Na agendzie zarządów i HR na dobre zagościło nowe słowo: „dobrostan”. Swój szybki awans zawdzięcza pandemii. Potrzeba chwili? Przemijający trend? Nowa korpomowa? Kolejny benefit? A może strategia zarzadzania ludźmi w zmiennym i niezrozumiałym świecie? Co warto o nim wiedzieć, by zarządzać zgodnie z duchem czasu?
Dobrostan w środowisku organizacyjnym nie jest pojęciem nowym. Swój rozkwit jako wellness w Stanach Zjednoczonych przezywał juz w latach 80. ubiegłego wieku. Wpływ na jego rozwój wywarła architektura systemu ubezpieczeń zdrowotnych za oceanem, w którym to pracodawcy podnoszą koszty utraty zdrowia i leczenia pracowników. W Polsce znany jest również jako wellbeing, wellness i promocja zdrowia w miejscu pracy.
Definicja pojęcia
Dobrostan to więcej niż dobre samopoczucie, choć doświadczanie pozytywnych emocji może stanowić jego istotna cześć. Wpływają na niego aspekty nie tylko afektywne (dobry nastrój, pozytywne emocje), lecz także kognitywne (całościowa ocena swojego życia jako satysfakcjonującego, poczucie sensu). Warto widzieć w nim proces, a nie możliwy do osiągniecia raz na zawsze stan. To pojęcie wielowymiarowe, na które składają sie aspekty związane ze zdrowiem fizycznym i z kondycja organizmu (np. aktywność fizyczna czy regularne badania lekarskie), psychiczne (takie jak balans, uważność czy odporność na stres), a także relacyjne (np. wzajemne wsparcie, docenianie czy efektywna współpraca). I choć ma on charakter osobisty, stanowi tez obszar zarządzania, bo wpływa bezpośrednio na retencje, zaangażowanie i produktywność pracowników.
Środowisko firmowe
Wokół obszaru o anglojęzycznej nazwie wellbeing narosło wiele nieporozumień i błędnych założeń. Jedni uważają go za przemijający trend, inni za fanaberie młodych pokoleń, jeszcze inni kojarzą go przede wszystkim z owocami i ping-pongiem w biurze. Dobrostan ma jednak charakter strategiczny i może stanowić część kultury organizacyjnej firmy. To obszar zarzadzania, który wpływa nie tylko na cele biznesowe firmy, lecz także na jej efektywność rynkowa. W Polsce na rozwój tego nurtu w zarzadzaniu wpływ wywarło szereg czynników: od wyzwań w zakresie zdrowia psychicznego spowodowanych przez pandemie przez niedobory pracowników i problemy z retencja do wartości głoszonych przez wchodzących na rynek milenialsów, a obecnie pokolenie Z.
TURBULENTNE OTOCZENIE ZEWNETRZNE
- nawracające zakłócenia i szoki, w tym pandemia i wojna,
- trudność funkcjonowania w świecie VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) i BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible)
ROZWÓJ NOWOCZESNYCH METOD ZARZADZANIA
- rozwój zarzadzania uwzgledniającego pozytywny wpływ (np. podejście holistyczne, zrównoważony rozwój, różnorodność i włączanie, kapitalizm interesariuszy),
- rozwój przywództwa skoncentrowanego na człowieku (np. lider dobrostanu, lider włączający, lider servant),
- popularyzacja tematyki dobrostanu w mediach, publikacjach, raportach,
- transfer międzynarodowych standardów zarzadzania pomiędzy lokalnymi oddziałami w firmach globalnych.
WYZWANIA HR
- presja płacowa, niedobory pracowników (nie tylko IT),
- niskie bezrobocie, rynek pracownika,
- problemy z retencja oraz wysokie koszty rotacji i onboardingu nowych pracowników,
- spadki zaangazowania,
- koszty absencji chorobowych,
- otwarty rynek pracy Unii Europejskiej,
- dostęp do globalnego rynku pracy (możliwość pracy zdalnie na całym świecie),
- kwestia kultury pracy.
