Zawód wysokiego ryzyka

Inwestycje

Przez

24 maja 2016

Zawód managera nigdy nie należał do specjalnie bezpiecznych, ale w najbliższych miesiącach stanie się zawodem wysokiego ryzyka. Co więcej, to ryzyko dotyczyć też będzie najbliższej rodziny i podmiotów powiązanych biznesowo

Wynikać to będzie z rozpoczęcia obowiązywania przepisów Market Abuse Regulation (MAR) na wszystkich rynkach UE z dniem 3 lipca br. Zanim przejdę do szczegółów, konieczne jest kilka słów genezy – bez nich zdrowy psychicznie czytelnik uzna, iż tekst ten miał zostać wydrukowany w wydaniu primaaprilisowym. Otóż od kilku dekad prowadzone są działania mające na celu wyeliminowanie negatywnych skutków luki informacyjnej pomiędzy managerami spółek giełdowych a ich akcjonariuszami. Chodzi o to, aby managerowie nie mogli wykorzystywać swej przewagi kupując lub sprzedając akcje przed oficjalną publikacją ważnych informacji. Cel ten realizowany jest za pośrednictwem takich narzędzi, jak zakaz wykorzystania informacji poufnej, zakaz dokonywania transakcji w okresach, kiedy jest w spółce ważna informacja oraz nakaz raportowania transakcji akcjami spółki przez managerów i ich najbliższe rodziny.

Pierwsze z tych narzędzi jest najtrudniejsze do wyegzekwowania, w związku z czym regulator unijny skupił się na dwóch pozostałych. Trzeba uczciwie napisać, że obecnie obowiązujące przepisy w tym względzie były dość intensywnie i kreatywnie obchodzone na poszczególnych rynkach UE, w związku z czym zostały one tak uszczegółowione, aby nie prześlizgnęła się ani jedna akcja. Pod nowymi regulacjami jakakolwiek transakcja (w tym FIZ, zastawy na akcjach, etc.) jakimkolwiek instrumentem finansowym powiązanym ze spółką, przez jakąkolwiek osobę „ważną” w spółce lub osobę blisko z nią powiązaną rodzinnie lub biznesowo wymagać będzie raportowania. Skutkować to będzie daleko posuniętą inwigilacją członków władz spółki. Dotychczasowe regulacje były bardzo proste (choć nie wszędzie okazały się efektywne) – osoby powiązane rodzinnie z managerem jeśli dokonywały transakcji, to zgłaszały to „swojemu” managerowi, który z kolei przekazywał informację spółce, a ta – inwestorom. Niestety, kiedy dochodziło do przeoczeń/nadużyć, to pojawiały się problemy natury dowodowej. Trudno było ustalić, czy np. winny jest mąż, czy żona, kto, komu, co i kiedy przekazał, gdyż w normalnie funkcjonującym małżeństwie raczej nie komunikujemy się przesyłając korespondencję z datą pewną. Regulator unijny postanowił rozwiązać to jednym śmiałym, genialnym w swej prostocie, posunięciem – otóż osoby blisko związane raportować będą bezpośrednio do spółki, z pominięciem „swojego” managera.

To proste dla regulatora rozwiązanie będzie dramatycznie skomplikowane dla spółek, ich managerów i osób blisko związanych. W konsekwencji bowiem spółka będzie musiała poznać wszystkie osoby blisko związane rodzinnie i biznesowo z managerami spółki (warto podkreślić – niezależnie od tego, czy którakolwiek z tych osób kiedykolwiek dokona transakcji instrumentami finansowymi powiązanymi ze spółką) i procedura w tym obszarze będzie niezwykle skomplikowana. Najpierw managerowie w spółce (dla uproszczenia przyjmijmy, że tylko członkowie zarządu i rady nadzorczej) muszą oświadczyć, które osoby są z nimi blisko związane rodzinnie. Następnie managerowie i ich rodziny muszą oświadczyć, jakie podmioty są z nimi powiązane biznesowo. A w kolejnej rundzie poinformować wszystkie te osoby na piśmie (i przechowywać kopie powiadomień) o tym, że są blisko związane, jakie z tym się wiążą obowiązki i potencjalne sankcje. Należy nadmienić, iż przepisy definiujące managera, osobę blisko związaną rodzinnie czy też osobę blisko związaną biznesowo pisane są językiem „unijnym”, oderwanym od pojęć używanych z polskim systemie prawnym. Ponadto są one sformułowane w taki sposób, aby były możliwie pojemne i w razie konieczności obejmowały każdego, kto ma wiedzę odnośnie sytuacji spółki oraz każdy rodzaj powiązania (zwłaszcza biznesowego).

W wielu przypadkach definicja powiązań jest tak skomplikowana, że prawnicy będą mieli pełne ręce roboty. Zdając sobie sprawę, że krnąbrność regulacyjna jest naszą cechą narodową, od razu spieszę z odpowiedzią na pytanie: „nie podam osób blisko związanych i co mi zrobią”. Otóż ni mniej, ni więcej, tylko nałożą karę pieniężną na osobę fizyczną do wysokości 2075 tys. złotych (tak, ponad dwa miliony, to nie jest błąd w druku). Dlatego jednak warto przeanalizować, jakie osoby są z nami blisko związane, na bieżąco aktualizować wymagane dane i przestrzegać przed dokonywaniem szeroko rozumianych transakcji szeroko rozumianymi instrumentami finansowymi powiązanymi ze spółką. Bo jeśli do transakcji dojdzie, to wówczas do wszystkich wymienionych powyżej nieprzyjemności dojdą jeszcze kolejne i lepiej ich uniknąć.

Orbis planuje ekspansję

Inwestycje

Przez

Darek D

24 maja 2016

Gilles Clavié, prezes i dyrektor generalny Orbisu SA, o wynikach Grupy oraz planach rozwoju na najbliższe miesiące

Wyniki Grupy za ubiegły rok są imponujące. Co miało na to największy wpływ?
Potwierdzają one słuszność realizowanej strategii, której częścią była przeprowadzona w 2015 roku transakcja przejęcia 38 hoteli w Europie Wschodniej. To przyczyniło się do zmiany perspektywy: Orbis przekształcił się ze spółki lokalnej w międzynarodową sieć hotelową, lidera na rynku Europy Wschodniej. Sprzyjała nam też sytuacja ekonomiczna, dzięki której odnotowaliśmy poprawę wyników na wszystkich rynkach. Wyłączając efekt przejęcia hoteli, sprzedaż wzrosła o 8,3 proc., do poziomu 1,263 mld złotych, w porównaniu do roku poprzedniego. Poprawiły się też wszystkie wskaźniki operacyjne grupy: frekwencja, średnia cena za pokój i w konsekwencji przychód na jeden dostępny pokój, który wzrósł o 10,6 proc., do poziomu 150,8 zł. Zgodnie z przyjętą strategią budowania organizacji całkowicie zorientowanej na pracowników i skoncentrowanej na satysfakcji naszych gości, skupiliśmy się na ulepszaniu kluczowych obszarów, jak m.in. modernizacja hoteli, innowacyjne koncepty gastronomiczne, nowe technologie. To także miało pozytywne odzwierciedlenie w wynikach grupy i ma dalsze potwierdzenie patrząc chociażby na wyniki Orbisu po pierwszym kwartale 2016 roku.

