W ostatnim czasie na rynku kapitałowym, nieruchomości, a także inwestycji alternatywnych w Polsce pojawiła się bardzo duża liczba nowych źródeł finansowania szeroko rozumianych inwestycji

Obserwujemy powstające fundusze funduszy, fundusze zalążkowe, fundusze aniołów biznesu, fundusze private equity, venture capital, a także odnoszące bardzo duży sukces na rynkach międzynarodowych fundusze corporate venture capital. W ramach funduszy aniołów biznesu łączymy doświadczonych przedsiębiorców i inwestorów z bardzo dużą grupą nadspodziewanie innowacyjnych młodych polskich przedsiębiorców i pomysłodawców. Co ciekawe, tworzymy ostatnio klasy funduszy po raz pierwszy występujące w Polsce, np. fundusze aniołów biznesu inwestujące w projekty infrastrukturalne, a nie jak do tej pory głównie projekty typu startup z branży informatycznej lub rynku nauk przyrodniczych. Pojawia się pytanie, jakie projekty, np. typu startup, czy też pierwsze w swoim rodzaju przedsięwzięcia na rynku nieruchomości mogą pozyskać finansowanie, na jakich zasadach i na co należy zwrócić szczególną uwagę starając się o kapitał.

Od czego zacząć?

Na początku pojawiają się podstawowe pytania dotyczące rozmiaru i struktury wymaganego finansowania, poziomu zwrotu z kapitału, modelu biznesu opracowanego przez liderów projektu, szczegółowego modelu finansowego, zespołu, który „dowiezie” czytelnie zdefiniowane wskaźniki biznesowe i przede wszystkim finansowe. Następnie poszukujemy odpowiedzi na pytanie, jaki będzie pomysł na wyjście z inwestycji, po jakim czasie, na jakich zasadach i z udziałem jakich metod wyjścia, np. poprzez inwestora branżowego, przez giełdę, czy poprzez umorzenie udziałów i akcji i oddanie projektu zgodnie z ustaloną wyceną pomysłodawcom. Jednym z kluczowych problemów, które pojawiają się na wstępnym etapie pozyskiwania finansowania, jest wkład własny rozumiany m.in. jako inicjalna wycena projektu. W przypadku projektu typu startup może to oznaczać wytworzoną i posiadaną własność intelektualną, w tym patenty, utworzoną na wczesnym etapie projektu bazę klientów, np. użytkowników, opracowane technologie, algorytmy lub, w przypadku projektów informatycznych, unikalne rozwiązania zapewniające integrację różnych technologii tworzących wartość dodaną. W przypadku projektów np. przemysłowych oraz szeroko rozumianych projektów na rynku nieruchomości tym wkładem może być posiadany przez inwestora grunt i koniecznie gotówka lub gotówka w formie poniesionych już nakładów, park maszynowy, wyniki badań (w tym problem z ich wyceną), a także podpisane umowy na odbiór towarów i usług z wiarygodnymi klientami końcowymi.

Kiedy pojawiają się problemy?

W chwili, gdy po pierwszych analizach okazuje się, że przedstawiony model biznesu i model finansowy bronią się, przechodzimy do pytań, które bardzo często powodują, że projekt nie może pozyskać finansowania. Zaczynamy się zastanawiać, czy liderzy projektu prowadzą także inne projekty i na ile mogą być z pasją zaangażowani w realizację analizowanego przedsięwzięcia. Czynnik ludzki, w podziale na role przywódcze, finansowe, sprzedażowe, inżynieryjne, marketingowe oraz badawcze, w przypadku niekompletności zespołu może okazać się początkiem poważnych problemów ze zdobyciem finansowania. W przypadku wielu z obecnie dostępnych źródeł finansowania lub dofinansowania projektów zwraca się szczególną uwagę na poziom innowacyjności projektu, na tzw. barierę wejścia, rozumianą jako prawdopodobieństwo tego, że konkurencja opracuje z sukcesem podobny projekt, podobne rozwiązanie, podobną usługę, które zostaną w krótkim czasie skomercjalizowane i zmonetyzowane. Tak, problemem bardzo wielu projektów jest brak szczegółowo udokumentowanych, podpartych badaniami rynku oraz historią transakcyjną metod monetyzacji. Dotyczy to nie tylko np. informatycznych projektów startupowych, ale także np. nowych kategorii projektów na rynku nieruchomości, gdzie trudno jest udowodnić, że przedstawiony model biznesu i proponowany poziom komercjalizacji nowego typu nieruchomości zostanie faktycznie osiągnięty.

