Katarzyna Jarczewska – Partnerka i współwłaścicielka założonej w 1997 roku agencji reklamowej i PR, Media Forum. Ekspert ds. komunikacji, public relations, zarządzania sytuacjami kryzysowymi oraz strategii marketingowych przedsiębiorstw.
Krajowi przedsiębiorcy nadal muszą się wiele nauczyć w aspekcie komunikowania własnej działalności – to akurat truizm, ale czy świadomość korzystania z m.in. usług agencji PR jest w ogóle na zadowalającym poziomie? Obawiamy się, że nie. Czy oznacza to, iż należy przekreślić dotychczasowe starania polskiego biznesu w kontekście kreowania własnej marki? Również nie! Choć przed nami jeszcze długa droga, najlepsi uczestnicy rynku już teraz mogą nadrobić kilka lat zaległości. O szansach krajowych przedsiębiorców rozmawialiśmy z Katarzyną Jarczewską, współzałożycielką agencji Media Forum.
Mówi się, że najlepszą inwestycją jest inwestycja w siebie. Czym na dobrą sprawę jest inwestowanie we własną działalność?
Definicji jest przynajmniej kilkanaście, choć i bez podręcznika do zarządzania intuicyjnie można stwierdzić, że tego typu inicjatywy mają na celu usprawnienie prac przedsiębiorstwa oraz pewien zwrot kosztów. Owy “zwrot” z kolei można rozumieć bardzo szeroko – od faktycznego powrotu pomnożonego kapitału na konto, poprzez znaczne wyprzedzenie konkurencji, a kończąc na otwarciu całkowicie nowego rozdziału w historii firmy. Szczególnie ten ostatni przykład ma wyjątkowo wymierne przełożenie w przypadku inwestycji w działania komunikacyjne.
Te z kolei mają paradoksalnie niekoniecznie dobry PR.
Na rynku mamy do czynienia ze znaczną liczbą podmiotów zajmujących się działaniami komunikacyjnymi, a więc już samo nasycenie jest przyczynkiem do walki cenowej, a co za tym idzie – jakościowej.
To prowadzi do dużych nadużyć.
Jako Media Forum głośno sprzeciwiamy się takim praktykom. Słyszy się, że PR jest niewystarczający w budowaniu marki, jednak nie zauważa się wszystkich składowych procesu budowania świadomości marki. Przez ponad 24 lata dokładamy wszelkich starań, aby nasze projekty spełniały najwyższe standardy – nie tylko krajowe, ale porównywalne do tych zachodnich. To był i nadal jest nasz cel.
Przez ponad dwie dekady nie pomyślała Pani “a może warto pójść tak jak inni – na skróty”?
Z całą stanowczością mogę zadeklarować, że nie. Nasza praca jest ogromną wartością dodaną nie tylko dla nas, ale także dla naszych klientów i partnerów. Najprawdopodobniej w tym leży klucz do “długowieczności” na rynku – w etyce pracy.
Czy zdarzali się Wam klienci, którzy przychodzili z już wyrobioną (negatywną) opinią na temat agencji PR?
Oczywiście, że tak, ale wszystkie te przypadki kończyły się naprawdę owocną współpracą. Takie przypadki to najbardziej znamienne momenty dla nas, przedsiębiorców z branży PR.
Jak więc działacie? Na czym opiera się Wasz sukces?
Media Forum to przede wszystkim zespół doświadczonych ekspertów, który działa transparentnie i zgodnie ze wszelkimi standardami branży. Te dwa czynniki faktycznie przekładają się na obraz naszej agencji, jako przykładu działań etycznych, a zarazem skutecznych i uczciwych na poziomie relacji biznesowych. Nasi klienci nie mają powodów do zwątpienia w kontekście relacji dwustronnych.
Media Forum to miejsce dla biznesu, który ceni sobie transparentne warunki współpracy?
Oczywiście. Jak już wspomniałam PR i budowanie komunikacji marki to pewien proces, na który wpływa wiele czynników. Zaufanie klientów to także pewien proces. Ten zaś przez ponad 24 lata uważam, że realizujemy zarówno transparentnie jak i uczciwie. Nasze działania przewidziane są na dłuższy horyzont czasowy, ale także efekty utrzymują się przez kilka, jak nie kilkanaście miesięcy.
W odróżnieniu od tzw. SEM, czyli marketingu internetowego.
Nie należy porównywać działań public relations z m.in. reklamami na social mediach, ponieważ oba obszary mają całkowicie inny profil oraz cel. Faktem jest, że PR “utrzymuje się na powierzchni” o wiele dłużej, dlatego też biznes powinien dynamicznie inwestować właśnie w ten aspekt działań komunikacyjnych.
Czy to oznacza, że marketing internetowy także leży w kompetencjach Media Forum?
Zgadza się. W naszej ofercie oprócz media relations, zarządzania kryzysowego, czy employer brandingu jest także SEO i SEM. Filozofia Media Forum obejmuje kilka aspektów. Trzymamy się holistycznego podejścia do kreowania marki w internecie. Nasz zespół współtworzą osoby, które mają na swoim koncie naprawdę znaczące osiągnięcia w kontekście pozycjonowania witryn internetowych, a także zarządzania reklamą. Te doświadczenia przekuwamy w kolejne projekty, które przynoszą wymierne efekty dla naszych klientów.
Oczywiście całokształt Waszej oferty brzmi bardzo obiecująco. Czy w dobie covid biznes inwestuje w budowanie marki?
Zacznijmy od powszechnie znanego faktu – część firm rezygnowała z planowanych inwestycji. Według raportów EY takie kroki powzięło ponad 50 proc. polskich przedsiębiorstw w roku 2020, a obecnie realizację nowych inicjatyw planuje wyłącznie 30 proc. firm. Pamiętajmy jednak, że są to dane statystyczne, a duża część branż już teraz chce zadbać o swój zespół, ponieważ widzi w tym szansę absolutnie bez precedensu. W tej kategorii mowa o e-commerce, energetyce, IT, czy start-upach. Dla tych branż komunikacja to najlepsza inwestycja najbliższych miesięcy.
Potwierdzają to badania?
Według wyliczeń analityków z londyńskiego Unilevera marki skutecznie komunikujące cel swojej działalności rosną o 69 proc. szybciej niż konkurencja. Te wskaźniki potwierdzają m.in. osiągnięcia klientów Media Forum.
Komu jeszcze poleciłaby Pani działania public relations?
Przede wszystkim biznesom, które nie chcą, aby w dobie covidu klienci o nich nie zapomnieli. W tak niepewnych czasach rozpoznawalność i stabilna marka to wartości na wagę złota.
Po raz pierwszy w historii ludzkości środowisko naturalne staje się większym priorytetem w społeczeństwie niż ekonomia. Dziś rzeczywiście pokazuje to aktualna polityka Unii Europejskiej, która przejawia się w niespotykanym w swoich rozmiarach kryzysie energetycznym. Czy jednak możemy pogodzić te dwa tak ważne aspekty naszego życia?
25 lat rozwoju i badań nad technologią środowiskową i światowe doświadczenia firmy Blue Boson pokazują jak pogodzić inżynierię środowiskową z efektywnością energetyczną. Mimo, że innowacje rosną w hiperbolicznym tempie, a w przemyśle zdolność ich wdrażania jest na miarę zeszłej epoki, to znajdują się świadomi przedsiębiorcy, którzy rozumieją potrzebę zmian i kierują swoje wysiłki w takim kierunku. Do takich należą Dear Wise Earth Costa Rica SRL, Evertis Ibérica SA i Selenis Portugal SA, spółki Grupy IMG, czy polski Zespół Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin SA.
Firmy te pokazują światu, jak stawić czoła globalnemu wyzwaniu, jakim jest zmiana klimatu. Połączyły one siły z Blue Boson, aby opracować rozwiązania, które zostały również omówione podczas szczytu klimatycznego COP26 w Glasgow w dniu 31 października 2021 r.
Blue Boson skupia się na efektywności środowiskowej i energetycznej poprzez kwantową obróbkę fizyczną gazów, paliw, cieczy, w tym bez chemicznie modyfikowanej wody, co przynosi zarówno dwucyfrowe oszczędności energii, jak i rewolucję w środowisku naturalnym.
Dzięki inżynierii środowiskowej wykorzystując flagową technologie Blue Boson® Effector, Grupa IMG z powodzeniem wdrożyła pierwszy ogólnofirmowy projekt zwiększenia wydajności swoich obwodów chłodzenia i pary. Technologia ta działa od maja 2021 r. i przez pierwsze 3 miesiące grupa zaoszczędziła 50 010 Nm3 gazu ziemnego w swoich jednostkach przemysłowych w Portugalii, co stanowi prawie 7% spadek średniego rocznego zużycia gazu ziemnego. Ponadto emisje gazów cieplarnianych zmniejszyły się w tym okresie o 108 ton.
Firmy zgodziły się dalej rozwijać swoje partnerstwo poprzez rozszerzenie instalacji na wszystkie obwody technologiczne w zakładach przemysłowych w Portugalii, a także rozszerzenie projektu na wszystkie swoje zakłady przemysłowe w Europie oraz Ameryce Północnej i Południowej.
