Klasa E = wyzwanie

Moto

Przez

24 maja 2016

Każda nowa klasa E jest automatycznie najważniejszym tematem motoryzacyjnym świata. Ale jeszcze żaden model stuttgarckiej marki nie miał w sobie tak gigantycznego potencjału niszczącego dla wszystkich potencjalnych rywali

Nowa limuzyna segmentu dyrektorskiego jest o wiele bardziej obła niż jej poprzedniczka, wpisuje się jednoznacznie w język designu stworzony dla klasy S. Teraz elegancji sedana towarzyszy nowy rodzaj dostojeństwa – świadomość, że nie trzeba nikomu niczego udowadniać. Linie nowej klasy E są miękkie, czego efektem jest wyśrubowana aerodynamika, wyrażająca się we współczynniku Cx na poziomie 0,23, czym może się pochwalić niewiele pojazdów eksperymentalnych! Taki poziom dopracowania karoserii skutkuje obniżeniem poziomu hałasu, ale i stawia wyzwanie przed inżynierami układu jezdnego i silnika, bo to, co wychodzi spod ich ręki, zostaje natychmiast poddane najostrzejszej ocenie jako wysuwające się akustycznie na pierwszy plan.

Silniki (część z nich to jednostki zupełnie nowe) pracują niemal niesłyszalnie, także ich mocowanie do karoserii jest perfekcyjne i nie pozwala na przenoszenie drgań na konstrukcję auta. Zaś układ jezdny został po prostu dopracowany bez zarzutu: w testowanym egzemplarzu oparto go na opcjonalnym resorowaniu pneumatycznym, które ma niewielkie problemy tylko z krótkimi nierównościami poprzecznymi, a i to wyłącznie jeśli najedzie się na nie jednocześnie oboma kołami jednej osi. Nawet jest to czysta perfekcja, także dźwiękowo. Poza tym nawet przy autostradowych 180 km/h kierowca może bez podnoszenia głosu swobodnie rozmawiać z każdym z pasażerów tylnej kanapy. Kabina jest ogromna i bardzo komfortowa, choć – co może zaskoczyć np. tych, którzy uważają każdego Mercedesa E za archetyp taksówki – wyraźnie czteroosobowa. Naturalnie, jest i środkowy pas, ale samo uformowanie kanapy jest jednoznaczne. Miejsce kierowcy jest wyposażone nie tylko w znakomity fotel (już seryjny jest po prostu wspaniały, a Mercedes oferuje kilka odmian), ale też perfekcyjne użytkowo, ergonomicznie. Pozycja jest wspaniała, regulacja pozwala wygodnie zasiąść każdemu kierowcy o wzroście w zakresie od 150 do 210 cm.

Zdarzają się też błędy wynikające z choroby nowości, które powinny zostać szybko wyeliminowane. Trudno o pełen zachwyt nad wspaniałymi materiałami, jakimi wykończono pięknie narysowany kokpit, jeśli już podczas regulacji temperatury klimatyzacji pod naciskiem palca (lekkim, to wszak po prostu przełącznik!) konsola środkowa trzeszczy… A przypominam: kabina jest fenomenalnie wyciszona, więc takie rzeczy dostrzega się natychmiast! Poza tym kokpit nowej limuzyny jest fascynująco piękny, w przeciwieństwie do klasy S nie musi go nawet psuć ogromny tablet zastępujący klasyczny zestaw zegarów (niestety, wszystkie testowe egzemplarze wyposażono w to akcesorium). Można tu mieć klasyczne zegary – są wyposażeniem seryjnym. Nowa klasa E jest też pierwszym modelem stuttgarckiej marki, w którym zastosowano nowy system multimedialny, wreszcie z interfejsem w pełni logicznym i zrozumiałym nie tylko dla fanów marki. Jest – mówiąc w największym uproszczeniu – właściwie równie intuicyjny i sprawny, a w dodatku można nim sterować z wielu poziomów, w tym swego rodzaju dżojstikiem – niesamowicie wygodnym – na kierownicy. Szkoda tylko, że szybkość działania nie jest już tak imponująca. Błyskawicznymi reakcjami i zachowaniami cechuje się za to 9-stopniowa skrzynia automatyczna.Jest gotowa na każde skinienie kierowcy („skinienie”, nie „ruch stopy”, bo reaguje dosłownie natychmiast także na naciskanie łopatek pod kierownicą), zawsze pracuje na odpowiednim przełożeniu, a nawet po włączeniu trybu pracy „Sport” nie trzyma silnika niepotrzebnie na wysokich obrotach. To zupełne novum i w klasie E, i w ogóle w marce. Tak trzymać!

To samo warto powiedzieć o pracy układu jezdnego, który umie nie tylko transportować swych pasażerów jak na puchowej poduszce, ale też z wielką zwinnością pokonywać zakręty i z chęcią uczestniczyć w nawet dość brutalnych zabawach na krętych drogach. W efekcie zawieszenie nowej klasy E trudno ocenić inaczej niż jako perfekcyjną kombinację luksusu klasy S i spontaniczności oraz zwinności klasy C. Wspaniałe osiągnięcie! Jeśli chodzi o wyposażenie – w tym ochronne – Mercedes znów wysuwa się na czoło producentów. Zarówno specyfikacja seryjna, jak i lista opcji robią ogromne wrażenie. A wszyscy inni, którzy aspirują do klasy Premium w segmencie dyrektorskim, muszą swe aspiracje przemyśleć.

Boom na cyfryzację

Przez

Darek D

24 maja 2016

O cyfrowej transformacji oraz roli nowych technologii w procesie zmian opowiada Ronald Binkofski, dyrektor generalny Microsoft w Polsce

Jaki wpływ na biznes ma proces cyfrowej transformacji?
Ogromny. De facto definiuje na nowo perspektywę rozwoju biznesu. Wystarczy wspomnieć takie przykłady, jak choćby Skype, Uber, Airbnb, cały świat cyfrowej reklamy, albo aplikacje oferujące streaming muzyki czy wideo. To wszystko nowe biznesy, które opierają się na usługach cyfrowych. Co ciekawe, na taki kierunek zmian zaczynają też stawiać nawet najbardziej tradycyjne branże produkcyjne,dostrzegając w narzędziach cyfrowych najprostszą szansę na udoskonalenie swojego modelu działania. Zdaniem Gartnera, 50 proc. wszystkich organizacji dokona cyfrowej transformacji z końcem tego roku, a do 2019 roku liczba ta wzrośnie do 83 proc.

