.
Strona główna Blog Strona 313

PEKAES zwiększa powierzchnię magazynową na Mazowszu

Przez
Darek D
-
Pekaes

PEKAES, czołowy operator logistyczny uruchomił dodatkowy magazyn wysokiego składowania w miejscowości Pass na terenie Gminy Błonie.

Obiekt jest przeznaczony do obsługi projektów w ramach logistyki kontraktowej. Grupa PEKAES zapowiada w tym roku dalsze inwestycje w nowe powierzchnie magazynowe.

Dodatkowy magazyn logistyczny PEKAES w Oddziale Warszawa umożliwia składowanie towarów zarówno w regałach, jak i blokowo. Obiekt zarządzany jest przez nowoczesny system WMS.

− Ze względu na dynamiczny wzrost wolumenów w ramach usług dystrybucji drobnicowej, podjęliśmy decyzję o zwiększeniu powierzchni magazynowej Oddziału Warszawa. Do nowego obiektu zlokalizowanego w miejscowości Pass przenieśliśmy działalność związaną z logistyką kontraktową, zwiększając tym samym dostępną powierzchnię terminalu dystrybucyjnego w Oddziale Warszawa. Dodam, że w tym roku planujemy dalsze inwestycje w infrastrukturę terminalową – już w lutym otwieramy kolejny terminal dystrybucyjny na zachodzie Polski − stwierdza Maciej Bachman, Prezes Zarządu Grupy PEKAES. 

Nowo uruchomiony magazyn PEKAES zlokalizowany jest w bliskiej odległości od terminalu dystrybucyjnego Oddziału Warszawa. Obiekt znajduje się na terenie nowoczesnego parku magazynowego P3 Błonie, przy ulicy Passowskiej 19 w Pass. Bliskie sąsiedztwo drogi krajowej nr 92 oraz autostrady A2 zapewnia doskonałe połączenia we wszystkich kierunkach Polski.

Informacje na temat firmy

Grupa PEKAES to czołowa grupa logistyczna, którą tworzą spółki: PEKAES Sp. z o.o., Chemikals Sp. z o.o., Spedycja Polska SPEDCONT Sp. z o.o.

PEKAES Sp. z o.o. jest jedną z największych spółek sektora TSL. PEKAES zapewnia kompleksową obsługę Klientów w ramach całego łańcucha dostaw – oferuje pełen pakiet usług logistyki magazynowej, dystrybucję drobnicową krajową i międzynarodową oraz spedycję: całopojazdową krajową, międzynarodową, morską i lotniczą, kolejową, jak również logistykę towarów masowych i usługi intermodalne.

PEKAES dysponuje jedną z najefektywniejszych sieci krajowych terminali dystrybucyjnych, siecią kolejowych terminali kontenerowych i przeładunkowych w Polsce oraz siecią kilkunastu partnerów zagranicznych we wszystkich kluczowych krajach Europy. W 19 polskich oddziałach, 2 terminalach kontenerowych, 1 terminalu kolejowym oraz 5 magazynach logistycznych firma zatrudnia ponad 1 000 pracowników.

PEKAES inwestuje w najnowsze rozwiązania IT i stale udoskonala operacje logistyczne, dzięki czemu zapewnia najwyższą jakość świadczonych usług. Więcej informacji na temat Grupy PEKAES znajdą Państwo na stronach:

www.pekaes.pl
www.pekaespomaga.pl
www.spedcont.pl
www.logisticterminalbraniewo.pl
www.linkedin.com/company/pekaes

Czas na marchewkę podatkową

    Przez
    Darek D
    -

    Dużo się dzieje w regulacjach podatkowych i w podejściu do ich egzekwowania. Warto podkreślić, że jest to trend występujący dużo szerzej – nie tylko w Polsce, ale także w wielu innych krajach

    Po latach patrzenia przez palce na różne sposoby unikania opodatkowania, wahadło zaczyna się wychylać w drugą stronę – w kierunku bardzo drobiazgowego egzekwowania zobowiązań podatkowych.

    Jakkolwiek dziwnie by to nie brzmiało, przez wiele lat różne sposoby unikania opodatkowania uważane były za coś zupełnie normalnego. Całkowicie oficjalnie firmy były zakładane w miejscu innym, niż miejsce prowadzenia biznesu, po to tylko, aby obniżyć obciążenia podatkowe. Międzynarodowe koncerny oficjalnie chwaliły się ekstremalnie niską efektywną stopą opodatkowania. Managerowie również korzystali z różnych struktur podatkowych w celu obniżenia obciążeń ich oszczędności.

    Wiele wskazuje na to, że tę epokę „podatku łupanego” mamy już za sobą, ale bardzo ciekawe są źródła tej zmiany. Otóż nie są nimi bynajmniej rosnące deficyty budżetowe poszczególnych państw. Można by rzec, że pewną konsolidację fiskalną mamy już za sobą (największe problemy budżetowe wystąpiły wszak bezpośrednio po wybuchu kryzysu subprime) i odbyła się ona bez istotnych zmian w regulacjach podatkowych i sposobach ich egzekwowania. Zmiana ta wystąpiła bardziej z powodu nacisku społecznego wynikającego z coraz ciekawszych wycieków informacji o (nie)opodatkowaniu najbogatszych. Drugą interesującą kwestią jest fakt, że zmiany regulacyjne i zmiany w egzekwowaniu zobowiązań podatkowych odbywają się wyłącznie z wykorzystaniem kija. Tymczasem dużo bardziej sensowne wydaje się wykorzystanie marchewki.

