.
Strona główna Blog Strona 388

Z Warszawy do Porto

Przez
Darek D
-
ManagerOnline

PortoPorto2

Status centrum gospodarczego zawdzięcza m.in. handlowi winem porto

Północna część Portugalii jest nazywana Zielonym Wybrzeżem (Costa Verde). Dzięki atlantyckiemu klimatowi, charakteryzującemu się obfitymi opadami deszczu i tylko 2-3 bardziej suchymi miesiącami w lecie, ukształtował się tu krajobraz pełen zieleni i nic dziwnego, że wielu turystów uważa ten region za najpiękniejszy zakątek Portugalii. Może się on przy tym pochwalić aż czterema zabytkami zaliczonymi przez UNESCO do światowego dziedzictwa kulturowego ludzkości: Starym Miastem w Porto i Starym Miastem w Guimarães, które nazywane jest też kolebką Portugalii, Doliną Douro, gdzie znajdują się niezliczone winnice oraz ciągnącym się przez ponad 17 km kompleksem prehistorycznych rytów naskalnych w Dolinie Coa, odkrytych dopiero w 1992 r. Można tu jednak nie tylko zwiedzać liczne zabytki czy delektować się świetną kuchnią. Północna Portugalia to także idealne miejsce na surfowanie (np. w Espinho), grę w golfa (Vidago) czy korzystanie z zalet wód termalnych (Chaves).

Porto
To jedno z najstarszych miast Portuaglii jest malowniczo położone na wzgórzach przy ujściu rzeki Douro do Oceanu Atlantyckiego. Łączy w sobie zarówno ślady dawnej potęgi, jak i nowoczesną architekturę, godną miana centrum przemysłowo- -handlowego, co zostało uhonorowane powierzeniem mu w 2001 r. roli Europejskiej Stolicy Kultury. Oprócz Starego Miasta warto tu zwiedzić kilka na wskroś nowoczesnych obiektów. W latach 80. XX wieku w architekturze portugalskiej zaszły bowiem głębokie zmiany, co spowodowało, że w estetyce budownictwa zaczęły dominować prądy postmodernistyczne. Szczytowym osiągnięciem tego stylu jest powstałe w 1999 r. Muzeum Sztuki Nowoczesnej Serralves, gdzie połączono w jednym kompleksie architektonicznym sztukę i krajobraz, oraz otwarty w 2005 r.

Pałac Muzyki (Casa de Música), w którym mieszczą się nie tylko sale koncertowe, ale także centrum edukacyjne. Silną stroną Portugalii jest kuchnia, szczególnie jeśli ktoś lubi ryby i owoce morza. W samym Porto nie brakuje świetnych restauracji. Osobiście mogę polecić Pedro Lemos w dzielnicy Matosinhos, trochę z dala od centrum, ale to właśnie tam można zjeść najlepsze owoce morza w mieście. Nic dziwnego, że od 2014 r. regularnie otrzymuje ona gwiazdki Michelina. Podobnie zresztą jak ulokowana w centrum restauracja DOP, której szef Rui Paula jest jurorem w portugalskiej edycji programu Master Chef. Na nabrzeżu Douro niedaleko Starego Miasta warto natomiast odwiedzić restaurację Fish Fixe (czyt. Fisz Fisz), co oznacza „dobre ryby”. Do tego jako aparitif porto, które w dolinie Douro jest produkowane w masowych ilościach od początku XVIII w. W piwnicach firmy Graham’s można prześledzić historię produkcji tego trunku, a także usłyszeć wiele anegdot, jak np. że po ofiarowaniu królowej brytyjskiej 25 butelek 90-letniego porto z okazji jej 90 urodzin, cena butelki tego szlachetnego trunku wzrosła z 900 do 1200 euro.

Porto2

Braga i Guimarães
Otoczona licznymi wzgórzami Braga stanowi serce prowincji Minho. Jeszcze jako Bracara Augusta za czasów Rzymia i Arabów była najważniejszym węzłem komunikacyjnym w północnej Portugalii, w średniowieczu rezydowali tu królowie, a nieco później dostojnicy duchowni obrali ją za religijne centrum kraju, w czym pomogło to, że w pobliżu są dwa słynne sanktuaria. Warto tu przyjechać pod koniec maja, jak ja, żeby wziąć udział w festiwalu Braga Romana upamiętniającym rzymskie pochodzenie miasta. Można wówczas odwiedzić obóz legionistów, zobaczyć walki gladiatorów czy poznać codzienne życie ówczesnych mieszkańców. Miasto cenią celebryci. W 5-gwiazdkowym Melia Braga Hotel & Spa zatrzymała się w tym czasie reprezentacja Norwegii w piłce nożnej, która przyleciała na mecz z Portugalią w… Porto, ale, niestety, go przegrała (0:3). Z kolei w odległym zaledwie o kilkanaście kilometrów Guimarães urodził się w 1111 r. Alfonso Henriques, pierwszy król Portugalii i do dziś widać w nim ślady dawnej świetności, związanej z narodzinami państwa portugalskiego. Warto zwiedzić tu zamek z X wieku oraz pałac księcia Bragancy – XV-wieczną gotycką budowlę, w której zatrzymuje się m.in. prezydent Portugalii.

Chaves i Vidago
Mając nieco więcej czasu warto się wybrać także do Chaves. To miasteczko, leżące zaledwie 10 km od północnej granicy z Hiszpanią, jest znane przede wszystkim z wód termalnych o temperaturze 73° C, z których starożytni Rzymianie korzystali ponad 2000 lat temu. Z zabiegów w termalnym spa warto skorzystać po grze w golfa w leżącym nieco bliżej Vidago, a wieczorem rozerwać się w pobliskim kasynie, gdzie po kolacji odbywają się pokazy lokalnych tańców.

Biuro wspomagające aktywność i wydajność

Przez
Darek D
-

Biuro

W dzisiejszych czasach wymagania dotyczące efektywności stały się już integralną częścią życia zawodowego.

Przemiany, jakie to generuje, nie muszą być jednak zmianami na gorsze…

Biura oparte na aktywności pozwalają na oszczędność, wspierają dobre samopoczucie pracowników i zwiększają wydajność. Doświadczenie pokazuje, że wielu decydentów i pracowników – nie tylko w firmach, ale również w placówkach samorządowych i państwowych – chce wprowadzać tego rodzaju zmiany. Doskonały przykład zarządzania zmianą na szczeblu gminy stanowi fińskie miasto Kaarina, gdzie nowe rozwiązania aranżacji biura wspierają zarządzanie organizacją pracy.

