie nasze telefony i tablety mają szkło pokryte  dodatkową powłoką poliwęglanową, co sprawia, że są odporne na zarysowania. Zostały również wyposażone w ramki niemetaliczne wykonane z substytutu metalu, używanego w przemyśle motoryzacyjnym i kosmicznym. To sprawia, że są bardzo wytrzymałe.

– Co odróżnia Sony Mobile Communications od konkurencji?
– Nasza filozofia jest inna. Chodzi o zapewnienie jak największej wolności naszym użytkownikom. Nie wprowadzamy żadnych ograniczeń. Do naszych urządzeń można importować i eksportować pliki z różnych środowisk. Nie wprowadzamy też technologii dla samej technologii, ale chcemy, aby dawala ona klientom możliwość cieszenia się z najlepszej jakości muzyki, obrazu, kamery, wyświetlacza, gier oraz, oczywiście, funkcji użytkowych smartfonu.

– Przez jakiś czas usiłowałem edytować pliki Excela na iPadzie. To zajęcie dla cierpliwych i pomysłowych… W końcu oddałem tablet dzieciom, ponieważ do pracy się nie nadaje.
– Wielu moich znajomych managerów używa sprzętu Sony, ponieważ filozofia obsługi naszych urządzeń jest zgodna z tym, do czego się przyzwyczaili korzystając z laptopów. Ja sam bardzo często otwieram pliki PowerPointa na mojej Xperii Z. Równie sprawnie działają na niej inne popularne programy, z których na co dzień korzystamy w pracy. Smartfon lub tablet – to dziś obowiązkowy element bagażu managera, który nie chce tracić czasu w podróży. Z mojego punktu widzenia, musi być to jednak sprzęt w pełni kompatybilny z innymi urządzeniami…

– Co jeszcze wyróżnia Sony w tej dziedzinie?
– Jak już wspomniałem, produkty Sony są wyjątkowo lekkie, wodoodporne i wytrzymałe. Ale to nie wszystko. Nasza technologia NFC pozwala wejść do biura korzystając z przepustki, zapłacić zbliżeniową kartą płatniczą. Dzięki niej możemy też przesyłać ze smartfonu na inne urządzenia filmy czy zdjęcia. Nie zapominajmy również o problemie, z którym borykają się nasi konkurenci, czyli wydajności baterii. Nasze smartfony i tablety wyposażone są w tryb Stamina. Gdy ekran jest w stanie spoczynku, wybrane aplikacje przestają być aktywne. Rozwiązanie to poważnie zmniejsza zużycie baterii i oznacza, że choć ciągle korzystam z mojego smatftonu, nigdy nie muszę go ładować w połowie dnia – jak wielu użytkowników urządzeń innych firm.

– Wielu producentów zrezygnowało z radia w smartfonach, czego nie jestem w stanie pojąć.
– Nie popełniliśmy tego błędu, wychodząc z założenia, że to ważna i lubiana funkcja, więc dlaczego mielibyśmy się jej pozbyć? Wielu z nas wysiadając z samochodu chce przecież wysłuchać do końca wiadomości lub interesującej audycji… To kolejny dowód, jak bardzo zależy nam na tym, by użytkownicy byli emocjonalnie przywiązani do urządzeń elektronicznych, które wzbogacają jakość życia. Znakomitym tego przykładem była rewolucja jaką wywołał nasz Walkman, który umożliwił słuchanie muzyki jakości Hi-Fi w każdym miejscu.

Dziś skupiamy się na integrowaniu innowacji. Sony dostarcza odbiorcom znakomity kontent, z którego można korzystać za pomocą naszych urządzeń. Jesteśmy przekonani, że klienci, którzy korzystają z tej możliwości, realizują zasady naszej wewnętrznej filozofii. Warto dodać, że każdy, kto pracuje w Sony, jest niejako „podłączony” do marki. Chcemy żyć i oddychać Sony – to nie jest tylko praca. Globalny CEO naszego koncernu Kazuo Hirai niedawno zaprezentował naszą filozofię – „Kando”. To japońskie słowo oznacza „poruszający, odwołujący się do emocji”. To dobrze określa, czym jest Sony, a jednocześnie jak chcielibyśmy być postrzegani.

