.
Strona główna Blog Strona 376

Ekspansja NCR w Polsce

Tadeusz Świąder, wiceprezes NCR Polska oraz kontroler finansowy na region Europy, zarządzający Centrum Usług Wspólnych w Warszawie, opowiada, jak doszło do tego, że biuro finansowe spółki, które obsługuje całą jej działalność na kontynencie i pracę oddziałów w 23 krajach, zostało ulokowane w Warszawie

Kiedy zapadła decyzja o rozszerzeniu działalności centrum w Warszawie?
W styczniu tego roku, po czym szybko zaczęliśmy szukać ludzi do pracy. W ciągu kilku miesięcy dwukrotnie powiększyliśmy nasz zespół i obecnie pracuje w nim ponad 130 osób, chociaż wciąż poszukujemy kolejnych pracowników, w tym analityków finansowych. To oczywiście duże wyróżnienie dla naszego oddziału, przy czym warto zaznaczyć, że polski oddział od ponad 26 lat dostarcza z dużymi sukcesami bankomaty, kasy samoobsługowe i oprogramowanie wszystkim bankom oraz największym sieciom handlowym w kraju. Centrala korporacji przenosi do naszego kraju coraz więcej kompetencji, bo Polska jest jednym z najbardziej perspektywicznych rynków, charakteryzującym się wysokim wzrostem PKB, spadającym bezrobociem oraz dużą ilością wykształconych kadr.

Za co odpowiada centrum?
Business Operation Center jest odpowiedzialne za wystawianie faktur, a Collection Center za ściąganie należności. O skali wykonywanej przez nie pracy świadczy 56 tys. faktur wewnętrznych oraz 70 tys. faktur dla klientów, wystawianych każdego roku na łączną kwotę blisko 1,5 mld dol., a także 15 tys. kontraktów serwisowych oraz 26 tys. rozliczeń wewnętrznych z pracownikami.

Większość korporacji międzynarodowych stara się jednak outsourcowa tego typu działalności. Jak to było w przypadku NCR?
NCR też tego próbował. Od 1998 r. w Europie mieliśmy dwa centra finansowe – jedno w Amsterdamie, które obsługiwało Europę Zachodnią, a drugie w Warszawie, które obsługiwało całą resztę. Usługi, które świadczyły, zostały oddane w outsourcing do centrum w Pradze w 2003 r. Taki układ ma swoje zalety, lecz na innowacyjną spółkę, pragnącą elastycznie odpowiadać na potrzeby klientów, nakłada daleko idące ograniczenia. Dlatego przekonałem zarząd spółki do rezygnacji z tego rozwiązania. Po kilku latach wróciła do nas obsługa finansowa Europy Wschodniej, a w tym roku – całej Europy.

Czy uruchomienie centrum w Warszawie przekłada się w jakiś sposób na poprawienie obsługi także polskich klientów?
Oczywiście, bo coraz większa część projektów jest obecnie obsługiwana przez nas lokalnie, co przekłada się na skrócenie drogi biznesowej, usprawnienie procesów zarządzania, optymalizację kosztów, uelastycznienie procesów back-office i poprawę obsługi procesów sprzedażowych

Klucz do sukcesu

Piotr Sukiennik, dyrektor generalny FM Logistic w Polsce, o rozwoju rynku logistycznego, specyfice działania firm rodzinnych i pozytywnych efektach inwestycji zagranicznych w naszym kraju

Zakres pańskich obowiązków powiększył się ostatnio znacząco. Zarządza pan nie tylko polskim oddziałem FM Logistic, lecz także całym obszarem obejmującym Czechy, Słowację, Węgry i kraje bałtyckie.
To kolejny etap nie tyle mojej kariery, ile dynamicznego rozwoju biznesu FM Logistic w naszym kraju. Warto przypomnieć, że jest to francuska firma rodzinna, która należy do czołówki światowej branży logistycznej. Jej międzynarodowa ekspansja to kapitalny temat na case study sukcesu w biznesie. Spółka powstała 50 lat temu. Założyli ją Claude i Edmond Faure oraz szwagier drugiego z braci – Jean-Marie Machet. Co ciekawe, Claude Faure nadal jest aktywnym managerem, pełni funkcję honorowego szefa rady nadzorczej. Firmą kieruje przedstawiciel drugiego pokolenia – Jean- -Christophe Machet. W skład grupy – obok FM Logistic – wchodzi jeszcze Bati Logistic, będąca właścicielem budynków (centrów dystrybucji).

Skoro już mówimy o inwestycjach – dzięki FM Logistic Mszczonów zmienił się w tętniące życiem centrum biznesu.
To ciekawa historia. Wejście firmy do Polski w pewnym sensie wymusili jej klienci. Wszystko zaczęło się od budowy fabryki Mars w Kożuszkach koło Sochaczewa. Był to ważny partner biznesowy FM Logistic już w latach 80. Mars potrzebował obsługi logistycznej, więc trzeba było znaleźć miejsce na budowę nowej platformy, czyli centrum magazynowo-obsługowego. Energiczny burmistrz Mszczonowa, Józef Grzegorz Kurek, potraktował to jako szansę dla miasta i zaprosił na spotkanie przedstawicieli firmy. Samochód z francuską rejestracją zainteresowań jednego z miejscowych wałkoni, który otworzył drzwi auta i ukradł znajdujące się w nim walizki. Niewiele brakowało, by rozmowy zostały zerwane, ale burmistrz zapewnił gości: „W ciągu godziny bagaże zostaną zwrócone”. Tak też się stało. W efekcie w Mszczonowie najpierw powstała nasza platforma, potem pojawiły się kolejne firmy. Najlepszą ilustracją rozwoju miasta są: dwukrotny wzrost liczby mieszkańców, nowe baseny termalne, powstający wielki park rozrywki i… fantastyczny trzyprocentowy wskaźnik bezrobocia.