Już w fazie planowania postawiono na uczestnictwo personelu, co było ważne nie tylko ze względu na motywację. Pracownicy są ekspertami w swojej dziedzinie, więc ich zaangażowanie musi mieć wpływ na osiągnięcie dobrych wyników funkcjonalnych. Dla skutecznego zarządzania zmianą istotne jest, by personel rozumiał zasady pracy w biurze opartym na aktywności. Doświadczenia pokazują, że pracownicy często obawiają się np. zagrożenia sfery prywatności w biurze. W Kaarina osoby, których aktywność zawodowa tego wymaga, mają zapewnioną prywatność. Każdy może wybrać odpowiednią przestrzeń dostosowaną do zadań, jakie ma wykonywać w danej chwili.

Rozwój technologiczny oznacza, że znaczna część pracy jest wykonywana poza biurem. Według badań przeprowadzonych w Finlandii, stanowiska pracy w rejonie Helsinek są wolne przez więcej niż połowę czasu. A stanowią drugą co do wielkości pozycję w wydatkach firmowych. Wystarczy przeanalizować przez średnio ile godzin w ciągu tygodnia zajęte są sale konferencyjne i stanowiska pracy w typowym biurze… W Kaarina zaplanowano podniesienie poziomu wykorzystania przestrzeni i eliminację zbędnych kosztów leasingu oraz ogrzewania. Przeprowadzono badanie środowiska pracy, aby ocenić potrzeby i oczekiwania pracowników. Okazało się, że większość z nich nie potrzebuje własnego stanowiska. Burmistrz miał największe biuro, którego używał tylko przez krótki czas w godzinach pracy. Aby dać przykład pracownikom, postanowił porzucić symbol statusu, jakim jest własny gabinet i postanowił pracować bez stałego stanowiska.

Warto zauważyć, że w biurze opartym na aktywności informacje o użytkownikach są zbierane i uaktualniane na bieżąco. Dane te stanowią podstawę dla organizacji środowiska pracy, a zmiany odnośnie do aranżacji biura mogą być dynamicznie wprowadzane w reakcji na zmieniające się wymagania. Poprawia to samopoczucie pracowników. W rozwiązaniach Marteli pomiary są wykonywane bez ingerencji w aktywność użytkowników. Biuro oparte na aktywności eliminuje hierarchię dość powszechną w sektorze publicznym. W Kaarina burmistrz pracuje w tych samych pomieszczeniach co pozostali pracownicy. Z punktu widzenia zarządzania ma to istotny wpływ na komunikację. Przepływ informacji w obu kierunkach jest zdecydowanie łatwiejszy. W efekcie prowadzi to do znacznej poprawy efektywności pracy w sektorze publicznym, a również – jak w Kaarina – może to służyć w umacnianiu wizerunku gminy.

Biuro2

Sektor publiczny, z natury zachowawczy, mniej dostrzega zróżnicowane potrzeby klientów i pracowników. Kiedy aranżacja przestrzeni w sposób naturalny zachęca do spotkań i współpracy, niepotrzebne bariery znikają, a wiedza i informacje są przekazywane od pracownika do pracownika w sposób naturalny. Zasada sprawiedliwości zapewnia równe traktowanie wszystkich pracowników sektora publicznego. Jednak osoby pracujące w tym sektorze mają także różne osobowości. Badania pokazują, że kiedy pracownik może wpływać na swoje działania i wybierać najodpowiedniejsze formy pracy, poprawia się jego samopoczucie i efektywność. Dla niektórych oznacza to pracę w domu. Inni chcą pracować w spokojnym miejscu, podczas gdy pozostali wolą być otoczeni przez ludzi. Nowy sposób zarządzania wymaga więc zaufania do pracownika. Nie ma znaczenia, gdzie praca jest wykonywana, ważne jest, aby osiągać zakładane cele. Jak wynika z badań, wynikiem wprowadzenia biura opartego na aktywności jest – niezwykle ważne dla wydajności – dobre samopoczucie pracowników. Zadowoleni ludzie są bardziej efektywni i innowacyjni.

Zagraniczne programy MBA

Przez
Darek D
-

Coraz częściej polscy managerowie decydują się na podjęcie studiów MBA za granicą. Nic dziwnego, podróżowanie po Europie jest coraz tańsze i wygodniejsze, a korzyści płynące z takiego rozwiązania są nie do przecenienia

Kandydaci na studia MBA przyglądają się już nie tylko polskim studiom. Szczególnie, że coraz bardziej rośnie aktywność rekrutacyjna zagranicznych szkół wyższych. Co roku w Warszawie odbywają się targi Access MBA, na których prezentują się zagraniczne uczelnie z programami MBA. Polscy absolwenci zagranicznych uczelni, np. University of Chicago Booth School of Business, organizują spotkania dla zainteresowanych studiami za granicą. Aktywny w Polsce jest francuski Insead, Wiedeński Uniwersytet Ekonomii i Biznesu czy hiszpańska IESE Business School, która od kilku lat prowadzi w Warszawie Advanced Management Program. Często o popularności zagranicznego programu MBA decydują dobre kontakty uczelni z firmami. W Polsce mamy 63 programy MBA. Dlaczego zatem coraz więcej managerów wybiera studia MBA na uczelni zagranicznej?

Jak wynika z badania „Profil MBA 2016”, opracowanego przez MBA Portal, wśród polskich programów tylko w 25 proc. z nich w zajęciach biorą udział studenci z więcej niż 3 krajów. W przypadku studiów zagranicznych ta ilość sięga kilkunastu krajów. Dodatkowo studia MBA za granicą to również dostęp do zagranicznych firm, a co za tym idzie, lepsza perspektywa znalezienia pracy za granicą. Jak wybrać studia MBA? Istotne jest, by program uwzględniał najnowsze zmiany zarówno w świecie biznesu, jak i dokonań akademickich. Warto się przyjrzeć, czy uczelnia oferuje specjalne programy dostosowane do aktualnych i przyszłych potrzeb rynku (np. związane z odpowiedzialnym przywództwem, rynkami globalnymi czy innowacjami), czy organizuje wizyty w konkretnych przedsiębiorstwach oraz wykłady gości specjalnych, którzy chcą podzielić się ze studentami swoim unikalnym doświadczeniem.