Błędy polskich przedsiębiorców…

Do najczęściej spotykanych zalicza się brak zabezpieczenia własności intelektualnej, zbyt optymistyczne założenia dla proponowanego modelu biznesu oraz modelu finansowego, brak dokładnej analizy otoczenia konkurencyjnego – jak się czasami okazuje, proponowane projekty zostały już wcześniej zrealizowane przez konkurencję, często bez osiągnięcia założeń finansowych proponowanego modelu biznesu. Istotnym problem jest także brak realnej oceny na jakim poziomie dojrzałości znajduje się planowany produkt lub usługa, jaka będzie ścieżka dojścia od aktualnie posiadanej wizji, prototypu lub uproszczonej implementacji, do końcowego rozwiązania. Nie jest brany pod uwagę rynek europejski oraz rynek globalny zarówno pod względem szans na ekspansję, jak również ryzyk związanych z działaniami globalnej konkurencji. Jednym z kluczowych błędów przedsiębiorców jest brak zastosowania i analizy metodyk sprzedaży w czasie budowania modelu biznesu; często pomysłodawcy nie odpowiadają na podstawowe pytanie: jakie problemy i potrzeby klientów zaspokaja tworzony produkt lub usługa. Może to być, na przykład, usługa ośrodka opieki dla osób starszych w formie modelu ubezpieczenia płaconego co miesiąc, usługa mikropłatności za ciekawe dodatkowe funkcjonalności portalu społecznościowego, albo dodatek do skomodytyzowanego produktu, takiego jak na przykład kanapka lub kawa, gdzie unikalna forma dystrybucji, pakietowania lub dostawy robi wielką różnicę. Go big or go home, czyli wizję stania się wielkim graczem, w kontekście globalizacji analizowanego produktu lub usługi należy uznawać jako ryzyko – jakie będzie ryzyko, że produkt lub usługa nie będą rywalizowały na rynku globalnym? Co negatywnego może się wydarzyć, np. nowy trend w skali globalnej lub zmiana zachowań konsumentów; przecież często mamy ostatnio do czynienia ze zmianą modelu korzystania z usług, takich jak telekomunikacyjne, czy np. sposobu zamawiania i korzystania z szeroko rozumianych usług turystycznych.

Czyli co dalej?

Koncentrujemy się na tym, jak dokładnie zostanie zrealizowany model biznesu włączając monetyzację i komercjalizację produktów i usług, oraz na tym, kiedy i jak zostanie zrealizowane wyjście dawcy kapitału z inwestycji. Co dokładnie się wydarzy, krok po kroku, od momentu pozyskania finansowania w zakresie zasobów ludzkich, zakupu technologii i patentów, rozwoju regionalnego i globalnego, wykorzystania mocnych stron podmiotu i szans, które bardzo często dotyczą graczy po raz pierwszy występujących na danym rynku. W zakresie barier wejścia należy skoncentrować się na globalnej konkurencji, zazwyczaj ogromnej liczbie projektów o podobnym profilu biznesowym i przede wszystkim na tym, jaki dokładnie mamy pomysł na zagwarantowanie skutecznego wyjścia z inwestycji w ustalonym terminie, przy ustalonych warunkach i przy osiągnięciu oczekiwanych wartości wskaźników finansowych.

autorem tekstu jest Dr inż. Bartosz Soroczyński, przedsiębiorca i inwestor. Prezes zarządu funduszu inwestycyjnego private equity PGK, koncentrującego się na projektach z branży infrastrukturalnej, nieruchomości i nowych technologii. Doktor nauk ekonomicznych. Absolwent Harvard Business School oraz Politechniki Wrocławskiej. Wcześniej Vice President w firmie Philips Lighting, dyrektor generalny Oracle w Polsce oraz wieloletni dyrektor w IBM.

O firmie PGK

Polska Grupa Konsultingowa jest firmą opierającą się na dwóch filarach: doradztwie biznesowym oraz funduszu inwestycyjnym private equity i venture capital działających w sektorach energetyki i gazu, nieruchomości, outsourcingu, infrastruktura jako usługa oraz nowych technologii (Internet of Things, zaawansowana analityka predykcyjna, zarządzanie aktywami). Ramię doradztwa strategicznego PGK rozwijane jest od 2005 roku wokół przedsiębiorstw Europy Środkowej, Bliskiego Wschodu, Azji oraz Stanów Zjednoczonych. Specjalizacje branżowe Polskiej Grupy Konsultingowej obejmują przede wszystkim infrastrukturę, transport, telekomunikację, sektor zbrojeniowy, motoryzację, FMCG, O&G, marketing i sprzedaż. W ramach spółki PGK współpracuje w realizowanych projektach kilkudziesięciu ekspertów dziedzinowych posiadających wieloletnie doświadczenie w zakresie usług doradczych oraz wdrożeń rozwiązań informatycznych. Konsultanci PGK należą do czołówki polskiej oraz globalnej branży konsultingowej, finansowej, energetycznej oraz branży zarządzania majątkiem.

W ciągu ostatnich kilkunastu lat konsultanci firmy PGK zrealizowali w skali globalnej kilkaset projektów doradczych oraz wdrożeniowych, uzyskując pozycję lidera i wyznaczając tendencje rozwoju dla rynku inwestycji kapitałowych i konsultingu zarządczego