Rozmowa z Karolem Strasburgerem, cenionym aktorem

– Na początek stare jak świat pytanie, jak się ma sztuka do biznesu i odwrotnie?
– Biznes bywa sztuką, jeżeli przykłada się do niego odpowiednią należytość. Sztuką jest zapewnienie ciągłości firmie i przedsięwzięciom, które się prowadzi. Ale sztuką zapewne nie jest, jak w wielu przypadkach obserwuję, ciągłe zmienianie branż, bylejakość i nieznajomość przedmiotu swoich interesów. W tym przypadku cel nie może uświęcać środków. Znam takie przykłady, że ktoś wczoraj zajmował się elektroniką, nie mając zielonego pojęcia o komputerach, a dzisiaj przeskoczył do biznesu gastronomicznego i nadal nie ma pojęcia, w czym robi. Ważne, że są z tego pieniądze. I to dla mnie nie jest sztuką tylko nabijaniem kiesy. Mogą, oczywiście, posiłkować się wynajętymi fachowcami, ale do takich przedsięwzięć nie mam przekonania.

Zawsze w takich przypadkach przychodzi mi na myśl Jean-Claude Killy czy Franz Klammer, którzy byli znakomitymi narciarzami, a po zakończeniu kariery zajęli się dalej swoją pasją narciarstwem, ale już w wymiarze biznesowym, szkół narciarskich, sklepów ze sprzętem etc. Sama intuicja w biznesie i zarządzaniu nie wystarcza, trzeba też posiadać doświadczenie w tym, co się robi. I to dotyczy też sztuki i teatru.

– Czy sztuką jest zarządzać prywatnym teatrem?
– Teatry prywatne najczęściej nie mają dotacji, a więc z konieczności i założenia muszą utrzymywać się same. Czyli stają się miejscem, gdzie ludzie uprawiając sztukę zarabiają pieniądze. Muszą być zarządzane jak każde inne przedsiębiorstwo nastawione na zysk. Ale dla nas, artystów, zawsze pozostaje ważne pytanie, na jakiej sztuce należy zarabiać, a na jakiej nie i czy warto uczestniczyć tylko w tych przedstawieniach z góry nastawionych na zyski, czy też dokonywać ambitniejszych wyborów. Tak się składa, że w wielu przypadkach o popularności danego spektaklu decyduje obsada. Czym więcej gwiazd, tym sukces bardziej realny. Ale sam jestem za tym, aby szukać złotego środka. Żeby, z jednej strony, spektakle były atrakcyjne dla widzów, z drugiej strony, repertuar nie powinien schodzić do niskiego poziomu. To ogromna odpowiedzialność i zadanie dla zarządzających daną sceną teatralną.

– Zgadzasz się z poglądem, że do przeróżnych dziedzin sztuki już dawno wkroczył pieniądz, jako czynnik decydujący?
– Zgadzam się, że wkroczył, ale to nie powinno się przekładać na jakość, przynajmniej na jakość przedstawienia i jego poziom artystyczny. To, gdzie rzeczywiście widać, to proste przełożenie, to wielkość sal teatralnych. Inaczej, czym większa sala, pełna oczywiście, tym większy dochód dla organizatorów. I tak na tzw. gościnnych, dzisiaj zwanych wyjazdowymi, przedstawieniach, gramy dla 800, a czasami się zdarza, jak w Stanach czy Kanadzie, że i dla paru tysięcy widzów. Bilety nie są tanie. W ostatnich rzędach widzowie obserwują naszą grę przez lornetki, a żeby nas było słychać, gramy z mikroportami. I to się, niestety, przekłada, na jakość, a nie powinno.

– Czy wykształcił się już typ managera w biznesie teatralnym?
– Coraz więcej jest takich osób. Takim był zapewne nieodżałowany człowiek-instytucja Zenon Dondajewski, który perfekcyjnie prowadził najpierw Teatr Komedia, a potem Bajkę. Prawdziwy szef artystyczny, manager, który czuł teatr i biznes z tym związany. W sposób umiejętny dobierał repertuar. I tutaj taka moja uwaga dla wszystkich, którzy są lub mają zamiar zajmować się mangementem teatralnym. Często się zdarza, że do teatru przychodzą ludzie z agencji eventowych, PR-owskich proponując wynajęcie sali teatralnej na jakąś firmową imprezę. Zdarza się, że oferta jest tak interesująca finansowo, że odwołuje się spektakle dla publiczności i w tym terminie wchodzi impreza komercyjna. Zwycięża ekonomia. I wtedy teatr traci pewną ciągłość. I działa to na szkodę teatru i jego wizerunku. Trzeba tak działać, aby nie tylko robić wzorowo interes, ale nie cierpiała na tym sztuka i reputacja teatru. Ale coraz więcej na rynku teatralnym jest ludzi, którzy prowadzą teatry i uczą się biznesu. Już dawno wykształcili się managerowie w tzw. estradzie, gdzie tradycyjnie mamy do czynienia z dużymi pieniędzmi. Myślę, że i na polu teatralnym będzie coraz więcej profesjonalnych managerów, z dobrym wykształceniem i umiłowaniem na równi sztuki, jak i finansów.

– Wiele zmieniło się od czasu, kiedy stawiałeś pierwsze kroki w Dramatycznym i na planie filmowym znakomitych filmów. Wtedy nie myślało się komercyjnie?
– Bardzo wiele się zmieniło, bo wówczas nie myślało się w ogóle o dochodowości w sztuce. Teatry i filmy były w 100 procentach dotowane, funkcjonował mecenat państwa nad sztuką. Istniały, oczywiście, budżety na dany spektakl czy na imprezę estradową i w tych ramach trzeba było się zmieścić. W latach 70. Teatr Dramatyczny miał znakomite kontakty z teatrami zagranicznymi. Oni nas odwiedzali, my jeździliśmy ze spektaklami, np. do hamburskiego Teatru Thalia. Kiedy oglądali nasze spektakle, zachodzili w głowę, skąd mamy takie pieniądze, aby zapłacić, np. w „Rzeźni” Mrożka, całej orkiestrze i kilkudziesięciu aktorom na scenie. To było dla nich niewyobrażalne. A my pracowaliśmy na pensjach… Teraz to się zmieniło. Oni wtedy pracowali małymi obsadami, aby nie generować kosztów. A my nie musieliśmy. Teraz ten profil się zmienił, pojawiły się małe teatry prywatne, bez rozbudowanego zaplecza technicznego i administracyjnego. Jedna osoba odpowiada za wiele rzeczy, wypożycza się światła, nagłośnienie… Coraz częś­ciej chodzi się do takich teatrów, w których grają ludzie nie mający wiele wspólnego ze sztuką aktorską, amatorzy wykreowani w serialach, programach typu talk-show.