Zdaniem Scotta Beardsleya, dziekana Darden School of Business Uniwersytetu Virginia, dzisiaj studenci MBA pragną głównie zdobyć praktyczną wiedzę, która przygotowuje ich do wyzwań rynku. Dlatego Program MBA w Darden School of Business przy Uniwersytecie Virginia proponuje studentom całość nauczania za pomocą metody przypadków (case study). Warto zwrócić uwagę na rozwiązania technologiczne, które stwarzają nowe możliwości edukacyjne. Masowo otwierane kursy online wyznaczają nowy trend w edukacji, dzięki któremu studenci mogą się uczyć w swoim tempie z wybranego miejsca na świecie. Tak jest w Darden, ale również np. w wiedeńskiej WU Executive Academy, która ma specjalną platformę e-learningową umożliwiającą dostęp do wszystkich materiałów niezbędnych do nauki. Taki system jest pomocny, gdy student nie może pojawić się na zajęciach i chce szybko nadrobić zaległości.

O ile koszt dobrego programu MBA w Polsce to średnio 30-50 tys. zł, to za zagraniczny trzeba zapłacić ponad 100 tys. zł. Ale żeby studiować nie wystarczy zapłacić. Na przykład, kandydaci do specjalistycznego Aerospace MBA w Toulouse Business School we Francji muszą się wykazać doskonałą znajomością angielskiego, potwierdzoną co najmniej 800-punktowym wynikiem TOEIC, i dostarczyć dwa listy polecające oraz przetłumaczone kopie dyplomów ukończenia studiów. Program przyciąga wielu kandydatów z różnych krajów. Pierwsza rozmowa, która odbywa się przez Skype’a, pozwala ocenić motywację kandydata i jego znajomość języka angielskiego. Chicago Booth School of Business, jeden z czołowych programów MBA na świecie, który poza USA ma kampusy także w Londynie i Singapurze, wymaga trzech listów polecających, zdania egzaminu GMAT, napisania eseju i przedstawienia życiorysu zawodowego. Zwolnieni z GMAT mogą być niektórzy kandydaci, którzy mają przynajmniej 12 lat doświadczenia na bardzo wysokich stanowiskach managerskich lub potwierdzone dyplomem i doświadczeniem kompetencje analityczne i stosowania metod ilościowych.

– Rozmawiamy ze wszystkimi kandydatami, bo to świetna okazja do poznania ich podejścia do życia i sprawdzenia ich motywacji: dlaczego Chicago Booth, dlaczego MBA – opowiada Rachel Waites, dyrektor do spraw rekrutacji do programu EMBA na University of Chicago Booth School of Business w londyńskim kampusie. Dla osób zainteresowanych studiowaniem na zagranicznym programie MBA dostępne są w zasadzie wszystkie programy oferowane przez uczelnie z Europy, Ameryki Północnej, Azji czy Australii.

Student potrafi

Przez
Darek D
-

Joachim Piotrowski, student 2. roku Wydziału Prawa King’s College London, o udziale w prestiżowym konkursie „Undergraduate of the Year Award”

Jesteś absolwentem Liceum im. Batorego w Warszawie.
Ukończyłem je z wyróżnieniem. Starałem się, ponieważ wymarzyłem sobie studia za granicą, a żeby się tam dostać niezbędne były bardzo dobre oceny oraz szereg aktywności pozaszkolnych.

Jako licealista byłeś laureatem Ogólnopolskiej Olimpiady Wiedzyo Prawie.
Prawo zawsze mnie interesowało. Wybierając uczelnię zagraniczną chciałem sprawdzić swoje umiejętności i w praktyce zobaczyć różnice między prawem polskim, opartym na kodeksach, a brytyjskim, bazującym na prawie zwyczajowym.

Wybrałeś uczelnię z górnej półki.
Wydział Prawa King’s College London, będący częścią University of London, w najważniejszych rankingach uczelni na całym świecie jest w pierwszej 20., a na 4. miejscu w Europie. To oczywiście zobowiązuje. Z jednej strony mamy najlepszą kadrę wykładowców, z drugiej, wymaga się od nas zaangażowania w trakcie wykładów, zajęć i egzaminów. Nie jest łatwo, ale uczelnia otwiera perspektywę zatrudnienia w najbardziej renomowanych kancelariach w londyńskim City. Perspektywa pracy przy największych transakcjach potrafi uskrzydlać.

Wziąłeś udział w konkursie „Undergraduate of the Year Award”. Jego głównym organizatorem jest firma TARGET jobs, zajmująca się networkingiem pomiędzy dużym spółkami i organizacjami a studentami w UK. Oferuje staże i warsztaty, a przy tym wyszukuje utalentowanych studentów.
Nagroda jest przyznawana od 6 lat w 12 różnych kategoriach – jedną z nich jest prawo. W każdej z tych kategorii konkurs jest sponsorowany przez firmę związaną z sektorem odpowiadającym danemu kierunkowi studiów – w przypadku prawa jest to międzynarodowa kancelaria Mayer Brown.

Żeby wziąć udział w konkursie trzeba spełnić wymagania startowe.
Głównie chodzi o oceny ze studiów i referencje akademickie. Następnie proces wyłaniania zwycięzców przebiega w 3 etapach. Najpierw należy w aplikacji online opisać swoje doświadczenie zawodowe, wszelką działalność w organizacjach studenckich, itp. Najważniejszym elementem tego etapu był esej, który w kategorii Law należało napisać na temat „How law is fundamental for social good?”. W drugim etapie kandydaci rozwiązywali przez ok. 2 godziny 4 testy sprawdzające umiejętność logicznego myślenia, krytycznej analizy tekstu oraz zdolności intelektualne. Testy były organizowane przez SHL Talent Measurement from CEB. Po dwóch etapach firma sponsorska, na podstawie oceny esejów i wyników z testów, zaprosiła 35 kandydatów do swojego biura na Assesment Day. Podczas dnia spędzonego w biurze braliśmy udział w szeregu ćwiczeń, warsztatów i testów, które były oceniane przez prawników. Najważniejszą częścią dnia była prezentacja, którą każdy kandydat miał wcześniej przygotować na temat potencjalnych korzyści i zagrożeń dla sektora prawnego. Po tym etapie została wyłoniona finałowa dziesiątka najlepszych studentów prawa w UK.

Gratulujemy – jako jedyny Polak jesteś jednym z 10 najlepszych.
Dziękuję, jestem bardzo szczęśliwy, tym bardziej że rzeczywiście jestem jedynym nie Brytyjczykiem w tej grupie.

