.
Strona główna Blog Strona 225

Pasja i fascynacja

Beata Fido o swojej karierze aktorskiej, spotkaniach z Sigourney Weaver, Gwyneth Paltrow, Paulem Newmanem i Arthurem Millerem

 

Karierę zawodową związała pani z aktorstwem, ale niewiele brakowało, a zostałaby pani prawniczką.

Po ukończeniu liceum przygotowywałam się równolegle do egzaminów na Wydziale Prawa Uniwersytetu Jagiellońskiego i Wydziale Aktorskim Państwowej Wyższej Szkoły Teatralnej w Krakowie.

Dostała się pani na prawo?

Zdałam egzaminy i zostałam przyjęta. Zamiast togi, kodeksów i doktryn wybrałam jednak trykot, szermierkę i śpiew na Wydziale Aktorskim PWST. Teatr zawsze mnie fascynował, a aktorstwo stało się moją pasją. Czasy studenckie wspominam fantastycznie. Na roku było nas dwadzieścioro z przewagą chłopaków. Miałam świetnych kolegów i znakomitych pedagogów, takich jak Jerzy Trela i Krzysztof Globisz. Szkoła aktorska nauczyła nas wrażliwości, wszechstronności, warsztatu i świadomości zawodu, na którego uprawianie się zdecydowaliśmy. Jednak weryfikacją zdobytej wiedzy i entuzjazmu jest oczywiście praca w teatrze lub filmie. To doświadczenie bardzo uczy pokory zwłaszcza świeżo upieczonych adeptów aktorstwa.

Czy w trakcie studiów wybiera się miejsce? Teatr, w którym chciałoby się pracować po ich ukończeniu?

Niestety, dyplom o niczym nie przesądza. Do tego stopnia, że nie daje nawet gwarancji znalezienia pracy w zawodzie. Konkurencja jest ogromna, trzeba pamiętać, że w produkcjach filmowych czy teatralnych grają teraz również amatorzy. Oczywiście dyrektorzy teatrów oglądają spektakle dyplomowe,  w naszym przypadku były to „Ubu Król” w reżyserii Jerzego Stuhra i „Tango” Mrożka w reżyserii Waldemara Śmigasiewicza. Marzeniem każdego absolwenta jest praca w uznanym teatrze. To się zdarza, ale często dostaje się angaż w mniejszych teatrach, czasami w małych miejscowościach. Nie znaczy to jednak, że mniejszy to gorszy. Wielu znanych reżyserów przygotowuje spektakle cieszące się popularnością poza stolicą. Jak zwykle w tym zawodzie wszystko zależy od ludzi, talent i ciężka praca zawsze się obronią, niezależnie od miejsca. Widownie są pełne, więc widać, że Polacy są głodni teatru, potrafią wydać relatywnie sporo pieniędzy, żeby obejrzeć sztukę i zobaczyć dobrego aktora, co w dzisiejszym świecie nastawionym na celebryckość i pełnym powierzchownych emocji jest bardzo budujące.

Czy już w trakcie studiów myślała pani o rozpoczęciu kariery aktorskiej w Stanach Zjednoczonych?

Na czwartym roku pod opieką rektora Jerzego Treli pojechaliśmy z „Tangiem” na Międzynarodowy Festiwal Szkół Teatralnych do Milwaukee w stanie Wisconsin. Był to mój pierwszy pobyt w Stanach, które zrobiły na mnie duże wrażenie. Spotkaliśmy się z adeptami aktorstwa ze Szwecji, z Australii, USA, mieliśmy wspólne warsztaty i zajęcia, gdzie pracowaliśmy w języku angielskim. Festiwal trwał kilka tygodni i było to kapitalne doświadczenie.

Po obronie, z gorącym jeszcze dyplomem wróciła pani do Stanów. Dla dwudziestoparolatki było to chyba ogromne wyzwanie?

Dużym komfortem było to, że miałam w USA przyjaciół, którym mogłam zaufać. Nie bałam się, bo lubię wyzwania, nie miałam kompleksów. Pracowałam w USA osiem lat, grając na scenach profesjonalnych teatrów, i doskonale to wspominam. Stany okazały się cenną szkołą artystyczną i szkołą życia, ukształtowały mnie zawodowo i usamodzielniły. Dzięki przyjaciołom poznałam zasady i specyfikę funkcjonowania amerykańskich teatrów. Szybko udało mi się odnaleźć w tym środowisku i dostosować do panujących w nim norm.