– Kogo masz na myśli?
– To są różni ludzie, którzy do danych projektów idealnie pasują i przyciągają widzów. Bo w tych przypadkach liczy się magnes, który przyciągnie publiczność i zapełni teatralną kasę. Ale czasami zastanawiam się, gdzie jest ta ochrona naszych zawodowych praw aktorskich, naszego statusu zawodowego. Nie jestem przeciwny takiemu myśleniu, ale zauważam, że jest to znak czasów i pewne przewartościowanie. Zauważam też, że teatr stał się rozrywką w pewien sposób kosztowną. Kiedyś bilety były po parę złotych, dzisiaj bywają drogie. Zdarzało się nam grać na wyjazdach, gdzie bilety były po 130 zł. I załóżmy, że rodzina idzie na taki spektakl – to jest już poważny wydatek.

– To chyba powinno cieszyć, że teatr stał się rozrywką nieco droższą?
– I tak, i nie. Ja jestem z innego pokolenia, które było przyzwyczajone, że Kowalski chodził do teatru, bawił się na programach estradowych i nie była to sztuka dla wybranych. Sale były wypełnione po brzegi. Jest chęć i ciekawość zbliżenia się do postaci, które zna się z ekranu telewizyjnego lub filmowego. Chęć popatrzenia z bliska na tych, jak to ich teraz się nazywa…

– Celebrytów.
– No właśnie, jest tak duża chęć, że płaci się za to nawet duże pieniądze. Przy okazji oglądają sztukę, ale przychodzą na celebrytów.

– Ważny stał się marketing teatralny. Dzisiaj na długo przed planowaną premierą, we wszystkich możliwych telewizjach, stacjach radiowych i prasie informuje się o przygotowywanych premierach. To nowe narzędzie, które zastąpiło wszechobecny kiedyś plakat teatralny?
– Plakat istnieje i ma się dobrze. Ale teraz mamy Internet i firmy PR, które znakomicie przygotowują do wydarzenia, jaką jest premiera. Teraz ważną rolę odgrywają sprzedawcy danego eventu. Łączy się wycieczki ze spektaklami. Organizuje się spektakle dla firm etc. Tego też kiedyś nie było, że można mieć prywatne przedstawienie dla siebie. Nawet coś się dodaje w spektaklu, coś z profilu firmy, specjalne teksty, aby podkreślić, że spektakl jest danej firmie dedykowany. Możliwości jest bardzo wiele. Aktorzy nie mają z tego specjalnych „fruktów”, ale teatr tak. Ale tak jest z większością produktów na rynku, nieważne jest to, że można coś wyprodukować, ważne jest to, aby to sprzedać. I to jest nowa jakość we współczesnej historii teatru.

– Nowym zjawiskiem są też prywatne teatry tworzone przez twoich kolegów…
– Uważam, że to jest bardzo pozytywne zjawisko. W wielu przypadkach są namawiani, właśnie przez ludzi biznesu, aby otworzyć przy ich pomocy prywatną scenę. Ci znani koledzy firmują swoim nazwiskiem, często bardzo zacnym, te przedsięwzięcia teatralne. I uważam, że dobrze, że tak się dzieje, pod warunkiem, że nie są to działania krótkowzroczne, koniunkturalne, ale wizjonerskie.

– Trzeba mieć wizję?
– Uważam, że tak. Trzeba stworzyć dalekowzroczny repertuar, charakter i styl. Trzeba się naprawdę zdecydować na początku, jaki to ma być teatr, bo z tego jest się później rozliczanym. Taki sukces osiągnął Romuald Szejd z Teatrem Prezentacje, Krysia Janda i Emilian Kamiński. Zobaczymy, jak uda się kolejnym kolegom. Podziwiam Emiliana, który jest tak zaangażowany w Teatr Kamienica, że właściwie wszystko poświęcił temu teatralnemu dziecku. Trzymam kciuki, aby wszystko się mu udało. Ale z teatrami jest – przepraszam za porównanie – jak z restauracjami, wszystko się zgadza, menu, serwis, wystrój, ale brakuje ludzi, gości. Może być fajny teatr, do którego się nie chodzi, bo coś tam…

– Czy to dotyczy to także filmu i seriali?
– Oczywiście. W filmie i produkcji serialowej widzę, że powstają giganty, które mają ogromny kapitał i długoterminowe inwestycje. To się zrobił przemysł. Olbrzymia liczba zatrudnionych osób, plany w wielu miejscach, logistyka. To ogromna praca. Przypominam sobie pracę w programie Fort Boyard, ile towarzyszyło temu pracy. Wkłada się wielki wysiłek, ogromne pieniądze, i albo to wypali, albo nie. To jest ryzyko biznesowe. Jest element ryzyka, ale wszyscy zakładają sukces. Ktoś inny ma szczęście i kupuje format taki, jak np. Familiada, i okazuje się, że to jest wybór trafny. Ponad 17 lat na antenie i nie oszukujmy się, wielki sukces finansowy dla wszystkich stron. I telewizji, i producentów, i licencjodawców.

– Na czym polega fenomen Familiady?
– Wielokrotnie już o tym mówiłem, jesteśmy już na antenie ponad 17 lat, a więc okazji ku takim rozmowom było bez liku. Otóż zmieniliśmy trochę formułę polskiej Familiady, czyniąc ją bardziej przyjazną człowiekowi, cieplejszą. W telewizjach amerykańskiej czy niemieckiej prezenterzy prowadzący trzymają się sztywnych reguł i są to zapewne interesujące programy, świetnie realizowane, ale nie mają tego czegoś, co mi się, a właściwie nam udało wprowadzić. Chociażby rozmowy o zainteresowaniu i profesji zawodników etc. Czasami przewrotnie daję za przykład pomidory na targu, które kiedyś były w różnych kształtach i kolorach, aż tu nagle ktoś wymyślił, że wszystkie mają tak samo wyglądać. A ja wolę tę różnorodność. Nawet niektóre wpadki pozostają w programie, co go jeszcze bardziej uwiarygodnia u widzów.

– Grasz oprócz tego w Teatrze Bajka w Warszawie.
– W „Biznesie”, „Zamknij oczy i myśl o Anglii” i w „Dzikich żądzach”. Są to farsy z sukcesami wystawiane na świecie. Byliśmy dwukrotnie z tymi spektaklami w Stanach i Kanadzie. Gram też w „Pierwszej miłości”. Teraz na czasie jest farsa. Widownia oczekuje od nas lżejszego repertuaru.

– Masz czas na swoje liczne zainteresowania i wypoczynek?
– Niewiele, ale ten, który mam, staram się wykorzystać maksymalnie. Ja, w przeciwieństwie do moich licznych przyjaciół, nie zarabiam dzięki temu, że mam firmę i dochody z niej stanowią dla mnie źródło utrzymania. Moją firmą jestem ja sam. Dlatego muszę dbać o siebie, czyli o źródło swojego utrzymania. Muszę cały czas inwestować w siebie. Zimą ładuję swoje baterie w Alpach, gdzie aktywnie spędzam czas na nartach. Latem gram w tenisa i wypoczywam nad Adriatykiem, dużą część urlopu przeznaczając na windsurfing. Wychodzę z założenia, że artysta powinien na scenie, w filmie być zadbany, sprawny, wypoczęty i uśmiechnięty. A temu służy sport i dobre dzięki niemu samopoczucie. Pomimo że już dawno skończyłem 18 lat, nie godzę się biernie z upływającym czasem, bo to, jak pokazuje praktyka, wpływa bardzo negatywnie na ducha, ale i na ciało. A dobre samopoczucie artysty, takie prawdziwe, widać jak na dłoni na ekranie i na scenie.