Czym różni się wielka firma rodzinna od typowej korporacji?
Widzę same plusy, ale przede wszystkim możliwość szybkiego podejmowania decyzji. To też dbałość o pracowników. Średni staż pracy w naszej firmie to 6,5 roku. Ja sam związałem się z FM Logistic 20 lat temu, gdy miałem 27 lat. Zaczynałem w jednostce transportowej, wkrótce potem zostałem szefem dywizji, a w 2004 r. dyrektorem operacyjnym. Od 2010 r. jestem dyrektorem generalnym. Wiele osób, które zaczynały w tym samym czasie, pełni dziś odpowiedzialne funkcje. Konieczność zdobywania umiejętności i wiedzy o funkcjonowaniu firmy dotyczy również potomków jej właścicieli. Wróćmy jednak do pytania o rodzinny charakter biznesu. Jak już wspomniałem, to nie pieniądze są tu najważniejsze. Gdy pojawiła się pogłoska, że firmę zamierza kupić duży amerykański fundusz, rodzina Faure wystosowała list do pracowników dementując tę informację. Bardzo istotne są też budowane latami relacje z partnerami biznesowymi. W kontekście wieloletniej współpracy daje to doskonałe efekty. Rodzinne firmy nie ulegają presji giełdy i inwestorów. Dzięki temu mogą zupełnie inaczej traktować klientów niż typowe korporacje. Liczy się dla nich nie tylko zysk dzisiaj, lecz także idea współpracy, która generuje dalszy rozwój i obustronne korzyści nawet przez dziesięciolecia. Słowem – właściciele firm rodzinnych planują z myślą o kolejnych pokoleniach.

Zapraszamy do zapoznania się z pozostałą częścią artykułu w najnowszym numerze Managera

Prawdziwie międzynarodowy zawód

_MG_8425-2Enrico Schiavone, wybitny fryzjer, stylista salonu Tallulah, o tym, jak powinien funkcjonować prawdziwy salon fryzjerski, a także o swoich kontaktach z gwiazdami i koronowanymi głowami

Skąd ta egzotyczna nazwa salonu?
Tallulah to imię bohaterki granej przez młodziutką Jodie Foster w „Bugsy Malone”. To nie przypadek, historia toczy się w latach 30., a nasz salon swoim wystrojem nawiązuje właśnie do lat międzywojennych i utrzymany jest w stylistyce art déco.

Warszawa jest kolejnym miastem artysty-fryzjera, obieżyświata?
W Polsce jestem od roku. Do Warszawy przyjechałem razem z partnerem, który dostał tutaj posadę managerską w hotelu. Uwielbiam podróże, a zawód fryzjera jest wyjątkowy, bo międzynarodowy. Pracować możesz wszędzie – technika, reguły i warsztat są podobne.

Zaczynał pan w Paryżu.
Początkowo chciałem pracować w branży modowej, ale to specyficzny, hermetyczny świat, w którym trudno się wybić. Pod koniec lat 80. poczułem, że moją drogą będzie jednak fryzjerstwo. We Francji działa Stowarzyszenie Wielkiego Fryzjerstwa Francji HCF (Haute Coiffure Francaise), które nie tylko zrzesza fryzjerów, lecz także organizuje nauczanie. Trudno o lepszą szkołę warsztatu. Po jej ukończeniu pracowałem w Paryżu, po czym na początku lat 90. przeniosłem się do Kenii, gdzie zostałem szefem salonu fryzjerskiego. I tak rozpoczęła się moja podróż po świecie. Pracowałem w Tanzanii, Moskwie, Brukseli, Bukareszcie. Z Rumunii przeniosłem się do Grecji, następnie do Genewy, potem do Rotterdamu. Do Warszawy przyjechałem z Sankt Petersburga.

Co kraj to inny klient.
Klienci są podobni, ale inne są ich przyzwyczajenia. Na przykład w Belgii, gdzie pracowałem, kobiety przychodzą do salonu fryzjerskiego raz w tygodniu. Podobnie we Włoszech i w Hiszpanii.Teraz bizneswoman często czeszą się w salonach nawet dwa razy w tygodniu. Ale już w Holandii kobiety idą do fryzjera tylko wtedy, gdy tego naprawdę potrzebują, np. przed świętami i urlopem.

Stylizował pan włosy nie tylko gwiazd filmu i muzyki, lecz także dosłownie koronowanych głów.
Królową Norwegii miałem okazję stylizować w Tanzanii. Rodzina królewska spędzała tam wakacje na safari, w programie były też spotkania z władzami Tanzanii. Ambasador Norwegii specjalnie pojawił się w moim salonie, żeby ustalić etykietę. Dostałem niemal podręcznik o tym, jak zachowywać się przy królowej, co wolno mówić, a czego nie można… Miałem też okazję stylizować Bryana Adamsa, Brigitte Bardot, Montserrat Caballé, Grace Jones, Claudię Schiffer, rumuńską rodzinę królewską.

W tym salonie to klient jest gwiazdą, czyli po polsku – królem.
Swoim gościom daję to, co sam lubię. Czyli najwyższy poziom usług zarezerwowany w innych branżach dla VIP-ów. Kiedy pracowałem w Rumunii, pewna kobieta przychodziła do salonu co trzy miesiące. Nie stać jej było na częstsze wizyty. Traktowałem ją jednak tak, że czuła, jak bardzo jest dla mnie ważna. Każdy ma się tak właśnie czuć w naszym salonie.

Czym wasza oferta różni się od propozycji konkurencji?
Nasza oferta obejmuje m.in. strzyżenie, profesjonalną koloryzację włosów, zabiegi pielęgnacyjne, prostowanie i doczepianie włosów. Czyli mniej więcej to, co ma wiele innych topowych salonów w Warszawie, gdzie ten segment rynku stale się rozwija. Do zawodu garną się młodzi, utalentowani ludzie; zawodu, który jeszcze kilkadziesiąt lat temu nie należał do profesji prestiżowych. I ci ludzie – choćby Kamil Krasa, zwycięzca konkursu dla najlepszych młodych fryzjerów w Polsce – tworzą nową jakość także w Tallulah.

Zresztą nie tyle oferta nas wyróżnia, ile miejsce i atmosfera – widziałem mnóstwo salonów w Warszawie i nie mam wątpliwości, że Tallulah w swojej konkurencji jest najpiękniejszy w stolicy. Luksusowy, a jednocześnie pod względem cen dostępny nie tylko dla zamożnych. Tworzymy świetny team, w którym główną stylistką jest Aneta Kuś, doceniona przez takie gwiazdy jak Tomasz Kammel, Patricia Kazadii Andrzej Piaseczny. Naszym atutem są zabiegi kosmetyczne: od manicure do bardzo zaawansowanych, na granicy medycyny estetycznej.

