Rozmowa z Matthiasem Breschanem, CEO marki Rado

– Jak został pan CEO Rado, prasa austriacka napisała: Manager z Karyntii na szczycie zegarkowego Olimpu…
– Dziękuję, bardzo schlebia mi to określenie. Niewątpliwie to ogromna przyjemność i wyzwanie pracować dla Rado, marki nieustająco zaskakującej innowacjami w zakresie zaawansowanych materiałów i wzornictwa.

– Ma pan ogromne doświadczenie managerskie nie tylko w branży zegarkowej, ale w przeróżnych dziedzinach.
– Po studiach na wiedeńskim Uniwersytecie Ekonomicznym we „Frankfurter Allgemeine Zeitung” przeczytałem oferty pracy za granicą. W tamtych latach praca poza krajem nie była tak popularna, jak dzisiaj. Zgłosiłem się i zostałem przyjęty do swojej pierwszej pracy w Texas Instruments w Nicei. Następnie pracowałem w Aldi, Alcatelu oraz Swatch Group. Przez siedem lat zarządzałem marką Hamilton, a w 2011 roku zostałem CEO w Rado, w Swatch Group.

– Jest pan autorem powiedzenia, że dobry manager powinien być twardy, ale i serdeczny.
– To ważna część mojej filozofii zarządzania. Realizacja zadań jest efektywna wtedy, gdy prawidłowo funkcjonuje zespół. A zespół funkcjonuje dobrze, gdy relacje pomiędzy jego członkami są pozytywne. Manager jest często zmuszony do podejmowania trudnych decyzji, które służą rozwojowi marki w dłuższej perspektywie. Jest wiele maksym mówiących o sztuce i filozofii zarządzania. Pozwolę sobie przytoczyć moją ulubioną: „Nie wolno się zakochiwać i ograniczać do własnych strategii zarządzania i wizji rozwoju.” Jeżeli nie próbuje się czegoś nowego, zatraca się dynamikę rozwoju.

– Przed laty, gdy miało się na myśli zegarek ceramiczny, automatycznie pojawiało się skojarzenie z Rado.
– Jesteśmy dumni z faktu, że byliśmy i jesteśmy pionierami w produkcji zegarków z ceramiki. Od ponad 25 lat produkujemy zegarki, które są wykonane z materiałów ceramicznych, nie rysują się, uchodzą za bardzo trwałe i są wygodne w użytkowaniu. Od lat 60. XX wieku Rado było marką, która była świetnie reprezentowana na całym świecie, przede wszystkim w Azji i Ameryce. Jedną z przyczyn sukcesu zegarków Rado była ich trwałość. Fakt, iż po 20 latach użytkowania ciągle wyglądały jak nowe. Było to istotne zwłaszcza w Azji, gdzie stara tradycja nakazuje wręczanie zegarków, jako ważnych prezentów, przy ważnych okazjach. Dwa lata temu, wraz z pojawieniem się modelu HyperChrome, miała miejsce kolejna wielka zmiana w procesie technologicznym. Dzięki stworzeniu koperty z pojedynczego bloku ceramiki – „monobloc” – możemy nadawać naszym zegarkom dowolne kształty, kiedyś niemożliwe do uzyskania.

– A jak Rado pozycjonuje się na rynku zegarkowym?
– Rado ma silną pozycję w segmencie zegarków w cenach od 1000 do 4000 CHF i nie chcielibyśmy tego zmieniać. Trend jest oczywiście taki, że większość producentów chce zostać czy aspiruje do luksusowego segmentu Premium. Niestety, wielu z nich, aby to osiągnąć, podnosi ceny, nie zmieniając nic w swoim produkcie. Uważam, że to nieuczciwe w stosunku do klientów. Oczywiście, można repozycjonować markę, ale muszą iść za tym konkretne czynności, które rzeczywiście podnoszą wartość jej produktów. To dlatego Rado jest tak innowacyjne i wciąż prezentuje nowe rozwiązania. Chcemy podkreślać nasz status pioniera w dziedzinie materiałów i wzornictwa.

– Przy każdej okazji podkreśla pan swój szacunek do zegarmistrzów.
– Od kiedy pracuję w branży zegarkowej miałem dwa zdarzenia, które wywarły na mnie niesamowite wrażenie i pamiętam je do dziś. Na szkoleniu u producenta mechanizmów zegarkowych ETA otrzymaliśmy kieszonkowy czasomierz, który należało rozebrać w trakcie zajęć, a następnie złożyć. To był moment, kiedy całkowicie przewartościowałem swój stosunek do pracy zegarmistrzów. Drugie zdarzenie miało miejsce, kiedy udałem się do fabryki i na własne oczy zobaczyłem nowoczesne technologie ceramiczne, które były przygotowywane dla Rado. Były niesamowite. To całkowicie przekonało mnie do marki Rado. Dziś z całą odpowiedzialnością mogę stwierdzić, że w swoim segmencie jesteśmy najlepsi.

– Rado przełamało stary sposób myślenia, obowiązujący jeszcze 60 lat temu, że o wartości zegarka stanowi np. złota koperta…
– Rado było pionierem w wykorzystaniu zaawansowanej technologicznie ceramiki w przemyśle zegarmistrzowskim. Rok 1986 to była prawdziwa rewolucja. Wcześniej ten materiał był wykorzystywany wyłącznie w elementach narażonych na wysokie zużycie, np. w maszynach oraz w przemyśle kosmicznym do produkcji osłon termicznych statków. Po sukcesie Rado pojawili się inni producenci, którzy proponowali zegarki ceramiczne po 200 czy 300 dolarów. I rodziło się u klientów pytanie, dlaczego Rado kosztuje 10 razy więcej… Biały ceramiczny zegarek „no name” po kilku latach użytkowania stawał się żółty, a nasz nadal zachowywał fabryczną świeżość. Piętnaście lat temu niewiele osób dostrzegało tę różnicę, ale dzisiaj, dzięki mediom oraz naszej strategii komunikacji, konsumenci widzą, jak daleko Rado wyprzedza od swoich konkurentów.

– Rado uchodzi za jedną z najbardziej innowacyjnych marek zegarkowych.
– W firmie od lat funkcjonuje mocno rozbudowany dział badań i rozwoju. Naszym wielkim atutem jest to, iż możemy korzystać z doświadczenia i wiedzy całej Grupy Swatch. Ściśle współpracujemy z producentem naszych mechanizmów oraz wytwórcami ceramiki i komponentów elektronicznych. To właśnie połączenie zróżnicowanego know-how oraz dorobku Swatch Group pozwala nam być tak wielce innowacyjnymi. Mam tu na myśli prawdziwe i rewolucyjne innowacje, a nie wyłącznie zmiany koloru cyferblatu czy bransolety. To dlatego Rado w ostatnim 50-leciu potrafiło odpowiadać na oczekiwania rynku i pozostawało konkurencyjne. Ostatnim spektakularnym przykładem jest model Rado Esenza Ceramic Touch – pierwszy zegarek ceramiczny z technologią dotykową. Będziemy dalej starali się pokonywać własne granice, ponieważ uważamy, że innowacyjność buduje i wzmacnia markę, a bez tego procesu żadna marka nie może przetrwać.