– W tym roku obchodzisz, uwaga, czterdziestolecie pracy artystycznej, czego ci życzyć?
– Obym dalsze 40 lat, no, co najmniej, przeżył wbrew chińskiemu porzekadłu, w spokojniejszych czasach.

Co lubi Karol Strasburger?

Zegarki – trudno mówić o marce. Ma ich całą kolekcję. Szczególnie ceni zegarki swoich rodziców, jak też przeróżne binarne egzemplarze, mechaniczne, ale zawsze z duszą. Zegarek, nawet ten najlepszej marki, musi mieć ukrytą elegancję, no i pasek z najwyższej jakości skóry
Pióra – Montblanc
Ubrania – sportowe. „Pomimo, że w TV jestem kojarzony z garniturem i w krawacie, uwielbiam sportowy styl i bardzo wygodne buty. Nie jestem zwolennikiem stylu metroseksualnego.”
Wypoczynek – zimą Alpy, latem Chorwacja
Kuchnia – „Dowiecie się państwo wszystkiego z mojej książki Apetyt na życie”
Samochód – kampingowy, Škoda Superb i Smart
Hobby – „Zainteresowania są piekielnie cenne. Ludzie, którzy odnieśli sukces zawodowy, mają zazwyczaj sporo innych zainteresowań. Ja lubię fotografię, aparaty fotograficzne, zegarki, w wolnych chwilach badam, co nowego w technice.”

Rozmowa z Norbertem Biedrzyckim, prezesem Sygnity

– Jak scharakteryzował by pan firmę, którą zastał pan w chwili obejmowania stanowiska prezesa?
– Odpowiem trochę niechronologicznie. Sygnity to obecnie spółka ustabilizowana, przed którą jest okres agresywnego rozwoju. Takie są fakty i moje plany. Tak spółka zmieniła się w ciągu ostatniego roku. Rok temu przychodząc do Sygnity miałem wiele obaw – przede wszystkim zastanawiałem się, jak firma zareaguje na nowy model biznesowy, nowe przedsięwzięcia. Zderzenie z rzeczywistością było dość brutalne. Sygnity było wówczas zdestabilizowane, notabene, słowo to było powszechnie w firmie używane. Zastałem spółkę, która powinna podlegać głębokiej restrukturyzacji, a tak naprawdę nie podlegała. Pracę zacząłem od dogłębnego poznania biznesu. Dział po dziale, niemal osoba po osobie, żeby odkryć słabe punkty organizacji. Mogłem ciąć statystycznie, ale wtedy osłabiłbym też to, co w spółce było najzdrowsze.

Po dokładnej analizie i zbudowaniu w ciągu paru miesięcy szczegółowego planu „nowej” restrukturyzacji, zaczęliśmy działać i podejmować decyzje. Błyskawicznie i chirurgicznie. Jeden z pracowników nazwał to crash-testem. Już po kilku miesiącach spółka złapała oddech, zaczynaliśmy odczuwać efekty kuracji. Ale nie wolno nam było wtedy skupiać się wyłącznie na restrukturyzacji. Dlatego dość szybko, po 3. miesiącach ogłosiłem i zacząłem wprowadzać plan rozwoju Sygnity. Firma wiedziała więc, że nie tylko tniemy koszty, ale że jest też pomysł na jej rozwój do 2012 roku. Spółka zaczęła być przewidywalna. Rok 2010 był dla nas okresem zakończonej restrukturyzacji, rok 2011 będzie czasem stabilizacji i odzyskiwania rentowności, a rok 2012 czasem wzrostu.

– Teoretycznie pańskie działania nie mogły odnieść sukcesu w spółce zatrudniającej 3 tysiące osób. W praktyce obalił pan teorie guru zarządzania.
– Rzeczywiście, mogłem pierwsze pół roku poświęcić na analizę zastanej sytuacji, kolejne pół roku na wymyślanie strategii, a wszystko zgodnie z przyjętymi zasadami. Myślę, że nikt nie miałby do mnie za to pretensji, bo w końcu potrzeba trochę czasu na takie procesy w firmie usługowej. Ja jednak wiedziałem, że Sygnity tego czasu nie ma. Podjęliś­my ryzyko z uwagi na specyfikę sytuacji, która nakazywała wspomniane teorie odsunąć na bok. Liczyło się natychmiastowe działanie. Bardzo szybko zaczęliśmy ciąć koszty, które były wówczas w grupie kapitałowej drastycznie  wysokie. Zrezygnowaliśmy z niektórych lokalizacji, jasno określiliśmy strukturę działania, siatkę płac, wprowadziliś­my systemy motywacyjne. Wiem od pracowników, że byli zaskoczeni, gdy z dnia na dzień zmieniliśmy wiele modeli zarządzania. Po paru miesiącach znaleźli się w zupełnie nowym środowisku. Ale staraliśmy się efektywnie komunikować zmiany w firmie, najpierw poprzez czerwone skrzynki w każdym biurze. Wszyscy pracownicy mogli anonimowo napisać o swoich pomysłach, dzięki czemu poznawaliśmy ich potrzeby i problemy. Potem, oczywiście, były webcasty, spotkania bezpośrednie, etc.

A wszystko to działo się w momencie, kiedy musieliśmy zoptymalizować koszty zatrudnienia. W ciągu, de facto, 6. miesięcy rozstaliśmy się z blisko 700 pracownikami. To było bolesne, ale konieczne. Nasze działania były bardzo szybkie i czasami ryzykowne. Jednak musiałem z pełną determinacją realizować swoje plany, zarówno w zakresie restrukturyzacji, jak i rozwoju organizacji. Miałem pełne poparcie akcjonariuszy i Rady Nadzorczej. Jestem przekonany, że właśnie szybkie podejmowanie decyzji, absolutna konsekwencja i egzekwowanie wcześniej wyznaczonych celów ustabilizowały firmę. Obecnie wyniki finansowe firmy mówią same za siebie. Po ogromnych stratach netto, które ciągnęły się przez wiele lat, w I kwartale osiągnęliśmy zysk operacyjny – pierwszy raz od 5. lat. Mamy zapewnione nowe finansowanie. Dzisiaj możemy śmiało myśleć o przyszłości, inwestycjach, rozwoju organicznym, patrzymy na nowe rynki.

– Czy ma pan na myśli akwizycję i rozwój poza Polską?
– Nie wykluczamy takiego scenariusza. Przyglądamy się niek­tórym rynkom i firmom. Zaplecze finansowe, dzięki odpowiednim umowom z bankami, mamy dość duże, co pozwala na takie plany. Jeżeli pojawi się firma, która zwiększy nasze możliwości na danym rynku, nie wykluczamy jej przejęcia. Dotychczas to my sprzedawaliśmy spółki z naszej grupy. Ale zakończyliśmy już ten proces. W ciągu 10. miesięcy udało się nam zbudować firmę o solidnym fundamencie, z profesjonalnym zespołem, który będzie grał swoimi kompetencjami zarówno na rynku rodzimym, jak również na zagranicznych. To jest dla nas dzisiejszy priorytet.