Czyli?

Niemal każdego dnia uczestniczy się w przesłuchaniach. W Polsce to słowo nie najlepiej się kojarzy,  więc przyjęło się mówić „casting”. Trzeba mieć profesjonalne zdjęcie, CV oraz kilka przygotowanych monologów własnego wyboru, zarówno klasycznych, jak i współczesnych.

Rozumiem, że w przygotowaniach i organizacji przesłuchań pomaga manager.

Na rynku amerykańskim, ze względu na jego skalę, manager czy agent jest niezbędny każdemu aktorowi. Rynek pod tym względem jest wymagający i skomplikowany. Aktor ma grać, a resztą powinien zająć się agent; to on, wykonując setki telefonów, pomaga w logistyce i organizacji przesłuchań, zajmuje się stroną biznesową. To jednak aktor zdobywa rolę, dostaje angaż lub nie. Stąd powszechnie przyjętą formą poszukiwania pracy jest konkurs,  czyli wygrywa najlepszy.

Pamięta pani swoją pierwszą rolę?

Oczywiście, była to Anastazja w sztuce Best Western w Baltimore, Maryland. Debiutowałam wśród przyjaciół. Stworzyli świetną atmosferę teatru letniego, tzw. summer stock, gdzie czułam się wspaniale. Pamiętam siebie na scenie, pierwsze słowa po angielsku, dreszcz emocji i to jedyne w swoim rodzaju uczucie kontaktu z widownią. Znakomicie pracowało mi się w języku angielskim, zwłaszcza później grając Szekspira. Przecież dzisiaj takim językiem już nikt nie mówi na co dzień, więc nawet osoby anglojęzyczne muszą się go uczyć od nowa. Przygotowując się do roli Oberona w „Śnie nocy letniej”, w żeńskiej obsadzie, zachwycałam się kunsztem poezji, to była czysta magia.

Zaczęła pani w Baltimore; potem były Milwaukee i Chicago, w którym spędziła pani pięć lat.

Dom był w Chicago, ale w poszukiwaniu interesujących ról podróżowałam po całych Stanach. Grałam w wielu teatrach regional, czyli regionalnych, między innymi w Center Stage w Baltimore, prowadzonym przez znaną i cenioną Irene Levis, reżysera i dyrektora artystycznego. Po długich staraniach udało mi się dostać na przesłuchanie do Irene, a swoją prezentacją przekonałam ją do siebie i dostałam rolę w sztuce „Happy End”  Bertolta Brechta. Miałam w obsadzie pierwszą ligę najlepszych aktorów musicalowych z Broadwayu i było to dla mnie znakomite doświadczenie warsztatowe. W jednym z teatrów w Chicago,  Court Theatre, spotkałam Krzysztofa Pieczyńskiego, którego pamiętałam z Polski jako gwiazdę. Cieszyłam się bardzo, że w USA mogę występować na jednej scenie z tym utalentowanym i cenionym aktorem. Potem przyszła kolej na teatr The Purple Rose Theatre Company Jeffa Danielsa w Michigan, sztukę „Beast on the moon” i nagrodę dla najlepszej aktorki… Nazwę teatru Jeff wziął z filmu, w którym grał,  „Purpurowa Róża z Kairu” Woody’ego Allena. Zjawiłam się na przesłuchaniu w teatrze, spodobałam się i dyrektor artystyczny Guy Sanville zaprosił mnie na spotkanie z Jeffem i zespołem. Dostałam główną rolę w kameralnym spektaklu, zbudowanym na bardzo wysokim poziomie emocji. Premiera była bardzo udana, recenzje znakomite, a za rolę Sety Tomasian otrzymałam Theater Excellence Award w kategorii Best Actress in a Lead Role, przyznaną przez Detroit Free Press w Michigan. Przyznam, że sama nominacja była dla mnie wyróżnieniem w gronie rodowitych Amerykanek. Cennym doświadczeniem zawodowym były dwa sezony w Williamstown Theatre Festival w Massachusetts, gdzie miałam okazję poznać z bliska Sigourney Weaver, Kate Burton, Marisę Tomei, Gwyneth Paltrow i niezapomnianego Supermana Christophera Reeve’a. Lista osobowości jest długa, ale wymienię jeszcze Paula Newmana i Arthura Millera. Pisałam pracę magisterską na temat Marilyn Monroe i spotkanie z dramaturgiem Arthurem Millerem miało dla mnie ten dodatkowy niezwykły aspekt. Paula Newmana i jego żonę Joanne Woodward spotykałam później w ich nowojorskim apartamencie. Wspaniali artyści, czarujący i ujmujący prywatnie.