Jakie wydatki zostały przeznaczone na rozwój i doskonalenie sieci?
Na inwestycje w 2015 roku przeznaczyliśmy ponad 120 mln złotych, z czego około połowę na działania rozwojowe: nowe projekty hotelowe – Mercure w Krakowie i ibis w Gdańsku – oraz modernizacje już istniejących hoteli. Pozostałe środki to inwestycje w IT i wydatki przeznaczone na podniesienie standardu produktów hotelowych.

Czy Orbis planuje dalszą ekspansję?
Zgodnie z naszą strategią, planujemy rozwijać sieć hoteli własnych w kluczowych miastach regionu, tj. stolicach krajów, dla których mamy podpisaną umowę licencyjną (tzw. Master License Agreement), oraz silnych ośrodkach biznesowych. Jeśli chodzi o mniejsze miasta i miejscowości turystyczne, Spółka poszerza sieć hotelową w oparciu o umowy franczyzy i o zarządzanie, w celu zwiększenia zakresu naszej oferty i rozpoznawalności poszczególnych marek hotelowych. W rezultacie, w 2016 roku łącznie 10 hoteli – 1100 pokojów – powiększy portfolio Grupy. Nasz plan zakłada, aby w przyszłości średnio jeden hotel na miesiąc dołączał do sieci. Jakie regiony są najbardziej interesujące dla Grupy Orbis? Perspektywy rozwoju krajów w całym regionie są pozytywne i pokazują, że gospodarki krajów Europy Wschodniej będą nadal dynamicznie rosły i stawały się silniejsze, co powinno sprzyjać rozwojowi hotelarstwa i realizacji naszych celów ekspansji Grupy. Jakie są wyzwania stojące obecnie przed hotelarzami? Na pewno ważnym trendem, napędzającym działanie wielu przedsiębiorstw z różnych sektorów jest digitalizacja. Hotelarze muszą włączyć element cyfrowy do swojej działalności, aby zapewnić gościom pozytywne doświadczenia na każdym etapie ich podróży.

Orbis realizuje ambitny plan cyfryzacji, przygotowany z myślą o zapewnieniu podróżującym innowacyjnych rozwiązań i narzędzi. Istotnym trendem w branży, na który coraz więcej gości i pracowników zwraca uwagę, jest prowadzenie biznesu w sposób zrównoważony, a więc w zgodzie ze środowiskiem i kwestiami społecznymi. Promowanie zdrowej żywności, oferowanie organicznych win w kartach restauracji Winestone i Novo2, minimalizacja ilości produkowanych odpadów, inwestowanie w rozwój tradycyjnych sadów owocowych we współpracy z Fundacją Agri- Natura, zasadzenie blisko 2 milionów drzew w Transylwanii czy też dbanie o to, aby kobiety osiągały swoje cele zawodowe – oto kilka przykładów, które potwierdzają, iż chcę, aby Orbis kojarzył się przede wszystkim z pozytywnym hotelarstwem.

Prywatyzacja Uzdrowiska Ustroń

Przez

Darek D

24 maja 2016

Powszechnie uważa się, że placówki służby zdrowia, a na pewno sanatoria i uzdrowiska są biznesowymi samograjami. A jak jest w istocie?

W sierpniu tego roku minie dokładnie 5 lat od chwili, kiedy pakiet większościowy akcji Przedsiębiorstwa Uzdrowiskowego „Ustroń” SA został sprzedany przez Skarb Państwa Polsko-Amerykańskim Klinikom Serca. Transakcja opiewała na kwotę 90 milionów złotych. Po latach okazało się, że nowy właściciel słusznie uczynił stawiając na rozwój i kolejne inwestycje. Piotr Ciepał, wiceprezes zarządu i dyrektor finansowy Uzdrowiska Ustroń, manager specjalizujący się w projektach restrukturyzacyjnych i prywatyzacji szpitali, nie uważa, że zarządzanie ogromną instytucją, niestandardowym wyzwaniem.

– Zarządzanie uzdrowiskiem nie jest ani trudne, ani łatwe – stwierdza Piotr Ciepał. – To po prostu umiejętność kierowania, zarządzania kilkoma branżami jednocześnie. Oprócz podstawowej, medycznej branży są jeszcze dwie równie istotne i wymagające wielkiej fachowości, czyli branża hotelarska i gastronomiczna. Zharmonizowanie tych trzech elementów jest operacją skomplikowaną i wymagającą dużych talentów organizacyjnych. Prywatyzacja uzdrowiska w Ustroniu była udana. Udało się bowiem zsynchronizować wszystkie branże w uzdrowisku i uczynić z nich idealnie działający mechanizm, porównywalny do szwajcarskiego zegarka. O wielkości uzdrowiska najlepiej świadczą liczby. I tak oto uzdrowisko zajmuje powierzchnię 60 tys. metrów kwadratowych pod dachem. O zdrowie, zabiegi i komfort kuracjuszy dba 600-osobowy personel, w tym 40 lekarzy, 120 fizjoterapeutów i 90 pielęgniarek. Baza zabiegowa uzdrowiska realizuje dziennie 6 tys. zabiegów. Rocznie dla 30 tysięcy pacjentów. Z bazy hotelowo- noclegowej wyróżnia się 3-gwiazdkowy hotel oraz Sanatorium i Szpital Uzdrowiskowy „Równica” mogący gościć jednocześnie 800 osób. W sumie spółka dysponuje ponad 1550 miejscami noclegowymi w 4 obiektach uzdrowiskowych i w 1 hotelu.

– Uzdrowisko przeszło istotne zmiany od czasu prywatyzacji – podkreśla wiceprezes. – Miały one na celu wdrożenie strategii inwestora – American Heart of Poland – który zainwestował w Uzdrowisko Ustroń. Te przekształcenia zostały wdrożone z takim sukcesem, że obecnie jesteśmy liderem w branży. Zarówno pod względem medycznym, jakości, skali, jak i wyników finansowych. Najlepiej obrazują to cyfry i benchmarking, który na bieżąco prowadzimy. Sukces cieszy tym bardziej, że Uzdrowisko Ustroń odeszło od swojej głównej do niedawna usługi, czyli leczenia sanatoryjnego, i z powodzeniem rozwija swoją strategiczną działalność, specjalistyczną rehabilitację, szczególności program kardiologiczny rozwijany wspólnie ze specjalistami z Polsko-Amerykańskich Klinik Serca – właściciela Uzdrowiska. – Nasi właściciele diagnozują i leczą pacjentów w 30 placówkach na terenie całej Polski – podkreśla Piotr Ciepał. – Do Uzdrowiska pacjenci przyjeżdżają bezpośrednio z oddziałów szpitalnych po incydencie, czyli po zawale serca, angioplastyce tętnic wieńcowych, wszczepieniu stymulatora rytmu, plastyce zastawki serca, jak również cierpiących na nadciśnienie tętnicze, niewydolność krążenia lub arytmię. Rehabilitację kardiologiczną powinien przejść każdy, kto ma za sobą schorzenie sercowo-naczyniowe.

