.
Strona główna Blog Strona 366

Strategia szybkiego wzrostu

    Przez
    Darek D
    -

    Tomasz Oczkowski

    Tomasz Oczkowski, dyrektor handlowy FM Logistic na Europę Centralną, o ambitnych planach rozwoju firmy i wpływie inwestycji zagranicznych na lokalne społeczności

    FM Logistic, podobnie jak znaczna część firm francuskich działających na naszym rynku, dokonał konsolidacji, tworząc dyrekcję regionu w Polsce.
    Rzeczywiście, odpowiadam obecnie za sprzedaż na czterech rynkach: polskim, czeskim, słowackim i węgierskim. W sumie w naszej organizacji generują one łącznie podobne obroty jak nasz biznes we Francji. A to, że siedziba centrali na Europę Środkową ulokowana jest u nas, jest również naturalne – Polska jest bowiem regionalnym liderem. Rzekłbym, że to przede wszystkim zmiana organizacyjna. Strategia naszej firmy, która zamierza otwierać nowe centra dystrybucyjne lub rozwijać istniejące, pozostaje bez zmian. W tym roku rozbudowaliśmy nasz magazyn w Sered’ koło Bratysławy. Kolejne nasze – używając języka branżowego – platformy w Europie Centralnej zostaną wkrótce uruchomione w miejscowościach: Jirny pod Pragą, w Poznaniu oraz okolicach Będzina.

    Może to oznaczać, że Sered’ czy Jirny powtórzą sukces Mszczonowa, gdzie inwestycja FM Logistic zapoczątkowała niezwykle dynamiczny rozwój gminy.
    Wiele zależy od operatywności władz lokalnych, ale o to nie musimy się obawiać. Generalnie inwestujemy tylko tam, gdzie samorządowcy rozumieją, jak ważny impuls stanowi duża zagraniczna inwestycja. Na marginesie – do niedawna z dumą dawaliśmy przykład Mszczonowa, gdzie nasza inwestycja 20 lat temu sprawiła, że gmina stała się jedną z najlepiej prosperujących w Polsce. Obecnie w całym regionie Europy Środkowej pojawił się problem braku chętnych do pracy. Bezrobocie spada, a osoby, które dotychczas realizowały proste i w związku z tym nisko płatne zadania, odchodzą, ponieważ pieniądze, które mogą tu zarobić, z wiadomych względów nie są już dla nich tak atrakcyjne jak jeszcze niedawno. Atrakcyjność kosztów pracy w regionie utrzymujemy dzięki szerszemu otwarciu się na pracowników z Ukrainy.

    Branża logistyczna stanowi znakomity papierek lakmusowy zmian gospodarczych…
    Z przyjemnością mogę więc zapewnić, że nic nie zapowiada kryzysu. Nie doszliśmy jeszcze do punktu szczytowego fazy wznoszącej. Skoro jednak pyta pan o zmiany, to obserwujemy bardzo ciekawe zjawisko, które można określić jako odpływ ekspatów z naszej części Europy. Na kluczowych stanowiskach zastępują ich lokalni managerowie. W ostatnich latach wyparowała też nieufność, z jaką patrzyli na Europę Centralną zachodnioeuropejscy analitycy. Nasz region to znakomite miejsce na inwestycje – sytuacja jest stabilna, grunty nieporównywalnie tańsze niż na Zachodzie, nie brakuje specjalistów, których oczekiwania płacowe nie są wygórowane. Tylko w tym roku Polska zajęła trzecie miejsce pod względem nowo wynajętej powierzchni magazynowej, ustępując jedynie tak ogromnym rynkom jak Niemcy i Wielka Brytania.

    Bardzo mi się podoba pański optymizm, zdecydowanie częściej słyszę narzekania.
    Naszej firmie udaje się realizować strategię szybkiego wzrostu. Do 2020 r. planujemy zwiększyć w skali globalnej przychody do 2 mld euro rocznie. W odpowiedniej proporcji dotyczy to naszego regionu. Zdajemy sobie sprawę, że przy tak ambitnych zamierzeniach rozwój organiczny może nie wystarczyć, w związku z tym rozważamy akwizycje. Dobrym przykładem takiej polityki Grupy FM był zakup indyjskiej firmy Spear Logistics. Także tam gospodarka rośnie, a w dodatku lada chwila mają się zmienić przepisy, które ujednolicają prawo podatkowe, będące dotychczas różne w poszczególnych stanach. A to z kolei pozwoli usprawnić działalność, skonsolidować operację i zwiększyć przychody.

    Od jak dawna jest pan związany z branżą logistyczną?
    Już od ponad 20 lat. Kiedy kończyłem zarządzanie w Akademii Leona Koźmińskiego, kolega zapytał mnie, czy chciałbym podjąć pracę w logistyce. Wtedy jeszcze termin ten był kojarzony głównie z wojskiem, a branża w Polsce była w powijakach. Zacząłem karierę jako asystent szefa operacyjnego w LDS, firmie prowadzonej przez Amerykanina w Polsce. Pierwsze dni oznaczały dla mnie wiele niespodzianek, nie zawsze przyjemnych. Na przykład wybrałem się na inwentaryzację do mroźni w koszuli z krótkimi rękawami. Na zewnątrz było 30 stopni, ale w środku dokładanie o 60 mniej, czyli –30 stopni. Choć firma była relatywnie niewielka, mieliśmy prestiżowych klientów, a współpracując z nimi bezpośrednio, dużo się nauczyłem. Po pięciu latach zadzwonił do mnie headhunter, proponując mi stanowisko szefa operacyjnego jednego z oddziałów firmy Wincanton, gdzie przepracowałem kolejnych 10 lat. Realizowałem wiele ciekawych projektów, m.in. wdrażając magazyn opon o powierzchni 60 tys. mkw. Byłem odpowiedzialny za stworzenie działu Solution Design oraz zbudowania struktur sprzedaży. Od 2000 r. odpowiadałem za rozwój biznesu firmy również w Czechach, na Słowacji i Węgrzech. Poznałem wówczas w tych krajach wiele osób, z którymi współpracuję obecnie. Po kolejnej namowie headhuntera zdecydowałem się objąć posadę Country Managera w Gazeley, firmie deweloperskiej dostarczającej rozwiązania dla logistyki i przemysłu. Ambitne plany moich angielskich szefów pokrzyżował kryzys gospodarczy, skorzystałem więc z oferty powrotu do Wincanton. I tam nastąpiły jednak zmiany – firmę przejął Raben, a ja przeszedłem do FM Logistic, gdzie pracuję od pięciu lat.

    Jaki, po tak wielu doświadczeniach, jest pański pomysł na sprawne zarządzanie?
    Odpowiem krótko – managera poznaje się po zespole. A to, jaki jest zespół, zależy od tego, czy szef potrafi stworzyć dobrą atmosferę, wspierać, dawać możliwości rozwoju i samorealizacji, ale też rozliczać z zadań.