– W ostatnich latach obok kwadratowych tarcz Rado wprowadziło do oferty także klasyczne, okrągłe cyferblaty…
– Jestem szefem Rado od 3 i pół roku. Mogliśmy dalej rozwijać nasze charakterystyczne wzornictwo, ale zdaliśmy sobie sprawę z faktu, że nasi lojalni klienci wywodzą się głównie z określonej grupy wiekowej. Postanowiliśmy zaadresować nasze produkty także do innych grup. Tak pojawił się okrągły kształt i nowe możliwości technologiczne, ponieważ zaobserwowaliśmy wśród naszej grupy docelowej zapotrzebowanie na okrągłe zegarki mechaniczne. Zamnierzamy w przyszłości projektować zegarki wspólnie ze znanymi designerami, mając na uwadze historię marki i minimalistyczny design, który legł u podstaw naszego sukcesu.

– Czy to prawda, że Rado było pierwszą zachodnią marką, która w 1979 r. zamieściła ogłoszenie prasowe w Chinach?
– Tak, to prawda. Mało tego, byliśmy też pierwszą szwajcarską marką zegarkową, która sponsorowała program w chińskiej telewizji zatytułowany „Szkolny konkurs Rado”. Wizjonerska decyzja o wejściu na rynek chiński, podczas gdy inne firmy szwajcarskie były w tym czasie bardziej aktywne w Stanach Zjednoczonych i Europie, pozwoliła nam osiągnąć przewagę w Azji i na Bliskim Wschodzie, którą chcemy zachować także w przyszłości.

– Jak pan dzisiaj wspomniał, rynek polski jest ważny dla Rado. Czy ma to jakiś związek z faktem, że ambasadorem marki jest Agnieszka Radwańska?
– Dla mnie jest sprawą bezdyskusyjną, że polski rynek w ostatnim roku rozwijał się najszybciej. Jestem w Polsce po raz pierwszy. Gdy spacerowałem po mieście zaobserwowałem dynamizm, wielki zapał i przedsiębiorczość jego mieszkańców. Czułem ich innowacyjnego ducha i wolę do tworzenia nowych rzeczy. Dlatego właśnie ten rynek jest dla nas tak ważny. Tutaj dużo się dzieje. W Rado, podobnie jak w świecie tenisa, bardzo cenimy wielkie wyzwania. Aga jest sportowcem, który w swoim dążeniu do zwycięstwa korzysta z siły i determinacji. Rado przekracza własne granice, aby osiągnąć coś, co inni uważają za niemożliwe. Właśnie zaangażowanie, motywacja i chęć osiągnięcia sukcesu czynią z Agnieszki idealnego ambasadora naszej marki.

Co lubi Matthias Breschan?

ZEGARKI – Rado HyperChrome Plasma z ciemnobrązowym cyferblatem
KUCHNIA – „Fusion. Miałem okazję być w kilku polskich restauracjach i było znakomicie i bardzo finezyjnie.”
WYPOCZYNEK – „Najwięcej czasu spędzam w Szwajcarii. Dużo podróżuję. Zimą narty, a latem też narty, ale wodne. Staram się zawsze wygospodarować w okresie letnim 2 tygodnie i spędzić je nad jeziorem Ossiacher, w rodzinnej Karyntii.”
SAMOCHÓD – BMW
HOBBY – „Współczesna sztuka. Zamierzam regularnie odwiedzać warszawskie galerie sztuki.”

Rozmowa z Jarosławem Śliwą, prezesem spółki Siódemka S.A.

– Jak się zaczęła pańska kariera?
– Miałem 23 lata, gdy w 1995 roku trafiłem do izraelskiej firmy specjalizującej się w systemach nawadniających Netafi m. Była to dla mnie świetna szkoła życia i biznesu. Wiele nauczyłem się od moich ówczesnych szefów. Szybko zostałem szefem regionu, zbudowałem sieć dilerską. Po trzech latach dojrzałem jednak do zmiany – zresztą zgodnie z dewizą moich rodziców, że „kamień, który w miejscu stoi, mchem obrasta”. Zainspirował mnie przykład mojego kolegi, który pracował jako agent firmy kurierskiej „Stolica”. Kiedy wpadło mi w ręce ogłoszenie prasowe informujące, iż „Siódemka” szuka partnerów, szybko podjąłem decyzję, że zostanę jej przedstawicielem w Tarnowie. To był luty 1999 r., a dwa lata później zostałem dyrektorem operacyjnym. Firma rozwijała się w błyskawicznym tempie.

– A pan awansował…
– W 2006 roku wszedłem w skład zarządu, a w marcu roku 2009 zostałem prezesem – dokładnie 10 lat po podjęciu pracy dla „Siódemki”. Bez cienia przesady mogę stwierdzić, że znam tę firmę od podszewki. Nie raz pobrudziłem sobie ręce ładując paczki, spędziłem wiele nocy za kierownicą samochodu z przesyłkami. Mój start na stanowisku prezesa przypadł na trudny czas – akurat rozpoczynał się kryzys. Wtedy jeszcze nikt nie wierzył w szybkie załamanie gospodarcze, ale prognozy ekspertów były niepokojące. Bardzo poważnie potraktowaliśmy te informacje. W myśl chińskiego przysłowia: „Gdy wieją wichry zmian, jedni budują mury, inni budują wiatraki”, zamiast budować strategię przetrwania, zdecydowaliśmy się uprzedzić kryzys wzmacniając biznes. Nie tylko nikogo nie zwolniliśmy, ale podwoiliśmy liczbę handlowców. Postawiliśmy też na nowy wówczas kierunek biznesu, jakim był wtedy e-commerce. Jak się potem okazało, był to strzał w dziesiątkę. Nazwaliśmy naszą strategię „plus- minus” i była ona skoncentrowana na stronie przychodowej i kosztowej. W efekcie w 2010 roku nasze przychody nie tylko nie zmalały, ale… wzrosły o 30 proc. i przekroczyły 200 mln złotych (203 mln przychód w 2010 r.). Ówczesny wzrost EBITDA o 85 proc., z 13,8 mln do 25,5 mln, był co najmniej powodem do zadowolenia. Ale to już historia, bo dzisiaj „Siódemka” jest dwa razy większą firmą…

– Niewiele firm może się pochwalić takim wzrostem w czasie bessy.
– Tak, ale to wynik ciężkiej pracy świetnego zespołu. Za tym sukcesem stoi grupa zaangażowanych i odpowiednio dobranych kompetencyjnie ludzi, przed którymi stawiałem coraz to nowe wyzwania, a oni podzielali moją pasję w ich realizacji. Stawiam na partnerów, którzy podzielają mój sposób myślenia – tacy są moi najbliżsi współpracownicy, którzy ze mną tworzyli sukces firmy, np. mój zastępca Krzysiek Pawłowski. My cały czas usprawnialiśmy tę organizację – nie zatrzymywaliśmy się w miejscu ani na chwilę. Skuteczność naszych działań zachęcała nas do kolejnych zmian.

