Zarobić na biomasie ze… słomy

Miasta i Regiony

Przez

9 listopada 2016

Dariusz Maciński, założyciel i prezes zarządu spółki Woodwaste w Przytocznej, opowiada o tym, jak w małej miejscowości w województwie lubuskim można rozwinąć biznes na skalę ogólnopolską

Manager: Koniunktura na rynku energii odnawialnych nie jest stabilna ze względu na ciągle zmieniające się regulacje. Da się na tym jeszcze zarobić?
Dariusz Maciński: Moda na alternatywne źródła energii w naszym kraju trwa od dłuższego czasu, ale każde z nich ma swoje wady i zalety. Zacznijmy od ogniw fotowoltaicznych, które akurat w Polsce, gdzie słońce świeci intensywnie co najwyżej trzy miesiące w roku, wcale nie są tak opłacalne kosztowo jak się wydaje, chociażby ze względu na konieczność posiadania zapasowych źródeł energii na wypadek niepogody. Podobnie jest z elektrowniami wiatrowymi i na tym tle dużo lepiej prezentuje się biomasa, której dostępność w dużo mniejszym stopniu zależy o warunków pogodowych.

Manager: Dlatego postawił pan właśnie na nią?
Dariusz Maciński: To nie do końca prawda, ale zacznijmy od początku. Mam 46 lat, skończyłem AWF w Gorzowie Wielkopolskim, mam też zaliczonych kilka semestrów prawa na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, ale już dawno postawiłem na prowadzenie działalności gospodarczej w moim rodzinnym województwie lubuskim i na dzień dzisiejszy jestem tu właścicielem kilku firm o różnym profilu działalności. Zaczynałem w 1997 r. od prowadzenia działalności transportowej, ale spółkę Woodwaste, której podstawowym celem było zaopatrywanie sektora energetycznego w biomasę drzewną, czyli tzw. pellet, założyłem dopiero w 2006 r. Pierwszymi naszymi klientami zostały wtedy ZE PAK oraz Elektrownia Rybnik (obecnie EDF Paliwa).

Problem z pelletem drzewnym, który jest bardzo popularny w USA czy Kanadzie, polega na tym, że produkuje się go z trocin, a ten rynek jest akurat w Polsce całkowicie nieprzewidywalny. Mając doświadczenie także w produkcji rolnej po niedługim czasie wpadłem na pomysł, żeby zacząć produkować agropellet ze… słomy, która jest tylko trochę gorsza energetycznie od drewna (z tony słomy daje się wyprodukować 15,5 GJ energii, a z tony trocin – 16,5 GJ), ale za to nie ma problemu z jej pozyskaniem. Klientów może jedynie odstraszać konieczność instalowania specjalnych pieców do spalania biomasy, które są dużo droższe od gazowych, ale i tak taka inwestycja na skalę przemysłową pod 4 MW energii powinna się zwrócić w czasie krótszym niż 4 lata. Za agropelletem przemawia dodatkowo to, że gaz jest paliwem chimerycznym, które dziś jest, a za 5 lat może go w ogóle nie być. A biomasy nigdy nie zabraknie…

Uzbrojeni w taką wiedzę uruchomiliśmy produkcję agropelletu w 2008 r. w Przytocznej w województwie lubuskim i był to strzał w dziesiątkę, bo na polskim rynku byliśmy wtedy prekursorem, a do tego na miesiąc przed uruchomieniem zakładów wprowadzono rozporządzenie o tzw. biomasie agro. I tak to się zaczęło.

Manager: Ale do tego potrzeba przecież maszyn, których na polskim rynku nie było. Sami je wyprodukowaliście?
Dariusz Maciński: W pewnym sensie – tak. Bardzo zbliżone do naszych potrzeb znalazłem we Włoszech, gdzie są powszechnie stosowane do produkcji zielonego pelletu, a moi inżynierowie przerobili je tak, by mogły służyć do produkcji agropelletu. Nasze zakłady uchodzą za jedne z najbardziej nowoczesnych w Europie, przy czym cała produkcja jest zautomatyzowana i z najmniejszą emisją pyłów.

Już w pierwszym roku sięgnęła ona 46 tys. ton, a liczba klientów poszerzyła się o PGE ZEDO SA (obecnie PGE GiEK SA) i PKE SA (obecnie Tauron) oraz o Dalkia Polska (obecnie Veolia Energia Polska SA) w roku kolejnym. Ponieważ biznes ten cały czas rozwijał się bardzo dynamicznie, w 2010 r. uruchomiliśmy kolejną fabrykę w Słońsku, a w 2012 r. – w Jordanowie Śląskim. W tym czasie powstały trzy inne fabryki, działające na zasadach franczyzy. W efekcie całkowita wielkość produkcji wzrosła do 150-200 tys. ton, przynosząc przychód w wysokości ok. 100 mln zł rocznie i byłby to świetlany biznes, bo produkowaną przez nas biomasą były zainteresowane nie tylko elektrownie, ale też mleczarnie, hotele czy baseny miejskie, gdyby nie załamanie rynku w 2013 r. Było ono spowodowane zwiększeniem przez poprzedni rząd dopłat do instalacji słonecznych i elektrowni wiatrowych oraz ich ograniczeniem do instalacji wykorzystujących biomasę, co spowodowało, że zainteresowanie tymi ostatnimi przestało rosnąć. Chociaż wyprodukowanie 1 MW energii za pomocą ogniw fotowoltaicznych kosztuje 700 zł, za pomocą elektrowni wiatrowej – 450 zł, a za pomocą biomasy – tylko 250 zł. Nie mówiąc o zwiększonej ochronie środowiska w porównaniu do produkcji energii za pomocą węgla, kiedy to uwalnia się do atmosfery 2 razy więcej CO2 niż przy wykorzystaniu biomasy.