Celem współpracy jest tak dobre zarządzanie śladem środowiskowym spółek Grupy IMG, aby mogło przyczynić się do odtworzenia środowiska i ekosystemów, w których działają. W idealnej symbiozie z naturą chcą dostarczać swoje produkty o najniższych kosztach środowiskowych pod względem emisji CO₂, energochłonności i śladu wodnego.
Zmiany klimatu spowodowane przez człowieka mają katastrofalne skutki dla naszej planety. Energia jest kręgosłupem światowej gospodarki. Zarówno paliwa i energia wykorzystywane są w wytwarzaniu energii elektrycznej, ogrzewaniu i chłodzeniu, a także w przemysłowych procesach produkcyjnych. Sposób wytwarzania i wykorzystywania energii ma duży wpływ na jakość środowiska, zdrowie i bezpieczeństwo ludności.
Inżynieria środowiskowa firmy Blue Boson® pomaga przemysłowi zrozumieć wpływ procesów i produktów na środowisko. Towarzyszy również przedsiębiorstwom przemysłowym w okresie przejściowym, aby mogły stać się przedsiębiorstwami regeneracyjnymi i oprócz zwiększenia efektywności, zacząć przywracać równowagę środowiskową i zwiększać bioróżnorodność.
Fundamentem historii Blue Boson jest postać Roberta Zagożdżona, który od 1995 roku demonopolizuje rynki Europejskie poczynając telekomunikacja, finansami i energetyką aż wreszcie przyszła kolej na rewolucje o zasięgu światowym w obszarze efektywności środowiskowej poczynając regeneracją zasobów wody a na efektywności energetycznej kończąc.
W takiej to właśnie atmosferze kreatywności, innowacyjności i otwartego podejścia do budowania biznesu powstał projekt Blue Boson. Badania i wdrożenia we współpracy z licznymi klientami w EU, międzynarodowymi audytorami jak Engie i Uniwersytetami w Europie jak i japońskim Uniwersytetem w Kobe doprowadziły do szerokiej gamy aplikacji.
Dzięki takiemu podejściu, we współpracy z Blue Boson, przemysł może wnieść istotny wkład w kształtowanie lepszego świata i idei „Oczyszczenia planety”, o której tak żywo dyskutowano na szczycie klimatycznym.
Początek trzeciej dekady XXI w. rozpoczął się bardzo dobrze na polskim rynku suplementów diety. Według najnowszych danych PMR konsumenci kupują je coraz częściej, a do końca 2021 r. możemy spodziewać się wzrostu wartości tego sektora o 9% – do wartości 6,5 mld zł (kanał apteczny i pozostałe łącznie).
W listopadzie 2021 r. firma PMR przeprowadziła badanie, którego celem była m.in. analiza zachowań konsumenckich w zakresie stosowania suplementów diety w czasie pandemii. Aż 44% ankietowanych wskazało, że sięga po nie częściej, niż miało to miejsce przed pojawieniem się koronawirusa Sars-CoV-2. Dodatkowo, wzrost zakażeń związany z obecną (czwartą) falą COVID-19 spowodował, że blisko połowa Polaków (48%) chętniej kupuje suplementy diety w celu zwiększenia odporności.
To, jak deklaracje respondentów przełożą się ostatecznie na tendencje zakupowe suplementów diety w końcówce roku, zostanie dopiero zweryfikowane. Wyniki otrzymane przez PMR wskazują jednak, że następna fala wirusa to kolejny impuls do – i tak już wysokiego – wzrostu wartości tego obszaru rynku w 2021 r.
Co z boomem na zakupy online?
Warto zwrócić uwagę na fakt, że początek pandemii w dużym stopniu przekierował zakupy do internetu. W pewnym momencie pojawiła się jednak potrzeba wyjścia z domu i zakupów stacjonarnych. Obecnie konsumenci oczekują dużej elastyczności od producentów, aby ich produkty były dostępne zarówno w kanale online jak i offline.
W 2020 roku wartość rynku suplementów diety również wzrosła, jednak była ona bardzo zróżnicowana pod względem kanału i kategorii dystrybucji. W sprzedaży pozaaptecznej stacjonarnej zaobserwowano spadek wartości o 2%, natomiast kanał internetowy zanotował wzrost o prawie 40%. W kanale aptecznym sprzedaż rosła z podobną dynamiką, jaką obserwowaliśmy w roku 2019. Niezmiennie jednak, głównym miejscem zakupu suplementów diety pozostają apteki stacjonarne.
Nieco częściej niż w przypadku leków OTC, do zakupu suplementów diety dochodzi również w innych kanałach sprzedaży. Wynika to z tego, że sprzedaż pozaapteczna tych produktów nie jest ściśle ograniczona do listy substancji dopuszczonych do obrotu.
Jeszcze nie opadły emocje po ostatnim fascynującym wyścigu królewskiej serii wyścigów Formula1, w którym do ostatniego zakrętu toczyła się walka o mistrzostwo świata pomiędzy 7-krotnym mistrzem Lewisem Hamiltonem i pretendentem do tytułu Maxem Verstapenem. Walka pomiędzy zawodnikami na torze to jednak tylko wycinek tego, co tak naprawdę działo się w Abu Zabi, bowiem za kierowcami stoi sztab analityków i strategów, którzy na bieżąco analizują sytuację i starają się znaleźć najlepsze rozwiązania pozwalające wygrać wyścig.
Tekst: Michał Garbaczuk
O tym, że wyścigi wygrywa się dziś nie na torze, a w boksach mówi się od jakiegoś czasu. Oczywiście nikt nie ujmuje zawodnikom talentu, szybkości i woli walki, jednak dzisiejszy sport motorowy opiera się głównie na strategii i analizie danych. To właśnie odpowiedni dobór opon, dane pozwalające poprawnie odczytywać ich degradację w kolejnych częściach rywalizacji, umiejętność reagowania na sytuację na torze oraz spryt pozwalający dokładnie zaplanować „podcięcie” to dziś umiejętności, bez których w zasadzie walka o tytuł Mistrza Świata w ogóle nie jest możliwa.
Królowa sportów motorowych
Bolidy Formuły 1 wyglądają na pierwszy rzut oka dość niewinnie. Trochę stopów metali lekkich, kompozyty i włókno węglowe pomalowane w „klubowe barwy” i ozdobione nazwami sponsorów. Pod tym wszystkim znajduje się jednak niezwykle wyrafinowana elektronika oraz tysiące czujników pozwalających na przekazanie do centrum dowodzenia nawet, wydawałoby się, najmniej istotnych danych, które w kryzysowej sytuacji mogą pomóc zrozumieć to, co dzieje się z samochodem podczas walki na torze. Właśnie zrozumienie tych danych okazuje się dziś kluczowe, a jeśli analitycy mają również dostęp do danych konkurencji, mogą precyzyjnie zaplanować cały weekend wyścigowy. Specjaliści twierdzą, że współczesny samochód osobowy jest w stanie przesłać do serwerów nawet 2 TB danych w ciągu godziny, a to przecież maszyna, która porusza się po publicznej drodze! Ile danych i jakiej jakości przesyła bolid Formuły 1? Obawiam się, że zespoły nie podzielą się z nami takimi informacjami, ale po tłoku jaki panuje w padoku i poszczególnych boksach można przypuszczać, że o wiele więcej niż samochód osobowy, a trzeba zaznaczyć, że każdy kierowca ma swój zespół inżynierów i analityków, a dane trafiają też do fabryki, gdzie wykorzystywane są w symulatorach.
Walka na torze
Wróćmy jednak do samej walki na torze. Lewis Hamilton z zespołu Mercedes AMG Petronas Formula 1 Team po starcie z drugiego pola obejmuje prowadzenie i zaczyna budować swoją przewagę nad Maxem Verstapenem z Red Bull Racing. Trzeba już w tym momencie dodać, że kierowcy mają różne strategie wyścigowe oraz wystartowali do wyścigu na różnych oponach. Zaczyna się obserwowanie danych napływających z bolidów i szukanie najlepszego momentu na pit stop. Do rywalizacji „włączają się” kolejne zespoły, które samą swoją obecnością na nitce toru wpływają na sytuację na torze. Max zjeżdża na swoją zmianę opon jako pierwszy, a Lewis mając czysty tor przed sobą jeszcze podkręca tempo i po swojej zmianie wyjeżdża z boksów 10 sekund za Perezem z Red Bull Racing, którego zadaniem w tym wyścigu jest granie na Maxa Verstapena. Szybko okazuje się jednak, że Lewis ma lepsze tempo i w ciągu 5. okrążeń dojeżdża do Pereza mając ponad 10 sekund przewagi nad Maxem. W tym momencie na ekranach widzimy epicką walkę zawodników – atakującego Hamiltona i broniącego się Pereza. Nie widzimy jednak jeszcze najważniejszego. Starcie na czele miało pozwolić Verstapenowi na zniwelowanie straty, w efekcie czego zawodnik z Holandii w ciągu jednego okrążenia nie tylko dojechał do Hamiltona, ale też znalazł się w strefie DRS, dzięki której mógł błyskawicznie wyprzedzić Pereza nie tracąc ani ułamka sekundy.