    Co lubi Tomasz Oczkowski?

    Tomasz Oczkowski2Zegarki Breitling, Hublot
    Pióra długopis Montblanc
    Ubrania garnitury szyje w firmie Cafardini
    Wypoczynek Andaluzja, zimą Dubaj
    Kuchnia azjatycka. Sam chętnie gotuje w stylu fusion
    Restauracja Platter by Karol Okrasa w Warszawie
    Samochód służbowy VW Passat. Ma 20-letnie Porsche 993 w doskonałej kondycji, z przebiegiem zaledwie 110 tys. km
    Hobby kolarstwo szosowe czynnie, jest zapalonym kibicem Legii

    Wiatr w żagle

    Przez
    Darek D
    -

    Rafał Trusiewicz, prezes i współwłaściciel Katharsis Development, o tym, co składa się na sukces w biznesie, o rosnącej sieci centrów HopStop i pracy z doskonałym zespołem

    W biznesie najlepiej sprawdzają się dobre, proste pomysły. Sekret sukcesu tkwi jednak w tym, jak wykreować taką ideę…
    Rzeczywiście to, czym się zajmujemy, wygląda dość zwyczajnie. W mojej ocenie jednak nadzwyczajne jest to, co proste: budujemy i komercjalizujemy centra handlowe HopStop typu convenience zarówno w dużych miastach, jak i tych średniej wielkości, w pobliżu dworców PKS, PKP, połączonych z operatorami stacji benzynowych. Ulokowane są w nich sklepy i punkty usługowe oferujące wszystko to, co potrzebne na co dzień. Widzę to tak: w drodze do domu wskocz i kup, a nie pałętaj się po korytarzach galerii handlowych, by potem nie móc znaleźć samochodu na parkingu… Pomysł sprawdził się w praktyce: nasze centra – jedno w Radomiu i dwa w Zamościu – świetnie sobie radzą. Wkrótce ruszą kolejne: w Rembertowie, Warszawie (dwa), Siedlcach (dwa) i Ostrowie Wielkopolskim. Kolejne centrum w Siedlcach, choć jest dopiero projektowane, ma już 100 proc. najemców. A to dla nas najlepsza zachęta, by planować kolejne lokalizacje. Wierzę, że będę miał ich 50. Gdy coś się sprawdza, nie ma sensu wprowadzać zmian. W związku z tym kopiujemy zunifikowany projekt i współpracujemy z tą samą grupą najemców, z których większość to polskie firmy. Korzystamy z usług lokalnych przedsiębiorstw budowlanych. Uruchomiliśmy też inne ciekawe projekty, takie jak budowa dużej galerii handlowej w Olsztynie i biurowca w Siedlcach. Bardzo ważne jest dla nas to, że wszystko robimy sami, korzystamy tylko z polskich firm, które czują „klimat”. To mój taki osobisty sukces – realne wprowadzanie w życie patriotyzmu gospodarczego. Budują nasze centra tylko polskie, rodzinne firmy. I to jest super.

    Zdobył pan uznanie jako skuteczny prawnik, a dziś zarządza pan firmą deweloperską. Dlaczego?
    Zawsze pociągał mnie prawdziwy biznes. Już jako licealista, a potem student prowadziłem działalność gospodarczą. Sprowadzałem m.in. ubrania z Chin, realizowałem programy w TV, prowadziłem barek studencki, organizowałem imprezy – byłem człowiekiem orkiestrą. A jednocześnie realizowałem swoje hobby, prowadząc audycję muzyczną w TV Polsat. Organizowałem też koncerty w warszawskim klubie Stodoła, np. Mute Music EB Festival, w którym wzięła udział czołówka polskich wykonawców, m.in. Kult i Aneta Lipnicka i wielu innych znakomitych artystów do dziś będących gwiazdami. Niektórzy z nich na moich koncertach stawiali pierwsze kroki. Pomimo że bawiłem się znakomicie, udało mi się ukończyć z wyróżnieniem Wydział Prawa na UW. W związku z tym mogłem skorzystać z możliwości dalszego kształcenia się za granicą, nawet w USA. Zdecydowałem się jednak na Central European University w Budapeszcie, ufundowany przez George’a Sorosa, a potem na Leiden University i na Oxfordzie.

    Przez półtora roku szlifowałem na zajęciach język angielski, a jednocześnie spędzałem czas z fantastycznymi ludźmi, moimi przyjaciółmi, którzy dziś odgrywają ważną rolę w życiu gospodarczym i politycznym Węgier, Czech, Słowacji, Ukrainy etc. i w całej Europie, aż do Kazachstanu. Zresztą jestem jedynym chyba Polakiem, który należy do naprawdę prestiżowej kazachstańskiej organizacji KPLA. Po powrocie do Polski podjąłem pracę w kancelarii Lovells, w której zatrudnił mnie osobiście Harald Seisler. Jako nowicjusz otrzymałem świetne warunki i własny pokój, na co niechętnie patrzyli prawnicy o długim stażu. Pracowałem po 16–18 godzin dziennie, ale jednocześnie robiłem coś, co w dużych organizacjach nie jest dobrze widziane – permanentnie przejawiałem inicjatywę i starałem się coś zmieniać… W końcu po sześciu latach zrozumiałem, że to nie dla mnie, i postanowiłem założyć własną kancelarię. Jedno z wielu fantastycznych doświadczeń z tamtego okresu to ludzie – mec. Beata Balas-Noszczyk, Jola Nowakowska, Marek Wroniak. To crème de la crème, kwiat polskiej palestry. Oni mnie tak naprawdę ukształtowali. W życiu wszystko można robić, ale pytanie brzmi, jak…

    Wkrótce potem okazało się, że własna kancelaria to trafny wybór.
    Mogłem wreszcie zacząć realizować własne pomysły. Tak było w przypadku zagospodarowania nieruchomości PKP, które – zamiast generować straty – powinny przynosić zyski. Zaczęliśmy od znalezienia inwestorów i powołania spółek celowych. To, co wydawało się dotąd nierealne, okazało się możliwe. I tak wiele zaniedbanych dworców w szybkim tempie – zachowując swoją podstawową funkcję – zmieniło się w galerie handlowe, biurowce, przynosząc PKP ogromne zyski. Byliśmy z moim przyjacielem pomysłodawcami i autorami całej koncepcji od A do Z zagospodarowania terenów PKP we współpracy z prywatnym biznesem. Paweł Olczyk, który wtedy był dyrektorem w PKP, a później członkiem zarządu, zaufał nam i jako pierwszy powiedział w tej ultraskostniałej organizacji: „Panowie, róbcie”. Udało się. Dziś PKP realizują miliardowe inwestycje na memorandach, których treść sam po nocach pisałem. Sztandarowe przykłady to dworce centralne w Katowicach i Poznaniu oraz Warszawa Zachodnia i inne. Znakomicie udał się remont i rewitalizacja Warszawy Centralnej. W każdym przypadku nie tylko angażowałem się jako prawnik, lecz także wspomagałem proces komercjalizacji, prowadziłem rozmowy z architektami itp. Kancelarią, którą prowadziłem wspólnie z Michałem Siwko, zaczęły interesować się media. Byliśmy nominowali do prestiżowych nagród branżowych, „Forbes” umieścił naszą kancelarię – jako jedyną polską – w Top 5. Działaliśmy wówczas dopiero trzy lata. Łatwo sobie wyobrazić, jakie emocje to wywołało u kolegów z ławy studenckiej próbujących się wykazać w międzynarodowych wielkich firmach. A potem, cóż… Polskie życie. Przyszła nowa, głodna władza, wywaliła stary zarząd PKP, przy okazji nas, wprowadziła swoich „złotych chłopców” i przez osiem lat nie zrobiła żadnego projektu. Nowi szefowie tylko przecinali wstęgi na tych inwestycjach, które my przygotowaliśmy.