Cesarz Franz Beckenbauer

Przez
Darek D
-

Od lat 70. jest ikoną światowego sportu i najbardziej znanym Niemcem na świecie. Do czego się dotknie, to jak Midas zamienia w złoto. Franz Beckenbauer kilka miesięcy temu skończył 70 lat

To dobry czas do pewnych refleksji i podsumowań, bo życie i działalność Cesarza to pasmo sukcesów nie tylko jako piłkarza, ale i działacza oraz przede wszystkim utalentowanego managera. Biografia Beckenbauera to gotowy scenariusz na dobre kino. Urodził się krótko po wojnie, we wrześniu 1945 roku. Dorastał jako syn urzędnika pocztowego w Obergiesing, robotniczej dzielnicy Monachium. Na pierwszą piłkę musiał się złożyć z kolegami z podwórka. Inwestycja się opłaciła.

Pierwsze piłkarskie kroki stawiał w SC München 1906. W 1958 roku postanowił przenieść się do większego klubu. TSV 1860 München był wówczas największym klubem w Monachium. Tak na dobre jego kariera zaczęła się w 1963 roku, gdy podpisał profesjonalny kontrakt z Bayernem Monachium, w którym zadebiutował 6 czerwca 1964 roku w meczu ze Stuttgarter Kickers w rozgrywkach Regionalligi (wówczas 2. poziom rozgrywkowy w RFN). Rok później z Bawarczykami awansował do Bundesligi.

Potem były tylko sukcesy. W latach 1965-1977 rozegrał 103 mecze w narodowej reprezentacji RFN, 50 jako kapitan. W tym czasie, a dokładnie w roku 1968, w Wiedniu zrobił sobie sesję zdjęciową pod pomnikiem cesarza Franciszka Józefa I. Od tej pory Beckenbauer nosi przydomek nadany mu przez kibiców – Kaiser, czyli Cesarz. W 1972 r. zdobył mistrzostwo Europy, a dwa lata później świata. Ten sukces powtórzył w 1990 r., jako trener. Był europejskim piłkarzem roku (1972 i 1976)  niemieckim piłkarzem stulecia (1990). Jest honorowym obywatelem ekwadorskiego Quito i doktorem honoris causa Akademii Sportowej w Sofii. Jego podobizna ozdobiła znaczek austriackiej poczty o wartości 75 centów.

Na początku swojej profesjonalnej kariery piłkarskiej w latach 60. zarabiał 400 marek miesięcznie. W 1965 roku, kiedy zaczął kopać piłkę w Bayernie szybko dorobił się miliona marek rocznie. Beckenbauer ma szczęście do doradców. Jego mentorem i przewodnikiem po świecie finansów był nieżyjący już Robert Schwan, prawnik i manager Bayernu Monachium. Już w 1966 r. Schwan wynegocjował dla Beckenbauera, wschodzącej gwiazdy reprezentacji Niemiec, 12 tys. marek za udział w reklamie zup Knorra. Później posypały się kolejne kontrakty. W 1976 roku wyjechał do USA, gdzie grał w słynnym Cosmos New York. Za 3-letnią pracę otrzymał honorarium w wysokości 7 mln euro. Dzisiaj z majątkiem wycenionym na 160 mln euro należy do 500 najbogatszych Niemców. Od 1982 r. o finanse Beckenbauera dba Wilfried Krebs. Podpowiada, jak inwestować pieniądze i uniknąć wysokich podatków. A że umie liczyć pieniądze i nie za bardzo lubi płacić wysokie podatki przeniósł się do austriackiego Kitzbühel, gdzie mieszka w ogromnym pałacu z własnym, ekskluzywnym dostępem do stoku narciarskiego.

Swoją pozycję i fortunę zawdzięcza przede wszystkim swoim umiejętnościom managerskim. Sprawdził się, jako sportowiec komentator, no i oczywiście, jako prezes, obecnie już honorowy, bawarskiego klubu. Bayern Monachiumza jego rządów stał się dobrze prosperującym przedsiębiorstwem. FC Bayern inwestuje w nieruchomości, gadżety, akcje, ale także w młode kadry, czemu służy powołana wiele lat temu przez Beckenbauera akademia futbolu. Sam Karl-Heinz Rummenigge stwierdził, że jeżeli dwa procent ze szkółki Bayernu trafi do pierwszej drużyny, to i tak się opłaca prowadzić taką szkółkę. A trafia znacznie więcej. Do tej pory ławy szkolne, a raczej boiska szkolne opuścili tacy zawodnicy, jak Lahm, Contento, Badstuber, Schweinsteiger, Kroos czy Müller. Jak stwierdził Andreas Jung, odpowiedzialny za sponsoring i eventy w Bayern Monachium, klub jest bardzo konserwatywny i bliżej mu w sposobie myślenia i zarządzania do tradycji „skórzanych spodni bawarskich” niż do cywilizacji laptopa. I dlatego w FC Bayern wszyscy zgodnie twierdzą i cieszą się, że klub jest prowadzony i zarządzany nie jak koncern, co też jest zasługą Cesarza, ale jak rodzinne przedsiębiorstwo. Niewątpliwie zasługą Beckenbauera jest i to, że wartość FC Bayern dzisiaj wynosi, bagatela, 2 miliardy euro i stale rośnie. Inne źródło przychodów Cesarza to reklamy, które zapewniają mu od 4 do 10 milionów euro rocznie. Do tego doszła rola telewizyjnego eksperta stacji ZDF, która powiększyła od 2003 roku jego konto o ponad 6 mln euro. Nikt ze złotego pokolenia niemieckiej piłki– ani Gerd Müller, ani Sepp Maier, ani Paul Breitner – nie mogą nawet marzyć o takich przychodach.

Fortuna i popularność nie zawróciły mu w głowie. Pozostaje skromnym i pokornym człowiekiem. Traktuje jednakowo robotnika i głowę państwa – chwalą go znajomi. Mówi się, że gdyby chciał, mógłby zostać kanclerzem lub papieżem. Gdy w hotelowych recepcjach przychodzi mu podać zawód, wpisuje często: „prace dorywcze”. Od lat trwają spekulacje, czy kiedyś zostanie szefem FIFA, a jak tak to kiedy. Sam Cesarz: zaprzecza, jakoby szykował się do objęcia tej funkcji. Kiedyś nie ukrywał, że interesowałoby go jedno z miejsc w komitecie wykonawczym FIFA. „To ciekawe wyzwanie, najwyższe gremium decyzyjne w piłce nożnej” – stwierdził w jednym z wywiadów. Obecnie jest komentatorem telewizji Sky Deutschland i felietonistą dziennika „Bild”. Na pytanie, czy pamięta pamiętny mecz z Polską w 1974 roku w strugach deszczu, odpowiada: „Pamiętam i muszę powiedzieć, że mieliśmy dużo szczęścia w tym spotkaniu, bo Polska miała wtedy drużynę na mistrzostwo świata”. Jako, że Cesarz jest z natury rzeczy nieomylny, to zaprzecza temu jego wypowiedź sprzed 3 lat, kiedy to w mediach odradzał Bayernowi zakup Roberta Lewandowskiego. Zawiodła go intuicja, gdyż twierdził, że Polak będzie grzał ławę, bo konkurencja na jego pozycji jest przeogromna. Jest mistrzem ciętej riposty i bon motów. Swoją wiedzę czerpie z lektury dzieł filozoficznych od Konfucjusza do Schopenhauera.

