Rozmowa z Tiborem Wagnerem, Director of Central European Markets Customer Unit Central Europe w Sony Mobile Communications

– Kluczowym pojęciem dla Sony jest dziś integracja. Dlaczego?
– Nie jesteśmy zwykłym dostawcą sprzętu. Naszym użytkownikom zapewniamy ekosystem Sony. Mam tu na myśli wyjątkowe, zintegrowane środowisko harmonijnie łączące to, co stanowi specjalność naszego koncernu: wysokiej klasy sprzęt – telewizory, smartfony, tablety, konsole Playstation – oraz film, telewizję, muzykę. Nasi klienci mogą korzystać ze wspólnego interfejsu. To nowa jakość na rynku.

– Sony Mobile Communications istnieje dopiero od roku.
– Nasza firma jest sukcesorem Sony Ericsson. W obecnych czasach mobilność ma kluczowe znaczenie: smartfony służą nie tylko do rozmów – są to narzędzia umożliwiające dostęp do niewyobrażalnych zasobów treści i aplikacji. Słowem – stawiają świat na wyciągnięcie ręki, gdziekolwiek jesteś.

– Obecnie Sony szeroko promuje smartfon Xperia Z.
– To spektakularny przykład nowych technologii – z pięciocalowym wyświetlaczem full HD i trzynastomegapikselowym aparatem fotograficznym, w którym po raz pierwszy zastosowano technologię HDR – umożliwiającą robienie zdjęć i filmów pod światło. W dodatku jest wodoodporny. Kolejna ważna nowość to tablet najlżejszy i najsmuklejszy na świecie. Oczywiście, również wodoodporny. Niewątpliwy atut naszych urządzeń stanowi ich odporność na upadki. Mogę to zademonstrować…

– Kiedy przed chwilą rzucił pan swój smartfon Xperia Z na podłogę, myślałem, że natychmiast popęka jak iPhone mojej żony, który nie przetrwał upadku z pół metra…
– Wszystkie nasze telefony i tablety mają szkło pokryte  dodatkową powłoką poliwęglanową, co sprawia, że są odporne na zarysowania. Zostały również wyposażone w ramki niemetaliczne wykonane z substytutu metalu, używanego w przemyśle motoryzacyjnym i kosmicznym. To sprawia, że są bardzo wytrzymałe.

– Co odróżnia Sony Mobile Communications od konkurencji?
– Nasza filozofia jest inna. Chodzi o zapewnienie jak największej wolności naszym użytkownikom. Nie wprowadzamy żadnych ograniczeń. Do naszych urządzeń można importować i eksportować pliki z różnych środowisk. Nie wprowadzamy też technologii dla samej technologii, ale chcemy, aby dawala ona klientom możliwość cieszenia się z najlepszej jakości muzyki, obrazu, kamery, wyświetlacza, gier oraz, oczywiście, funkcji użytkowych smartfonu.

– Przez jakiś czas usiłowałem edytować pliki Excela na iPadzie. To zajęcie dla cierpliwych i pomysłowych… W końcu oddałem tablet dzieciom, ponieważ do pracy się nie nadaje.
– Wielu moich znajomych managerów używa sprzętu Sony, ponieważ filozofia obsługi naszych urządzeń jest zgodna z tym, do czego się przyzwyczaili korzystając z laptopów. Ja sam bardzo często otwieram pliki PowerPointa na mojej Xperii Z. Równie sprawnie działają na niej inne popularne programy, z których na co dzień korzystamy w pracy. Smartfon lub tablet – to dziś obowiązkowy element bagażu managera, który nie chce tracić czasu w podróży. Z mojego punktu widzenia, musi być to jednak sprzęt w pełni kompatybilny z innymi urządzeniami…

– Co jeszcze wyróżnia Sony w tej dziedzinie?
– Jak już wspomniałem, produkty Sony są wyjątkowo lekkie, wodoodporne i wytrzymałe. Ale to nie wszystko. Nasza technologia NFC pozwala wejść do biura korzystając z przepustki, zapłacić zbliżeniową kartą płatniczą. Dzięki niej możemy też przesyłać ze smartfonu na inne urządzenia filmy czy zdjęcia. Nie zapominajmy również o problemie, z którym borykają się nasi konkurenci, czyli wydajności baterii. Nasze smartfony i tablety wyposażone są w tryb Stamina. Gdy ekran jest w stanie spoczynku, wybrane aplikacje przestają być aktywne. Rozwiązanie to poważnie zmniejsza zużycie baterii i oznacza, że choć ciągle korzystam z mojego smatftonu, nigdy nie muszę go ładować w połowie dnia – jak wielu użytkowników urządzeń innych firm.

– Wielu producentów zrezygnowało z radia w smartfonach, czego nie jestem w stanie pojąć.
– Nie popełniliśmy tego błędu, wychodząc z założenia, że to ważna i lubiana funkcja, więc dlaczego mielibyśmy się jej pozbyć? Wielu z nas wysiadając z samochodu chce przecież wysłuchać do końca wiadomości lub interesującej audycji… To kolejny dowód, jak bardzo zależy nam na tym, by użytkownicy byli emocjonalnie przywiązani do urządzeń elektronicznych, które wzbogacają jakość życia. Znakomitym tego przykładem była rewolucja jaką wywołał nasz Walkman, który umożliwił słuchanie muzyki jakości Hi-Fi w każdym miejscu.

Dziś skupiamy się na integrowaniu innowacji. Sony dostarcza odbiorcom znakomity kontent, z którego można korzystać za pomocą naszych urządzeń. Jesteśmy przekonani, że klienci, którzy korzystają z tej możliwości, realizują zasady naszej wewnętrznej filozofii. Warto dodać, że każdy, kto pracuje w Sony, jest niejako „podłączony” do marki. Chcemy żyć i oddychać Sony – to nie jest tylko praca. Globalny CEO naszego koncernu Kazuo Hirai niedawno zaprezentował naszą filozofię – „Kando”. To japońskie słowo oznacza „poruszający, odwołujący się do emocji”. To dobrze określa, czym jest Sony, a jednocześnie jak chcielibyśmy być postrzegani.

– A jak to się przekłada na wyniki?
– Nasz cel to utrzymać pozycję wśród 3 najlepszych producentów światowych. W Europie Środkowej świetnie nam się to udaje – zależnie od kraju, jesteśmy na 2. lub 3. pozycji. Na innych ważnych rynkach – jak Niemcy i Wielka Brytania – jesteśmy numerem 3. i 4. W Polsce zajmujemy 2. miejsce i bardzo mnie to cieszy.

– W Polsce marka Sony należy do najlepiej rozpoznawalnych, jest synonimem wysokiej jakości.
– Jak wynika z najnowszych badań rynku, jesteśmy na 1. miejscu wśród cieszących się najlepszą renomą marek w UE, a w skali globalnej zajmujemy 6. miejsce. Udało nam się osiągnąć nasze cele w dziedzinie świadomości marki i preferencji klientów.

– Jest pan managerem w wielkiej firmie, która ma jasno określone cele. Jaki ma to wpływ na pański styl zarządzania?
– Najważniejsze, co może zrobić manager, to zebrać dobry zespół – składający się z osób o różnych zdolnościach, ale z podobnym podejściem do pracy. Dobry manager musi też promować ambitne cele. Krótko mówiąc – sukces to połączenie świetnego zespołu i zdolność realizacji celów.

– Jak wyglądała pańska ścieżka kariery, która w końcu doprowadziła pana do Polski?
– Studiowałem na politechnice w Budapeszcie, planując początkowo, że zostanę inżynierem elektrykiem. Wybrałem jednak inną drogę, ponieważ szybko przekonałem się, że mój żywioł to zarządzanie. W związku z tym ukończyłem MBA. Doświadczenie zawodowe zdobywałem przez 20 lat w międzynarodowych firmach, z czego 15 lat w branży telekomunikacyjnej. Kiedy podjąłem pracę w Sony byłem odpowiedzialny za kraje Europy Środkowej i Wschodniej (CEE), w tym Polskę, Rosję i Ukrainę. W 2008 roku zarządzałem globalnym accountem: operatorem Hutchison w Londynie, a następnie przeniosłem się do Mediolanu, gdzie przepracowałem 2 lata jako Country Manager. W 2011 r. przeniosłem się do Bonn, gdzie byłem odpowiedzialny za globalną współpracę z Deutsche Telekom, a teraz jestem w Warszawie.