Czy cyfryzacja jest obarczona dużym ryzykiem?
Większe ryzyko może stanowić pozostanie w świecie analogowym. Żeby stać się bardziej konkurencyjnymi, część firm decyduje się na krok w kierunku cyfryzacji tak szybko, jak to jest tylko możliwe. Wystarczy spojrzeć na polski sektor bankowy i telekomunikacyjny, gdzie skala wykorzystania cyfrowych narzędzi do kreowania nowych modeli biznesowych, usprawnienia marketingu i podniesienia efektywności procesów jest bardzo duża. Powodzenie cyfrowej transformacji w dużej mierze zależy od osoby lidera oraz potrzeby, która ten proces naturalnie przyspiesza. Nie bez znaczenia dla procesu cyfryzacji jest również dojrzałość organizacji, tzn. w jakim stopniu firma i jej zespół akceptuje to, co ma przynieść zmiana. Rzecz jasna, niezbędni są ambasadorowie transformacji, którzy – jak w przypadku każdej zmiany – będą prezentować korzyści z niej wynikające i przygotowywać zespół na jej przyjęcie. Proces cyfrowych zmian powinny wymuszać potrzeby użytkowników, dlatego zawsze należy zaczynać transformację od ich precyzyjnego rozpoznania. Microsoft dysponuje kompleksowym zestawem narzędzi i rozwiązań oraz know-how, ale to oczekiwania odbiorców – naszych klientów – wyznaczają kierunek transformacji.

Ale co ją różni od innych zmian w organizacji?
Zdecydowanie jej dynamika. W świecie wirtualnym nie ma bowiem takich ograniczeń, jak w świecie rzeczywistym. Cyfryzacja biznesu może następować bardzo dynamicznie i do tego często nie wymaga dużych nakładów inwestycyjnych. To przede wszystkim zmiana mentalna dotycząca sposobu prowadzenia biznesu. Wymaga określonych narzędzi i usług oraz ich akceptacji zarówno ze strony pracowników, jak i pracodawcy, który umożliwia bardziej mobilny styl pracy. Managerowie powinni zrozumieć, że pracownik może być w pełni produktywny realizując swoje zadania poza biurem, a to nie jest dzisiaj jeszcze powszechne. Oczywiście, im zmiany są bardziej innowacyjne, tym większe ryzyko samego procesu cyfryzacji. Inaczej wygląda to przecież w małej firmie, która zamienia papierowy obieg dokumentów na elektroniczny, a inaczej w dużym przedsiębiorstwie, gdzie zmiana obejmuje tysiące pracowników i wiele procesów biznesowych. Z drugiej strony, na rynku jest coraz więcej narzędzi, które spełniają wymagania odbiorców poszukujących sposobów na usprawnienie pracy. Dobrym przykładem są cyfrowe transformacje małych firm, gdzie sami pracownicy byli ambasadorami zmiany. W niektórych przypadkach to właśnie oni przekonywali właścicieli firm do tego, że zmiana stylu ich pracy i funkcjonowania jest konieczna i będzie korzystna dla biznesu.

To w jaki sposób przedsiębiorstwa powinny myśleć o technologii, by wykorzystać jej potencjał do zapewnienia sobie wzrostu?
Najbardziej oczywiste sposoby skutecznego wykorzystania technologii dotyczą wewnętrznej organizacji pracy i optymalizacji jej procesów. Nawet w małej firmie poprawa współpracy między pracownikami oraz komunikacji z klientami dzięki wykorzystaniu technologii mobilnych i chmurowych zapewnia wymierne korzyści. Dodatkowo internet tworzy ogromne szanse globalnego rozwoju, ekspansji na nowe rynki przy niewielkich nakładach finansowych. Niegdyś wymagało to znacznych inwestycji, a dzisiaj granice terytorialne właściwie nie istnieją, jeśli dobrze spozycjonujemy naszą ofertę online. Najwięcej korzyści można jednak uzyskać dzięki drastycznemu obniżeniu bariery wejścia w technologie chmurowe, co pozwala testować nowe rozwiązania software’owe bardzo małym nakładem środków, bez konieczności inwestowania w infrastrukturę. IT i cyfrowa transformacja nie są jednak celem samym w sobie, tylko narzędziem, które otwiera organizację na nowe pomysły i możliwości. Takie podejście pozwala też łatwiej pokonać opory mentalne całej organizacji przed cyfrową zmianą.

Systemy IT pozwalają firmom gromadzić ogromne ilości danych, ale w Polsce tylko 8 proc. marketerów z nich skutecznie korzysta. Jak za ich pomocą polepszyć wydajność biznesu?
Na razie Internet of Things i mechanizmy Big Data rozwiązują problem gromadzenia danych, ale w mniejszym stopniu ich przetwarzania i wyciągania odpowiednich wniosków. Oczywiście, dostępne są rozwiązania klasy Business Intelligence, które od strony technologii doskonale radzą sobie z takimi projektami. Nadal jednak wydaje się, że dysponujemy dużo większą ilością danych niż jesteśmy w stanie ich mądrze spożytkować. Pomysłów na ich wykorzystanie jest dużo, ale dopiero czas pokaże, które z nich sprawdzą się w praktyce. Wiele zależy od tego, w jaki sposób uda się ustrukturyzować Big Data pochodzące z różnych obszarów zastosowań, by można było wypracować standardy ich porozumiewania się między sobą. Dla przykładu, producent wind ThyssenKrupp stworzył kompleksowy system wymiany informacji, który gromadzi w chmurze obliczeniowej dane pochodzące z tysięcy czujników zainstalowanych w windach na całym świecie. Zbierając gigantyczne zasoby informacji, sensory śledzą na bieżąco poprawność funkcjonowania urządzeń. Dzięki ich analizie firma może przewidywać awarie i prognozować naturalne zużycie elementów po to, by wysłać ekipę serwisową zanim wystąpią takie incydenty. Podstawę działania systemu zapewnia chmura Microsoft Azure, która gwarantuje dużą skalowalność i elastyczność.

No właśnie, jak w takim razie Microsoft wspiera proces cyfrowej transformacji, gdzie widzicie największy potencjał?
W chmurze obliczeniowej. Co ważne, jako jedyni mamy kompleksową ofertę, w której skład wchodzi SaaS (aplikacje jako usługa), IaaS (infrastruktura jako usługa) oraz PaaS (platforma jako usługa). W chmurze publicznej są dostępne nasze aplikacje biznesowe, takie jak Office 365, Dynamics CRM, ale także OneDrive do przechowywania plików. Do tego oferujemy platformę Microsoft Azure, na której można postawić bazy danych oraz wirtualne serwery, a także uruchamiać aplikacje w środowiskach testowych i produkcyjnych. Od ubiegłego roku Office 365 jest dostępny na komputerach Mac, a od marca br. nasza baza danych SQL Server działa na Linuksie. To też ogromna zmiana technologiczna, bo od teraz linuksowe serwery mogą być hostowane na Azure. Microsoft jest głównym graczem na rynku polskim jeśli chodzi o chmurę i liderem w chmurze publicznej. Rośniemy szybciej niż rynek, a klienci wybierają chmurę Microsoftu w jej różnych wariantach, w zależności od tego, czego potrzebują na swojej drodze cyfrowej transformacji.