Manager: Udało się zdywersyfikować ofertę?
Dariusz Maciński: Tak, ale tylko dlatego, że zacząłem o tym myśleć rok wcześniej, zanim doszło do kryzysu. Rozwiązaniem okazało się wprowadzenie do oferty już na początku 2014 r. wyściółki dla zwierząt hodowlanych, przede wszystkim dla drobiu i koni, rok później pelletu konsumpcyjnego do instalacji przydomowych, a w tym roku, który ponownie okazał się kryzysowy dla rynku biomasy, wyściółki dla małych zwierząt domowych, np. kotów. Wszystko to jest także produkowane ze słomy, przy czym proces produkcyjny jest tak dopracowany, że są one niemal sterylne i zwierzęta je uwielbiają. I chociaż na razie sprzedaż wyściółki przynosi tylko 15 proc. naszych przychodów ogółem to uważam ten obszar działalności za najbardziej perspektywiczny. Do dziś naszymi wyściółkami dla zwierząt domowych zainteresowały się już dwiewielkie sieci supermarketów w Niemczech i we Francji, a to daje dobre perspektywy na przyszłość.

Manager: Czyżby przestał pan wierzyć w biomasę?
Dariusz Maciński: Wręcz przeciwnie. Uważam, że do 2030 r. będzie ona miała 50-procentowy udział w sprzedaży energii ze źródeł odnawialnych, ale ja osobiście nie chciałbym się uzależniać tylko od dostaw do spółek Skarbu Państwa z sektora energetycznego. Bo nawet gdybym zdominował ten rynek w 100 proc., to wystarczy jedna nowa ustawa, żebym został z niczym.

Manager: Ale samą wyściółką dla zwierząt świata pan nie zawojuje?
Dariusz Maciński: Oczywiście, tym bardziej, że promującsię przez stronę internetową zachęciliśmy konkurencję do działania i ponieważ rynek szybko się nasycił, musieliśmy zacząć pracować nad kolejnymi pomysłami, na co by jeszcze można było przerobić słomę. Jednym z nich jest produkcja samoistnego paliwa do samochodów z silnikiem Diesla oraz węgla biologicznego, co już opatentowaliśmy po założeniu joint- -venture ze spółką niemiecką. Mieliśmy problemy z odsiarczaniem paliwa oraz przetwarzaniem olei przepracowanych, ale udało się je pokonać na etapie prac laboratoryjnych. Pierwszą linię produkcyjną chcemy uruchomić na początku 2017 r. i jeśli się uda, będzie to ukoronowaniem naszej przygody z biomasą.

Kolejny pomysł to opracowanie technologii pozyskiwania ze słomy jednego z pierwiastków na potrzeby przemysłu kosmetycznego. Prace idą w dobrym kierunku i może już niedługo będziemy produkować kosmetyki, ale na razie nic więcej nie mogę powiedzieć. A wokół wszystkiego, co produkujemy ze słomy, chcemy zbudować społeczność w oparciu o działania crowdfundingowe. Zebrane pieniądze chcemy przeznaczyć na cel charytatywny licząc przy okazji na to, że pozyskana społeczność zostanie przy nas i naszych produktach.

Manager: Z pozyskiwaniem kadr nie miał pan nigdy problemów?
Dariusz Maciński: Na etatach zatrudniam ok. 300 pracowników z okolicy i mam do nich stuprocentowe zaufanie. Kandydatów do pracy nie ma tu za dużo, bo wielu z tych, którzy wyjechali na studia, już tu nie wróciło. Inżynierów i specjalistów zatrudniam do działań celowych i nie mam z tym problemu. W radzie nadzorczej mam z kolei kilku profesorów z Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, bo lubię się wspierać wiedzą. Podobnie jak działalnością CSR, w ramach której pomagam wielu lokalnym organizacjom. Sponsoruję też sport, np. mistrza Polski na żużlu, drużynę Stali Gorzów, oraz półmaratony, które organizuję w pobliżu naszych zakładów.

Manager: Myślał pan o wejściu na GPW?
Dariusz Maciński: Nie, żadna z moich spółek nie jest nawet akcyjna. Różne fundusze inwestycyjne chciały nam „pomóc”, ale nie byłem zainteresowany. Budowę zakładów finansowałem z kredytów, które uzyskiwałem od banków spółdzielczych, za co im jestem wdzięczny. W ciągu siedmiu lat zaciągnąłem je na kwotę 70 mln zł, ale wszystkie są już spłacone. Warto w tym miejscu wspomnieć, że chociaż jesteśmy spółką technologiczną, ja sam nie mam smartfona, tylko starą Nokię, nie używam komputera, a moją pocztę elektroniczną odbiera na swoim komputerze jedna z moich asystentek. I może dlatego mam więcej czasu na myślenie o rozwoju własnego biznesu…

Manager: Są tacy, którzy panu zazdroszczą?
Dariusz Maciński: Zdarza się. Ostatnio ktoś podpalił moje nieruchomości, zostałem też wciągnięty w sprawę, która trafiła nawet do programu Elżbiety Jaworowicz „Sprawa dla reportera” i rozpisywały się o niej gazety. Nadal kocham jednak ziemię lubuską, chociaż od pewnego czasu pół roku w ciągu roku spędzam z rodziną na Florydzie, gdzie moje dzieci chodzą do szkoły. Z powodu prowadzenia biznesu muszę dużo podróżować, ale to lubię, mimo że jestem po dwóch poważnych wypadkach samochodowych i mam zmiażdżone kompresyjnie 8 kręgów kręgosłupa.