W 2009 r. postanowiliśmy odświeżyć logo, które umieszczone na samochodach stanowiło prosty przekaz dla partnerów biznesowych, że dobrze nam idzie. To również rok, w którym podjęliśmy kluczową decyzję o specjalizacji – skoncentrowaliśmy się wyłącznie na paczkach, rezygnując z przewożenia palet i innych nietypowych usług. W efekcie to właśnie ta decyzja oraz pójście w kierunku e-commerce i skupienie biznesu na segmencie B2C przyniosły doskonałe rezultaty. Ich konsekwencją były również zmiany w systemie informatycznym – jesteśmy liderem także jeśli chodzi o innowacyjne rozwiązania tak bardzo cenione przez naszych klientów. IT w naszej firmie to najnowocześniejsze systemy i aplikacje, z których korzystamy od lat i które dają nam przewagę konkurencyjną. Unikalna oferta usług i platforma 7 Internet Shipping dla przedsiębiorców, to nasze kolejne wyróżniki rynkowe.

– Na rynku przesyłek kurierskich, ekspresowych i paczkowych liczą się duże podmioty. Wśród nich „Siódemka”…
– To dziesięć firm – większość z nich to gracze globalni. „Siódemka” jest dziś jednym z niekwestionowanych liderów. Bez żadnych kompleksów skutecznie konkurujemy z największymi, światowymi graczami, realizując postawiony wcześniej cel – chcemy być firmą pierwszego wyboru w paczkach krajowych. Postawiliśmy na specjalizację i dziś jesteśmy firmą, która nie tylko rozumie rodzimy rynek, ale szybciej i efektywniej niż konkurencja reagujemy na potrzeby zmieniającego się otoczenia biznesowego

– Co wydaje się panu najważniejsze w procesie zarządzania firmą?
– Zespół. Nie istnieje sukces bez prawdziwie zespołowej pracy i ciągłego wyznaczania sobie i innym nowych celów. Rola lidera sprowadza się do mocnego przywództwa, ale w pojedynkę można wygrać biznesowo tylko pojedyncze starcia. Wojnę o rynek wygrywa się mając za sobą doskonałą armię. Ważne jest też ciągłe poszukiwanie inspiracji, a te można znaleźć wokół. Od lat jest ze mną cytat z Terencjusza: „Jak dwóch robi to samo, to nie jest to samo”. To zdanie miało bardzo duży wpływ na moje decyzje i sposób myślenia o firmie czy o poszczególnych procesach. Zarządzanie jest na tyle złożonym działaniem, że oprócz wszystkim doskonale znanych fundamentalnych zasad, ważne są drobiazgi i okoliczności z pozoru nie związane z biznesem, bo to one tworzą rzeczywistość, w której przychodzi nam kierować przedsiębiorstwem. Ważne jest, aby nigdy nie stracić jej z oczu.

– A w jakiej sytuacji może pan komuś wręczyć zwolnienie?
– Zdarza się to rzadko, ale zawsze z jednego powodu: szczególnie istotne jest dla mnie zaangażowanie i rozumienie celu wykonywanej pracy. Jeśli nie znajduję tego w pracownikach – rozstajemy się. Zarządzam firmą, jakby to był mój własny biznes, inaczej nie potrafię. W biznesie nie ma perpetuum mobile – jeśli coś dobrze funkcjonuje, to tylko dlatego, że ciągle stawiamy sobie nowe wyzwania.

– „Siódemka” od dawna angażuje się w działania CSR.
– Przez ostatnie lata współpracowaliśmy w tym zakresie z wieloma fundacjami i organizacjami, współrealizując bardzo ciekawe projekty, m.in. akcje WOŚP, działania Amnesty International. Nasi pracownicy angażowali się w akcje Bank Żywności SOS i w akacje organizowane przez hospicja i fundacje, a nakierowane na pomoc dzieciom. Obecnie współpracujemy z organizatorami „Szlachetnej paczki”. To piękne przedsięwzięcia, nie tylko ze względu na możliwość pomocy potrzebującym. W działania te jest zaangażowanych 9 tys. młodych ludzi – wolontariuszy, dla których ważne są słowa: podaj dalej dobro. To oni znajdują rodziny, które potrzebują wsparcia. Ale ci młodzi ludzie uczą się przede wszystkim pracy w strukturach, organizacjach – zdobywają umiejętności, które w dorosłym życiu i dla przyszłych pracodawców będą niezbędne. Bardzo mocno identyfikujemy się z akcjami angażującymi, kształtującymi przyszłe pokolenia Polaków. Jesteśmy polską firmą, która z mocno niedokapitalizowanej spółki wyrosła na lidera w branży. Tym sukcesem dzielimy się z tym, którzy tworzą akcje mające wpływ na to, jak kształtują się przyszłe pokolenia. Krótko mówiąc – to ludzie, którym czegoś się chce, a takich cenię najbardziej.

Co lubi Jarosław Śliwa?

ZEGARKI – Zenith, IWC
PIÓRA – „Mój tata nauczył mnie pisać wiecznym piórem. Najczęściej używam Montblanc.”
WYPOCZYNEK – „Kiedy mam wolną chwilę – zwykle odwiedzam Mazury. Podczas wakacji szukam nowych ciekawych miejsc. Szczególnie zafascynowała mnie Afryka. Nigdy też nie zapomnę mojego pobytu w Jerozolimie podczas Wielkiego Tygodnia.”
KUCHNIA – „Włoska. Ale też street food. Ciekawość świata i smaków kieruje moimi wyborami kulinarnymi, szczególnie w czasie podróży”
RESTAURACJA – „Wolę mówić o daniach w poszczególnych miejscach, niż o lokalach. Moja krótka lista to: sum w warszawskim Domu Polskim, tatar w Dyspensie, tajskie specjały w Naam Thai.”
SAMOCHÓD – Mercedes CLS
HOBBY – podróże motocyklowe. Ulubione maszyny to: turystyczne BMW i off owe KTM

Rozmowa z Arturem Sawickim, dyrektorem zarządzającym UNIT4 TETA

– Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie klasy ERP zdążyły się już upowszechnić. Dlaczego więc potrzebują „pokazać ludzką twarz”, co jest hasłem przewodnim waszej najnowszej kampanii marketingowej?
– Jak wiadomo, firma TETA wywodzi się od bardzo dobrego i popularnego systemu do zarządzania zasobami ludzkimi. My, w przeciwieństwie do naszych konkurentów, których systemy wyrosły z obszarów finanse lub produkcja, bardzo dobrze rozumiemy wszelkie aspekty zarządzania ludźmi. Wiemy też, że to właśnie pracownik stanowi o przewadze konkurencyjnej firmy. Wiele podstawowych elementów produkcyjnych typu surowce, maszyny, technologie czy systemy zarządzania jakością są ogólnie dostępne i bardzo do siebie podobne, co powoduje, że powoli zaczynają się coraz mniej od siebie różnić.