Analiza danych
Czy to było tylko wykorzystanie przypadkowej sytuacji? Otóż nie, w Formule 1 nic nie dzieje się przez przypadek, a cała akcja została skrupulatnie zaplanowana przez strategów z Red Bulla. Gdy dwa bolidy znajdują się w bliskiej odległości stratedzy wkraczają do akcji planując tak zwane podcięcie. Akcja, która rozgrywa się podczas pit stopu ma realny wpływ na ostateczny wynik zawodnika.
Podczas wyścigu F1 pojawiają się pewne okresy, w których powinno się wykonać pit stop. Okresy te obejmują kilka okrążeń, powiedzmy od 17 do 19 i określane są mianem okna pit stopu. Gdy dwa samochody poruszają się blisko siebie w oknie pit stopu, bolid jadący z tyłu ma możliwość wyprzedzenia poprzedzającego bolidu podczas serii zbliżających się pit stopów z tak zwanym podcięciem. Założenie jest dość proste: obydwa samochody mają już pewną degradację opon, co sprawia, że jadą wolniej niż w scenariuszu, w którym mieliby zamontowane nowe opony. Chodzi więc o to, żeby tak wykonać swój pit stop, aby po serii wizyt w boksach wyjechać na tor przed przeciwnikiem.
Technologia źródłem emocji
Potrzebnymi danymi dysponują oczywiście zespoły, ale jak sprawić, żeby także widzowie włączyli się do walki na torze? Z pomocą nadchodzi F1 AWS Insight (Amazon Web Services), który prezentuje na ekranie grafiki z których dowiadujemy się, jaka jest różnica pomiędzy zawodnikami na torze oraz czy zespołowi uda się wykonać podcięcie podczas pit stopu. Informacje wyświetlane są w czasie rzeczywistym, co dodatkowo podkręca atmosferę i pozwala w pełni przeżywać wyścig.
„F1 jest tak naprawdę sportem opartym na danych, z 300. czujnikami w każdym samochodzie wyścigowym generującym ponad 1,1 miliona danych na sekundę przesyłanych z samochodów. Dodajmy do tego 70 lat historycznych danych wyścigowych przechowywanych w chmurze, w usłudze Amazon S3, z których korzysta F1. Wszystkie te dane są analizowane za pomocą złożonych modeli i udostępniane fanom w postaci informacji, które ujawniają niuanse podejmowania w ułamku sekundy decyzji. Tworząc w ten sposób F1 Insight powered by AWS dajemy miłośnikom motosportu szansę na orientowanie się tu i teraz, co dzieje się na torze oraz wgląd w statystyki, którymi do niedawna dysponowali jedynie analitycy poszczególnych teamów.”– mówi Tomasz Stachlewski, CEE Senior Solutions Architecture Manager, AWS
Nową grafikę można było oglądać podczas ostatniego wyścigu w Abu Zabi, a precyzyjnie i czytelnie podane zmieniające się w ułamku sekundy dane pozwoliły poczuć się częścią zespołu. Aby precyzyjnie prezentować sytuację na torze F1 AWS Insight wykorzystuje uczenie maszynowe, a w tym między innymi następujące dane:
Obecna luka między kierowcami
Docelowa luka dla podcięcia
Degradacja opon
tempo kierowców
Seria zdarzeń na torze, a także spryt, determinacja i poprawna analiza danych sprawiły, że to młody Holender został Mistrzem Świata Formuły 1 w sezonie 2021, jednak już dziś wiemy, że przyszłoroczna walka będzie jeszcze bardziej zaciekła. Nowe przepisy, nowe samochody i starzy dobrzy znajomi znów spotkają się na torze, by stoczyć bój o mistrzostwo. Dziś wiemy, że dodatkowe emocje zagwarantuje widzom także możliwość śledzenia strategii zespołów w czasie rzeczywistym dzięki F1 AWS Insight.
Kilka słów tytułem wprowadzenia do raportu Open Innovation Playbook, który w pełnej wersji publikujemy na łamach magazynu MANAGER-Report.
Zdecydowaliśmy się zachować oryginalną wersję, ponieważ brakuje dobrych polskich odpowiedników angielskich słów odzwierciedlających określone procesy i zjawiska. Są to jednak określenia zrozumiałe dla managerów, do których kierowane jest to opracowanie.
W tym miejscu chciałbym podzielić się wiedzą, którą zbierałem przez ostatnie 10 lat na temat tego, jak powstawały ekosystemy innowacji w kilku krajach na 3 kontynentach, a także 6-letnim już doświadczeniem pracy w Cambridge Innovation Center – organizacji, która w największym stopniu przyczyniła się do wykreowania obecnej formy coworkingu oraz dzielnic innowacji na świecie. Poniżej przedstawiam kilka spostrzeżeń na temat polskiego ekosystemu innowacji i tego, co możemy zrobić, aby stworzyć najlepiej zintegrowany ekosystem.
Tekst: Aureliusz Górski
Jak ulepszyć system innowacji?
Pierwsza obserwacja jest taka, że możemy ulepszyć nasz ekosystem innowacji, zwracając na niego większą uwagę i doceniając jego rolę w gospodarce. Piszę to z intencją dotarcia do każdej osoby, dla której idea zmiany świata na lepsze poprzez innowacje jest ważna. Współtworząc razem coś, co eksperci nazywają ekosystemem innowacji, każdy z nas odpowiada za mały jego fragment. Rozumiejąc swoją rolę, kompetencje i możliwości czynimy cały ekosystem silnym. A to on jest fundamentem, na którym budujemy organizację, kariery i czerpiemy z tego satysfakcję. Jeżeli nie dla samego siebie lub swojej organizacji, warto jednak wznieść się na poziom, w którym z efektów tej pracy będą korzystały kolejne pokolenia, przede wszystkim nasze dzieci.
W 2012 roku dołączyłem do zespołu kierowanego przez Darka Żuka, realizującego unijny projekt budowy ogólnopolskiej sieci przestrzeni coworkingowych Business Link. To były czasy, w których dziennikarze w wywiadach prosili, by nie używać słowa startup lub akceleracja, bo nikt nie wie co to znaczy, a Bob Dorf i Steve Blank wydawali dopiero w Dolinie Krzemowej książkę „Podręcznik Startupu”, która była pierwszym kompleksowym zbiorem wskazówek dla właścicieli firm technologicznych jak walidować i skalować swoje pomysły. To niesamowite, ile się zmieniło w te 10 lat, ale fakt jest też taki, że wszyscy działali wtedy po omacku, starając się jak najlepiej adaptować trendy z Zachodu. Nie było w Polsce absolutnie nikogo kto już by to zrobił i od kogo można było się uczyć.
Timothy Rowe (założyciel i globalny prezes CIC) oraz Aureliusz Górski (współzałożyciel CIC w Polsce) na tle budowy Kampusu Innowacji w 2019 r.
Ikoniczny ekosystem
W 2015 roku spotkałem na swojej drodze człowieka, który tworzył jedną z pierwszych powierzchni coworkingowych – w 1999 r. w słynnym Cambridge obok Bostonu – i największy klaster firm technologicznych na świecie. Był to Amerykanin Timothy Rowe, który wizytował właśnie Polskę w trakcie końcówki swoich wakacji w Europie. Spotkaliśmy się w jednej z przestrzeni coworkingowych, zamówiłem nam hamburgery i postawiłem sobie za cel, by jak najwięcej się dowiedzieć, jak on to zrobił. W trakcie rozmowy powiedziałem jedno zdanie, które okazało się dla niego bardzo ważne (wrócę do tego w dalszej części), które zadecydowało o tym, że 2 tygodnie później z moją żoną (Izabelą Górską) i jednocześnie partnerką biznesową lecieliśmy do USA na tygodniową wizytę studyjną w Cambridge i Bostonie, by móc w pełni zrozumieć, jak udało się zbudować tak ikoniczny ekosystem, w którym rodziły się największe firmy technologiczne. Mieliśmy możliwość pracowania kilku godzin w każdym dziale, a także porozmawiania z zarządem i inwestorami współpracującymi z CIC.
Ostatniego dnia dostaliśmy propozycję by zbudować taki ekosystem w Polsce. To była pierwsza z kilku wizyt w różnych miastach, gdzie Cambridge Innovation Center budowało właśnie ekosystemy. Pierwszą rzeczą, która była dla mnie niezwykle fascynująca, było to, że o ile istnieje model opisujący etapy rozwoju ekosystemu i społeczności, to nie ma jednej strategii jak działać. Każde miasto poddawane jest osobnej analizie (ok. 50 wskaźników) i na jej podstawie można obliczyć potencjał ekosystemu, natomiast 80 proc. sukcesu zależy od zespołu i lokalnych partnerów, bo projekty, o których mówimy, to praca oddolna zajmująca od 10 do 25 lat.