– Co jest pana celem obecnie?
– To wielki rok dla naszego koncernu. Nie tylko planujemy rozwijać naszą działalność poprzez integrację treści, usług i urządzeń, ale także integrację naszych, Sony Mobile, pracowników. Jestem w ciągłym ruchu, ponieważ odpowiadam za rynek Polski, Czech, Słowacji, Węgier, Rumunii i Bułgarii.

– Ile czasu spędza pan w Polsce? Czy osobiście miał pan okazję się przekonać, jak żywa jest nić sympatii łącząca nasze narody?
– Jestem tu 3-4 dni w tygodniu. Weekendy spędzam w Budapeszcie. Kocham Polskę, na co niewątpliwie ma też wpływ niezwykle pozytywne nastawienie Polaków. Czuję się tu jak w moim domu na Węgrzech. Pracuję z Polakami przez 9 lat mojej kariery, a Polska jest moim drugim domem.

Co lubi Tibor Wagner?

Zegarki – Tag Heuer „Carrera”, Longines
Ubrania – „Mieszkałem w Mediolanie przez 2 lata, jestem zwolennikiem włoskiego stylu. Moja ulubiona marka to Boggi Milano.”
Wypoczynek – Toskania, bardzo lubi też Hawaje
Kuchnia – „Włoska, oczywiście…”
Restauracja – „Wine Bar Mielżyński” w Warszawie; „Bock Bisztró” w Grand Hotel „Corinthia” w centrum Budapesztu
Motoryzacja – „Jeżdżę Harleyem-Davidsonem Heritage Softail Classic. Niebawem mam pokonać trasę z Warszawy do Budapesztu.”
Hobby – „Jestem zapalonym biegaczem. Biegam do 15 km 3 razy w tygodniu. Jestem pasjonatem biegania w egzotycznych miejscach – na przykład w Iguaza Falls w Brazylii, na Hawajach czy też na trasie z Tel Awiwu do Jaffy.”

Kwestia równych warunków pracy dla kobiet wciąż pozostaje gorącym tematem, lecz jedna z globalnych firm dowiodła, że przebicie się przez szklany sufit i mur uprzedzeń nie jest jedynie pobożnym życzeniem. Dokonał tego polski Berlitz.

Piątkowe popołudnie na Żurawiej, ścisłe centrum Warszawy. Na zewnątrz słota, w lokalu grupa pań przy stoliku. Spotkanie nie ma jednak nic wspólnego ze stereotypową kawą i ploteczkami. Jest to zebranie kierownictwa Ośrodków Szkoleń Językowych Berlitz z dyrektorem zarządzającym Grażyną Słowikowską. Długa historia Berlitz w naszym kraju (obecnego już w 7 kluczowych miastach) rozpoczyna się w 1909 r. jako inicjatywa Henry’ego Ratulda i jego żony. Kolejne ośrodki powstały w Łodzi w roku 1910 i Krakowie w 1911 r. Gdy wybuchła I Wojna Światowa, Ratuld wyruszył walczyć, Berlitz zaś, po raz pierwszy, pozostawiony został w kobiecych rękach. Pomimo groźby upadku wiszącej nad ośrodkami niczym miecz Damoklesa, firma przetrwała do 1939 roku. W 1991 r. działalność została wznowiona pod przewodnictwem G. Słowikowskiej. Na otwarcie kolejnych ośrodków w Warszawie,

Poznaniu, Wrocławiu, Łodzi, Krakowie, Katowicach i Gdańsku nie trzeba było długo czekać. W tym ostatnim lektorzy, jak i nauczyciele mieli styczność z samym Lechem Wałęsą, ponieważ Berlitz dzieli tam budynek z Solidarnością.  Sukces Berlitz nie jest jedyną rzeczą wartą odnotowania – wart uwagi jest również fakt, iż kierownictwo pozos­taje w kobiecych rękach. Składa się w całości z dziesięciu przedstawicielek płci pięknej. Imponujące? Nie tylko Polska może poszczycić się obecnością płci pięknej w kadrze zarządzającej. Do 1 kwietnia prezesem globalnej firmy była Yukako Uchinaga, której spuścizną jest ponad 550 ośrodków, rozmieszczonych w ponad 70 krajach.

Już w 2008 r., w chwili nominacji Y. Uchinagi, Berlitz mógł posz­czycić się pozycją najstarszej, najbardziej rozpowszechnionej i najbardziej prestiżowej szkoły językowej na świecie. Dziedzictwem, które pozostawia, jest Global Education Company. Pod kierownictwem Y. Uchinagi właśnie, wystartował „Global Leadership Training” i e-Berlitz – internetowe lub, jak kto woli, zintegrowane kursy mające na celu podwyższenie kompetencji uczniów również poza oferowanymi lekcjami.

Udając się na zasłużony odpoczynek, Y. Ushinaga powiedziała: „Wiele radości sprawia mi, że nasze wysiłki przynoszą efekty. Global Leadership Training jest strzałem w dziesiątkę. Pomaga on naszym klientom stać się managerami światowego kalibru. Wypuszczony na rynek ostatnimi czasy program zintegrowanego nauczania Berlitz łączy w sobie uznaną już interakcję między lektorem a uczniem z możliwościami internetowej platformy edukacyjnej.”

Czym zatem jest Global Leadership Training? Czemu Berlitz postanowił rozwijać swoją działalność w tym kierunku? Zgromadzone przy herbatce panie spieszą z wyjaśnieniem. Sęk tkwi w pokonywaniu barier, z którymi boryka się kierownictwo w toku wykonywania swych powinności. Mowa o barierach językowych, kulturowych, etnicznych, religijnych i obyczajowych. Kurs Zarządzania pomaga rozpoznać, uwzględnić i wykorzystać całą gamę środowisk, w których przyszło danemu managerowi działać  w celu osiągnięcia jak najlepszych efektów.

– W Polsce firmy, gdzie managerem jest kobieta, są wciąż nowością – stwierdza G. Słowikowska. – Badania wykazują, że CV złożone przez mężczyznę jest wciąż bardziej przychylnie traktowane, niż zaprezentowane przez kobietę. Mimo to kierownictwo Berlitz pozostaje w rękach kobiet. Dlatego też kwestie zawiłości zwyczajów kulturowych i wynikające z nich trudności nie są nam obce. Co więcej, Berlitz jest przedsięwzięciem globalnym, które działa według potrzeb rynków międzynarodowych. Nie jesteśmy płotką starającą się pokazać grubym rybom na co nas stać. Współpraca i ciągły przepływ informacji ciągnie się od USA, przez Paryż, Brukselę, Tokio, aż po Tel Awiw. Dla kogoś z zewnątrz może to wyglądać jak koleżeńska wymiana zdań, ale nigdy nie tracimy z oczu niebezpieczeństw związanych z interakcją międzykulturową. Dlatego też, z uwagi na nasze doświadczenie, uważamy naszą ofertę za najlepiej dostosowaną do potrzeb firm międzynarodowych lub takich, które mają w zamierzają zaistnieć na rynkach międzynarodowych.

– Jako przykład niech posłuży PepsiCo – dodaje Grażyna Słowikowska. – Jest to jedna z pierwszych firm, która zatrudniła Berlitz w celu przeprowadzenia serii wewnętrznych przemian. Przemiany te były dogłębne i dotknęły wszystkich 90 tys. pracowników, od dyrektora wykonawczego na szeregowym pracowniku kończąc. Nawigując w strefie wpływów 180 krajów, 24 stref czasowych i 40 języków urzędowych, Berlitz musiał uporać się z niejedną przeciwnością. Naturalnie, firma brała pod uwagę zróżnicowanie kulturowe w swych szeregach, lecz każdy z managerówlokalnych zdawał się mieć inny pomysł na wcielenie koniecznych zmian w życie i na pomysłach się kończyło. By PepsiCo mogła osiągnąć swoje cele, firma zwróciła się do Berlitz.