Co lubi Dariusz Marciński?

Pióro Montblanc

Ubranie garnitury tylko od Rage Age i Patricka Hellmanna, a generalnie styl młodzieżowy: bluzy, dżinsy i adidasy

Kuchnia hiszpańska, a potem włoska

Restauracje w stolicy Warszawa Wschodnia, na świecie steki w Wolfgang’s Steakhouse w Nowym Jorku i owoce morza w Passadis del Pep w Barcelonie

Wakacje latem zawsze w Polsce nad Bałtykiem i w górach, zimą, od kiedy każdego roku pół roku spędza z rodziną na Florydzie, musi się jednak obyć bez nart

Samochód Audi A8 L

Hobby turystyka kulinarna, zwiedzanie świata, ale bez przewodnika w ręku, jazda na rowerze, basen, sauna, czytanie książek z wyłączeniem biznesowych, np. fantastyka, ale ostatnio także literatura faktu – trylogia amerykańska Philipa Rotha oraz wszystkie książki Marka Wałkuskiego, korespondenta Polskiego Radia, który, wydaje się, podobnie jak on jest zakochany w USA – zarówno w ludziach, jak i kulturze

Sieci szerokopasmowe: konieczny alians

Przez

Darek D

8 listopada 2016

Li Junfeng, nowy dyrektor zarządzający Huawei Polska, opowiada o planach rozwoju chińskiego potentata w naszym kraju

Jest pan dyrektorem zarządzającym Huawei Polska od czerwca br., ale wcześniej odpowiadał pan w korporacji za współpracę z operatorami telekomunikacyjnymi w Europie Środkowo-Wschodniej i Skandynawii. Czy to oznacza, że tu, w Polsce, będzie wam zależeć na rozwoju przede wszystkim tego obszaru?
Nie. To, za co odpowiadałem wcześniej w korporacji, nie ma nic wspólnego z tym, co robię obecnie. W naszej firmie kadry managerskie podlegają stałej rotacji na stanowiskach – najczęściej co dwa–trzy lata – żeby móc poznać różne obszary jej działalności. I tak właśnie stało się ze mną w połowie br. Co do planów na przyszłość, trzeba zacząć od tego, że w Polsce współpraca z sektorem telekomunikacyjnym przynosi nam aż 70 proc.przychodów i akurat o ten obszar nie musimy się obawiać. W dobrym kierunku zmierza też nasza współpraca z sektorem konsumenckim, natomiast najwięcej uwagi musimy poświęcać stosunkowo młodemu działowi Enterprise, który jest odpowiedzialny za promowanie rozwiązań IT do budowy chmury obliczeniowej. Polska wraz z Niemcami i Wielką Brytanią znalazła się w grupie 20 państw, w których obecnie promujemy tę technologię, a to oznacza, że wasz kraj jest dla nas jednym ze strategicznych obszarów działania.

Na ostatnim Forum Ekonomicznym w Krynicy-Zdroju Huawei promował nową koncepcję budowy i rozwoju ogólnopolskiej sieci szerokopasmowej. Co leży u jej podstaw?
Uważamy, że budowa szerokiego aliansu firm z różnych sektorów gospodarki, takich jak energetyka, telekomunikacja oraz wodociągi i kanalizacja, jest bardzo dobrym sposobem na nadrobienie zapóźnień w budowie infrastruktury sieciowej kraju. Taki alians istotnie obniża koszty realizacji sieci szerokopasmowej dzięki współdzieleniu istniejącej infrastruktury. Umożliwia również wyeliminowanie ograniczeń w użytkowaniu sieci, zwłaszcza że klienci nie idą na kompromis i chcą usług najlepszej jakości. Na razie Huawei zawarło takie alianse w Indonezji i na Filipinach, gdzie zdały one egzamin. Nic więc nie stoi na przeszkodzie, by został on zawarty także w Polsce, ale żeby przyniósł określone korzyści, patronat nad nim powinien objąć polski rząd. Rozmowy są w toku, a bardzo ważne jest to, że zaangażowało się w nie Ministerstwo Cyfryzacji.

W zeszłym roku Huawei odnotował 58-procentowy wzrost przychodów w Polsce. Czy w tym roku będzie on na podobnym poziomie?
Za wcześnie, by podawać jakieś cyfry, ale oczywiście wzrost jest dla nas bardzo ważny, tym bardziej że jeśli my rośniemy, to rosną też lokalne firmy, które z nami współpracują. Dlatego też szukamy kolejnych segmentów rynku ICT, które dzięki naszym rozwiązaniom mogłyby rosnąć szybciej niż do tej pory. Dobrym przykładem jest tu Huawei Business Enabling Suite – system do integracji środowiska IT, który powstał na zamówienie grupy Cyfrowy Polsat, a w Europie Środkowo-Wschodniej jest pierwszym projektem typu end-to-end. I na pewno nie ostatnim.