Nie jest tajemnicą, że jest tylko kilku producentów matryc do telewizorów i duża część konkurujących ze sobą producentów używa tego samego podzespołu, który swoją drogą jest bardzo ważnym elementem odbiornika. Dlatego jeszcze raz podkreślę, że o przewadze konkurencyjnej zaczynają decydować niuanse w zarządzaniu operacyjnym i logistyką, podejście do innowacji oraz kwestie obsługi klienta. A w tych obszarach to człowiek jest decydującym ogniwem. I dlatego zdecydowaliśmy rozwijać system otwarty na ludzi i użytkowników, system z „ludzką twarzą”.

– W czym konkretnie wyraża się to państwa dążenie i podejście do budowy systemu ERP przyjaznego użytkownikom?
– Są trzy główne elementy, na które szczególnie zwróciliśmy uwagę rozwijając systemy TETA, a które mają pozwolić pracownikom na bardziej efektywną pracę: dać im narzędzia wspierające szybszą i efektywniejszą pracę, np. poprzez automatyzację pewnych procesów, sprawić, że system jest łatwy i zrozumiały w użytkowaniu, a przez to łatwy do nauczenia, pozwolić im używać systemu w ich miejscu pracy bez zbędnego czasu na logowanie i szukanie właściwego komputera, co jest szczególnie ważne dla pracowników, którzy na co dzień nie używają komputerów, np. w produkcji, magazynach czy logistyce, ale także w przypadku pracowników mobilnych. Myśląc o tym, co ułatwia korzystanie z naszych systemów klientom i ich użytkownikom, zauważyliśmy, że bardzo ważne jest również to, iż systemy TETA są polskie! Od zawsze były bowiem tworzone w Polsce dla polskiego użytkownika, a to, wbrew pozorom, jest niesamowicie ważne.

Wdrożenie systemu ERP i HR jest złożonym procesem, który bardzo często dotyczy zdecydowanej większości pracowników. Jest to dla nich w wielu wypadkach nowa umiejętność i zmiana sposobu pracy, z czym często jest związany stres. Jeżeli system jest niezrozumiały, źle przetłumaczony, a jego logika biznesowa i procesy oparte na zagranicznych wzorcach, wtedy proces szkolenia i uzyskania pełnej efektywności wykorzystania jest długi, a użytkownicy bardzo długo czują dyskomfort pracy.

– Jak odbierają klienci waszą nową wizję? Czy jest to dla nich rzeczywiście ważne?
– Obecnie nie istnieją obszary biznesowe, w których rozwiązania technologiczne nie zyskiwałyby na znaczeniu. Liczba oferowanych systemów ERP jest już na tyle duża, że trudno wybrać ten najbardziej przydatny. W innych krajach rynek systemów ERP jest bardziej klarowny. Dostawców jest zdecydowanie mniej, są też jasno określone specjalizacje systemów. Polski decydent ma niezwykle trudne zadanie, gdy obserwuje rynek, na którym potencjalnie jest ponad 100 rozwiązań do wyboru. Staramy się w komunikacji z klientem pokazać dwa elementy: to, że technologia dla biznesu jest ważna, ale też, że to ludzie dają prawdziwą przewagę. Ta idea jest odzwierciedlona w naszym rozwiązaniu, które wspomaga pracowników w bieżącej pracy, by mogli skoncentrować się na kluczowych operacjach, nie marnując cennego czasu na zadania administracyjne. Drugi element to pokazywanie konkretnych korzyści z wdrożenia systemu ERP. Wykonaliśmy olbrzymią pracę z klientami próbując mierzyć te elementy, które w ich biznesie udało się poprawić dzięki wdrożeniu systemu TETA. Znaleźliśmy kilkanaście kluczowych obszarów, gdzie jesteśmy w stanie pokazać rzeczywiste korzyści.

To bardzo ważne, bo klienci coraz częściej zwracają uwagę na uzyskiwanie realnych korzyści z wdrożeń systemów IT. Oczekują, że po uruchomieniu systemu pewne procesy będą realizowane szybciej i z mniejszą ilością błędów oraz że będą ponosić mniejsze koszty związane z ich użytkowaniem. Dlatego też staramy się już na początku wdrożenia rozmawiać z naszymi klientami na temat oczekiwań, by później podporządkować je realizacji zakładanych celów.  W kampanii informacyjnej pokazujemy te miejsca i operacje w organizacji, gdzie zastosowanie nowoczesnego rozwiązania TETA ERP zintegrowanego z przyjaznymi, lekkimi rozwiązaniami typu aplikacje mobilne czy platforma samoobsługi pracowniczej, najbardziej i najszybciej może przynieść poprawę. Przecież poprzez zautomatyzowanie procesu obiegu dokumentów, raportowania, sprzedaży i obsługi klientów można zmniejszyć konieczność powtarzania nudnych i rutynowych czynności na rzecz działań priorytetowych. Rzecz zresztą nie w tym, czy technologie tego typu są dla biznesu ważne, tylko w jakim stopniu odciążą ich pracowników od zadań drugorzędnych.

– Czy strategia budowy i oferowania rozwiązań zorientowanych na komfort użytkowników wymagała zmian w działaniu waszej firmy?
– Tak, wcześniej system był oferowany jako TETA Constellation, a zmiana nazwy zapoczątkowała proces rebrandingu, jaki rozpoczęliśmy w I połowie br. Zdecydowaliśmy wyraźniej pokazać trzy różne rozwiązania, które mamy w swojej ofercie dla trzech różnych rynków: TETA ERP, TETA HR i TETA EDU. Wymagało to również zmian po stronie produktu, a przede wszystkim zdecydowaliśmy się zbudować platformę samoobsługową dla wszystkich pracowników. Oczywiście, platforma jest częścią systemu ERP, jednak jest od niego zdecydowanie prostsza w obsłudze i bardziej ergonomiczna. Jest też inaczej licencjonowana, co pozwala w bardzo korzystnej cenie zapewnić do niej dostęp dużej liczbie pracowników. Często firmy, z uwagi na wysoki koszt licencji systemu, bardzo ograniczają ich liczbę, co ma wpływ na zakres i skalę użytkowania systemu ERP.

Silnym atutem TETA ERP jest również to, że, jako nieliczny produkt tej klasy na rynku, jest zintegrowany z systemem obiegu dokumentów opartym na elastycznym mechanizmie workflow, dzięki czemu firma może samodzielnie przygotować skrojony na potrzeby organizacji schemat zarządzania przepływem dokumentów. Oferujemy też bibliotekę gotowych konfiguracji obiegów dokumentów, m.in. delegacji, wniosków urlopowych i oceny okresowej, dzięki czemu obsługę związanych z nimi procesów można uruchomić natychmiast, odciążając pracowników od prac administracyjnych na rzecz działań priorytetowych.