W czym zatem tkwi sekret Berlitza? Czy jest to kwestia kobiecego dotyku?
– Wystarczy zapisać się na nasz Global Leadership Training, by się przekonać – żartobliwie podpowiada G. Słowikowska. – A mówiąc poważnie; jesteśmy międzynarodową firmą ze znaczącym zapleczem, zapewniającą najwyższy poziom szkoleń oraz mającą na uwadze potrzeby rynku lokalnego. Spójrzmy prawdzie w oczy: w samej Polsce mamy 9 ośrodków językowych umiejscowionych w niesłychanie zróżnicowanych miejscach. Każdym z tych ośrodków zarządza jedna z uroczych pań, które trzymają pieczę nad potrzebami i wymaganiami naszych klientów. Co więcej, możemy się pochwalić gamą lektorów z całego świata. Wielu z nich zdobyło doświadczenie w środowisku korporacyjnym. Ci ludzie mają wiedzę o zarządzaniu i różnorodności.

Co lubią managerki Berlitz?

Zegarki – Omega „Constellation Double Eagle”, Festina, Swatch, Pandora, Anne Klein
Ubrania – Sisley, Simple, Banana Republic.
Buty – Tommy Hilfiger, Ecco, Clarks, Ryłko. Okulary  DKNY, Marc Jacobs, Giorgio Armani, Chanel, Ray Ban Wayfarer
Wakacje – Kreta, Nordkapp, Sycylia, Mazury, polskie góry, Chiny, Włochy
Kuchnia – wegańska, amerykańska, włoska, japońska, hiszpańska, tajska, polska
Samochody – Volvo, Mini Cooper, Fiat Punto Evo, Renault Megane
Hobby – makrofotografia, joga, snowboarding, pływanie, narty, podróże, tai chi, wycieczki rowerowe, literatura psychologiczna, gotowanie, jeździectwo, tresura psów, muzyka, kino, ogrodnictwo, muzyka jazzowa i wczesnobarokowa, nauka języków obcych, grafika
Telefony  iPhone, Samsung Galaxy S, Sony Ericsson Xperia Arc S

Rozmowa z Patrycją Zaczyńską, współwłaścicielką międzynarodowej pracowni projektowej ADP ARCH LTD

– Czym jest dla pani architektura?
– Architektura to temat rzeka, dotyczy każdego z nas i ma bezpośredni wpływ na nasze życie. Ma wpływ na to, jak się zachowujemy, nawet na to, którą stroną ulicy idziemy, jak czujemy się w danym wnętrzu. Jak postrzegamy daną przestrzeń, czy jest ona ucieczkowa i nie chcemy w niej przebywać, jak to jest w różnych miastach, czy też lubimy w niej przebywać, kochamy jakieś miejsca, jak Rzym czy Paryż. Ma tu znaczenie nie tylko forma, ale i użyte materiały. Francuskie kamienice są wykończone w innym kamieniu niż londyńskie. Ptaki w różnych miastach też inaczej śpiewają, jest przynajmniej taka teoria. Przestrzeń, architektura, sztuka, moda, wszystko się przenika.

– Pani inspiruje się modą i filmem… Jak przenosi pani to w świat architektury?
– Ostatnio zapragnęłam przenieść do świata aranżacji wnętrz rozwiązanie, które zobaczyłam na pokazie mody Cavalliego. Podłoga wykończona ciemnym dębem połączonym z czarnym marmurem. Byłam pod tak wielkim wrażeniem tego połączenia, że zapragnęłam gdzieś go zastosować w moich aranżacjach. Użyłam tego motywu w najnowszej linii moich ekskluzywnych mebli, w witrynie, którą zaprojektowałam.

– Tworzy więc pani też meble?
– Od pełnowymiarowej architektury po wystrój wnętrz i małą architekturę, jak czasami nazywam sztukę użytkową. Marzę, żeby zaprojektować własną biżuterię… Interesuję się designem, to mnie inspiruje. Skończyłam architekturę, ale specjalizuję się w aranżacji wnętrz. To naprawdę lubię. Przez to granica między moim życiem prywatnym a zawodowym stała się płynna. Nawet jak oglądam film, cały czas myślę, jak dana scenografia, dany kadr z filmu „zagrałby” w nowym wnętrzu. Inspiruje mnie Woody Allen, „Seks w Wielkim Mieście” czy „Pulp Fiction”. Sofa z filmu „Manhattan”, chociażby… Ostatnio zainspirowała mnie reklama perfum Gucci, w której kobieta wychodzi z windy. Podobał mi się korytarz i wykorzystałam to w jednym z projektów. Oglądam coś, potem odszukuję to w Internecie. Jednym z takich filmów, który wywarł na mnie duże wrażenie pod względem estetycznym, był film Romana Polańskiego „Rzeź”. Tam wszystko dzieje się w jednym pomieszczeniu, w którym mamy bardzo wiele rodzajów oświetlenia: różne źródło, natężenie, różne wysokości rozmieszczenia lamp. Przez cały film zwracałam uwagę tylko na to!

– Czy klienci wiedzą, że mają wnętrze inspirowane filmem?
– Nie zawsze. Ale jeżeli to ich interesuje, to są zadowoleni.

– Pani biuro specjalizuje się więc właśnie w wystroju wnętrz?
– Nie tylko. Działamy w trzech miastach: Londynie, Warszawie i Poznaniu. Wszyscy jesteśmy architektami. Zajmujemy się tym, czym biuro architektoniczne się zajmuje. Budową, rewitalizacją, uzyskiwaniem pozwoleń. Teraz oczekujemy na przykład na pozwolenie na odnowę zabytkowego budynku w Londynie. Chcieliśmy go trochę unowocześnić, ale chyba będziemy musieli zrezygnować z szaleństw.

– Czy architektura powinna szokować, czy raczej współgrać z otoczeniem?
– Są dwie szkoły. Zależy to też od tego, czy jest to nowa adaptacja zabytku czy też jest to nowa zabudowa na nowej działce. Według mnie, ważny jest duch miejsca. Nawet jako architekt i projektant z kilkunastoletnim doświadczeniem nie mogę zdecydowanie powiedzieć, w jakim kierunku bym poszła. Trzeba poczuć dane miejsce, zobaczyć otoczenie, drzewa, ulice, jak toczy się w nim życie, jaki jest tam klimat. Ważne są też warunki pogodowe. Inaczej projektuje się w Kalifornii, inaczej u nas.

– Czyli niekoniecznie równowaga i niekoniecznie dekonstruktywizm?
– Równowaga przede wszystkim. Umiejętność wyważenia proporcji i właściwego dobrania materiału. Łatwo można przesadzić. To tak jak z modą. Jeżeli włożymy na siebie wszystko, co nam się podoba, bez dopasowywania, to będziemy mieli estetyczną katastrofę. W architekturze podobnie.

– Projektowała też pani butiki dla takich marek, jak Jimmy Choo czy Bottega Veneta…
– W tym zakresie projektów specjalizuje się mój partner, który odpowiada za współpracę z międzynarodowymi firmami. Dzięki temu nasza pracownia ma możliwość pracy nad projektami luksusowych marek. Koncepcja designu pochodzi z reguły z najbardziej renomowanych pracowni we Włoszech lub USA – naszą rolą jest adaptacja do lokalnych uwarunkowań architektonicznych, przygotowanie dokumentacji i nadzór.