    A jednak znów zdecydował się pan zmienić kurs i złapał wiatr w żagle, kierując kolejną firmą.
    Tak, bo po PKP ogarnęła mnie wściekłość. Razem z Pawłem Olczykiem stworzyliśmy cały koncept, ultraefektywny, który do dziś funkcjonuje i, co najważniejsze, przynosi megazyski PKP. A tu pojawia się przedstawiciel nowej ekipy i mówi mi „szczerze w oczy”, na otwarciu dworca w Katowicach: „Wiemy, że jesteś super, doceniamy, dziękujemy, ale teraz musimy dać innym szansę. Sam widzisz, ciebie zaprosiliśmy, a Olczyka już nie”. Nigdy nie zapomnę chwili, gdy patrzyłem w te nieszczere, małe, wyłupiaste oczka w okularach i nie mogłem uwierzyć w to, co słyszałem. Pomyślałem, że nie tylko wzrostem, lecz także duchem jest mały i nie wie, co to honor i klasa… Kiedy na mojej drodze pojawił się wybitny żeglarz i przedsiębiorca Mariusz Koper, dojrzałem do fundamentalnej zmiany. Wcześniej myślałem już o założeniu firmy deweloperskiej, zdecydowałem się nawet wziąć udział w przetargu na zakup bardzo atrakcyjnego terenu w Radomiu.

    Po raz kolejny postąpiłem zgodnie z radą ojca, który często powtarzał: „Tylko ludzie szaleni mają szansę”. Złożyłem wadium i choć nie bardzo w to wierzyłem, udało mi się wygrać, ale nie miałem pieniędzy na resztę! Wręcz byłem wściekły na siebie, że wygrałem, bo skąd miałem wziąć gotówkę na zapłatę. Obawiałem się, że stracę wadium. Przypadek zdecydował, że stało się inaczej. A może powinienem powiedzieć: Opatrzność, Pan Bóg, dobra energia… I wtedy poznałem mojego obecnego przyjaciela i wspólnika. Najwyraźniej Mariusz Koper myślał podobnie, ponieważ zaproponował mi założenie spółki Katharsis Development, która nazywa się tak samo jak jego jacht i powiedział mi: „Fajny masz ten projekt w Radomiu, ale ja chcę, żeby powstało ich więcej”. No to jedziemy. Z kolei pomysł, by nasze centra handlowe nazwać HopStop przyszedł mi do głowy spontanicznie, gdy jechałem samochodem. Zadzwoniłem do Mario w nocy, będąc na trasie z Lublina, i powiedziałem: „Nie cytrynka, nie biedronka ani jakiś tam płaz, tylko HopStop – wskakujesz, robisz zakupy i wyskakujesz”. A on, jak to on, powiedział tylko: „OK”. Dziś mamy już 500 mln kapitalizacji w grupie; po czterech latach, startując z poziomu zero. I to jest fajne. Poza tym Mariusz to jest taki „megakot”: kilka pobitych rekordów świata, uczestnictwo w najważniejszych regatach, niebezpieczne wyprawy na Antarktydę, morze Rossa. I pełen spokój, a to jest bezcenne.

    Katharsis działa już od czterech lat.
    W branży budowlanej efekty nie pojawiają się z dnia na dzień. To, że dziś są widoczne, stanowi wynik pracy fantastycznego zespołu, którym mam przyjemność kierować. W pracy zawsze stawiałem na jasną komunikację i lojalność wobec firmy. To jest dla mnie absolutny dogmat! Ja za moimi, ale oni za mną też. Była taka historia: jedna z moich dziewczyn od komercjalizacji została obrażona przez megadyrektora w pewnej sieciówce, od którego decyzji zależała ważna dla nas umowa. Przyszła do mnie ze łzami w oczach. Moja reakcja była natychmiastowa, tzw. krótka piłka. Jego już nigdzie nie ma ani nigdy nie będzie, a my robimy swoje. W naszej firmie każdy doskonale wie, co ma robić. Wiem, że oznacza to większe zaangażowanie niż w tradycyjnie działających organizacjach. Bywa, że pracujemy nawet nocami, ale od nikogo nie wymagam więcej niż od siebie, a moi współpracownicy po prostu czują to, że są chronieni, wynagradzani. Kocham moich ludzi i mam poczucie, że oni naprawdę są za mną. To jest megapower, to jest megamoc. Z tego jestem naprawdę dumny. Najbardziej…

    Co lubi Rafał Trusiewicz?

    Rafał Trusiewicz2

    Zegarek zwykła Omega, a od święta IWC, Ulysse Nardin, Vacheron Constantin
    Pióro „Klasyczne pióro Montblanc, którym podpisuję ważne kontrakty. Odruchowo kradnę wszystkie długopisy i zapalniczki, bo nigdy nie mam ich przy sobie”.
    Ubrania „Ubieram się szybko i prosto. Kiedy muszę, zakładam ubrania Sergio Tacchini i Trussardi. Nie szyję koszul z własnym logo ani inicjałami, bo mdleję, gdy widzę kolegów, którzy to robią… Najlepszą widziałem ostatnio – Wólczanka, spinki, a na mankiecie wyszyte inicjały świeżo nominowanego dyrektora”.
    Wypoczynek „Rodos, gdzie wynajmuję dom od rodziny, z którą przyjaźnię się od lat i z którą jem wszystkie posiłki. Mają dzieci tak jak ja. Razem skaczemy ze skał, pływamy ich łódką tam, gdzie nie wpuszczają turystów”.
    Kuchnia śródziemnomorska, ale też – jak podkreśla – klasyczny polski móżdżek na grzance. Sam gotuje gulasz na podrobach
    Restauracja „Mąka i Woda w Warszawie, którą prowadzi mój przyjaciel 50 Cent. Chętnie odwiedzałbym klimatyczną warszawską restaurację w starym stylu, ale nie udało mi się jej znaleźć… Była kiedyś dla smakoszy – końska – na Mokotowskiej, Karczma Warszawska. Socreal prawdziwy: śledź po kapitańsku, tatar z jednym jajem na binoklach etc. Kupiłem tam za wiersze i ballady rosyjskie oraz butelkę Żytniej prawo jazdy na czołg… od pewnego oficera. Urocze, wspaniałe chwile, białe kruki pamięci”.
    Motoryzacja harley i skuter, lubi sportowe auta
    Hobby sztuka współczesna, wkrótce uruchomi własną galerię na Mokotowskiej, w samym centrum. Jest miłośnikiem muzyki, mecenasem sztuki i marchandem. Dużo nurkuje – nadal jeździ do Egiptu, gdzie na pustych lotniskach i plażach spotyka wyłącznie turystów z Polski i Czech

