.
Strona główna Blog Strona 392

Huawei mierzy wysoko

Przez
Darek D
-

 To jednak nie smartfony dają mu największe przychody, ale rozwiązania dla operatorów telekomunikacyjnych, w których jest światowym liderem

Globalny Szczyt Analityków, który Huawei po raz 13. zorganizował w Specjalnej Strefie Ekonomicznej Shenzhen niedaleko centrali na południu Chin, pokazał plany potentata teleinformatycznego. Ostatnie lata to nieprzerwany ciąg sukcesów firmy, która nadal pozostaje firmą prywatną, w 100 proc. należąc do pracowników, przy czym najwięcej akcji, chociaż tylko 1,4 proc., ma jej założyciel, były wojskowy, Ren Zhengfei. Przychody Huawei rosną w coraz szybszym tempie: w 2014 roku o ponad 20 proc., do 46,5 mld dol., a w 2015 roku o 31 proc., do 60,8 mld dolarów. A wszystko to przy wzroście zysków aż o 26 proc., z 4,5 mld dolarów w 2014 roku do 5,7 mld dolarów w 2015 roku. W juanach wzrost ten był jeszcze większy, bo, odpowiednio, 37 proc. i 33 proc. Plany na ten rok oscylują wokół 50 proc., przy czym już w 2020 roku firma ze sprzedaży sprzętu konsumenckiego chciałaby uzyskać niebotyczne 100 mld dolarów.

Tak szybki wzrost nie byłby oczywiście możliwy bez kontynuowanych od lat ogromnych inwestycji w badania i rozwój, które nigdy nie były niższe niż 10 proc. przychodów, a w sumie w ciągu ostatnich 10 lat wydatkowano na ten cel 38 mld dolarów. Rekord padł w 2015 roku, kiedy to na R&D przeznaczono 9,2 mld dolarów, co stanowiło 15 proc. rocznych przychodów, podczas gdy jeszcze rok wcześniej budżet ten sięgnął tylko 6,6 mld dolarów. Nic dziwnego, że w tym obszarze pracuje aż 79 tys. pracowników, co stanowi 45 proc. zatrudnienia ogółem, liczba ośrodków R&D wzrosła do 16, a liczba patentów przekroczyła 50 tys. Nie bez znaczenia jest też to, że na 176 tys. wszystkich pracowników 30 tys. to obcokrajowcy z ponad 160 krajów.

Firma oferuje swe produkty w ponad 170 krajach, jednak najważniejsze są nadal Chiny, które w 2015 roku przyniosły 42 proc. przychodów przy 54-procentowej dynamice wzrostu (na drugim miejscu była Europa – 32 proc., a daleko w tyle Azja – 13 proc., i obie Ameryki – 10 proc.). Do Apple’a, który 60 mld dolarów przychodu wypracował w ciągu zaledwie trzech pierwszych kwartałów poprzedniego roku, jest jeszcze daleko, ale Huawei twierdzi, że jego prześcignięcie jest możliwe w ciągu 4-5 lat, a Samsunga – w ciągu 2-3. Huawei powstało w 1987 roku, zaczynając swoją działalność od sprzedaży centralek PBX, ale dziś jest już światowym liderem na rynku rozwiązań dla operatorów telekomunikacyjnych. W 2015 roku przyniosły one aż 59 proc. przychodów przy 21-procentowej dynamice wzrostu, głównie dzięki sprzedaży rozwiązań klasy 4G. Smartfony i inne gadżety elektroniczne miały tylko 33 proc. udziału w przychodach ogółem w 2015 roku, ale za to odnotowały aż 73-procentową dynamikę wzrostu w stosunku do poprzedniego roku. Jeśli ta tendencja się utrzyma, Huawei ma szansę w krótkim czasie awansować na lidera tego rynku. Z kolei segment biznesowy ma tylko 7-procentowy udział w przychodach ogółem, ale rozwija się bardzo dynamicznie, bo w tempie 44 proc. rocznie. Ponieważ wartość rynku cyfrowej transformacji biznesu ma wzrosnąć do 1,3 bln dolarów w 2025 roku, z czego 1 bln mają stanowić rozwiązania chmurowe, nic dziwnego, że konferencja odbyła się pod hasłem „Wszystko w chmurze”, które jest głównym punktem nowej strategii Huawei – „Lepiej skomunikowanego świata”. Składa się na nią jeszcze wart 100 mld dolarów rynek wideo oraz wart 200 mld dolarów rynek Internet of Things, w przypadku którego liczba użytkowników może wzrosnąć nawet 10-krotnie.

Global Connectivity Index 2016
Wiedzę o zapotrzebowaniu na technologie teleinformatyczne (ICT) w kontekście dążenia do cyfrowej gospodarki Huawei czerpie od 3 lat z własnego badania Global Connectivity Index (GCI), którym objętych jest 50 krajów, w tym Polska. Najnowsze wykazało wzrost indeksu o 5 proc. (z 43,4 pkt. do 45,5 pkt.) i że miało to istotny wpływ na przyrost globalnego PKB. W porównaniu do roku 2014, globalne pokrycie telefonią 4G wzrosło o 61 proc., nasycenie smartfonami o 18 proc., a ilość generowanych danych o 65 proc. w 2015 roku. Polska uplasowała się tym razem na 27. miejscu uzyskując 45 pkt., co plasuje nas w grupie krajów średnio rozwiniętych w tym obszarze (35-55 pkt.), daleko za liderami, którzy zdobyli dużo powyżej 55 pkt.: USA, Singapurem i Szwecją.

Cyfrowa transformacja
W obszarze usług publicznych wyższe CGI oznacza bezpieczniejsze miasta i lepsze życie. Jako przykład można podać rozwiązanie Huawei „safe city”, które zostało wdrożone w dwóch miastach w Kenii. Projekt pomógł zredukować współczynnik przestępczości o 46 proc. Z kolei dla konsumentów wyższe CGI oznacza pozyskiwanie nowego bagażu doświadczeń. W Norwegii Huawei pomógł firmie TeliaSonera uruchomić pierwszą na świecie mobilną sieć 4.5G, która w szczycie po raz pierwszy w historii była w stanie transferować dane z szybkością 1 Gbit/s.

Plany na przyszłość
W 2025 roku na całym świecie ma być przeprowadzonych 100 mld połączeń. Z tego między ludźmi będą stanowiły zaledwie 10 proc., reszta odbędzie się między ludźmi i urządzeniami oraz między nimi samymi, głównie w przemyśle, ale nie tylko. Jednak obecnie aż 99 proc. z tych, które mają wbudowane sensory, nie jest podłączona do internetu. A to stwarza zarówno ogromne wyzwania, jak i nieprawdopodobne możliwości.Dlatego Huawei planuje poszerzyć możliwości komunikacyjne poprzez wszystkie swoje rozwiązania typu „all cloud” włączając w to sieci ultraszerokopasmowe, telefonię 4.5 i 5G, NB-IoT (NarrowBand IoT, usprawniającą komunikację między urządzeniami), procesory IoT oraz Lite OS („lekki” system operacyjny do obsługi sensorów oraz urządzeń noszonych), ale także inwestując np. w 4K VR, czyli wirtualną rzeczywistość wysokiej jakości.