– Projektowała pani wnętrza apartamentów wieżowca Daniela Libeskinda w Warszawie, Złota 44. Skąd tak słynny architekt w pani życiu?
– Taki był plan (śmiech). Bardzo się staram realizować swoje plany i bardzo często mi to wychodzi. W momencie, gdy jako pracownia stwierdziliśmy, że zdobyliśmy wystarczające doś­wiadczenie, zdecydowaliśmy się otworzyć biuro w Warszawie. Ja zaczęłam udzielać się w życiu publicznym, to cena, którą zdecydowałam się zapłacić, by ludzie o mnie usłyszeli. Byłam ekspertem w różnych magazynach, telewizji, m.in. wraz z koleżanką w „Dzień dobry TVN”. Usłyszał o nas dział marketingu Złota 44, zaprosili nas do rozmów i konkursu z naszym portfolio i listami referencyjnymi. Zostaliśmy wybrani.

– Daniel Libeskind miał swoją wizję wnętrza, czy zostawił wam wolną rękę?
– Stworzyliśmy pakiet projektów. Jedną z ich części było opracowanie projektów dla części wspólnych – wind, recepcji, itp. budynku w koordynacji z biurem Daniela Libeskinda. Nasze sugestie przesyłaliśmy do Nowego Jorku i czekaliśmy na uwagi, akceptację. Wszystko miało współgrać z formą budynku. Były też projekty apartamentów i stworzenie linii ich wykończenia. Projekt skończyliśmy i oddaliśmy do dyspozycji Złotej 44. Nie wiem, czy wszystkie projekty będą wdrożone, to już decyzja Złotej 44. W każdym razie opracowaliśmy pięć standardów styli wykończeniowych. Mój ulubiony z nich to nowojorskie art deco z bardzo szlachetnymi, ekskluzywnymi elementami, czarna łuska,
biały onyks w połączeniu z chromem, specjalnie wykańczane drewniane okleiny, plafony o stonowanej kolorystyce ujęte w chromowe ramy i łazienki z kryształowymi umywalkami… Drugi, to bardziej minimalistyczny. Beton, surowość, proste linie, szkło, biały i czarny marmur. Przestrzeń maksymalnie otwarta z maksymalnym wykorzystaniem naturalnego światła. Złota 44 to było ciekawe wyzwanie, bo ten budynek, mimo że jeszcze nie ukończony, już stał się ikoną Warszawy, synonimem luksusu.

– Czym dla pani jest luksus?
– Ten budynek należy do rynku dóbr luksusowych. W przypadku budynku, luksusem jest nazwisko architekta, miejsce usytuowania, forma budynku, wysokość, doświetlenie naturalnym światłem, przestrzeń. W Złotej 44 forma dodatkowo przenika do wnętrza. Luksusem są też zastosowane materiały wykończeniowe. Czysty luksus to te wszystkie elementy, jeszcze wzbogacone przez dodatki właściciela. Klimat tworzą też zapachy, tak zwana biżuteria: klamki, gałki.

– Czy Polacy lubią poszaleć w wystroju wnętrz, czy są raczej konserwatywni?
– Polacy nie różnią się od innych klientów, z Monaco czy Nowego Jorku. Są głodni wiedzy i chętni do współpracy. Czasami mają też własne wizje, chcą wprowadzać w życie pomysły, które już gdzieś zaobserwowali. Projektuję tak, by sprawić klientowi przyjemność. Ukochany stary mebel też znajdzie swoje miejsce na życzenie klienta.

– Czy luksus dzisiaj to przede wszystkim materiały, technologie?
– Nie tylko. Architektura sama w sobie. Czy jest to miasto, czy grecka wyspa. Luksus to wszystkie, nawet najdrobniejsze elementy we wnętrzu, bilet do opery zostawiony niby przez przypadek na biurku, zaproszenie na ekskluzywne przyjęcie do ambasady, nieprzypadkowy album czy książka na stoliku do kawy. To wszystko tworzy klimat. Inne elementy na biurku są u pana profesora, inne u aktorki. Luksus to osobista wymarzona przestrzeń stworzona z pomocą projektanta.

– Czy wtedy nie udajemy trochę kogoś innego?
– Trzeba sobie zadać pytanie, którą swoją stronę chcemy pokazać. Jaki chcemy mieć wizerunek. Zwykle osoby, które decydują się na takie inwestycje, mają kilka rezydencji, w których mogą sobie pozwolić na różne rzeczy… Moi klienci dużo podróżują i bawią się designem. Są świadomi i wiedzą czego chcą. Taki klient jest najcenniejszy.

– Czy bliższe jest pani projektowanie wnętrz, czy duża architektura?
– Uwielbiam twórczość w ogóle. Każdego rodzaju. Może dlatego, że mój ojciec był artystą malarzem.

– Dużo się mówi ostatnio o architekturze miejskiej, miejskiej przestrzeni. Czym ona jest dla pani?
– Przestrzeń urbanistyczna jest spleciona z architekturą, konkretnymi bryłami, detalami. Miasto to nowe realizacje i budynki do odrestaurowania. To zabytki, architekci, inwestorzy i konserwatorzy. Trudny temat. To wyzwanie. Architektura musi się też spinać finansowo. Gdy myślę o mieście, często myślę o tych wszystkich obostrzeniach do pokonania…

– A pani ulubione miasto?
– Nie jestem oryginalna… Paryż. Lubię też Brugię i Waszyngton, zwłaszcza Georgetown.

– Jaki architekt panią inspiruje?
– Nie miałam nigdy jednego guru. Lubię różne style, rożne kierunki. Wybitny jest Renzo Piano, który mnie wielokrotnie inspirował. Jeśli chodzi o wnętrza, to na przykład francuski projektant Christian Liaigre. Jest ich wielu.

– A jaki budynek wzbudza w pani największe emocje?
– Empire State. To przez sentyment. Pobyt w USA to pierwsze doświadczenia zawodowe, ale też prywatne. Uwielbiam otoczenie tego budynku, nagromadzenie detali, form. Podobnie Chrysler Building.

– Gdyby nie Nowy Jork w pani życiu, pani kariera potoczyłaby się podobnie?
– Myślę, że tak. Wyjechałam z Polski zaraz po studiach, żeby zdobyć jak największe doświadczenie. Taki był plan. Oczywiście, Nowy Jork to wielka szansa, ale myślę, że każdy architekt, który ma głowę pełną pomysłów, osiągnie sukces.

– W projekcie ważny jest nie tylko architekt, ale i inwestor. Czy sami szukacie inwestorów?
– Tak się szczęśliwie składa, że to oni nas znajdują.

– Jakieś niezwykłe wyzwania, dziwne zlecenia, słynni klienci w pani karierze? Praca dla Libeskinda jakoś pani pomogła w nawiązaniu nowych kontaktów?
– Mam taką zasadę, że o tym nie mówię, ale było kilku słynnych, czy ze świata filmu, czy polityki. Podpisujemy najczęściej klauzulę poufności. Przy słynnych klientach można poszaleć, uwolnić wodze wyobraźni, zaproponować coś odmiennego. Każdy kolejny projekt to nowy element portfolio, każdy nas wzbogaca.

– Jakie są najnowsze realizacje ADP Arch?
– Prowadzimy teraz ciekawą inwestycję w Krakowie oraz rozbudowujemy kilka starych kamienic w Poznaniu. Właśnie trwają rozmowy z miastem i konserwatorem. Trzeba trzymać kciuki! To wspaniały obiekt, który dostanie zupełnie nową duszę. Bardzo cieszy mnie ten projekt.

– Woli pani Kraków czy Warszawę?
– Powiem tak: Polska ma wiele bardzo urokliwych zakątków. Znalaz­łam je w Warszawie, znalazłam je w Krakowie. W każdym mieście można znaleźć coś dla siebie. W Warszawie jest, na przykład, dużo przestrzeni ucieczkowych, a to nie sprzyja gromadzeniu się, życiu mias­ta, tworzeniu miejsc z klimatem. Decyduje tu też wysokość budynków. Lubię okolice Placu Trzech Krzyży, Powiśle i stare tereny kolejowe. Warszawa ma mnóstwo terenów z potencjałem. Żeby właściwie to wszystko zagospodarować, potrzebny byłby cały zespół architektów współpracujących ze sobą. Dobrze, jeżeli inwestor ma na względzie przede wszystkim dobro projektu, ale nie każdego na to stać.