    Oczywiście rodzi się w tym miejscu ciekawe pytanie – jak skonstruować marchewkę podatkową. Obecnie bowiem filozofia podatkowa opiera się na zasadach z czasów feudalnych. Zakłada ona, iż podatnik przywiązany jest do swej jurysdykcji podatkowej jak chłop pańszczyźniany do swego pana. Tymczasem wprowadzenie swobody przepływu kapitału spowodowało, że każdy podatnik może sobie przelać pieniądze tam, gdzie obowiązek podatkowy będzie łagodniejszy. Próby unikania opodatkowania były zatem podejmowane na olbrzymią skalę, tym bardziej że przeciwdziałanie im było trudne wobec braku solidarności w działaniach organów podatkowych poszczególnych państw – wszak nie po to ktoś chciał przyciągać kapitał poprzez niską stawkę podatku, aby następnie zadenuncjować tak pozyskanego podatnika władzom kraju pochodzenia.

    Kłopot w tym, że ta konkurencja podatkowa była nieuczciwa. Jurysdykcje oferujące niższe stawki podatkowe mogły sobie na to pozwolić, gdyż nie musiały w zamian świadczyć żadnych usług na rzecz podatników. Były po prostu pasożytami żerującymi na innych organizmach, w ramach których generowane były te pieniądze i gdzie pojawiały się powiązane z nimi „koszty uzyskania przychodu” – tak finansowe, jak i środowiskowe czy społeczne. Właściwie funkcjonująca gospodarka nie byłaby w stanie sfinansować swych potrzeb przy stawkach podatkowych oferowanych przez raje, do których szły tylko dusze w postaci czystego pieniądza, a ciała wymagające opieki pozostawały w kraju pochodzenia.

    Marchewka podatkowa polegałaby na tym, że relacja państwo-podatnik byłaby rozumiana jako usługa świadczona przez państwo na rzecz przedsiębiorcy (G2B) lub osoby fizycznej (G2C). Powinna ona obejmować dwa aspekty: informacyjny i grywalizacyjny. W ramach pierwszego z nich powinny być zaprezentowane wszelkie przedsięwzięcia sfinansowane z podatków, tak aby unaocznić wszystkim, że otaczający nas świat – poczynając od chodnika czy ulicy, poprzez walkę ze smogiem, aż po szpitale i wyższe uczelnie – musi być sfinansowany przez nas samych. I że jesteśmy współtwórcami tego świata. I że jeśli mamy do niego zastrzeżenia, to może powinniśmy się zastanowić, czy ta niedoskonałość nie jest aby rezultatem ograniczenia finansowania wynikającego z naszych decyzji o płaceniu podatków innym krajom, które tego otaczającego nas świata nie współtworzą.

    Drugi aspekt powinien natomiast polegać na odejściu od dotychczasowego założenia (zresztą niemożliwego do zastosowania w praktyce), że każdy podatnik ma takie same prawa. Otóż jeśli mamy różne obowiązki podatkowe, to dlaczego mielibyśmy mieć równe uprawnienia? To właśnie ta zasada wypchnęła mnóstwo pieniędzy do rajów podatkowych, gdyż wystarczyło u siebie w kraju zapłacić minimalne podatki, aby korzystać z wszelkich usług państwa.

    A może powinno być inaczej? Może usługi G2B na rzecz danego przedsiębiorstwa powinny być ściśle uzależnione od jego wkładu w rozwój kraju? Liczonego np. jako suma odprowadzonych podatków (CIT, PIT pracowników, wartość dodana w VAT, składki emerytalne i zdrowotne, etc.) pomniejszonego o koszty (np. negatywny wpływ na środowisko naturalne i na społeczeństwo, nie tylko na etapie produkcji, ale potem na etapie użytkowania i recyklingu).

    Wbrew pozorom, to wszystko da się mniej lub bardziej precyzyjnie policzyć. A ewentualne niedociągnięcia mogłyby być na bieżąco korygowane wraz z ujawnianiem ewentualnych błędów metodologicznych. Wówczas moglibyśmy w bardzo przejrzysty sposób uzależnić świadczenie danej usługi G2B (np. doprowadzenie drogi i mediów do danej działki) od statusu podatnika lub oczekiwanych korzyści z danego projektu biznesowego. W takim systemie przedsiębiorca miałby motywację do tego, aby w danym kraju zapłacić jak największe podatki – po prostu nie byłyby one kosztem, a inwestycją. Mam nadzieję, że takie zmiany zostaną wkrótce wprowadzone, gdyż brak zachęty do płacenia podatków będzie miał dramatyczne skutki, zwłaszcza w kontekście ograniczenia wpływów z akcyzy wynikającej z realizacji idei elektromobilności.

    autorem tekstu jest dr Mirosław Kachniewski, prezes Zarządu Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych

     

    V Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych w Poznaniu

    Przez
    Michał Garbaczuk
    -

    Moc drzewa genealogicznego! V Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych

    Zaproszenie do prelekcji na V Międzynarodowym Kongresie Firm Rodzinnych przyjął Antoine Mayaud – przedstawiciel rodziny Mulliez, największej i najbogatszej rodziny właścicielskiej w Europie, do której należą m.in. Obi, Decathlon czy Auchan. Jego prelekcja „Jak stymulować przedsiębiorczość w firmie rodzinnej”, w której opowie o strukturze w rodzinie liczącej ponad 700 członków (wszyscy z udziałami w biznesach), rozpocznie dwudniowe dyskusje o mechanizmach profesjonalizacji rodziny biznesowej, zakładaniu fundacji firmy rodzinnej i budowaniu długowieczności rodzinnego biznesu. Kongres organizowany przez Instytut Biznesu Rodzinnego odbędzie się 19-20 marca 2018 roku w Poznaniu.