– A jak to się przekłada na wyniki?
– Nasz cel to utrzymać pozycję wśród 3 najlepszych producentów światowych. W Europie Środkowej świetnie nam się to udaje – zależnie od kraju, jesteśmy na 2. lub 3. pozycji. Na innych ważnych rynkach – jak Niemcy i Wielka Brytania – jesteśmy numerem 3. i 4. W Polsce zajmujemy 2. miejsce i bardzo mnie to cieszy.

– W Polsce marka Sony należy do najlepiej rozpoznawalnych, jest synonimem wysokiej jakości.
– Jak wynika z najnowszych badań rynku, jesteśmy na 1. miejscu wśród cieszących się najlepszą renomą marek w UE, a w skali globalnej zajmujemy 6. miejsce. Udało nam się osiągnąć nasze cele w dziedzinie świadomości marki i preferencji klientów.

– Jest pan managerem w wielkiej firmie, która ma jasno określone cele. Jaki ma to wpływ na pański styl zarządzania?
– Najważniejsze, co może zrobić manager, to zebrać dobry zespół – składający się z osób o różnych zdolnościach, ale z podobnym podejściem do pracy. Dobry manager musi też promować ambitne cele. Krótko mówiąc – sukces to połączenie świetnego zespołu i zdolność realizacji celów.

– Jak wyglądała pańska ścieżka kariery, która w końcu doprowadziła pana do Polski?
– Studiowałem na politechnice w Budapeszcie, planując początkowo, że zostanę inżynierem elektrykiem. Wybrałem jednak inną drogę, ponieważ szybko przekonałem się, że mój żywioł to zarządzanie. W związku z tym ukończyłem MBA. Doświadczenie zawodowe zdobywałem przez 20 lat w międzynarodowych firmach, z czego 15 lat w branży telekomunikacyjnej. Kiedy podjąłem pracę w Sony byłem odpowiedzialny za kraje Europy Środkowej i Wschodniej (CEE), w tym Polskę, Rosję i Ukrainę. W 2008 roku zarządzałem globalnym accountem: operatorem Hutchison w Londynie, a następnie przeniosłem się do Mediolanu, gdzie przepracowałem 2 lata jako Country Manager. W 2011 r. przeniosłem się do Bonn, gdzie byłem odpowiedzialny za globalną współpracę z Deutsche Telekom, a teraz jestem w Warszawie.

– Co jest pana celem obecnie?
– To wielki rok dla naszego koncernu. Nie tylko planujemy rozwijać naszą działalność poprzez integrację treści, usług i urządzeń, ale także integrację naszych, Sony Mobile, pracowników. Jestem w ciągłym ruchu, ponieważ odpowiadam za rynek Polski, Czech, Słowacji, Węgier, Rumunii i Bułgarii.

– Ile czasu spędza pan w Polsce? Czy osobiście miał pan okazję się przekonać, jak żywa jest nić sympatii łącząca nasze narody?
– Jestem tu 3-4 dni w tygodniu. Weekendy spędzam w Budapeszcie. Kocham Polskę, na co niewątpliwie ma też wpływ niezwykle pozytywne nastawienie Polaków. Czuję się tu jak w moim domu na Węgrzech. Pracuję z Polakami przez 9 lat mojej kariery, a Polska jest moim drugim domem.

Co lubi Tibor Wagner?

Zegarki – Tag Heuer „Carrera”, Longines
Ubrania – „Mieszkałem w Mediolanie przez 2 lata, jestem zwolennikiem włoskiego stylu. Moja ulubiona marka to Boggi Milano.”
Wypoczynek – Toskania, bardzo lubi też Hawaje
Kuchnia – „Włoska, oczywiście…”
Restauracja – „Wine Bar Mielżyński” w Warszawie; „Bock Bisztró” w Grand Hotel „Corinthia” w centrum Budapesztu
Motoryzacja – „Jeżdżę Harleyem-Davidsonem Heritage Softail Classic. Niebawem mam pokonać trasę z Warszawy do Budapesztu.”
Hobby – „Jestem zapalonym biegaczem. Biegam do 15 km 3 razy w tygodniu. Jestem pasjonatem biegania w egzotycznych miejscach – na przykład w Iguaza Falls w Brazylii, na Hawajach czy też na trasie z Tel Awiwu do Jaffy.”