Pierwszy coworking
Tim Rowe w trakcie pierwszego spotkania opowiedział mi, jak wpadł na pomysł stworzenia najprawdopodobniej pierwszego coworkingu na świecie. To był 1999 rok. Jego żona i koledzy, którzy razem z nim kończyli MIT, chcieli budować firmy technologiczne, ale każdy zderzał się z tym samym problemem: gdzie posadzić zespół, by stworzyć mu warunki do pracy, gdyż nikogo nie było stać czasowo i finansowo na budowanie własnej przestrzeni w dobrej lokalizacji. Dodatkowo, każdy innowacyjny projekt jest obarczony dużym ryzykiem i nie wiadomo, czy za 2 lata będzie zatrudniać tysiąc osób, czy może upadnie. To właśnie dlatego historie wielu firm technologicznych zaczynały się w garażach. Tim wpadł na dość prosty pomysł, że wynajmie kawałek piętra od uczelni, podzieli je na mniejsze części i podnajmie poszczególnym osobom. Wtedy była to przełomowa innowacja. Tak narodziło się pierwsze centrum innowacji w Cambridge nazwane później Cambridge Innovation Center (CIC).
Gdy grupa kilkudziesięciu osób pracowała razem, okazało się, że każdy potrzebuje sal do spotkań, kuchni, recepcji, drukarek i wielu innych rzeczy. Dodatkowo zarządzanie tymi usługami wymaga uwagi człowieka i każdy musiałby mieć swojego własnego asystenta biurowego. Do wynajmu powierzchni dodane zostały usługi concierge. Atmosfera była tak dobra, że co chwilę przychodziły kolejne firmy. Tam, gdzie byli utalentowani przedsiębiorcy zaczęli pojawiać się inwestorzy, dostawcy usług, a nawet sektor publiczny. Z małego piętra zrobiło się kilka pięter, później budynków.
Żeby zrozumieć innowację jaka tu nastąpiła, trzeba przyjrzeć się konkretnemu przykładowi. W 2006 r. nieduże 2-osobowe biuro wynajmują Dharmesh Shah i Brian Halligan, którzy zakładają startup HubSpot. W ciągu 4 lat zespół rozrośnie się do 178 osób. Będąc w przestrzeni coworkingowej mogą stopniowo zwiększać przestrzeń optymalizując koszty. Gdy mają już stabilne finansowanie i wsparcie funduszy venture capital, mogą wybudować własne biuro kilka bloków dalej i stać się liderem w branży. To niesamowite, bo gdyby nie elastyczna współdzielona przestrzeń, łatwy dostęp do eksperckiej wiedzy innych i zasobów m.in. inwestorów, być może ten startup nigdy by się nie rozwinął. A takich historii w CIC są setki. To stymulowało olbrzymi rozwój gospodarczy regionu i pozwoliło tworzyć klastry, m.in. jeden z większych na świecie hub inwestorski.
Thursday gathering
W 2010 roku CIC było pełne technologicznych firm. Tim postanawia zrobić eksperyment, którego celem jest sprawdzenie, czy spontaniczne łączenie ludzi w formie cyklicznego wydarzenia jest w stanie wykreować nowe pomysły i projekty zmieniające świat. Powstaje koncepcja czwartkowych spotkań, które zostają nazwane Thursday gathering i mają być cotygodniowym świętem innowacji. Wydarzenie jest darmowe, może na nie przyjść każdy. Wkrótce wydarzenie staje się centralnym punktem spotkań dla miasta i przyciąga nawet 1000 osób. Rocznie daje to liczbę przewyższająca topowe konferencje technologiczne, z tą różnicą, że cykliczność pozwala na budowanie relacji, które są fundamentem współpracy.
Dzięki zaawansowanym statystykom możliwe staje się analizowanie, kto przychodzi na wydarzenia i jak często. Numer na identyfikatorze staje się pewnego rodzaju synonimem statusu relacji w ekosystemie. Możliwe jest także analizowanie kształtu ekosystemu i zadawanie sobie pytania: kogo tu brakuje? Zmiana komunikacji lub aktywności, które będą dywersyfikować społeczność.
Thursday Gathering staje się katalizatorem powołania do życia fundacji Venture Café, której misją staje się uruchomienie kolejnych programów demokratyzujących dostęp do innowacji i zwiększanie mobilności ekonomicznej, tak by każdy, kto jest zainteresowany innowacjami, mógł poznać ten świat bliżej.
Kampusy i dzielnice innowacji
W języku angielskim funkcjonuje takie przysłowie „It takes a whole community to raise a child”. Tak samo jest z twórcami innowacyjnych firm. CIC stworzyło dlatego analogię pochodzącą ze świata akademickiego. By skupić się na nauce studenci wprowadzają się na teren kampusu uczelnianego, tak by mieć bliski i szybki dostęp do odpowiednich zasobów. Dlatego budynki, w których mieści się CIC nazywane są kampusami innowacji. Ich „profesorami” są wszystkie inne podmioty. Nigdy nie wiadomo, kiedy może przydać się bliskość pracowników branży kosmicznej lub firma specjalizująca się w druku 3D. Jedno jest pewne, bodźce tego typu pozwalają na rozwijanie się w każdym czasie. Otoczeni ludźmi, którzy tworzą rozwiązania przyszłości, są już tam jedną nogą.
W 2014 roku, czyli po 15 latach od utworzenia CIC, w USA światło dzienne ujrzał raport The Rise of Innovation Districts: A New Geography of Innovation in America, opracowany przez czołowych urbanistów Bruce’a Katza i Julie Wagner, który jako pierwszy pokazuje wpływ aktywności CIC i Venture Café na rozwój miasta.
Dzielnice innowacji to koncepcja bardziej odnosząca się do relacji w ekosystemie niż do fizycznych przestrzeni. Jej „gęstość” nie jest mierzona ilością interakcji między graczami ekosystemu. Instytucje badawcze, projektowe i edukacyjne, takie jak uniwersytety, startupy, producenci, detaliści i firmy medialne są coraz bardziej przyciągane do tych miejsc, ponieważ przyciągają talenty. Przedsiębiorcy są do nich przyciągani, ponieważ oferują bliskość kapitału, talentów, dostawców, klientów, a także dlatego, że szukają ich również inwestorzy. Najlepsze miasta wytwarzają ten efekt magnetyzmu dla biznesu i innowacji, ale bez sprawnego facylitowania całego procesu; okazać się może, że zostaną pominięte ważne aspekty i doprowadzi to w efekcie do gentryfikacji, czyli przekształcenia danego obszaru miasta z przestrzeni użytecznej społecznie w obszar całkowicie skomercjalizowany.
Wkrótce do CIC zaczynają się odzywać liderzy miast na całym świecie, by efekt budowania organicznej dzielnicy spróbował wywołać w ich mieście.
Warszawski Kampus Innowacji
Cofając się do 2015 roku i mojego spotkania z Timem, powiedziałem mu, że Warszawa ma olbrzymi potencjał. To tu są najlepsi programiści i to w Polsce mógłby powstać globalny dział programistyczny tworzący oprogramowanie dla CIC. Ten pomysł bardzo mu się spodobał i tak w 2016 roku powstała spółka CIC Poland, a w wcześniej sprawdzaliśmy, czy Warszawa ma potencjał na zbudowanie Kampusu Innowacji. Kiedy rozpoczęliśmy trzymiesięczny proces analizy parametrów miasta okazało się, że są wzorcowe dla rozwijającego się ekosystemu. Pojawiły się jednak dwa duże wyzwania. Pierwsze z nich to znalezienie odpowiedniego budynku, gdyż żaden z istniejących nie spełniał wszystkich kryteriów, a w 2016 rok nie było jeszcze pewne, które z planowanych wieżowców będą rzeczywiście budowane. Drugie dotyczyło kosztów. Obecny stan gospodarki jeszcze przez kilkadziesiąt lat będzie pozwalał na szybki zwrot z takiej inwestycji, więc projekt musi mieć lokalnego inwestora na ponad 100 mln zł.
Znalezienie rozwiązania tych dwóch problemów zajęło 2 lata. W 2018 roku podpisaliśmy umowę ze słowackim deweloperem HB Reavis, który poza niesamowitym projektem urzekł nas swoją kulturą organizacyjną. Podpisaliśmy wieloletni kontrakt na stworzenie Kampusu Innowacji w budynku Varso Place przy ulicy Chmielnej 73. To tu powstało centrum grawitacyjne dla przyszłej dzielnicy innowacyjnej.
W lipcu 2020 roku udało nam się otworzyć przestrzeń. Te 4 lata czekania na zakończenie budowy zaowocowały unikatową możliwością dopracowania funkcji budynku, przestrzeni oraz programów, czyniąc z warszawskiego Kampusu najlepiej zaprojektowaną przestrzeń, której pełna komercjalizacja zajęła nam nieco ponad rok. Takich wyników nie miała jeszcze żadna lokalizacja w sieci globalnej CIC, a dla samej Warszawy stanowi to zupełnie nowy standard.
We wrześniu 2021 roku biura w CIC Warsaw (cic.com/warsaw) miało już 120 firm technologicznych. Nasze centrum eventowe chmielna73.org tylko we wrześniu 2021 r. zrealizowało 150 wydarzeń. A klub dla liderów ekosystemu Trend House (trendhouse.org) przekroczył magiczną liczbę 200 członków. Wpływy z centrum eventowego oraz klubu przekazywane są na działalność Fundacji Venture Café Warsaw, która udostępnia prawie 1000 mkw. darmowej strefy coworkingowej jako program wspierający mobilność ekonomiczną i realizuje szereg programów demokratyzujących dostęp do innowacji.