    – Tam, gdzie łączy się biznes i rodzina, powstaje wyjątkowy potencjał, który z jednej strony jest ryzykowny, ale z drugiej stanowi ogromną szansę na stworzenie niepowtarzalnej oferty biznesowej. Członkowie rodzin biznesowych szukają więc sposobów, aby wspólnie tworzyć długowieczne biznesy – dla siebie i dla kolejnych pokoleń – mówi dr Adrianna Lewandowska, Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego i inicjator Kongresu. Wzorem zagranicznych firm rodzinnych polscy przedsiębiorcy szukają dziś sposobów na budowanie długowieczności biznesu – stąd coraz popularniejsze staje się wprowadzanie mechanizmów ładu rodziny, spisywanie konstytucji firmy rodzinnej czy zakładanie fundacji. – Obecnie tworzenie fundacji nie jest w Polsce prawnie możliwe – większe polskie majątki szukają więc tego typu rozwiązań za granicą, najczęściej w Luksemburgu, Szwajcarii, czy Austrii. Szereg instytucji, w tym Instytut Biznesu Rodzinnego, dążą do wprowadzenia tej możliwości w naszym kraju, na razie musimy jednak bazować na rozwiązaniach zagranicznych – dodaje dr Lewandowska.

    Wśród prelegentów Kongresu znaleźli się także Richard Bergfors – Max Burgers (Szwecja), dr Zbigniew Inglot – Inglot, Tomasz Domogała – TDJ S.A., Zbigniew i Michał Leszek (Lechpol), Jan Kolański – Colian S.A., Adam Mokrysz – MOKATE S.A., rodzina Wróbel – właściciele Grupy kapitałowej Mercedes Wróbel, Marek Piechocki – LPP, Monika Siecińska-Jaworowska (SUEMPOL), Jakub Kołodziej (Roleski), prof. Peter May – doradza właścicielom firm rodzinnych w Niemczech, Szwajcarii. Program Kongresu to także ciekawe panele dyskusyjne, kreatywne warsztaty oraz wieczorna gala.

    Stań się częścią najważniejszego wydarzenia dla firm rodzinnych na świecie!

    Zgłoś się na www.KongresFirmRodzinnych.pl!

     

    Organizator: Instytut Biznesu Rodzinnego (www.ibrpolska.pl)

    Instytut Biznesu Rodzinnego jest think tankiem zajmującym się pozyskiwaniem i upowszechnianiem wiedzy o firmach rodzinnych. Powstał z inicjatywy dr Adrianny Lewandowskiej, zaangażowanej od lat w tematykę przedsiębiorczości rodzinnej. Obok MKFR do inicjatyw Instytutu należą m.in. magazyn „FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną” (www.familybusiness.pl), Kongres Next Generation (www.nextg.pl) oraz Akademia Sukcesora (www.akademiasukcesora.pl).

    Wycena polskich managerów

    Przez
    Darek D
    -

    Prezes PKO BP Zbigniew Jagiełło jest najdroższym giełdowym managerem według rankingu Martis Consulting Top 30 edycja 2017. Jego wartość oszacowano na 521 mln zł. O taką hipotetyczną wartość spadłaby giełdowa wycena banku w przypadku jego rezygnacji lub odwołania

    Cytowany raport to pierwszy w Polsce ranking wartości osób kierujących spółkami notowanymi na polskiej giełdzie. Badaniem zostali objęci prezesi największych spółek notowanych na GPW z indeksów WIG20 i mWIG40, którzy zajmowali swoje stanowiska co najmniej od 1 kwietnia 2016 roku i pełnili funkcję co najmniej do 30 czerwca 2017 roku. O miejscu w rankingu decydowały trzy podstawowe czynniki: dynamika zmiany kursu w tym okresie, dynamika zmiany EBITDA na koniec 2016 roku oraz ekspercka ocena kompetencji, umiejętności i doświadczenia prezesów.

    Dodatkowym czynnikiem wyceny prezesów była wielkość zarządzanej przez nich firmy, mierzona kapitalizacją. Bazą do ostatecznej wyceny była procentowa historyczna średnia wartość spadku kapitalizacji spółki na GPW w wyniku odejścia dobrze postrzeganego przez rynek prezesa z zajmowanego stanowiska (-4,2 proc.). Po korekcie związanej z odreagowaniem, na kolejnej sesji wskaźnik ten wyniósł (-1,57 proc.).

    W paru przypadkach spadki kursów po rezygnacji głośnych nazwisk były tak spektakularne, że wartość spółki w ciągu 2-3 dni stopniała aż o 1,77 mld zł (Michał Krupiński – PZU), czy o 0,8 mld zł (Dominik Libicki – Cyfrowy Polsat).

    Łączna wartość trzydziestu managerów zaprezentowanych w rankingu wynosi 3,1 mld zł. Z kolei łączna wartość managerów zajmujących miejsca na podium została oszacowana na 1,34 mld zł, a więc ponad 43 proc. wartości całego rankingu.

    Na uwagę zasługuje brak kobiet w zestawieniu. To pochodna wciąż niskiej reprezentacji pań w zarządach. Jak wynika z V edycji raportu Deloitte „Kobiety w zarządach. Perspektywa globalna” (2017), w Polsce kobiety mają 15,2 proc. udziału w radach nadzorczych i stoją na czele zaledwie 6,3 proc. zarządów firm spośród ponad 480 spółek giełdowych notowanych w czasie opracowywania raportu na rynku głównym GPW.

    Jednym z elementów branych pod uwagę przy konstruowaniu wyceny była dynamika kursu akcji spółki w okresie od początku 2016 r. do połowy 2017 r.  Celem było zobrazowanie wpływu jakości zarządzania na wyniki spółki, a przez to – po części – na wycenę rynkową akcji. By było to możliwe, konieczne było rozciągniecie badanego okresu do czasu publikacji wyników rocznych.

    Drugim filarem, na którym został oparty model szacowania wartości managera była dynamika EBITDA w 2016 r. Wskaźnik EBITDA, mimo niedoskonałości, jest obarczony najmniejszą ilością wad i pozwala doprowadzić do pewnej porównywalności wyników spółek. To jednocześnie wskaźnik, który stosunkowo dobrze skorelowany jest ze zdolnością przedsiębiorstwa do generowania przepływów pieniężnych.