IT wspiera energetykę

Przez
Darek D
-
ManagerOnline

Inwestowanie w rozwiązania informatyczne jest kosztowne, ale bez tego polska energetyka nie ma szans na dynamiczny rozwój

Polska to szósty pod względem wielkości rynek energii elektrycznej w Unii Europejskiej, biorąc pod uwagę wielkość produkcji brutto, która w 2013 roku wyniosła, wg Agencji Rynku Energii, 164,5 TWh, co odpowiada niemal jednej czwartej produkcji Niemiec, największego rynku energii w Europie. Na polski sektor energetyczny przypada około 4 proc. wartości dodanej brutto generowanej w całej gospodarce: 21 mld euro według parytetu siły nabywczej w 2012 roku; natomiast tylko 1 proc. zatrudnienia: 164 tys. Energetyka odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu konkurencyjności całej polskiej gospodarki ze względu na rosnące znaczenie kosztów energii elektrycznej w usługach i produkcji przemysłowej. Popyt na energię w ciągu ostatniej dekady wzrastał o ok. 2 proc. rocznie, jedynie w 2013 roku był nieco niższy – 0,6 proc.

Konieczne inwestycje
Przed polskim sektorem energetycznym stoją jednak duże wyzwania w zakresie inwestycji. Do głównych potrzeb zalicza się odnowienie podstawowych aktywów wytwórczych, rozwój odnawialnych źródeł energii oraz wymianę sieci. Aby z powodzeniem zrealizować program inwestycyjny, sektor energetyczny musi wprowadzić kilka kluczowych inicjatyw, np. poprawę efektywności operacyjnej w obrębie całego łańcucha wartości, poczynając od wytwarzania, poprzez dystrybucję, po sprzedaż energii, a także skrócenie czasu potrzebnego na podłączenie nowych odbiorców poprzez wyeliminowanie zbędnych czynności, np. za pomocą metodologii lean, oraz optymalizację procesów. Poprawa efektywności operacyjnej możliwa jest dzięki zastosowaniu nowych rozwiązań w organizacji pracy, w tym m.in. technologii IT służących do podniesienia wydajności brygad terenowych, skrócenia czasu reakcji na awarie i umożliwiających dynamiczne przydzielanie zadań pracownikom oraz zwiększenie ich elastyczności. A to stwarza ogromne pole do działania dla firm informatycznych we wszystkich wymienionych powyżej obszarach.

Różnorodność oferty
Na rynku Na rynku istnieje wiele rozwiązań IT wspomagających pracę przedsiębiorstw energetycznych, m.in. narzędzia do zarządzania popytem i rozproszonymi źródłami energii, systemy bilansowania i nadzoru wytwarzania energii, mobilne aplikacje do zarządzania brygadami pogotowia energetycznego, systemy do monitorowania zdarzeń sieciowych, rozwiązania do zarządzania majątkiem sieciowym i utrzymaniem ruchu (remonty). Z kolei dla przedsiębiorstw dystrybucyjnych ważne są m.in. systemy paszportyzacji bazujące na informacjach pochodzących np. z systemów GIS. Mając zinwentaryzowany majątek sieciowy, można planować rozwój sieci za pomocą symulacji. Nie ponosi się wtedy ryzyka inwestycyjnego, gdyż wariantowanie przebiegów, obciążalności oraz wielkości nowych elementów sieci odbywa się wirtualnie, ze wsparciem metod analitycznych. Korzyści z ich stosowania? Analiza przyczyny zaistniałych incydentów, optymalizacja działania operacyjnego, obniżenie kosztów posiadania infrastruktury oraz produkcji. Do sektora energetyki wkraczają też rozwiązania znane wcześniej na innych rynkach, np. w telekomunikacji – mechanizmy analizy klientów, scenariuszy odejść oraz pozyskiwania nowych klientów. Z kolei badanie danych zebranych o odbiorcach energii umożliwia prognozowanie i wyznaczanie trendów, co ułatwia dostosowanie oferty do potrzeb odbiorcy – bez perturbacji związanych z niedoborem prądu czy z niepotrzebną nadprodukcją. Sektor energetyki coraz częściej sięga także po systemy Business Intelligence – kompleksowe platformy wspierające m.in. planowanie, prognozowanie i rozliczanie sprzedaży. BI służą do wyciągania wiedzy biznesowej z Big Data, wspomagają optymalizację działania, szybsze podejmowanie decyzji biznesowych. Są też podstawowym narzędziem budowania wartości. Źródłem danych może być dowolny system cyfrowy (SCADA – Supervisory Control and Data Acquisition; DCS – Distributed Control System; programowalne sterowniki PLC – Programmable Logic Controller; inteligentne przetworniki, systemy laboratoryjne, stacje pogodowe). Bez BI trudno też sobie wyobrazić skuteczne działanie energetyki w dobie Internetu Rzeczy (IoT).

Operator Systemu Dystrybucyjnego, który wykorzystując zaawansowaną infrastrukturę pomiarową AMI, dane z liczników bilansujących modernizowanych stacji SN/ nN oraz dane z systemów zarządzania majątkiem sieciowym buduje platformę IoT i przy wykorzystaniu algorytmów obliczeniowych, bazujących na podstawowych prawach elektrotechniki dla obwodów prądu przemiennego tworzy tym samym system dynamicznego balansowania sieci elektroenergetycznej. Wykorzystanie takiego narzędzia jest bardzo szerokie. Począwszy od symulacji rozwoju sieci przed uruchomieniem kosztownych inwestycji, poprzez identyfikację obszarów sieci, w których występują ponadnormatywne straty techniczne i handlowe, aż po określanie rzeczywistych możliwości przyłączeniowych dla źródeł mikrogeneracji, w tym również analizę ich wpływu na pracę sieci elektroenergetycznej.