– W branży tej jestem między innymi dlatego, że ma przed sobą największe perspektywy rozwoju – zauważa Piotr Ciepał. – Ten obszar biznesowy jest skazany na sukces, oczywiście jak jest dobrze zarządzany. Ośrodki służby zdrowia mają bardzo duży potencjał jeśli chodzi o optymalizację kosztów, bo nie były poddane, jak inne jednostki gospodarcze, wcześniej zmianom i przekształceniom biznesowym. I to tu tkwi największy potencjał, największe pole i możliwości jeśli chodzi o przeprowadzenie zmian i ulepszeń. Ale jeden z najważniejszych sukcesów to przeprofilowanie Ustronia z sanatorium w nowoczesne centrum rehabilitacji. Realizowane są programy rehabilitacyjne dotyczące 4 najważniejszych chorób cywilizacyjnych. Celem programu kardiologicznego jest rehabilitacja i edukacja prozdrowotna dla osób, u których występuje ryzyko lub rozpoznano już schorzenia układu krążenia.

Drugi program, neurologiczny, przeznaczony jest głównie dla pacjentów po udarach mózgu oraz innych chorobach układu nerwowego, jak również po operacjach w obrębie kręgosłupa. Trzeci program dotyczy rehabilitacji narządu ruchu. Jest on przeznaczony dla osób ze schorzeniami zapalnymi i zwyrodnieniowymi narządu ruchu, po endoplastykach stawów i wypadkach. Czwarty program – onkologiczny – przeznaczony jest dla osób po leczeniu z powodu raka piersi, raka narządów rodnych oraz tych cierpiących z powodu obrzęku limfatycznego. Program pozwala przywrócić sprawność psychofizyczną, stanowi ciągłość terapeutyczną po zabiegach i leczeniu oraz pomaga w adaptacji do nowych warunków życia. Nie byłoby sukcesu na taką skalę gdyby nie wysokie nakładów inwestycyjne. Po prywatyzacji prawie 5 lat temu zostało zainwestowanych 70 milionów złotych. Liczba wykonanych prac jest bardzo długa. Na uwagę zasługuje ukończone w 2012 roku jedno z najnowocześniejszych w Polsce Medical & Spa, miejsce idealne, z niezwykłym designem, wyposażeniem i atmosferą.

– W tej chwili realizujemy drugi etap inwestycji, który zakończy się w przyszłym roku – podsumowuje Piotr Ciepał. – Jesteśmy przygotowani na inwestycje rzędu 120 milionów złotych. Modernizujemy bazę noclegową, bazę zabiegową,, wybudujemy nowy basen rekreacyjny. Połączymy także hotel ze strefą Medical & Spa. Pozwoli to zwiększyć przychody z leczenia klienta komercyjnego. Dodałbym jeszcze, że inwestycje są bardzo istotne, tak jak profesjonalny personel medyczny , obsługa, infrastruktura, ale nie byłoby tego sukcesu bez zaangażowanych managerów, którzy świetnie tą placówka zarządzają.

Co lubi Piotr Ciepał?

Wypoczynek aktywny, na nartach lub pod żaglami
Kuchnia włoska i japońska
Auto Ford Mustang
Hobby „Zdecydowanie golf. W rodzinnych Tychach zorganizowaliśmy klub golfowy, dzięki czemu mogę podziwiać sukcesy moich dzieci w tej dyscyplinie.”

FM Logistic kontynuuje ekspansję

Przez

Darek D

24 maja 2016

Międzynarodowy operator logistyczny FM Logistic przejął Spear Logistics – jedną z największych firm logistycznych w Indiach

Indie to kraj o ogromnym potencjale gospodarczym. Roczny wzrost PKB w ostatnich latach waha się w granicach 7-9 proc. Według prognoz, w 2030 roku Indie będą największym rynkiem dóbr konsumpcyjnych i trzecią potęgą ekonomiczną, po Chinach i Stanach Zjednoczonych. Nie dziwi więc fakt, że to interesujący kierunek rozwoju dla dużych graczy rynkowych, w tym także firm logistycznych. Obserwując zmiany w gospordace światowej, Grupa FM uznała, że nadszedł właściwy czas, by zainwestować w ten perspektywiczny rynek i ułatwić obecność na nim także swoim klientom. W marcu tego roku FM Logistic objęło większościowe udziały w jednej z największych indyjskich spółek logistycznych – Spear Logistics. Od 2009 roku należały one do prywatnego funduszu inwestycyjnego. FM Logistic i Spear Logistics połączą swoje siły i uzupełniające się kompetencje w celu zapewnienia doskonałej obsługi swoim klientom na tym rynku. Zjednoczone firmy będą działać w strategicznych sektorach, takich jak e-commerce, telekomunikacja, sieci sklepów wielkopowierzchniowych, rynek dóbr konsumpcyjnych, przemysł i motoryzacja. Obie spółki, zajmujące wiodące pozycje na swoich kontynentach, łączy wspólny cel – dążenie do doskonałości w działaniu i budowanie bliskich relacji z klientami. Wysoka rozpoznawalność spółki Spear Logistics, która mieści się w pierwszej piątce indyjskich firm, w połączeniu z doświadczeniem FM Logistic, uznanej międzynarodowej firmy logistycznej, oznacza strategiczny sojusz na rynku indyjskim.

Spear Logistics
Założona w 2001 roku spółka Spear Logistics należy do liderów na indyjskim rynku usług logistycznych, a jej obroty osiągają 18 milionów euro (dane za rok obrachunkowy kończący się w dniu 31 marca 2016 roku). Firma oferuje szeroki wachlarz usług: usługi magazynowe, dystrybucyjne, spedycyjne i transportowe oraz usługi o wysokiej wartości dodanej, takie jak co-packing. Spear Logistics zatrudnia 1600 osób i prowadzi 75 magazynów w 23 miastach (m.in. w Mumbaju, Nowym Delhi, Pune, Hajdarabadzie, Ahmadabadzie, Bengaluru, Ćennaju, Nagpurze, Kalkutcie) w 12 indyjskich stanach. Firma dysponuje powierzchnią magazynową 270 tys. metrów kwadratowych i zapewnia usługi transportowe i dystrybucyjne w oparciu o około stu współpracujących z nią przewoźników. Dzięki wysokim kompetencjom i doświadczeniu swoich pracowników Spear Logistics cieszy się dużym uznaniem. Na swoim koncie ma liczne nagrody za wysoką jakość świadczonych usług (trzy wyróżnienia zdobyte w 2015 roku, w tym tytuł „Firma logistyczna roku” przyznawany przez Indian Institute of Materials Management).

FM Logistic
Grupa FM, stawiająca na rozwój biznesu w krajach rozwijających się, zgodnie ze swoim planem strategicznym „Ambition 2022” zapewnia wsparcie swoim klientom w ekspansji na rynki zagraniczne, poszerzając swój zasięg na kraje wschodzące. W 2005 roku weszła na rynek chiński, a w 2013 roku nabyła spółkę logistyczną w Brazylii. W tym roku swoim zasiegiem objęła rynek indyjski. Indie jako rynek mogą się poszczycić 7-procentowym wzrostem gospodarczym w 2015 roku. Według prognoz, w 2030 roku będą największym rynkiem dóbr konsumpcyjnych i trzecią potęgą gospodarczą świata. Ponadto indyjski rynek logistyczny znajduje się w przededniu bezprecedensowej fali reorganizacji i konsolidacji, m.in. pod wpływem planowanej ustawy o ujednoliceniu podatków od towarów i usług i bardzo szybkiego rozwoju e-handlu. W tych warunkach Indie stanowią niezwykłą szansę i doskonały punkt wyjściowy do rozwoju FM Logistic w Azji.