    Trzecim czynnikiem była subiektywna ocena kompetencji managerskich prezesa zarządu. Przydzielając oceny w skali od 2 do 10, wzięto pod uwagę doświadczenie managera, jego wykształcenie oraz sytuację, w jakiej znajdowała się spółka, którą kierował.

    W rankingu, którego celem jest oszacowanie jak hipotetyczna rezygnacja lub odwołanie prezesa ze stanowiska wpłynie na wycenę spółki, istotnym czynnikiem jest kapitalizacja. Dlatego też liczba uzyskanych w sumie punktów została przełożona na wartość prezesa spółki w odniesieniu do jej kapitalizacji. Końcowe zestawienie dla wszystkich trzydziestu spółek przedstawia poniższy wykres.

    Kluczowym elementem metodologii jest przyjęcie punktu odniesienia. W celu jego wyznaczenia zebrano dane dotyczące przecen akcji w następstwie odwołania/rezygnacji ze stanowiska pięciu prezesów, którzy cieszyli się dobrym postrzeganiem rynku i wymiernymi, dobrymi efektami w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Uśredniony spadek ceny akcji w wyniku publikacji informacji o odejściu managera sięgnął 4,2 proc. Po uwzględnieniu odreagowania po zaskoczeniu w wyniku publikacji informacji, jakie następowało na następnej sesji, średni spadek wyniósł 1,57 proc. Tak uzyskana wartość stanowi wstęp do szacowania wartości managera dla spółki, którą zarządza.

    Ranking wyceny prezesów

    l.p. Spółka Nazwisko Imię Wycena prezesa
    1 PKO BP Jagiełło Zbigniew 521 143 740 zł
    2 PKN ORLEN Jasiński Wojciech 513 666 243 zł
    3 ING Bank Śląski Bartkiewicz Brunon 307 456 432 zł
    4 PGNiG Woźniak Piotr 228 777 654 zł
    5 mBank Stypułkowski Cezary 203 310 872 zł
    6 CCC Miłek Dariusz 155 036 958 zł
    7 LPP Piechocki Marek 125 781 341 zł
    8 Cyfrowy Polsat Solorz Tobias 103 429 743 zł
    9 Bank Millennium Joao Bras Jorge 97 208 338 zł
    10 PGE Baranowski Henryk 91 847 424 zł
    11 Kruk Krupa Piotr 89 713 047 zł
    12 CD Projekt Kiciński Adam 87 411 370 zł
    13 Budimex Blocher Dariusz 68 228 791 zł
    14 Bank Handlowy Sikora Sławomir 64 882 420 zł
    15 GTC Kurzmann Thomas 50 930 586 zł
    16 Kęty Mańko Dariusz 45 609 562 zł
    17 Kernel Verevskiy Andrey 41 015 661 zł
    18 Enea Kowalik Mirosław 40 169 197 zł
    19 Stalprodukt Janeczek Piotr 35 442 822 zł
    20 Orbis Clavie Gilles 35 378 657 zł
    21 Eurocash Amaral Luis 35 378 614 zł
    22 Asseco Poland Góral Adam 30 272 687 zł
    23 Forte Formanowicz Maciej 23 767 946 zł
    24 Bogdanka Szlaga Krzysztof 22 342 214 zł
    25 Ciech Tybura Maciej 21 648 653 zł
    26 Comarch Filipiak Janusz 16 532 030 zł
    27 Sanok Łęcki Marek 14 223 802 zł
    28 Medicalgorithmics Dziubiński Marek 14 018 570 zł
    29 Robyg Okoński Zbigniew 11 432 060 zł
    30 Wawel Orłowski Dariusz 10 508 966 zł

    Skala upadku kolei

      Przez
      Darek D
      -

      Gdy mowa o kolei, na pierwszy plan wysuwają się z natury rzeczy pociągi pasażerskie. To ruch pasażerski kształtuje obraz kolejnictwa i wszelkie potocznie funkcjonujące opinie o tej dziedzinie transportu

       

      Tymczasem kolej ma dwie specjalności. Poza wożeniem ludzi zajmuje się także przewozem towarów i naprawdę trudno orzec, która z tych dziedzin jest ważniejsza.

      Kolejowe przewozy pasażerskie stały się ostatnio modne tak dla samych podróżnych, jak i dla myślenia o kolei jako całości. Przeważają dobre opinie. To w głównej mierze pochodna wielkich inwestycji skutkujących szybszą jazdą w lepszych warunkach – w tabor (Pendolino), odnowę sieci, remonty dworców, z których niemało to istne perły architektury.

      Mniej mówi się i wie, poza kręgiem specjalistów, o stanie przewozów towarowych. A jest to stan bardzo niedobry. Jeśli posługiwać się określeniem, że kolej ma dwie nogi, to należy zaraz dodać, że mocno kuleje, bo jedna z nóg jest chroma.

      Wszystko sprowadza się do faktu, że przewozy towarów w Polsce zostały zdominowane przez transport drogowy. Ciężarówki wygrały z pociągami i wszystko wskazuje na to, że kolej pozycji swojej nigdy nie odzyska. Walka o rynek została przegrana, a skala upadku kolei jest gigantyczna.

      Obecny podział rynku pomiędzy różne rodzaje transportu zaczął kształtować się na początku lat 90. minionego wieku. Nastąpił wówczas szybki wzrost gospodarki i rosły masy towarów. Właśnie wtedy kiełkujący transport drogowy okazał się lepszy. Przyzwyczajona do roli monopolisty, kolej nie zrobiła nic, by zahamować te procesy.