CSR napędza innowacje

Przez

Darek D

8 listopada 2016

Wkład społecznie odpowiedzialnych praktyk biznesu w poprawę jakości życia czy stanu środowiska nie budzi wątpliwości. Jeszcze kilka lat temu do głównych korzyści z wdrażania CSR przedsiębiorcy zaliczali jednak te o charakterze wizerunkowym. Obecnie coraz częściej dostrzegany jest wpływ na wzrost innowacyjności i budowę wartości firm

W przyjętym przez rząd „Planie na rzecz odpowiedzialnego rozwoju” innowacyjność uczyniono jednym z filarów. Odpowiedzialny rozwój jest oparty na podstawach ekonomicznych, ale także na solidarności społecznej. To podejście zbieżne ze sposobem myślenia o biznesie w kontekście jego odpowiedzialności, utożsamianej z etycznym prowadzeniem działalności, kulturą opartą na wartościach, partnerskimi relacjami z interesariuszami, dobrymi praktykami ładu korporacyjnego czy zrównoważonym czerpaniem z zasobów naturalnych. W biznesie, podobnie jak w planach rządu, jeden z kluczowych warunków osiągnięcia zakładanych celów stanowi silny kapitał społeczny. To on tworzy podstawę do budowy konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki opartej na zaufaniu, przejrzystości, dialogu i współpracy. To od niego zależy jakość relacji, otwartość na pomysły, poziom innowacyjności i kreatywności.

Innowacyjność to szeroko rozumiana inwencja, twórcza postawa i takie też myślenie w odniesieniu do działalności firmy, widoczne w nowatorskim podejściu do wytwarzanych produktów, świadczonych usług, relacji w łańcuchu dostaw, odpowiedzi CSR napędza innowacje Wkład społecznie odpowiedzialnych praktyk biznesu w poprawę jakości życia czy stanu środowiska nie budzi wątpliwości. Jeszcze kilka lat temu do głównych korzyści z wdrażania CSR przedsiębiorcy zaliczali jednak te o charakterze wizerunkowym. Obecnie coraz częściej dostrzegany jest wpływ na wzrost innowacyjności i budowę wartości firm na zidentyfikowane problemy. Przedsiębiorstwo działające w oparciu o odpowiedzialny model biznesowy ma dobrze rozwinięty system interakcji ze społecznym i gospodarczym otoczeniem. Lepiej identyfikuje kluczowe wyzwania, dostrzega szanse biznesowe, poznaje preferencje obecnych i potencjalnych klientów, buduje obopólnie korzystne relacje z nauką. Dzięki otwartości na pomysły i poszukiwaniu inspiracji firma zyskuje dostęp do wiedzy, z wyprzedzeniem rozpoznaje trendy, buduje swoje kompetencje, a tym samym przewagę.To właśnie CSR często staje się siłą napędową takiego podejścia, bo w sposób naturalny otwiera firmę na wyzwania społeczne i środowiskowe występujące w jej otoczeniu.

CSR jest źródłem innowacji w sferze produktów i usług poprzez uwzględnianie już na etapie ich projektowania kwestii związanych z ich wpływem na ludzi i zasoby naturalne. Zgodnie z modelem win-win, z takich rozwiązań czerpie korzyści otoczenie firmy, ale też ona sama odnotowuje wymierne zyski. Firma wdrażająca innowacje z zakresu ekologii nie tylko przyczynia się do poprawy jakości życia i stanu środowiska, ale też zyskuje oszczędności poprzez usprawnienie procesów, ograniczenie skali odpadów, podniesienie stopnia odzysku wykorzystanych materiałów oraz – co równie ważne – ogranicza ryzyko w działalności, buduje reputację i zwiększa szanse na pozyskanie kapitału na rozwój.

Wykorzystać potencjał
Jednak by takie podejście przynosiło korzyści, konieczne jest przemyślane budowanie kapitału społecznego w firmie. Przejawia się to na wiele sposobów, poczynając od pracy w dobrej atmosferze, poprzez zapewnienie pracownikom odpowiednich warunków pracy i możliwości rozwoju, po inwestowanie w szkolenia i programy rozwojowe. Ale niezbędne jest także oparcie kultury organizacyjnej na takich wartościach, jak otwartość, współpraca i zaufanie. W firmach nadal zbyt rzadko wykorzystywany jest potencjał umiejętności, wiedzy i doświadczenia różnych grup pracowników. Docenienie go przyniesie korzyści, w tym wzrost poziomu satysfakcji i zaangażowania w wykonywaną pracę, spadek absencji chorobowej i rotacji zatrudnienia, racjonalizację wykorzystania posiadanych zasobów czy usprawnienie procesów.

Motywowanie do nauki
Pracownicy chcą mieć wpływ na działalność firmy poprzez zgłaszanie propozycji usprawnień czy zmian. Jednak jeśli nie dostrzegą efektów swoich inicjatyw, zniechęcą się i porzucą chęć angażowania. To w konsekwencji osłabia ich więzi z firmą, zwłaszcza że wiele tych propozycji dotyczy rozwiązań poprawiających sposób organizacji pracy, podnoszących efektywność procesów, ulepszających jakość środowiska ich pracy. A to te czynniki w dużej mierze stwarzają warunki do bycia innowacyjnym. Zarządzanie innowacjami ma coraz większe znaczenie dla działalności firm. Chodzi jednak nie tylko o stworzenie strukturalnych rozwiązań na rzecz wdrażania innowacji. Równie ważne jest zbudowanie proinnowacyjnej kultury, która pomaga aktywizować wszystkich pracowników do stałego uczenia się oraz poszukiwania i kreowania nowych rozwiązań.