Smart grid, smart metering
W trend IoT wpisuje się też smart metering (inteligentne systemy pomiarowe, nazywane również licznikami XXI w.), kompleksowy system IT obejmujący elektroniczne liczniki energii elektrycznej (do zdalnego odczytu), całą infrastrukturę telekomunikacyjną oraz centralny system zarządzający z bazą danych. W jego skład wchodzą AMI (Advanced Metering Infrastructure – zaawansowana struktura pomiarowa) oraz MDM (Meter Data Management – oprogramowanie do zarządzania danymi pomiarowymi). Dzięki wdrożeniu smart metering odbiorca końcowy może liczyć na: ograniczenie podwyżek cen energii elektrycznej, uproszczenie procedur zmiany sprzedawcy energii, wzmocnienie bezpieczeństwa energetycznego (m.in. poprawę jakości dostaw energii i jakości parametrów energii), ograniczenie zużycia energii (doświadczenia z krajów UE – wzrost efektywności energetycznej na poziomie 6-10 proc.). Dyrektywy unijne nakładają na Polskę obowiązek wyposażenia w inteligentne liczniki co najmniej 80 proc. konsumentów energii do 2020 roku.

Bezpieczeństwo teleinformatyczne
W Polsce gałąź energetyki związana z energią elektryczną stała się przedmiotem wielu przemian i transformacji. W wyniku rządowego programu konsolidacji rynku energetycznego powstały duże energetyczne grupy kapitałowe. Grupy te powstały w wyniku połączenia wielu, niejednokrotnie małych, lokalnych jednostek energetycznych, które posiadały własne środowisko informatyczne, odrębną kulturę organizacyjną i różne podejście do zagadnień ochrony informacji. Sytuację skomplikował również wyraźny podział na operatorów oraz dystrybutorów energii elektrycznej, który odcisnął znaczne piętno na zagadnieniach ochrony informacji. Dziś osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo informacji w grupach energetycznych stoją przed wielkim wyzwaniem – wdrożeniem spójnych i elastycznych zasad ochrony informacji w organizacjach, w których skomplikowana sytuacja prawna i właścicielska utrudnia lub uniemożliwia zakrojone na szeroką skalę zmiany. Są potrzebne przede wszystkim w dwóch obszarach: niejednorodnej infrastruktury technicznej oraz procesów zarządzania bezpieczeństwem informacji. Dokonanie połączeń i podziałów wielu heterogenicznych środowisk informatycznych zawsze prowadzi do problemów z zapewnieniem spójności zintegrowanej infrastruktury technicznej. Na świecie uważa się, że głównym celem ataków przestępców komputerowych na tę branżę mogą być wspomniane wcześniej systemy SCADA, nadzorujące i kontrolujące procesy przemysłowe. Przykładowymi celami ataków na nie może być przejęcie kontroli nad systemem sterowania elektrownią lub siecią przesyłową gazu.

Powagę tego problemu obrazują wydarzenia, jakie miały miejsce w kwietniu 2009 roku: w USA wykryte zostało oprogramowanie szpiegujące w systemach sterowania siecią energetyczną. Oprogramowanie to posiadało funkcjonalność umożliwiającą całkowite wyłączenie zasilania. Polska elektroenergetyka ma dużo bardziej prozaiczne problemy. W wielu miejscach trudnością jest chociażby zapewnienie spójnego procesu zakupowego, tak aby w każdej spółce grupy kapitałowej funkcjonowały zabezpieczenia informacji podobnej klasy. Mimo wielu wysiłków osób odpowiedzialnych za ochronę informacji w tych organizacjach, dostarczenie zabezpieczeń technicznych na poziomie uznawanym za wystarczający zajmie jeszcze wiele lat. Zarządzanie bezpieczeństwem informacji w branży energetycznej wymaga odnalezienia właściwego stanu równowagi między wymaganiami prawnymi, najnowszymi trendami w ochronie informacji oraz wymaganym, w wypadku tak istotnych instalacji, konserwatywnym podejściem do nowych technologii. Należy również pamiętać, że polskie grupy energetyczne są jednymi z największych dysponentów danych osobowych. Nakłada to wyjątkową odpowiedzialność na osoby zarządzające tymi organizacjami, a jednocześnie powinno je motywować do szczególnej pracy nad poprawą stanu ochrony informacji w ich organizacjach. I tu także mogą pomóc systemy IT.

Praca od podstaw

Przez
Darek D
-
ManagerOnline

Marcin Chruśliński, Development Manager w HB Reavis Poland, o budowie Stadionu PGE Narodowego i grze w hokeja

Bardzo wcześnie odniósł Pan sukces, zdobywając wysoką pozycję w swojej branży.
W 1989 roku wyjechałem do Szwajcarii, gdzie pracowałem na budowie jako pomocnik cieśli. Była to świetna szkoła życia. Zrozumiałem wtedy, jak ważna jest dbałość o każdy detal, na czym polega praca od podstaw. Duże znaczenie miał także mój wyjazd do USA, gdzie jako student Wydziału Architektury Politechniki Warszawskiej poszerzałem wiedzę w Summer School of Architecture. Pracę magisterską pisałem u Krzysztofa Jaraczewskiego, wybitnego architekta, wnuka marszałka Józefa Piłsudskiego. Był to dla mnie więcej niż nauczyciel – prawdziwy mistrz. Wszystko to dało mi doskonałe przygotowanie do przyszłej pracy.

Trafił pan do…
JSK Architekci, dziś bardzo znanego biura, które wówczas rozpoczynało działalność. Zbigniew Pszczulny i Mariusz Rutz szukali osoby z trzyletnim doświadczeniem w zawodzie. Udało mi się jednak jakoś ich przekonać i zostałem przyjęty. Od razu trafiłem do grupy projektującej apartamentowiec na Szczęśliwicach w Warszawie. Po kilku miesiącach dołączyłem do zespołu, który pracował nad biurowcem w Düsseldorfie. Kolejny rok spędziłem w Niemczech, gdzie wziąłem udział w projektowaniu lotniska i stadionu dla 50 tys. widzów. Po powrocie do kraju zostałem kierownikiem zespołu projektantów budynków przy ulicy Domaniewskiej, a następnie stadionu Legii. Miałem wtedy zaledwie 35 lat.

Jak trafił pan na budowę Stadionu Narodowego?
Przed EURO 2012 wszystko nabrało przyspieszenia. JSK, wspólnie z niemieckim partnerem GMP, wystartowało w tym najbardziej prestiżowym polskim konkursie na projekt architektoniczny i wygrało. Autorem koncepcji był Zbigniew Pszczulny, a nietypową, linową konstrukcję dachu z centralną iglicą opracowali koledzy z GMB. Nowy projekt, który powstał zaledwie w 12 miesięcy, przewidywał zachowanie historycznej niecki oraz wielu innych elementów byłego Stadionu X-lecia. Moja rola polegała na kierowaniu zespołem projektantów i konstruktorów oraz ścisłej współpracy z Narodowym Centrum Sportu i UEFA. Musiałem też na bieżąco wprowadzać różne modyfikacje. W tym bardzo poważne, jak np. wprowadzenie wysokich kołowrotów i ogrodzenia – na wniosek UEFA, która uzasadniała to względami bezpieczeństwa. Zmieniła się też koncepcja płyty stadionu. Pierwotnie miała to być tradycyjna murawa, którą zastąpiono betonową, na której przed meczami rozkłada się rolki z trawą.