      Skutkiem pasywnej postawy sektora kolejowego i szybkiego dostosowania się drogowców do nowej rzeczywistości było przejmowanie przez nich niemal wszystkich nowych ładunków. Kolej została z transportem masowym, którego rola z biegiem lat malała.

      Jeszcze w roku 1980 transport kolejowy wykonał pracę przewozową na poziomie 134 mld tonokilometrów, czyli ponad 3 razy większym niż sektor drogowy. W drugiej połowie lat 90. proporcje te się wyrównały. Od roku 2000 do dni obecnych przewozy ładunków kolejami utrzymywały się na zbliżonym poziomie. A na drogach ładunków nadal przybywało. W roku 2015 wykonana przez pojazdy szosowe praca przewozowa przekroczyła 273 mld tnkm i była ponad 5 razy większa niż wykonana przez składy towarowe na szynach.

      Proszę odsunąć się od torów

      „Mieliśmy 283 tys. wagonów i ponad 480 mln ton ładunków. Teraz mamy mniej więcej 1/5 tego co kiedyś, średni wiek wagonu to 30 lat, a lokomotywy 32 lata. To jest skala upadku. Kolej nie ma się już dokąd cofać. Dalej jest tylko równia pochyła” – powiedział w lecie tego roku specjalistycznemu pismu branżowemu ówczesny prezes zarządu PKP Cargo. Dzisiaj prezesem jest już ktoś inny, w kolejowych spółkach trwa od lat karuzela kadrowa.

      Kolejarze skarżą się na nierówne traktowanie. Od przełomu wieków wyjechało w Polskę ponad 200 tys. nowych tirów, które nie płacą za drogi wojewódzkie, powiatowe czy gminne. Tymczasem przewoźnicy kolejowi muszą płacić innym firmom kolejowym nie tylko za dostęp do tras, ale nawet za tory odstawcze. W USA nie wymuszono oddzielenia działalności przewozowej od zarządzania infrastrukturą i dzisiaj kolejowy transport towarowy nie ma problemów z konkurencją z ciężarówkami, nadal przypada na niego ok. 40 procent ładunków.

      Opłatami objęte jest w Polsce 3 tys. kilometrów szos i 19 tys. kilometrów dróg kolejowych. Za przejechanie trasy z Suwałk do Lublina przewoźnik kolejowy zapłaci ponad 12 tys. złotych, a właściciel samochodu ciężarowego wyda 380 złotych. To skrajny przykład, bo w tej akurat relacji samochodziarze płacą tylko za kawałek trasy. W większości przypadków różnica między dostępem do drogi i torów i tak jest dwu- lub trzykrotna na niekorzyść kolei.

      Nierówna walka z TIR

      W dodatku istnieje ogrom skomplikowanych przepisów w zakresie transportu kolejowego, nieporównywalny z transportem drogowym i skutecznie zniechęcający do korzystania z niego. Przykładowo, działa coraz mniej bocznic zakładowych, bo to wielki administracyjny problem i setki regulacji. Prowadzone są nieustanne kontrole, konieczne są przeglądy cotygodniowe, coroczne pomiary, należy odnawiać świadectwo bezpieczeństwa. Przygotowanie placu manewrowego dla ciężarówek to przy tym łatwizna. Gdyby wdrożyć na drogach takie przepisy, jakie są na kolei, to już pierwszego dnia żaden samochód by nie wyjechał. Gdyby przenieść na kierowców rozwiązania normalne dla maszynistów, to stanęłaby większość tirów.

      Problemem kolei są jednak nie tylko znacząco wyższe niż w transporcie drogowym koszty i przerośnięte przepisy, ale także brak rozsądnych inwestycji w infrastrukturę kolejową do przewozów towarowych. W ostatnich latach w Polsce zbudowano tysiące kilometrów nowych dróg krajowych i autostrad. W sieć dróg regionalnych i lokalnych inwestowały samorządy. W wielu przypadkach rozmawiano z potencjalnymi inwestorami czy lokalnymi firmami.

      Jedyną linią kolejową zbudowaną z myślą o transporcie towarowym jest przedwojenna magistrala węglowa Śląsk-Porty. Dopiero w obecnym planie wielkich inwestycji kolejowych przewidziano dostosowanie kilku odcinków do nowoczesnego ruchu towarowego. Nawiasem mówiąc, owocuje to prasowymi złośliwościami, że po kosztownym i skomplikowanym remoncie linii Warszawa-Poznań pociągi osobowe przyśpieszą jedynie o pięć minut. Tak, bo cel prac jest inny – zwiększenie długości i ciężaru składów, wydłużenie torów stacyjnych do formowania składów towarowych, skrócenie odległości między semaforami – wszystko dla ruchu towarowego. Opłacalny jest dzisiaj pociąg zestawiony z co najmniej 40 wagonów, to równoważnik 90-100 tirów. Inna sprawa, że podobne prace wpłyną na poprawę tranzytu na kilku głównych szlakach, ale nijak nie poprawią dostępu do kolei tysięcy potencjalnych klientów, czyli firm w mniejszych miastach.

      Zjawiskiem pochodnym wobec zamknięcia rynku dla kolei jest coraz ostrzejsza konkurencja na torach. Państwowe PKP Cargo i kilka firm prywatnych, z których największa to CTL, dosłownie wyrywają sobie każdy wagon. Ewentualny wzrost pracy przewozowej każdej z tych firm nie oznacza wzrostu ogólnego wolumenu przewozów koleją, ale kłopoty konkurenta.

      Samochodowym firmom transportowym kolejarze nie są już w stanie niczego uszczknąć.

      autorem jest Andrzej Nierychło – dziennikarz, redaktor miesięcznika MANAGER, były wydawca Pulsu Biznesu

      Nowy gracz na rynku pizzy

      Przez
      Darek D
      -

      Papa John’s, jeden z trzech światowych liderów w produkcji i dostawie pizzy, wchodzi na trudny polski rynek.