– Jak pan widzi przyszłość firmy?
– Mamy ściśle sprecyzowane cele, które konsekwentnie realizujemy. Zakładam, że już w 2012 roku spółka będzie rentowna na poziomie 5-7 proc. EBIT, zdecydowanie zwiększą się nasze przychody. Uruchamiamy nowe produkty i linie biznesowe, między innymi pion dla średnich i małych firm, hosting czy BPO. Z prostego integratora stajemy się bardziej producentem, który może kiedyś będzie klasycznym software-housem. Zależy mi na tym, aby Sygnity nie było korporacją w starym stylu, ze wszystkimi jej brakami. Postawiłem na rozwój przedsiębiorczości w firmie, co przynosi dobre wyniki. Pracownicy wiedzą, że pracują przede wszystkim dla siebie, ale również dla firmy. Mają określone cele i coraz większą autonomię. Wymagam kreatywności, patrzenia w przyszłość na każdym poziomie organizacji. Myślę, że w okresie mojej kadencji wiele się zmieniło. Teraz przyszedł czas na pracę nad rozwojem naszej firmy. Plan rozwoju, zakończona transformacja oraz jasno wyznaczone cele dają poczucie bezpieczeństwa, nie tylko akcjonariuszom, ale także pracownikom.

– Odbudował pan niezwykle szybko spółkę, której analitycy wieścili brak przyszłości. Bez umiejętności podejmowania ryzyka, proces ten nie miał chyba szans?
– Praca w Sygnity jest po trosze odzwierciedleniem mojego życia. W młodym wieku swoje życie związałem z muzyką. Rodzice zapisali mnie do szkoły muzycznej do klasy fortepianu. Nie czułem tego instrumentu, potrzebowałem więcej ekspresji. Bez konsultacji z rodzicami przeniosłem się do klasy perkusji. W okresie szkoły średniej i studiów prowadziłem życie typowego rockmana. Graliśmy ciężki rock, jeździliśmy w trasy koncertowe. Jak się jednak okazało, nie dało się z tego wyżyć. Dla przeciwwagi, równolegle kontynuowałem studia na dwóch kierunkach co przypieczętowane zostało uzyskaniem dyplomu MBA. Swoją karierę zawodową na poważnie rozpocząłem w Oracle, gdzie między innymi zakładałem dział odpowiedzialny za wdrożenia systemów ERP. Później zaproponowano mi pracę w McKinsey, gdzie pracowałem jako partner w Business Technology Office. Realizowałem wiele projektów w całej Europie, m.in. zarządzałem częścią sporej firmy telekomunikacyjnej z 7. tysiącami ludzi i budżetem 3 mld euro. Tam właś­nie nauczyłem pracować się pod presją czasu i na najwyższych obrotach. Był to okres, kiedy zdarzyło mi się zaliczyć 17 lotów samolotem po różnych częściach Europy w ciągu 5. dni pracy. Mimo takiego tempa, praca zawsze dawała mi ogromną satysfakcję, może dlatego, że za każdym razem spotykałem się z nowymi, bardzo ciekawymi wyzwaniami.

– A co zostało z rocka?
– Wiele, bo muzyka była i jest częścią mojego życia. Ale z wiekiem każdy zmienia priorytety. Dla mnie najważniejsi są najbliżsi, jednak praca nie pozwala mi na… bycie etatowym członkiem rodziny. Muzyka wciąż jest dla mnie ważna, do dziś gram w zespole. Staram się jednak jak najwięcej czasu spędzać z rodziną, z synami. Przed nami podbicie Chorwacji na rowerach, a jesteśmy już po treningu na Bornholmie. Sport zawsze był mi bliski. Wiele lat trenowałem sztuki walki wushu, byłem nawet u źródeł, czyli w Shaolin w Chinach. Mam nadzieję, że do tego wrócę. Jednak z wiekiem taki sport staje się coraz trudniejszy. Za to rock pozostał i na pewno pozostanie.

Co lubi Norbert Biedrzycki?

Zegarek – Breitling, chociaż od 2 lat nie nosi zegarka
Pióra – na co dzień używa limitowanego Parkera
Ubrania – klasyczny styl włoski
Wypoczynek – aktywny i rodzinny, słuchanie i granie muzyki
Kuchnia – japońska oraz chińska z regionu Kantonu
Restauracja – nie przywiązuje do tego wagi, chodzi przede wszystkim tam, gdzie podają dobre sushi
Samochód – Jest miłośnikiem motoryzacji. Ma odrestaurowanego Chevroleta Camaro z 1979 roku, o mocy ponad 500 KM oraz Chevroleta Blazera K5 w wojskowej wersji z silnikiem Corvette. Wcześniej rozstał się z Chevroletem Corvette C2. Marzy o Dodge Challenger z lat 60.
Hobby – dwóch synów, muzyka, amerykańskie muscle-cars

Rozmowa z Kurtem Schellerem, mistrzem sztuki kulinarnej

– W tym roku mija 20 lat od czasu, gdy zamieszkałeś i zacząłeś pracować w Polsce. Czas na refleksje i podsumowania.
– Tylko proszę nie finansowe… Przez te 20 lat dużo się zdarzyło w moim życiu. Zaczynałem od dowodzenia całą kuchnią hotelu Bristol, to były bardzo ciekawe czasy, pionierskie. Na rynku brakowało wielu towarów, a ja postanowiłem w Bristolu stworzyć najlepszą restaurację w Polsce, konkurującą jakością z najlepszymi w Europie…

– No i w końcu się udało.
– Udało się, bo wykonaliśmy gigantyczną pracę. Po pierwsze, trzeba było skompletować personel. Aby wybrać 70-osobową załogę, dokonałem przeglądu ponad 500 osób. Trochę byłem na początku przerażony poziomem wiedzy polskich kucharzy, który daleko odbiegał wtedy od znanych mi standardów europejskich. Ale to nie była wina ludzi tylko systemu, który ich kształcił. Później dopiero zrozumiałem, że kucharz i kelner były to zawody zupełnie niedoceniane w dawnym systemie. Miałem jednak to szczęście, że część mojego personelu pracowała wcześniej na Zachodzie i otarła się o tamten system pracy i zarządzania. Ale przede mną stanęły zadania, częściowo zupełnie nowe również dla mnie. Z jednej strony, organizacja pracy, z drugiej, coś co już dawno było skrystalizowane na Zachodzie, mianowicie zaopatrzenie w surowce i towary.