Najbardziej emocjonująca chwila podczas budowy Stadionu Narodowego?
Niewątpliwie był to tzw. Big Lift, czyli podniesienie konstrukcji dachu. Działo się to w środku zimy, przy temperaturze minus 25 stopni. Wszystko znakomicie się udało. Wpadłem wówczas na pomysł, który wyglądał na szalony. Jestem miłośnikiem hokeja, więc stwierdziłem, że to idealne miejsce na super lodowisko. Bardzo mnie ucieszyło, gdy dwa lata później został zrealizowany projekt „Zimowy Narodowy”.

Obecnie pracuje Pan w HB Reavis.
Jeszcze jako pracownik JSK Architekci starałem się o pozyskanie zleceń od HB Reavis, firmy należącej do znanego słowackiego developera. Byłem naturalnym partnerem do rozmów, ponieważ jako dziecko wychowywałem się na Słowacji i świetnie znam ten język. Mój ojciec pracował tam jako konstruktor ciągników Zetor. Stanisław Frynka, CEO HB Reavis, zaproponował mi zmianę pracy i objęcie stanowiska Development Managera, działającego jako bezpośredni reprezentant inwestora.

Wspomniał Pan wcześniej o swoim zainteresowaniu hokejem.
Na Słowacji to sport narodowy, tak jak u nas piłka nożna. Podobnie jak większość chłopaków, grałem godzinami na zamarzniętych parkingach. Bardzo lubię ten sport, więc 10 lat temu założyłem drużynę seniorską Warsaw Capitals, która odnosi sukcesy i od 3 lat gra w polskiej drugiej lidze. Mój syn, który również zaraził się hokejową pasją, należał do klubu Huks Warszawa, który miał ogromne kłopoty finansowe. Wspólnie z kolegami postanowiliśmy pomóc dzieciakom i wzięliśmy je pod nasze skrzydła. Społecznie pełnię rolę trenera, inni rodzice też się angażują. To naprawdę fantastyczne, gdy widzi się 4-, 5-latków, którzy występują w przerwach meczów rozgrywanych przez starszych kolegów. Niestety, nadal borykamy się z pozyskaniem środków, choćby na wynajęcie lodowiska. Obecnie staramy się o dotację, szukamy sponsorów…

Co lubi Marcin Chruśliński?

Zegarek Junghans
Pióro René Lezard
Wypoczynek w lecie Chorwacja, zimą narty we Włoszech
Kuchnia Amber Room w Warszawie
Samochód Audi A6
Hobby oprócz hokeja – narty. Trzy lata temu został narciarskim mistrzem Polski architektów. Interesuje się muzyką – głównie rockiem i bluesem. Gra na gitarze

Zawód wysokiego ryzyka

Przez
Darek D
-
ManagerOnline

Zawód managera nigdy nie należał do specjalnie bezpiecznych, ale w najbliższych miesiącach stanie się zawodem wysokiego ryzyka. Co więcej, to ryzyko dotyczyć też będzie najbliższej rodziny i podmiotów powiązanych biznesowo

Wynikać to będzie z rozpoczęcia obowiązywania przepisów Market Abuse Regulation (MAR) na wszystkich rynkach UE z dniem 3 lipca br. Zanim przejdę do szczegółów, konieczne jest kilka słów genezy – bez nich zdrowy psychicznie czytelnik uzna, iż tekst ten miał zostać wydrukowany w wydaniu primaaprilisowym. Otóż od kilku dekad prowadzone są działania mające na celu wyeliminowanie negatywnych skutków luki informacyjnej pomiędzy managerami spółek giełdowych a ich akcjonariuszami. Chodzi o to, aby managerowie nie mogli wykorzystywać swej przewagi kupując lub sprzedając akcje przed oficjalną publikacją ważnych informacji. Cel ten realizowany jest za pośrednictwem takich narzędzi, jak zakaz wykorzystania informacji poufnej, zakaz dokonywania transakcji w okresach, kiedy jest w spółce ważna informacja oraz nakaz raportowania transakcji akcjami spółki przez managerów i ich najbliższe rodziny.

Pierwsze z tych narzędzi jest najtrudniejsze do wyegzekwowania, w związku z czym regulator unijny skupił się na dwóch pozostałych. Trzeba uczciwie napisać, że obecnie obowiązujące przepisy w tym względzie były dość intensywnie i kreatywnie obchodzone na poszczególnych rynkach UE, w związku z czym zostały one tak uszczegółowione, aby nie prześlizgnęła się ani jedna akcja. Pod nowymi regulacjami jakakolwiek transakcja (w tym FIZ, zastawy na akcjach, etc.) jakimkolwiek instrumentem finansowym powiązanym ze spółką, przez jakąkolwiek osobę „ważną” w spółce lub osobę blisko z nią powiązaną rodzinnie lub biznesowo wymagać będzie raportowania. Skutkować to będzie daleko posuniętą inwigilacją członków władz spółki. Dotychczasowe regulacje były bardzo proste (choć nie wszędzie okazały się efektywne) – osoby powiązane rodzinnie z managerem jeśli dokonywały transakcji, to zgłaszały to „swojemu” managerowi, który z kolei przekazywał informację spółce, a ta – inwestorom. Niestety, kiedy dochodziło do przeoczeń/nadużyć, to pojawiały się problemy natury dowodowej. Trudno było ustalić, czy np. winny jest mąż, czy żona, kto, komu, co i kiedy przekazał, gdyż w normalnie funkcjonującym małżeństwie raczej nie komunikujemy się przesyłając korespondencję z datą pewną. Regulator unijny postanowił rozwiązać to jednym śmiałym, genialnym w swej prostocie, posunięciem – otóż osoby blisko związane raportować będą bezpośrednio do spółki, z pominięciem „swojego” managera.

To proste dla regulatora rozwiązanie będzie dramatycznie skomplikowane dla spółek, ich managerów i osób blisko związanych. W konsekwencji bowiem spółka będzie musiała poznać wszystkie osoby blisko związane rodzinnie i biznesowo z managerami spółki (warto podkreślić – niezależnie od tego, czy którakolwiek z tych osób kiedykolwiek dokona transakcji instrumentami finansowymi powiązanymi ze spółką) i procedura w tym obszarze będzie niezwykle skomplikowana. Najpierw managerowie w spółce (dla uproszczenia przyjmijmy, że tylko członkowie zarządu i rady nadzorczej) muszą oświadczyć, które osoby są z nimi blisko związane rodzinnie. Następnie managerowie i ich rodziny muszą oświadczyć, jakie podmioty są z nimi powiązane biznesowo. A w kolejnej rundzie poinformować wszystkie te osoby na piśmie (i przechowywać kopie powiadomień) o tym, że są blisko związane, jakie z tym się wiążą obowiązki i potencjalne sankcje. Należy nadmienić, iż przepisy definiujące managera, osobę blisko związaną rodzinnie czy też osobę blisko związaną biznesowo pisane są językiem „unijnym”, oderwanym od pojęć używanych z polskim systemie prawnym. Ponadto są one sformułowane w taki sposób, aby były możliwie pojemne i w razie konieczności obejmowały każdego, kto ma wiedzę odnośnie sytuacji spółki oraz każdy rodzaj powiązania (zwłaszcza biznesowego).