– Jak duże jest zapotrzebowanie na branżowe ERP oraz na systemy prekonfigurowane i czy UNIT4 TETA ma je w swojej ofercie?
– Jeśli chodzi o rozwiązania branżowe, to nasze rozwiązania informatyczne są na tyle elastyczne i funkcjonalne, że nie trzeba tworzyć dedykowanych wersji oprogramowania. W przypadku UNIT4 TETA to kwestia odpowiednich preinstalacyjnych, gotowych branżowo konfiguracji tego samego systemu IT. Takie branże, jak np. usługowa, bankowa, dystrybucyjna czy produkcyjna, różnią się od siebie użyciem innej palety modułów pakietu ERP/HR/CRM/BI, itd. oraz odrębnej konfiguracji, np. planów kont czy typów i wzorców dokumentów. To wszystko można obsłużyć w jednym rozwiązaniu IT, które nieustannie jest poszerzane o nowe moduły i funkcjonalności, a to pozwala sięgać po kolejne branże, utrzymując jeden duży produkt.

Jeśli natomiast mówimy o rozwiązaniach prekonfigurowanych to trzeba pamiętać, że teoretycznie wszystkie firmy działają podobnie i mają podobne potrzeby w zakresie ERP, ale diabeł tkwi w szczegółach. Każda firma ma swoją specyfikę, każda jest inna i to na dodatek zwykle stanowi o jej przewadze konkurencyjnej. Po wdrożeniu standardowego, czyli prekonfigurowanego systemu ERP pojawia się potrzeba wdrożenia dodatkowych funkcjonalności. Jednak takie rozwiązanie zyskuje punkty już na starcie, zapewniając pokaz działającego rozwiązania i dając gwarancję, że modyfikacja „pod klienta” to część końcowa procesu wdrożenia, a nie jego całość, co ma niebagatelny wpływ na koszt całego projektu.

– Skąd wywodzą się wasi klienci na systemy tej klasy?
– Głównie z sektora firm średniej i dużej wielkości. Potrzeba firm na zmianę lub wdrożenie systemu ERP wynika z tego, że coraz większa liczba klientów zaczyna być niezadowolona z ograniczonej elastyczności obecnie posiadanych systemów ERP.

W zakresie rozwiązań HR coraz więcej firm poszukuje rozwiązania, które, oprócz klasycznych funkcjonalności, zapewni im wspieranie obszarów „miękkich”. Poszukiwane są takie, które pozwalają wspierać m.in.: definiowanie celów pracownikom, ocenianie ich realizacji, wyciąganie wniosków z braków efektów czy proponowanie ścieżki rozwoju i szkoleń. Wspólnie z klientami udało nam się w tym obszarze zrealizować wiele bardzo ciekawych wdrożeń i jako nieliczni w Polsce możemy się pochwalić konkretnymi przykładami.

– A czy rośnie wśród klientów zainteresowanie korzystaniem z tego typu rozwiązań w chmurze?
– Tak, ale głównie wśród międzynarodowych korporacji, które w swoich oddziałach zagranicznych z powodzeniem pracują w oparciu o te koncepcję. Zainteresowanie polskich firm jest na razie mniejsze, ale przewidujemy, że model ten będzie zyskiwał na popularności, podobnie jak to miało wcześniej miejsce w Europie Zachodniej. Jest to rozwiązanie dla firm, które szukają rozwiązań markowych i najlepszych, ale z różnych względów nie chcą dokonywać inwestycji w zakup oprogramowania oraz utrzymywać go i nim administrować we własnym zakresie, a także dla tych, które nie dysponują odpowiednim zapleczem IT, ponieważ kupując system w chmurze ma się pewność, że będzie on utrzymywany i administrowany przez dostawcę. Poziom zabezpieczeń i dostępności jest regulowany poprzez umowy SLA, które w naszym przypadku są na bardzo wysokim poziomie.

W Polsce dużą popularnością cieszy się chmura prywatna, ale trzeba pamiętać, że takie rozwiązanie skierowane jest w pierwszej kolejności do firm, które mają zidentyfikowane i poukładane procesy wewnątrz organizacji. Praca w tym modelu jest bowiem często związana z wdrożeniem predefiniowanego systemu, bez wielkiej ilości modyfikacji. W takim przypadku jest to model opłacalny choćby ze względu na ograniczenie kosztów wdrożenia. Sam system opłat miesięcznych, zależnych od liczby użytkowników w przypadku ERP i od liczby pracowników w przypadku HR, jest rozłożony w czasie, więc nie wiąże się z dużą, jednorazową inwestycją.

– Jakie jeszcze inne kluczowe produkty są w ofercie UNIT4 TETA?
– TETA HR, wcześniej znany pod nazwą TETA Personel, w którym to obszarze jesteśmy liderem rynku mając ponad 500 klientów, TETA BI oraz pakiet dla sektora uczelni wyższych – TETA EDU. Uzupełnieniem jest platforma samoobsługi pracowniczej TETA Web (poprzednio oferowana jako TETA Galactica), a także aplikacja TETA Mobile dostępna z poziomu urządzeń przenośnych. W chmurze oferujemy natomiast dwa z naszych bazowych systemów – TETA ERP Cloud i TETA HR Cloud.

– TETA EDU to pakiet klasy ERP?
– To kompleksowe połączenie rozwiązań klasy ERP, HR i BI z mocno rozbudowaną częścią do zarządzania projektami, np. grantami, funduszami czy projektami badawczymi. Ponieważ wiadomo jak ważna jest dla uczelni intensyfikacja kontaktów pomiędzy uczelnią a otoczeniem, oferujemy rozwiązanie do sprawnego pozyskiwania i zarządzania projektami, usprawniające komunikację z pracownikami oraz wychodzące naprzeciw potrzebom studentów poprzez integrację z zewnętrznymi systemami specjalistycznymi. System zawiera szeroki wachlarz funkcjonalności dedykowanych, takich jak ewidencja stopnia i tytułów naukowych, automatyczne naliczanie wymiarów urlopów dla nauczycieli akademickich czy ewidencja oraz rozliczanie absencji. Jako jedyni obsługujemy funkcjonalność zatrudnienia w architekturze OneRec (pracownik ewidencjonowany jest pod jednym rekordem, przy czym przypisana jest do niego cała historia zatrudnienia – przyp. red.), która jest kluczowa dla wyższych uczelni.

Ciekawym przykładem wdrożenia może być projekt zrealizowany przez UNIT4 TETA dla Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego. Kwestora GUMed przede wszystkim zaskoczył potencjał, który tkwi w systemie TETA EDU m.in. w zakresie tworzenia własnych metod rozliczania kosztów pośrednich, a jest to bardzo nośny temat w chwili obecnej, związany z ustawowym obowiązkiem kalkulacji kosztu kształcenia studenta. Chodzi o to, aby wiedzieć, ile kosztuje, z punktu widzenia nakładu środków poniesionych w całym okresie funkcjonowania studenta w strukturach uczelni, jego kształcenie w ramach wydziału czy grupy. Wiele uczelni kupuje mniej zaawansowane programy, które dobrze obliczają koszty na poziomie bezpośrednim, a nie pośrednim, a to jest akurat proste.