– Nie było wówczas Makro, ani innych supermarketów, skąd więc brałeś towary, żeby stworzyć tak wykwintną kartę?
– Dzisiaj już mogę się przyznać, że większą część towarów po prostu przemycaliśmy z Berlina i Szwajcarii. Aby móc zapewnić menu na wysokim poziomie, który odpowiadał luksusowi Bristolu, raz w tygodniu wysyłaliśmy ciężarówkę do Berlina. Z przodu leżało mięso, w tyle zaś chowaliśmy ryby, trufle i inne smakołyki. Jeszcze trzeba było zorganizować odprawę celną, a jeżeli wszystko działałoby lege artis, odprawa mogła zająć trzy dni. I tu pojawia się słowo-klucz – znajomości, dzięki którym Bristol miał zawsze wybór 25 świeżych gatunków ryb, znakomite mięsa i odpowiednie dodatki, np. trufle. Ze Szwajcarii sprowadzaliśmy sery i czekoladę. Kiedy pojawiła się Billa i sklep w Bogusz Center, trochę odetchnęliśmy. Nie zapominajmy też o bazarze na Pol­nej, który wtedy jawił się baśniowo ze swoją ofertą i możliwościami importu prywatnego. Nigdy nie zapomnę jakości sprzedawanej tam śmietany, prawdziwej wiejskiej śmietany, którą uwielbiam stosować w moich potrawach.

– Z mięsem też był problem?
– Może z samym mięsem nie, ale z jego jakością. Ja mam bardzo wysokie wymagania. Polska cielęcina i jagnięcina nie miały powtarzalnej jakości, a ja sobie nie mogłem pozwolić na eksperymenty. Był problem z serem – albo go brakowało, albo był podłej jakości.

– Działałeś trochę wbrew funkcjonującej w naszej świadomości uczciwości szwajcarskiej?
– Owszem, ale cóż było robić, i w tym przypadku obronię się maksymą, że cel uświęca środki… Dzięki temu staliśmy się nobliwą restauracją, w pełnym tego słowa znaczeniu, docenianą, w przeróżnych konkursach obsypywaną nagrodami i komplementami naszych, bardzo często prominentnych gości.

– Nie mieliście wtedy de facto konkurencji. W Warszawie był tylko Marriott, wokół którego skupiało się życie biznesowe.
– Marriott był przed nami, ale to była typowo amerykańska kuchnia. My proponowaliśmy luksusowe i wyszukane menu. A na mieście królowały pizzerie, puby i podrzędne knajpy. Chociaż z pizzerii jedna się wyróżniała, to było Elio. Sami sprowadzali mąkę, ser i szynkę do swoich wyrobów.

– Jakie cechy powinien posiadać dobry szef kuchni?
– Przede wszystkim, musi mieć ogromną wiedzę zawodową, być profesjonalistą w każdym calu. I szef nigdy sam nie gotuje. To zasada, bo nie ma na to czasu. Niezbędne jest doświadczenie, bo tu sam talent nie wystarcza. Jako manager, odpowiadający za finanse, jakość i pracę kilkudziesięciu osób, powinien mieć talent organizacyjny. Nie można być miękkim, a odwrotnie, trzeba być twardym. W gastronomii, jako że rządzi się własnymi prawami, szef musi bardzo oszczędnie stosować pochwały do swoich pracowników, bo inaczej od razu ustawia się kolejka po podwyżkę pensji. Ważna też jest – jak u każdego artysty – wyobraźnia, bez niej nie można stworzyć kreatywnej kuchni. Wartością dodaną jest pedanteria, dbałość o szczegóły, które na talerzach są szalenie istotne.

– Słynąłeś w Bristolu z „schellerowskich” inspekcji.
– Poniedziałkowych? Miałem taki zwyczaj, że w poniedziałek kontrolowałem cały obszar kuchni. W niedzielę zazwyczaj nie było wielkiego ruchu i nakazywałem personelowi dokładne porządki. W poniedziałek o 5. rano pojawiałem się i zaglądałem we wszystkie zakamarki. Oj, personel nie kochał mnie za to, ale dawało mi to przekonanie, że czystość, higiena i porządek jest na najwyższym poziomie, może dlatego nie płaciliśmy mandatów z Sanepidu…..

– Czy surowy szef kuchni nie sprawia, że ludzie nie chcą z nim pracować?
– To już zależy od ludzi, albo przyjmują pewne prawdy i chcą się dalej rozwijać, albo nie. W kuchni jest trochę tak, jak w wojsku. Jest dowódca i jemu trzeba się podporządkować. A praca ma swoją specyfikę. Bardzo często pracuje się w dużym stresie, jest sporo zamieszania i zamętu, więc ktoś twardą ręką musi to ogarnąć. Kucharze zapominają ciągle o czymś, coś im nie wychodzi i od tego jest szef, żeby nad tym panował, czasami ostrym słowem i komendą. Zresztą ja nigdy nie owijałem w bawełnę, jak danie było schrzanione, to kucharz sam je musiał zjadać, albo brałem talerz do ręki i pytałem, wiesz która godzina, spoglądając na zegarek, odwracałem talerz, którego zawartość lądowała na podłodze. Zdarzało się, że za karę kucharz zjadał łyżeczkę soli.

– To taka fala w kuchni?
– Nie wiem, co to jest fala…

– A oglądałeś „Zaklęte rewiry”?
– Już wiem do czego zmierzasz, nie, to nie jest prześladowanie, tylko edukacja, a wszystkie środki są dobre, jeżeli czegoś uczą, prowadzą do rozwoju. Powtarzałem zawsze: klient jest najważniejszy, to on wypłaca wam pensję, to on was utrzymuje, to dbajcie o niego, nie róbcie mu przykrości. On oczekuje od was znakomitego jedzenia.

– Ty nie musisz narzekać na liczbę wyedukowanych kucharzy, którzy z powodzeniem prowadzą restauracje w całym kraju.
– Nazbierało by się tych nazwisk sporo. To mnie cieszy, że moja praca nie idzie na marne. Najpierw w duchu przeklinają mnie za metody, a później dziękują, że tyle wynieśli i wnieśli do swojej pracy zawodowej. Dzisiaj są szefami kuchni Bristolu, Sheratona, Radissona i Makro.

– Kogo z polskich kucharzy cenisz najbardziej?
– Cenię bardzo wysoko Karola Okrasę. Robert Sowa też jest dobry, tyle że ostatnio bardziej koncentruje się na promowaniu swoich sponsorów. Sponsorów widać też w jego karcie. Pascal to też znakomitość… Ale programy kulinarne w dużym stopniu służą promocji kucharzy, którzy je prezentują, niż sztuce kuchennej. Wiele złego robi Magda Gessler, która najbardziej koncentruje się na promocji siebie samej, niż na tym, co powinno być podstawą i treścią programu – jedzeniu. Dwa razy oglądałem jej programy. Jeden to był show „sanepidowski”, gdzie otwiera lodówki i pokazuje, jaki tam jest bałagan i brud. OK, może się zdarzyć, że jest nie za czysto w kuchennych lodówkach, ale oczywiście nie powinno. Uderza to w kucharzy i pokazuje, że właściwie cała ta branża nie jest czysta. A to nie jest prawda. To jest show-biznes i nie wiem, czy ten brud był rzeczywiście, czy został stworzony dla potrzeb programu. To samo z brudną wentylacją. Nie jestem zwolennikiem kreowania się za wszelką cenę, nawet za cenę skompromitowania polskiej gastronomii, co jest nie fair. Zastanawiam się, czy pani Gessler w ogóle potrafi gotować? Zastanawia mnie to, co ja, jako stary lis, widzę w jej sposobie trzymania kawałka mięsa, nacinaniu i porcjowaniu. To widać. Ale z drugiej strony, mistrzyni autokreacji…