Strategia na lata 2022-2045
Od 2022 roku rozpoczynamy kolejny etap realizowany przez fundację Venture Café przy współpracy z partnerami. Będą to:
Innovation District – portal komunikujący aktywności wokół dzielnicy innowacji;
Innovation Visitors Bureau – biuro turystyki innowacyjnej, którego celem będzie promocja aktywności w Polsce na arenie międzynarodowej. Pierwszym projektem jest wychodzący w 2022 roku przewodnik po ekosystemie warszawskim tworzony we współpracy z międzynarodową organizacją Startup Guide;
International Innovation Bridges – międzynarodowy program współpracy społeczności ekosystemu innowacji w Polsce z 20 krajami na świecie;
Softlanding Program – 30-dniowy program wspierający wchodzenie na polski rynek obcokrajowców;
Connect – platforma współpracy ponadregionalnej skupiona na integracji i wymianie doświadczeń między społecznością w Warszawie i 4 innymi kluczowymi hubami. Pilotażowy projekt wystartował już na Śląsku i zbiera świetne recenzje.
Poradnik otwartych innowacji
Na potrzeby wewnętrzne CIC stworzyliśmy jakiś czas temu we współpracy z OpenInnovation.house poradnik w zakresie Otwartych Innowacji. Wiedza w nim zawarta mogłaby kosztować kilka tysięcy złotych, gdyby sprzedawała to firma konsultingowa. Zdecydowaliśmy się na udostępnienie go w ramach współpracy z „Managerem”, gdyż wierzymy, że zainspiruje ona wiele osób do odważnego szukania rozwiązań w otwartych innowacjach.
Ma on na celu pomoc dużym organizacjom w lepszym zrozumieniu szerszego spektrum działań innowacyjnych, inspirowanie do eksperymentowania i zapewnianie wsparcia w tworzeniu kompleksowych strategii innowacji. To odważna koncepcja demokratyzacji dostępu do wiedzy o otwartych innowacjach i stworzenia narzędzia do lepszej współpracy pomiędzy różnymi aktorami ekosystemu innowacji.
Źródło cennych inspiracji
Korzystając z tego poradnika można: odkryć temat otwartych innowacji, uzupełnić wiedzę przeglądając wymienione moduły i, co szczególnie ważne, w kreatywny sposób zbadać i użyć ją w praktyce. Mamy nadzieję, że nasza praca przyniesie cenne korzyści w innowacyjnych działaniach. Warto podkreślić, że podręcznik powstał przy współpracy z wybitnymi ekspertami z OpenInnovation.house.
Często innowacja jest postrzegana jako przejaw geniuszu jednostki. W rzeczywistość jednak innowacja powstaje poprzez dokonywanie stopniowych ulepszeń i dzielenie się wiedzą. W wyniku tych iteracji budowane są kolejne usprawnienia i tak nasza cywilizacja rozwija się od tysięcy lat. Naturalnie, podobny proces występuje w organizacjach. Innowacyjność w dłuższej perspektywie bardziej zależy od kultury niż utalentowanych jednostek. Często ludzie, którzy wprowadzają innowacje, nie są lepiej wykształceni od innych, a nawet, w większości przypadków, nie są szczególnie pracowici. Mają natomiast kompetencje widzenia rzeczy, których nikt inny nie zauważa.
Praktyczne korzyści
Założenie, że najlepszym sposobem na znalezienie rozwiązania skomplikowanego problemu jest zamknięcie grupy pracowników tej samej organizacji w pokoju konferencyjnym i nakazanie im kreatywnej pracy jest jak jechanie po autostradzie na wstecznym biegu. Owszem może dać rezultat, jednak nie będzie on tak dobry, jak szukanie rozwiązań dwutorowo, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, czyli korzystając z tzw. otwartych innowacji.
Każda firma, bez względu na wielkość, może, a nawet powinna aktywnie współpracować z ekosystemem. Poprawia to kulturę organizacyjną i wizerunek oraz pozycję na rynku, usprawnia pracę nad rozwojem produktów, pomaga testować nowe modele biznesowe, przyciąga talenty i pomysły. Praktyczne korzyści są tak duże, że każdy prezes, dyrektor i członek zarządu powinien rozważyć wpisanie otwartych innowacji jako jedynego możliwego stylu pracy nad rozwojem produktów, bądź nawet całej organizacji. Zrobiły to już takie firmy, jak Google, IBM, Microsoft. A u nas PKO BP, Van Pur S.A. i wiele innych. Liderzy tych firm widzą w tego typu innowacjach jedyną drogę naprzód. Większość przedsiębiorstw wkrótce stanie przed wyborem: wejść na pokład lub zostać w tyle.
Wszyscy jesteśmy innowatorami
U progu 2022 roku myślenie o innowacjach należy zaczynać od ciągłego uświadamiania sobie, że innowacje są już w zasięgu ręki każdego. Dzięki internetowi i dostępności nowych technologii coraz więcej osób może i chce partycypować w ulepszaniu świata, bo do tego można by sprowadzić to, czym są innowacje. To branie nowego pomysłu i czynienie go użytecznym dla społeczeństwa. Taka definicja jest bardzo szeroka, ale pozwala na zaproszenie do bycia innowatorem: studentów, pracowników naukowych, usługodawców, sektora publicznego, startupów, korporacji i w końcu inwestorów.
Taka idea przyświecała Timowi Rowe, gdy w 1999 roku otworzył jedno z pierwszych na świecie biur serwisowanych, w których obok siebie mogło pracować wiele organizacji.
Świetny pomysł na usprawnienie funkcjonowania jakiegoś produktu może paść w trakcie konkursu ogłoszonego przez firmę, jak i od szeregowego pracownika, który ma największy kontakt z klientem. Umiejętność przyjmowania tej chęci pomocy i ustawienie procesów tak, by skutecznie oceniać ich potencjał i wdrażać najlepsze jest kluczowa. Świat biznesu jest pełen historii byłych pracowników, którzy otworzyli konkurencyjny biznes, gdyż nie mogli w pełni realizować swoich przełomowych pomysłów. Nie chodzi tylko o pracowników. Uzbrojony w internet student może w zaciszu swojego akademika stworzyć zalążek najpotężniejszej platformy medialnej w historii świata – patrz: Facebook.
Francis Huxley, emerytowany profesor Harvardu specjalizujący się w voodoo oraz siostrzeniec autora „Nowego wspaniałego świata”, powoli skręcał jointa: „Jeśli popatrzysz na ewolucję ludzkiego mózgu to możliwe, że rację miał McKenna. Jego Stoned Ape Theory dużo tłumaczy.”
Autor: Edi Pyrek
Terence McKenna był etnobotanikiem i filozofem, który twierdził, że nagły, a nawet skokowy rozwój mózgu zawdzięczamy psychodelicznej diecie. Jakieś 500-100 tys. lat temu nasz płat czołowy rozwinął się, a objętość naszego mózgu wzrosła prawie dwukrotnie, co z punktu widzenia logiki ewolucji wydaje się być niemożliwe w tak krótkim czasie.
Według McKenny’ego ową transformację da się wytłumaczyć zainteresowaniem naszych przodków halucynogennymi grzybami. W tym czasie przemierzali oni afrykańskie sawanny śladami zwierząt. W ich odchodach często znajdowali niewielkie psychodeliczne grzybki. Owi ledwo wyprostowani protoplaści naszego gatunku zainteresowali się nie tyle ich wartościami odżywczymi, ile wizyjnymi. Dzięki psylocybinie zyskali dostęp do świata po drugiej stronie lustra.
Dr Thomas Falk, wykładowca filozofii na University of Dayton, twierdzi, że koncepcja McKenny’ego tłumaczy tzw. eksplozję kreatywności naszego gatunku. W tym czasie, kiedy naszą dietę wzbogaciły magiczne grzybki, doszło do powstania języka. A za nim opowieści i symbole. Ludzie nauczyli się tworzyć w swoich głowach słowa, a potem odtwarzać te słowa w świecie materialnym.
– Różnica pomiędzy Homo sapiens sapiens a innymi naczelnymi to język – twierdzi dr Falk. – Język, który pozwala nam myśleć abstrakcyjnie, wyobrażać sobie, nazywać, a potem tworzyć rzeczy, które dotąd nie istniały.
Wydaje się, że trudno jednak prowadzić tak skomplikowany proces jak ewolucja mózgu do jednego prostego efektu „Acha”, który jest wynikiem nadmiernego spożycia wizyjnych grzybów.
Nie można tego wykluczyć
Tym bardziej, że nie był to pojedynczy rozbłysk zrozumienia jednego homoida, ale systematyczny proces dostarczania do mózgów kolejnych pokoleń wyprostowanych małp dużych dawek substancji powodujących inne zrozumienie.
– Nie oznacza to, że jakieś jedzenie doprowadziło do zmiany całego genomu, ale grzyby prawdopodobnie wpłynęły na ekspresje genów, które mieliśmy. Pobudziły niektóre, a inne uśpiły. I ta zmiany ich aktywności zmieniła naszych przodków psychologicznie, neurochemicznie i społecznie – dodał dr Falk.