– Le Corbusier powiedział kiedyś, że budynek to maszyna do mieszkania. Zgadza się pani z tym?
– Też tak uważam. Corbusier miał dużo ciekawych pomysłów. I kontrowersyjnych. Chodzi o to, by tak ten budynek urządzić, żeby każdy czuł się w swoim małym luksusie.

– Co jest dla pani najważniejsze we wnętrzu, by było tym małym luksusem?
– Wysokość mieszkania, materiały i oświetlenie. Coś ponadczasowego. Niegonienie za modą. Jestem zwolennikiem prostej elegancji i minimalizmu. Ważna jest armatura w łazience i sprzęty w kuchni. Na tym nie powinno się oszczędzać.

– Co doradziłaby pani młodym architektom startującym w zawodzie?
– Myślę, że młodzi architekci są bardzo odważni i każdy z nich potrafi sobie znaleźć własną ścieżkę. Ważna jest pewność siebie, ale i pokora. Bez pokory wobec innych projektów człowiek się nie rozwija. Są piękne projekty, które trzeba doceniać i czerpać z nich inspiracje.

– Pani plany na przyszłość?
– Wspomniałem już o kolekcji mebli. Będę się starała rozwijać ten pomysł.

– Największe osiągnięcie?
– Zawsze staram się wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie. Lubiłam projekt, który tworzyłam w Monaco, z jego tarasu roztaczał się przepiękny widok na zatokę i pałac książęcy. To sprawiło mi naprawdę dużą satysfakcję.

Co lubi Patrycja Zaczyńska?

Ubrania – Jil Sander, Gucci
Buty –  Christian Louboutin
Perfumy – zapachy Jo Malone, nie tylko perfumy, ale i świeczki; Diptyque
Wypoczynek – ciepłe kraje, narty zimą
Kuchnia – tajska
Restauracja – „Gitan” w Nowym Jorku, w Norita na pograniczu Little Italy i East West Village, gdzie jadła pyszny tost z ciemnego chleba z pastą z awokado posypany ostrą papryką
Hobby – albumy, książki, projektowanie, architektura

Rozmowa z Tobiasem Ragge, dyrektorem zarządzającym HRS

– Chyba ucałowaliście łącza internetowe, kiedy Internet zaczął bezwarunkowo królować w świecie komunikacji?
– Jesteśmy w tej dobrej sytuacji, że przewidzieliśmy taką ewolucję i fakt, że to medium będzie kiedyś najważniejsze na świecie, nie tylko w systemach rezerwacyjnych.

– Dzisiaj można rzec, że bez Internetu nigdy nie osiągnęlibyście pozycji lidera, którą dzisiaj w tym segmencie rynku HRS posiada?
– Nowe technologie były w pewien sposób rozszerzeniem idei mojego ojca, który w 1972 roku wpadł na pomysł bazowy, tworzył manualnie listę hoteli i koordynował rezerwacje, i zupełnie naturalną sprawą było rozszerzenie biznesu dzięki sieci.

– Pana już ciągnęło do firmy jako nastolatka.
– Chodzi zapewne o to, że jako 13-latek pracowałem w call center naszej firmy… Uważam, że to jasny punkt w moim CV i zapewne będę z dumą to opowiadał moim wnukom, ale na poważnie, to uważam za bardzo istotne, aby identyfikować się z firmą rodzinną, której powstanie i doprowadzenie do sukcesu wymagało wielu poświeceń ze strony moich bliskich.

– Wszędzie was pełno: i w Internecie, i innych mediach, w różnych krajach. Teraz czas na Polskę, to ważny etap w waszej ekspansji?
– Po pierwsze, jesteście naszym sąsiadem, a po drugie, Polska jest w Europie Wschodniej najbardziej interesującym rynkiem dla HRS. Prawie 40 mln mieszkańców, rozbudowany rynek konsumencki, zdrowy, rosnący rynek. Rosja w porównaniu do polskiego rynku jest też interesująca, ale to rynek trudny. W Polsce jesteśmy już obecni od 2007 roku i nigdy nie byliśmy niemiło rozczarowani. Owszem, czasami dziwimy się, że najważniejszą sprawą przy wyborze hotelu na rynku polskim jest cena, bo Polak chce kupować tanio.

– To wynika nie tylko z cnoty oszczędności, my tutaj ciągle mniej zarabiamy, niż nasi sąsiedzi zza Odry…
– Ale to też jest wyzwanie, bo ten rynek będzie się zmieniał. Przewiduję, że także w tej branży będziemy notowali stałe wzrosty… I w przyszłości Polska będzie odgrywała pierwszoplanową rolę w tej części Europy.

– Nie rozmawiamy o liczbach, bo wiem, że pan tego nie lubi. Ale gdybyśmy mieli określić, jaki udział mają Polacy w ogólnej liczbie rezerwacji HRS?
– Trudno powiedzieć, zapewne mniejszy od Chińczyków, ale proszę wybaczyć za ten rodzaj humoru, jest to rynek ros­nący, bardzo dobrze rokujący na przyszłość.

– Gdy się zanurza w historię firmy, to pana ojciec był wizjonerem, kiedy przed 40 laty postanowił pośredniczyć w wynajmie najpierw pokoi, a następnie hoteli…
– Ten rodzaj uzdolnienia nazywamy potocznie wizjonerstwem. W 1972 roku nikt nie chciał rezerwować hoteli, pośredniczyć w takim dealu, bo otrzymywało się 10 proc. prowizji od np. 70 marek. To były grosze, bo w przypadku rezerwacji samolotów to 10 proc. dawało sumę nierzadko kilkuset marek. Proszę też pamiętać, że branża hotelarska wówczas nie była tak przyjazna klientom. Mało tego, zdarzało się, że właściciele hoteli byli wręcz nieuprzejmi. Ojciec zauważył, że nikt nie dba o klienta, jest on źle obsługiwany i postanowił coś zmienić na tym rynku. I właściwie jego kariera przypomina te amerykańskie – od pucybuta do milionera. Wszystko zaczęło się zmieniać, kiedy pod koniec lat 80. pojawił się Internet i wtedy system BTX. Ojciec zauważył szansę w nowych technologiach i intuicyjnie wyczuł, że odmienią one świat, w tym świat rezerwacji hotelowych. W 1995 roku, kiedy Internet rozwijał swoje skrzydła na dobre, ojciec postawił jak na wyścigach – na jednego konia – i się udało.

– Pan rozpoczął przygodę z firmą 10 lat temu. Była to taka przysłowiowa zmiana pokoleniowa.
– Można powiedzieć, że z jednej strony, zmiana pokoleniowa, a z drugiej strony, wszedłem do tej branży jak istota nie z tego świata. Dla mnie były to technologie oczywiste, bo ja z nimi wzrastałem. Były one czymś zupełnie naturalnym. Dlatego było i jest mi łatwiej zarządzać i inspirować świat HRS.

– Dużo pan zmienił w firmie?
– Przede wszystkim, miałem inne spojrzenie na zarządzanie i kierownictwo firmą. Ojciec był typowym przedsiębiorcą, mającym na głowie firmę, swoją rodzinę i rodziny zatrudnionych. Ten styl nie miałby racji bytu, mówię o zarządzaniu w dzisiejszej sytuacji, kiedy jesteśmy w 12 krajach i zatrudniamy 1 300 osób.

– Jesteście już korporacją…
– Jak się staje większym, to trzeba się zmieniać. Trzeba się dostosować. Trzeba stworzyć profesjonalne struktury zarządzania. Co byłoby z firmą 10 lat temu, gdyby przydarzył się wypadek mojemu ojcu? Przestałaby istnieć cała organizacja. Dlatego, choć wiele osób alergicznie reaguje na korporacje, to potrzebny jest zespół, struktury, piony i poziomy, aby efektywnie zarządzać.