    Gra na wielu instrumentach

    Przez
    Darek D
    -

    Tego nie da się ukryć – żyjemy w biednym kraju. Polska legitymuje się poziomem produktu krajowego brutto w przeliczeniu na mieszkańca w wysokości nieco mniejszej niż 70 proc. średniego poziomu Unii Europejskiej

    Jeszcze gorzej lokują nas wszelkie wskaźniki opisujące zamożność obywateli, takie jak poziom oszczędności, warunki mieszkaniowe, wiek samochodów na drogach i podobne. Po prostu w biednym kraju mieszkają biedni ludzie. Publikowane listy najbogatszych rodaków nie mają wiele do rzeczy, ta kasta to tylko wisienka na torcie. A raczej plasterek kiszonego ogórka na kaszance. Przyczyny takiego stanu rzeczy są – a przynajmniej powinny być – domeną historyków. Natomiast zmniejszenie dystansu, jaki dzieli Polskę i Polaków od średniej kontynentalnej, to jest absolutny priorytet każdej władzy. Jest, a przynajmniej powinien być.

    Byłoby nieuczciwością twierdzić, że nic się nie zmienia. Za czasów PRL, zwłaszcza pod koniec poronionego ustroju, sytuacja była gorsza, i to w nieporównanie większej skali. Miesięczna pensja Polaka z trudem wystarczała na obiad w przeciętnej francuskiej czy szwedzkiej restauracji. Jedzenie we francuskich restauracjach nie było jednak problemem obywateli PRL. Był nim zakup butów, benzyny i pasty do zębów, a okresami wręcz podstawowych produktów żywnościowych. Dzisiaj to szczęśliwie kombatanctwo, a na podobne opowieści milenialsi (urodzeni około 2000 r.) i młodsi reagują zdziwieniem: „Niemożliwe… We wszystkich hipermarketach tylko ocet?”. Zmieniło się na korzyść naprawdę dużo, ale świat nie stał w tym czasie w miejscu. I nadal trzeba go gonić. Nasuwa się pytanie, kto to ma zrobić? Eliminacja oczywistych idiotyzmów, co przeprowadził Balcerowicz, już się dokonała. Wyczerpały się też tzw. proste rezerwy, głównie tania siła robocza i (względna) dostępność podstawowych surowców. Dzisiaj trzeba grać na boisku, na którym występują najlepsi zawodnicy.

    To dobrze i źle. Dobrze, bo zasady są jasne. Gramy w czwartej lidze z nadzieją na trzecią, z ambicją na drugą, bo pierwsza jest poza zasięgiem. Wszystkich graczy obowiązują te same reguły i nadzorują ich sędziowie. Źle, bo brakuje jednego – kapitału, a pierwsza liga o tym doskonale wie i nie dopuszcza do swojego grona. Tyle generaliów. Teraz przenieśmy się do małego polskiego miasta, powiedzmy 5–7 tys. mieszkańców, w którym działa pewien przedsiębiorca. Idzie mu nieźle i chciałby zrobić krok do przodu, możliwie największy. Zna swoją branżę, jest pewien, że rozwojowy pomysł ma sens. To może być właściciel restauracji, który chciałby zbudować jeszcze hotelik albo kawiarenkę przy rynku. Może nim być szef mieszalni pasz albo producent części do maszyn rolniczych. Potrzebuje jednego – pieniędzy na inwestycje. Kto jest dla niego partnerem? Banki proponują warunki kredytowania raczej poza zasięgiem właściciela restauracji czy wytwórni pasz. Warszawa i rządowe programy inwestycyjne to fatamorgana. Pozostaje najbliższy urząd. Ten urząd jest samorządowy, z czego przeciętny interesant nawet nie zdaje sobie sprawy.

    To kwestia fundamentalna. Wykonawcze decyzje dotyczące tzw. spraw życiowych, także w odniesieniu do biznesu, pozostają w Polsce w rękach samorządów. Rząd jest daleko i zajmuje się strategią. Jest też aktywny w gospodarce, ale jego domena to wielkie firmy, autostrady, kolej, energetyka. To inny pułap niż potrzeby biznesu w małym miasteczku. Tyle że suma tego, co się dzieje w gminach, prowincjonalnych miastach i miasteczkach bardziej rzutuje na obraz kraju niż sytuacja we wszystkich hutach i elektrowniach razem wziętych. Istnieje więc klarowna zależność: to samorządy mają decydujący wpływ na stan gospodarki i nastroje w kraju. Rolą państwa, rozumianego tu jako stołeczna centrala, jest tworzenie warunków, wyznaczanie kierunków, zapewnianie spokoju w skali makro. Czyli dla biznesu jest najlepiej, jeśli państwo się nie wtrąca i nie przeszkadza. W praktyce różnie z tym bywa, ale mówimy o sytuacji modelowej.

    Potrzebne jest jedno uściślenie. Samorząd to szerokie pojęcie, obecne w wielu dziedzinach. Istnieją samorządy zawodowe, pracownicze, uczniowskie i gospodarcze. Te ostatnie stanowią swoiste kuriozum. Działa kilka organizacji krajowych oraz multum izb, związków, stowarzyszeń i zrzeszeń o charakterze głównie akademijno-dekoracyjnym. Dla prowadzących codzienny biznes w skali gminnej czy powiatowej ich rola jest znikoma. Wynika to z arcypolskiej nieumiejętności długofalowego działania na poziomie dobra ogólnego. Jakoś nie udaje się rodakom znaleźć tej granicy, powyżej której interesy są wspólne. Dlatego partnerem dla zdecydowanej większości polskiego biznesu są samorządy terytorialne, często zresztą traktowane jako przedłużenie urzędów państwowych. Samorząd terytorialny działa, jak wiadomo, na trzech poziomach: wojewódzkim (gdzie marszałek dzieli się kompetencjami z reprezentującym rząd wojewodą), powiatowym i gminnym (także miejskim). Te dwa niższe poziomy są w pełni samodzielne, przynajmniej w teorii.