W wielu przypadkach definicja powiązań jest tak skomplikowana, że prawnicy będą mieli pełne ręce roboty. Zdając sobie sprawę, że krnąbrność regulacyjna jest naszą cechą narodową, od razu spieszę z odpowiedzią na pytanie: „nie podam osób blisko związanych i co mi zrobią”. Otóż ni mniej, ni więcej, tylko nałożą karę pieniężną na osobę fizyczną do wysokości 2075 tys. złotych (tak, ponad dwa miliony, to nie jest błąd w druku). Dlatego jednak warto przeanalizować, jakie osoby są z nami blisko związane, na bieżąco aktualizować wymagane dane i przestrzegać przed dokonywaniem szeroko rozumianych transakcji szeroko rozumianymi instrumentami finansowymi powiązanymi ze spółką. Bo jeśli do transakcji dojdzie, to wówczas do wszystkich wymienionych powyżej nieprzyjemności dojdą jeszcze kolejne i lepiej ich uniknąć.

Orbis planuje ekspansję

Przez
Darek D
-

Gilles Clavié, prezes i dyrektor generalny Orbisu SA, o wynikach Grupy oraz planach rozwoju na najbliższe miesiące

 Wyniki Grupy za ubiegły rok są imponujące. Co miało na to największy wpływ?
Potwierdzają one słuszność realizowanej strategii, której częścią była przeprowadzona w 2015 roku transakcja przejęcia 38 hoteli w Europie Wschodniej. To przyczyniło się do zmiany perspektywy: Orbis przekształcił się ze spółki lokalnej w międzynarodową sieć hotelową, lidera na rynku Europy Wschodniej. Sprzyjała nam też sytuacja ekonomiczna, dzięki której odnotowaliśmy poprawę wyników na wszystkich rynkach. Wyłączając efekt przejęcia hoteli, sprzedaż wzrosła o 8,3 proc., do poziomu 1,263 mld złotych, w porównaniu do roku poprzedniego. Poprawiły się też wszystkie wskaźniki operacyjne grupy: frekwencja, średnia cena za pokój i w konsekwencji przychód na jeden dostępny pokój, który wzrósł o 10,6 proc., do poziomu 150,8 zł. Zgodnie z przyjętą strategią budowania organizacji całkowicie zorientowanej na pracowników i skoncentrowanej na satysfakcji naszych gości, skupiliśmy się na ulepszaniu kluczowych obszarów, jak m.in. modernizacja hoteli, innowacyjne koncepty gastronomiczne, nowe technologie. To także miało pozytywne odzwierciedlenie w wynikach grupy i ma dalsze potwierdzenie patrząc chociażby na wyniki Orbisu po pierwszym kwartale 2016 roku.

Jakie wydatki zostały przeznaczone na rozwój i doskonalenie sieci?
Na inwestycje w 2015 roku przeznaczyliśmy ponad 120 mln złotych, z czego około połowę na działania rozwojowe: nowe projekty hotelowe – Mercure w Krakowie i ibis w Gdańsku – oraz modernizacje już istniejących hoteli. Pozostałe środki to inwestycje w IT i wydatki przeznaczone na podniesienie standardu produktów hotelowych.

Czy Orbis planuje dalszą ekspansję?
Zgodnie z naszą strategią, planujemy rozwijać sieć hoteli własnych w kluczowych miastach regionu, tj. stolicach krajów, dla których mamy podpisaną umowę licencyjną (tzw. Master License Agreement), oraz silnych ośrodkach biznesowych. Jeśli chodzi o mniejsze miasta i miejscowości turystyczne, Spółka poszerza sieć hotelową w oparciu o umowy franczyzy i o zarządzanie, w celu zwiększenia zakresu naszej oferty i rozpoznawalności poszczególnych marek hotelowych. W rezultacie, w 2016 roku łącznie 10 hoteli – 1100 pokojów – powiększy portfolio Grupy. Nasz plan zakłada, aby w przyszłości średnio jeden hotel na miesiąc dołączał do sieci. Jakie regiony są najbardziej interesujące dla Grupy Orbis? Perspektywy rozwoju krajów w całym regionie są pozytywne i pokazują, że gospodarki krajów Europy Wschodniej będą nadal dynamicznie rosły i stawały się silniejsze, co powinno sprzyjać rozwojowi hotelarstwa i realizacji naszych celów ekspansji Grupy. Jakie są wyzwania stojące obecnie przed hotelarzami? Na pewno ważnym trendem, napędzającym działanie wielu przedsiębiorstw z różnych sektorów jest digitalizacja. Hotelarze muszą włączyć element cyfrowy do swojej działalności, aby zapewnić gościom pozytywne doświadczenia na każdym etapie ich podróży.

Orbis realizuje ambitny plan cyfryzacji, przygotowany z myślą o zapewnieniu podróżującym innowacyjnych rozwiązań i narzędzi. Istotnym trendem w branży, na który coraz więcej gości i pracowników zwraca uwagę, jest prowadzenie biznesu w sposób zrównoważony, a więc w zgodzie ze środowiskiem i kwestiami społecznymi. Promowanie zdrowej żywności, oferowanie organicznych win w kartach restauracji Winestone i Novo2, minimalizacja ilości produkowanych odpadów, inwestowanie w rozwój tradycyjnych sadów owocowych we współpracy z Fundacją Agri- Natura, zasadzenie blisko 2 milionów drzew w Transylwanii czy też dbanie o to, aby kobiety osiągały swoje cele zawodowe – oto kilka przykładów, które potwierdzają, iż chcę, aby Orbis kojarzył się przede wszystkim z pozytywnym hotelarstwem.

Prywatyzacja Uzdrowiska Ustroń

    Przez
    Darek D
    -

    Powszechnie uważa się, że placówki służby zdrowia, a na pewno sanatoria i uzdrowiska są biznesowymi samograjami. A jak jest w istocie?