Zawsze towarzyszy mu w podróżach co najmniej jedna książka. A jak już mowa o pasjach, to kocha golfa i każdą wolną chwilę spędza na tyrolskich polach golfowych. Nagrywał piosenki, w tym hit zatytułowany „Dobrzy przyjaciele, których nikt nie rozdzieli”. Na boisku – jak twierdzą złośliwi – radził sobie dużo lepiej niż przed mikrofonem. Nadal jest osobą bardzo zajętą. O trzeciej potrafi zasiąść w loży honorowej prezesa drużyny Bayern Monachium. Trzy godziny później spotyka się z działaczami jednego z afrykańskich państwwe Frankfurcie, a wieczorem komentuje kolejną kolejkę Bundesligi w niemieckiej telewizji w Hamburgu. 330 dni w roku spędza w samolocie. Kiedy stał na czele komitetu organizacyjnego Mundialu w Niemczech, przelatywał tysiące kilometrów helikopterem.Obecnie więcej czasu poświęca swojej rodzinie i dzieciom. Jak sam podkreśla, dojrzał do roli ojca rodziny. Jest autorem wielu kultowych powiedzeń, m.in. „piłka nożna jest najważniejszą wśród rzeczy nieważnych” oraz „jest tylko jedna możliwość, zwycięstwo, remis i porażka”. W jego przypadku jedyną opcją i to w każdej dziedzinie było zwycięstwo, i to często do zera.

Chciałem pracować dla Skarbu Państwa

Przez
Darek D
-

Zarządzanie międzynarodową firmą z aktywami rzędu 100 mld złotych, spółką działającą w kilku sektorach: ubezpieczeniowym, ochrony zdrowia, zarządzania aktywami, nieruchomości i bankowym – myślę, że dla każdego ambitnego finansisty jest marzeniem – mówi Sebastian Klimek, członek zarządu, CFO Grupy PZU

Co pana skłoniło, żeby zamienić wysokie stanowisko w dużej międzynarodowej korporacji na niepewny stołek w spółce kontrolowanej przez
państwo?
Po pierwsze, stanowisko, które objąłem to dla mnie duże wyzwanie. A to lubię. Trudne zadania, jakie stawia się przede mną motywują mnie, a nawet mogę powiedzieć, że wręcz nakręcają do pracy. Po drugie, PZU zmieniało się przez ostatnie lata i zmienia się nadal. Dziś w żadnej mierze nie można patrzeć na tę firmę przez pryzmat skostniałego molocha, jakim była kilkanaście lat temu, kiedy wyjeżdżałem za granicę. Dzisiejsze PZU to elastyczna, skoncentrowana na działaniach biznesowych firma, w której pracują najlepsi eksperci z rynku ubezpieczeń. Większość osób stawiających to właśnie pytanie nie zdaje sobie sprawy z faktu, że udziały Skarbu Państwa w PZU wynoszą 34 proc., pozostałe zaś są w rękach zewnętrznych inwestorów, zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Dziś na przykład miałem konferencje z inwestorami z Hongkongu i Londynu. I – na marginesie – usłyszałem dokładnie to samo pytanie, które pan zadał. Tenże rozproszony akcjonariat wymaga od nas koncentracji na działalności biznesowej. Zatem tak samo, jak w każdej mniejszej czy większej firmie, zakładamy sobie i realizujemy takie cele, które wpłyną korzystnie na rozwój firmy, na jej wartość i ostatecznie na sukces finansowy. Myślę zatem, że praca w tej firmie jest powodem do dumy – osobiście w ten sposób do tego podchodzę.

Te lata spędził pan pracując dla Philipsa. Jak pan tam trafił?
Praca dla Philipsa była niejako konsekwencją moich studiów w Stanach Zjednoczonych. Trochę, jak to bywa często w ważnych, życiowych momentach, zadecydował też o tym los. Kiedy po zakończeniu studiów wróciłem do Polski, podjąłem pracę w KPMG. Z ramienia tej instytucji miałem przeprowadzić audyt w fabryce telewizorów Philipsa w Kwidzynie. Równolegle trwał tam audyt wewnętrzny, którym kierował Amerykanin. Spotkaliśmy się, nawiązaliśmy współpracę i tak od słowa do słowa dostałem propozycję pracy. Jak się potem okazało, współpraca z Philipsem rozwijała się z sukcesem przez następne lata. Jako wewnętrzny audytor i specjalista od finansów spędziłem w Philipsie ponad 15 lat, nadzorując pracę różnych departamentów w Europie, obu Amerykach i Afryce. Byłem także członkiem zarządu firmy na region EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka). Ostatniedwa lata spędziłem już w kraju, jako dyrektor finansowy i operacyjny na Polskę i kraje bałtyckie.

I akurat dostał pan propozycję pracy w PZU?
Z propozycją rozmowy na temat zmiany pracy zgłosiła się do mnie firma head hunterska. Szukano wówczas członka zarządu i dyrektora finansowego do jednej ze spółek Skarbu Państwa.

Wiedział pan od razu o jaką firmę chodzi?
Na początku nie. Dowiedziałem się dopiero na trzecim spotkaniu.

Czyli nie trafił pan do PZU z politycznego klucza?
To pytanie również słyszałem od inwestorów już kilka razy. Z pewnością nie jestem osobą z politycznego nadania. Przyszedłem do firmy z rynku, z biznesu prywatnego i międzynarodowego. Jak już wspomniałem, przez długi czas nie było mnie w kraju, nie interesowałem się krajową polityką. Jestem managerem i finansistą i ta branża była i jest w centrum mojego zainteresowania.