Badania prof. Davida Nutta nad różnicami w działaniu mózgu w stanie normalnym i pod wpływem psylocybiny (głównego składnika grzybów, jakie konsumował nasz przodek) pokazują różnicę skokową między tymi mózgami. Ilość połączeń „naćpanego” mózgu przekracza tysiące razy to, co się dzieje na co dzień. Powstają nowe połączenia, te fragmenty mózgu, które nigdy się ze sobą nie kontaktowały, a nawet prawdopodobnie nie wiedziały o swoim istnieniu, zaczynają razem działać. Powstaje więc w naszej głowie świat równoległy.
Oczywiście, zmiana jest czasowa. Jeśli jednak zaczniemy trenować owe nowe połączenia to… nasz mózg zaczyna się zmieniać. Zaczynamy myśleć inaczej. Widzieć inaczej. Stajemy się inni.
Podobnie jak nasi przodkowie
Możliwe więc, że mowę i idącą za nią sztukę, ironię, politykę i kapitalizm zawdzięczamy temu, iż wiele lat temu jakiś homo erectus zainteresował się małym grzybkiem wyrastającym z gówna jakiegoś dzikiego bawołu albo innej gazeli. Jego dieta stworzyła nasz świat.
Ostatnie lata psychodeliki przeżywają tzw. trzecią falę. Powoli wychodzą z podziemia, przestają być tylko zabawą i szturmem wchodzą do głównego nurtu.
Stają się Świętym Graalem psychiatrii, nadzieją na wyleczenie depresji, zmniejszenie lęku przed śmiercią u pacjentów terminalnych, pomagają w większości chorób psychosomatycznych, leczą PTSD, etc.
Ale nie tylko. Także coraz więcej osób nie tylko z Doliny Krzemowej, ale także z warszawskiego Mordoru stosuje psychodeliki do zwiększania potencjału swojego mózgu.
Steve Jobs przyznał, że psychodeliczne doświadczenie LSD pomogło mu stworzyć Apple, Francis Crick, noblista nagrodzony za odkrycie DNA, stwierdził, że gdyby nie sesja psychodeliczna to by nigdy nie wpadł na koncept podwójnej helisy, a Douglas Engelbart, twórca myszki komputerowej i „copy-paste”, twierdził, że myszka powstała w czasie eksperymentów z LSD na MIT.
Jeśli więc McKenna miał rację i za powstaniem języka, sztuki, Dostojewskiego i komputerów Apple’a stoją psychodeliki, to teraz czeka nas kolejny skokowy rozwój świadomości. Jeśli ta dieta spowodowała, że małpa zamieniła się w człowieka to teraz…
– …teraz mamy narzędzia, żeby ową ewolucję świadomie przeprowadzić. Możemy sobie zaplanować następny krok. I stworzyć nowy wspaniały świat – prof. Huxley popatrzył z dumą na swoje dzieło i zaciągnął się.
Praca managera w głównej mierze polega na podejmowaniu decyzji, od których zależy sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jednym z obszarów zarządzania jest z kolei kierowanie szeroko rozumianymi finansami firmy. To ten właśnie obszar zarządzania determinuje politykę cenową przedsiębiorstwa. A co zatem z tą inflacją? Skąd brać informacje o inflacji i czym ona jest z perspektywy managera?
Autor: dr Arkadiusz J. Derkacz, prof. CH SGM
W XVIII w. inflację mierzono poprzez porównywanie cen 4 beczek piwa, 5 kwart zboża i 6 jardów tkaniny. To początki współczesnej inflacji, która jest oficjalnie nazywana wskaźnikiem cen. Historia ujawnia także próby konstruowania tzw. koszyka N. Dutota, który inflację liczył jako stosunek średnich cen koszyka dóbr w okresie „t” do tych wartości w okresie bazowym. W 1738 r. w koszyku dóbr znalazły się belka siana, gołąb, koza, królik i kura. Ceny natomiast pochodziły z targowisk, gdzie lokalni handlarze sprzedawali owe dobra, dziś powiedzielibyśmy – konsumpcyjne. Z tego wynika, iż inflacja jest wskaźnikiem, który pokazuje zmiany cen na skutek decyzji handlowców, a współcześnie – przedsiębiorców. Od XVIII w. minęło jednak wiele lat, a gospodarka wygląda zupełnie inaczej. Wspólnym jednak mianownikiem tych różnych historycznie gospodarek jest proces wymiany handlowej, który polega na sprzedaży-kupnie określonego dobra lub usługi. Czym zatem jest inflacja w XXI wieku?
Ramka 1. Główny podział wydatków wg Europejskiej Klasyfikacji Spożycia Indywidualnego według Celu (ECOICOP). Źródło: GUS
Wskaźnik cen towarów i usług detalicznych CPI
Jedno jest pewne, metodologia kalkulowania wskaźnika inflacji w sposób fundamentalny się zmieniła. Współczesne mechanizmy są nieco bardziej złożone od weryfikowania cen kury czy belki siana na podmiejskim targowisku. W pierwszej kolejności chciałbym wspomnieć o wskaźniku cen towarów i usług konsumpcyjnych. Jest to tzw. wskaźnik CPI (Consumer Price Index), który w potocznym rozumieniu jest nazywany właśnie inflacją. Obliczanie tego wskaźnika bazuje na dwóch fundamentach. Pierwszym z nich jest identyfikowanie cen towarów i usług konsumpcyjnych na rynku detalicznym. Stąd właśnie pochodzi określenie wskaźnika cen towarów i usług konsumpcyjnych. Drugim, równie ważnym fundamentem kalkulowania poziomu inflacji są badania budżetów gospodarstw domowych. Mają one na celu regularne dostarczanie informacji o przeciętnych wydatkach na towary i usługi. Tak pozyskane dane służą wypracowaniu tzw. systemu wag. Te z kolei pozwalają na przedstawienie struktury koszyka dóbr i usług konsumpcyjnych, które są brane pod uwagę w obliczaniu poziomi CPI. Inflacja jest więc wskaźnikiem zmiany cen dóbr i usług konsumpcyjnych dla przeciętnego gospodarstwa domowego przy zachowaniu określonej struktury koszyka. Warto wspomnieć, iż system wag jest aktualizowany przez Główny Urząd Statystyczny (GUS) co rok. Analizując zatem zmiany poziomu inflacji w długim okresie, warto brać pod uwagę także wspomniany system wag koszyka dóbr i usług konsumpcyjnych. 12 głównych grup dóbr i usług konsumpcyjnych jest podzielony na szczegółowe dobra i usługi. (Ramka 1) Na wykresie 1 przedstawiono zmiany systemu wag dla głównych koszyków dóbr i usług konsumpcyjnych w latach 2010-2021. (Wykres 1) Istnieje także wskaźnik HICP (Harmonised Index of Consumer Prices), którym jest tzw. zharmonizowany wskaźnik cen konsumpcyjnych. Jego główną funkcją jest umożliwienie badań porównawczych inflacji w różnych państwach. Wynika to z tego, iż struktura wydatków konsumpcyjnych jest różna w różnych państwach. Szczegółowe dane są dostępne w sposób ciągły na stronach www.stat.gov.pl w Dziedzinowych Bazach Wiedzy.
Czy inflacja dotyczy tylko cen konsumpcyjnych?
W związku z tym, że opisany wcześniej wskaźnik CPI dotyczy cen detalicznych, nie pozostaje on głównym przedmiotem zainteresowania przedsiębiorców. Oczywiście, sam przedsiębiorca jest także osobą, która w części swojej działalności ekonomicznej jest konsumentem, tworząc swoje gospodarstwo domowe. Z perspektywy jednak zarządzania przedsiębiorstwem dużo ważniejsze powinny być inne wskaźniki. Także i w tym zakresie GUS przychodzi z pomocą przedsiębiorcom. W Dziedzinowej Bazie Wiedzy, w grupie „Ceny”, są dostępne dane zgrupowane w kilku obszarach, które przedstawiają wskaźniki cen wartościowe dla przedsiębiorców. Są nimi podstawowe kategorie makroekonomiczne, ceny producentów, ceny nieruchomości oraz ceny w handlu zagranicznym.
Wykres 1. System wag stosowany w obliczeniach wskaźników cen towarów i usług konsumpcyjnych – struktura. Źródło: GUS
Podstawowe kategorie makroekonomiczne
W pierwszej kolejności należy przedstawić wskaźniki cen uszeregowane wg podstawowych kategorii makroekonomicznych. (tabela 2) Przedstawiają one w sposób syntetyczny zmiany cen w gospodarce narodowej. Wskaźniki te uzyskano z rachunków gospodarki krajowej, które bazują na Europejskim Systemie Rachunków Narodowych i Regionalnych (ESA 2010). Wartość analizy tych wskaźników cen dla przedsiębiorców wynika z tego, iż dotyczą one głównych kategorii, które łącznie determinują wartość PKB. W tym celu można je pogrupować wg metodyki kalkulowania wartości produktu krajowego brutto. PKB od strony produkcji jest sumą wartości dodanej brutto oraz podatków od produktów. Z kolei wartość dodana brutto jest różnicą produkcji globalnej w skali kraju pomniejszonej o wartość zużycia pośredniego. W tabeli 2, w dwóch pierwszych wierszach przedstawiono wskaźniki cen dla tych właśnie wskaźników. Inną metodą obliczania PKB jest perspektywa rozdysponowania. W tym wypadku mamy do czynienia z sumą popytu krajowego i saldem wymiany międzynarodowej. Popyt krajowy jest natomiast sumą akumulacji brutto i ogólnego spożycia w gospodarce. Pierwsza z tych wartości zawiera w sobie m.in. nakłady brutto na środki trwałe i nakłady inwestycyjne oraz przyrost rzeczowych środków obrotowych. W tabeli 2 przedstawiono także wskaźniki cen dla tych kategorii makroekonomicznych. Dodatkowo znajduje się tu wskaźnik cen budynków i budowli.