Po ośmiu latach wróciła pani do Polski. Było warto?

Oczywiście, chociaż zastana rzeczywistość była nieco inna, niż sobie wyobrażałam. Myślałam, że jeżeli udało mi się spełnić swoje marzenie aktorskie w USA, to tym bardziej uda mi się w Polsce. Staram się nie wartościować i unikam takich ocen. Etyka pracy i doświadczenie z USA nauczyły mnie pokory.  Wierzę, że zaangażowanie i solidna praca zawsze się obronią.  „American dream” oznacza, że każdy ma szansę na sukces, jeśli wystarczy mu siły do realizacji swoich marzeń. Polski rynek jest dużo mniejszy, nie da się porównać ani produkcji teatralnych, ani filmowych, fabularnych czy serialowych.

Po powrocie pracowała pani między innymi w Polskim Instytucie Sztuki Filmowej.

Tak, to było bardzo ciekawe doświadczenie, choć nie miało nic wspólnego z zawodem aktora. Poznałam, jak funkcjonuje przemysł filmowy od drugiej strony. Żeby uporządkować wiedzę i podnieść kwalifikacje w tym zakresie, skończyłam studia podyplomowe na kierunku zarządzanie w mediach.

Czyli można powiedzieć, że w ten sposób została pani managerem?

W pewnym sensie można tak powiedzieć. Oczywiście jako uzupełnienie aktorstwa, które pozostaje moją pasją i pracą. Staram się rozwijać, również prowadząc działalność szkoleniową. Okazuje się, że jest wielu managerów, którym pewne umiejętności aktorskie mogą się przydać w prowadzeniu biznesu.

Na przykład jakie?

To kwestia indywidualna. Ważne są prezencja, wygląd, aby ukryć wady i podkreślić zalety, być postrzeganym jako człowiek sukcesu. Jak przygotować się do występu przed kamerą lub kilkusetosobowym audytorium, mieć świadomość swojego ciała, panować nad gestami czy mimiką.

Można więc powiedzieć, że każdy manager prowadzący biznes związany z zarządzaniem ludźmi, negocjacjami itp. powinien przejść takie szkolenie.

Aktor może pomóc, podpowiedzieć, jak opanować tremę, ciało, głos. 70 proc. przekazu to komunikacja niewerbalna. Aktorzy poddani są ciągłej krytyce, podobnie manager i polityk, zatem jest wiele wspólnych tematów. Jedna zasada jest dla mnie święta – życia prywatnego będę bronić. Z szacunku dla widza moje prywatne poglądy nie powinny wysuwać się na pierwszy plan.

Czy polscy managerowie różnią się w kwestii budowy wizerunku i dbania o niego od amerykańskich?

To się dynamicznie zmienia na korzyść, ale jeszcze sporo pracy przed nimi, a właściwie nami.
Każdy z nas gra w życiu wiele ról i żeby osiągnąć sukces, trzeba umiejętności i samodyscypliny. Zacytuję klasyka:
„Cały świat to scena,
A ludzie na nim to tylko aktorzy.
Każdy z nich wchodzi na scenę i znika,
A kiedy na niej jest, gra różne role”.

Co lubi Beata Fido
Wypoczynek – z rodziną i na rowerze
Kuchnia – polska
Restauracja – Maska (Saska Kępa)
Hobby – opera, balet. Ulubiony malarz – Hundertwasser.
Ulubione style w sztuce – empire, klasycyzm

Rozmawiał Jarek Dotka
Opr: DD

 

KORZYŚCI Z PORTFELA PRESTIŻOWYCH AKTYWÓW W DUŻYCH AGLOMERACJACH MIEJSKICH

Atrium European Real Estate Limited (dalej „Atrium” lub „Grupa”) w dniu 31 lipca 2019 roku ogłosiła wyniki za okres sześciu miesięcy, zakończony dnia 30 czerwca 2019 roku. Poniżej przedstawiamy najważniejsze dane z polskiego portfela Atrium, zaś pełne sprawozdanie załączamy do tego komunikatu.