      Chris Wynne, współwłaściciel i dyrektor generalny PJ Western, przedstawiciel pizzerii sieciowej Papa John’s International na Europę

      Traktujemy naszą misję, którą stanowią lepsze składniki i lepsza pizza, bardzo poważnie i jest to motyw przewodni naszych działań we wszystkich obszarach. Firma Papa John’s to także charakterystyczny sos, dodatki, oryginalne ciasto czy nawet samo opakowanie. Musimy być konsekwentni we wszystkich obszarach działania – nie tylko produkcji pizzy, ale także jej dostawy: świeżej i gorącej. Nasza firma ma ponad 5000 restauracji na całym świecie w ponad 45 krajach. Można jednak powiedzieć, że poprzedni rok należał do Rosji. Jest tam już ponad 100 restauracji Papa John’s.

      Skąd ten sukces? Nawet pan zamieszkał w Moskwie…

      Federacja Rosyjska to ogromny kraj, w którym wszyscy uwielbiają chleb, ser i mięso – to idealne połączenie w biznesie pizzy. Mamy już 120 restauracji w krajach Federacji Rosyjskiej i WNP i kontynuujemy rozwój. Do końca roku PJ Western Retail Investments stanie się największym franczyzodawcą Papa John’s na świecie. Uwielbiam Europę Wschodnią i możliwości, jakie oferuje, przeniosłem się do Moskwy ponieważ podoba mi się jej dynamiczne środowisko gospodarcze.

      A Polska? Przecież w porównaniu z USA czy Rosją to niewielki kraj. Jaką strategię chce pan przyjąć w naszym kraju?

      To fantastyczny czas na naszą ekspansję na polski rynek, który wciąż rośnie. Ważne jest również to, że Polacy kochają pizzę – to wybór 81 proc. z nich według raportu Rynek Gastronomiczny 2017. Również działalność franczyzowa w Polsce jest bardzo popularna, szczególnie wśród małych firm rodzinnych. Według analityków, pomimo dużej konkurencji na rynku gastronomicznym, popyt na te usługi będzie dynamicznie wzrastał. Poza tym, coraz więcej Polaków wybiera jedzenie w restauracjach lub zamawia gotowe posiłki. Jesteśmy przekonani, że kategoria pizzy w Polsce ma duży potencjał wzrostu, dzięki coraz bardziej intensywnemu trybowi życia konsumentów. Dostawę pizzy do domu zamawia obecnie około 24 proc. Polaków, a my zamierzamy poprawić te statystyki, pokazując, czym jest naprawdę hasło „Lepsze składniki. Lepsza pizza”. W tym celu planujemy promować nasz system zamówień przez internet, który przyspiesza i ułatwia proces dostawy pizzy.

      Reklamując lepsze składniki pizzy podkreślacie, że to nie slogan, ale styl życia.

      Dobieramy dostawców bardzo ostrożnie w oparciu o ich zaangażowanie w normy i procedury, aby zapewnić wysoką jakość produkowanych przez nich składników. Już zaczęliśmy szukać lokalnych dostawców na polskim rynku i planujemy zainwestować w taką współpracę w ciągu najbliższych kilku lat.

      A jak dobieracie swoich partnerów franczyzowych?

      Szukamy partnerów z prawdziwą pasją do pizzy, którzy mogą zostać członkami rodziny Papa John’s. Prowadzimy już negocjacje z kilkoma potencjalnymi franczyzobiorcami, którzy będą rozwijać sieć Papa John’s w kolejnych miastach Polski. W przyszłym roku planujemy aktywnie rozwijać zarówno własne, jak i franczyzowe restauracje w całej Polsce. Głównym celem firmy jest dostawa pizzy, dlatego szukamy lokalizacji od 100 mkw., w gęsto zaludnionych obszarach. Nasz model biznesowy jest podobny do innych modeli franczyzy na rynku. Mamy trzy kategorie restauracji: DELCO (dostawa i realizacja), które realizują tylko zamówienia na dostawę i na wynos, bez stolików w środku. DWS (Dostawa z siedzeniami) to restauracja z miejscami siedzącymi, ale głównie realizująca zamówienia dostawy oraz RBD (dostawa oparta na restauracjach) – stała restauracja ze stołami, realizująca również zamówienia dostawy. Nasz lokal franczyzowy powinien mieć 120-220 mkw., wejście od ulicy, lokalizację na parterze, być widoczny, w miejscu, gdzie przechodzi dużo ludzi, z wydajnymi instalacjami. Szukamy długoterminowych franczyzobiorców. W Polsce zamierzamy rozwijać dwa rodzaje restauracji Papa John’s: zorientowane na dostawę z minimalną liczbą miejsc i przestronne rodzinne restauracje.

      Zanim zaczął pan karierę w Papa John’s, zajmował się pan finansami. Proszę opowiedzieć nam trochę o swojej karierze.

      Zaczynałem w finansach, prowadziłem interesy hipoteczne i jednocześnie inwestowałem w Papa John’s w Rosji. W 2008 r. w biznes hipoteczny uderzył kryzys, więc odnalazłem się w biznesie pizzy i okazało się, że to uwielbiam. Teraz nie wyobrażam sobie zajmowania się czymkolwiek innym.

      Może pan przybliżyć nam historię firmy?

      Papa John’s jest ilustracją prawdziwego amerykańskiego snu. John Schnatter, założyciel Papa John’s, zrobił swoją pierwszą pizzę w 1984 roku na zapleczu baru w Jeffersonville, a teraz funkcjonuje ponad 5 tys. restauracji w 45 krajach na całym świecie. Głównym produktem w naszym menu jest pizza. Ręcznie wyrabiane oryginalne ciasto jest świeże, nigdy nie mrożone, a klienci mogą wybierać między dwoma typami ciasta: tradycyjnym i cienkim. W menu są również różne przystawki, sałatki i napoje, więc mamy nadzieję zaspokoić wymagania wszystkich gości. Każde zamówienie jest przygotowywane indywidualnie, a dostawy realizujemy przez naszą własną załogę kierowców, zaraz po wyciągnięciu pizzy z pieca.

