Rozmowa z Jackiem Pawlakiem, prezesem Toyota Motor Poland
– Motoryzacja przyszłości to podobno auta elektryczne. Trudno mi w to uwierzyć.
– Toyota już od czterech lat oferuje na amerykańskim rynku modele wyposażone w silniki elektryczne. Moim zdaniem, najbliższa przyszłość należy jednak do hybryd. To one masowo podbiją rynki całego świata. Dlaczego? Łączą zalety silnika spalinowego i elektrycznego, eliminując główny problem aut „na prąd” – ograniczony zasięg limitowany pojemnością akumulatorów, które trzeba potem ładować przez kilka godzin. Większość użytkowników przejeżdża dziennie około 25 km. Taki dystans mogą pokonać korzystając z silnika elektrycznego naszej najnowszej hybrydy typu Plug In (ładowanej z gniazdka). A gdy prąd w akumulatorach systemu Plug In skończy się, napęd automatycznie przechodzi w tryb klasycznej hybrydy – uruchamia silnik benzynowy i bezproblemowo wiezie nas dalej setki kilometrów.
Nie musimy nerwowo szukać wtyczki i tracić kolejnych godzin na ładowanie, jak w wypadku aut elektrycznych. Dodatkowy atut to możliwość odzyskiwania w aucie hybrydowym energii podczas hamowania. Specyfika funkcjonowania hybrydy sprawia, że im więcej ruszamy nią i hamujemy, tym większe oszczędności zobaczymy w portfelu. Tajemnica ukryta jest m.in. w systemie odzyskiwania energii z okładzin podczas hamowania. Czyli, jest to idealne auto do zakorkowanych miast. Nasz najnowszy samochód z tej grupy – hybrydowy Yaris – okazuje się mistrzem miejskiej oszczędności, spalając zaledwie 3,1 l na 100 km. W dodatku hybrydy są bardziej ekonomiczne w użytkowaniu: nie mają sprzęgła, rozrusznika, alternatora, paska klinowego. Klocki i tarcze hamulcowe trzeba wymieniać 3 razy rzadziej niż w tradycyjnym aucie. Nic tylko kupować hybrydy, jeździć nimi i oszczędzać.
– Musi się to przekładać na cenę zakupu.
– Hybrydowe Toyoty są niewiele droższe od tradycyjnych wersji. Za to wydatki na eksploatację przemawiają na ich korzyść. Przejeżdżając tego typu Yarisem 100 tys. km można zaoszczędzić 18 tys. zł na paliwie. A to z kolei gwarantuje wysoką wartość odsprzedaży. Gama naszych modeli hybrydowych jest coraz szersza. Mamy całą drużynę hybryd w Lexusie. Nabywcy samochodów luksusowych oczekują od tej technologii dodatkowej cechy – dużej mocy. Dlatego hybrydowy Lexus GS przyspiesza w 5,9 sek. do 100 km/h, zużywając średnio około 5,1 l benzyny na 100 km. W dodatku efektywność motoru elektrycznego zapewnia maksymalny moment obrotowy już w chwili startu. Komuś, kto wcześniej nie siedział za kierownicą takiej hybrydy, trudno uwierzyć w możliwości auta.
– Mówi pan tak sugestywnie, że nabieram ochoty, by czym prędzej odwiedzić salon Lexusa. Nic dziwnego – przez większość kariery managerskiej odpowiedzialny był pan za sprzedaż.
– Ująłbym to inaczej: ten biznes nie polega na sprzedaży. O wyborze określonego auta decyduje zazwyczaj opinia o marce lub wiarygodna rekomendacja. Warto podkreślić, że sama transakcja stanowi zaledwie ułamek wieloletnich relacji z klientem. Zakup, to zwykle miłe przeżycie, ale przecież najważniejsze jest to, co dzieje się później; zwłaszcza chwile prawdy, gdy pojawiają się problemy. Wiem jak to wygląda w praktyce, ponieważ kilka lat przepracowałem w serwisie, zaczynając od stanowiska mechanika.
– Z dyplomem wydziału samochodowego Politechniki Warszawskiej?