Ale posadę w PZU przyjął pan w określonym momencie – po wyborach i wymianie władz w firmie. Będzie pan kojarzony z nową władzą. To ryzykowna decyzja, bo nie może pan przewidzieć, czy po kolejnych wyborach i ewentualnej zmianie władzy nie będzie jakiejś próby rozliczeń z managerami spółek Skarbu Państwa na przykład na poziomie prokuratury.
W każdej dużej firmie – czy będzie to ważna spółka Skarbu Państwa,czy wielka międzynarodowa korporacja – podejmowanie decyzji wiąże się z odpowiedzialnością i ryzykiem. Kto takiego ryzyka nie podejmuje, nie osiąga zakładanych przez siebie celów. Rzeczywiście, przyszedłem w momencie, w którym wymieniony został w dużej części zarząd spółki. Czy to dobry czas? Jakoś tak jest ze spółkami Skarbu Państwa, że przy jakiejkolwiek zmianie w oczach jednych będzie to dobry, w oczach innych – zły moment. Ja do tego w taki sposób w ogóle nie podchodzę. Nastąpiła zmiana zarządu. Podjąłem się pewnego wyzwania w zakresie zarządzania finansami spółki i na tym się koncentruję. Jako manager odpowiem, że dla mnie czas tej zmiany nie ma większego znaczenia. O wiele ważniejsze jest to, jak firma stoi na rynku, co i w jaki sposób realizuje, jakie ma plany i z kim na gruncie rozwoju biznesu współpracuję. Patrząc na zarząd naszej spółki trudno odmówić
wszystkim jego członkom kompetencji.

Prezes PZU Michał Krupiński nazywany był „cudownym dzieckiem PiS”…
Określenia prasowe nie mają najmniejszego znaczenia. Kiedy prezentuje się dorobek zawodowy prezesa, to trzeba zauważyć, że jest to osoba, która pracowała dla Merrill Lynch czy Banku Światowego. Doświadczenie zawodowe jest kluczowe. I dla niego i dla nas wszystkich liczy się realizacja określonej strategii biznesowej. Podkreślę to wyraźnie: biznesowej, nie zaś politycznej. Proszę przyjrzeć się chociażby naszej dyskusji nad ewentualnym wsparciem dla branży górniczej. Zakończyła się ona na poziomie biznesowym – stwierdziliśmy, że jest ono możliwe tylko wówczas, jeśli ryzyk zostanie zredukowane do minimum. Inwestorzy byli usatysfakcjonowani. Osobiście odebrałem wiele telefonów z pozytywnymi opiniami takiej decyzji.

Nie miał pan propozycji pracy od firm prywatnych? Tam chyba lepiej płacą…
W różnych okresach mojej pracy w Philipsie kilkakrotnie proponowano mi zmianę miejsca pracy, zazwyczaj – jak może się pan domyślić – na lepszych warunkach finansowych. Dwie takie propozycje pojawiły się także tuż przed moim przejściem do PZU. Prowadząc kolejne rozmowy na temat możliwych zmian miejsca pracy zawsze bardzo dokładnie analizowałem to, co miałbym robić w danej firmie, z jakimi ludźmi i co najważniejsze – o czym wspomniałem już na samym początku – jaki będzie poziom mojej osobistej, zawodowej satysfakcji. Odpowiadałem sobie na pytanie: czy będę się rozwijał, czy też będzie to krok w kierunku rutyny? A tego ostatniego chciałbym z pewnością uniknąć. Moje osobiste finanse nie były tu najważniejsze. Ważne były finanse całej spółki. Zarządzanie międzynarodową firmą z aktywami rzędu 100 mld złotych, spółką działającą w kilku sektorach: ubezpieczeniowym, bankowym, inwestycyjnym, ochrony zdrowia, nieruchomości – myślę, że dla każdego ambitnego finansisty jest marzeniem. Dlatego wybrałem PZU.

PZU nie ma żadnych obciążeń z tego tytułu, że Skarb Państwa jest największym udziałowcem spółki?
Ja do tego w ten sposób nie podchodzę. Według mnie, nigdy udziałowca, akcjonariusza firmy nie można traktować jako obciążenie. Ja raczej widzę w tym szansę. Dziś taki większościowy udziałowiec może być wartością dodaną firmy. Wielokrotnie uczestniczyłem w spotkaniach z radą nadzorczą, która w całości została powołana już po wyborach i zawsze rozmawiano w jej trakcie tylko o biznesie. Padały tam identyczne pytania, do jakich przywykłem pracując dla Philipsa. Tematy wiodące: wyniki finansowe, poziom kosztów, strategia czy ewentualne kolejne inwestycje w poszczególnych sektorach.

A planujecie kolejne?
W konsolidacji sektora bankowego nie powiedzieliśmy jeszcze ostatniego słowa. Nawet padają takie sugestie, że skoro zainwestowaliśmy w jeden czy drugi bank, to może kolej na następne inwestycje. Być może taki ruch nastąpi, ale konkretną decyzję możemy podjąć dopiero po dokładnej analizie. To musi być inwestycja trafiona, przynosząca zysk, podnosząca wartość całej spółki. Nie zamierzamy łączyć przejętych banków z firmą ubezpieczeniową. Traktujemy to jako inwestycję. Podobnie zresztą w naszej grupie funkcjonuje PZU Zdrowie, które przejmuje kolejne kliniki i konkuruje na rynku z takimi firmami, jak Lux Med czy Medicover. Oczywiście, konkurując z innymi na rynku ubezpieczeniowym i poprzez banki i PZU Zdrowie sprzedajemy nasze ubezpieczenia.

Zyski banków nie są już tak wysokie jak w przeszłości i nic nie wskazuje na to, żeby miały wrócić do dawnego poziomu. Stopy zwrotu dla akcjonariuszy maleją, sektor wydaje się schyłkowy. Czy nie podejmujecie zbyt dużego ryzyka?
Właśnie ze względu na spadające zyski konsolidacja branży wydaje się nieunikniona. Nie uważam, że podjęliśmy zbyt wysokie ryzyko, bo Alior to jeden z najlepiej zarządzanych banków detalicznych w Polsce, a BPH doskonale do niego pasuje. Ich połączenie powinno przebiegać płynnie. Na całą naszą inwestycję w sektor bankowy trzeba spojrzeć w perspektywie długoterminowej, około 5-8 lat.