Połączenie kompetencji
Poza doskonałą znajomością specyfiki rynku indyjskiego, spółka Spear Logistics zapewnia swoją rozbudowaną sieć oraz portfolio klientów obejmującym duże firmy krajowe i międzynarodowe. Obecna dyrekcja Spear Logistics nadal będzie kierowała spółką. Jeden z jej założycieli, Gautam Dembla, będzie pełnił funkcję dyrektora generalnego. Ze swej strony grupa FM Logistic wniesie w nowy układ swoją międzynarodową sieć i renomę, nowoczesne systemy i narzędzia oraz najnowsze technologie w zakresie innowacyjnych rozwiązań logistycznych. FM Logistic i Spear Logistics wspólnie przygotują teren pod wprowadzenie nowej organizacji logistyki spełniającej wymagania nowej ustawy podatkowej. W ramach tego projektu utworzone zostaną regionalne centra dystrybucji obsługiwane przez FM Logistic i Spear Logistics z wykorzystaniem przyszłych platform multiklienckich zlokalizowanych w pobliżu największych indyjskich miast.

– Połączenie naszych kompetencji pozwoli zaoferować klientom pełną gamę niezawodnych usług magazynowych, dystrybucyjnych i transportowych we wszystkich sektorach i kanałach dystrybucji, niezależnie od tego, czy będzie to e-commerce, czy handel detaliczny – oświadczył z zadowoleniem Gautam Dembla.

– Kupując spółkę Spear Logistics kupujemy jednego z największych specjalistów w branży – powiedział Jean-Christophe Machet, prezes grupy FM Logistic. – Nowy zespół stanowi fantastyczny atut pozwalający spełnić oczekiwania naszych klientów na tym ważnym rynku dla firm z sektora FMCG.

Outdoor ma się dobrze

Przez

Darek D

24 maja 2016

Cyfrowa reklama outdoorowa rośnie obecnie szybciej niż tradycyjna, bazująca na statycznych billboardach, ale nigdy jej nie wyprze z rynku – uważa Matthew Dearden, prezes Clear Channel Europe

W którą stronę zmierza obecnie marketing i jak na tym tle ma się reklama outdoorowa, wykorzystująca do promocji billboardy?
Świat reklamy zmierza w kierunku marketingu spersonalizowanego, typu one-to-one, który czasami staje się jednak zbyt nachalny, szczególnie w przypadku reklam online. Sam doświadczyłem tego ostatnio, kiedy Amazon przysłał mi reklamę produktu, który kupiłem u nich dzień wcześniej. Efekt jest taki, że być może napędza to sprzedaż w krótkim czasie, ale w dłuższym ani nie buduje marki, ani nie prowadzi do zwiększenia zysków. Dotyczy to szczególnie telewizji i jest powodem nadal dużego powodzenia gazet i magazynów w większości krajów. A i sama telewizja coraz chętniej sięga po reklamę outdoorową, bo zainteresowanie reklamą mobilną w wielu krajach systematycznie spada, czego efektem jest nagminne blokowanie wyświetlania reklam za pomocą adblockerów.

Cyfrowa reklama outdoorowa DOOH (Digital Out Of Home) wydaje się obecnie rosnąć szybciej niż ta tradycyjna, bazująca na statycznych billboardach. Nie wyprze jej kiedyś z rynku?
Sądzę, że jeszcze długo obie będą funkcjonować równolegle. Ale oczywiście są miejsca, gdzie ta cyfrowa jest już bardziej popularna, a jednym z nich są galerie handlowe czy dworce kolejowe. Jeśli jednak będzie wzbudzać coraz większe zainteresowanie, zacznie się pojawiać także w innych miejscach, np. przy znakach drogowych, co można zaobserwować już w Wielkiej Brytanii.

Jaką pozycję zajmuje Clear Channel na rynku reklamy zewnętrznej na świecie, a jaką w Polsce? Na ile jest to konkurencyjny rynek?
Postrzegamy siebie zarówno jako lidera, jak i innowatora. Liderem jesteśmy w budowaniu rynku reklamowego i kreowaniu dla niego wartości, w byciu innowacyjnym i w stosowaniu nowoczesnych technologii. Polski zespół świetnie poradził sobie z wprowadzeniem ekranów cyfrowych do galerii handlowych i uruchomieniem standardu NFC na urządzeniach mobilnych wszędzie tam, gdzie działamy.

Nasz miesięcznik jest pismem dla managerów. W jaki sposób radzi sobie Pan z podwładnymi?
W regionie odpowiadam za wyniki finansowe w 18 krajach. Nie jest jakimś wielkim sekretem, iż nie byłoby to możliwe bez świetnego zespołu, który udało nam się pozyskać. Moim kluczem do przywództwa jest jednak zdolność do sprawiania, by ludzie osiągali więcej niż myślą, że są w stanie osiągnąć. A największą satysfakcję mam wtedy, gdy ich mentalność zmienia się na tyle, iż są w stanie robić rzeczy, o których nie myśleli, że kiedykolwiek będą robić Na przykład, w ponad połowie krajów, za które odpowiadam, moi dyrektorzy potrafią trafnie podejmować decyzje bez konieczności kontaktowania się z centralą. A jeśli tak, to moje zadanie sprowadza się jedynie do tego, by dostarczyć im potrzebnych zasobów, przeprowadzać przez nowe kierunki w zakresie strategii oraz popularyzować najlepsze pomysły z poszczególnych krajów we wszystkich pozostałych. A to oznacza, że bardziej czuję się managerem ludzi niż biznesu, choć gdy byłem szefem Clear Channel na Wielką Brytanię było na odwrót.

Czy nie cierpi na tym życie rodzinne?
Staram się pogodzić związane z tym obowiązki. Jestem żonaty i mam dwoje dzieci – 10-letnią córkę i 7-letniego synka – a mimo to żona pracuje na pełnym etacie.

Jak na przestrzeni lat zmieniał się biznes Clear Channel?
Od czasu, gdy właścicielem Clear Channel są prywatni inwestorzy, w firmie następuje długoterminowa transformacja. 10 lat temu nasz biznes przypominał sprzedaż nieruchomości i głównie dotyczył zarządzania zasobami, których nie było wtedy zbyt wiele. Dziś wygląda zupełnie inaczej, bo naszą misją przestało być zajmowanie się zasobami, a zaczęło reklamodawcami. I pierwszym wyzwaniem było ustalenie, do jakiej publiki powinniśmy dotrzeć oraz w jaki sposób. W przypadku reklamy telewizyjnej można ukryć złą reklamę pod przykrywką pięknych aktorek, w reklamie outdoorowej jest to niemożliwe. Co przekłada się na to, że w naszej branży najważniejsza jest kreatywność.