– Podczas studiów kupiłem Fiata 126p, który ciągle się psuł. Kiedyś stanąłem na drodze i zastanawiałem się, co mam zrobić. Moja żona, która właśnie kończyła stomatologię, skomentowała to złośliwie: „Po co uczyłeś się przez pięć lat? Kiedy pacjent siada na fotelu dentystycznym i otwiera usta, wiem jak mu pomóc. A ty?”. Następnego dnia odwiedziłem ojca, który od wielu lat prowadził duży warsztat samochodowy i poprosiłem: „Zatrudnij mnie, proszę, jako mechanika”. Wcześniej jakoś mnie nie ciągnęło do tej pracy, miałem – jak mi się wówczas wydawało – bardziej ambitne plany. Ojciec z radością przystał na tę propozycję, polecił mi asystować znakomitemu fachowcowi Stanisławowi Jejno, który stał się moim zawodowym mistrzem. Dzięki wiedzy zdobytej na politechnice, uczyłem się szybko. Już po kilku miesiącach zacząłem przeprowadzać skomplikowane naprawy skrzyni biegów i silników. Ważne doświadczenie stanowiły dla mnie też bezpośrednie kontakty z klientami. Na własnym przykładzie przekonałem się, jak ważna jest stara zasada, że chcąc założyć dobrą restaurację, trzeba być znakomitym kucharzem…
– Czy zdarzyło się panu jeszcze kiedykolwiek czekać na pomoc techniczną na poboczu?
– Nigdy. Przez kilka lat woziłem ze sobą własny zestaw naprawczy – narzędzia, wężyki, kable. Od 20 lat nie muszę już tego robić, ponieważ nie jest mi potrzebny. Jeżdżę Toyotami, które – jak ogólnie wiadomo – nigdy się nie psują.
– Brzmi to trochę jak ukryta reklama.
– Przepracowałem w tej firmie 22 lata na różnych stanowiskach, więc znam ją od podszewki. Ugruntowana opinia dotycząca jakości naszych samochodów jest w stu procentach słuszna. To priorytet, nawet kosztem potencjalnych zysków ze sprzedaży. Wiąże się z tym kolejna z zasad, którymi kieruje się koncern, czyli szacunek dla pracowników. Kiedy gwałtownie zaczyna rosnąć popyt, nigdy nie zatrudniamy na kilka miesięcy setek słabo wykwalifikowanych montażystów, żeby ich wkrótce potem zwolnić.
– Jak trafił pan do Toyoty?
– Z ogłoszenia, w którym nawet nie podano nazwy firmy. Zacząłem pracę w lutym 1991 roku, trzy miesiące po uruchomieniu polskiego przedstawicielstwa. Trafiłem najpierw do serwisu, w którym zostałem asystentem szefa. Moje umiejętności wyniesione z warsztatu okazały się bardzo przydatne, gdy firma zaangażowała się w rajdy samochodowe. Efektem tego było kilka tytułów Mistrza Polski. Słowem – kiedy na starcie pojawiała się Celica lub Corolla WRC, konkurenci wiedzieli, że mają nikłe szanse. W 1994 roku postawiono przede mną nowe równie ambitne wyzwanie: zostałem szefem działu rozwoju sieci dealerskiej. Jeździłem po całym kraju, szukając potencjalnych partnerów. I tym razem posiłkowałem się wiedzą praktyczną. Miałem świadomość, że najlepszymi potencjalnymi przedstawicielami firmy są właściciele renomowanych stacji obsługi. Przyjęta wówczas strategia, by wspólnie z nimi utworzyć punkty dealerskie w największych polskich miastach – procentuje do dziś. Co więcej – od początku staramy się wspierać naszych partnerów uważnie słuchając tego, co mają do powiedzenia. To właśnie im w pierwszej kolejności składamy propozycję, gdy planujemy uruchomienie kolejnego punku sprzedaży i serwisu. Kiedy w styczniu wróciłem do Polski, żeby objąć obecne stanowisko, zacząłem, oczywiście, od spotkania z dealerami.
– Jako jeden z nielicznych polskich managerów zajmował pan wysokie stanowisko w europejskiej strukturze koncernu.