– Zawsze zastanawiałem się, jak wychodziłeś finansowo na słynnych brunchach kawiorowych w Bristolu?
– Po raz pierwszy tobie powiem, że nie wychodziłem, nie zarabiałem na nich. W połowie lat 90. wpadłem na pomysł, aby jeszcze bardziej uatrakcyjnić ofertę Bristolu i rozpropagować ideę brunchu. Wymyśliłem, że clue programu gastronomicznego będzie stanowił oryginalny kawior astrachański. Cena brunchu była absolutnie nieadekwatna do oferty, wspaniałe teryny, przekąski ze szlachetnych ryb, mięsiwa, włoskie wędliny i szampan za jedyne 70 złotych. Ale wymyśliłem, że jest to przede wszystkim promocja miejsca, hotelu i naszej kuchni. Dlatego udało mi się wbić w budżet marketingu, który w dużej części dopłacał do tych akcji. Inna sprawa, że schodziło mi czasami w niedzielne popołudnia do 20 kg kawioru, bo to on przyciągał gości i stawał się ich celem. Ale wtedy kilogram kawioru, który zresztą sam legalnie sprowadzałem z Rosji, kosztował 100 dolarów. Dzisiaj akcja nie do powtórzenia, przy cenie za kilogram osiągającej 2 tys. dolarów. Zadziałało, skoro wszyscy do dzisiaj wspominają te brunche z nostalgią. Co za piękne czasy…

– Ale piękne czasy przeżyłeś także jako szef Sheratona i restauracji autorskiej w hotelu Rialto?
– Każde ze swoich miejsc pracy wspominam z sentymentem. W Sheratonie udało się postawić kuchnię na poziomie, którego ten hotel oczekiwał. Bywalcy Some Place Else, którzy nie wiedzieli czasami że tam szefuję, po karcie i jakości – jak się później dowiedziałem – rozpoznali tam moją rękę. Hotel Rialto to takie ukoronowanie pracy ze wspaniałymi ludźmi, życzliwymi, którzy dali mi rozwinąć jeszcze bardziej skrzydła, i dzięki którym jestem tu, gdzie jestem dzisiaj.

– To znaczy w Akademii Kurta Schellera?
– Nie mogłem, jak to się mówi u nas, tańczyć na dwóch weselach jednocześnie. Albo restauracja, albo akademia. Wybrałem to drugie i w 2002 roku postanowiłem zająć się edukacją gastronomiczną. Daje mi to wiele satysfakcji. Uwielbiam pokazywać swoje tajemnice kulinarne, technologie, dzielić się wieloletnim doświadczeniem. Wydałem też książkę.

– Kim są studenci Akademii?
– Głównie są to amatorzy, w jakiś 95 proc. Ale zdarzają się i profesjonaliści, którzy pragną podnieść swoje umiejętności. Tworzy się taka moda na gotowanie dla przyjaciół, żony, rodziny w domu i coraz częściej rezygnuje się z restauracji. Te szkolenia najczęściej zaczynamy od najprostszych potraw, np. omletów…

– I ty to mówisz, najprostszych, skoro testowałeś umiejętności kucharskie na przykładzie właśnie omletów?
– Nie obraź się, ale nie spotkałem zbyt wielu polskich kucharzy, którzy wiedzieli, jak zrobić prawdziwy omlet. Do tej pory niewielu kucharzy w Polsce potrafi zrobić omlet i zrozumieć, czym omlet jest. Przede wszystkim, omlet nie jest naleśnikiem. Zawsze to podkreślam, że omlet ma przypominać rogalik, ma być miękki, nie może wyglądać jak twoja teściowa, ze wszystkimi zmarszczkami, i nie powinien mieć afrykańskich kolorów. Omlet jest wykonywany ręcznie. Nie widelcem czy łyżką, nie z ubitym białkiem, bo to już jest coś zupełnie innego. Uczę tego na kursach.

– A czego jeszcze uczysz?
– Prowadzę różne projekty. Trzy razy w roku organizujemy kursy dla profesjonalistów, które trwają tydzień. Na przykład, tematem zajęć jest lobster, jak go gotować, oprawić. Albo podaję przykłady – jak przygotowuje się zupę cebulową, czym burzymy stereotypy, że nie trwa to 10 minut. Zaczynamy od banalnych dań, które okazują się bardziej skomplikowane niż by się to wydawało. Uczymy robienia bazy do sosów, krojenia kartofli, produkcji rozmaitych deserów. Najwięcej czasu poświęcam rybom, całej technologii ich przygotowania i różnym gatunkom. Zawsze podkreślam i wpajam do głowy, że nie ma potraw banalnych i nad każdą trzeba się pochylić, aby była dobra.

– Masz swoją ulubioną potrawę?
– Bardzo lubię risotto. Wydawałoby się, że to potrawa banalnie prosta. Otóż nie, mamy tyle gatunków ryżu i każdy jest inny. Mój ryż jest al dente, co niektórym się nie podoba, wtedy mówię im, a od czego macie zęby?

– Sadzisz, że gastronomia polska ma szanse przebić się do pierwszej ligii europejskiej?
– Taki awans to jak w futbolu wynik pracy całego zespołu. W tej chwili, niestety, ok. 5 proc. polskich restauracji dorównuje standardom państw europejskich. Takie inicjatywy, jak moja akademia, wyjazdy kucharzy na Zachód i praca w renomowanych restauracjach, a następnie powrót do Polski i utrzymanie tego poziomu oraz ciągła nauka, kształcenie się, spowoduje, że coraz więcej będzie u nas takich znakomitości, jak Jacek Grochowina z Warszawy, czy też Adam Chrząstowski z Krakowa. Tego sobie życzmy…

Co lubi Kurt Scheller?

Zegarki – Swatch
Ubrania – eleganckie kuchenne
Samochód – VW Touran
Hobby – gotowanie, kuchnia włoska

Rozmowa z Igorem Chalupcem, Prezesem zarządu ICENTIS Corporate Solutions i ICENTIS Capital.

– Zawędrował pan na managerski Parnas, żeby jednak uruchomić własną firmę.
– Myślę, że jest to naturalna droga. W pewnej chwili dochodzi się do wniosku, że w dziedzinie zarządzania cudzym biznesem powiedziało się już ostatnie słowo. To najlepszy czas na uruchomienie własnej działalności, która stanowi sprawdzian wcześniejszych dokonań. Decyduje się przecież o swoich pieniądzach. I wreszcie to najlepszy  sposób na to, aby samemu decydować o swoim losie zawodowym.