– Dzisiaj dużo się mówi o kryzysie przywództwa w polityce, ale i w biznesie. Managerem człowiek się rodzi, czy staje?
– Studiowałem zarządzanie i ekonomię, i uważam, że przywództwa nie można się nauczyć. Jesteś albo nie jesteś liderem. To co nazywamy przywództwem, to nic innego, jak zes­pół umiejętności, które w gruncie rzeczy ma się w genach. Ja mam to szczęście, że odziedziczyłem te umiejętności; z pewnością dużym wsparciem są też pewnie cechy mojego charakteru. Bycie liderem w naszych czasach jest decydujące. Dzisiaj trzeba posiadać strategię działania i wizję. W biznesie, w którym się obracam, muszę dać ludziom to przekonanie, że wiem, w którą stronę będziemy podążać. I to przekonanie musi być generalne, powszechne. Ważna jest też umiejętność motywowania i egzekwowania, o konsekwencjach nie wspomnę. Sam manager nie może stać w miejscu. Musi znaleźć czas na stałe dokształcanie. Istotnym uzupełnieniem jest, oczywiście, talent i doświadczenie życiowe.

– Jak określiłby pan w kilku słowach waszą ofertę?
– Mamy dwa rodzaje klientów – indywidualnego i firmowego. Klient indywidualny wchodzi na naszą stronę, szuka hotelu, znajduje i rezerwuje. Duże firmy oczekują od nas innego serwisu. W przypadku klienta firmowego jesteśmy czymś w rodzaju partnera outsourcingowego. Spotykamy się z firmą, np. Siemens, analizujemy podróże pracowników tej firmy i kupujemy dla nich na całym świecie pokoje hotelowe. Znając oczekiwania, przystosowujemy naszą ofertę do miejsc, gdzie podróżują. Żyjemy z prowizji w wysokości 15 proc., którą otrzymujemy za każdą efektywnie wykorzystaną rezerwację.

Wszystkie inne działania robimy za darmo, bo żyjemy z prowizji. Mało ludzi wie, że nie ma na świecie hotelu, który byłby w 100 proc. przez cały rok zapełniony gośćmi. Dlatego taka firma, jak HRS, tak świetnie się rozwija, bo proponując niższe ceny, wypełnia te niewykorzystane miejsca hotelowe. Obłożenie hotelu wynosi przeciętnie 60 proc. Tylko w Niemczech każdej nocy pozostaje 1 mln niewynajętych łóżek. Niesprzedanych. I to jest ogromny problem. To jest branża, która nie ma dużych narzutów. Każdy walczy o gości. Naszym zadaniem jest dostarczenie tego gościa bez stałych kosztów.

– Nawet tak utytułowany portal, jak wasz, lider na rynku, musi cały czas być szalenie innowacyjny, aby nie dać się dogonić na rynku innym, zwłaszcza że to dotyczy branży IT, stale się rozwijającej… Co zrobić aby zachować pozycję lidera?
– Jeżeli chodzi o krąg konsumencki, to jest to stosunkowo łatwe zadanie, ale diabeł tkwi w szczegółach. Mamy w Europie rynek hotelowy, który składa się z wielu fragmentów, którymi są indywidualne hotele. W Europie 80 proc. hoteli nie należy do sieci. Druga sprawa, to trzeba też zadbać o after sales. Mamy miliony telefonów rocznie, bo zanim goście zarezerwują hotel, chcą z nami porozmawiać, zadają pytania telefonicznie. Chociaż zaledwie 3 proc. rezerwacji odbywa się drogą telefoniczną, to mamy miliony rozmów przez telefon. Najważniejsze, że jesteśmy postrzegani na rynku jako fachowcy, dlatego cieszymy się takim zaufaniem i popularnością. Mamy charakter międzynarodowy, stąd też nasze filie w wielu krajach świata. I żeby istnieć i pozostać na rynku w koszulce lidera, trzeba reagować na wszystkie nowości i być obecnym na wszystkich poziomach komunikowania, od klasycznego Internetu, poprzez mobilne aplikacje, na nawigacji kończąc.

– Najlepszym dowodem są wpisy na portalach internetowych dotyczące jakości waszych usług.
– To bardzo ważne narzędzie, bo dzięki portalom internetowym można dzisiaj sprawdzić wiarygodność danej firmy przez feedback jej klientów. W naszym przypadku na 100 osób które rezerwują hotele poprzez HRS, 20 nas ocenia. Czyli co piąty. Z tego 85 proc. ocenia nas, jako dobrych lub bardzo dobrych. I dzięki portalom społecznościowym rynek staje się bardziej transparentny.

Co lubi Tobias Ragge?

Zegarki – IWC  Portuguese
Kuchnia – japońska, włoska i od czasu do czasu tradycyjna niemiecka
Samochód – Maserati
Hobby – podróże, piłka nożna. „Jestem wielkim fanem piłki nożnej i kibicem Schalke 04.”
Podróże – egzotyczne, dalekie kraje

Rozmowa z Götzem Ahmelmannem, wiceprezesem Lufthansy ds. sprzedaży i usług w Europie

– Od roku jest pan wiceprezesem odpowiedzialnym za bardzo ważny fragment funkcjonowania koncernu.
– Dokładnie od 1 kwietnia 2012 roku – i to nie był żart primaaprilisowy – jestem odpowiedzialny za sprzedaż i operacje lotnicze na terenie całej Europy, z wyłączeniem Austrii, Szwajcarii i Niemiec. To i tak w sumie 50 krajów obejmujących 35 przedstawicielstw Lufthansy, 100 lotnisk i około 3 800 lotów tygodniowo.

– Pańskie CV jest fascynujące. Wiele lat mieszkał pan w Ameryce Południowej. Czy zdobyte wówczas doświadczenia dzisiaj procentują?
– Dzieciństwo spędziłem w Ameryce Południowej. W stolicy Chile, Santiago, ukończyłem szkołę podstawową. I oczywiście otoczenie, w którym się wzrasta powoduje, że ma się zupełnie inny punkt widzenia, inną perspektywę, niż miałbym jako nastolatek wychowujący się w Niemczech. Nie tylko kultura tych krajów, mentalność, ale i język powodują, że jest się w pewien sposób od zarania kosmopolitą, obywatelem świata. I to był zapewne też powód, dlaczego zainteresowałem się liniami lotniczymi, bowiem poszukiwałem podświadomie tego pierwiastka międzynarodowego w przyszłej pracy.

– Pana życie zawodowe od początku związane jest z Lufthansą.
– Pod koniec lat 80. na krótko wróciliśmy do Niemiec, aby znów wyjechać do Wenezueli. Po powrocie do Niemiec zdecydowałem się na dwutorową dalszą edukację. Z jednej strony, praktycznie postanowiłem poznać arkana pracy i organizacji portu lotniczego, lotnictwa pasażerskiego, frachtu, odprawy pasażerów, systemu rezerwacji, słowem wszystkiego, co kryje się pod szeroko rozumianym terminem transportu lotniczego. Był rok 1992 i od tego czasu datuje się moja przygoda z Lufthansą. Równolegle rozpocząłem studia na wydziale zarządzania Uniwersytetu w Hagen. Po latach uważam, że była to optymalna kombinacja praktyki z teorią.

– Ale de facto jest pan związany zawodowo z Lufthansą od 1996 roku.
– Po studiach, w 1996 r. w głębi duszy myślałem o wyjeździe zagranicę. Tam mnie ciągnęło. Zostałem w Niemczech i wkrótce przydzielono mi pracę w dziale handlowym frankfurckiego lotniska. Następnie zostałem konsultantem w zarządzaniu produktem na trasach dalekiego zasięgu. W latach 1998-99 byłem odpowiedzialny za wyposażenie kabin pasażerskich rejsów krótko- i długodystansowych. Następnie przez 5 lat przewodziłem, pod kierownictwem prezesa zarządu Lufthansy, projektowi dotyczącemu rozwoju i organizacji strategicznych obszarów firmy.