    W sierpniu tego roku minie dokładnie 5 lat od chwili, kiedy pakiet większościowy akcji Przedsiębiorstwa Uzdrowiskowego „Ustroń” SA został sprzedany przez Skarb Państwa Polsko-Amerykańskim Klinikom Serca. Transakcja opiewała na kwotę 90 milionów złotych. Po latach okazało się, że nowy właściciel słusznie uczynił stawiając na rozwój i kolejne inwestycje. Piotr Ciepał, wiceprezes zarządu i dyrektor finansowy Uzdrowiska Ustroń, manager specjalizujący się w projektach restrukturyzacyjnych i prywatyzacji szpitali, nie uważa, że zarządzanie ogromną instytucją, niestandardowym wyzwaniem.

    – Zarządzanie uzdrowiskiem nie jest ani trudne, ani łatwe – stwierdza Piotr Ciepał. – To po prostu umiejętność kierowania, zarządzania kilkoma branżami jednocześnie. Oprócz podstawowej, medycznej branży są jeszcze dwie równie istotne i wymagające wielkiej fachowości, czyli branża hotelarska i gastronomiczna. Zharmonizowanie tych trzech elementów jest operacją skomplikowaną i wymagającą dużych talentów organizacyjnych. Prywatyzacja uzdrowiska w Ustroniu była udana. Udało się bowiem zsynchronizować wszystkie branże w uzdrowisku i uczynić z nich idealnie działający mechanizm, porównywalny do szwajcarskiego zegarka. O wielkości uzdrowiska najlepiej świadczą liczby. I tak oto uzdrowisko zajmuje powierzchnię 60 tys. metrów kwadratowych pod dachem. O zdrowie, zabiegi i komfort kuracjuszy dba 600-osobowy personel, w tym 40 lekarzy, 120 fizjoterapeutów i 90 pielęgniarek. Baza zabiegowa uzdrowiska realizuje dziennie 6 tys. zabiegów. Rocznie dla 30 tysięcy pacjentów. Z bazy hotelowo- noclegowej wyróżnia się 3-gwiazdkowy hotel oraz Sanatorium i Szpital Uzdrowiskowy „Równica” mogący gościć jednocześnie 800 osób. W sumie spółka dysponuje ponad 1550 miejscami noclegowymi w 4 obiektach uzdrowiskowych i w 1 hotelu.

    – Uzdrowisko przeszło istotne zmiany od czasu prywatyzacji – podkreśla wiceprezes. – Miały one na celu wdrożenie strategii inwestora – American Heart of Poland – który zainwestował w Uzdrowisko Ustroń. Te przekształcenia zostały wdrożone z takim sukcesem, że obecnie jesteśmy liderem w branży. Zarówno pod względem medycznym, jakości, skali, jak i wyników finansowych. Najlepiej obrazują to cyfry i benchmarking, który na bieżąco prowadzimy. Sukces cieszy tym bardziej, że Uzdrowisko Ustroń odeszło od swojej głównej do niedawna usługi, czyli leczenia sanatoryjnego, i z powodzeniem rozwija swoją strategiczną działalność, specjalistyczną rehabilitację, szczególności program kardiologiczny rozwijany wspólnie ze specjalistami z Polsko-Amerykańskich Klinik Serca – właściciela Uzdrowiska. – Nasi właściciele diagnozują i leczą pacjentów w 30 placówkach na terenie całej Polski – podkreśla Piotr Ciepał. – Do Uzdrowiska pacjenci przyjeżdżają bezpośrednio z oddziałów szpitalnych po incydencie, czyli po zawale serca, angioplastyce tętnic wieńcowych, wszczepieniu stymulatora rytmu, plastyce zastawki serca, jak również cierpiących na nadciśnienie tętnicze, niewydolność krążenia lub arytmię. Rehabilitację kardiologiczną powinien przejść każdy, kto ma za sobą schorzenie sercowo-naczyniowe.

    – W branży tej jestem między innymi dlatego, że ma przed sobą największe perspektywy rozwoju – zauważa Piotr Ciepał. – Ten obszar biznesowy jest skazany na sukces, oczywiście jak jest dobrze zarządzany. Ośrodki służby zdrowia mają bardzo duży potencjał jeśli chodzi o optymalizację kosztów, bo nie były poddane, jak inne jednostki gospodarcze, wcześniej zmianom i przekształceniom biznesowym. I to tu tkwi największy potencjał, największe pole i możliwości jeśli chodzi o przeprowadzenie zmian i ulepszeń. Ale jeden z najważniejszych sukcesów to przeprofilowanie Ustronia z sanatorium w nowoczesne centrum rehabilitacji. Realizowane są programy rehabilitacyjne dotyczące 4 najważniejszych chorób cywilizacyjnych. Celem programu kardiologicznego jest rehabilitacja i edukacja prozdrowotna dla osób, u których występuje ryzyko lub rozpoznano już schorzenia układu krążenia.

    Drugi program, neurologiczny, przeznaczony jest głównie dla pacjentów po udarach mózgu oraz innych chorobach układu nerwowego, jak również po operacjach w obrębie kręgosłupa. Trzeci program dotyczy rehabilitacji narządu ruchu. Jest on przeznaczony dla osób ze schorzeniami zapalnymi i zwyrodnieniowymi narządu ruchu, po endoplastykach stawów i wypadkach. Czwarty program – onkologiczny – przeznaczony jest dla osób po leczeniu z powodu raka piersi, raka narządów rodnych oraz tych cierpiących z powodu obrzęku limfatycznego. Program pozwala przywrócić sprawność psychofizyczną, stanowi ciągłość terapeutyczną po zabiegach i leczeniu oraz pomaga w adaptacji do nowych warunków życia. Nie byłoby sukcesu na taką skalę gdyby nie wysokie nakładów inwestycyjne. Po prywatyzacji prawie 5 lat temu zostało zainwestowanych 70 milionów złotych. Liczba wykonanych prac jest bardzo długa. Na uwagę zasługuje ukończone w 2012 roku jedno z najnowocześniejszych w Polsce Medical & Spa, miejsce idealne, z niezwykłym designem, wyposażeniem i atmosferą.

    – W tej chwili realizujemy drugi etap inwestycji, który zakończy się w przyszłym roku – podsumowuje Piotr Ciepał. – Jesteśmy przygotowani na inwestycje rzędu 120 milionów złotych. Modernizujemy bazę noclegową, bazę zabiegową,, wybudujemy nowy basen rekreacyjny. Połączymy także hotel ze strefą Medical & Spa. Pozwoli to zwiększyć przychody z leczenia klienta komercyjnego. Dodałbym jeszcze, że inwestycje są bardzo istotne, tak jak profesjonalny personel medyczny , obsługa, infrastruktura, ale nie byłoby tego sukcesu bez zaangażowanych managerów, którzy świetnie tą placówka zarządzają.

     Co lubi Piotr Ciepał?

    Wypoczynek aktywny, na nartach lub pod żaglami
    Kuchnia włoska i japońska
    Auto Ford Mustang
    Hobby „Zdecydowanie golf. W rodzinnych Tychach zorganizowaliśmy klub golfowy, dzięki czemu mogę podziwiać sukcesy moich dzieci w tej dyscyplinie.”