      Pizza Papa John’s w Moskwie jest ponoć droższa niż w rodzinnym Louisville. A ile będzie kosztować w Polsce?

      Duża pizza w Moskwie kosztuje obecnie 17 dolarów. W Polsce będziemy konkurencyjni cenowo. Zaprezentujemy nasze polskie menu przy okazji otwarcia naszej pierwszej restauracji w Warszawie.

      Jak widzi pan szanse rozwoju Papa John’s w Polsce? Jakie są plany na przyszłość?

      W przyszłym roku zamierzamy otworzyć co najmniej osiem restauracji w Warszawie. Następnie chcielibyśmy ruszyć do kolejnych miast w Polsce. W ciągu najbliższych dwóch lat planujemy otworzyć ponad 20 restauracji w całym kraju. Polski rynek ma ogromny potencjał, więc nie chcemy ograniczać naszych planów rozwoju, ogłaszając teraz dokładną liczbę lokali.

      Co lubi Chris Wynne 

      Zegarek – Suunto

      Ulubiona marka ubraniowa – Ralph Lauren

      Wakacje – Canadian Rockies na narty i Tajlandia na nurkowanie

      Kuchnia – włoska

      Restauracja – „Los Amigos – restauracja meksykańska, uwielbiam ją w związku z rodzinnymi wspomnieniami. I, oczywiście, Papa John’s.”

      Samochód – Porsche na miasto i Jeep w góry

      Hobby, sport – jazda na nartach, wspinaczka górska, nurkowanie

      Mistrzowskie fotografie

      Przez
      Darek D
      -

      W Galerii Quadrilion przy ulicy Mokotowskiej 59 w Warszawie oglądać można wystawę Tomasza Gudzowatego, jednego z najbardziej znanych w świecie polskich fotografów, laureata prestiżowych konkursów fotograficznych – w tym dziewięciokrotnie World Press Photo, a także Pictures of the Year International, NPPA’s Best of Photojournalism, International Photography Awards, B&W Spider Awards i National Portrait Gallery’s Taylor Wessing Photographic Portrait Prize. Prace T. Gudzowatego znajdują się w kilku muzeach i licznych zbiorach prywatnych, a jego wystawy gościły w wielu galeriach w Europie i na innych kontynentach – od Toronto i Buenos Aires po Pekin, Tokio i Singapur

      Kierunki rozwoju analityki

        Przez
        Darek D
        -

        Shukri Dabaghi, Vice President, Middle East & Eastern Europe, SAS, opowiada o dojrzałości rynku analitycznego w Polsce oraz przyszłych zastosowaniach najnowszych rozwiązań i narzędzi

        SAS działa w Polsce od 25 lat. Jak nasz rynek jest postrzegany przez centralę firmy na tle innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej?

        Jeśli chodzi o tempo wzrostu, to rozwija się najbardziej stabilnie. W głównej mierze ma na to wpływ jego wielkość, co przekłada się na to, że firmy mogą tu działać na dużo większą skalę niż gdzie indziej. Szczególnie jest to widoczne w sektorze finansowym i telekomunikacyjnym. Złożoność polskiego rynku powoduje jednak, że firmy muszą tu działać bardzo dynamicznie i efektywnie, aby odnieść sukces. A to oznacza, że mają znacznie bardziej wyrafinowane wymagania w zakresie narzędzi IT wspierających ich biznes, niż firmy z innych krajów tego regionu.

        Wykorzystanie analityki w biznesie staje się coraz powszechniejsze. Jaka przyszłość ją czeka?

        Moim zdaniem, najważniejszym elementem z punktu widzenia roli analityki w biznesie będzie jej operacjonalizacja czy dalsza integracja z bieżącymi działaniami operacyjnymi. Tempo funkcjonowania biznesu i coraz silniejsza konkurencja wymuszają wzrost efektywności operacyjnej, co bez analitycznego wsparcia staje się obecnie niemożliwe. Stąd coraz częściej będzie stosowane np. analityczne sterowanie łańcuchem dostaw lub dystrybucji oraz tworzenie ofert dopasowanych do bieżących potrzeb klienta, a wszystko to w czasie rzeczywistym, na podstawie aktualnego kontekstu. Inną formą operacjonalizacji analityki są inteligentne urządzenia, które dzięki wbudowanym algorytmom będą w stanie samodzielnie diagnozować, a nawet rozwiązywać problemy. A więc ewolucja od klasycznego IoT – strumienia surowych danych wysyłanych do centralnego serwera – do zaawansowanego IoT, gdzie urządzenia przesyłają już przetworzone komunikaty. Z punktu widzenia bieżącej działalności średniej czy dużej firmy, te prognozy mogą wydawać się przedwczesne, jednak wobec kurczących się marż i potencjału, jaki drzemie w analityce, inwestycje w tego typu rozwiązania wydają się jedynym skutecznym kierunkiem. Wreszcie trzecim niezwykle ważnym obszarem rozwoju analityki jest walka z nadużyciami, nie tylko w sektorze finansowym. Cyfryzacja gospodarki, oprócz wielu oczywistych zalet, oznacza też ogrom danych dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa w postaci dostępnej dla zaawansowanych algorytmów. Firmy będą masowo korzystały z rozwiązań w zautomatyzowany sposób przeczesujących wewnętrzne dane organizacji w poszukiwaniu oszustw pracowniczych, zakupowych czy księgowych.