Proinnowacyjny wpływ CSR znajduje swoje odzwierciedlenie w przeznaczaniu przez firmy coraz większych nakładów na sferę badań i rozwoju. Powiązanie inicjatyw CSR z działalnością badawczo-rozwojową i strategicznymi wyzwaniami firmy to inwestycja w rozwój. Polska musi wiele w tym zakresie jeszcze poprawić, na co wskazują dane OECD, która przeanalizowała wydatki na B+R w ponad 40 krajach świata. Zgodnie z nimi w 2014 roku przeznaczyliśmy na ten cel zaledwie 0,9 proc. PKB, zajmując 35. pozycję w zestawieniu. Średnia wydatków na B+R dla krajów UE wynosi prawie 2 proc. PKB, a dla wszystkich państw w zestawieniu OECD 2,4 proc. Faktem jest jednocześnie, iż ostatnia dekada przyniosła niewielki, ale stabilny wzrost wydatków na ten cel, a przywołany rządowy plan zakłada, iż ich udział wzrośnie w 2020 r. do 2 proc. Jak wynika z danych GUS, rok 2014 był rekordowym pod względem wzrostu nakładów na działalność badawczo- -rozwojową w sektorze przedsiębiorstw. Przeznaczyły one na ten cel 7,5 mld zł, tj. o 19,7 proc. więcej niż rok wcześniej. Jednak prawie 50 proc. wydatków na B+R pochodziło od rządu. Jednym z powodów tego stanu rzeczy może być fakt, że w Polsce brakuje ulg (zwłaszcza systemu zachęt łączącego ulgi podatkowe z dotacjami), które zachęcałyby firmy do finansowania działań badawczo- rozwojowych i współpracy z nauką.

Pomocne w tym mogą okazać się „Cele zrównoważonego rozwoju” ONZ wytyczone na 15 lat, począwszy od 2016 r. Ich osiągnięcie nie będzie możliwe bez zaangażowania biznesu, a jednocześnie mogą one pomóc przedsiębiorcom w identyfikacji nowych rynków i szans biznesowych. Zaangażowanie w ich realizację pozwoli uzyskać dostęp do zachęt finansowych związanych z efektywnym wykorzystywaniem zasobów, zwiększy zaangażowanie interesariuszy i zmniejszy ekspozycję na ryzyka prawne i reputacyjne. Błędem jest traktowanie CSR w kategoriach marketingowych jako emblematu marki. Odpowiedzialny biznes staje się czynnikiem rozwoju społeczno -gospodarczego kraju, a wysoki poziom innowacyjności firm przynosi rozwiązania stanowiące odpowiedź na zidentyfikowane problemy. Zwiększa wycenę rynkową firm, wpływa na ich przewagę konkurencyjną, optymalizację kosztów oraz wzrost sprzedaży nowych produktów i usług.

Konieczność czy wymysł inżynierów

Warto Przeczytać

Przez

Darek D

8 listopada 2016

Karolina Jurkiewicz-Romanowska
kierownik Zespołu Wdrożeń dla SMB, Sygnity Business Solutions

Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie to złożony proces, na którego końcu jest konsument. Z racji tego, że dziś w dorosłe życie weszło już pokolenie wychowane w Internecie, trzeba do niego dostosować całą komunikację – także produktu, a to nazywamy logistyką. Jeśli dana organizacja nie zrozumie potrzeb nowego pokolenia, to będzie jej trudno rozwijać się dalej. A jest o co walczyć – z badań wynika, że już ponad 55 proc. Polaków robi zakupy w sieci, a odsetek ten stale rośnie. Aby więc odpowiadać nie tylko ofertą, lecz także szybkim i tanim sposobem dostarczenia towaru klientowi, dana firma musi postawić na sprawną logistykę.

Jej formy dla każdej organizacji będą inne. Trudno sobie wyobrazić, aby w centrum logistycznym producenta odzieży były zastosowane te same rozwiązania co w zautomatyzowanej aptece, gdzie coraz częściej pracę ludzi zastępują bardzo zaawansowane roboty. Jednak cel zawsze będzie ten sam. Sprawna logistyka musi przynieść wymierne efekty biznesowe, w tym, obok oszczędności, większe bezpieczeństwo i wygodę pracy oraz satysfakcję klienta.

Aby postawić kropkę nad i w kwestii całego procesu logistycznego, trzeba jeszcze zadać pytanie, w jaki sposób ideę sprawnej logistyki przenieść poza magazyn. Naszą odpowiedzią jest „mobilny handlowiec” – Quatra Max. Moduł ten powstał w celu maksymalnego usprawnienia współpracy między handlowcami działającymi w terenie a klientami. Co ważne, w ramach tej usługi centrala może rozpocząć realizację zamówienia w czasie, gdy handlowiec przebywa jeszcze poza biurem.