A jak to wygląda z punktu widzenia Polski, czy rzeczywiście mamy do czynienia z cyfrową transformacją, czy raczej się do niej przygotowujemy?
Polska pod względem cyfryzacji gospodarki i społeczeństwa informacyjnego znajduje się dopiero na 22. miejscu na 28 krajów Unii Europejskiej. Dlatego też ważne jest dla mnie, żeby Microsoft wspierał cyfryzację polskiego społeczeństwa i gospodarki. Robimy to na wielu polach. Na tę kwotę składają się konkretne działania w obszarze edukacji, upowszechniania kompetencji cyfrowych, ale też stymulujące rozwój polskich startupów. Udostępniamy im bezpłatnie technologie, dzielimy się wiedzą, tym najbardziej obiecującym pomagamy pozyskiwać finansowanie, przyznajemy im też granty technologiczne w wysokości 120 tys. dolarów w usługach chmurowych Microsoft Azure.

Huawei mierzy wysoko

Przez

Darek D

24 maja 2016

To jednak nie smartfony dają mu największe przychody, ale rozwiązania dla operatorów telekomunikacyjnych, w których jest światowym liderem

Globalny Szczyt Analityków, który Huawei po raz 13. zorganizował w Specjalnej Strefie Ekonomicznej Shenzhen niedaleko centrali na południu Chin, pokazał plany potentata teleinformatycznego. Ostatnie lata to nieprzerwany ciąg sukcesów firmy, która nadal pozostaje firmą prywatną, w 100 proc. należąc do pracowników, przy czym najwięcej akcji, chociaż tylko 1,4 proc., ma jej założyciel, były wojskowy, Ren Zhengfei. Przychody Huawei rosną w coraz szybszym tempie: w 2014 roku o ponad 20 proc., do 46,5 mld dol., a w 2015 roku o 31 proc., do 60,8 mld dolarów. A wszystko to przy wzroście zysków aż o 26 proc., z 4,5 mld dolarów w 2014 roku do 5,7 mld dolarów w 2015 roku. W juanach wzrost ten był jeszcze większy, bo, odpowiednio, 37 proc. i 33 proc. Plany na ten rok oscylują wokół 50 proc., przy czym już w 2020 roku firma ze sprzedaży sprzętu konsumenckiego chciałaby uzyskać niebotyczne 100 mld dolarów.

Tak szybki wzrost nie byłby oczywiście możliwy bez kontynuowanych od lat ogromnych inwestycji w badania i rozwój, które nigdy nie były niższe niż 10 proc. przychodów, a w sumie w ciągu ostatnich 10 lat wydatkowano na ten cel 38 mld dolarów. Rekord padł w 2015 roku, kiedy to na R&D przeznaczono 9,2 mld dolarów, co stanowiło 15 proc. rocznych przychodów, podczas gdy jeszcze rok wcześniej budżet ten sięgnął tylko 6,6 mld dolarów. Nic dziwnego, że w tym obszarze pracuje aż 79 tys. pracowników, co stanowi 45 proc. zatrudnienia ogółem, liczba ośrodków R&D wzrosła do 16, a liczba patentów przekroczyła 50 tys. Nie bez znaczenia jest też to, że na 176 tys. wszystkich pracowników 30 tys. to obcokrajowcy z ponad 160 krajów.

Firma oferuje swe produkty w ponad 170 krajach, jednak najważniejsze są nadal Chiny, które w 2015 roku przyniosły 42 proc. przychodów przy 54-procentowej dynamice wzrostu (na drugim miejscu była Europa – 32 proc., a daleko w tyle Azja – 13 proc., i obie Ameryki – 10 proc.). Do Apple’a, który 60 mld dolarów przychodu wypracował w ciągu zaledwie trzech pierwszych kwartałów poprzedniego roku, jest jeszcze daleko, ale Huawei twierdzi, że jego prześcignięcie jest możliwe w ciągu 4-5 lat, a Samsunga – w ciągu 2-3. Huawei powstało w 1987 roku, zaczynając swoją działalność od sprzedaży centralek PBX, ale dziś jest już światowym liderem na rynku rozwiązań dla operatorów telekomunikacyjnych. W 2015 roku przyniosły one aż 59 proc. przychodów przy 21-procentowej dynamice wzrostu, głównie dzięki sprzedaży rozwiązań klasy 4G. Smartfony i inne gadżety elektroniczne miały tylko 33 proc. udziału w przychodach ogółem w 2015 roku, ale za to odnotowały aż 73-procentową dynamikę wzrostu w stosunku do poprzedniego roku. Jeśli ta tendencja się utrzyma, Huawei ma szansę w krótkim czasie awansować na lidera tego rynku. Z kolei segment biznesowy ma tylko 7-procentowy udział w przychodach ogółem, ale rozwija się bardzo dynamicznie, bo w tempie 44 proc. rocznie. Ponieważ wartość rynku cyfrowej transformacji biznesu ma wzrosnąć do 1,3 bln dolarów w 2025 roku, z czego 1 bln mają stanowić rozwiązania chmurowe, nic dziwnego, że konferencja odbyła się pod hasłem „Wszystko w chmurze”, które jest głównym punktem nowej strategii Huawei – „Lepiej skomunikowanego świata”. Składa się na nią jeszcze wart 100 mld dolarów rynek wideo oraz wart 200 mld dolarów rynek Internet of Things, w przypadku którego liczba użytkowników może wzrosnąć nawet 10-krotnie.

Global Connectivity Index 2016
Wiedzę o zapotrzebowaniu na technologie teleinformatyczne (ICT) w kontekście dążenia do cyfrowej gospodarki Huawei czerpie od 3 lat z własnego badania Global Connectivity Index (GCI), którym objętych jest 50 krajów, w tym Polska. Najnowsze wykazało wzrost indeksu o 5 proc. (z 43,4 pkt. do 45,5 pkt.) i że miało to istotny wpływ na przyrost globalnego PKB. W porównaniu do roku 2014, globalne pokrycie telefonią 4G wzrosło o 61 proc., nasycenie smartfonami o 18 proc., a ilość generowanych danych o 65 proc. w 2015 roku. Polska uplasowała się tym razem na 27. miejscu uzyskując 45 pkt., co plasuje nas w grupie krajów średnio rozwiniętych w tym obszarze (35-55 pkt.), daleko za liderami, którzy zdobyli dużo powyżej 55 pkt.: USA, Singapurem i Szwecją.

Cyfrowa transformacja
W obszarze usług publicznych wyższe CGI oznacza bezpieczniejsze miasta i lepsze życie. Jako przykład można podać rozwiązanie Huawei „safe city”, które zostało wdrożone w dwóch miastach w Kenii. Projekt pomógł zredukować współczynnik przestępczości o 46 proc. Z kolei dla konsumentów wyższe CGI oznacza pozyskiwanie nowego bagażu doświadczeń. W Norwegii Huawei pomógł firmie TeliaSonera uruchomić pierwszą na świecie mobilną sieć 4.5G, która w szczycie po raz pierwszy w historii była w stanie transferować dane z szybkością 1 Gbit/s.