PRZEWARTOSCIOWANIE ROLI PRACY
- Spowodowany pandemia posttraumatyczny wzrost świadomości i ujawnienie autentycznych potrzeb ludzi, które przed pandemia były ukryte,
- trend „pracuje, żeby żyć, a nie żyje po to, by pracować”,
- potrzeba regeneracji, work-life balance, sens pracy,
- wejście na rynek milenialsów i pokolenia Z,
- normalizacja pracy zdalnej i hybrydowej,
- ewolucja modeli pracy (np. pracownicy platformowi),
- pionierskie działania w polskich organizacjach, np. w zakresie skracania czasu pracy.
WYZWANIA NATURY PSYCHOFIZYCZNEJ
- wypalenie zawodowe i wyzwania w zakresie zdrowia psychicznego (np. depresja),
- zatarcie granic miedzy życiem prywatnym i zawodowym,
- potrzeba ergonomii pracy z home office,
- spadek dobrostanu liderów (np. stres, długie godziny pracy, zmęczenie).
TRENDY TECHNOLOGICZNE
- rozwój narzędzi cyfrowych umożliwiających masowe dotarcie i personalizacje (np. aplikacje na sen, mindfulness itd.),
- przyspieszenie, przeciążenie informacjami i hiperkonektywnosc (np. bycie always ON, trudności w odłączaniu),
- funkcjonowanie w wirtualnym ekosystemie ciągłego uczenia sie, oduczania i upskillingu.
MEGATRENDY SPOŁECZNE
- rozwój chorób cywilizacyjnych,
- starzenie sie społeczeństw,
- wzrost świadomości zdrowia i dobrostanu,
- polaryzacja społeczna powodująca osłabienie dobrostanu relacyjnego.
WSPARCIE INSTYTUCJONALNE
- regulacje unijne (np. dyrektywa work–life balance),
- cele zrównoważonego rozwoju ONZ, znane również jako Agenda 2030 (cel nr 3 „Dobre
- zdrowie i jakość życia” i cel nr 8 „Wzrost gospodarczy i godna praca”),
- rozwój raportowania ESG (Environmental, Social and Governance).
Pięć podejść
Przywództwo wspierające dobrostan oznacza osiąganie przez zarządzających ambitnych celów z poszanowaniem dobrostanu ludzi. Motywacja do zaangażowania sie firm w ten obszar zarzadzania zaczyna sie od chęci redukowania kosztów, prowadzenia działań prewencyjnych (np. odejść, zwolnień lekarskich czy spadków zaangażowania), a kończy na wynikającej ze świadomości strategii win-win, w której firma wywiera pozytywny wpływ na pracowników, a oni wykazują sie wysokim zaangażowaniem na rzecz realizacji celów firmy. Poniżej omawiam piec podejść do dobrostanu organizacyjnego.
#1 Jako bezpieczeństwo zatrudnienia i psychologiczne
Choć bycie na etacie daje dostęp do płatnych zwolnień czy urlopów, polski system prawny wcale nie jest przyjazny dla pracowników etatowych, których jest stosunkowo łatwo zwolnic (np. nawet niezgodne z prawem wypowiedzenie umowy jest skuteczne). Dlatego zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa stanowi odniesienie sie do najbardziej podstawowej potrzeby dotyczącej zapewnienia zdolności przeżycia i wyżywienia rodziny. Groźba utraty pracy oznacza energie przeznaczona na koszty emocjonalne, myślenie i plotkowanie, co w efekcie oznacza utracona produktywność. Pracownicy przyjmują wtedy postawę obronna i skupiają swoje wysiłki na budowaniu wewnątrz firmowej sieci kontaktów, które miałyby ich chronić. Ich priorytetem nie jest dawanie z siebie tego, co najlepsze, ale utrzymanie sie w pracy. Dzieje sie to kosztem efektywności. Dlatego ważne jest również tworzenie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, które umożliwia swobodne wyrażanie swoich myśli, nawet gdy są odmienne od zdania szefa – to siła napędowa rozwoju innowacyjności w organizacji. Podejście to stanowi fundament szerzej zakrojonych działań dobrostanowych odnoszących się do potrzeb wyższego rzędu.