Istota stylizacji włosów polega zresztą na tym, że wszyscy robimy mniej więcej to samo. Chodzi jednak o to, jak to robimy. Tu liczą się doświadczenie, fantazja, ciągłe wyłapywanie nowinek ze świata, nowych technik, pomysłów. Ostatnio pracowaliśmy np. jako styliści przy Warsaw Fashion Week. Przede wszystkim ważny jest jednak klient, który oddaje się nam w ręce jak przyjacielowi. A przyjaciela nie można zawieść. Szczęściem dla całej branży jest to, że od lat istnieje moda na dobrą fryzurę nie tylko kobiecą, lecz także męską. To nakręca interes. To prawda. Zmieniła się mentalność, więc dziś nie dziwi nikogo zadbany, wystylizowany facet. W wielu zawodach wygląd jest bardzo ważny. Kosmetyki i farby to oczywiście część wielkiego biznesu, w którym stylizacja włosów jest tylko małym trybikiem, ale może najważniejszym. To my wybieramy najlepsze produkty na rynku i my musimy umieć je wykorzystać.

W tym zawodzie trzeba kochać ludzi…
…i mieć zapał do pracy. Fryzjer to ktoś więcej niż rzemieślnik. Im lepszy stylista, tym bardziej musi być kreatywny i musi patrzeć na swoją pracę jak na rodzaj sztuki. Zawsze mówię, że fryzjer ma coś z terapeuty. Naszym zadaniem jest dawanie radości klientom poprzez usługę, którą wykonujemy. W myśl zasady: nie ma przeciętnych ludzi, są tylko mniej lub bardziej utalentowani styliści i fryzjerzy.

Wyższe formy inteligencji logistycznej

3_PW_01-Piotr Sędziak

Piotr Sędziak
dyrektor ds. operacji, ABC Data SA

Współczesna logistyka oparta jest przede wszystkim na sprawnym oprogramowaniu obsługującym: produkcję, magazynowanie, sprzedaż, dystrybucję. Systemy informatyczne, takie jak ERP, SCM, WMS i TMS, stanowią dziś bazę do optymalizacji i właściwej obsługi klienta. W obszarze intralogistyki kluczową rolę odgrywa system WMS. Pozwala on na wdrożenie wielu optymalizacji procesowych, m.in. dostosowanie ścieżki rozłożenia lub zbiórki towarów, ideę bezpapierowego magazynu i zarządzanie oparte na kodach kreskowych bądź RFID. WMS stanowi kręgosłup dla tradycyjnych usprawnień, takich jak przenośniki rolkowe, sterowanie maszynami pakującymi i etykietującymi przesyłki etykietami firm kurierskich. Co więcej, bezpośrednio lub poprzez współpracę z systemami WCS wspiera rozwój technologii nierozerwalnie związanych z wyższymi formami inteligencji logistycznej, takimi jak:

• autonomiczne wózki regałowe i samojezdne, swobodnie przemieszczające się pojazdy,
• roboty stosowane w procesach logistycznych, wyręczające ludzi w powtarzalnych czynnościach,
• inteligentne okulary wspomagające procesy pickingu,
• technologie inteligentnego rozpoznawania obrazu,
• rozszerzona rzeczywistość, wykorzystywana np. w procesie szkolenia kierowców wózków widłowych oraz procesach pickingu,
• zastosowanie beaconów i dronów w pracach magazynowych,
• mechanizmy sortujące.

ABC Data, jako dystrybutor sprzętu elektronicznego o portfolio przekraczającym 200 tys. indeksów, zna wagę dobrego systemu klasy WMS. Projekty stałego usprawniania aplikacji mają za zadanie ciągłą optymalizację procesów, a także przygotowanie naszej logistyki na wyzwania Logistyki 3.0, a nawet wyższej.

Chcieć to móc

O samorządzie słyszał każdy. Każdy nawet w nim uczestniczy. Kłopot w tym, że nie każdy o tym wie. I o dziwo – można to uznać za usprawiedliwione

Samorządność jest bowiem materią niebywale skomplikowaną. Jej granice są nieostre, uznaniowe, do tego przebiegają rozmaicie w różnych odmianach samorządu. A tych jest wiele. Największy zasięg mają samorządy terytorialne, w których wspólnoty tworzą grupy osób zamieszkujących oznaczone terytoria (te samorządy mają strukturę piętrową, o czym dalej). Obok istnieją zaś samorządy funkcjonalne, oparte na więzi tworzonej przez wspólne zajęcie. To samorząd pracowniczy, zawodowy, uczniowski. Powyższy podział samorządów jest najczęstszy, ale istnieją także inne klasyfikacje. Niektórzy badacze wolą dzielić samorządy na oparte na podłożu majątkowym (np. fundacje) i osobowym (terytorialny, wyznaniowy, narodowościowy, gospodarczy, zawodowy).

Z tych wyliczanek wynika jedno – pojęcie samorządu jest rozmyte i wieloznaczne. Jedyna uniwersalna definicja jest szalenie ogólnikowa. Według niej samorząd to decydowanie o własnych sprawach niezależne od władzy nadrzędnej. To określenie wskazuje na rzecz najważniejszą – moment styku zasięgów obu form władzy. Otóż samorząd budowany jest od dołu, podczas gdy władza centralna działa odgórnie. Wspomniana granica ich zasięgów nie jest jednak prosta, ma tak bardzo skomplikowany przebieg, że chwilami lepiej mówić nie o linii, ale o strefie granicznej.

Prawnicy chętnie uzupełniają, że samorząd to nie tyle system zarządzania, ile wyodrębniona grupa społeczna. Przynależność do niej nie jest dobrowolna, ale wynika z mocy prawa. Grupa taka powołana zostaje w celu wykonywania zadań administracji publicznej, co czyni poprzez formy przedstawicielskie, a te są kontrolowane oddolnie, ale nadzorowane odgórnie, przez państwo. Aby bardziej nie komplikować, pozostawmy jurystom rozważania o różnicy między kontrolą a nadzorem. I bez tego widać, jak niejednorodną i skomplikowaną konstrukcją jest samorząd. Niektóre kwestie mają tu wymiar czysto akademicki. Dlaczego pochodzący z wyborów powszechnych parlament i tworzone przezeń organy (w tym administracja rządowa) mają status „państwowy”, a pochodzący z wyborów sejmik województwa jest organem samorządu? Nie należy przykładać tu miary wielkościowej; kilka województw ma przecież rozmiary mniejszych państw europejskich.