Plany na przyszłość
W 2025 roku na całym świecie ma być przeprowadzonych 100 mld połączeń. Z tego między ludźmi będą stanowiły zaledwie 10 proc., reszta odbędzie się między ludźmi i urządzeniami oraz między nimi samymi, głównie w przemyśle, ale nie tylko. Jednak obecnie aż 99 proc. z tych, które mają wbudowane sensory, nie jest podłączona do internetu. A to stwarza zarówno ogromne wyzwania, jak i nieprawdopodobne możliwości.Dlatego Huawei planuje poszerzyć możliwości komunikacyjne poprzez wszystkie swoje rozwiązania typu „all cloud” włączając w to sieci ultraszerokopasmowe, telefonię 4.5 i 5G, NB-IoT (NarrowBand IoT, usprawniającą komunikację między urządzeniami), procesory IoT oraz Lite OS („lekki” system operacyjny do obsługi sensorów oraz urządzeń noszonych), ale także inwestując np. w 4K VR, czyli wirtualną rzeczywistość wysokiej jakości.

IT wspiera energetykę

Przez

Darek D

24 maja 2016

Inwestowanie w rozwiązania informatyczne jest kosztowne, ale bez tego polska energetyka nie ma szans na dynamiczny rozwój

Polska to szósty pod względem wielkości rynek energii elektrycznej w Unii Europejskiej, biorąc pod uwagę wielkość produkcji brutto, która w 2013 roku wyniosła, wg Agencji Rynku Energii, 164,5 TWh, co odpowiada niemal jednej czwartej produkcji Niemiec, największego rynku energii w Europie. Na polski sektor energetyczny przypada około 4 proc. wartości dodanej brutto generowanej w całej gospodarce: 21 mld euro według parytetu siły nabywczej w 2012 roku; natomiast tylko 1 proc. zatrudnienia: 164 tys. Energetyka odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu konkurencyjności całej polskiej gospodarki ze względu na rosnące znaczenie kosztów energii elektrycznej w usługach i produkcji przemysłowej. Popyt na energię w ciągu ostatniej dekady wzrastał o ok. 2 proc. rocznie, jedynie w 2013 roku był nieco niższy – 0,6 proc.

Konieczne inwestycje
Przed polskim sektorem energetycznym stoją jednak duże wyzwania w zakresie inwestycji. Do głównych potrzeb zalicza się odnowienie podstawowych aktywów wytwórczych, rozwój odnawialnych źródeł energii oraz wymianę sieci. Aby z powodzeniem zrealizować program inwestycyjny, sektor energetyczny musi wprowadzić kilka kluczowych inicjatyw, np. poprawę efektywności operacyjnej w obrębie całego łańcucha wartości, poczynając od wytwarzania, poprzez dystrybucję, po sprzedaż energii, a także skrócenie czasu potrzebnego na podłączenie nowych odbiorców poprzez wyeliminowanie zbędnych czynności, np. za pomocą metodologii lean, oraz optymalizację procesów. Poprawa efektywności operacyjnej możliwa jest dzięki zastosowaniu nowych rozwiązań w organizacji pracy, w tym m.in. technologii IT służących do podniesienia wydajności brygad terenowych, skrócenia czasu reakcji na awarie i umożliwiających dynamiczne przydzielanie zadań pracownikom oraz zwiększenie ich elastyczności. A to stwarza ogromne pole do działania dla firm informatycznych we wszystkich wymienionych powyżej obszarach.

Różnorodność oferty
Na rynku Na rynku istnieje wiele rozwiązań IT wspomagających pracę przedsiębiorstw energetycznych, m.in. narzędzia do zarządzania popytem i rozproszonymi źródłami energii, systemy bilansowania i nadzoru wytwarzania energii, mobilne aplikacje do zarządzania brygadami pogotowia energetycznego, systemy do monitorowania zdarzeń sieciowych, rozwiązania do zarządzania majątkiem sieciowym i utrzymaniem ruchu (remonty). Z kolei dla przedsiębiorstw dystrybucyjnych ważne są m.in. systemy paszportyzacji bazujące na informacjach pochodzących np. z systemów GIS. Mając zinwentaryzowany majątek sieciowy, można planować rozwój sieci za pomocą symulacji. Nie ponosi się wtedy ryzyka inwestycyjnego, gdyż wariantowanie przebiegów, obciążalności oraz wielkości nowych elementów sieci odbywa się wirtualnie, ze wsparciem metod analitycznych. Korzyści z ich stosowania? Analiza przyczyny zaistniałych incydentów, optymalizacja działania operacyjnego, obniżenie kosztów posiadania infrastruktury oraz produkcji. Do sektora energetyki wkraczają też rozwiązania znane wcześniej na innych rynkach, np. w telekomunikacji – mechanizmy analizy klientów, scenariuszy odejść oraz pozyskiwania nowych klientów. Z kolei badanie danych zebranych o odbiorcach energii umożliwia prognozowanie i wyznaczanie trendów, co ułatwia dostosowanie oferty do potrzeb odbiorcy – bez perturbacji związanych z niedoborem prądu czy z niepotrzebną nadprodukcją. Sektor energetyki coraz częściej sięga także po systemy Business Intelligence – kompleksowe platformy wspierające m.in. planowanie, prognozowanie i rozliczanie sprzedaży. BI służą do wyciągania wiedzy biznesowej z Big Data, wspomagają optymalizację działania, szybsze podejmowanie decyzji biznesowych. Są też podstawowym narzędziem budowania wartości. Źródłem danych może być dowolny system cyfrowy (SCADA – Supervisory Control and Data Acquisition; DCS – Distributed Control System; programowalne sterowniki PLC – Programmable Logic Controller; inteligentne przetworniki, systemy laboratoryjne, stacje pogodowe). Bez BI trudno też sobie wyobrazić skuteczne działanie energetyki w dobie Internetu Rzeczy (IoT).

Operator Systemu Dystrybucyjnego, który wykorzystując zaawansowaną infrastrukturę pomiarową AMI, dane z liczników bilansujących modernizowanych stacji SN/ nN oraz dane z systemów zarządzania majątkiem sieciowym buduje platformę IoT i przy wykorzystaniu algorytmów obliczeniowych, bazujących na podstawowych prawach elektrotechniki dla obwodów prądu przemiennego tworzy tym samym system dynamicznego balansowania sieci elektroenergetycznej. Wykorzystanie takiego narzędzia jest bardzo szerokie. Począwszy od symulacji rozwoju sieci przed uruchomieniem kosztownych inwestycji, poprzez identyfikację obszarów sieci, w których występują ponadnormatywne straty techniczne i handlowe, aż po określanie rzeczywistych możliwości przyłączeniowych dla źródeł mikrogeneracji, w tym również analizę ich wpływu na pracę sieci elektroenergetycznej.