Ustalanie, jakiego rodzaju publice wyświetlać daną reklamę, jest wyzwaniem?
Tak! A ponieważ nie jest to takie proste, zaczęliśmy w wielu krajach przeprowadzać badania, mające na celu wyjaśnienie, jaka ona właściwie jest – w Polsce trwają obecnie prace nad wprowadzeniem standardu badawczego Outdoor Track. Ale tylko w ten sposób można wyrobić sobie pogląd, jakiego rodzaju publika będzie pasowała pod danego klienta. Badania pokazują skuteczność outdooru w komunikacji z klientem, co ma istotny wpływ na przechodzenie w naszą stronę reklamodawców z takich mediów, jak telewizja. Na przykład, w Polsce okazuje się, iż reklama telewizyjna jest w 70 proc. nieefektywna, a to ważna informacja dla reklamodawców.

A co z popularnym od niedawna hasłem „programmatic”?
To dopiero początek, bo nawet sam termin nie doczekał się jeszcze jakiejś precyzyjnej definicji, choć generalnie chodzi tu o automatyzację procesów. Większość agencji reklamowych używa trybu online w kampaniach reklamowych, ale my stosujemy go głównie do zarządzania publicznością, a nie zasobami. Wszystko po to, by ułatwić sprzedaż reklam outdoorowych, bo jeśli coś można łatwo kupić, to jednocześnie można tego czegoś więcej sprzedać. W krajach wysoko rozwiniętych nie ma to może takiego znaczenia, ale w rozwijających się – już tak. Z drugiej strony, przyczynia się to do drenowania rynku, bo ceny spadają, a jednocześnie klienci są mniej lojalni i nawet ich 40 procent może odejść do konkurencji, co jest spowodowane głównie nadpodażą usług w internecie. Dlatego nam się wydaje, że receptą na sukces jest budowa portalu na skalę globalną, pozwalającego trzymać koszty na odpowiednim poziomie. A Polska będzie tylko beneficjentem tej strategii.

Elastyczne zarządzanie

Przez

Darek D

24 maja 2016

Zbigniew Zajączkowski, prezes Eiffage Polska Budownictwo, o szansach projektów PPP i spektakularnych inwestycjach oraz etyce biznesu

Firma, którą Pan kieruje, doskonale poradziła sobie debiutując na parkiecie, jak i później wycofując się z GPW… Ciekawy przykład elastycznego zarządzania.
Eiffage Polska jest sukcesorem Miteksu, który – jeszcze pod nazwą Mitech – rozpoczął działalność w 1987 roku, a jego założycielem był Michał Sołowow. Firma rozwijała się bardzo dynamicznie, m.in. dzięki udanym akwizycjom i agresywnemu marketingowi. W 2004 roku była jedną z trzech największych spółek branży budowlanej notowanych na GPW. Nie oznacza to jednak, że omijały ją problemy. Wejście w skład Grupy Eiffage w roku 2005 uzdrowiło sytuację, otwierając jednocześnie perspektywy rozwoju.

Miał Pan okazję w czynny sposób uczestniczyć w tych zmianach.
Przez 10 lat byłem dyrektorem oddziału krakowskiego Miteksu. Później na krótko zostałem prokurentem, a od pięciu lat jestem prezesem Eiffage Polska Budownictwo. Po tylu latach chyba niewiele jest w stanie mnie zaskoczyć.. Zatrudniamy około 300 osób, nasze przychody to 600 mln złotych rocznie. Działamy na terenie całego kraju, koncentrując się jednak na Warszawie, Poznaniu, Krakowie i Wrocławiu.

Realizujecie kilka inwestycji, którym media poświęcają wiele uwagi.
Kończymy obecnie jedno z największych centrów handlowych w Europie – Posnania – w którym znajdzie się 40 dużych sklepów, 220 butików i 40 restauracji. Z tego co wiem, inwestor – Apsys – nie miał problemów ze znalezieniem najemców. To godny odnotowania sukces, zwłaszcza jeśli pamiętamy, że stolicę Wielkopolski dzieli od Berlina zaledwie około półtorej godziny jazdy samochodem. Kolejne ciekawe przedsięwzięcie to wrocławski budynek OVO, o niezwykłej, nowoczesnej architekturze. Będzie mieścił biura, część handlową, pięciogwiazdkowy hotel i apartamenty. Dla tego samego inwestora – Wings Properties – również we Wrocławiu prowadzimy adaptację zabytkowego budynku na klinikę połączoną z domem opieki dla wymagających pensjonariuszy. Nie sposób też nie wspomnieć o naszym zaangażowaniu w budownictwo przemysłowe. Na zlecenie Rafako budujemy elementy bloku energetycznego w Elektrowni Jaworzno. Skalę przedsięwzięcia dobrze ilustruje wykonanie potężnej płyty fundamentowej: betonowanie zajęło 5 dni i nocy w trybie ciągłym.

Mitex angażował się w projekty PPP i – tak jak wiele innych firm – naraził się na poważne problemy. Jak Pan patrzy na przyszłość tego rodzaju inwestycji?
Nadal jestem optymistą. Choć nie było łatwo, to jednak sukcesem zakończyła się budowa w systemie PPP centrum administracyjnego w Dąbrowie Górniczej i wielkiego parkingu podziemnego Pomimo starań prezydenta Jacka Majchrowskiego nie udało się, niestety, zrealizować podobnej inwestycji – sieci parkingów podziemnych – w Krakowie, choć znalezienie miejsca parkingowego w centrum graniczy z cudem. Nowe rozwiązania prawne dotyczące PPP to wielka szansa – zarówno dla samorządów, jak i firm budowlanych. A Eiffage to znakomity potencjalny partner – nie mamy problemów z płynnością, stać nas na finansowanie tego rodzaju przedsięwzięć, a doświadczenie i referencje są naszą silną stroną.

Co w Pana oczach – managera z tak długim stażem – decyduje o sukcesie w dziedzinie zarządzania?
Szybki dostęp do prawdziwych informacji, z czym nierozerwalnie łączy się zaufanie do współpracowników. Kolejna sprawa to umiejętność motywowania zespołu, zwłaszcza tak często niedoceniane „miękkie” instrumenty zarządzania. To ważne elementy naszej firmowej Księgi Etyki Biznesu.

Na koniec proszę o kilka słów o Pańskiej karierze.
Jestem absolwentem Politechniki Świętokrzyskiej. Na Wydziale Budownictwa wybrałem specjalizację Zarządzanie. Przez 7 lat pracowałem dla Exbudu, z czego 3,5 roku w norymberskiej firmie Max Bögl. Działo się to na przełomie lat 80. i 90. Stanowiło dla mnie – młodego inżyniera – trampolinę finansową, ale przede wszystkim zdobyłem unikalną
widzę na temat nowych technologii i organizacji robót budowlanych. Dzięki temu zostałem dyrektorem biura budownictwa w Exbudzie SA, a potem prokurentem w Rux GmbH, firmie specjalizującej się w produkcji rusztowań. W 1997 roku trafiłem do krakowskiego oddziału Miteksu. Choć już od dawna pracuję w Warszawie, to jednak chętnie wracam do domów w Krakowie i rodzinnych Kielcach.