Dochód netto z najmu Grupy (z wyłączeniem Rosji) wzrósł o 1,5% zgodnie z porównywalnymi danymi stowarzyszenia EPRA oraz odnotowany został wzrost o 0,5% w całym portfelu

  • Wartość rynkowa 20 nieruchomości komercyjnych Atrium w Polsce wynosi 1,7 mld euro, co obecnie stanowi 64% całego portfela 32 obiektów w Europie Środkowo-Wschodniej, wartego łącznie 2,7 mld euro.
  • Warszawski portfel Grupy jest wart 1 mld euro i stanowi 36% całkowitej wartości rynkowej, generując 23% dochodu netto z najmu Grupy, który w danym okresie wyniósł 92,4 mln euro.
  • Dochód brutto z najmu z polskiego portfela wzrósł o 15,7%, osiągając 57,4 mln euro (za pierwszą połowę 2018 roku wyniósł 49,6 mln), zaś dochód netto z najmu wzrósł o 16,1 %, osiągając 55,1 mln euro (za pierwszą połowę 2018 roku wyniósł 47,5 mln euro).
  • Współczynnik komercjalizacji według danych EPRA dla obiektów z polskiego portfela pozostał na wysokim poziomie 95,7%.
  • Poczynione zostały znaczne postępy w realizacji strategii Grupy obejmującej koncentrację na ważnych obiektach w dużych aglomeracjach miejskich:

–     W lipcu 2019 roku sfinalizowaliśmy sprzedaż dwóch centrów handlowych w Polsce – Atrium Koszalin w Koszalinie i Atrium Felicity w Lublinie, o łącznej powierzchni najmu około 111.100 m², za kwotę 298 mln euro, czyli około 3% powyżej ich wartości księgowej

–     W czerwcu 2019 roku nabyliśmy centrum handlowe King Cross za kwotę 43 mln euro. Ten dobrze skomunikowany obiekt, o ugruntowanej pozycji na rynku, o zróżnicowanym tenant-mix i potencjale do przebudowy, stanowi piąty obiekt Grupy zlokalizowany w Warszawie.

–     W styczniu 2019 roku spieniężyliśmy 13% naszego banku ziemi poprzez zbycie gruntu w Gdańsku za kwotę 28 mln euro, co odpowiada około jego wartości księgowej

Liad Barzilai, dyrektor generalny Grupy, powiedział:

„Pierwsza połowa 2019 roku była dla nas kolejnym pomyślnym okresem, w którym podjęliśmy skuteczne działania obrotu kapitałem. Mogliśmy też zobaczyć realne korzyści z modernizacji naszych obiektów – w szczególności tych zlokalizowanych w Warszawie. Nadal koncentrujemy się na wdrażaniu naszej strategii oraz osiąganiu pozytywnych wyników z działalności operacyjnej”.

Rekomendacja nabycia pieniężnego przez Gazit-Globe Ltd. („Gazit”)

  • Niezależna komisja w ramach Zarządu Spółki oraz Zarząd Spółki Nb (2019) B.V. („Bidco”), będącej pośrednią spółką w pełni zależną od Gazit, w dniu 23 lipca 2019 roku ogłosili osiągnięcie porozumienia w sprawie zasad i warunków rekomendowanego pieniężnego nabycia („Nabycie”) wszystkich wyemitowanych oraz planowanych do emisji akcji zwykłych Spółki, w których posiadaniu nie jest jeszcze Gazit ani spółki zależne (w tym, w szczególności, Gazit Gaia Limited („Gaja”) lub Gazit Midas Limited („Midas”) bezpośrednio lub pośrednio. Zgodnie z założeniami Nabycie zostanie zrealizowane po uprzednim zatwierdzeniu przez sąd porozumienia na podstawie art. 125 prawa spółek Jersey. Na dzień Ogłoszenia, Gazit oraz jej podmioty powiązane Gaia i Midas są łącznie właścicielami około 60,1% wyemitowanego kapitału akcyjnego Spółki.
  • W związku z Nabyciem, niezależna komisja Zarządu wyraziła zgodę, aby wstrzymać wypłatę dywidend przez Spółkę, gdyż oferta Gazit zakłada brak dalszych wypłat dywidend do chwili sfinalizowania transakcji, która przewidziana jest na dzień 2 stycznia 2020 roku.
  • Oświadczenie (i inne materiały referencyjne) można znaleźć na stronie internetowej Spółki pod adresem https://www.aere.com/investors-lobby.aspx. Wszelki zapytania na ten temat należy kierować na adres: ol-renoir-ubs@ubs.com