Smart grid, smart metering
W trend IoT wpisuje się też smart metering (inteligentne systemy pomiarowe, nazywane również licznikami XXI w.), kompleksowy system IT obejmujący elektroniczne liczniki energii elektrycznej (do zdalnego odczytu), całą infrastrukturę telekomunikacyjną oraz centralny system zarządzający z bazą danych. W jego skład wchodzą AMI (Advanced Metering Infrastructure – zaawansowana struktura pomiarowa) oraz MDM (Meter Data Management – oprogramowanie do zarządzania danymi pomiarowymi). Dzięki wdrożeniu smart metering odbiorca końcowy może liczyć na: ograniczenie podwyżek cen energii elektrycznej, uproszczenie procedur zmiany sprzedawcy energii, wzmocnienie bezpieczeństwa energetycznego (m.in. poprawę jakości dostaw energii i jakości parametrów energii), ograniczenie zużycia energii (doświadczenia z krajów UE – wzrost efektywności energetycznej na poziomie 6-10 proc.). Dyrektywy unijne nakładają na Polskę obowiązek wyposażenia w inteligentne liczniki co najmniej 80 proc. konsumentów energii do 2020 roku.

Bezpieczeństwo teleinformatyczne
W Polsce gałąź energetyki związana z energią elektryczną stała się przedmiotem wielu przemian i transformacji. W wyniku rządowego programu konsolidacji rynku energetycznego powstały duże energetyczne grupy kapitałowe. Grupy te powstały w wyniku połączenia wielu, niejednokrotnie małych, lokalnych jednostek energetycznych, które posiadały własne środowisko informatyczne, odrębną kulturę organizacyjną i różne podejście do zagadnień ochrony informacji. Sytuację skomplikował również wyraźny podział na operatorów oraz dystrybutorów energii elektrycznej, który odcisnął znaczne piętno na zagadnieniach ochrony informacji. Dziś osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo informacji w grupach energetycznych stoją przed wielkim wyzwaniem – wdrożeniem spójnych i elastycznych zasad ochrony informacji w organizacjach, w których skomplikowana sytuacja prawna i właścicielska utrudnia lub uniemożliwia zakrojone na szeroką skalę zmiany. Są potrzebne przede wszystkim w dwóch obszarach: niejednorodnej infrastruktury technicznej oraz procesów zarządzania bezpieczeństwem informacji. Dokonanie połączeń i podziałów wielu heterogenicznych środowisk informatycznych zawsze prowadzi do problemów z zapewnieniem spójności zintegrowanej infrastruktury technicznej. Na świecie uważa się, że głównym celem ataków przestępców komputerowych na tę branżę mogą być wspomniane wcześniej systemy SCADA, nadzorujące i kontrolujące procesy przemysłowe. Przykładowymi celami ataków na nie może być przejęcie kontroli nad systemem sterowania elektrownią lub siecią przesyłową gazu.

Powagę tego problemu obrazują wydarzenia, jakie miały miejsce w kwietniu 2009 roku: w USA wykryte zostało oprogramowanie szpiegujące w systemach sterowania siecią energetyczną. Oprogramowanie to posiadało funkcjonalność umożliwiającą całkowite wyłączenie zasilania. Polska elektroenergetyka ma dużo bardziej prozaiczne problemy. W wielu miejscach trudnością jest chociażby zapewnienie spójnego procesu zakupowego, tak aby w każdej spółce grupy kapitałowej funkcjonowały zabezpieczenia informacji podobnej klasy. Mimo wielu wysiłków osób odpowiedzialnych za ochronę informacji w tych organizacjach, dostarczenie zabezpieczeń technicznych na poziomie uznawanym za wystarczający zajmie jeszcze wiele lat. Zarządzanie bezpieczeństwem informacji w branży energetycznej wymaga odnalezienia właściwego stanu równowagi między wymaganiami prawnymi, najnowszymi trendami w ochronie informacji oraz wymaganym, w wypadku tak istotnych instalacji, konserwatywnym podejściem do nowych technologii. Należy również pamiętać, że polskie grupy energetyczne są jednymi z największych dysponentów danych osobowych. Nakłada to wyjątkową odpowiedzialność na osoby zarządzające tymi organizacjami, a jednocześnie powinno je motywować do szczególnej pracy nad poprawą stanu ochrony informacji w ich organizacjach. I tu także mogą pomóc systemy IT.

Praca od podstaw

Ludzie

Przez

Darek D

24 maja 2016

Marcin Chruśliński, Development Manager w HB Reavis Poland, o budowie Stadionu PGE Narodowego i grze w hokeja

Bardzo wcześnie odniósł Pan sukces, zdobywając wysoką pozycję w swojej branży.
W 1989 roku wyjechałem do Szwajcarii, gdzie pracowałem na budowie jako pomocnik cieśli. Była to świetna szkoła życia. Zrozumiałem wtedy, jak ważna jest dbałość o każdy detal, na czym polega praca od podstaw. Duże znaczenie miał także mój wyjazd do USA, gdzie jako student Wydziału Architektury Politechniki Warszawskiej poszerzałem wiedzę w Summer School of Architecture. Pracę magisterską pisałem u Krzysztofa Jaraczewskiego, wybitnego architekta, wnuka marszałka Józefa Piłsudskiego. Był to dla mnie więcej niż nauczyciel – prawdziwy mistrz. Wszystko to dało mi doskonałe przygotowanie do przyszłej pracy.

Trafił pan do…
JSK Architekci, dziś bardzo znanego biura, które wówczas rozpoczynało działalność. Zbigniew Pszczulny i Mariusz Rutz szukali osoby z trzyletnim doświadczeniem w zawodzie. Udało mi się jednak jakoś ich przekonać i zostałem przyjęty. Od razu trafiłem do grupy projektującej apartamentowiec na Szczęśliwicach w Warszawie. Po kilku miesiącach dołączyłem do zespołu, który pracował nad biurowcem w Düsseldorfie. Kolejny rok spędziłem w Niemczech, gdzie wziąłem udział w projektowaniu lotniska i stadionu dla 50 tys. widzów. Po powrocie do kraju zostałem kierownikiem zespołu projektantów budynków przy ulicy Domaniewskiej, a następnie stadionu Legii. Miałem wtedy zaledwie 35 lat.

Jak trafił pan na budowę Stadionu Narodowego?
Przed EURO 2012 wszystko nabrało przyspieszenia. JSK, wspólnie z niemieckim partnerem GMP, wystartowało w tym najbardziej prestiżowym polskim konkursie na projekt architektoniczny i wygrało. Autorem koncepcji był Zbigniew Pszczulny, a nietypową, linową konstrukcję dachu z centralną iglicą opracowali koledzy z GMB. Nowy projekt, który powstał zaledwie w 12 miesięcy, przewidywał zachowanie historycznej niecki oraz wielu innych elementów byłego Stadionu X-lecia. Moja rola polegała na kierowaniu zespołem projektantów i konstruktorów oraz ścisłej współpracy z Narodowym Centrum Sportu i UEFA. Musiałem też na bieżąco wprowadzać różne modyfikacje. W tym bardzo poważne, jak np. wprowadzenie wysokich kołowrotów i ogrodzenia – na wniosek UEFA, która uzasadniała to względami bezpieczeństwa. Zmieniła się też koncepcja płyty stadionu. Pierwotnie miała to być tradycyjna murawa, którą zastąpiono betonową, na której przed meczami rozkłada się rolki z trawą.