        Wraz z dynamicznym wzrostem zapotrzebowania na analitykę rośnie popyt na specjalistów. Jak SAS pomaga wypełnić tę lukę kompetencyjną?

        Ponieważ deficyt talentów analitycznych, tzw. data scientists, będzie się z czasem pogłębiał, stawiamy na nową generację narzędzi analitycznych, które umożliwiają samodzielną pracę ekspertom biznesowym, bez konieczności zatrudniania matematyków bądź statystyków do ich obsługi. Takie funkcje, jak automatyzacja pozyskiwania danych z różnych źródeł i ocena ich jakości, dobór odpowiednich modeli i ich automatyczne odświeżanie dzięki wykorzystaniu machine learning oraz wsparcie w interpretacji wyników, eliminują kluczowe ograniczenia, które napotykali dotychczas użytkownicy bez wykształcenia statystycznego czy matematycznego.

        Ma pan na myśl platformę SAS Viya, która pojawiła się na rynku w ubiegłym roku?

        Tak, jest to przykład zintegrowanej platformy analitycznej odpowiadającej potrzebom dowolnego typu organizacji. Platforma doskonale komunikuje się ze światem zewnętrznym, włączając w to narzędzia open-source’owe. A to pozwala uzyskać jednolity wgląd w całe środowisko analityczne, którym dysponuje firma.

        Rozwiązania analityczne stają się tym samym coraz bardziej zaawansowane, czego nie można powiedzieć o umiejętnościach pracowników. W jaki sposób SAS może pomóc firmom w tym obszarze?

        Na wiele sposobów, które generalnie można podzielić na dwie główne kategorie: działania w obszarze technologii i działania w obszarze budowania kompetencji. W tym pierwszym koncentrujemy się na rozwoju narzędzi, z których mogą samodzielnie korzystać użytkownicy biznesowi. Wierzymy, że większe korzyści biznesowe uzyska pracownik z wieloletnim stażem, lepiej rozumiejący swoją firmę i specyfikę wyzwań, niż statystyk, który się dopiero w niej zatrudnił. Z drugiej strony, zacieśniamy coraz bardziej współpracę z naszymi partnerami z sektora akademickiego. Popularyzacja technologii analitycznych wśród studentów na wyższych uczelniach przyczynia się do tego, że stykając się z nimi w pracy po studiach mogą z nich korzystać w znacznie efektywniejszy sposób.

        Jeszcze 10 lat temu chęć zostania data scientist wymagała od kandydata podjęcia studiów na różnych kierunkach, a to oznaczało wiele lat nauki. SAS próbuje przyspieszyć ten proces poprzez udostępnianie uczelniom najnowszego oprogramowania oraz wykorzystanie e-learningu.

        A co zrobić, żeby młody człowiek został w przyszłości data scientist? Należy zacząć od matematyki i statystyki, które dają podstawy do modelowania algorytmicznego, a niekoniecznie od nauki programowania, które daje tylko umiejętność kodowania algorytmów, a nie ich tworzenia. Nawet jeśli ktoś nauczy się korzystania z narzędzi SAS, ale nie będzie umiał budować modeli biznesowych, nie uzyska z posiadanej wiedzy oczekiwanych korzyści.

        Jak według pana prezentuje się oferta SAS na tle konkurencji?

        Z punktu widzenia technologii dostarczamy w pełni zintegrowaną platformę analityczną, która stanowi uniwersalny fundament do rozwiązywania różnorodnych problemów biznesowych, takich jak np. zarządzanie ryzykiem, wykrywanie nadużyć czy też zarządzanie relacjami z klientem. Aby nasi kontrahenci osiągnęli oczekiwane rezultaty, konieczne jest również doświadczenie biznesowe i ekspertyza technologiczna zespołu projektowego. Dzięki dogłębnej wiedzy biznesowej potrafimy, na przykład, zaprojektować i wdrożyć system do kompleksowego wykrywania nadużyć w banku, który będzie jednocześnie monitorował wnioski kredytowe, przelewy bankowe i wypłaty z bankomatów. Aby system mógł efektywnie wykrywać zorganizowane grupy przestępcze wyłudzające kredyty i dokonujące skomplikowanych transferów, konieczna jest wiedza naszych ekspertów, aby odpowiednio skonfigurować algorytm, który połączy ze sobą pozornie niezależne transakcje i zwizualizuje je w postaci sieci podejrzanych powiązań. Przykładem z innej branży może być system do prognozowania popytu na produkty i związanego z tym planowania zatowarowania sieci dystrybucji. Funkcjonalność naszego rozwiązania wydaje się bardzo podobna do oferty konkurencji, jednak to w SAS mamy najlepszych specjalistów od algorytmów prognostycznych, którzy są w stanie zagwarantować klientowi wymaganą precyzję działania systemu. Kluczem do naszego sukcesu i budowania przewagi konkurencyjnej jest odpowiednia kombinacja najnowocześniejszej technologii, wiedzy z dziedziny metod statystycznych oraz wieloletniego, praktycznego doświadczenia biznesowego. Średnio 94 proc. klientów, którzy wybrali SAS, decyduje się na kontynuację współpracy z nami w kolejnych latach.

        rozmawiał Wojciech Gryciuk

        1...312313314...442Strona 313 z 442

        Ważne Informacje

        Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

        Co się dzieje
        Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

        AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

        Co się dzieje
        Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

        Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

        Co się dzieje
        Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...

        Solidne wyniki finansowe Dassault Systèmes za drugi kwartał 2026

        Co się dzieje
        Firma Dassault Systèmes ogłosiła szacunkowe wyniki finansowe wg IFRS za drugi kwartał 2026 roku i pierwszą połowę roku, zakończoną 30 czerwca 2026 roku. Całkowite...

        Co się dzieje
        Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

        Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

        Co się dzieje
        Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...
        © Copyright 2020-2026 - ManagerOnline