Najprostsza odpowiedź brzmi: bo się tak umówiliśmy. A ściślej – skopiowaliśmy cudze rozwiązania. Samorząd w dzisiejszym kształcie jest bowiem pomysłem stosunkowo nowym. Jego koncept zrodził się w Niemczech, o zgrozo – w Prusach, w XIX w. Samo tak przecież swojsko brzmiące słowo „samorządność” jest tłumaczeniem, tzw. kalką, z niemieckiego (Selbstverwaltung). Istniejące już w średniowieczu formy samorządowe miały zupełnie inny charakter, u ich podstaw leżały podziały stanowe społeczeństw. Dzisiejszy samorząd nie jest ich kontynuacją.

Opłotki władzy
Dla przeciętnego obywatela najważniejszy jest samorząd terytorialny, bo ma z nim codzienny kontakt. Sam jest zresztą jego częścią jako mieszkaniec wsi, miasta lub dzielnicy. Jednak na co dzień ten współudział sprowadza się do udziału w wyborach lokalnych. Tyle że średnia frekwencja wynosi w nich 40–50 proc., z pojedynczymi odchyleniami. Jest jednak jeszcze coś gorszego od niskiej frekwencji wyborczej. Otóż większości rodaków jest obojętne, czy załatwia sprawę w urzędzie państwowym czy samorządowym. Urząd to są wciąż „oni”. To fundamentalny problem. Sprawność samorządu jest pochodną masowego udziału w instytucjach, a ta wynika z poziomu kapitału społecznego. Gdy ten jest niski, samorząd staje się fasadą, karykaturą samego siebie. No to jesteśmy w domu.

W krajach zachodnich, zwłaszcza tych z podkładem protestantyzmu, zaangażowanie obywateli, rozumiane przez nich jako odpowiedzialność, jest wysokie. Po drugiej stronie mapy to zaangażowanie jest zerowe. A Polska, jak zwykle, jest pośrodku. Fakt, że trochę brakło czasu, aby to zaangażowanie wypracować. Ledwie kilkanaście w miarę spokojnych lat przerwała brutalnie wojna. Samorzutnie odrodzone po 1945 r. samorządy ledwo zdążyły rozejrzeć się na gruzach, gdy zostały oficjalnie zniesione i zastąpione systemem rad narodowych. Po co bowiem komu samorząd, skoro władza jest „ludowa”? Było to jedno z największych oszustw systemu sowieckiego, tyle że dokonane w białych rękawiczkach. Rady narodowe były atrapą, ich sesje przypominały akademie. Decyzje i tak zapadały gdzie indziej, bo autorytarna siła nie lubi dzielić się władzą i wszystko wie najlepiej. Największe znaczenie miało zaś upaństwowienie majątku gmin. Ze skutkami tego posunięcia Polska nie radzi sobie do dziś.

Samorząd terytorialny powrócił w 1990 r., ale jeszcze przez prawie 10 lat istniał tylko na szczeblu gminnym. Samorządowe powiaty i województwa mamy dopiero od 1998 r. Część specjalistów uznaje i tę reformę za niedokończoną, wskazując, że tworząc nowe jednostki, kierowano się bardziej lokalnymi naciskami niż analizą ekonomiczną. Powstały więc gminy i powiaty niezdolne do samodzielnej egzystencji. Zamiar jakichkolwiek zmian na mapie administracyjnej napotyka zaś zmasowany opór.

Plus minus średnio
Jaki jest dzisiaj stan samorządu terytorialnego? I dobry, i zły, ogólnie średni. Ponieważ jednostek samorządowych jest kilka tysięcy, można znaleźć przykłady na każdą tezę. Tutaj potrzeba nieco teorii. Zgodnie z konstytucją samorząd wykonuje zadania „niezastrzeżone dla innych władz”. To klasyczny unik, który powoduje, że po 20 latach istnienia kompetencje samorządów wciąż są domniemane. W takiej sytuacji musiała ukształtować się praktyka. W jej ramach zadania jednostek samorządów dzielą się na własne i zlecone. Te pierwsze wynikają z potrzeb lokalnej społeczności, takich jak edukacja, rekreacja, kultura, zaopatrzenie w media, dojazd do pracy, także mieszkania (chociaż to inna bajka). Istnieją tu jeszcze subtelne różnice między szczeblami samorządu. Na przykład szkoły podstawowe i gimnazja są domeną gmin, liceami i technikami zajmuje się powiat, a wybranymi szkołami średnimi – województwo. Zadania zlecone mają charakter ogólnopaństwowy, ale dobrze, by były załatwiane „bliżej ludzi”. To przykładowo prowadzenie rejestrów stanu cywilnego, wydawanie dowodów osobistych itp. Zadania te zlecane są obligatoryjnie, z mocy ustawy, lub wybiórczo, na podstawie porozumienia. To drugie wynikać może ze szczególnych warunków lokalnych, np. zabezpieczenie przeciwpowodziowe. Ważniejsza jest inna różnica. Otóż zadania własne gmina musi opłacić swoimi pieniędzmi. Zadania zlecone pociągają za sobą subwencję ogólną i dotacje celowe z budżetu państwa.

Kluczem do działania samorządów są zatem pieniądze. Aby wydawać, gmina musi mieć zapewnione wpływy. Katalog możliwych przychodów jest pozornie długi, ale podstawowe znaczenie mają dwie pozycje: podatek od nieruchomości i udział w podatku PIT osób zamieszkałych na terenie gminy. Wysokość tego udziału jest ustalana corocznie, w roku 2014 wynosiła 37,53 proc. Pozostałe rozmaite podatki i opłaty mniej ważą na budżetach. Chociaż jest w kraju kilka jednostek, które zbierają kokosy z tytułu opłaty eksploatacyjnej od zlokalizowanych tam gigantów górniczych. Dziwić tylko się można, że podatek rolny daje polskim gminom wiejskim średnio mniej niż 3 proc. przychodów.