– Nie stało się tak bez przyczyny. Jak już wspomniałem stanowiliśmy wspólnie z dealerami znakomity, zgrany team. Udało nam się też stworzyć świetny zespół w centrali – złożony w większości z młodych, silnie zmotywowanych pracowników. Podobno konkurenci żartowali, że tworzymy coś w rodzaju „kasty”, którą jednoczyły te same cele, ponieważ z roku na rok osiągaliśmy coraz wyższą pozycję w rankingu sprzedaży, by w 2008 roku zająć pozycję lidera. Opracowaliśmy ambitny program szkoleń. W „Akademii Toyoty” dokształcali się pracownicy wszystkich szczebli – mechanicy, recepcjonistki i managerowie. Co roku przyznawaliśmy tytuły najlepszym sprzedawcom, blacharzom, itd. Wspólnie z Uniwersytetem Warszawskim przygotowaliśmy program studiów uzupełniających dla dealerów – coś w rodzaju branżowego MBA. Byłem w tym okresie przez siedem lat szefem sprzedaży, żeby w 2004 roku zostać dyrektorem zarządzającym. Rzekłbym, że parliśmy wówczas do przodu jak czołg, na przekór kolejnym kryzysom. Pokonując kolejne trudne zakręty, wychodziliśmy na prostą wzmocnieni. Udało nam się dogonić i wyprzedzić firmy, które tradycyjnie dominowały na krajowym rynku, czyli Fiata i Škodę. Nasze doświadczenia w ramach programu „Best Practices” były popularyzowane w całej Europie.
– Niejako więc koleją rzeczy trafił pan do centrali w Brukseli.
– Toyota w unikatowy sposób traktuje problem rozwoju kariery – priorytet stanowi dobro pracownika. Dla mnie taką szansą było stanowisko dyrektora działu New Business Development, co oznaczało rozwój produktu i strategię globalną. Było to fascynujące doświadczenie. Mogłem spojrzeć z drugiej strony na sprawy, którymi zajmowałem się w Polsce. Kiedy w 2009 roku zaczęły się pojawiać pierwsze symptomy kryzysu, zaproponowano mi funkcję szefa sprzedaży na całą Europę. Wiedziałem dlaczego – miałem opinię specjalisty od sytuacji kryzysowych. Dwa miesiące po mojej nominacji upadł bank Lehman Bros. Stanąłem przed arcytrudnym wyzwaniem. Mieliśmy „na stocku” mnóstwo niesprzedanych aut, a za kilka miesięcy miało wejść 12 nowych modeli. Wprowadziliśmy więc mnóstwo ofert specjalnych dla klientów, dla których najważniejszym kryterium zakupu była dobra cena. Doszło nawet do tego, że jednocześnie prowadziliśmy dwie kampanie marketingowe – starych i nowych modeli. Ledwo udało nam się uporać z tym problemem, pojawił się kolejny. Rządy większości krajów europejskich wprowadziły bonusy za złomowanie starych pojazdów.
– Większość firm motoryzacyjnych na tym skorzystała.
– Jak wspomniałem wcześniej, są dla Toyoty sprawy ważniejsze, niż nagłe ożywienie popytu. Działamy zgodnie z regułą „Just In Time”, co w praktyce oznacza małe zapasy, które są regularnie uzupełniane. Tak więc to nie my zostaliśmy beneficjentami „dopłat złomowych”. Kiedy i tym razem odrobiliśmy straty, wybuchła amerykańska afera z rzekomo zacinającymi się pedałami gazu. Nikt racjonalnie myślący nie mógł w to uwierzyć, a jednak media ruszyły do ataku. Nigdy nie zapomnę pierwszej strony: „Daily Mirror” z ogromnym tytułem „Dont Drive Your Toyota”.
– Chciałbym przypomnieć, że jako jedyni opublikowaliśmy wówczas tekst naszego korespondenta z USA Cezarego Stolarczyka, który zdemaskował mechanizm tego gigantycznego oszustwa.