– Jak zaczęła się pańska kariera managerska?
– W 1989 roku, czyli na samym początku polskiej transformacji. Studiowałem Handel Zagraniczny na SGPiS  (dzisiejsze SGH) w Warszawie. Po trzecim roku podjąłem równolegle studia prawnicze na UW. Było to zgodne z moimi zainteresowaniami, ale też marzyłem o tym, by poczuć, na czym polega przyjemność studiów na uniwersytecie. Moje pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywałem w dwóch firmach konsultingowych: Polexpert i Proexim, gdzie miałem szczęście pracować z takimi fachowcami, jak Andrzej Wrębiak czy Henryka Bochniarz. Trudno było wtedy znaleźć lepszą praktyczną szkołę biznesu.

– A jednak przeniósł się pan do Banku Pekao SA.
– Otrzymałem fantastyczną propozycję. W czasach, gdy w naszym kraju dopiero wykluwał się prawdziwy biznes, miałem szansę utworzyć biuro maklerskie. Jak to zwykle w życiu bywa, zadecydował przypadek. W czasie prywatnego spotkania dowiedziałem się, że kandydat na to miejsce zrezygnował, a bank pilnie szuka innej osoby. Nie mogłem czekać bezczynnie. Los dał mi szansę udziału w historycznym wydarzeniu – odbudowie polskiego rynku kapitałowego. Później zrobiłem też licencję maklerską nr 45.

– Mam wrażenie, że kontakt z bankiem, który korzeniami tkwił w PRL, musiał pana rozczarować.
– Ująłbym to inaczej. Bank też był wtedy na początku swojej przemiany pod kierunkiem ówczesnego prezesa, nieodżałowanego Mariana Kantona, który zginął w wypadku samochodowym w sierpniu 1996 roku. Jednym z nowych obszarów działalności, które Marian chciał rozwinąć, była bankowość inwestycyjna – dość wizjonerska decyzja w tamtym czasie. Stanąłem więc przed trudnym zadaniem, które albo by mnie pokonało, albo zrobiło ze mnie managera. Ważne było to, aby nie „utknąć” w ówczesnej kulturze korporacyjnej banku, ale budować ją na nowo w swoim obszarze. Już na początku musiałem więc podjąć trudną decyzję o rozstaniu się ze wszystkimi wcześniej zatrudnionymi osobami, które miały ze mną współtworzyć biuro maklerskie. Okazało się, że zastana w banku kadra nie ma kompetencji potrzebnych w pracy w domu maklerskim. Łatwo sobie wyobrazić, jakie to wywołało reakcje. Miałem zaledwie 24 lata i zaproponowałem decyzje, które w tamtym czasie mocno szokowały.  Postawiłem wszystko na jedną kartę i wygrałem, gdyż udało mi się zbudować team, który doskonale zdał egzamin.

– I tak zaczęła się pańska błyskawiczna kariera w banku.
– Po pięciu latach, w 1995 roku, prezes Marian Kanton, zadowolony z działania biura maklerskiego, zaproponował mi miejsce w zarządzie. Początkowo odpowiadałem za bankowość inwestycyjną i fundusze inwestycyjne, program NFI oraz powstające Powszechne Towarzystwo Emerytalne. W 1996 roku, po śmierci Mariana i przejęciu prezesury przez Andrzeja Dorosza, mój  zakres obowiązków się zmienił. Zająłem się bankowością korporacyjną i finansowaniem przedsiębiorstw, co było niezwykle interesujące, tym bardziej że Pekao SA w tym czasie przygotowywało się do największej fuzji w Polsce, konsolidując trzy banki regionalne. Kolejnym krokiem było wejście na giełdę i sprzedaż kontrolnego pakietu akcji inwestorowi strategicznemu, czyli Unicredito Italiano (dzisiaj UniCredit). Wejście UniCredit do naszego banku przyniosło wiele pozytywnych zmian, ale z biegiem czasu stało się jasne, że centrum wielu decyzji strategicznych i biznesowych jest gdzie indziej. Nie odnalazłem się w pełni w tej rzeczywistości i w takiej sytuacji miałem tylko jedną możliwość – musiałem sobie poszukać innej pracy.

– Żałuje pan lat przepracowanych dla banku?
– Na pewno nie, było to niezwykle ciekawe doświadczenie. Czuję tylko pewien niedosyt. Pozostało mi jedno niezrealizowane marzenie biznesowe – kierowanie bankiem – do którego czułem się dobrze przygotowany.  Cóż – stało się inaczej. Czekała mnie więc kolejna, niespodziewana i dość stresująca przygoda, czyli funkcja podsekretarza stanu w Ministerstwie Finansów. Notabene, trudno w to uwierzyć, ale kiedy odchodziłem po roku i trzech miesiącach mogłem się poszczycić najdłuższym stażem wśród wiceministrów!

– Do ministerstwa nie trafia się i nie odchodzi się przypadkiem…
– Minister Andrzej Raczko szukał kogoś, kto zajmie się sprawami rynku finansowego i negocjacjami akcesyjnymi w ramach przygotowań do wejścia do UE. Ja miałem roczny zakaz konkurencji (nie mogłem pracować w bankowości) i ochotę spróbowania sił w administracji publicznej. Byłem człowiekiem spoza bieżącej polityki, ale na moim stanowisku nie miało to znaczenia, więc zostałem zaakceptowany.

– Czas na najszerzej znaną część pańskiego życiorysu, czyli szefowanie ORLENowi.
– W firmie w 2004 roku działo się źle, gdyż nadmiernie w działalność PKN ORLEN weszła polityka, a właściwie politycy. Toteż rada nadzorcza szukała managera o bogatym życiorysie biznesowym, a zarazem niezaangażowanego w polityczne rozgrywki. Zwrócił się do mnie w tej sprawie head hunter –  firma Korn/Ferry. Po raz pierwszy powiedziałem: nie. Za drugim razem zdecydowałem się jednak ubiegać o to stanowisko.

– Tym razem mógł pan sobie porządzić na całego, jak to bywa w firmach państwowych.
– Proszę mnie nie prowokować. Dla kogoś, kto chce coś zrobić, jest to trudny kawałek chleba. Kibicom jest łatwiej, tu ma pan rację. Firma miała niewłaściwą strategię, fatalną strukturę organizacyjną, archaiczny sposób podejmowania decyzji, a w dodatku ciągnęły się za nią różne afery. Proszę mi wierzyć – sytuacja była nie do pozazdroszczenia. Tym bardziej że otaczała mnie wokół niewiara, że z ORLENEM można coś zrobić pozytywnego. Musiałem przeprowadzić głęboką reformę. Biznesowo prawdziwą kulą u nogi była sieć detaliczna, przypominająca czasy PRL. Na szczęście, działem tym zdecydował się pokierować Wojciech Heydel, który stworzył świetny zespół i w błyskawicznym tempie przeprowadził zmiany, z których jesteśmy dumni do dziś. Zawsze staram się tankować na stacjach ORLENU, ponieważ uważam, że reprezentują one najwyższy standard.

– Ma pan kartę stałego klienta?
– Oczywiście, że tak.