Škoda Autodrom

Manager 360°

Przez

Darek D

8 listopada 2016

W połowie września przy ul. Głogowskiej 425 w Poznaniu oficjalnie otwarto najnowocześniejszy i najlepiej przygotowany do szkolenia kierowców i doskonalenia techniki jazdy obiekt w Polsce

Škoda już od 2004 r. prowadzi treningi i szkolenia, mające na celu podnoszenie poziomu umiejętności kierowców. Szkolenia skierowane są dosłownie do każdego, ale Škoda Auto Szkoła współpracuje ściśle ze służbami mundurowymi i z ośrodkami doskonalenia techniki jazdy z całej Polski. Jest też oficjalnym partnerem szkoleniowym dla policji. W tym roku ukończono nowy obiekt służący do tych celów – przy ul. Głogowskiej 425 w Poznaniu otwarto w połowie września najnowocześniejszy ośrodek doskonalenia techniki jazdy w Polsce. Składa się on z czterech modułów, na których każdy uczestnik szkolenia na własnej skórze może się przekonać o tym, jaki wpływ na zachowanie samochodu ma nawet najmniejszy błąd kierowcy, jakie siły działają na samochód, co to jest poślizg, co to znaczy, że samochód jest wyposażony w systemy wsparcia kierowcy oraz jak korzystać z tej wiedzy. W nowym Autodromie Škody znajdziemy płyny poślizgowe (wzdłużne i okręgi), „szarpak” wytrącający jadący na wprost samochód ze stabilnego toru jazdy, kurtyny wodne i inne przeszkody. Można bez przesady powiedzieć, że dla prawdziwych kierowców ten obiekt powinien być obowiązkowym punktem do odwiedzenia podczas pobytu w Poznaniu.

KONGRES 590 zbliża się wielkimi krokami !

Co się dzieje
Patronaty

Przez

Darek D

7 listopada 2016

KONGRES 590 to dwudniowy kongres, który odbędzie się 17 i 18 listopada w nowym Centrum Wystawienniczo-Kongresowym w Rzeszowie.

Wydarzenie wzięło swoją nazwę od prefiksu kodu kreskowego, którym oznaczane są towary wytwarzane bądź dystrybuowane przez polskie firmy. Pomysłodawcą przedsięwzięcia jest Fundacja im. Sławomira Skrzypka, której fundatorem został profesor Adam Glapiński.

Idea KONGRESU 590 jest spójna z wizją państwa, którego bogactwo ma być powiększane w oparciu o własne zasoby, zarówno ludzkie, jak i naturalne. Jeśli chce się przyciągnąć kapitał zagraniczny, należy dostrzec potrzebę wzmocnienia pozycji polskich przedsiębiorców. Przez lata nie mogli oni liczyć na odpowiednie traktowanie przez własny rząd. KONGRES 590 to forum wymiany idei i doświadczeń polskich specjalistów z zakresu biznesu, nauki, polityki i legislacji. Dyskusje panelistów wytyczą nowe kierunki rozwoju – wspólną koncepcję prac nad wzrostem ekonomicznym i awansem Polski w gospodarczej hierarchii Europy i świata.

Podczas KONGRESU 590 odbędzie się prezentacja specjalnie przygotowanych raportów poświęconych wyżej wymienionym zagadnieniom.

Po więcej informacji zapraszamy na stronę kongresu: https://kongres590.pl/kongres/aktualnosci

kongres

Infrastruktura jako usługa

Przez

Darek D

7 listopada 2016

Stefano Cecconi, dyrektor generalny włoskiej firmy Aruba S.p.A., właściciela marki Aruba Cloud, opowiada o rozwijaniu działalności w Europie, w tym także w Polsce

Wasza firma była jednym z pierwszych dostawców usług internetowych we Włoszech, będąc liderem tego rynku w web hostingu, usługach e-mailowych i rejestracji domen. Jest pan młodym człowiekiem, więc raczej nie pan ją założył?
To prawda. Firmę założył mój ojciec w 1994 r. w niedużej miejscowości Arezzo, niedaleko Florencji. Nie miał on jednak nic wspólnego z usługami internetowymi, które to ja wprowadziłem do oferty firmy w 1996 r. Przez wiele lat pracowaliśmy razem, ale każdy z nas odpowiadał za swój wycinek biznesu. Obecnie gros przychodów uzyskujemy jednak z tego drugiego rodzaju działalności, która rozwinęła się na taką skalę, że zaczęliśmy ją prowadzić także we Francji, w Niemczech i Wielkiej Brytanii oraz w Europie Wschodniej – w Czechach i na Słowacji, a od niedawna także w Polsce i na Węgrzech.

Świadczenie usług internetowych nie jest możliwe bez korzystania z centrów danych.
Aruba ma własne czy je wynajmuje?
We Włoszech pierwsze centrum danych uruchomiliśmy w Arezzo już w 2003 r. i można tam postawić do 10 tys. fizycznych serwerów. W kolejnym, które powstało kilka lat później i znajduje się zaledwie 3 km od tego pierwszego, jest miejsce nawet na 40 tys. serwerów. Chociaż oba nie są jeszcze wykorzystywane w 100 proc., to na początku 2017 r. otworzymy kolejne, w Bergamo koło Mediolanu. W Europie Zachodniej korzystamy z centrów danych firm trzecich, za to w Europie Środkowej przejęliśmy w 2005 r. lidera tego rynku w Czechach i na Słowacji, firmę Forpsi, a wraz z nią centrum danych w Ktiš z 5 tys. serwerów. Jeśli chodzi o Polskę, to na razie nie będziemy budować własnego centrum danych, podnajmiemy któreś z istniejących. Część potencjalnych klientów jest bowiem zainteresowana naszymi usługami, ale wstrzymuje ich jego brak w Polsce.