Osobną kwestią jest to, czy subwencja i dotacje wystarczają gminom na opłacenie zadań zleconych. Otóż krzyczą one głośno, że nie. Jednak jak dotąd nie zanotowano odmowy wydania dowodu osobistego z powodu braku pieniędzy, więc kółka jakoś się kręcą. Drugą prawdą jest, że państwo chętnie gminy kantuje. Najnowszy przykład to zamierzona likwidacja gimnazjów, czego koszty obciążą gminy i nikt im tego nawet nie planuje zrekompensować. Do tego samego katalogu zaliczyć trzeba opóźnione przekazywanie należnych gminom kwot. Jeszcze w poprzedniej kadencji NIK obliczyła, że rząd zalega samorządom z wypłatą prawie 20 proc. należności. Zdarzają się także czyste złośliwości, takie jak wypowiedź (byłego już) ministra finansów, że w przypadku zmuszenia rządu do zwiększenia kwoty wolnej od podatku PIT, co przecież obiecywano, gminy muszą liczyć się ze zmniejszeniem subwencji.

Biznes z limitem
Pojawia się w tym miejscu logiczne pytanie, czy samorządy nie powinny szukać dodatkowych pieniędzy, prowadząc działalność gospodarczą. Ostrożnie! To istne pole minowe. Przepisy w tej kwestii są zawikłane i niejednoznaczne. Najogólniej – prawo nie zakazuje samorządom działalności komercyjnej, ale wprowadza tu bardzo wiele ograniczeń. Chodzi o to, by była to działalność jak najbliżej związana z zadaniami gmin i by nie próbowały one tworzyć np. sieci sklepów z alkoholem. Prowadziło by to wprost do interwencji Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. Nadto nie każda działalność gospodarcza jest dochodowa. Gminy dysponują mieszkaniami i wynajmują je, czyli jest to najczystsza komercja. Tyle że są to zwykle mieszkania o najniższym standardzie i od dziesięcioleci niedoinwestowane, a lokatorzy nie należą do krezusów i często nie płacą. Całkowity bilans tego biznesu jest więc zdecydowanie ujemny. Teoretycznie nie ma przeszkód, by gminy postawiły nowe domy i czerpały zyski z wynajmu, ale skala koniecznych inwestycji przekracza możliwości i wyobraźnię przeciętnego wójta oraz burmistrza. Zatem trudno się dziwić, że gminy sięgają tam, gdzie mogą, i w ostatnich latach śrubują te podatki i opłaty, w przypadku których mają jeszcze możliwość manewru, a to podatek od nieruchomości (ustawodawca ustala tylko górną granicę, a gminy ochoczo do niej dorównują), opłatę za użytkowanie wieczyste, rozmaite opłaty targowe, uzdrowiskowe, miejscowe itp. I nie ma sposobu, by określić, czy to rzeczywiście łatanie budżetu z korzyścią dla mieszkańców, czy haracz na rzecz armii zbędnych urzędników.

Jedną ze słabości ustroju samorządów jest bowiem spora dowolność w budowaniu struktur wewnętrznych. Można tylko pokiwać z podziwem głową nad spisem miejskich instytucji i komórek, na przykład w Warszawie. Innym zagrożeniem, dotąd niedostatecznie rozpoznanym, są możliwe konflikty interesów wśród rzeszy działacz i pracowników samorządowych, którzy powoływani są na stanowiska w firmach i spółkach gminnych. Z kolei czysto polską specyfiką jest relacja polityczna państwowego centrum i samorządów. Nie wdając się w szczegóły, zdecydowaną większość władz samorządowych zaliczyć obecnie należy – z punktu widzenia rządu – do opozycji. Poza oczywistym dyskomfortem władzy wynikają też z tego konkrety. Otóż ponad 40 proc. unijnych dotacji pozostaje w rękach marszałków województw. Wojewodowie, czyli przedłużenie rządu w jednostkach samorządu, chętnie przytuliliby te pieniądze.

W grupie raźniej
O ile z samorządem terytorialnym w polskiej odmianie jakoś umiemy już żyć, o tyle inne dziedziny samorządu są mniej znane. Są to głównie samorządy branżowe, tworzone w zawodach zaufania publicznego (adwokaci, sędziowie). Może nawet lepiej, że działają one w półcieniu, chociaż raz po raz podnoszą się głosy o zamkniętych korporacjach. Ciekawszy jest inny przypadek – samorządu pracowniczego. Miał on w swoich dziejach okres komiczny, gdy w postaci tzw. konferencji samorządu robotniczego w głębokim PRL zastępował paprotkę na biurku sekretarza partyjnego. Miał też okres heroiczny, gdy po przełomie lat 1980 i 1981 wydawało się, że ustrój tak szybko nie skruszeje i działacze opozycyjni właśnie w samorządzie pracowniczym widzieli narzędzie do uzyskania większych swobód. Upadek PRL, ale przede wszystkim całkowita zmiana struktury gospodarki uczyniły ten kierunek myślenia bezprzedmiotowym.

Przeciwny biegun to samorząd gospodarczy. Istnieje tu kilka dużych i kilka mniejszych ciał, które pozostają w nader skomplikowanych stosunkach. A przecież dla biznesu byłoby chyba lepiej, gdyby miał wobec rządu jedną silną reprezentację. Tymczasem od lat nie sposób jej wyłonić. Taka polska specyfika… Ogólnie, samorządność wydaje się mieć przyszłość, bo delegowanie uprawnień przez władzę i przybliżanie decydowania do obywatela są w demokracji kierunkiem najsłuszniejszym. Chociaż istnieją też opinie, że w dobie skracania wszelkich odległości i coraz doskonalszych sposobów załatwiania spraw przez Internet miejsce pobytu decydenta nie ma już znaczenia. Jak będzie? Przyjmijmy, krakowskim targiem, że jeszcze przez 20–30 lat sprawne samorządy będą potrzebne. A później się zobaczy.

Światowy lider rynku PC

ManagerOnline

Yang Yuanqing, prezes zarządu i dyrektor zarządzający Lenovo, opowiada m.in. o tym, jak jego firma chce utrzymać pozycję lidera na rynku wartym 200 mld dol.