#2 Jako zarzadzanie ryzykiem zdrowotnym
Koszt utraconej produktywności wynikającej ze zwolnień lekarskich wyniósł w Polsce w 2018 r. 83 bln zł. Według danych ZUS za rok 2021 absencje chorobowe spowodowane były przez choroby układu mięśniowo-szkieletowego (16,5 proc.), urazy i zatrucia (13,1 proc.), choroby układu oddechowego (11,6 proc.) oraz zaburzenia psychiczne i zachowania (10,5 proc.). Zapobieganiu absencjom służą badania przesiewowe i programy promocji zdrowia w miejscu pracy. Wśród dobrych praktyk jest udostępnianie pracownikom badań profilaktycznych, organizacja dni zdrowia, dostęp do fizjoterapii, wiedzy o ergonomii, prowadzenie działań psychoedukacyjnych w zakresie zapobiegania i rozpoznawania depresji czy prewencji wypalenia zawodowego. Jest wśród nich także zapraszanie pracowników do brania odpowiedzialności za swoje zdrowie i rozwijania kompetencji dbania o siebie. Ten aspekt dobrostanu jest stosunkowo łatwo mierzalny przy zastosowaniu uproszczonego wzoru na zwrot z inwestycji ROI jako zyski/wydatki, a systematyczny przegląd pięćdziesięciu jeden opublikowanych badan naukowych z tego obszaru wykazał, ze wynosi on 238 proc.
#3 Jako benefit pracowniczy
Dobrostan organizacyjny nie jest kolejnym benefitem pozapłacowym, ale bywa często postrzegany jako swoisty dodatek do środowiska pracy, a nie jego integralna część (przejawiająca się w codziennych praktykach zarzadzania). Odnosząc się do tego powszechnego rozumienia, wyodrębniłam go wiec jako jedno z podejść do dobrostanu organizacyjnego. Deprecjonujące uwagi na temat jabłek, saun i piłkarzyków sugerują „rozpieszczanie” pracowników takimi dodatkowymi działaniami z kategorii nice-to-have. Podejście to przyczynia sie do wzmacniania transakcyjnego modelu relacji miedzy pracodawca a pracownikiem, w którym ten pierwszy „kupuje” drugiego bardziej konkurencyjna oferta. W takim modelu relacje nie opierają się na zasadzie wzajemności ani na autentycznej więzi, które są w stanie związać pracownika z firma na dłużej. W kategorii tej mieszczą sie również wszelkie platformy czy aplikacje oparte na dostarczaniu wiedzy na zadanie, wsparcie w budowaniu zdrowych nawyków czy grywalizacja. Umożliwiają one skalowanie działań, których poszukują duże organizacje, choć obecnie silnym trendem jest powrót do działań offline’owych umożliwiających pracownikom odbudowę relacji po okresie pandemicznej izolacji.
# 4 Jako praktyki pracy wspierające efektywność
Według danych OECD z roku 2021 w Polsce pracujemy średnio 1830 godzin rocznie, czyli prawie 481 godzin dłużej, niż pracuje sie w Niemczech i o 264 godziny więcej, niż wynosi średnia roczna liczba godzin pracy w Unii Europejskiej. Wielu z nas jest przepracowanych. Na mało efektywnych spotkaniach spędzamy często 90 proc. swojego czasu pracy, a na każdym z nich dostajemy dodatkowo zadania do wykonania, które musimy zrealizować w czasie prywatnym. Brak wzajemnych uzgodnień z pracodawca skutkuje kontaktowaniem się poza godzinami pracy i w trakcie urlopów. W wielu firmach obserwuje sie duże zaległości
w wybieraniu urlopów. Nadmiar kanałów komunikacji powoduje nie tylko przebodźcowanie, lecz także trudności z dotarciem z priorytetowa informacja. Tempo pracy i presja odbijają sie na zdrowiu psychofizycznym i relacjach pracowników. W tym podejściu należy zbadać obciążenie praca i w razie potrzeby doszacować etaty, umożliwić pracownikom branie urlopów, wprowadzić firmowy protokół spotkań, który zobowiązuje np. do robienia przerw miedzy kolejnymi spotkaniami, czy wyznaczyć godziny na pracę głęboką bez rozpraszaczy. Kładzie się w nim nacisk na praktyki pracy (nie benefity dodane, ale praktyki wbudowane w środowisko pracy) w celu zwiększania zarówno efektywności pracy, jak i wzajemnej współpracy.