Najbardziej emocjonująca chwila podczas budowy Stadionu Narodowego?
Niewątpliwie był to tzw. Big Lift, czyli podniesienie konstrukcji dachu. Działo się to w środku zimy, przy temperaturze minus 25 stopni. Wszystko znakomicie się udało. Wpadłem wówczas na pomysł, który wyglądał na szalony. Jestem miłośnikiem hokeja, więc stwierdziłem, że to idealne miejsce na super lodowisko. Bardzo mnie ucieszyło, gdy dwa lata później został zrealizowany projekt „Zimowy Narodowy”.

Obecnie pracuje Pan w HB Reavis.
Jeszcze jako pracownik JSK Architekci starałem się o pozyskanie zleceń od HB Reavis, firmy należącej do znanego słowackiego developera. Byłem naturalnym partnerem do rozmów, ponieważ jako dziecko wychowywałem się na Słowacji i świetnie znam ten język. Mój ojciec pracował tam jako konstruktor ciągników Zetor. Stanisław Frynka, CEO HB Reavis, zaproponował mi zmianę pracy i objęcie stanowiska Development Managera, działającego jako bezpośredni reprezentant inwestora.

Wspomniał Pan wcześniej o swoim zainteresowaniu hokejem.
Na Słowacji to sport narodowy, tak jak u nas piłka nożna. Podobnie jak większość chłopaków, grałem godzinami na zamarzniętych parkingach. Bardzo lubię ten sport, więc 10 lat temu założyłem drużynę seniorską Warsaw Capitals, która odnosi sukcesy i od 3 lat gra w polskiej drugiej lidze. Mój syn, który również zaraził się hokejową pasją, należał do klubu Huks Warszawa, który miał ogromne kłopoty finansowe. Wspólnie z kolegami postanowiliśmy pomóc dzieciakom i wzięliśmy je pod nasze skrzydła. Społecznie pełnię rolę trenera, inni rodzice też się angażują. To naprawdę fantastyczne, gdy widzi się 4-, 5-latków, którzy występują w przerwach meczów rozgrywanych przez starszych kolegów. Niestety, nadal borykamy się z pozyskaniem środków, choćby na wynajęcie lodowiska. Obecnie staramy się o dotację, szukamy sponsorów…

Co lubi Marcin Chruśliński?

Zegarek Junghans
Pióro René Lezard
Wypoczynek w lecie Chorwacja, zimą narty we Włoszech
Kuchnia Amber Room w Warszawie
Samochód Audi A6
Hobby oprócz hokeja – narty. Trzy lata temu został narciarskim mistrzem Polski architektów. Interesuje się muzyką – głównie rockiem i bluesem. Gra na gitarze

Zawód wysokiego ryzyka

Inwestycje

Przez

Darek D

24 maja 2016

Zawód managera nigdy nie należał do specjalnie bezpiecznych, ale w najbliższych miesiącach stanie się zawodem wysokiego ryzyka. Co więcej, to ryzyko dotyczyć też będzie najbliższej rodziny i podmiotów powiązanych biznesowo

Wynikać to będzie z rozpoczęcia obowiązywania przepisów Market Abuse Regulation (MAR) na wszystkich rynkach UE z dniem 3 lipca br. Zanim przejdę do szczegółów, konieczne jest kilka słów genezy – bez nich zdrowy psychicznie czytelnik uzna, iż tekst ten miał zostać wydrukowany w wydaniu primaaprilisowym. Otóż od kilku dekad prowadzone są działania mające na celu wyeliminowanie negatywnych skutków luki informacyjnej pomiędzy managerami spółek giełdowych a ich akcjonariuszami. Chodzi o to, aby managerowie nie mogli wykorzystywać swej przewagi kupując lub sprzedając akcje przed oficjalną publikacją ważnych informacji. Cel ten realizowany jest za pośrednictwem takich narzędzi, jak zakaz wykorzystania informacji poufnej, zakaz dokonywania transakcji w okresach, kiedy jest w spółce ważna informacja oraz nakaz raportowania transakcji akcjami spółki przez managerów i ich najbliższe rodziny.

Pierwsze z tych narzędzi jest najtrudniejsze do wyegzekwowania, w związku z czym regulator unijny skupił się na dwóch pozostałych. Trzeba uczciwie napisać, że obecnie obowiązujące przepisy w tym względzie były dość intensywnie i kreatywnie obchodzone na poszczególnych rynkach UE, w związku z czym zostały one tak uszczegółowione, aby nie prześlizgnęła się ani jedna akcja. Pod nowymi regulacjami jakakolwiek transakcja (w tym FIZ, zastawy na akcjach, etc.) jakimkolwiek instrumentem finansowym powiązanym ze spółką, przez jakąkolwiek osobę „ważną” w spółce lub osobę blisko z nią powiązaną rodzinnie lub biznesowo wymagać będzie raportowania. Skutkować to będzie daleko posuniętą inwigilacją członków władz spółki. Dotychczasowe regulacje były bardzo proste (choć nie wszędzie okazały się efektywne) – osoby powiązane rodzinnie z managerem jeśli dokonywały transakcji, to zgłaszały to „swojemu” managerowi, który z kolei przekazywał informację spółce, a ta – inwestorom. Niestety, kiedy dochodziło do przeoczeń/nadużyć, to pojawiały się problemy natury dowodowej. Trudno było ustalić, czy np. winny jest mąż, czy żona, kto, komu, co i kiedy przekazał, gdyż w normalnie funkcjonującym małżeństwie raczej nie komunikujemy się przesyłając korespondencję z datą pewną. Regulator unijny postanowił rozwiązać to jednym śmiałym, genialnym w swej prostocie, posunięciem – otóż osoby blisko związane raportować będą bezpośrednio do spółki, z pominięciem „swojego” managera.