– Jakimi osiągnięciami może się pochwalić firma w ostatnim czasie?
– Szczególnie ważny był dla nas miniony rok. Udało nam się zakończyć rozpoczęty w 2010 r. proces zmian związanych z przejęciem firmy przez nowego właściciela, firmę UNIT4, i związany z tym proces wycofania z giełdy. Zaczęliśmy też intensywnie korzystać z wiedzy i doświadczeń UNIT4 na rynkach światowych, łącząc to z naszą znajomością rynku lokalnego. Pierwsze efekty tych synergii są widoczne zwłaszcza w obszarze szeroko rozumianego systemu ERP, a w szczególności na rynku edukacyjnym. Warto zaznaczyć, że UNIT4 w tym obszarze obsługuje około
80 proc. rynku w Wielkiej Brytanii, a z jego usług korzystają tak znamienite uniwersytety, jak Cambridge, Oxford czy amerykański Harvard. A my w Polsce w ostatnich dwóch latach staliśmy się partnerem dla kolejnych 6 prestiżowych uczelni, dzięki czemu nasza obecność w sektorze edukacji dynamicznie wzrosła.

Spory sukces udało się nam też odnieść na przyszłościowym rynku SaaS (Software as a Service) i rozwiązań w chmurze (cloud – przyp. red.), gdyż pozyskaliśmy sporą ilość klientów na rozwiązanie w tym obszarze. Klienci cenią sobie to, że UNIT4 TETA przejmuje wiele z ich obowiązków, dając gwarancje niezawodności i pełnego dostępu do systemu w rozsądnych kosztach. To też poniekąd efekt możliwości wykorzystania funduszy UE, które pozwalają wielu firmom realizować projekty informatyczne podnoszące ich efektywność i konkurencyjność.

– A plany na przyszłość?
– Wydaje nam się, że rynek odzyskuje pewność, iż kryzys ma już za sobą. Firmy zaczynają się znowu gwałtownie rozwijać, ale nie chcąc szybko zwiększać kosztów stałych próbują zwiększać efektywność pracy i wykorzystania posiadanych zasobów. Systemy informatyczne ERP, które optymalizują działanie kluczowych procesów biznesowych oraz systemy HR, które pozwalają efektywnie zarządzać i wykorzystywać coraz bardziej cenniejszy zasób – pracowników, na pewno mogą w tym pomóc. To też poniekąd efekt możliwości wykorzystania funduszy UE, które pozwalają wielu firmom realizować projekty informatyczne podnoszące ich efektywność i konkurencyjność.

Mając to wszystko na względzie, w 2014 r. planujemy zwiększenie przychodów. W obszarze systemów HR, gdzie od lat jesteśmy liderem polskiego rynku, postaramy się jeszcze lepiej wspierać naszych klientów wprowadzając do naszej oferty kilka nowych modułów z obszaru tzw. miękkiego HR. Nie bez znaczenia jest też to, że zaczęliśmy wdrażać nową platformę komunikacji z klientami, w tym w ramach help desk, która pozwoli im na szybszy i łatwiejszy kontakt z naszą firmą. Planujemy też dalsze inwestycje w rozwój rozwiązań dla uczelni wyższych i sektora publicznego.  A wszystko to przy mocnym rozwoju sieci partnerskiej i to nie tylko w obszarze sprzedaży i wdrożeń, ale także konsultingu i doradztwa, co m.in. pomogłoby nam zbudować wspólną ofertę w zakresie kompleksowego rozwiązania w obszarze miękkiego HR, tzn. ocen, szkoleń i rekrutacji, a także rozwiązań planistycznych, które pozwalają optymalizować harmonogramowanie pracy pracowników, bo na to wszystko jest teraz coraz większe zapotrzebowanie.

– A co zmieni się w przyszłości w samych technologiach informatycznych?
– Ich dostawcy będą musieli wyjść naprzeciw zwiększającym się wymaganiom użytkowników. Już teraz wyzwaniem jest to, by każdy pracownik miał dostęp do systemu, gdzie można sprawdzać podstawowe informacje i rejestrować samodzielnie wybrane operacje. Żeby im sprostać, systemy muszą być dostępne on-line, najlepiej z poziomu urządzeń mobilnych, a także proste i ergonomiczne w obsłudze. Nasza samoobsługowa platforma internetowa TETA Web, którą zamierzamy mocno rozwijać w tym roku, właśnie temu ma służyć.  Coraz większa waga będzie też przykładana do analizy informacji.

Oprócz tego, że na poziomie rejestrowania danych i operacji firmy będą uzyskiwać optymalną sprawność, to przejdą do dużej optymalizacji procesów analizy danych i udostępniania tej wiedzy kierownictwu. Tu ERP będzie grał kluczową rolę, a systemy mogące integrować i przetwarzać dużą ilość danych oraz ich źródeł umożliwią organizacjom uzyskanie dokładnych danych na czas, prowadząc do wzrostu efektywności decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym.  Oczekujemy też, że w niedługim czasie wzrośnie w jeszcze większym stopniu zainteresowanie ofertą SaaS i przetwarzaniem w chmurze, a organizacje będą chciały współpracować z bardziej dojrzałymi dostawcami o większym potencjale, by móc wykorzystać możliwości optymalizacji kosztów.

UNIT4 TETA
Firma informatyczna, która jako TETA działała z powodzeniem na polskim rynku od 27 lat, oferując systemy klasy ERP i HR. Od 2010 r. należy do Grupy UNIT4 – holenderskiego producenta oprogramowania klasy ERP dla firm średniej wielkości, który prowadzi działalność w 17 krajach w Europie i 7 w Ameryce Północnej, Azji i Afryce, zatrudniając ponad 4 tys. pracowników i mogąc się pochwalić ponad 6 tys. klientów. W 2013 r. jej przychody wyniosły 490,5 mln euro, co oznacza wzrost o 4,4 proc. i plasuje koncern wśród dostawców systemów tej klasy na 6. miejscu na świecie i 2. w Europie. Dwa kluczowe systemy, które oferuje Grupa to UNIT4 Agresso, flagowy system klasy ERP dla średniej wielkości przedsiębiorstw usługowych, oraz UNIT4 Coda Financials, najlepszy w swojej klasie system do zarządzania finansami. W jej skład wchodzi także FinancialForce, joint venture z salesforce.com, która oferuje usługi w chmurze.
W Polsce koncern proponuje jednak wyłącznie produkty napisane i rozwijane od lat przez firmę TETA, co wynika z tego, że centrala stara się nie ingerować zbyt głęboko w działalność swoich lokalnych oddziałów, udostępniając know-how i wymagając w zamian jedynie realizacji postawionych celów finansowych:
– TETA ERP (poprzednio TETA Constellation),
– TETA HR (poprzednio TETA Personel),
– TETA BI,
– TETA EDU.
Uzupełnieniem dwóch pierwszych jest samoobsługowa platforma internetowa TETA Web (poprzednio TETA Galactica), a one same są także dostępne w chmurze. Niezależnie od nich jest też oferowany TETA Mobile, który umożliwia korzystanie z modułów Urlopy, Sprzedaż, Magazyn oraz WMS na urządzeniach przenośnych.