    Ciekawe, że dla większości biznesu ważne są województwo i gmina (miasto). Powiat w sprawach gospodarczych się nie liczy, poza niektórymi decyzjami gruntowymi i architektonicznymi. To jeszcze jeden argument, by rozważyć istnienie powiatów. Specjaliści twierdzą w większości, że zadania powiatów znakomicie wypełniałyby gminy, ale większe, średnio 20-tysięczne. Wówczas należałoby też nieco zwiększyć liczbę województw. Istnieje jednak tak wielki, wręcz neurotyczny opór przed kolejnymi zmianami na mapie administracyjnej, że powyższy koncept jeszcze długo pozostanie teoretyczny. Tak więc mamy z jednej strony tysiące firm, z drugiej gminy i województwa. Ich relacje mają wiele płaszczyzn. Generalnie samorząd robi to, co musi, i to, co może.

    Te pierwsze zadania jednostek samorządów dzielą się na własne i zlecone. Własne wyznaczone są przez potrzeby lokalnej społeczności, są to: edukacja, rekreacja, kultura, zaopatrzenie w media, dojazd do pracy, także mieszkania (dotąd raczej w teorii). Zadania zlecone to, przykładowo, prowadzenie rejestrów stanu cywilnego, wydawanie dowodów osobistych itp. Zadania te zlecane są przez państwo obligatoryjnie, z mocy ustawy lub na podstawie porozumienia. W drugim przypadku chodzi najczęściej o szczególne warunki lokalne i konieczność np. gotowości do akcji przeciwpowodziowej. Zadania własne gmina musi opłacić swoimi pieniędzmi. Zadania zlecone
    pociągają za sobą subwencję ogólną i dotacje celowe z budżetu państwa. Zdaniem gmin tych pieniędzy jest zawsze za mało.

    Jednak z punktu widzenia biznesu sfera zadań własnych i zleconych samorządu ma charakter wtórny, niejako mechaniczny. Gmina jest urzędem, który ma załatwiać sprawy, i chodzi tylko o to, by czynił to sprawnie. A z tym bywa różnie, bo formalnie samodzielne samorządy związane są sztywnym gorsetem przepisów. Przykładowo do wykonywania swych zadań samorządy mają obowiązek powoływania jednostek organizacyjnych. Takich rozmaitych miejskich czy gminnych zarządów tego i owego, ośrodków, zakładów i centrów jest w tej chwili – uwaga – 59 tys. Każda z tych jednostek jest w istocie rzeczy firmą. Każda ma zarząd, biuro, administrację i księgową. Można powiedzieć, że załatwianie spraw urzędu to spory sektor gospodarczy. Specjaliści od dawna postulują, by gminy miały tu większą swobodę, przykładowo by jednostki takie mogły być wspólne dla kilku sąsiednich gmin.

    Na razie jednak wszystko pozostaje po staremu. Dla biznesu o wiele ważniejsze od tego, co gmina robić musi, jest to, co gmina robić może. Tu istnieje duże pole dla inwencji oraz kuszące możliwości. Wspieranie biznesu przez gminy zwyczajowo dzieli się na finansowe i pozafinansowe.

    Do podstawowych narzędzi finansowych należą:
    -instrumenty dochodowe polityki budżetowej, które mogą być kształtowane przez gminę, czyli podatki i opłaty lokalne;
    -wydatki inwestycyjne;
    -zewnętrzne źródła finansowania, czyli kredyty bankowe, obligacje komunalne i fundusze unijne;
    -specjalne strefy ekonomiczne;
    -partnerstwo publiczno-prywatne.

    Główne narzędzia pozafinansowe wsparcia biznesu to:
    -efektywność promocji gminy;
    -jakość obsługi inwestorów;
    -polityka społeczna;
    -wspieranie innowacji;
    -zamówienia publiczne, w tym zwłaszcza wytworzony w danej gminie klimat wokół nich;
    -inkubatory przedsiębiorczości;
    -parki przemysłowe i przygotowane tereny pod inwestycje;
    -pomoc doradcza.

    Wystarczy teraz potraktować tę wyliczankę jako miarkę i przyłożyć ją do sytuacji konkretnego miasta czy gminy. Od razu widać, że istnieje przepaść między średnimi i większymi miastami a małymi miasteczkami i gminami wiejskimi. W tej drugiej grupie hamulcem jest potencjał kadrowy władz i urzędników gminnych. Nadto słaba gmina, w której największym pracodawcą jest szkoła podstawowa lub ośrodek zdrowia (są takie), nawet marzyć nie może o kredycie lub emisji obligacji.

    Na przeciwnym biegunie znajduje się kilka miast z przedziału 100–200 tys. mieszkańców, które przetrwały upadek tradycyjnych branż przemysłu, potrafiły ściągnąć nowe i dzisiaj są prężnymi ośrodkami promieniującymi na okolicę. Wszelkie narzędzia wsparcia mają to do siebie, że mogą być używane lub nie. Przykładowo gmina (a konkretnie rada gminy) może w pewnych widełkach ustalać stawki podatku od nieruchomości, a ponadto może udzielać wybranym podatnikom częściowych lub całościowych zwolnień od tego podatku, a także od podatku od środków  transportu, podatku rolnego i leśnego. Możliwe są także jednostkowe ulgi uznaniowe (np. umorzenie podatku). Ciekawe, że prawo do tego ostatniego przysługuje jednoosobowo wójtowi, burmistrzowi lub prezydentowi. Okazuje się, że jedne gminy korzystają z takich narzędzi dosyć hojnie, a inne w ogóle. Można też podzielić gminy na te, które biznesowi sprzyjają, i te, które próbują go skubać. Mówiąc językiem ekonomisty, istnieją ogromne różnice w konkurencyjności gmin. Takową tworzą zaś: wartość już wytwarzanych w danej gminie produktów i usług, atrakcyjność jej lokalizacji, zasoby naturalne, infrastruktura techniczna, biznesowa i społeczna, zasoby i jakość siły roboczej, stan środowiska naturalnego, wreszcie skala popytu lokalnego. O to wszystko pytają w pierwszej kolejności kandydaci na inwestorów.

    Zdecydowanie niedocenioną formą kooperacji samorządów z biznesem jest w Polsce partnerstwo publiczno -prywatne. W teorii niesie ono same korzyści. Pozwala zwiększyć skalę inwestycji i rozłożyć ich ryzyko na większą liczbę podmiotów. Pomaga połączyć i zaangażować rozdrobnione kapitały, które osobno nie mają szansy zaistnieć w przestrzeni gospodarczej. Wreszcie – przez większe zaangażowanie i wzrost odpowiedzialności PPP powiększa kapitał społeczny, czym przyczynia się do budowy społeczeństwa obywatelskiego. W praktyce jednak PPP, wskutek nagłośnienia kilku nieudanych przedsięwzięć, stało się synonimem korupcji, nadużyć i wszelkiego zepsucia. Mniej wyrobieni urzędnicy i przedsiębiorcy omijają je szerokim łukiem. I tak pożyteczny instrument rozwojowy trafił na półkę z napisem „nie da się”. Gminy mają liczne możliwości stymulowania rozwoju przedsiębiorczości. Korzystają z nich jednak wybiórczo i okazjonalnie. Większości z nich brakuje planowej i długookresowej polityki finansowej i stabilnego systemu preferencji.