Co lubi Zbigniew Zajączkowski?

Zegarek Omega
Ubrania Hugo Boss
Wypoczynek Włochy: Toskania, „mała Wenecja”, czyli Chioggia, którą odwiedził 7 razy. Francja: Bretania i Prowansja
Kuchnia włoska i francuska
Restauracja PAPU w Warszawie
Samochód jest miłośnikiem motoryzacji. Na co dzień jeździ BMW 3. Jeździ też Mercedesem GLK (własność żony), ale czasem… zabiera synowi Jeepa Wranglera na krótkie eskapady. Jego ulubione auto to Mercedes W124 D z roku1991. Niemało czasu spędził na kieleckim torze testując możliwości Mitsubishi Lancera Evo o mocy 380 KM
Hobby golf (nawet w postaci biernej), którym usiłuje zarazić współpracowników

Europejski Kongres Gospodarczy – Bruksela stawia na innowacyjność

Co się dzieje
Patronaty

Przez

Darek D

24 maja 2016

Unijna perspektywa budżetowa na lata 2014-2020 to miliardy złotych dla polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Największe szanse na pozyskanie dofinansowania mają firmy, które wdrażają własne, nowatorskie technologie. To wpłynie korzystnie na innowacyjność całej polskiej gospodarki.

Etap, w którym przedsiębiorcy finansowali z pomocą unijnych pieniędzy przede wszystkim majątek produkcyjny, zamknęliśmy razem z poprzednią perspektywą budżetową. W latach 2007-2013 mieliśmy do rozdzielenia 67 mld złotych, czego na wsparcie przedsiębiorczości przeznaczyliśmy około 16 mld euro. Z preferencyjnego finansowania z Brukseli skorzystało 2-3 proc. działających w Polsce małych i średnich przedsiębiorstw. W perspektywie budżetowej 2014-2020 Polsce dedykowane jest 82,5 mld euro, rozwój przedsiębiorczości tym razem zasilić ma kwota 20 mld euro. Inaczej jednak niż w poprzednich latach rozłożone będą akcenty. Więcej pieniędzy mamy przeznaczyć na innowacje, na badania i rozwój oraz komercyjne wdrożenie efektów badań. Generalnie, mamy inwestować przede wszystkim w wiedzę, a nie majątek rzeczowy.

Selekcja projektów
W porównaniu do poprzedniej perspektywy ograniczone zostały także dotacje, więcej jest za to pieniędzy na instrumenty zwrotne, takie jak kredyty, pożyczki, leasing. To zmiana korzystna, bo wymusza na przedsiębiorcach więcej rozsądku w pozyskiwaniu kapitału – system z przewagą dotacji sprzyjał przejadaniu unijnych pieniędzy, których i tak nie trzeba było zwrócić. W połączeniu z podwyższonymi wymaganiami, stawianymi przez komisje oceniające projekty ubiegające się o finansowanie, oznacza to, że dostęp do unijnych pieniędzy jest dla przedsiębiorców trudniejszy.

– Jeśli zgłasza się do nas firma, która chce po prostu kupić nową maszynę, to sugerujemy inne źródło finansowania niż unijne fundusze. Dużo większe szanse mają te projekty, w ramach których przedsiębiorcy wdrażają technologie opracowane przez siebie lub we współpracy z sektorem nauki – mówi Arkadiusz Sylpaczuk z firmy ADM Consulting, doradzającej przedsiębiorcom w pozyskiwaniu unijnych funduszy. Być może zmiana priorytetów, do czego przystosować muszą się eksperci oceniający wnioski, być może zapowiedź ze strony Unii ściślejszego monitorowania sposobu wydawania pieniędzy sprawia jednak, że pozyskiwanie pieniędzy trwa dłużej niż w poprzednich latach.

– Tak jest na przykład w przypadku instrumentu o nazwie Kredyt Technologiczny. Pierwszy nabór wniosków zakończył się jesienią zeszłego roku, wyniki były dopiero pod koniec kwietnia. To długo, a przecież nim pieniądze trafią do przedsiębiorców miną kolejne miesiące – zwraca uwagę Arkadiusz Sylpaczuk.

Kredyt Technologiczny to instrument, którym zarządza Bank Gospodarstwa Krajowego. W jego ramach firmy mogą otrzymać unijne pieniądze na zakup nowej lub wdrożenie własnej technologii. Wydłużenie procedur to przede wszystkim efekt zmiany sposobu rozpatrywania wniosków – w poprzedniej perspektywie budżetowej komisja oceniająca jakość projektów zapraszała na rozmowę jedynie tych przedsiębiorców, których pomysły uzyskały najwyższą ocenę według jasno określonych kryteriów. Teraz komisja przesłuchuje wszystkie firmy – wystarczy, żeby wniosek spełniał wymogi formalne. Przewlekanie procedur grozi tym, że nie zdążymy z rozdysponowaniem wszystkich przysługujących nam środków, bo ze względu na przeciągające się negocjacje z Brukselą programy operacyjne, w ramach których rozdzielimy większość pieniędzy, wystartowały z mniej więcej rocznym opóźnieniem.

– W niektórych przypadkach warunki stawiane przedsiębiorcom w konkursach są zbyt wyśrubowane. To sprawia, że po pieniądze są w stanie sięgnąć jedynie duże, już okrzepłe na rynku przedsiębiorstwa. Mniejsze przedsiębiorstwa, na których rozwój Unia mocno stawia, są odcięte od finansowania – mówi Arkadiusz Dołba z firmy Euro-Direct Consulting. To nie znaczy, że spółki znajdujące się na wczesnym etapie rozwoju nie mają dostępu do unijnych funduszy, nawet jeśli w ich przypadku pozyskanie finansowania wiąże się z większym wysiłkiem niż w przypadku większych przedsiębiorstw.

Unijne pieniądze w startupach
Z raportu Fundacji Startup Poland wynika, że dla 30 proc. firm na wczesnym etapie źródłem kapitału były właśnie pieniądze z Unii, a biorąc pod uwagę, że 20 proc. z nich zdobyło kapitał od funduszy venture capital, które także bardzo często dysponują kapitałem z Brukseli, odsetek ten jest w istocie wyższy.

– Oceniam ten odsetek jako wysoki. Można postawić tezę, że kapitału dla przedsiębiorstw na wczesnym etapie rozwoju, oczekujących finansowania na poziomie kilkudziesięciu tysięcy złotych, jest na rynku nawet za dużo. Brakuje natomiast pieniędzy na wsparcie firm w fazie ekspansji, kiedy potrzeby kapitałowe wyrażają się w milionach złotych – mówi Agnieszka Skala, jedna z autorek raportu. Swoje badanie fundacja przeprowadziła w zeszłym roku, a większość unijnych pieniędzy pozostających w dyspozycji startupów pochodziła z bezzwrotnych dotacji, do których dostęp w bieżącej perspektywie budżetowej jest ograniczony. Jeśli firmy na wczesnym etapie rozwoju chcą szerzej sięgnąć po unijne pieniądze, konieczna jest korekta profilu ich działalności – zbyt mało tego rodzaju przedsięwzięć angażuje się w premiowaną przez Brukselę działalność badawczo- rozwojową i współpracę ze światem nauki.