Czy po tych kilku miesiącach funkcjonowania nowego zarządu macie już gotowy plan na PZU?
Pracujemy nad nową strategią. Dokument liczy na razie około 100 stron i wciąż rośnie. To będzie dokument określający kierunki rozwoju na 4-5 lat. Nie planujemy rewolucji ale ewolucję. Strategia 3.0 oparta została na dobrych założeniach, ale nie uwzględniała kilku elementów, takich jak konsolidacja banków czy rozwój sektora opieki zdrowotnej. Tymczasem my spodziewamy się, że do 2020 roku przychody spółki PZU Zdrowie wzrosną czterokrotnie. Na pewno ubezpieczenia pozostaną naszym głównym biznesem, ale szybszy wzrost planujemy przede wszystkim w obszarze zarządzania aktywami i ochrony zdrowia. Rozwijając inne segmenty działalności chcemy, śladem wielu innych dużych firm ubezpieczeniowych, zdywersyfikować źródła przychodów. W ubezpieczeniach konkurencja jest bardzo duża, rynek rynek z roku na rok jest coraz trudniejszy jednak my, poprzez działania które podjęliśmy zakładamy w nim nasz udział. W sprzedaży i tworzeniu produktów ubezpieczeniowych możemy szerzej wykorzystać digitalizację i Big Data – tutaj PZU wciąż ma jeszcze rezerwy, ale ze względu na wielkość organizacji to wymaga czasu i znaczących nakładów na inwestycje. Mamy pomysły na kilka innowacyjnych produktów, które będziemy wprowadzać najpierw w krajach bałtyckich, a jeśli się przyjmą, to w następnym kroku trafią one do Polski.

PZU pozostanie spółką dywidendową?
Tak. W tym roku zaproponowana dywidenda była niższa, co było pochodną słabszych niż w poprzednich latach wyników finansowych. Wciąż liczymy, jakie będą dokładnie potrzeby kapitałowe firmy w przyszłości, ile pieniędzy wydamy na przejęcia. Inwestorzy muszą zdawać sobie sprawę, że dalsze inwestycje są niezbędne, żeby spółka nabrała wiatru w żagle. Nie mogę powiedzieć jaką dywidendę będziemy płacić w przyszłości, ale w strategii określimy to bardziej precyzyjnie. W poprzedniej było zapisane, że spółka wypłaca akcjonariuszom od 50 do 100 proc. zysku i, moim zdaniem to jest zbyt szeroki przedział.

Wspomniał pan o możliwych akwizycjach także na zachodzie Europy. Na jakim etapie znajduje się ten proces?
Mamy powołany zespół, który regularnie się spotyka i analizuje rynek. Przyglądamy się mniejszych spółkom na rynkach rozwiniętych. Ten proces jest na etapie „work in progres”

Wasza kadencja kończy się za 3 lata. Jak będzie wtedy wyglądała firma?
W ubezpieczeniach jesteśmy liderem, czujemy się tutaj w miarę komfortowo, ale chcielibyśmy zwiększyć rentowność poprzez lepsze dopasowanie taryf oraz obniżenie kosztów stałych. Chcielibyśmy w dużym stopniu zdigitalizować spółkę, uczynić ją porównywalną do swoich konkurentów z rynków rozwiniętych. Miałbym satysfakcję gdyby ludzie, którzy dziś pracują dla Grupy PZU pracowali dla niej i utożsamiali się z firmą także za trzy lata.

Co lubi Sebastian Klimek?

Zegarek TAG Heuer
Ubrania Vistula
Wypoczynek przede wszystkim aktywny
Kuchnia polska, arabska
Restauracja Warszawa Wschodnia
Samochód Mercedes
Hobby sport: tenis (na poziomie amatorskim zaawansowanym, przynajmniej raz w tygodniu), piłka nożna i rower

Hedge or not to hedge

Przez
Darek D
-
ManagerOnline

Do tej pory nie powstało kompleksowe badanie pokazujące, czy spółki GPW, częściej niż te niepubliczne, opracowały strategię zarządzania i zabezpieczania ryzyka kursowego. Jednak raporty okresowe notowanych na warszawskiej giełdzie firm, publiczne wypowiedzi członków zarządów oraz raporty analityczne domów maklerskich wskazują, że większość dużych i średnich spółek jest świadoma ryzyka kursowego

Warto pamiętać, że niezabezpieczanie ryzyka kursowego to też swego rodzaju decyzja biznesowa. Czasami dzieje się też tak, że duże spółki, choć znają ryzyko, nie zabezpieczają go, zachowując ekspozycję. Według ankiet prowadzonych właśnie przez Ebury w Polsce, spółki zabezpieczają zarówno przepływy operacyjne,jak i transakcje finansowe, a ponad 70 proc używa transakcji forward. Coraz większa liczba podmiotów realizując inwestycje kapitałowe również zauważa konieczność ich zabezpieczania. Badanie to realizowane jest od kwietnia 2016 roku i ma na celu stworzenie zbioru wiedzy na temat dobrych praktyk, które mogłyby stanowić benchmark dla CFO w zakresie sposobów i metod zarządzania ryzykiem kursowym. Z naszych bezpośrednich rozmów z dyrektorami finansowymi wynika, że decyzje dotyczące zarządzania ryzykiem kursowym podejmowane są przez cały zarząd spółki, częstokroć przez członków rady nadzorczej, a nawet kluczowych akcjonariuszy.

Obecnie jesteśmy w trakcie rozmów ze spółkami, które zgodziły się na udział w badaniu i dzięki temu mogą zweryfikować obrane przez siebie strategie w relacji do innych podmiotów rynków kapitałowych w Polsce. Ankieta składa się z 30 pytań, które dotyczą identyfikacji ryzyka kursowego w strategii zarządzania przedsiębiorstwem, stosowanych narzędzi zabezpieczających oraz procesu decyzyjnego. W Stabilność przepływów pieniężnych przedsiębiorstw w ostatnich 2, 3 latach została wystawiona na próbę. Dla większości firm rozwijających handel zagraniczny i ekspansję międzynarodową zmienność kursów walut stanowi jedną z kluczowych barier rozwojowych. Podczas V Kongresu CFO stawialiśmy wielokrotnie pytanie „Hedge or not to hedge”. Doświadczenia spółek są różnorodne i zależą od modelu biznesowego. Wśród wielu wniosków z dyskusji należy podkreślić, iż uczestnicy zgadzają się co do tego, że należy przede wszystkim uświadomić sobie skalę ryzyka, dobrać odpowiednie narzędzia i konsekwentnie realizować wykonanie. Uczestnicy konferencji wskazywali, iż lepiej jest zabezpieczać się używając narzędzi, które są zrozumiałe dla całego zarządu i managerów spółki. Również reprezentanci akcjonariuszy cenią sobie otwartą politykę informacyjną spółek w zakresie zarządzania lub niezarządzania ryzykiem kursowym.

Ponadto z raportów wynika, że wszystkie spółki giełdowe będące eksporterami lub importerami mają do czynienia z główną walutą, jaką jest euro. Popularny jest też dolar amerykański, a w niektórych przypadkach funt brytyjski i waluty krajów z regionu Europy Środkowo-Wschodniej. Globalny rozwój polskich firm coraz częściej determinuje rozliczania w walutach lokalnych, co w wielu przypadkach uzasadniane jest biznesowo i finansowo.