    Jeśli w ogóle plany takie istnieją, to zwykle zmieniają się w rytmie „od wyborów do wyborów”. Szkoda, bo sprzyjanie tworzeniu nowych przedsiębiorstw jest najlepszym sposobem ożywienia lokalnej społeczności, nie tylko na niwie gospodarczej, lecz także społecznej i kulturalnej. Na tym tle jak klejnoty błyszczą przykłady gmin i miast, w których biznes ma się dobrze. Gdyby tak innym udało się skopiować niektóre pomysły i rozwiązania…

    25 lat BMW xDrive

    Przez
    Darek D
    -
    ManagerOnline

    Marcin Kąkol

    Product and Price Manager BMW Group Polska

    Istnieje przekonanie, że napęd 4 x 4 to domena samochodów stricte terenowych i tylko tam jest on potrzebny. BMW zmienia to przeświadczenie, oferując inteligentny napęd na cztery koła BMW xDive w ponad 100 modelach i 12 seriach – od segmentu aut kompaktowych przez reprezentacyjne limuzyny do samochodów hybrydowych. Warto podkreślić, że napęd na cztery koła nie tylko poprawia przyczepność na nieutwardzanych drogach i w niekorzystnych warunkach pogodowych, lecz także pozwala na bardziej dynamiczne kierowanie w zakrętach. Jak to działa w praktyce?

    Obecna generacja napędu BMW xDrive jest sterowana systemem elektronicznym, dzięki któremu napęd automatycznie reaguje na dane z czujników na bieżąco monitorujących sytuacje na drodze. W połączeniu z systemami kontroli trakcji, rozdziału momentu napędowego i ciśnienia hamowania już na wczesnym etapie utraty przyczepności napęd jest w stanie zidentyfikować zagrożenie i przeciwdziałać obrotom jednego koła lub więcej poprzez dokładną regulację przesyłanej do nich mocy. Dzięki temu napęd BMW xDrive jest w stanie kontrolować podział mocy tak precyzyjnie, że moment obrotowy jest zawsze wykorzystywany w 100 proc. Kierowcy odczują obecność napędu na cztery koła przy wychodzeniu z zakrętów, przyspieszeniach bez poślizgu na mokrej powierzchni i wyjątkowo pewnej kontroli na śniegu oraz lodzie. To wszystko bezpośrednio wpływa na bezpieczeństwo. Dlatego warto pamiętać, że współczesne systemy przeniesienia napędu to niezwykle zaawansowane rozwiązania, które nie tylko sprawdzają się zimą, lecz także są w stanie się przystosować do naszych wymagań w każdych warunkach.

    Nowy prezes Tauronu

    Przez
    Darek D
    -

    Filip_Grzegorczyk

    Filip Grzegorczyk został prezesem koncernu Tauron Polska. Nowy prezes był wcześniej związany z Kompanią Węglową jako pełnomocnik zarządu ds. rozwoju energetyki. Był też dyrektorem ds. korporacyjnych w spółce Wspólne Przedsiębiorstwo Energetyczne (obecnie Węglokoks Energia). W przeszłości pełnił także funkcję wiceprezesa zarządu i dyrektora pionu zarządzania grupą kapitałową w Tauronie Polskiej Energii. W Ministerstwie Skarbu Państwa sprawował stanowisko radcy ministra. Pracował w Zespole Prawa Gospodarczego Komisji Legislacyjnej Naczelnej Rady Adwokackiej. Teraz poprowadzi w przyszłość drugi w Polsce koncern energetyczny. Jego poprzednik opracował założenia strategii firmy do roku 2025, firma na inwestycje ma do 2020 r. przeznaczyć ok. 18 mld zł. Ma też, choć brzmi to enigmatycznie, „uwolnić ogromny potencjał inwestycyjny, który w latach 2020–2025 pozwoli na dodatkowe inwestycje o wartości ponad 6 mld zł w projekty w obszarze regulowanym lub w nowej energetyce”. Plany? Budowa bloku energetycznego o mocy 910 MW w Elektrowni Jaworzno III. Realia? Po stagnacji i opóźnieniach w budowie bloku gazowo-parowego 400 MW w Stalowej Woli inwestycja ma ruszyć ponownie dzięki porozumieniu z PGNiG. Dodatkowo agencja Fitch podwyższyła perspektywę ratingu Tauronu do „stabilnej” z „negatywnej”. Potwierdziła długoterminowy rating IDR na poziomie BBB. Prawdopodobnie nowy prezes będzie kontynuował dzieło poprzedników, bo trudno liczyć na nowe cuda.

     

     

    Dwa oblicza bestsellera

    Przez
    Michał Garbaczuk
    -
    ManagerOnline

    Podobno od przybytku głowa nie boli, ale jak trafnie wybrać wersję silnikową nowego auta? W naszym teście Toyota Auris z uwielbianym zespołem hybrydowym oraz całkiem nowa, napędzana benzynowym silnikiem 1,2 Turbo

    Toyota sukcesywnie odmładza swoje modele, a Auris, szczególnie po ostatnim liftingu, może się podobać. Znane z japońskiej szkoły designu ostre linie i mocno zaznaczone krawędzie nabrały teraz nieco krągłości. Wszystko za sprawą nowych reflektorów i pasa przedniego, który dzięki inaczej poprowadzonej linii atrapy chłodnicy zyskał na szlachetności. Również tył i na nowo zaprojektowane lampy z charakterystycznym „igrekiem” świateł pozycyjnych nie pozwolą pomylić Aurisa z żadnym innym kompaktem.

    We wnętrzu panuje porządek, a kierowca szybko znajdzie wygodną pozycję za kierownicą. Przednie fotele są wystarczająco obszerne, ale ich kształt zachęca raczej do spokojniejszej jazdy. Bardzo wysocy kierowcy mogą mieć obiekcje do wysokości siedziska, ale dla mnie i mojego raczej azjatyckiego wzrostu miejsca jest aż nadto. Na desce rozdzielczej producent zastosował dotykowe przyciski, co może się podobać, ale wymaga przyzwyczajenia. Całość jednak wygląda bardzo schludnie i przejrzyście, a to ważne, bo w codziennym obcowaniu z samochodem kokpit nieprędko nam się znudzi. Multimedia małej Toyoty ewoluują wraz z każdym liftingiem i tu na pokładzie mamy do dyspozycji najnowszy system Toyota Touch 2 with Go z fajną i łatwą w obsłudze nawigacją Tom Tom, kamerę cofania oraz Bluetooth. Należy wspomnieć, że nawigacja na bieżąco analizuje sytuację na drodze i podpowiada kierowcy najszybszą trasę omijającą korki. W opcji on-line do dyspozycji mamy nawet Google Street View. Samochody są jednak po to, żeby nimi jeździć. Nastawy obu wersji silnikowych są iście europejskie. Nie ma mowy o bujaniu, przechylaniu się na boki ani jakiejkolwiek niepewności podczas prowadzenia. Zawieszenie jest przyjemnie sprężyste, ale – co ważne – komfortowe nawet na krótkich poprzecznych nierównościach.