Badanie przeprowadzone przez Startup Polska dotyczyło firm tworzących branżę cyfrową – połowa ankietowanych przedsiębiorstw określała się jako producenci oprogramowania sprzedający swoje usługi w modelu SaaS (oprogramowanie jako usługa), ale tylko co czwarta firma deklarowała współpracę z uczelnią lub ośrodkiem naukowym. Z raportu wynika, że najłatwiejszy dostęp do unijnych pieniędzy powinny mieć startupy założone przez naukowców. Firmy stworzone przez osoby zawodowo powiązane z nauką stanowiły 15 proc. wszystkich startupów działających w branży cyfrowej. W tej grupie ponad połowa współpracuje z ośrodkami naukowymi, także w przeszłości tego rodzaju firmy były skuteczniejsze w pozyskiwaniu zewnętrznych źródeł finansowanie (pieniądze unijne, venture capital) niż przeciętny projekt na wczesnym etapie rozwoju.

Kapitał dla venture capital
Nawet jeśli firmom na wczesnym etapie rozwoju będzie trudniej bezpośrednio pozyskiwać unijne pieniądze na rozwój swojej działalności, to znacząca pula kapitału zasili fundusze zalążkowe i fundusze typu venture capital. Narodowe Centrum Badań i Rozwoju rozpisało kolejny konkurs w programie BRIdge Alfa, w ramach którego branża VC otrzyma 450 mln złotych. Pieniądze może otrzymać nawet 40 funduszy, co w praktyce oznacza, że co trzeci tego typu podmiot działający w Polsce może liczyć na dofinansowanie. Środki z tego programu mogą być przeznaczone na inwestycje w startupy w początkowej fazie rozwoju. Maksymalna kwota inwestycji funduszu została ustalona na 1 mln złotych i tylko w szczególnych przypadkach może ona zostać podwyższona do 3 mln złotych. To nie usuwa luki na poziomie finansowania ekspansji, ale podmioty zaczynające dopiero działalność mogą liczyć na kolejny zastrzyk kapitału.

Europejski Kongres Gospodarczy – Kierunek Iran

Co się dzieje
Patronaty

Przez

Darek D

24 maja 2016

Ramin Mehmanparast, ambasador Islamskiej Republiki Iranu, o rozwoju współpracy gospodarczej z Polską i szerokiej ofercie inwestycyjnej oraz turystycznej

Historia stosunków między naszymi krajami jest bardzo długa i liczy ponad 540 lat. To dobra podstawa do jeszcze większego zbliżenia.
Wszystko jest gotowe, aby przywrócić nasze stosunki do poziomu, który mieliśmy dwadzieścia kilka lat temu. Mało tego, jest szansa, aby ten poziom znacznie przekroczyć i uzyskać jeszcze wyższą jakość naszych relacji.

Pana droga do dyplomacji otarła się o media, bo był Pan rzecznikiem prasowym Ministerstwa Spraw Zagranicznych.
Rzecznikiem prasowym Ministerstwa Spraw Zagranicznych Islamskiej Republiki Iranu byłem w latach 2009-2013. Wcześniej sprawowałem funkcje ambasadora w Tajlandii i Birmie, Kazachstanie, a od 2014 roku jestem ambasadorem Iranu w Polsce.

Kiedy osiągniemy wymianę handlową między naszymi krajami na poziomie z początku lat 90., kiedy wynosiły one ponad 700 milionów dolarów?
Myślę, że jeśli zrealizujemy umowy, które wynegocjowaliśmy między naszymi rządami, to za 2 lata osiągniemy wymianę handlową w wysokości 1 miliarda euro. Wymiana handlowa i współpraca między Iranem a Polską jest w chwili obecnej bardzo dynamiczna i jest to krzywa rosnąca. W tej chwili dopinane są umowy dotyczące inwestycji na polu energetycznym w Iranie, polskie inwestycje wartości 300-500 mln euro. W bardzo atrakcyjny irański przemysł petrochemiczny polscy partnerzy chcą zainwestować 200 mln euro.

Dobra reputacja Polski w Iranie pomaga w robieniu interesów.
Ta dobra reputacja Polski w Iranie sięga jeszcze czasów PRL, kiedy to polscy inżynierowie współtworzyli irańską infrastrukturę. Ważna jest przeszłość, historia naszych dobrych wzajemnych relacji. Iran nigdy nie uznał rozbiorów Polski, a w czasie ostatniej wojny przyjął polskich uchodźców z ZSRR w liczbie 120 tysięcy.

Program GO Iran nabiera coraz bardziej realnych kształtów i ma coraz większe przełożenie na wolumen wymiany handlowej.
Po zniesieniu sankcji wobec Iranu powstała ogromna szansa dla polskiego biznesu. Dotychczasowa polsko-irańska współpraca gospodarcza nie odpowiada potencjałom gospodarczym obu państw. Irańska gospodarka potrzebuje wsparcia w wielu dziedzinach, a Polska jest krajem atrakcyjnym cenowo. Polski przemysł maszynowy szczególnie cieszy się dużym uznaniem i popularnością w Iranie, ale również docenia się wasze rolnictwo, branżę spożywczą, farmaceutyczną, transportową czy budownictwo. Podczas wizyty w Iranie minister gospodarki Janusz Piechociński podpisał umowę o współpracy gospodarczej, która może stanowić punkt odniesienia do rozwoju współpracy handlowej między dwoma krajami. Iran przewiduje wielki program modernizacji i rozbudowy transportu publicznego. Polskie firmy – takie chociażby jak Solaris – mają na tym polu wiele do zaoferowania.

Iran jest atrakcyjny dla polskich inwestorów ze względu na nienasycony rynek, ale też na znakomite położenie geograficzne.
Iran ma znakomite położenie geograficzne w Azji Centralnej. Mamy granice na ziemi i na morzu z 15 państwami. Czyli poprzez Iran można dotrzeć do rynku liczącego prawie pół miliarda ludzi. Polska zaś ma także wyborne położenie w Europie Środkowo-Wschodniej. W czasach, kiedy wszyscy – firmy, państwa, organizacje – szukają nowych możliwości do robienia interesów, powinniśmy wykorzystać te trendy i zagospodarować nowe pola i rynki. Polska i Iran mogą być pomostem do uzyskania ważnych rynków. Iran jest też atrakcyjny dla polskich firm z kilku innych względów – prawie 80-milionowej populacji i chłonnego, nienasyconego rynku. Ważne też jest, że Iran jest bardzo bezpiecznym i stabilnym państwem.