Tabela 2. Wskaźniki cen podstawowych kategorii makroekonomicznych, analogiczny okres roku poprzedniego = 100 (w %). Źródło: GUS
Ceny producentów
Druga grupa wskaźników cen dotyczy szeroko rozumianych producentów. W ramach tej grupy wyróżnia się ceny w rolnictwie, w przemyśle, w budownictwie, w transporcie, gospodarce magazynowej i telekomunikacji oraz ceny producentów usług biznesowych.
Dostępne dane statystyczne w GUS umożliwiają szczegółową analizę wskaźników cen dla poszczególnych rodzajów działalności gospodarczej polskiego przemysłu. W grupie wskaźników cen w przemyśle warto zwrócić uwagę na tzw. wskaźnik cen produkcji sprzedanej. Ukazuje on zmiany cen bazowych w przemyśle z podziałem na poszczególne działy PKD. Cena bazowa jest określana tu jako kwota pieniędzy otrzymana przez producenta/handlowca od nabywcy za jednostkę produktu. Ważne, iż kwota ta jest pomniejszona o podatki od produktów oraz ewentualne rabaty czy opusty. Jest natomiast powiększona o ewentualne dotacje otrzymane do tego produktu. Na wykresie 2 przedstawiono kilka wybranych wskaźników cen produkcji sprzedanej. (Wykres 2) Znajduje się tam ogólny wskaźnik cen, a także kilka szczegółowych wskaźników dla losowo wybranych przeze mnie działów przemysłu. Dzięki temu widać duże zróżnicowanie wartości poszczególnych wskaźników cen produkcji sprzedanej przemysłu. Można powiedzieć, iż jest to pewnego rodzaju dowód, a może raczej zachęta dla przedsiębiorców, aby podjąć niewielki trud przeanalizowania tych wskaźników inflacji, które dotyczą konkretnych przedsiębiorstw. W grupie cen producentów znajdują się oczywiście inne wskaźniki, które dedykowane są pozostałym formom działalności gospodarczej. Ich analiza powinna być wartościowa dla managerów, którzy zarządzają przedsiębiorstwami w tych obszarach polskiego przemysłu, i nie tylko. Wydaje się także, iż mogłoby być wartościowe, aby powstał jakiś cykliczny raport o wskaźnikach cen, co ułatwiłoby managerom podejmowanie odpowiednich decyzji. Za wyjątkiem oficjalnych komunikatów GUS nie znam takich opracowań dedykowanych managerom, choć mogę nie wiedzieć wszystkiego. Niemniej jednak należy podkreślić, iż wszystkie te dane znajdują się w otwartym dostępie w odpowiednich bazach danych Głównego Urzędu Statystycznego.
Wykres 2. Wybrane wskaźniki cen produkcji sprzedanej przemysłu, analogiczny okres roku poprzedniego = 100 (w %). Źródło: GUS
Inne wskaźniki cen
Oczywiście, katalog wskaźników cen nie kończy się na cenach producentów. Dla niektórych branż wartościowe są także wskaźniki cen nieruchomości. W tym zakresie istnieje dość szeroki wachlarz wskaźników podawanych przez GUS. W tym zakresie mamy dostęp do wskaźników zmian cen lokali mieszkalnych oraz średnie ceny lokali mieszkalnych sprzedawanych w transakcjach rynkowych. Ponadto GUS podaje także wskaźniki cen w handlu zagranicznym. W tej grupie możemy analizować zmiany cen transakcyjnych w handlu zagranicznym oraz wskaźniki cen importu i eksportu według podziału PKWiU. Dla przedsiębiorców, którzy realizują także działalność eksportowo/importową wartościowe mogą być wskaźniki cen, które są publikowane poza granicami Polski. W tym kontekście warto krótko wspomnieć o statystyce Eurostatu, Światowej Organizacji Handlu czy OECD.
Z tego bardzo ogólnego artykułu płyną dwa główne wnioski dla managerów. W pierwszej kolejności należy podkreślić jeden bardzo istotny fakt. Podejmowanie decyzji managerskich w oparciu o informacje medialne o inflacji – teraz już wiemy, że najczęściej jest to wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych – jest nie do końca uzasadnione. Jest to bardzo ogólny, wręcz syntetyczny wskaźnik dotyczący całej gospodarki. W kontekście konkretnego przedsiębiorstwa dużo bardziej użytecznym będą szczegółowe wskaźniki cen dla poszczególnych grup koszyka, a nawet szczegółowych produktów i usług konsumpcyjnych. Taka analiza może być wartościowa w kontekście lokowania przedsiębiorstwa w stosunku do danego segmentu rynku. Z perspektywy zatem managera informacja o inflacji w tym rozumieniu jest informacją niepełną. W tym momencie pojawia się drugi wniosek. Dużo wartościowszą informacją dla przedsiębiorców jest taka, która bazuje na odpowiednich wskaźnikach cen producentów. Ważnym źródłem informacji są także wskaźniki cen bazujące na podstawowych kategoriach makroekonomicznych, na cenach nieruchomości czy cenach w handlu zagranicznym. Profesjonalne zarządzania wymaga profesjonalnego podejścia do pozyskiwania odpowiednich danych. Z kolei optymalnie racjonalne decyzje managerskie wymuszają poszerzanie przez managerów horyzontu informacyjnego. Odpowiedni wybór wskaźników cen jest jednym z tych źródeł informacji, które daje możliwość optymalizacji jakości analiz koniecznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem we współczesnym, dynamicznie zmieniającym się świecie.
Ireneusz Borowski, Country Manager Poland w Dassault Systèmes, opowiada o tym, jak nowe rozwiązania software’owe mogą pomóc firmom z branży transportowej w digitalizacji procesów biznesowych
Rozmawiał Wojciech Gryciuk
Podobno branża mobilna znajduje się pod rosnącą presją zwiększania stopnia personalizacji pojazdów?
To prawda. Zmiana ta wymaga zarówno od producentów OEM, jak i ich dostawców większej elastyczności i zdolności szybszego reagowania na rynkowe trendy. Nowe rozwiązania software’owe do digitalizacji procesów w przedsiębiorstwach pomagają firmom przewidywać potrzeby klientów i skutecznie współpracować w zakresie innowacyjnych pojazdów.
Jakieś przykłady?
Kalifornijski startup Canoo, który, na bazie naszej platformy 3DEXPERIENCE w chmurze, w niecałe dwa lata zaprojektował pierwszy fizyczny prototyp pojazdu bazującego na konstrukcji deskorolki. Na standardowym podwoziu można montować różne moduły i systemy, a efektem końcowym może być choćby auto sportowe czy dostawcze. Na przykładzie Canoo można zobaczyć pełen potencjał zastosowania naszej platformy w chmurze: inżynierowie i wszyscy pracownicy firmy, niezależnie od lokalizacji, mają dostęp do jednego modelu produktu. Zespoły pracowników mogą współpracować nad powstawaniem tej koncepcji tworząc modele 3D w świecie wirtualnym, a inżynierowie mogą ten model dopracowywać. Pracując w środowisku chmurowym, Canoo nie martwi się o koszty utrzymania infrastruktury serwerowej i sieciowej. Zaoszczędzone w ten sposób zasoby może przeznaczyć na opracowywanie konkurencyjnych produktów.
Przykładem innego przełomowego projektu jest samochód koncepcyjny AKKA Technologies, producenta inteligentnych rozwiązań mobilnych. Link & Go i jego następca Link & Go 2.0 to w pełni elektryczny i autonomiczny pojazd, który może komunikować się z inteligentną infrastrukturą wzbogaconą o najnowsze technologie, sygnalizacją świetlną, znakamni, punktami poboru opłat, drogami, a także aplikacjami na smartfon.
Co łączy obie te firmy? Zarówno Canoo, jak i AKKA Technologies rewolucjonizują branżę transportową. Oferują nowatorskie rozwiązania dla nowego typu klientów. Doskonale rozumieją, że wartość w dzisiejszych czasach leży raczej w sposobie użytkowania niż w produkcie. Oferują więc nową generację pojazdów, które, oprócz wysokiego stopnia personalizacji, łączą tradycyjne techniki konstrukcyjne z łącznością internetową, alternatywnymi źródłami energii i technologiami autonomicznej jazdy. To, co czyni sieciowe koncepcje mobilności tak wyjątkowymi, to właśnie ogromne ilości danych, które mogą być zbierane przez dziesiątki czujników w milionach pojazdów w bezpośrednim otoczeniu lub na całym świecie, oraz łączone z innymi danymi z otoczenia i infrastruktury.