– I tak dochodzimy do przełomowego roku 2007…
– Można tak powiedzieć, bo wtedy rozpocząłem projekty dużo większego kalibru. Od 2007 do tego roku byłem odpowiedzialny za zarządzanie, koordynację i rozwój oraz światową współpracę partnerów Lufthansy, w tym także partnerów z obszaru programu Star Alliance. Ponadto zaprojektowałem, wdrożyłem i opracowałem wiele różnych wspólnych przedsięwzięć z innymi partnerami lotniczymi. Jak już pan wspomniał, dokładnie rok temu zostałem wiceprezesem zarządu Lufthansy odpowiedzialnym za sprzedaż i serwis w Europie.

– To taka modelowa kariera. Kiedy odkrył pan w sobie talent do zarządzania?
– Sam talent nigdy nie wystarcza, jeżeli nie jest poparty rzetelnym wykształceniem. Dla mnie bardzo pomocne było środowisko, w którym wzrastałem. Ta różnorodność kultur, różne języki towarzyszące mi w dzieciństwie, spowodowały, że szybciej nawiązuję kontakty, wsłuchuję się i rozumiem oczekiwania innych. Ale powrócę do wykształcenia. Oprócz tego, co już wspomniałem, czyli praktycznej nauki w Lufthansie i zarządzaniu, uzupełniłem moje wykształcenie o psychologię oraz studia marketingu, organizacji i planowania.

– Rynek polski jest ważny dla Lufthansy?
– Polska jest dla nas od wielu lat bardzo ważnym rynkiem. Stale rozbudowujemy nasze połączenia i w chwili obecnej operujemy już z 7 miast. Prawie 40-milionowy kraj… I jeżeli się przyjrzeć całej wschodniej Europie, to Polska jawi się, jako zielona wyspa o stałym wzroście gospodarczym.  Badania ostatnio przeprowadzone pokazują, że jesteśmy też ulubioną linią polskich biznesmenów, którzy wybierają naszą klasę biznes.

– Lufthansa, jak każdy niemiecki produkt Premium, kojarzy się z rzetelnością i solidnością.
– Pracujemy bez przerwy nad dalszym ulepszaniem naszego serwisu, komfortu naszych pasażerów, obsługi pokładowej, ale i lotniskowej. Dlatego wydajemy tyle pieniędzy na stworzenie jeszcze większego komfortu dla naszych pasażerów. Ale najwyżej cenimy sobie zaufanie, którym darzą nas nasi pasażerowie i robimy wszystko, aby to przeświadczenie jeszcze bardziej ugruntować.

– Wspominał pan o kolosalnych kwotach wydawanych przez przewoźnika, aby pasażerom jeszcze wygodniej i bezpieczniej się latało?
– Wdajemy ponad 3,5 miliarda euro na nowe produkty, ale koncentrujemy się na nowej klasie biznes. Tylko na modernizację foteli wydajemy milion euro dziennie. Potrzebujemy ponad 3 lat, aby zakończyć ten projekt wyposażenia w nowe fotele naszej klasy biznes.

– W jakim zakresie Lufthansa jest innowacyjna?
– Muszę przyznać, że nie jesteśmy pierwszym przewoźnikiem, który wprowadził płaskie fotele do spania w klasie biznes. Gdzie rzeczywiście jesteśmy innowacyjni? Na przykład, jesteśmy pierwszą linią, w której można otrzymywać swoją mobilną kartę pokładową SMS-em lub e-mailem. Staramy się wprowadzać innowacje nie tylko na pokładach naszych samolotów, tak jak w przypadku Boeinga 747-8 i ich foteli, ale także w odprawie ruchu pasażerskiego.

– Wrażenie robi kabina First Class w nowym Boeingu i First Class Terminal we Frankfurcie, laureaci najbardziej prestiżowej nagrody Skytrax.
– Przyznam, że dumni jesteśmy z tego rankingu i nagrody, przyznania nam 5 gwiazdek za naszą First Class. Poza luksusem i spersonalizowaną obsługą na pokładzie, pasażerowie mogą korzystać z First Class Lounge, który we Frankfurcie posiada SPA, łazienki z wannami, sypialnie i restauracje oraz usługę dowozu limuzyną. To produkt przeznaczony dla najbardziej wymagających pasażerów. Zdradzę już, że nasze menu zostanie wzbogacone w maju o nowe propozycje kulinarne nie tylko na trasach dalekiego zasięgu, ale i europejskich.

– Dokąd zmierza Lufthansa, jaki ma azymut biznesowy?
– Chcemy zachować pozycję lidera w Europie. Ważny punkt w naszych planach to zwiększenie opłacalności i przychodów firmy, co powoduje powstanie nowych programów oszczędnościowych. Musimy też myśleć dalekowzrocznie i przyszłościowo, stąd nasz program inwestycyjny, największy w dziejach naszej firmy, zakładający zakup 236 samolotów, które zasilą naszą flotę w najbliższych latach. Wydaliśmy na ten program 22 mld euro i planujemy wydać kolejne 3,5 mld euro na nowe produkty – nowe fotele, rozrywkę i uatrakcyjnione menu pokładowe.

– LOT jest do kupienia. Czy nad Renem jest jakieś zainteresowanie polskim narodowym przewoźnikiem?
– Coś słyszeliśmy na ten temat. Ale już w zeszłym roku postanowiliśmy odrobić własne zadania domowe. Mamy już w swojej grupie szwajcarskie linie Swiss i austriackie Austrian. Jak powiedziałem, w chwili obecnej musimy się skoncentrować na pracy na własnym podwórku, bo stoją przed nami jeszcze ważne wyzwania. Dopóki nie zrealizujemy planów w ramach naszej firmy, nie zamierzamy się angażować w kupno nowej linii.

Co lubi Götz Ahmelmann?

Zegarek – Rolex
Pióro – „Niestety, chociaż mam sentyment do pisania piórem, używam najczęściej komunikatorów internetowych.”
Kuchnia – „Jestem sporo w podróży i dlatego chętnie wszędzie próbuję kuchni lokalnych. Ale gdy wracam do domu, to z przyjemnością pochylam się nad naszą domową kuchnią niemiecką.”
Hobby –  „Dużo czasu staram się spędzać z rodziną, bo często jestem poza domem.
W wolnych chwilach jeżdżę rowerem górskim i latam małymi samolotami w okolicach Frankfurtu.”

Rozmowa z prezesem KGHM Herbertem Wirthem

– Postawił pan na międzynarodowy rozwój KGHM. To odważna decyzja.
– Z mojego punktu widzenia jest to jedyny racjonalny, właś­ciwy kierunek. Choć w Polsce dysponujemy znacznymi złożami, to jednak koszty wydobycia rosną, ponieważ musimy sięgać do coraz trudniej dostępnych zasobów. W marcu ubieg­łego roku – tworząc KGHM International Ltd. – przejęliśmy notowaną na giełdzie w Toronto firmę Quadra FNX Mining Ltd. W efekcie eksploatujemy kopalnie: Robinson i Carlota w USA, Franke w Chile oraz McCreedy West, Levack  i Podolsky w Kanadzie. To jednak nie wszystko. Postawiliśmy na projekty górnicze w fazie przedoperacyjnej. Najciekawszy to Sierra Gorda w Chile – złoże to powstało 2 mld lat temu wskutek uderzenia olbrzymiego meteorytu. Dla mnie – jako geologa – to fascynujący temat, nie tylko z biznesowego punktu widzenia. Kolejne nasze przedsięwzięcia, to projekty Victoria w Kanadzie oraz Malmbjerg na Grenlandii. Należy dodać, że spółki Grupy Kapitałowej KGHM International zajmują się nie tylko produkcją górniczą, świadczą także usługi – pod marką DMC Mining Services – m.in. w zakresie drążenia szybów, robót przygotowawczych, budowy kopalń. Dodatkową korzyścią związaną z powstaniem KGHM International jest to, że obie firmy tworzą wspólną platformę zakupową, co ma znaczący wpływ na obniżenie kosztów produkcji.