– Po kilku tygodniach nagonki, nawet jeden z jej głównych filarów – członek Senatu USA – powiedział oficjalnie, że to totalne nieporozumienie i doradził swej córce zakup Toyoty Sieny, ale ponieśliśmy ogromne straty. Cóż – i tym razem opracowaliśmy program „Recovery – Step One & Two”. Kiedy wszystko wskazywało już na to, że sytuacja wróciła do normy – miało miejsce tragiczne trzęsienie ziemi w Japonii. Na trzy miesiące musieliśmy wstrzymać produkcję, ponieważ uszkodzonych zostało 600 fabryk podwykonawców, a kolejne 100 uległo całkowitemu zniszczeniu. Nie muszę chyba wyjaśniać, że w tej branży znaczenie ma każdy nawet najdrobniejszy element. Co gorsza – znów padliśmy ofiarą czarnego PR. Tym razem ktoś wymyślił plotkę, że nasze samochody mogły zostać napromieniowane. Z czymś tak absurdalnym nawet nie warto polemizować. Na marginesie – 70 proc. sprzedawanych w Europie samochodów produkujemy w krajach Unii… Na tym jednak nie kończy się litania katastrof – gigantyczna powódź w Tajlandii zalała fabryki, które produkowały dla nas elektronikę. Kiedy więc znajomi managerowie pytają z nutą zazdrości: „Jak ci było w centrali?” – odpowiadam żartem: „Jak na froncie”.
– Otrzymał pan ostatnio „Manager Award”, a jury złożone z top managerów przyznało ją panu za wybitne osiągnięcia w dziedzinie zarządzania na szczeblu międzynarodowym. Jurorzy dostrzegli też pański błyskawiczny sukces w kraju. Toyota w pierwszym kwartale tego roku znów włączyła się do walki o pozycję lidera na krajowym rynku.
– Szereg różnych czynników złożyło sie na to, że kiedy wróciłem do Polski, zajmowaliśmy już nie pierwszą, ale piątą pozycję. Przez kilka tygodni spędzałem większość czasu w pracy, opracowując wspólnie z kolegami nowy plan działania. Cieszę się, że zyskałem silne wsparcie ze strony dealerów. Bardzo dobre impulsy docierają też z Japonii. Nowy szef koncernu Akio Toyota powiedział znamienne zdanie: „Ja kocham samochody i chciałbym, żeby nasi klienci też kochali swoje Toyoty”. Stanowiło to zapowiedź zmiany dotychczasowej polityki sprzedaży aut perfekcyjnych technicznie, ale też konserwatywnych. Nowe modele pokazują emocjonalną stronę marki, czego najdoskonalszy dowód stanowi GT 86. Sam nie mogę się doczekać, żeby się przesiąść do tego modelu. Braku charakteru nie można też zarzucić rewelacyjnemu Lexusowi GS i nowemu hybrydowemu Yarisowi. Nie mogę, niestety, zdradzić, jak będą wyglądały kolejne premierowe auta – powiem tylko, że zapowiada się prawdziwa rewolucja.
– Jak w takich warunkach znajduje pan czas na poszerzanie umiejętności managerskich. Ostatnio obronił pan pracę doktorską na Uniwersytecie Warszawskim.
– Zdecydowałem się na studia doktoranckie, zanim jeszcze wyjechałem do Brukseli. Moja praca za granicą dała mi nowy impuls. Mogłem w praktyce zetknąć się z problemami, które opisuje nowa gałąź nauki – ekonomia behawioralna. W przeszłości ekonomiści nie zdawali sobie sprawy, jak wiele zależy od indywidualnych doświadczeń managerów pochodzących z różnych krajów. W europejskiej centrali Toyoty staraliśmy się, by konieczność godzenia różnic narodowych stałą się naszą siłą, a nie słabością. Taki tygiel kulturowy na pewno sprzyja kreatywności, ale też tworzy problemy związane z zarządzaniem.
Co lubi Jacek Pawlak?
Zegarki – Tag Heuer
Ubrania – włoski styl, wysoka jakość
Kuchnia – włoska
Restauracje – „San Lorenzo” w Warszawie
Wypoczynek – czynny. Chętnie wraca na Fuerteventurę, gdzie uprawia windsurfing. Zimą jeździ na nartach w Trois Vallées
Samochód – obecnie Toyota Avensis, zamierza przesiąść się do sportowego GT 86
Hobby – sport. Choć nie przywiązuje generalnie wagi do marek, to jednak w przypadku sprzętu sportowego wygląda to inaczej. W praktyce sprawdził, że jeśli narty to Atomic, tenis – Head, windsurfing – Tabou, golf – Tailor Made, rowery – Gary Fischer. Jest też wielkim miłośnikiem wina, swoje zainteresowania enologiczne rozwinął pracując w Brukseli