Wyobrażam sobie, jak wymagające są to prace pod względem konstrukcyjnym…
Oczywiście. Takie projekty są niezwykle skomplikowane zarówno od strony konstrukcyjnej, jak i projektowej. Wymagają łączenia dyscyplin oraz większej ilości testów, które, w oparciu o cyfrowe dane, pozwalają zweryfikować złożoną funkcjonalność.
A jak wygląda stosowanie innowacyjnych technologii w branży transportowej w Polsce?
Z naszej platformy korzysta w Polsce m.in. PESA Bydgoszcz, lider wśród polskich producentów pojazdów szynowych, ale też doskonale rozpoznawalna marka na rynku europejskim. PESA chce zoptymalizować procesy projektowania oraz znacząco skrócić czas wprowadzania nowych produktów na rynek. Projekty nowych tramwajów czy pociągów powstają w Pionie Technicznym, w którym pracuje ponad 250 inżynierów. Co ważne, na kolejnych etapach produkcji, aż po pojazd gotowy testowany na wewnętrznych torach próbnych, wszystkie produkty powstają całkowicie na terenie firmy.
Ponieważ prace projektowe prowadzone są przez rozbudowany zespół, PESA potrzebowała rozwiązania, które umożliwi płynną współpracę w czasie rzeczywistym podczas procesu projektowania, a także pozwoli na systematyczny nadzór nad rozwojem produktu, sprawne zarządzanie danymi i dostępem oraz zmniejszenie ilości danych wydzielonych i rozproszonych, wpływających na koszty projektu i gwarancje.
Kolejne wymagania dotyczyły zapewnienia zgodności z rygorystycznymi przepisami branżowymi oraz spełnienia norm ochrony środowiska. Ostatecznie wybór padł na rozwiązanie branżowe Global Modular Architecture, bazujące na naszej platformie, które pozwoli firmie tworzyć innowacyjne produkty dostosowane do potrzeb klientów, a jednocześnie zgodne ze standardami branżowymi.
Co konkretnie umożliwi Pesie wasza platforma?
Przede wszystkim platforma 3DEXPERIENCE zapewnia dostęp do zunifikowanego źródła wiedzy produktowej oraz związanych z tym procesów, co przekłada się na znacznie bardziej efektywne planowanie i realizowanie projektów. Ponadto, wdrożenie rozwiązania pozwoli zwiększyć wydajność projektową, podnieść jakość produktów i skrócić czas dostarczania ich na rynek, przy jednoczesnej redukcji kosztów związanych z modernizacją oraz serwisem gwarancyjnym.
Jakie inne kluczowe trendy zdominowały obecnie segment mobilności?
Elektryfikacja i koncepcja Mobility as a Service. Według prognoz McKinsey Global Institute, dzięki szybkiej poprawie ekonomiki pojazdów elektrycznych i naciskom regulacyjnym w różnych krajach europejskich do 2040 r. ok. 70 proc. wszystkich pojazdów sprzedawanych w Europie w różnych segmentach – osobowych, dostawczych, ciężarowych i autobusach – będzie posiadać napęd elektryczny.
Zarówno w Polsce, jak i na całym świecie coraz większą popularnością wśród konsumentów cieszą się także usługi mobilności w ramach tzw. ekonomii współdzielenia. Według raportu PwC „The five dimensions of automotive transformation”, jedno auto współdzielone może zastąpić od 7 do 11 prywatnych samochodów, a do 2030 r. mają one już stanowić co najmniej 30 proc. wszystkich samochodów w Europie. Do tego czasu co trzeci przejechany kilometr w Europie będzie już także realizowany właśnie w formule carsharingu.
W jaki sposób wspieracie te trendy?
Dassault Systèmes oferuje rozwiązania, które zapewniają klientom branżowym wyjątkowe możliwości zarządzania informacjami i oprogramowanie zaspokajające potrzeby związane z zaawansowanym projektowaniem i symulacją.
Filarem tej strategii jest platforma 3DEXPERIENCE. Dostępna na lokalnym serwerze lub w prywatnej bądź dzielonej chmurze, jest środowiskiem, które wspiera całościowy proces rozwoju produktu od projektu, poprzez produkcję po dostawę. Narzędzie to sprawdza się w przypadku organizacji dowolnej wielkości i działa jak kompleksowe źródło informacji, dzięki czemu zespoły mogą bezpiecznie dzielić i wymieniać się danymi w nieograniczony sposób. Zapewnia przy tym wszystkim interesariuszom dostęp do jednej wersji danych, jedynego źródła prawdy w czasie rzeczywistym. Dzięki temu działy mogą się ze sobą łączyć i współpracować przy różnych projektach, wkładając w proces swój unikalny zestaw umiejętności i doświadczenia.
Jaką rolę w procesie projektowania w branży transportowej odgrywa wirtualny bliźniak?
Jak już mówiliśmy, skomplikowane systemy techniczne, takie jak autonomiczne pojazdy czy instalacja elektryczna mechanizmu napędowego samochodów, zwiększają złożoność procesów rozwoju produktu na niespotykaną dotąd skalę. Coraz wyższe wymagania dotyczące produktów i zmieniające się warunki produkcji sprawiają, że firmy potrzebują dziś możliwości przetestowania różnych koncepcji i procesów jeszcze w fazie planowania, czyli zanim zostaną użyte zasoby fizyczne.
W ramach platformy 3DEXPERIENCE Dassault Systèmes oferuje m.in. bogate portfolio aplikacji do modelowania 3D oraz aplikacje symulacyjne do tworzenia wirtualnych bliźniaków produktów. 3DEXPERIENCE Twin, czyli wirtualny bliźniak stworzony za pomocą rozwiązań dostępnych na platformie, pozwala na analizę w świecie wirtualnym różnych czynników wpływających na zachowanie produktu oraz optymalizuje go pod kątem indywidualnych potrzeb klienta. Możliwość tworzenia wirtualnych kopii produktów sprawia, że produkcja jest znacznie bardziej wydajna i zrównoważona. Do minimum zostają bowiem zredukowane fizyczne prototypy, które po zakończeniu pracy nad produktem tracą przydatność. Innymi słowy, technologia wirtualnego bliźniaka pozwala na budowanie pomostu między światem wirtualnym i realnym, którego główne zalety to niższe koszty, szybszy rozwój, przyspieszone wprowadzenie produktów na rynek, skrócenie cyklu produkcyjnego nawet o 50 proc., bezpieczniejsza i oszczędzająca zasoby praca oraz oszczędność zasobów.
Czy to oznacza potrzebę zmiany w zarządzaniu produktami?
Zdecydowanie tak. Raport przygotowany przez Dassault Systèmes oraz Accenture wskazuje na potencjał technologii wirtualnych bliźniaków, której globalny rynek w 2020 r. osiągnął wartość szacunkową 5,4 mld dol., a prognozowany wzrost to 36 proc. CAGR w ciągu kolejnych pięciu lat. Oczekuje się, że przyszły wzrost będzie napędzany głównie przez branżę transportową, w której już dziś 30-40 proc. startupów w sektorze elektromobilności i 60-70 proc. najlepszych w swojej klasie producentów OEM korzysta z technologii wirtualnego bliźniaka.
Generalnie pomaga ona w transformacji ku gospodarce o obiegu zamkniętym, pozwalając firmom zmniejszyć koszty, zużycie zasobów i ograniczyć ślad wodny, równocześnie wspierając innowacyjność. Biorąc pod uwagę prognozowany wzrost zastosowania wirtualnych bliźniaków w ciągu kolejnych lat, można się spodziewać, że technologia ta odegra znaczącą rolę w transformacji przemysłu ku zrównoważonemu rozwojowi. Studia przypadków dowodzą, że przyspiesza ona czas wprowadzania produktów na rynek i pomaga obniżyć koszty nowych układów napędowych, lekkich konstrukcji nadwozi czy akumulatorów pojazdów elektrycznych.
Premierowy międzynarodowy matchmaking Connect Plast, pięć konferencji z najnowszymi analizami rynkowymi i debatami o kierunkach rozwoju sektora – 30. edycja targów Plastpol będzie silną...
Dassault Systèmes wspólnie z Deutsche Aircraft wspierają cyfrową transformację branży lotniczej. Przy pracach nad regionalnym samolotem D328eco Deutsche Aircraft wykorzystuje platformę 3DEXPERIENCE firmy Dassault...
XVII edycja konferencji Infrastruktura Polska i Budownictwo odbędzie się już 19 marca 2026 roku w Regent Warsaw Hotel. Wydarzenie, organizowane pod patronatem m.in. Ministerstwa...
Dwadzieścia pięć lat w świecie mediów to cała epoka. Przez ostatnie ćwierćwiecze krajobraz informacyjny Polski przeszedł fundamentalną transformację – od dominacji prasy drukowanej po...
Prezes Targów Kielce, dr Andrzej Mochoń objął stanowisko prezesa Polskiej Izby Przemysłu Targowego. Zastąpił Tomasza Kobierskiego, byłego prezesa Międzynarodowych Targów Poznańskich (MTP). Andrzej Mochoń...