To proste dla regulatora rozwiązanie będzie dramatycznie skomplikowane dla spółek, ich managerów i osób blisko związanych. W konsekwencji bowiem spółka będzie musiała poznać wszystkie osoby blisko związane rodzinnie i biznesowo z managerami spółki (warto podkreślić – niezależnie od tego, czy którakolwiek z tych osób kiedykolwiek dokona transakcji instrumentami finansowymi powiązanymi ze spółką) i procedura w tym obszarze będzie niezwykle skomplikowana. Najpierw managerowie w spółce (dla uproszczenia przyjmijmy, że tylko członkowie zarządu i rady nadzorczej) muszą oświadczyć, które osoby są z nimi blisko związane rodzinnie. Następnie managerowie i ich rodziny muszą oświadczyć, jakie podmioty są z nimi powiązane biznesowo. A w kolejnej rundzie poinformować wszystkie te osoby na piśmie (i przechowywać kopie powiadomień) o tym, że są blisko związane, jakie z tym się wiążą obowiązki i potencjalne sankcje. Należy nadmienić, iż przepisy definiujące managera, osobę blisko związaną rodzinnie czy też osobę blisko związaną biznesowo pisane są językiem „unijnym”, oderwanym od pojęć używanych z polskim systemie prawnym. Ponadto są one sformułowane w taki sposób, aby były możliwie pojemne i w razie konieczności obejmowały każdego, kto ma wiedzę odnośnie sytuacji spółki oraz każdy rodzaj powiązania (zwłaszcza biznesowego).

W wielu przypadkach definicja powiązań jest tak skomplikowana, że prawnicy będą mieli pełne ręce roboty. Zdając sobie sprawę, że krnąbrność regulacyjna jest naszą cechą narodową, od razu spieszę z odpowiedzią na pytanie: „nie podam osób blisko związanych i co mi zrobią”. Otóż ni mniej, ni więcej, tylko nałożą karę pieniężną na osobę fizyczną do wysokości 2075 tys. złotych (tak, ponad dwa miliony, to nie jest błąd w druku). Dlatego jednak warto przeanalizować, jakie osoby są z nami blisko związane, na bieżąco aktualizować wymagane dane i przestrzegać przed dokonywaniem szeroko rozumianych transakcji szeroko rozumianymi instrumentami finansowymi powiązanymi ze spółką. Bo jeśli do transakcji dojdzie, to wówczas do wszystkich wymienionych powyżej nieprzyjemności dojdą jeszcze kolejne i lepiej ich uniknąć.

Orbis planuje ekspansję

Inwestycje

Przez

Darek D

24 maja 2016

Gilles Clavié, prezes i dyrektor generalny Orbisu SA, o wynikach Grupy oraz planach rozwoju na najbliższe miesiące

Wyniki Grupy za ubiegły rok są imponujące. Co miało na to największy wpływ?
Potwierdzają one słuszność realizowanej strategii, której częścią była przeprowadzona w 2015 roku transakcja przejęcia 38 hoteli w Europie Wschodniej. To przyczyniło się do zmiany perspektywy: Orbis przekształcił się ze spółki lokalnej w międzynarodową sieć hotelową, lidera na rynku Europy Wschodniej. Sprzyjała nam też sytuacja ekonomiczna, dzięki której odnotowaliśmy poprawę wyników na wszystkich rynkach. Wyłączając efekt przejęcia hoteli, sprzedaż wzrosła o 8,3 proc., do poziomu 1,263 mld złotych, w porównaniu do roku poprzedniego. Poprawiły się też wszystkie wskaźniki operacyjne grupy: frekwencja, średnia cena za pokój i w konsekwencji przychód na jeden dostępny pokój, który wzrósł o 10,6 proc., do poziomu 150,8 zł. Zgodnie z przyjętą strategią budowania organizacji całkowicie zorientowanej na pracowników i skoncentrowanej na satysfakcji naszych gości, skupiliśmy się na ulepszaniu kluczowych obszarów, jak m.in. modernizacja hoteli, innowacyjne koncepty gastronomiczne, nowe technologie. To także miało pozytywne odzwierciedlenie w wynikach grupy i ma dalsze potwierdzenie patrząc chociażby na wyniki Orbisu po pierwszym kwartale 2016 roku.

Jakie wydatki zostały przeznaczone na rozwój i doskonalenie sieci?
Na inwestycje w 2015 roku przeznaczyliśmy ponad 120 mln złotych, z czego około połowę na działania rozwojowe: nowe projekty hotelowe – Mercure w Krakowie i ibis w Gdańsku – oraz modernizacje już istniejących hoteli. Pozostałe środki to inwestycje w IT i wydatki przeznaczone na podniesienie standardu produktów hotelowych.

Czy Orbis planuje dalszą ekspansję?
Zgodnie z naszą strategią, planujemy rozwijać sieć hoteli własnych w kluczowych miastach regionu, tj. stolicach krajów, dla których mamy podpisaną umowę licencyjną (tzw. Master License Agreement), oraz silnych ośrodkach biznesowych. Jeśli chodzi o mniejsze miasta i miejscowości turystyczne, Spółka poszerza sieć hotelową w oparciu o umowy franczyzy i o zarządzanie, w celu zwiększenia zakresu naszej oferty i rozpoznawalności poszczególnych marek hotelowych. W rezultacie, w 2016 roku łącznie 10 hoteli – 1100 pokojów – powiększy portfolio Grupy. Nasz plan zakłada, aby w przyszłości średnio jeden hotel na miesiąc dołączał do sieci. Jakie regiony są najbardziej interesujące dla Grupy Orbis? Perspektywy rozwoju krajów w całym regionie są pozytywne i pokazują, że gospodarki krajów Europy Wschodniej będą nadal dynamicznie rosły i stawały się silniejsze, co powinno sprzyjać rozwojowi hotelarstwa i realizacji naszych celów ekspansji Grupy. Jakie są wyzwania stojące obecnie przed hotelarzami? Na pewno ważnym trendem, napędzającym działanie wielu przedsiębiorstw z różnych sektorów jest digitalizacja. Hotelarze muszą włączyć element cyfrowy do swojej działalności, aby zapewnić gościom pozytywne doświadczenia na każdym etapie ich podróży.

Orbis realizuje ambitny plan cyfryzacji, przygotowany z myślą o zapewnieniu podróżującym innowacyjnych rozwiązań i narzędzi. Istotnym trendem w branży, na który coraz więcej gości i pracowników zwraca uwagę, jest prowadzenie biznesu w sposób zrównoważony, a więc w zgodzie ze środowiskiem i kwestiami społecznymi. Promowanie zdrowej żywności, oferowanie organicznych win w kartach restauracji Winestone i Novo2, minimalizacja ilości produkowanych odpadów, inwestowanie w rozwój tradycyjnych sadów owocowych we współpracy z Fundacją Agri- Natura, zasadzenie blisko 2 milionów drzew w Transylwanii czy też dbanie o to, aby kobiety osiągały swoje cele zawodowe – oto kilka przykładów, które potwierdzają, iż chcę, aby Orbis kojarzył się przede wszystkim z pozytywnym hotelarstwem.

Prywatyzacja Uzdrowiska Ustroń

Przez

Darek D

24 maja 2016

Powszechnie uważa się, że placówki służby zdrowia, a na pewno sanatoria i uzdrowiska są biznesowymi samograjami. A jak jest w istocie?