    Auta te prowadzą się pewnie nawet przy dużych autostradowych prędkościach i pozostają ciche wewnątrz. W wersji hybrydowej nie czuć praktycznie dodatkowej masy pochodzącej od baterii. Japończycy tak sprytnie zaprojektowali ich umiejscowienie, że pojemność bagażnika na tym nie ucierpiała. Który zatem silnik wybrać? 1.2 D4-T legitymuje się mocą 116 KM i momentem obrotowym 185 Nm dostępnym już przy 1,5 tys. obrotów. Pojazd jest żwawy, ładnie przyspiesza, a dźwięk silnika jest przyjemny w całym zakresie obrotów. Moment obrotowy – choć na to nie wyglądało, gdy zapoznawałem się z danymi technicznymi – sprawnie pcha auto do przodu z każdych obrotów i na każdym biegu. Zachowuje przy tym umiar w konsumpcji paliwa, co cieszy szczególnie przy podliczeniu kosztów miesięcznej eksploatacji. Słowa uznania należą się również sześciostopniowej manualnej skrzyni biegów.

    Jest precyzyjna, a zmiana biegów to czysta przyjemność. Zespół napędowy w hybrydzie to pokaz możliwości inżynierów Toyoty. W mieście trudno o lepszy wybór. Auto z naładowanymi bateriami sunie bezszelestnie i może tak jechać około 25 km, pod warunkiem że nie jedziemy szybciej niż 45 km/h. Po przekroczeniu tej prędkości silnik spalinowy natychmiast wkracza do akcji. Wskazania zegarów jednak motywują kierowcę do oszczędnej jazdy, a gdy potrzeba prądu, silnik spalinowy służy za generator, który doładowuje baterie. Spalanie w mieście, jakie udało mi się osiągnąć, to 3,4 l na 100 km. Na trasie hybryda zmienia nieco swoje oblicze. Oczywiście przemieszcza się sprawnie, ale skrzynia CVT utrzymuje obroty na stałym poziomie, a to odrobinę psuje frajdę z jazdy. Na autostradzie spalanie jest porównywalne z wersją 1.2 D4-T. Ja byłem w stanie uzyskać wyniki na poziomie 6,2 l na każde 100 km. Wybór wersji napędowej nie jest więc oczywisty. Jeżeli większość czasu jeździmy po mieście, wówczas bezwzględnie wygrywa hybryda. Jeśli jednak przemieszczamy się w trasie, jednostka benzynowa wydaje się przyjemniejsza w prowadzeniu.

    Praca, czyli hobby

    Przez
    Darek D
    -

    Praca, która jednocześnie jest hobby, to jedna z najlepszych rzeczy, jakie mogą się przydarzyć w życiu. Potwierdza to przykład Henryka i Macieja Trzosków, znanych warszawskich zegarmistrzów

    Pierwszy z nich rozpoczął karierę zawodową w 1963 r. w Spółdzielni Pracy Zegarmistrzów, Złotników i Grawerów. Trafił do zakładu przy ul. Puławskiej 96 w Warszawie, w którym pracuje także dziś, choć to już jego prywatny biznes. Kiedy w okresie przełomu – w 1990 r. – spółdzielnia została sprywatyzowana, przejął lokal i zaadaptował go do swoich potrzeb. Jest to jeden z nielicznych tego rodzaju zakładów w Polsce, w którym można – siedząc na designerskiej kanapie i mając za plecami historyczne czasomierze – obserwować pracę zegarmistrzów przez wielką panoramiczną szybę.

    – Od zawsze interesowały mnie dawne zegary, nie tylko stojące lub wiszące, lecz także potężne, wieżowe – opowiada Henryk Trzosek. – Toteż po dwóch latach doskonalenia umiejętności w 1965 r. zdecydowałem się przenieść do zakładu przy al. Niepodległości, który specjalizował się w tej dziedzinie. Miałem sporo szczęścia, ponieważ jako młody człowiek zetknąłem się z wybitnymi kolekcjonerami i ekspertami w dziedzinie sztuki zegarmistrzowskiej. Mój zapał docenił dyrektor Muzeum Narodowego prof. Stanisław Lorenz, który najpierw zlecił mi naprawę XIX- wiecznego czasomierza w formie rydwanu. Obdarzył mnie zaufaniem, ponieważ następne jego zlecenie dotyczyło kompleksowej konserwacji zegarów w Wilanowie. Wkrótce potem pojawiły się kolejne wyzwania, m.in. nadzór nad całą kolekcją zegarów w stołecznym Muzeum Archidiecezjalnym i ich remonty. Swoje imponujące zbiory przekazał placówce wybitny scenograf Stanisław Panfiłow – znajomy reżysera i scenarzysty Franciszka Fuchsa. Znajomość ta zaowocowała filmem dokumentalnym, w którym Henryk Trzosek naprawiał zegar organowy dla Jana Pawła II.

    – Moja fascynacja dawnymi mechanizmami spowodowała, że przez wiele często przebywałem poza domem, ponieważ naprawiałem kilkadziesiąt zegarów wieżowych – dodaje zegarmistrz.
    – Najciekawsze, z mojego punktu wiedzenia, są prace rekonstrukcyjne, w ramach których sam dorabiam wiele części, starając się naśladować technikę starych mistrzów. Każde wyzwanie może być interesujące, niezależnie od tego, czy dotyczy „jaja norymberskiego” z XVI w. czy „kwadransika” z XVIII stulecia, w którym brakuje jednej trzeciej elementów. Zlecenia dotyczące części, które trzeba odtworzyć, spływają nie tylko z całej Polski, lecz także z zagranicy. Zakład przy ul. Puławskiej znany jest w Nowym Jorku, Montrealu i Paryżu z czopów, które wykonuje się za pomocą specjalistycznej tokarki – czoparki. Warto wspomnieć, że wśród klientów firmy jest Pałac Prezydencki.

    – Mając takiego ojca, mogłem wybrać tylko jeden zawód – stwierdza Maciej Trzosek. – Kiedy byłem mały, największą przyjemność sprawiało mi sprawdzanie, jak działają zabawki, każdą z nich musiałem rozkręcić… Po ukończeniu szkoły zegarmistrzowskiej zacząłem praktykować w rodzinnym zakładzie. Przez pewien czas dorabiałem części do historycznych czasomierzy, ale bardziej interesowały mnie nowatorskie rozwiązania i – używając branżowej terminologii – komplikacje wprowadzane przez słynne szwajcarskie manufaktury.