We Włoszech marka Aruba jest dobrze rozpoznawalna. A jak jest postrzegana w innych krajach?
Na postrzeganie marki wpływa wiele elementów. We Włoszech nasza rozpoznawalność wzrosła znacznie po tym, jak w 2006 r. uzyskaliśmy prawo do świadczenia usług z zakresu podpisu cyfrowego oraz PEC. W 2008 r. doszła do tego zgoda na produkowanie i kastomizację kart inteligentnych oraz Włoskich Kart Ubezpieczenia Zdrowotnego. Z kolei w 2009 r., po przejęciu firmy Antalis, skonsolidowaliśmy nasze działania na rynku bezpieczeństwa cyfrowego oraz weszliśmy na rynek bankowo-finansowy. Nowa era w historii firmy zaczęła się w roku 2011, kiedy to rozpoczęliśmy świadczenie usług chmurowych. Oferowanie ich na stronie Cloud.it pomogło nam wejść z nimi w 2013 r. na rynki francuski, niemiecki i brytyjski. W listopadzie 2014 r. szerokim echem odbiło się uzyskanie przez nas prawa do nowej domeny .cloud, kiedy to w pobitym polu zostały m.in. Amazon, Google i Symantec. Do dziś zarejestrowało się na niej ponad 70 tys. użytkowników, z czego najwięcej z USA. Z kolei w celach wizerunkowych w styczniu 2015 r. nasza firma podpisała trzyletnią umowę na sponsorowanie bardzo popularnego zespołu motocyklowego Ducati, co powinno poprawić rozpoznawalność naszej marki w krajach Europy Zachodniej. Dopóki Ducati Team wygrywa, dopóty obie strony są zadowolone z umowy.

Może pan podać jakieś wymierne przykłady waszej działalności?
We Włoszech hostowanie ponad 50 proc. stron internetowych, certyfikowanych domen i kont PEC. A w sumie ponad 2 mln zarejestrowanych i zarządzanych domen, ponad 1,25 mln aktywnych stron z hostingiem, ponad 4 mln kont PEC, blisko 7,5 mln zarządzanych kont pocztowych, ponad 30 tys. zarządzanych serwerów z możliwością rozszerzenia do 50 tys., ponad 4,7 mln klientów i partnerów, przepustowość 80 Gb/s gwarantowana przez współpracujących z nami różnych dostawców usług oraz powyżej 20 Gb/s pomiędzy Internetem i centrami danych. Do tego Aruba zajmuje pierwsze miejsce we Włoszech i w Czechach pod względem liczby hostowanych stron i zarejestrowanych domen oraz trzecie w Europie i szósta na świecie pod względem aktywnych domen i stron internetowych. Na początek chyba wystarczy?

Tak, ale wobec tego na czym polega wasza przewaga konkurencyjna?
Wymieniłbym trzy elementy. Po pierwsze, maksymalne uproszczenie oferowanych usług i transparentna dla klienta wycena, co nie znaczy, że najniższa dostępna na rynku. Po drugie, oferowanie usług w oparciu o lokalne zasoby ze szczególnym uwzględnieniem centrów danych. I wreszcie po trzecie, posiadanie w ofercie kilku poziomów usług w każdym z obszarów, w którym działamy, czy to jest centrum danych, czy chmura obliczeniowa. A wszystko to na podstawie zasobów z górnej półki, nawet jeśli odbija się to niekorzystnie na marży. Mało który dostawca tego typu usług może się pochwalić spełnieniem powyższych warunków mimo dużej konkurencji na rynku, a to nam pomaga w działaniu.

Zrezygnowaliście jednak z produkcji własnych serwerów na potrzeby centrów danych…
Kiedyś bazowaliśmy tylko na nich, podobnie jak Facebook i Google, ale szybko doszliśmy do wniosku, że dużo prościej jest korzystać ze sprzętu dostawców z górnej półki, takich jak np. Dell, bo można się z nimi dogadać w tym zakresie, mimo że są naszymi konkurentami. Teraz własny sprzęt stosujemy tylko w rozwiązaniach low-endowych, których potrzeb nie jest w stanie zaspokoić żaden z naszych partnerów. A standardowe serwery kupujemy od najlepszych dostawców, bo nie możemy sobie pozwolić na to, by znalazły się w nich jakieś komponenty desktopowe, które są dużo niższej jakości. Facebook i Google postępują inaczej, bo ich sprzęt służy tylko jednej aplikacji, chociaż bardzo rozbudowanej. My musimy dostosować się do potrzeb klienta, który może używać bardzo specyficznych aplikacji, do których potrzebuje bardzo specyficznego sprzętu.

Macie receptę na odniesienie sukcesu w Polsce?
To kraj o dużym potencjale zarówno gospodarczym, jak i intelektualnym, w którym żeby odnieść sukces, trzeba się dobrze wsłuchać w potrzeby klientów i działać lokalnie. Dodatkowo chcemy zastosować metody, które sprawdziły się w innych krajach, tzn. stawiać na lokalne zasoby ludzkie, lokalne centrum danych oraz atrakcyjne ceny usług i sprzęt z najwyższej półki. Na razie mamy w Polsce 5 tys. klientów, ale do końca roku planujemy pozyskać kolejne 3 tys., a to na początek całkiem dobry wynik, z którego jesteśmy zadowoleni.