W sierpniu tego roku minie dokładnie 5 lat od chwili, kiedy pakiet większościowy akcji Przedsiębiorstwa Uzdrowiskowego „Ustroń” SA został sprzedany przez Skarb Państwa Polsko-Amerykańskim Klinikom Serca. Transakcja opiewała na kwotę 90 milionów złotych. Po latach okazało się, że nowy właściciel słusznie uczynił stawiając na rozwój i kolejne inwestycje. Piotr Ciepał, wiceprezes zarządu i dyrektor finansowy Uzdrowiska Ustroń, manager specjalizujący się w projektach restrukturyzacyjnych i prywatyzacji szpitali, nie uważa, że zarządzanie ogromną instytucją, niestandardowym wyzwaniem.

– Zarządzanie uzdrowiskiem nie jest ani trudne, ani łatwe – stwierdza Piotr Ciepał. – To po prostu umiejętność kierowania, zarządzania kilkoma branżami jednocześnie. Oprócz podstawowej, medycznej branży są jeszcze dwie równie istotne i wymagające wielkiej fachowości, czyli branża hotelarska i gastronomiczna. Zharmonizowanie tych trzech elementów jest operacją skomplikowaną i wymagającą dużych talentów organizacyjnych. Prywatyzacja uzdrowiska w Ustroniu była udana. Udało się bowiem zsynchronizować wszystkie branże w uzdrowisku i uczynić z nich idealnie działający mechanizm, porównywalny do szwajcarskiego zegarka. O wielkości uzdrowiska najlepiej świadczą liczby. I tak oto uzdrowisko zajmuje powierzchnię 60 tys. metrów kwadratowych pod dachem. O zdrowie, zabiegi i komfort kuracjuszy dba 600-osobowy personel, w tym 40 lekarzy, 120 fizjoterapeutów i 90 pielęgniarek. Baza zabiegowa uzdrowiska realizuje dziennie 6 tys. zabiegów. Rocznie dla 30 tysięcy pacjentów. Z bazy hotelowo- noclegowej wyróżnia się 3-gwiazdkowy hotel oraz Sanatorium i Szpital Uzdrowiskowy „Równica” mogący gościć jednocześnie 800 osób. W sumie spółka dysponuje ponad 1550 miejscami noclegowymi w 4 obiektach uzdrowiskowych i w 1 hotelu.

– Uzdrowisko przeszło istotne zmiany od czasu prywatyzacji – podkreśla wiceprezes. – Miały one na celu wdrożenie strategii inwestora – American Heart of Poland – który zainwestował w Uzdrowisko Ustroń. Te przekształcenia zostały wdrożone z takim sukcesem, że obecnie jesteśmy liderem w branży. Zarówno pod względem medycznym, jakości, skali, jak i wyników finansowych. Najlepiej obrazują to cyfry i benchmarking, który na bieżąco prowadzimy. Sukces cieszy tym bardziej, że Uzdrowisko Ustroń odeszło od swojej głównej do niedawna usługi, czyli leczenia sanatoryjnego, i z powodzeniem rozwija swoją strategiczną działalność, specjalistyczną rehabilitację, szczególności program kardiologiczny rozwijany wspólnie ze specjalistami z Polsko-Amerykańskich Klinik Serca – właściciela Uzdrowiska. – Nasi właściciele diagnozują i leczą pacjentów w 30 placówkach na terenie całej Polski – podkreśla Piotr Ciepał. – Do Uzdrowiska pacjenci przyjeżdżają bezpośrednio z oddziałów szpitalnych po incydencie, czyli po zawale serca, angioplastyce tętnic wieńcowych, wszczepieniu stymulatora rytmu, plastyce zastawki serca, jak również cierpiących na nadciśnienie tętnicze, niewydolność krążenia lub arytmię. Rehabilitację kardiologiczną powinien przejść każdy, kto ma za sobą schorzenie sercowo-naczyniowe.

– W branży tej jestem między innymi dlatego, że ma przed sobą największe perspektywy rozwoju – zauważa Piotr Ciepał. – Ten obszar biznesowy jest skazany na sukces, oczywiście jak jest dobrze zarządzany. Ośrodki służby zdrowia mają bardzo duży potencjał jeśli chodzi o optymalizację kosztów, bo nie były poddane, jak inne jednostki gospodarcze, wcześniej zmianom i przekształceniom biznesowym. I to tu tkwi największy potencjał, największe pole i możliwości jeśli chodzi o przeprowadzenie zmian i ulepszeń. Ale jeden z najważniejszych sukcesów to przeprofilowanie Ustronia z sanatorium w nowoczesne centrum rehabilitacji. Realizowane są programy rehabilitacyjne dotyczące 4 najważniejszych chorób cywilizacyjnych. Celem programu kardiologicznego jest rehabilitacja i edukacja prozdrowotna dla osób, u których występuje ryzyko lub rozpoznano już schorzenia układu krążenia.

Drugi program, neurologiczny, przeznaczony jest głównie dla pacjentów po udarach mózgu oraz innych chorobach układu nerwowego, jak również po operacjach w obrębie kręgosłupa. Trzeci program dotyczy rehabilitacji narządu ruchu. Jest on przeznaczony dla osób ze schorzeniami zapalnymi i zwyrodnieniowymi narządu ruchu, po endoplastykach stawów i wypadkach. Czwarty program – onkologiczny – przeznaczony jest dla osób po leczeniu z powodu raka piersi, raka narządów rodnych oraz tych cierpiących z powodu obrzęku limfatycznego. Program pozwala przywrócić sprawność psychofizyczną, stanowi ciągłość terapeutyczną po zabiegach i leczeniu oraz pomaga w adaptacji do nowych warunków życia. Nie byłoby sukcesu na taką skalę gdyby nie wysokie nakładów inwestycyjne. Po prywatyzacji prawie 5 lat temu zostało zainwestowanych 70 milionów złotych. Liczba wykonanych prac jest bardzo długa. Na uwagę zasługuje ukończone w 2012 roku jedno z najnowocześniejszych w Polsce Medical & Spa, miejsce idealne, z niezwykłym designem, wyposażeniem i atmosferą.

– W tej chwili realizujemy drugi etap inwestycji, który zakończy się w przyszłym roku – podsumowuje Piotr Ciepał. – Jesteśmy przygotowani na inwestycje rzędu 120 milionów złotych. Modernizujemy bazę noclegową, bazę zabiegową,, wybudujemy nowy basen rekreacyjny. Połączymy także hotel ze strefą Medical & Spa. Pozwoli to zwiększyć przychody z leczenia klienta komercyjnego. Dodałbym jeszcze, że inwestycje są bardzo istotne, tak jak profesjonalny personel medyczny , obsługa, infrastruktura, ale nie byłoby tego sukcesu bez zaangażowanych managerów, którzy świetnie tą placówka zarządzają.

Co lubi Piotr Ciepał?

Wypoczynek aktywny, na nartach lub pod żaglami
Kuchnia włoska i japońska
Auto Ford Mustang
Hobby „Zdecydowanie golf. W rodzinnych Tychach zorganizowaliśmy klub golfowy, dzięki czemu mogę podziwiać sukcesy moich dzieci w tej dyscyplinie.”