#5 Jako pozytywny wpływ
Pierwsze cztery podejścia do dobrostanu mogą współistnieć i nie są wzajemnie wykluczające, ale obejmowanie pracowników pozytywnym wpływem stanowi najwyższy poziom dobrostanu organizacyjnego. Wynika ono w prostej linii z percepcji, że biznes nie istnieje tylko dla zysku, ale ponosi odpowiedzialność za swój wpływ na interesariuszy, jakimi są również pracownicy. Przykładem firmy, która spełnia wymogi tego podejścia, jest kalifornijska Patagonia. Ten producent odzieży sportowej znany jest ze swojej wyrazistej kultury robienia business as un-usual, bycia nie-firma (un-company), która kwestionuje status quo i skupia sie na budowaniu firmy jako społeczności ludzi o wspólnych wartościach. Jej misja nie jest robienie wyniku, ale ratowanie planety, dlatego przeznacza 1 proc. sprzedaży na rzecz klimatu i ochrony środowiska naturalnego. Choć pracownicy tej firmy (funkcjonującej w paradygmacie ROI) maja prawo do opieki nad dziećmi w miejscu pracy, co drugiego wolnego piątku czy dwumiesięcznego płatnego urlopu na wolontariat, firma twierdzi, że nie wydaje ani centa na programy wellness. Wzrosty Patagonii i jej pozycja rynkowa nie są celem firmy, ale dzieją się jako efekt uboczny jej zdolności do angażowania ludzi we wspólna, wyrazista misje. Założyciel firmy Yvon Chouinard podkreśla, że kiedy podejmuje decyzje z uwzględnieniem wpływu, jaki wywrą one na pracowników, przynosi to każdorazowo firmie zyski. Podejście strategiczne i kulturowe „Kultura zjada strategie na śniadanie” – te słowa przypisuje sie Peterowi Druckerowi, a są one aktualne również w obszarze dobrostanu organizacyjnego, do którego firmy coraz częściej decydują się podchodzić strategicznie. Spośród 87 proc. badanych w roku 2020 organizacji, które prowadza inicjatywy w zakresie wellbeing na świecie, 55 proc. ma wypracowana strategię wellbeingowa, podczas gdy w Polsce rok wcześniej miało ja jedynie 7 proc. badanych firm. Dziś się to zmienia, a podejścia strategiczne i kulturowe stosuje coraz więcej organizacji. „Kultura dobrostanu nie jest inicjatywa, ale trwała zmiana w sposobie pracy” – czytamy w raporcie The Global Wellbeing Survey 2021. Idea jest wbudowanie dobrostanu w środowisko pracy, a nie dodanie go w ramach pozapłacowych benefitów. Filarami kultury dobrostanu są: zapisanie go w kodeksie firmowych wartości, postawa liderów, którzy codziennymi zrachowaniami realizują te wartość w praktyce, wspierające normy kulturowe, pozytywny klimat społeczny pracy, wzajemne wsparcie, a także systemowe wzmocnienia w postaci polityk, procedur czy fizycznego ekosystemu pracy. Razem stanowią one wyraźny przekaz dla pracowników o tym, co jest w danej firmie naprawdę ważne, czy oprócz wyników liczą sie w niej również ludzie i ich dobrostan. Sprawiają one również, ze środowisko pracy umożliwia i ułatwia pracownikom podejmowanie prozdrowotnych zachowań. Polscy pracownicy oczekują zaangażowania się pracodawcy w wellbeing nawet w wyższym stopniu, niż wynosi średnia europejska (różnica aż 10 p.p.). Raporty branżowe wyraźnie wskazują, że dobrostan zostanie z nami na dłużej. Warto wiec podejść do niego jako do strategii zarzadzania ludźmi w zmiennym i niezrozumiałym świecie.
Ewa Stelmasiak
autorka książki pt. „Lider dobrostanu. Jak tworzyć wspierająca kulturę pracy w hybrydowym świecie”. Wspiera liderów organizacji i HR w budowaniu strategii i kultury dobrostanu. Prowadzi webinary i warsztaty.