Jesteście drodzy?
16 lat temu założenie i utrzymanie strony internetowej kosztowało u naszej konkurencji 1 tys. euro rocznie, a u nas 20 euro. To właśnie dzięki cenie i wysokiej jakości usług udało się nam urosnąć do międzynarodowego rozmiaru, pozostając firmą prywatną, a wszystkie inwestycje finansując z własnych aktywów, bez zaciągania kredytów. Obecnie oczywiście takich dysproporcji w cenach usług już nie ma, ale my mamy najlepszy współczynnik jakości do ceny. Wystarczy spojrzeć na naszą ofertę Smart VPS, opartą na VMware na podzespołach Della, za zaledwie 4 zł miesięcznie, co jest obecnie najlepszą ofertą na polskim rynku. Jeśli ktoś nie wierzy, może sprawdzić na stronie www.arubacloud.pl.

Innowacyjne podejście do wykrywania nadużyć

Warto Przeczytać

Przez

Darek D

7 listopada 2016

Bartosz Baranowski
dyrektor Departamentu Bezpieczeństwa PKO Banku Polskiego

Projekt Enterprise Fraud Management swoim zakresem obejmuje wszystkie najważniejsze obszary występowania nadużyć. Co było głównym motywem podjęcia decyzji o tak szerokim i kompleksowym podejściu do wykrywania nadużyć?
Naszym celem było i jest objęcie analizą antyfraudową wszystkich obszarów powstawania nadużyć. Prezentowane możliwości systemu naszego partnera w zakresie tzw. holistycznego podejścia były jednym z głównych argumentów za wyborem wdrażanego rozwiązania jako optymalnego dla instytucji naszej wielkości i bardzo szerokim profilu działania. Istotnymi argumentami merytorycznymi były na pewno: zaawansowanie analityczne proponowanego rozwiązania oraz brak istotnych ograniczeń w wyborze i implementacji optymalnych modeli, potencjalna wysoka dostępność operacyjna dla użytkowników, a przede wszystkim ogromne możliwości dla analityków połączone z elastycznością i skalowalnością aplikacji oraz środowiska.

Jakie elementy wdrażanego systemu stanowią klucz do sukcesu w wykrywaniu nadużyć?
Decydujące znaczenie ma tutaj zestawienie pewnych zjawisk i ich umiejętne skomponowanie w jednym środowisku techniczno-analitycznym, stworzonym specjalnie do wykrywania nadużyć. Jednym z najbardziej istotnych czynników sukcesu jest możliwość zgromadzenia w jednym miejscu danych pochodzących ze wszystkich systemów banku i zaaplikowanie do nich narzędzi analitycznych, co pozwala nam na rozwikłanie złożonego problemu, jakim jest detekcja nadużyć. Drugi istotny aspekt to integracja narzędzi analitycznych adekwatnych do wykrywania różnych scenariuszy nadużyć. Reguły pozwalają nam śledzić zdarzenia ekstremalnie rzadkie lub takie, które jeszcze nie wystąpiły, sieci powiązań wykrywać nadużycia przez pryzmat wzajemnych powiązań oszustów w wielu badanych wymiarach, natomiast modele predykcyjne tropić powielające się w gigantycznych wolumenach danych typowe schematy dokonywania nadużyć. Kolejnym czynnikiem jest możliwość niestandardowego wykorzystania analizy dużych wolumenów danych zgromadzonych w banku. Doskonałym przykładem jest tutaj wykorzystanie analizy sieci powiązań, która nie tylko służy nam jako narzędzie do wykrywania podejrzanych społeczności, lecz także jest wyposażona w interfejs graficzny pozwalający analitykowi zajrzeć tam, gdzie kończy się tradycyjna analityka.

Równie istotne znaczenie ma połączenie zaawansowanej analityki z wiedzą ekspercką. Co oznacza, że wdrażane rozwiązanie nie jest jedynie popisem możliwości analitycznych w erze Big Data, ale stanowi dedykowane, skrojone „na miarę” narzędzie identyfikacji i zwalczania oszustów, wykorzystujące również wiedzę ekspercką doświadczonych pracowników banku.

Czy widać już pierwsze wymierne efekty wdrożenia systemu EFM?
Pojawiły się one bardzo szybko. Opracowane strategie wykrywania nadużyć, wdrożone oczywiście na początku w obszarach kluczowych dla powstrzymania niekorzystnych trendów, pozwoliły wykryć i powstrzymać ogromną część prób wyłudzeń. Co ważne, odbywa się to bez wpływu na standardowe procesy sprzedażowe i operacyjne banku. Wdrożone rozwiązania i narzędzia, w tym modele analityczne, które wydają się optymalne dla wykrywania niekorzystnych zjawisk, jednocześnie są stale rozwijane. Narzędzia analityczne oraz wiedza zespołu naszego partnera i zespołu analitycznego banku pozwalają na ciągły monitoring i szybką reakcję na nowe zjawiska fraudowe. Jako użytkownicy systemu mamy możliwość ingerencji w istotne, z punktu widzenia naszych potrzeb, elementy rozwiązania, co bardzo ułatwia zarówno analizy, jak i tworzenie stosownych strategii wykrywających nadużycia. Bardzo duża elastyczność, możliwości rozwojowe i stosunkowa łatwość wprowadzania zmian dotyczą całego obszaru aplikacji antyfraudowej i dają nam bardzo duży komfort wynikający z gwarancji szybkiej reakcji na nowe trendy nadużyć.