Rozmowa z prof. dr hab. n. med. Markiem Durlikiem, dyrektorem Centralnego Szpitala Klinicznego MSW w Warszawie

– Jakie jest największe wyzwanie, z którym musi się zmierzyć dyrektor szpitala?
– Planowanie przyszłych potrzeb medycznych stanowi wyjątkowe wyzwanie, ponieważ charakter medycyny zmienia się tak szybko. Podczas gdy dawniej szykowało się pacjentów do przeprowadzenia poważnej operacji, teraz mamy możliwość zastosowania zamiast niej laparoskopowych technik umożliwiających minimalnie inwazyjne zabiegi. Nanotechnologia, która jeszcze zaledwie 10 lat temu wymagała walki o przyciągnięcie inwestycji w badania i rozwój, jest dzisiaj rzeczywistością. Obecnie mogę użyć antynowotworowy nóż do zabiegów metodą nieodwracalnej elektroporacji (IRE). To nano nóż, który umożliwia operację na poziomie komórkowym.

Dzięki takim osiągnięciom technologicznym, możemy teraz usunąć komórki nowotworowe nawet z trudno dostępnych miejsc. Te technologie nie istniały albo uważane były za coś rodem z science-fiction jeszcze kilka lat temu. Jak słusznie powiedział amerykański bejsbolista „Yogi” Berra: „Przyszłość nie jest tym, czym była kiedyś”. Z perspektywy czasu możemy zobaczyć, że nasze wcześniejsze prognozy, jaka będzie przyszłość, przekroczyły wszelkie oczekiwania, podczas gdy w wielu przypadkach mogą jeszcze zostać zrealizowane lub okazać się całkowicie błędne. Kolejnym głównym wyzwaniem jest zarządzanie i administracja. Ideologie i zasady funkcjonowania polityki zdrowotnej zmieniają się cały czas i dlatego dyrektorzy szpitali muszą być przede wszystkim elastyczni.

– Jak w takim razie można robić plany na przyszłość?
– Na pewno trudno jest przewidywać metody leczenia, ponieważ jakieś odkrycie naukowe może zrewolucjonizować medycynę. Jednym z wielkich przywilejów bycia praktykującym lekarzem w szpitalu klinicznym jest fakt, że jest się w czołówce. Nasza codzienna praktyka jest odzwierciedleniem sejsmicznych zmian w medycynie. Mam możliwość ciągłego treningu, nauki i mogę próbować nowych technik. Dziś usuwam nowotwory w sposób, o którym dawniej mógłbym tylko pomarzyć. Dlatego nawet średnioterminowe planowanie jest tak trudne. Mimo wszystko możemy jednak dość dokładnie przewidzieć, co będzie trzeba leczyć. 10 lat temu przewidywano, że głównymi zagrożeniami dnia dzisiejszego będą choroby układu krążenia oraz nowotwory.

Rzeczywiście, w chwili obecnej stanowią one 80 proc. wszystkich schorzeń. Już wtedy wiedziałem, że oddział onkologii będzie mieć kluczowe znaczenie dla funkcjonowania tak interdyscyplinarnego zakładu, jak nasz. Z tego powodu zdecydowałem się rozwijać nasze możliwości właś­nie w tych obszarach, stawiając między innymi na stworzenie od podstaw oddziału onkologii. Dziś działa on na pełnych obrotach.

– Co sądzi pan o propozycji ministra zdrowia zmniejszenia kolejek w szpitalach, szczególnie w onkologii, poprzez przejęcie części opieki nad pacjentem przez lekarzy pierwszego kontaktu?
– To rozwiązanie nie ma jeszcze mocy prawnej. Wszystko zależy od stanowiska Narodowego Funduszu Zdrowia. Mamy bardzo rygorystyczne zobowiązania jeżeli chodzi o umowy z NFZ i każdego roku limity przyjęć, badań, zabiegów są coraz bardziej ograniczone. Jeśli wzrośnie liczba pacjentów, będziemy potrzebować gwarancji, że procedury lecznicze zostaną opłacone. Jeśli NFZ pogodzi się ze zwiększeniem finansowania onkologii, tym chętniej my, lekarze zwiększymy nasze moce, ale musimy mieć zagwarantowane finansowanie z NFZ. Mechanizmy finansowania leczenia przez NFZ są bardzo surowe. Szpitale nie mają prawa do dystrybucji funduszy w obrębie placówki w zależności od potrzeb, tak by niewykorzystane w jednym obszarze fundusze pokryły niedobory w innym, gdzie, na przykład, liczba procedur wykonywanych okazała się mniejsza od przewidywanych. Możemy zrobić tylko tyle, ile mamy finansowania od NFZ w danej dziedzinie.

Finansowanie NFZ jest również ważnym czynnikiem, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji inwestycyjnych i przewidywanie, co będzie potrzebne. Musimy być pewni, że będziemy świadczyć usługi, dla których Narodowy Fundusz Zdrowia zapewni finansowanie w przyszłości. Aby to zapewnić, ważne jest oferowanie szerokiego zakresu usług. Nie wystarczy tylko zwiększenie zabiegów chemioterapii czy możliwości operowania. To nie satysfakcjonuje ani pacjentów, ani NFZ. Nasza oferta musi być kompleksowa. Obecnie dostarczamy szeroką gamę usług w zakresie leczenia chorób układu sercowo-naczyniowego, od kardiologii inwazyjnej i chirurgii naczyniowej po rehabilitację kardio. Budujemy oddział radioterapii, który jest niezbędny, a bez którego pozostalibyśmy w tyle w dziedzinie onkologii.

– Skąd pochodzą fundusze na tego typu inwestycje?
– Część od rządu, część jest pozyskiwana z funduszy unijnych, reszta z naszych własnych źródeł dochodów. Nie możemy czekać 20 lat na to, by ewentualnie otrzymać stuprocentowe finansowanie rządowe projektów. Musimy oferować usługi radioterapii teraz. Co więcej, radioterapia jest dobrze płatna, więc oferując ją, będziemy mogli zakontraktować nasze usługi w NFZ i zarabiać pieniądze dla szpitala. Pieczemy dwie pieczenie na jednym ogniu. Działamy dla dobra naszych pacjentów, a jednocześnie to dobra inwestycja.

– A jakie są trendy jeśli chodzi o przyszłość?
– Usługi medyczne dla osób starszych; nie tylko chirurgia i neurologia, ale medycyna zapobiegawcza oraz rehabilitacja. Musimy poprawić jakość egzystencji osób o większej oczekiwanej długości życia. Dzięki temu starość będzie dla nich przyjemniejsza i zmniejszy się obciążenie systemu opieki zdrowotnej. Stoimy w obliczu poważnych zmian demograficznych w wyniku starzenia się społeczeństwa.