    Działo się to w pierwszej połowie lat 90., gdy na krajowym rynku zaczęły się pojawiać zegarki czołowych firm. Chcąc zdobyć doświadczenie w tej dziedzinie, w 1996 r. zatrudniłem się w warszawskim La Boutique Swiss, w którym miałem okazję naprawiać zegarki m.in. takich marek, jak Patek Philippe, Vacheron Constantin, Piaget i Cartier. Warto w tym miejscu przypomnieć, że każdy, nawet najlepszy czasomierz, może się zepsuć, jeśli jest niewłaściwie użytkowany. Około 90 proc. uszkodzeń zegarków powstaje w efekcie uderzenia, nieumiejętnej obsługi lub zalania. Bywa, że naprawa skomplikowanego mechanizmu kosztuje nawet kilka tysięcy złotych. Mechaniczny zegarek sportowy
    – wbrew nazwie – lepiej zdjąć przed meczem koszykówki lub bokserskim sparringiem. Podobnie jak w przypadku samochodu gwarancja producenta nie obejmuje uszkodzeń mechanicznych. Warto też dokładnie czytać instrukcje. Klasycznym przykładem błędu użytkownika jest np. cofanie wskazówek w zegarku z wiecznym kalendarzem. W przypadku IWC z mechanizmem Kurta Klausa naprawy dokonuje manufaktura, licząc sobie za to 1 tys. euro.

    – Moim drugim miejscem pracy, w którym miałem stały kontakt ze wspaniałymi zegarkami, był Hermitage Boutique – dodaje Maciej Trzosek.

    – Przepracowałem tam dziewięć lat, by w końcu trafić do Swatch Group. Chociaż nie narzekam na brak zajęć, regularnie wieczorami wpadam do rodzinnej firmy, by pomóc ojcu. Do moich rąk trafiają wspaniałe konstrukcje o ogromnej wartości rynkowej i kolekcjonerskiej. Każdy zegarek, nawet najdroższy, narażony jest na uszkodzenia… Obaj zegarmistrzowie pytani o hobby zgodnie odpowiadają: zegary i zegarki. Henryk Trzosek nosi na co dzień Breitlinga, prezent od syna. Z kolei Maciej Trzosek najbardziej ceni czasomierze z limitowanych serii, takie jak jego ulubiony Girard Perregaux, którego wyprodukowano zaledwie 260 egzemplarzy. Jak podkreśla, zegarki trzeba traktować z szacunkiem. Nie wyobraża sobie innego miejsca dla czasomierzy z automatycznym mechanizmem niż rotomat. Te z ręcznym naciągiem trzeba nakręcać przynajmniej raz w tygodniu. Nieużywane psują się, podobnie jak auta pozostawione na długi czas w garażu.

    Uprzejmy wojownik

    Przez
    Michał Garbaczuk
    -

    Myślenie stereotypowe może być czasem mylące. Na przykład Volvo od razu kojarzy się z bezpiecznym, zaawansowanym technicznie, prostym w formie samochodem, którym rano zawieziemy dzieci do szkoły. Czy takie auto może dać nam jednak radość z jazdy?

    Volvo3Do naszej redakcji trafiło nowe Volvo V40 Cross Country. Samochód może się podobać, szczególnie wersja po liftingu, która z przodu stylistycznie zbliżyła się do flagowych modeli producenta – XC90 oraz najnowszych S90 i V90. Przekonstruowane przednie lampy otrzymały charakterystyczne LED-owe światła dzienne w kształcie litery T. Szwedzki producent przyzwyczaił nas już do prostoty swoich kokpitów, ale designerzy postarali się, aby było wykwintnie. Aluminium łączy się na desce rozdzielczej z ekskluzywnym drewnem. Do tego fotele i boczki drzwi wykończone miłą w dotyku skórą sprawiają wrażenie luksusu. To ciekawe uczucie, gdy wsiadamy do auta o dość małych rozmiarach, a przenosimy się do klubu dla dżentelmenów… Należy wspomnieć, że pozycja za kierownicą jest bardzo wygodna, a duże fotele pewnie trzymają w objęciach. Przyjemna w dotyku wielofunkcyjna kierownica dopełnia wrażenia, że Volvo, tak jak dobry gospodarz, dba o swoich gości. Odpalamy silnik i wieziemy dzieci do szkoły. Bezpiecznie, cicho, wręcz bezszelestnie.

    A co z przyjemnością? Wystarczy mocniej wcisnąć pedał przyspieszenia i V40 Cross Country zmienia się z rodzinnego autobusu w wyścigowy bolid. Nasz egzemplarz wyposażony został w benzynowy, doładowany silnik T5 o mocy 245 KM i momencie obrotowym wynoszącym 350 Nm, dostępnym już od 1,5 tys. obrotów na minutę. Za przeniesienie napędu odpowiada automatyczna skrzynia biegów Powershift. Wszystko sprzężone z napędem na cztery koła, z opatentowanym systemem Instant Traction, który inteligentnie rozdziela moment obrotowy na koła mające najlepszą przyczepność. Ta mieszanka powoduje, że samochód wystrzeliwuje spod świateł jak oszalały, zostawiając wszystkich z tyłu. Na następnych możemy oglądać już zdziwione twarze motocyklistów. Pierwsza setka pojawia się na liczniku już po 6,1 s, a auto prze do przodu z niezmienną siłą, aż – powiedzmy – do dozwolonej prędkości autostradowej. Dynamiką dorównuje samochodom powszechnie określanym jako sportowe.

    Niech nas nie zwiedzie napis „Cross Country” na listwie tylnego zderzaka. Nastawy zawieszenia są przyjemnie sprężyste, tak jak w cywilnych wersjach modelu, a zwiększony o 17 mm prześwit udało się uzyskać poprzez zastosowanie opon o wyższym profilu. Samochód jedzie w zakrętach jak przyklejony do nawierzchni i w żadnej sytuacji nie może być mowy o braku poczucia bezpieczeństwa. Do dyspozycji mamy ponadto systemy czynnego bezpieczeństwa, np. City Safety, wykorzystujący laserowe czujniki, aktywny tempomat oraz radary monitorujące martwe pole lub niezamierzoną zmianę pasa ruchu. Samochód dba o kierowcę do tego stopnia, że gdy wyczuje jego zmęczenie, zasugeruje przerwę na kawę stosownym dźwiękiem i napisem na ekranie: „Time for a brake”. Szkoda, że nie zawiezie nas sam do najbliższej włoskiej kawiarni, ale wiedząc o zaawansowanych pracach Volvo nad autami autonomicznymi, kolejne wcielenie V40 Cross Country pewnie będzie miało tę funkcję. Stare porzekadło mówi, że gdy coś jest do wszystkiego, to jest do niczego… W tym przypadku należy powiedzieć: jeśli coś jest do wszystkiego, to musi to być Volvo V40 Cross Country T5.

    1...365366367...442Strona 366 z 442

    Ważne Informacje

    Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

    Co się dzieje
    Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

    AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

    Co się dzieje
    Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

    Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

    Co się dzieje
    Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

    Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

    Co się dzieje
    Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

    Co się dzieje
    Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

    Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

    Co się dzieje
    Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...
    © Copyright 2020-2026 - ManagerOnline