Udziały Lenovo w światowym rynku pecetów ciągle rosną – w ciągu minionego roku z 20,6 proc. do 21,0 proc. Jest szansa, że wkrótce będzie to 30 proc.?
Niestety, rynek PC zmniejsza się już od kilku lat, chociaż ostatnie sygnały świadczą o pewnej jego stabilizacji. Jeżeli chodzi o nas, to ostatnio z każdym kwartałem odnotowujemy niewielki wzrost udziałów, rzędu 1 proc., i to jest dobra wiadomość. Podobnie jak ta, że mimo kolejnego spadku przychodów udaje nam się znacznie zwiększać kwartalne zyski dzięki innowacyjnym produktom i skutecznej realizacji strategii konsolidacyjnej. Nie musimy się więc obawiać, że ktoś zagrozi naszej pozycji lidera na tym rynku, chociaż uzyskanie wspomnianych 30 proc. może okazać się trudne, o ile w ogóle będzie to możliwe.

W zeszłym roku skurczył się rynek nie tylko PC, lecz także tabletów, na którym zajmujecie trzecie miejsce. Nie najlepsza sytuacja jest także na rynku urządzeń mobilnych. Do tego wasze przychody w Chinach spadły o 85 proc., nie powiodła się też ekspansja na Amerykę Północną. Jak oceniłby pan wasze perspektywy działania na tych rynkach w przyszłości?
Działamy na rynkach nasyconych. Na rynkach dojrzałych, takich jak Europa i USA, właściwie każdy ma peceta. Smartfony stają się coraz bardziej popularne i technologicznie zaawansowane, więc komputerów używa się rzadziej niż kiedyś. Te ostatnie mają też dłuższy cykl życia niż urządzenia mobilne, co oznacza, że są rzadziej wymieniane. W podobny sposób kurczy się rynek tabletów, bo smartfony mają coraz większe ekrany. Ale chociaż to wszystko zaczęło się dziać już kilka lat temu, uważam, że rynek pecetów to nadal silna branża, wciąż warta 200 mld dol. Komputery osobiste są wymieniane przede wszystkim przez użytkowników komercyjnych, ale kupują je także ci prywatni. Na rynkach wschodzących, w krajach takich jak Polska, ale też Chiny, wielu ludzi używa właśnie smartfona jako swojego pierwszego inteligentnego urządzenia. A spory procent spośród nich używa tylko jego.

Ma pan na myśli młodych?
Zwłaszcza młodych, ale przede wszystkim tych o niskich dochodach. I to ich musimy przekonać, że smartfon to nie wszystko i że pecet może być dla nich źródłem nieporównywalnie ciekawszych doświadczeń. A ponieważ są one powszechnie stosowane w szkołach i na studiach, uważam,że nie powinno to być specjalnie trudne nawet na rynkach wschodzących.

Jak chcecie to osiągnąć?
Smartfon i tablet są zawsze pod ręką i jako urządzenia wyposażone w ekrany dotykowe są bardzo proste w użyciu. W dodatku większość ludzi nie lubi używać systemu Windows, bo jest zbyt skomplikowany. Naszym zadaniem jest sprawienie, by pecety stały się bardziej eleganckie, stylowe i łatwiejsze w obsłudze. Dlatego stawiamy na nowe produkty, takie jak Yoga Book. Wygląda jak tablet, ale jest na swój sposób absolutnie magiczny, mając 4,05 mm grubości przy ciężarze 690 g oraz miłą w dotyku obudowę ze stopu aluminium i magnezu. Wyposażony jest nie tylko w system Windows, lecz także Android Marshmallow z przewidzianą aktualizacją do Androida Nougata. Klawiatura jest panelem dotykowym z technologią haptyczną i błyskawicznym czasem reakcji, co ważne, bo młodzi ludzie już od dawna piszą szybciej na swoich telefonach niż na tradycyjnych klawiaturach. To też zasługa coraz lepszego oprogramowania. Sądzę, że mając w ofercie takie innowacyjne urządzenia, możemy łatwiej przekonać ludzi, by powrócili do komputerów PC.

Jak wiele nowych produktów wypuszczacie na rynek w ciągu roku?
Mnóstwo. Yoga Book to jeden z linii produktów Yoga. Z kolei Moto Z to nasz nowy, najcieńszy na rynku smartfon do zadań specjalnych. Może być używany nie tylko jako wysokiej klasy aparat fotograficzny, lecz także jako telewizor i kino domowe.

Podczas tegorocznych targów Tech World 2016 w San Francisco powiedział pan, że wymogi dzisiejszej komunikacji zmieniają komputery osobiste w CC, czyli Connected Computers. Co to oznacza dla przyszłości rynku IT?
PC i smartfon są nadal dwiema ważnymi kategoriami w branży IT. Rynek smartfonów jest obecnie wart 400 mld dol., rynek PC tylko dwa razy mniej, przy czym oba to rynki urządzeń ogólnego użytku. Myślę, że z czasem będą potrzebne urządzenia bardziej specjalistyczne, takie jak oferowany od niedawna Amazon Echo do głosowych zakupów i Google Nest do zarządzania inteligentnym domem. Wszystkie będą też musiały działać w chmurze, bo podstawą ich działania są olbrzymie ilości danych, które muszą być gromadzone i dostępne na każde żądanie. A to wymaga infrastruktury IT nowej generacji.

W jakim stopniu Lenovo jest zaangażowane w ten temat?
Ponieważ nowa infrastruktura musi być konwergentna, intensywnie inwestujemy w technologię chmury. Tradycyjne IT to wciąż duży rynek, ale niedługo całkowicie przerzuci się na technologię chmury konwergentnej opartej na zintegrowanej architekturze, obejmującą tradycyjną infrastrukturę IT oraz chmury prywatne, hybrydowe i publiczne. Konwergencja przetwarzania w chmurze oraz łatwość zdalnego i mobilnego dostępu do zasobów zmienia sposób tworzenia infrastruktur, opracowywania aplikacji i dostarczania danych. My na tym polu już działamy.

A jaki macie udział w sektorze usług B2B?
Ponieważ ma on ogromny potencjał, kupując w 2014 r. dział serwerów x86 od IBM, zapewniliśmy sobie dobry start, ale teraz musimy stawić czoło ostrej konkurencji, żeby zostać liderem.