– Zanim na giełdach zapaliły się zielone światełka sygnalizujące zbliżanie się hossy, ceny akcji KGHM poszybowały w górę.
– Rzeczywiście, kurs naszych akcji wzrósł o 67 proc. w sytuacji, kiedy wzrosty innych firm z branży metali nieżelaznych wyniosły kilka do kilkunastu procent. W ubiegłym roku spółka wypłaciła wysoką dywidendę. Jeśli zsumuje się zyski, wynikające z kursu akcji i dywidendy, to okazuje się, że akcjonariusze zyskali nawet 90 proc. w skali roku.

– Niejednokrotnie analitycy ironizowali: KGHM zyskuje najwięcej, gdy ceny miedzi idą w górę.
– Biorąc pod uwagę nasze ostatnie przedsięwzięcia, tego rodzaju podsumowanie byłoby – delikatnie mówiąc – nieuprawnione. Wypracowaliśmy ponad 4,8 mld zł zysku. Efektem inwestycji w Quadrę był 18-proc. wzrost produkcji miedzi. Znacząco wzrosła też produkcja srebra, a warto przypomnieć, że w tej dziedzinie jesteśmy światowym liderem. Poza tym, uzyskaliśmy dostęp do poszukiwanych surowców: złota, platyny i palladu.

– Jest pan jednym z nielicznych managerów, którzy jednocześnie są przedstawicielami świata nauki.
– Najkrócej rzecz ujmując: z wykształcenia i zamiłowania jestem geologiem. Studiowałem na znakomitej uczelni – AGH w Krakowie. Mam tytuł doktora habilitowanego nauk technicznych, jestem też profesorem nadzwyczajnym Politechniki Wrocławskiej. Uważam, że moją powinnością jest łączenie praktyki i teorii. Staram się tę wiedzę przekazać studentom. Nie chcę, żeby zabrzmiało to nieskromnie, ale chyba nieźle sobie radzę w tej dziedzinie, ponieważ Pracodawcy RP uhonorowali mnie nagrodą „Wektora” właśnie za łączenie nauki i biznesu.

– Jak rozwijała się pana kariera?
– Zacząłem od pracy w przedsiębiorstwie geologicznym poszukującym miedzi na terenie monokliny przedsudeckiej. Następnie przez dwa lata uczyłem matematyki i niemieckiego w szkole podstawowej. Uprzedzając pytanie wyjaśnię, że nawet nie przyszło mi do głowy, żeby zostać dyrektorem tej placówki. Po prostu – ulokowana była blisko mojego domu, a mając niewiele lekcji, mogłem poświęcić się pracy naukowej. Wkrótce jednak znów wciągnął mnie biznes – podjąłem pracę w Niemczech w G.E.O.S. GmbH Freiberg. Wiele się tam nauczyłem, zwłaszcza na temat ochrony środowiska. W tamtym okresie – był to rok 1993 – nasi zachodni sąsiedzi znacznie wyprzedzali nas pod tym względem. Przez kolejnych pięć lat byłem dyrektorem firmy proGEO Sp. z o.o., a następnie kierownikiem Zakładu Studiów i Analiz Geologicznych w Centrum Badawczo-Projektowym Miedzi CUPRUM Sp. z o.o. Było to pod wieloma względami fascynujące doświadczenie – odwiedziłem wówczas większość krajów, które specjalizują się w wydobyciu miedzi.

– Pomimo to zdecydował się pan przejść do KGHM.
– Zaproponowano mi pracę w stu procentach zgodną z moimi zainteresowaniami. W latach 2002-06 byłem dyrektorem Departamentu Nowych Przedsięwzięć i Zarządzania Projektami w Biurze Zarządu KGHM. Szukając nowych dróg rozwoju dla koncernu, spędziłem wiele czasu w Burkina Faso, a później w Maroku. Szkoda, że moje sugestie, by wejść w ten biznes, kiedy trzeba było zainwestować minimalne środki, zostały odrzucone. Dziś kupujemy koncentrat z tamtych złóż, oczywiście za znacznie większe kwoty… A ja w 2006 roku wróciłem do Cuprum, tym razem na stanowis­ko wiceprezesa. I znów po dwóch latach otrzymałem propozycję z KGHM – w 2008 roku zostałem pierwszym wiceprezesem zarządu, a w 2009 – prezesem.

– Wspomniał pan, że pracując w Niemczech zaczął pan inaczej patrzeć na problematykę ochrony środowiska. Dwadzieścia lat temu, jako młody dziennikarz, odwiedzałem wielokrotnie placówki KGHM – pamiętam z tamtego okresu grożące katastrofą zbiorniki poflotacyjne, kłęby dymu ścielące się nad Legnicą…
– To już historia. Wydajemy ogromne kwoty, by spełniać coraz bardziej wyśrubowane normy dotyczące emisji niebezpiecznych substancji. Co więcej – uważam, że to słuszna polityka. Nie można planować zysków w pespektywie roku lub kilku lat, zapominając o tym, ile w przyszłości będzie kosztowało naprawienie szkód, jakie przemysł wyrządza środowisku. W legnickiej hucie ograniczyliśmy emis­ję tlenku siarki o 96 proc. Największy w Europie zbiornik poflotacyjny Żelazny Most spełnia unijne wymogi. Proszę pamiętać, że niemożliwe jest wyeliminowanie uciążliwości dla środowiska. Można je tylko zmniejszać, stosując nowe technologie. Jednym z ciekawszych kierunków rozwoju naszej branży może być przeniesienie pod ziemię zakładów wzbogacania rudy.

– Większość mieszkańców Lubina, Legnicy czy też Polkowic, patrząc  na górnicze szyby i hutnicze kominy, pamięta, że to cena wyższych niż gdzie indziej zarobków, licznych inwestycji komunalnych. Jak długo potrwa jeszcze boom w zagłębiu miedziowym?
– Przy obecnym poziomie wydobycia, na poziomie 30 mln ton rocznie, dolnośląskie zasoby miedzi wystarczą na około 40 lat. Już dziś wydobycie odbywa się na głębokości około 1 000 metrów. Chcąc je utrzymać, musimy sięgać coraz niżej, co z kolei oznacza coraz wyższe koszty. Przyszłość, to niewątpliwie inteligentne kombajny, które zastąpią górników w najbardziej niebezpiecznych i niedostępnych miejscach. Tego rodzaju maszyna uczy się – interpretuje informacje o zawartości miedzi w złożu, sprawdza temperaturę, wilgotność, itp. W listopadzie 2011 roku wprowadziliśmy w Polkowicach prototyp kombajnu, który jest w stanie pozyskiwać rudę z bardzo wąs­kich, metrowych pokładów. Cóż – kilkumetrowe pokłady w tych okolicach to już przeszłość. W związku z tym nie tylko stawiamy na innowacyjność w procesie wydobywczym, ale też aktywnie szukamy nowych złóż – np. w Niecce Grodzieckiej pod Bolesławcem. Analizując dane z odwiertów stwierdziliśmy, że zawartość miedzi wynosi tam 1,4 proc., a srebra 50 g w tonie rudy. Badamy także teren w okolicach Weisswasser w Niemczech.

– Na koniec proponuję zmianę tematu: co wyróżnia – pana zdaniem – dobrego managera?
– Przede wszystkim, umiejętność budowy zespołu. Świetny team jest w stanie zrealizować najtrudniejsze zadania. Cechy wyróżniające dobrego szefa, ale też szeregowego pracownika, to uczciwość, konsekwencja i umiejętność pracy zespołowej. Szczególnie ważna jest też dla mnie sprawa szacunku dla współpracowników każdego szczebla.

Co lubi Herbert Wirth?

Zegarki – Longines
PIÓRA – Aurora
Ubrania – wrocławska firma Twins
Wypoczynek – poleca Świnoujście
Kuchnia – chińska
Restauracja – „Przystań” we Wrocławiu
Samochód – jeździ firmowym Audi oraz własną Toyotą
Hobby – minerały, ma duży zbiór. Jak podkreśla, „jest pazerny na wiedzę”, w związku z tym mnóstwo czyta, ostatnio fascynują go doktryny ekonomiczne