– Doprowadził pan do finalizacji przejęcia litewskiej rafinerii AB Mažeikiu Nafta. W rankingu najbardziej nieudanych transakcji – pewne pierwsze miejsce.
– To kliniczny przykład tego, jak polityka, wtrącając się do biznesu, potrafi zabić nawet najlepszy interes. Przykro mi, gdy wysłuchuję i czytam komentarze na temat tego projektu, ale miejmy świadomość, że zostałem odwołany ze stricte politycznych powodów przez PiS, trzy tygodnie po przejęciu rafinerii, i trudno mi brać odpowiedzialność za wszystkie przyszłe działania i zaniechania. Mimo że inwestycja w Możejki była od początku traktowana przez zarząd spółki typowo biznesowo, dorobiono jej polityczną twarz, głównie za sprawą nieżyjącego prezydenta Lecha Kaczyńskiego, który uczynił z niej jeden ze sztandarów swojej prezydentury. Mimo że kluczowe decyzje jej dotyczące zapadły za aprobatą Rady Nadzorczej powołanej w czasach premiera Marka Belki, po przejęciu władzy przez PO ta łatka nie pomogła inwestycji. Nikt nie miał do niej serca. Dodatkowo, stosunki polsko-litewskie, w pewnym momencie odbudowane między innymi dzięki Możejkom, uległy radykalnemu załamaniu. Dziś widać, że strony nie potrafią się porozumieć w najprostszych sprawach. Nie potrafię tego zrozumieć i sądzę, że wina jest obopólna. Napisaliśmy z Cezarym Filipowiczem na ten temat książkę „Rosja, ropa, polityka”, w której szczegółowo przedstawiamy przebieg i przesłanki tej inwestycji. Krótko mówiąc – sprawa ta mogła mieć zupełnie inny finał.

– Premier Marcinkiewicz objął urząd 19 października 2005 roku, a pan z Orlenu odszedł 18 stycznia 2007.
– Cóż, jak widać, broniłem się dzielnie i udało mi się nawet przetrwać Kazimierza Marcinkiewicza (z którym zresztą mieliśmy dobrą relację). Choć mieliśmy świetne rezultaty, wiedziałem, że jestem przeznaczony do odwołania. Aż cztery razy próbowano mnie odwołać. Uważałem jednak wtedy, że jest o co walczyć. W ponad dwa lata udało się diametralnie odnowić wizerunek firmy. Równie ważne było to, czego nie widać z zewnątrz. Zmieniła się struktura firmy, z regionalnej na scentralizowaną. Wiązała się z tym znaczna redukcja zatrudnienia i kosztów. Skutecznie weszliśmy na rynek czeski, choć odbyło się to w ekstremalnie trudnych warunkach, związanych z zawartymi wcześniej, przez poprzedni zarząd, niekorzystnymi umowami handlowymi. O detalu mówiłem. Wszystkie te zmiany procentują do dziś.

– I tak dochodzimy do własnego biznesu.
– Żegnając się z ORLENEM, mieliśmy z kolegami plan uruchomienia funduszu private equity inwestującego w średnie i duże polskie przedsiębiorstwa. Założyliśmy wówczas firmę ICENTIS Capital. Ten plan, z uwagi na wybuch kryzysu finansowego, się nie powiódł, ale równolegle uruchomiliśmy firmę doradztwa finansowego ICENTIS Corporate Solutions. W 2007 roku doradzałem właścicielowi CTL Logistics przy sprzedaży tej firmy. Kupił ją fundusz inwestycyjny Bridgepoint i była to druga największa tego typu transakcja w historii Polski. Udało się ją sfinalizować tuż przed kryzysem. Później uzyskaliśmy kolejne mandaty, m.in. w sektorze chemicznym, energetycznym, deweloperskim i infrastruktury. Nie zapomnieliśmy jednak o własnej działalności private equity. ICENTIS Capital wrócił do niej kupując w 2010 roku, we współpracy z amerykańskim funduszem hedgingowym Eton Park, Ruch SA. Obecnie wiele czasu poświęcam tej firmie, o ogromnym potencjale, choć wymagającej jeszcze większych zmian niż kiedyś ORLEN. Jednak Ruch to dopiero początek i mam nadzieję, że przed nami wiele nowych, interesujących projektów.

– Jak widać – ciągnie wilka do lasu. Jak patrzy pan dziś na swoje unikalne doświadczenia managerskie?
– Chyba nie jestem aż takim wyjątkiem. Wiele osób w Polsce odniosło wspaniałe sukcesy, być może mniej o nich pisano. Proszę to potraktować z przymrużeniem oka, ale zastanawiałem się, dlaczego nie przyznaje się Nagrody Nobla dla managerów. Gdyby ją przyznawano, głównym kryterium powinien być talent i umiejętność wytyczenia wizji, a nie konkretna wiedza czy umiejętności. O powodzeniu decyduje przecież to, czy mając prawidłowo określony cel, potrafimy podjąć właściwe decyzje i stworzyć zespół je realizujący. Żeby tak się stało, trzeba mieć w sobie wielką determinację. Czasem taka osoba jest postrzegana jako kompletny wariat. Lecz przecież warunkiem sukcesu jest nierzadko umiejętność działania wbrew ustalonym zasadom. Sam się o tym wielokrotnie przekonałem..

– A gdyby miał pan wyliczyć cechy decydujące o sukcesie managera?
– Wymieniłbym w jednym rzędzie cechy charakteru i wrodzone zdolności oraz potencjał uczenia się. Bardzo cenię profesjonalizm, lecz dobry warsztat musi cechować nie tylko managerów, ale wszystkich pracowników, niezależnie od stanowiska. Moim zdaniem, nie ma większego znaczenia lojalność rozumiana jako poddaństwo. Manager musi umieć stworzyć zgraną drużynę, która koncentruje się na celach, a nie na wewnętrznej konkurencji.

Co lubi Igor Chalupec?

Zegarki – najbardziej ceni firmy Breguet i Patek Philippe. Zainteresowanie drugą z marek przejął po ojcu
Ubrania – w pracy styl klasyczny, choć ostatnio częściej chodzi w koszuli bez krawata. Nie wyobraża sobie przyjścia do pracy w dżinsach. Ulubiona marka – Zegna
Wypoczynek – w ramach domowego kompromisu: pół na pół aktywne zwiedzanie z leniuchowaniem na słońcu. Zimą narty. Najchętniej jeździ na południe Francji, do Prowansji oraz do Azji Południowo-Wschodniej. Na narty do Szwajcarii i Francji
Kuchnia – domowa – najlepsza na świecie
Restauracja – w Warszawie kilka, również ma ulubione za granicą
Samochód – teraz BMW 335i, ale jest otwarty na nowe marki
Hobby  literatura s-f i dobre kino. Bardzo lubi grę w brydża. Należy do klubu w brydżowej polskiej 1. lidze. Poleca tę grę innym managerom, ponieważ pomaga ona w ćwiczeniu pamięci, planowaniu strategicznym i uczy dyscypliny w pracy zespołowej