Jak ważny jest dla was polski rynek?
Podobnie jak w innych krajach działamy tutaj we wszystkich branżach, będąc liderami w komputerach PC i tabletach. Co ważne, w tym ostatnim mamy aż 40 proc. udziałów. Po zakupie Motoroli zaczęliśmy też sprzedaż smartfonów i wyraźnie widać, że pozycja lidera jest w naszym zasięgu. Wysoki udział, bo 19 proc., mamy w rynku serwerów, które oferujemy dopiero od ubiegłego roku. Z jednej strony trafiają one do firm budujących własne centra danych, a z drugiej do naszych partnerów. Konkurencja jest tu duża, ale jesteśmy dobrej myśli i oferujemy coraz szerszą gamę nowych produktów.

Które urządzenia przeznaczone dla końcowych użytkowników cieszą się u nas największym powodzeniem?
Większość notebooków i tabletów z rodziny Yoga, a już wkrótce bestsellerem może okazać się Yoga Book, który właśnie wszedł na rynek. Jestem bardzo dumny z polskiej ekipy Lenovo, która pracuje tutaj nad naszym sukcesem. Nie tylko Lenovo jest w Polsce rozpoznawalną marką – okazało się, że ja sam również, o czym wcześniej nie wiedziałem. Kiedy leciałem teraz do Warszawy liniami LOT, rozpoznał mnie kapitan samolotu i zaprosił do kokpitu, żebym oglądał lądowanie.

Innowacje i rozwój wiedzy

    _07B0620-2got2Jednym z filarów odpowiedzialności społecznej Polpharmy są innowacje i rozwój wiedzy. Poprzez współpracę z ludźmi nauki firma może udoskonalać swoją działalność, lepiej odpowiadać na wyzwania medyczne oraz tworzyć przestrzeń dla wymiany wiedzy w różnych dziedzinach

    Strategia społecznej odpowiedzialności jest w pełni spójna ze strategią biznesową Polpharmy, która zakłada reinwestycję zysków ze sprzedaży leków w zaawansowane technologie oraz rozwój potrzebnych pacjentom produktów. Na podejmowane działania ma też wpływ system wartości zadeklarowany w Kodeksie Etyki Grupy Polpharma, oparty na takich fundamentach, jak odpowiedzialność za jakość i dostępność wytwarzanych produktów, współpraca zespołów oparta na wiedzy i kompetencjach pracowników oraz solidarność z chorymi, nakazująca dążenie do stałego doskonalenia rozwiązań terapeutycznych. Firma rozumie innowacyjność nie tylko jako inwestycje w nowoczesne laboratoria, ale także jako codzienne, niekończące się doskonalenie procesów oraz terapii udostępnianych pacjentom. Ten rodzaj innowacyjności przejawia się m.in. w stałym ulepszaniu technologii wytwarzania, aby były bardziej przyjazne dla środowiska, czy poprawie form aplikacji leku w celu zwiększenia komfortu pacjenta i ułatwienia stosowania zgodnie z zaleceniami lekarza. Polpharma rozwija także innowacje marketingowe i organizacyjne, dzięki którym może zwiększać efektywność działania, lepiej funkcjonować na rynku i coraz skuteczniej służyć pacjentom.

    To podejście znajduje swoje wymierne potwierdzenie w poziomie inwestycji Polpharmy w działalność badawczo-rozwojową. Firma przeznacza w swoich polskich ośrodkach ok. 200 mln zł rocznie na rozwój nowych produktów. Dzięki temu w latach 2010-2015 zgłosiła do ochrony 23 wynalazki dotyczące syntezy substancji aktywnych, a także technologii otrzymywania gotowych postaci leków oraz ich dawkowania. Prawdziwą wizytówką Polpharmy jest Oddział Biotechnologii w Gdańskim Parku Naukowo -Technologicznym. W tym najnowocześniejszym ośrodku w Polsce firma prowadzi prace nad lekami biologicznymi, które są przyszłością medycyny w walce z przewlekłymi, ciężkimi chorobami. Daje on wyjątkową szansę rozwoju najzdolniejszym młodym naukowcom, dzięki współpracy z uznanymi ekspertami z branży biotechnologicznej i kontaktowi z najlepszymi światowymi technologiami.

    Kultura innowacyjności
    Zgodnie z przyjętą strategią społecznej odpowiedzialności, Polpharma chce zwiększać potencjał wykorzystania innowacji poprzez dialog, partnerstwo i tworzenie nowoczesnych platform współpracy z nauką. Dlatego w poszukiwaniu nowych rozwiązań rozwija współpracę z uczelniami i instytutami naukowymi. Przykładem takiego współdziałania są, opracowane wspólnie z naukowcami z Politechniki Gdańskiej, innowacyjne technologie wytwarzania substancji stosowanych w leczeniu osteoporozy. Dzięki ich wdrożeniu do praktyki przemysłowej Polpharma została światowym liderem w produkcji tego typu substancji. Firma buduje również wewnętrzną kulturę innowacyjności, zachęcając pracowników do zgłaszania swoich pomysłów. Dzięki tego rodzaju otwartości i nastawieniu na współpracę pracownicy nie boją się podejmowania ryzyka powiązanego z procesem innowacji. Polpharma dokłada starań, by kreatywność, ciekawość świata i entuzjazm cechowały pracowników wszystkich działów, nie tylko tych ściśle związanych z badaniami i rozwojem. Zwraca uwagę na efektywny przepływ informacji pomiędzy komórkami organizacyjnymi biorącymi udział w procesach innowacyjnych, zwłaszcza pomiędzy zespołami badawczo-rozwojowymi, technicznymi i marketingowymi.

    Zapewnia pracownikom możliwość ciągłego doskonalenia kwalifikacji pozwalających na realizację najbardziej ambitnych projektów. Premiuje nieszablonowe myślenie, samodzielność i wszelkie inicjatywy podnoszące poziom innowacyjności i konkurencyjności firmy. Od 2007 roku Polpharma prowadzi wewnętrzne Biuro Innowacji i przyznaje „Nagrody Innowacyjności” autorom najbardziej wartościowych inicjatyw. Przy ich ocenie bierze pod uwagę korzyści finansowe, potencjał do kreowania wartości w przyszłości, kreatywność, systemowe podejście oraz produktywność wiedzy. Od początku istnienia Biura pracownicy zgłosili 360 nowatorskich pomysłów, z których 206 zostało uznanych za przełomowe dla udoskonalenia procesów, technologii i rozwoju organizacyjnego. Oprócz istotnego wkładu w wyniki finansowe firmy (ponad 2 proc. EBITDA) program przyczynił się do poprawy zaangażowania pracowników, transferu wiedzy między departamentami oraz rozwoju talentów. Dodatkowo w ramach programu „Podziel się pomysłem” firma zachęca pracowników odpowiedzialnych za sprzedaż i marketing do zgłaszania nowatorskich rozwiązań pozwalających budować jeszcze trwalsze relacje z klientami.