W jakie dziedziny gospodarki polscy inwestorzy mogą zainwestować w Iranie?
Po latach sankcji Iran ma ogromne zapotrzebowanie na inwestycje w niemal wszystkich obszarach i gałęziach gospodarki. Aby powrócić do czołówki gospodarek światowych będzie potrzebował olbrzymich nakładów finansowych oraz inwestycji w nowoczesne technologie. W pierwszej kolejności w poczekalni znajdują się sektory naftowe i gazowe, dotyczy to także branży samochodowej czy spożywczej. Kolejną istotną dziedziną jest infrastruktura kolejowa. Iran ma w planach wiele projektów, między innymi budowę połączenia kolejowego z Azerbejdżanem, do Gruzji, co umożliwi mu dostęp do Morza Czarnego. Iran potrzebuje maszyn do górnictwa naftowego i gazowego, parku maszynowego dla przemysłu oraz nowoczesnych technologii i know-how. Polskie firmy mogą być także aktywne w sektorze petrochemicznym, energetycznym, metali kolorowych, rolniczym. Chętnie widzielibyśmy także firmy polskie, które znane są z wysokiej jakości produkowanych lokomotyw, wagonów, torów i podkładów. Polska może być aktywnym graczem w tym projekcie. Uważam za bardzo istotne, że dzięki rozbudowie infrastruktury kolejowej Iran może połączyć Wschód z Zachodem i Północ z Południem, stając się korytarzem tranzytowym.

Absolutnym priorytetem polskiej polityki jest bezpieczeństwo energetyczne i dywersyfikacja dostaw. Współpraca w tej dziedzinie to bezpieczeństwo znacznie umocni.
Iran, jako państwo stabilne, bezpieczne i przewidywalne może być gwarantem długoterminowych dostaw gazu i ropy naftowej. Iran ma jedne z największych złóż surowców energetycznych na świecie. Zasoby irańskiego gazu plasują nas na drugim miejscu na świecie. Zasoby złóż ropy naftowej na miejscu czwartym. Ale jak policzymy zasoby tych dwóch surowców razem, to jesteśmy największą potęgą energetyczną świata. Dlatego, moim zdaniem, dla polskich firm, przedsiębiorców Iran powinien kojarzyć się jako ciekawe, bezpieczne miejsce do inwestycji, np. w sektor naftowy i gazowy. Jak wszyscy wiemy, sektor energetyczny jest bardzo zyskowny, to pewny interes. Jednak w dłuższym przedziale czasu trzeba będzie odpowiedzieć sobie na pytanie – jak transportować surowce energetyczne? Nie ulega wątpliwości, że jest potrzebny rurociąg, trzeba też pomyśleć o rafineriach i odpowiedniej infrastrukturze.

Dobrze rozwija się współpraca i wymiana kulturalna między naszymi krajami.
Z radością przyjęliśmy informację, że w zeszłym roku wzrosło na całym świecie zainteresowanie irańską sztuką, filmem, malarstwem. Na tym polu mamy fantastyczne stosunki z polskimi artystami i ludźmi kultury i sztuki. Zostały też przygotowane stosowne umowy w dziedzinie współpracy kulturalnej, naukowej i edukacyjnej między rządami naszych krajów. Rozwija się dobrze wymiana stypendialna między naszymi a polskimi uczelniami. Byłem niedawno we Wrocławiu, gdzie spotkałem się z ludźmi kultury, którzy poinformowali mnie, że mają od lat dobre kontakty z artystami irańskimi i ta współpraca cały czas się rozwija. Chętnie popieramy takie inicjatywy służące wymianie kulturalnej, służącej poznawaniu naszych kultur, sztuki i rozwojowi turystyki.

Naszym wzajemnym kontaktom zapewne pomoże bezpośrednie połączenie lotnicze z Teheranem.
Prowadzone są rozmowy LOT-u i Iran Airlines w sprawie uruchomienia bezpośrednich lotów między Warszawą a Teheranem. Procedury zostały już uruchomione i jak zawsze, tak i w tym przypadku trochę potrwają. Mam dość bliskie kontakty z szefami LOT-u i Iran Airlines. Zapewne bezpośrednie połączenie lotnicze między Warszawą a Teheranem ułatwiłoby handel między naszymi krajami. Myślę, że takie połączenie – 3 loty w tygodniu – zostanie uruchomione w marcu przyszłego roku.

Do Iranu w przyszłości będą udawać się nie tylko biznesmeni, ale przede wszystkim polscy turyści.
Absolutnie tak. Bo Iran to bardzo atrakcyjny kraj dla turystów. Iran to kraj wspaniałych zabytków starożytnej Persji, gór, morza, pustyni, majestatycznych meczetów, orientalnej architektury i największego bogactwa – niezwykle serdecznych i gościnnych ludzi. Miasta irańskie liczą sobie po 3-4 tysiące lat. Na przykład Shiraz, które wpisane jest na listę UNESCO. Nie sposób teraz wymienić wszystkich atrakcji turystycznych Iranu, bo musielibyśmy przeznaczyć na to pół numeru magazynu.

W Warszawie nie mamy irańskiej restauracji, nie znamy też potraw perskich. W Polsce znany jest zwłaszcza zamożnym smakoszom irański kawior, niestety
astronomicznie drogi.
Nasz kawior należy do najdroższych na świecie, bo ma najlepszą jakość. Najczęściej jesiotry, z których otrzymuje się kawior Beluga, żyją w głębokich wodach Morza Kaspijskiego. A te należą do Iranu. I dlatego kawior irański jest unikatowy i bardzo drogi. Często w rozmowach z irańskimi biznesmenami poruszam sprawę otwarcia w Warszawie restauracji, która przybliży Polakom smaki irańskie i irańskie potrawy. Kuchnia irańska jest przebogata, oparta na wspaniałych przyprawach, ryżu, jagnięcinie, lokalnych specjałach, pełna kolorów, warzyw.

Prezentacji możliwości programu GO Iran służą też regularne spotkania polskich organizacji gospodarczych i samorządowych z ich odpowiednikami w Iranie.
Ważna jest popularyzacja tematu, odpowiedni PR wspomagający działania i zabiegi o zdynamizowanie współpracy między naszymi krajami. Służą temu eventy, kongresy i spotkania gospodarcze. Wkrótce, bo już w maju, spodziewamy się w Polsce dostojnej delegacji z Iranu na czele z ministrem spraw zagranicznych dr. Mohammadem Zarifem. W maju też dojdzie do wizyty ministra spraw wewnętrznych Iranu, który podpisze w Warszawie umowę o wspólnym zwalczaniu zorganizowanej przestępczości. Na osi Teheran-Warszawa trwa bardzo ożywiona wymiana delegacji biznesowych. Właśnie do Iranu wybiera się delegacja biznesu śląskiego. Współpracujemy z Krajową Izbą Gospodarczą, marszałkami województw, regionami – m.in. lubelskim, mazowieckim. Jestem przekonany, że ta ożywiona współpraca już wkrótce przyniesie plony w postaci świetnych inwestycji i lukratywnych interesów w obu krajach.

Co lubi Ramin Mehmanparast?

Wypoczynek „Preferuję wypoczynek na łonie przyrody (w Warszawie i poza miastem). Moje ulubione miejsca na świecie to Szwajcaria i Polska (szczególnie Zakopane). A w ojczyźnie – prowincje: Gilan i Mazandaran oraz morze, Kaspijskie, gdzie po jednej stronie drogi rozciąga się morze a po drugiej zielona i piękna dżungla.”
Kuchnia potrawy kuchni irańskiej, dania z barbecue
Hobby sport. Siatkówka, piłka nożna, tenis stołowy,
koszykówka. Ulubiona dyscyplina to pływanie

1...390391392...441 Strona 391 z 441

Ważne Informacje

Co się dzieje 25 maja 2026

Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...