    FM Logistic kontynuuje ekspansję

      Przez
      Darek D
      -

       Międzynarodowy operator logistyczny FM Logistic przejął Spear Logistics – jedną z największych firm logistycznych w Indiach

      Indie to kraj o ogromnym potencjale gospodarczym. Roczny wzrost PKB w ostatnich latach waha się w granicach 7-9 proc. Według prognoz, w 2030 roku Indie będą największym rynkiem dóbr konsumpcyjnych i trzecią potęgą ekonomiczną, po Chinach i Stanach Zjednoczonych. Nie dziwi więc fakt, że to interesujący kierunek rozwoju dla dużych graczy rynkowych, w tym także firm logistycznych. Obserwując zmiany w gospordace światowej, Grupa FM uznała, że nadszedł właściwy czas, by zainwestować w ten perspektywiczny rynek i ułatwić obecność na nim także swoim klientom. W marcu tego roku FM Logistic objęło większościowe udziały w jednej z największych indyjskich spółek logistycznych – Spear Logistics. Od 2009 roku należały one do prywatnego funduszu inwestycyjnego. FM Logistic i Spear Logistics połączą swoje siły i uzupełniające się kompetencje w celu zapewnienia doskonałej obsługi swoim klientom na tym rynku. Zjednoczone firmy będą działać w strategicznych sektorach, takich jak e-commerce, telekomunikacja, sieci sklepów wielkopowierzchniowych, rynek dóbr konsumpcyjnych, przemysł i motoryzacja. Obie spółki, zajmujące wiodące pozycje na swoich kontynentach, łączy wspólny cel – dążenie do doskonałości w działaniu i budowanie bliskich relacji z klientami. Wysoka rozpoznawalność spółki Spear Logistics, która mieści się w pierwszej piątce indyjskich firm, w połączeniu z doświadczeniem FM Logistic, uznanej międzynarodowej firmy logistycznej, oznacza strategiczny sojusz na rynku indyjskim.

      Spear Logistics
      Założona w 2001 roku spółka Spear Logistics należy do liderów na indyjskim rynku usług logistycznych, a jej obroty osiągają 18 milionów euro (dane za rok obrachunkowy kończący się w dniu 31 marca 2016 roku). Firma oferuje szeroki wachlarz usług: usługi magazynowe, dystrybucyjne, spedycyjne i transportowe oraz usługi o wysokiej wartości dodanej, takie jak co-packing. Spear Logistics zatrudnia 1600 osób i prowadzi 75 magazynów w 23 miastach (m.in. w Mumbaju, Nowym Delhi, Pune, Hajdarabadzie, Ahmadabadzie, Bengaluru, Ćennaju, Nagpurze, Kalkutcie) w 12 indyjskich stanach. Firma dysponuje powierzchnią magazynową 270 tys. metrów kwadratowych i zapewnia usługi transportowe i dystrybucyjne w oparciu o około stu współpracujących z nią przewoźników. Dzięki wysokim kompetencjom i doświadczeniu swoich pracowników Spear Logistics cieszy się dużym uznaniem. Na swoim koncie ma liczne nagrody za wysoką jakość świadczonych usług (trzy wyróżnienia zdobyte w 2015 roku, w tym tytuł „Firma logistyczna roku” przyznawany przez Indian Institute of Materials Management).

      FM Logistic
      Grupa FM, stawiająca na rozwój biznesu w krajach rozwijających się, zgodnie ze swoim planem strategicznym „Ambition 2022” zapewnia wsparcie swoim klientom w ekspansji na rynki zagraniczne, poszerzając swój zasięg na kraje wschodzące. W 2005 roku weszła na rynek chiński, a w 2013 roku nabyła spółkę logistyczną w Brazylii. W tym roku swoim zasiegiem objęła rynek indyjski. Indie jako rynek mogą się poszczycić 7-procentowym wzrostem gospodarczym w 2015 roku. Według prognoz, w 2030 roku będą największym rynkiem dóbr konsumpcyjnych i trzecią potęgą gospodarczą świata. Ponadto indyjski rynek logistyczny znajduje się w przededniu bezprecedensowej fali reorganizacji i konsolidacji, m.in. pod wpływem planowanej ustawy o ujednoliceniu podatków od towarów i usług i bardzo szybkiego rozwoju e-handlu. W tych warunkach Indie stanowią niezwykłą szansę i doskonały punkt wyjściowy do rozwoju FM Logistic w Azji.

      Połączenie kompetencji
      Poza doskonałą znajomością specyfiki rynku indyjskiego, spółka Spear Logistics zapewnia swoją rozbudowaną sieć oraz portfolio klientów obejmującym duże firmy krajowe i międzynarodowe. Obecna dyrekcja Spear Logistics nadal będzie kierowała spółką. Jeden z jej założycieli, Gautam Dembla, będzie pełnił funkcję dyrektora generalnego. Ze swej strony grupa FM Logistic wniesie w nowy układ swoją międzynarodową sieć i renomę, nowoczesne systemy i narzędzia oraz najnowsze technologie w zakresie innowacyjnych rozwiązań logistycznych. FM Logistic i Spear Logistics wspólnie przygotują teren pod wprowadzenie nowej organizacji logistyki spełniającej wymagania nowej ustawy podatkowej. W ramach tego projektu utworzone zostaną regionalne centra dystrybucji obsługiwane przez FM Logistic i Spear Logistics z wykorzystaniem przyszłych platform multiklienckich zlokalizowanych w pobliżu największych indyjskich miast.

      – Połączenie naszych kompetencji pozwoli zaoferować klientom pełną gamę niezawodnych usług magazynowych, dystrybucyjnych i transportowych we wszystkich sektorach i kanałach dystrybucji, niezależnie od tego, czy będzie to e-commerce, czy handel detaliczny – oświadczył z zadowoleniem Gautam Dembla.

      – Kupując spółkę Spear Logistics kupujemy jednego z największych specjalistów w branży – powiedział Jean-Christophe Machet, prezes grupy FM Logistic. – Nowy zespół stanowi fantastyczny atut pozwalający spełnić oczekiwania naszych klientów na tym ważnym rynku dla firm z sektora FMCG.