Walutowe ryzyko zawodowe

Przez
Darek D
-
ManagerOnline

Ekspansja zagraniczna stopniowo staje się powszechna wśród coraz mniejszych firm. W związku z powyższym te przedsiębiorstwa muszą się zmagać z ryzykiem walutowym, a zatem mechanizmy zabezpieczające przed tym rodzajem ryzyka muszą stawać się tańsze i powinny być też prostsze. Tym bardziej że wiedza o możliwościach w tym zakresie jest stosunkowo mała i raczej nie będzie jej przybywać w szybkim tempie, gdyż najczęściej manager koncentruje się na czynnikach bezpośrednio związanych z rozwojem biznesu.

Na początku warto wspomnieć, że sam fakt ekspozycji na ryzyko walutowe nie zawsze jest w spółkach znany. A należy podkreślić, że nawet jeśli ktoś kupuje w złotych i sprzedaje w złotych, to najczęściej zmiany kursu złotego względem innych walut i tak mają kolosalny wpływ na prowadzony biznes. Niekiedy dopiero poważne zachwianie kursem jakiejś waluty może unaocznić, jak subtelne potrafią być powiązania biznesowe. Przykładem może być spółka, której nagłe załamanie kursu rubla wskazało, iż miała ona bardzo istotną ekspozycję na tę właśnie walutę, choć towar swój eksportowała nie do Rosji, a do Niemiec. Opłaca się zatem prześledzić, kto tak naprawdę jest końcowym odbiorcą naszych towarów, względnie poszukać korelacji wyników biznesowych ze zmianami kursów walut, bo mogą nas one doprowadzić do interesujących wniosków.

Drugim ciekawym wątkiem jest tzw. hedging naturalny, którego stosowanie deklaruje wiele spółek, ale w praktyce jest to tylko eufemizm dla określenia mniej lub bardziej świadomego zatrzymania ryzyka walutowego w spółce. Aby bowiem hedging naturalny rzeczywiście automatycznie chronił spółkę przed ryzykiem walutowym, musi być spełnionych wiele warunków, w szczególności terminy i wartości płatności w poszczególnych walutach powinny być tak ułożone, aby pozycja netto była rzeczywiście minimalna. Można zatem uznać, że w przyrodzie hedging naturalny raczej sam z siebie nie występuje, choć może być „hodowany” poprzez poszukiwanie takich kontraktów, które kompensować będą ekspozycję na ryzyko w poszczególnych walutach.

Niestety, takie „hodowanie” w dużym stopniu ogranicza możliwości biznesowe spółki. Dlatego warte rozważenia jest aktywne podejście do zarządzania ryzykiem walutowym, choć wydarzenia na rynku sprzed kilku lat powodują, że pamięć o tzw. opcjach bezkosztowych jest wciąż żywa i ma podwójnie negatywny wpływ. Po pierwsze, powoduje ona reakcje alergiczne wielu osób, które same się sparzyły na tych instrumentach, względnie mogły obserwować, jak wpłynęło to na ich partnerów czy konkurentów. Po drugie natomiast, pojawiła się w obiegu taka koncepcja, że opcję można dostać za darmo, a zatem istnieje naturalna niechęć, aby za nią zapłacić.

Niemniej ta żywa pamięć ma swoje zalety – managerowie chętniej sięgają po instrumenty proste i starają się zabezpieczać bezpiecznie. Te proste instrumenty to przede wszystkim forwardy. Wielu mogą się wydawać wręcz prostackie czy staroświeckie, ale nie ma to jak stara, sprawdzona metoda. Proste instrumenty mają tę zaletę, że pozwalają nam łatwo zrozumieć zmiany w przepływach finansowych. A zmiennych jest tak wiele (wartości i terminy płatności, zmiany kursu walutowego), że nałożenie na nie skomplikowanego mechanizmu zabezpieczeń wymaga jeszcze bardziej skomplikowanego mechanizmu kontroli, na czym wielu się przejechało. Z kolei to bezpieczne zabezpieczanie odnosi się do niefortunnych operacji sprzed kilku lat, kiedy to osoby zarządzające finansami postanowiły zabezpieczać nie tylko pewne przepływy finansowe, ale także te niepewne, życzeniowe, czy wręcz nieosiągalne. W ten sposób działanie to przerodziło się niekiedy w spekulację, co przyniosło pożałowania godne efekty.

Kolejną bardzo ważną kwestią są zagrożenia wynikające z zabezpieczenia ryzyka. Z ryzykiem jest bowiem jak z wodą pod wysokim ciśnieniem – jeśli zatkamy jedną dziurę, to ona wypłynie inną. Dlatego największym niebezpieczeństwem dla spółki będzie moment, kiedy prezes uzna, że wszelkie ryzyka zostały zabezpieczone. One nigdy nie będą całkowicie zabezpieczone – można je minimalizować, transferować, ale w pełni ich nigdy nie wyeliminujemy. Podobnie jest z ryzykiem walutowym – nawet jeśli na papierze wszystko będzie się nam zgadzać, to w praktyce może się to rozjechać. Wyobraźmy sobie, że idealnie zabezpieczyliśmy ryzyko związane z transakcją eksportową i zawierając kontrakt już wiedzieliśmy, ile dostaniemy w złotych. Ale złoty się osłabił, a nasi koledzy z branży się nie zabezpieczyli, a zatem zarobili więcej i mogą nas wygryźć z rynku. Albo inny przykład – nasz kontrahent zbankrutował i nie dostaniemy płatności za wyeksportowany towar, a dodatkowo straciliśmy na transakcji zabezpieczającej, która w ten sposób stała się spekulacyjną.

Jak z powyższego wynika, zabezpieczanie się przed ryzykiem kursowym to bardziej sztuka niż matematyka. Dlatego tak ważne jest poznanie jej tajników – staramy się zgromadzić wiedzę, którą następnie będziemy się mogli dzielić z osobami mniej zaawansowanymi w tej materii. Próbujemy także gromadzić niewiedzę, czyli identyfikować obszary, w których braki są szczególnie dotkliwe, a przez to mogą być szczególnie kosztowne. Przeprowadzane wspólnie z Ebury badanie powinno pozwolić emitentom na lepsze zarządzanie ryzykiem walutowym, „aby spółki rosły w siłę, a managerom żyło się dostatniej”.

1...387388389...442Strona 388 z 442

Ważne Informacje

Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

Co się dzieje
Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

Co się dzieje
Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

Co się dzieje
Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

Co się dzieje
Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

Co się dzieje
Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

Co się dzieje
Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...
© Copyright 2020-2026 - ManagerOnline