    Z myślą o przyszłości
    Polpharma wspiera także realizację własnych projektów badawczych prowadzonych przez polskich naukowców. Naukowa Fundacja Polpharmy, zgodnie z dewizą „Pomagamy Ludziom Nauki”, już od 15 lat partycypuje w rozwoju nauk farmaceutycznych i medycznych poprzez finansowanie badań naukowych w tych dziedzinach. Działalność Fundacji jest wyrazem odpowiedzialności Polpharmy za kondycję polskiej nauki, mającej bezpośrednie przełożenie na jakość życia i zdrowia społeczeństwa. Naukowa Fundacja Polpharmy jest jedynym prywatnym podmiotem w Polsce, który na taką skalę finansuje badania naukowe z dziedziny medycyny i farmacji. Akceptując i przejmując ryzyko związane z badaniami podstawowymi, bo takie najczęściej finansuje, Fundacja tworzy utalentowanym polskim badaczom warunki dla prowadzenia badań w kraju. Dotychczasowy dorobek Naukowej Fundacji Polpharmy to ponad 600 zgłoszonych projektów, 65 nagrodzonych zespołów naukowych, 37 przyznanych stypendiów doktoranckich oraz setki publikacji naukowych w Polsce i za granicą.

    Szampański prezent

    Najbardziej popularnym prezentem, zarówno prywatnym, jak i biznesowym, jest butelka dobrej jakości alkoholu. W naszym kraju rolę tę zazwyczaj pełni whisky lub wino

    Czasem, wbrew naszym oczekiwaniom, tego rodzaju podarunek może spełnić rolę odwrotną od zamierzonej. Bywa, że w polskich sklepach wino wycenione np. na 100 zł, we Francji kosztuje kilka euro, co zresztą łatwo sprawdzić za pomocą aplikacji typu „Vivino”… Z kolei whisky ma mniej więcej tyle samo amatorów, co przeciwników… Dlatego też w krajach Europy Zachodniej zwykle wręcza się butelkę szampana, który spełnia warunki prestiżowego prezentu. Ceny szampanów zaczynają się od 100 zł. Ale nie to jest najważniejsze; to trunek, który lubią wszyscy, a w dodatku można go podawać do każdej potrawy – od przystawki do deseru. Co więcej, szampan ma wspaniałą historię, a jego odmianom towarzyszą kapitalne historie. Dodatkowy atut stanowią pięknie zdobione butelki i designerskie pudełka.

    Myśląc o szampanie dla płci pięknej, warto wziąć pod uwagę Perrier-Jouët „Belle Epoque Rosé” Millésimé 2006. Jest to trunek wysokiej klasy, na którym producent oznaczył rok produkcji. Dzieje się tak tylko w przypadku wyjątkowo udanych zbiorów winorośli. Słowem – szampan „rocznikowy” to z założenia wyższa półka. Z Perrier-Jouët wiąże się ciekawa opowieść – firma powstała dzięki miłości syna winiarza i córki kupca, którzy pobierając się połączyli rodzinne biznesy. Z kolei Ruinart „Blanc de Blancs” to dzieło najstarszej, powstałej w 1729 roku i działającej do dziś, wytwórni najszlachetniejszego z alkoholi, która w dodatku przechowuje butelki w piwnicach z czasów rzymskich, wpisanych na listę UNESCO.

    Ukłonem w stronę historii jest też – wytwarzany przez Moët et Chandon – „Dom Pérignon”, nazwany tak na cześć mnicha, który udoskonalił sposób produkcji tak radykalnie, że niektóre źródła przypisują mu wynalezienie tego trunku. Z kolei Gosset może się pochwalić 500-letnią historią firmy, choć szampana wytwarza od połowy XVIII wieku. Jego „Petite Douceur Rosé” nawiązuje do tradycji, a charakteryzuje go nietypowy smak – między „brut” a „demi-sec”.

    Trudno sobie wyobrazić lepszy podarunek dla miłośnika muzyki niż Armand de Brignac w stylowej metalizowanej butelce; szampan, który bardzo często pojawia się w amerykańskich teledyskach. Dlaczego? Właścicielem firmy jest… raper Jay Z, który wspólnie z żoną Beyonce w taki właśnie nietypowy sposób promuje swój winiarski interes.

    Z kolei znakomitym – dzięki racjonalnej cenie (około 130 zł) – prezentem firmowym mógłby być Alain Bernard Demi-Sec – szampan wytwarzany przez szanowanego, średniej wielkości producenta, którego znakiem rozpoznawalnym jest znakomita relacja jakości do ceny. Wszystkie wspomniane wyżej szampany – a także wiele innych – sprowadza do polski warszawski Dom Szampana, który jest w tej dziedzinie liderem na krajowym rynku.

    Ważne Informacje

    Odporność biznesowa w erze przemysłowej AI

    W przededniu Forum Ekonomicznego w Karpaczu Ireneusz Borowski, dyrektor zarządzający Dassault Systèmes w Polsce, opowiada o tym, jak firmy mogą wzmacniać odporność operacyjną i...

    23. edycja Smart City Forum – miasta przyszłości muszą być nie tylko inteligentne, ale...

    21–22 października 2026 roku w hotelu The Westin Warsaw odbędzie się 23. edycja Smart City Forum. Tegoroczne wydarzenie koncentruje się na praktycznych aspektach cyfrowej...

    Stop the clock na rynku ESG

    ESG przechodzi transformację – od ambitnych celów i wzniosłych haseł do jakości danych i konkurencyjności europejskiej gospodarki. Nie chodzi o wycofanie się UE z...

    Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

    Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

    AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

    Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

    Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

    Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...