      Outdoor ma się dobrze

        Przez
        Darek D
        -

        Cyfrowa reklama outdoorowa rośnie obecnie szybciej niż tradycyjna, bazująca na statycznych billboardach, ale nigdy jej nie wyprze z rynku – uważa Matthew Dearden, prezes Clear Channel Europe

        W którą stronę zmierza obecnie marketing i jak na tym tle ma się reklama outdoorowa, wykorzystująca do promocji billboardy?
        Świat reklamy zmierza w kierunku marketingu spersonalizowanego, typu one-to-one, który czasami staje się jednak zbyt nachalny, szczególnie w przypadku reklam online. Sam doświadczyłem tego ostatnio, kiedy Amazon przysłał mi reklamę produktu, który kupiłem u nich dzień wcześniej. Efekt jest taki, że być może napędza to sprzedaż w krótkim czasie, ale w dłuższym ani nie buduje marki, ani nie prowadzi do zwiększenia zysków. Dotyczy to szczególnie telewizji i jest powodem nadal dużego powodzenia gazet i magazynów w większości krajów. A i sama telewizja coraz chętniej sięga po reklamę outdoorową, bo zainteresowanie reklamą mobilną w wielu krajach systematycznie spada, czego efektem jest nagminne blokowanie wyświetlania reklam za pomocą adblockerów.

        Cyfrowa reklama outdoorowa DOOH (Digital Out Of Home) wydaje się obecnie rosnąć szybciej niż ta tradycyjna, bazująca na statycznych billboardach. Nie wyprze jej kiedyś z rynku?
        Sądzę, że jeszcze długo obie będą funkcjonować równolegle. Ale oczywiście są miejsca, gdzie ta cyfrowa jest już bardziej popularna, a jednym z nich są galerie handlowe czy dworce kolejowe. Jeśli jednak będzie wzbudzać coraz większe zainteresowanie, zacznie się pojawiać także w innych miejscach, np. przy znakach drogowych, co można zaobserwować już w Wielkiej Brytanii.

        Jaką pozycję zajmuje Clear Channel na rynku reklamy zewnętrznej na świecie, a jaką w Polsce? Na ile jest to konkurencyjny rynek?
        Postrzegamy siebie zarówno jako lidera, jak i innowatora. Liderem jesteśmy w budowaniu rynku reklamowego i kreowaniu dla niego wartości, w byciu innowacyjnym i w stosowaniu nowoczesnych technologii. Polski zespół świetnie poradził sobie z wprowadzeniem ekranów cyfrowych do galerii handlowych i uruchomieniem standardu NFC na urządzeniach mobilnych wszędzie tam, gdzie działamy.

        Nasz miesięcznik jest pismem dla managerów. W jaki sposób radzi sobie Pan z podwładnymi?
        W regionie odpowiadam za wyniki finansowe w 18 krajach. Nie jest jakimś wielkim sekretem, iż nie byłoby to możliwe bez świetnego zespołu, który udało nam się pozyskać. Moim kluczem do przywództwa jest jednak zdolność do sprawiania, by ludzie osiągali więcej niż myślą, że są w stanie osiągnąć. A największą satysfakcję mam wtedy, gdy ich mentalność zmienia się na tyle, iż są w stanie robić rzeczy, o których nie myśleli, że kiedykolwiek będą robić Na przykład, w ponad połowie krajów, za które odpowiadam, moi dyrektorzy potrafią trafnie podejmować decyzje bez konieczności kontaktowania się z centralą. A jeśli tak, to moje zadanie sprowadza się jedynie do tego, by dostarczyć im potrzebnych zasobów, przeprowadzać przez nowe kierunki w zakresie strategii oraz popularyzować najlepsze pomysły z poszczególnych krajów we wszystkich pozostałych. A to oznacza, że bardziej czuję się managerem ludzi niż biznesu, choć gdy byłem szefem Clear Channel na Wielką Brytanię było na odwrót.

        Czy nie cierpi na tym życie rodzinne?
        Staram się pogodzić związane z tym obowiązki. Jestem żonaty i mam dwoje dzieci – 10-letnią córkę i 7-letniego synka – a mimo to żona pracuje na pełnym etacie.

        Jak na przestrzeni lat zmieniał się biznes Clear Channel?
        Od czasu, gdy właścicielem Clear Channel są prywatni inwestorzy, w firmie następuje długoterminowa transformacja. 10 lat temu nasz biznes przypominał sprzedaż nieruchomości i głównie dotyczył zarządzania zasobami, których nie było wtedy zbyt wiele. Dziś wygląda zupełnie inaczej, bo naszą misją przestało być zajmowanie się zasobami, a zaczęło reklamodawcami. I pierwszym wyzwaniem było ustalenie, do jakiej publiki powinniśmy dotrzeć oraz w jaki sposób. W przypadku reklamy telewizyjnej można ukryć złą reklamę pod przykrywką pięknych aktorek, w reklamie outdoorowej jest to niemożliwe. Co przekłada się na to, że w naszej branży najważniejsza jest kreatywność.

        Ustalanie, jakiego rodzaju publice wyświetlać daną reklamę, jest wyzwaniem?
        Tak! A ponieważ nie jest to takie proste, zaczęliśmy w wielu krajach przeprowadzać badania, mające na celu wyjaśnienie, jaka ona właściwie jest – w Polsce trwają obecnie prace nad wprowadzeniem standardu badawczego Outdoor Track. Ale tylko w ten sposób można wyrobić sobie pogląd, jakiego rodzaju publika będzie pasowała pod danego klienta. Badania pokazują skuteczność outdooru w komunikacji z klientem, co ma istotny wpływ na przechodzenie w naszą stronę reklamodawców z takich mediów, jak telewizja. Na przykład, w Polsce okazuje się, iż reklama telewizyjna jest w 70 proc. nieefektywna, a to ważna informacja dla reklamodawców.

        A co z popularnym od niedawna hasłem „programmatic”?
        To dopiero początek, bo nawet sam termin nie doczekał się jeszcze jakiejś precyzyjnej definicji, choć generalnie chodzi tu o automatyzację procesów. Większość agencji reklamowych używa trybu online w kampaniach reklamowych, ale my stosujemy go głównie do zarządzania publicznością, a nie zasobami. Wszystko po to, by ułatwić sprzedaż reklam outdoorowych, bo jeśli coś można łatwo kupić, to jednocześnie można tego czegoś więcej sprzedać. W krajach wysoko rozwiniętych nie ma to może takiego znaczenia, ale w rozwijających się – już tak. Z drugiej strony, przyczynia się to do drenowania rynku, bo ceny spadają, a jednocześnie klienci są mniej lojalni i nawet ich 40 procent może odejść do konkurencji, co jest spowodowane głównie nadpodażą usług w internecie. Dlatego nam się wydaje, że receptą na sukces jest budowa portalu na skalę globalną, pozwalającego trzymać koszty na odpowiednim poziomie. A Polska będzie tylko beneficjentem tej strategii.

        1...391392393...442Strona 392 z 442

        Ważne Informacje

        Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

        Co się dzieje
        Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

        AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

        Co się dzieje
        Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

        Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

        Co się dzieje
        Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

        Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

        Co się dzieje
        Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

        Co się dzieje
        Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

        Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

        Co się dzieje
        Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...
        © Copyright 2020-2026 - ManagerOnline