Seniorzy mają większe zapotrzebowania na opiekę zdrowotną i obciążają budżet, nie płacąc na Narodowy Fundusz Zdrowia. W związku z tym utrzymanie ich w dobrej formie leży w gestii naszej społecznej odpowiedzialności, i to nie tylko dlatego, by poprawić stan ich zdrowia, ale też po to, by nie musieli być hospitalizowani, co ma również duże znaczenie ekonomiczne.

Nasz szpital kupił niedawno grunty w Konstancinie, gdzie chcemy zbudować specjalistyczną klinikę rehabilitacyjną dla osób w podeszłym wieku, ze szczególnym uwzględnieniem leczenia chorób układu krążenia i przemiany materii. Dodatkowo będzie on oferować terapie prewencyjne. Obiekt będzie miał 150 łóżek szpitalnych, a jeśli dodać do tego usługi ambulatoryjne, spodziewamy się, że będziemy obsługiwać ponad 10 tys. pacjentów rocznie. Mamy też w planach stworzenie centralnego ośrodka opieki zdrowotnej dla więźniów z całej Polski. Ministerstwo Sprawiedliwości jest bardzo zadowolone z naszego pomysłu, zwłaszcza w obliczu rosnącej krytyki w odniesieniu do stanu polskiego więziennictwa. Myślę, że będziemy mogli zaoferować ministerstwu rozwiązanie, które pomoże spełnić unijne standardy w tej dziedzinie.

– A co z przyszłością samego zawodu lekarza?
– Poprzez fundację naszego szpitala jesteśmy bardzo aktywni na polu rozwoju zawodowego lekarzy zarówno w CSK MSW, jak i w innych obszarach. Fundacja zorganizowała niedawno drugie sympozjum naukowe pod patronatem Polskiego Towarzystwa Patologów i Towarzystwa Chirurgów Polskich. Dla wielu, słowo „sympozjum” przywołuje skojarzenia rodem z dzieł starożytnych filozofów, takich jak Platon, ale sama koncepcja nie jest przestarzała. Pomysł przekazywania wiedzy i doświadczenia młodszym pokoleniom nadal jest bardzo ważną częścią rozwoju zawodowego lekarza. Ale nie chodzi o przekazywanie samej wiedzy.

Często nowe pomysły czy rozwiązania pochodzą od niższych szczebli i są wprowadzane w całej organizacji lub wręcz dyscyplinie naukowej. To podejście coraz bardziej popularne w dzisiejszym świecie biznesu. Jak już mówiłem, często bywam zaskoczony przełomem technicznym, który był niewyobrażalny w czasach mojej młodości. Czasami są one dziełem kogoś z dużo mniejszym doświadczeniem w danej dziedzinie. To paradoksalna zaleta braku doświadczenia, która ułatwia tzw. myślenie out of the box, czyli sposobu myślenia poza przyjętymi standardami. Połączenie przełomów technologicznych z bogatym doświadczeniem może przyczynić się do stworzenia całkowicie nowego praktycznego zastosowania. To prawdziwe znaczenie nadużywanego ostatnio słowa „innowacja” oraz przyszłość naszego zawodu.

– Wspiera pan kliniczne i doświadczalne badania medyczne poprzez wydawanie przez szpital własnej publikacji, czasopisma medycznego „Medical Problems”. W tym roku obchodzi ono swoje 60-lecie. Czy ta rocznica jest dla pana okazją do refleksji na temat przeszłości?
– Tak, oczywiście, jak również implikacją przyszłości. Kiedy pisałem wstępniak do ostatniego numeru naszego pisma, miałem okazję, aby spojrzeć wstecz na ostatnie 60 lat i zrobić przegląd niektórych przełomowych momentów tego okresu, nie tylko w medycynie, ale także w historii ludzkości. Człowieka szerzej. Nie zapominajmy, że w 1954 roku byliśmy wciąż zajęci odbudową kraju po zniszczeniach wojennych. W świetle dzisiejszych napięć, powinniśmy być świadomi korzyści, które płynęły z najdłuższego okresu względnego pokoju w historii Europy. Skorzystał na tym niewątpliwie świat nauki, bo zamiast strat spowodowanych przez powtarzające się konflikty, badania naukowe nabierały tempa i kwitła współpraca międzynarodowa. To prawdziwe korzyści z Pax Europaea i ustanowienia Unii Europejskiej.

W 1954 roku RFN dopiero co uzyskał ponowną suwerenność, ale dotyczyło to tylko połowy rozdzielonego narodu. Dziś to nasz przyjazny sąsiad. Ściśle współpracujemy z niemieckimi ekspertami medycznymi, a nasz szpital jest wyposażony w wiele niemieckich rozwiązań technicznych. Wtedy wzbudzałoby to tylko śmiech. W 1954 roku byliśmy również w środku epoki baby-boom i świat wdrażał pierwsze masowe szczepienia dzieci przeciwko polio. W Bostonie przeprowadzono pierwszy udany przeszczep narządu. To był inny świat. Dziś, po części w wyniku baby-boomu, zmagamy się z problemem starzenia się społeczeństwa.

Niektóre choroby zniknęły albo znaleźliśmy sposoby na radzenie sobie z nimi, przeszczepy stały się powszechne. Dzięki medycznym i farmaceutycznym wynalazkom średnia długość życia zwiększyła się o 10 lat do wieku 77 lub 78 lat. Oczywiście, w krajach takich jak Japonia, Włochy, Monako, Singapur czy Australia, gdzie jakość życia jest wyższa, to dobrze ponad 80 lat. Ale nie jesteśmy daleko w tyle. To jednocześnie nieoczekiwane, ale przede wszystkim ogromne osiągnięcie. Oznacza to również, że mamy rosnącą liczbę coraz starszej populacji w wieku wymagającym operacji zaćmy, stentów wieńcowych i ośrodków oferujących wsparcie dla osób z chorobą Alzheimera.

Mówię z własnego doświadczenia. Moi rodzice dobiegają 90 lat i wymagają coraz więcej pomocy medycznej. Poprzez skoncentrowanie się na stworzeniu jak najlepszej opieki dla osób starszych będziemy mogli nie tylko poprawić ich jakość życia, ale także zwiększyć ich niezależność tak długo, jak to możliwe. Dziś opieka szpitalna powinna być ostatnią instancją, a nie pierwszą, i to nie tylko dla osób starszych, ale dla wszystkich.

Co lubi Marek Durlik?

Zegarki – sportowe, Breitling
Ubrania – styl klasyczny, Oscar Jacobson
Wypoczynek – Chorwacja
Kuchnia – śródziemnomorska
Samochód – Audi A6 kombi, którym często wozi psa
Hobby – narty, dobra literatura historyczna, a przede wszystkim opieka nad ulubionym wyżłem weimarskim. Jest to niezwykły pies, który zawsze wyczuwa nastrój właściciela. M. Durlik poleca wszystkim milośnikom zwierząt książkę Jana Fennella „Zapomniany język psów”