Opr: DD

Laleczki, pacynki, marionetki – o wpływie procesów grupowych w zespołach na ich efektywność

Współczesny lider nie musi znać się doskonale na szczegółach technicznych, nie musi sprzedawać, nie musi zdobywać klienta. Współczesny lider ma być przede wszystkim znakomitym psychologiem, człowiekiem dysponującym dostępem do wewnętrznych zasobów takich jak autentyczność, spójność, elastyczność, otwartość, szacunek. Jego kluczowe umiejętności powinny oscylować wokół umiejętności efektywnego zarządzania sobą i pracownikami, umiejętności kreowania wyjątkowo wydajnych zespołów, których członkowie współdziałają ze sobą z poziomu zaangażowania, motywacji, poczucia współodpowiedzialności za siebie, projekty i wyniki. Jak to powinien robić? Na co ma zwracać uwagę? Czego się wystrzegać? Do czego dążyć? O tym rozmawiamy z Konradem Wilkiem, trenerem rozwoju liderów, kognitywistą, naszym ekspertem do spraw psychologii przywództwa.

Co może zrobić menadżer, żeby jego zespół działał, jak dobrze naoliwiona maszyna?
Po pierwsze nieustająco pracować nad własnym rozwojem. Nie mówię tego, bo proszę się o nowych klientów na sesje indywidualne, czy szkolenia, ale dlatego, że współczesna psychologia biznesu nie pozostawia po prostu złudzeń. Kto chce dyrygować orkiestrą swojego zespołu tak, by ten grał pięknie, harmonijnie, z pasją i zadowoleniem słuchaczy, ten potrzebuje wciąż rozwijać swój kunszt dyrygenta. To bardzo piękna, ale i wymagająca sztuka. Im bardziej świadomie korzysta z mechanizmów zarządzania zespołem odmiennych od siebie, unikalnych jednostek, tym większa szansa, że efekty jego działań będą intencjonalne, a nie chaotyczne, przypadkowe, tymczasowe.

Co dzieje się, gdy zamiast świadomego działania, mamy do czynienia z zachowaniami, które są bezwiedne, emocjonalne, automatyczne?
Wtedy w grę zaczynają wchodzić podświadome mechanizmy relacyjne, schematy procesów grupowych. Te kształtowały się w nas już w okresie wczesnodziecięcym wytwarzając w naszej podświadomości kompleksowe zestawy skrótowych programów, nieświadomych sposobów myślenia i odbierania informacji z otoczenia. Skorupki naszych wyobrażeń na temat siebie, innych ludzi, sposobów komunikacji, zasad budowania relacji, nasiąkały najbardziej w pierwszych ośmiu latach życia, kluczowym okresie kształtowania się struktur percepcyjnych naszego mózgu. Jeśli nie wiedziałeś dotąd, skąd w tobie skłonność do takich a nie innych postaw, zachowań, reakcji, to właśnie z wtedy. W dorosłym życiu to prostu odtwarzasz te automatyczne programy, a umysłem logicznym racjonalizujesz tylko co robisz i dlaczego. Zupełnie bezwiednie sprawiasz, że te wgrane w ciebie programy stają się scenariuszem, scenografią, a często również głównymi bohaterami twoich relacji z ludźmi, z partnerami życiowymi, szefami, klientami, członkami twojego zespołu.

Czy chce pan powiedzieć, że nie mamy żadnego wpływu na to co i jak robimy w naszym życiu?
Zdaję sobie sprawę z tego, że dla wielu czytelników nie są to zbyt wygodnie brzmiące słowa. Przecież dobrze wiem co robię i dlaczego, to moje, przemyślane decyzje – ktoś może myśleć czytając naszą rozmowę. Zapewniam jednak, że tak nam się tylko zdaje. Kto się z tym pogodzi, ten ma większą szansę na przepracowanie tych programów, które mu szkodzą, negatywnie rzutują na jego relacje z zespołem, na poziom zaangażowania i wydajności pracowników.

Czyli bez pomocy z zewnątrz jesteśmy skazani na tę bezwiedną grę?
Tak, dopóki chcemy się chronić. Przed czym? Przed odpowiedzialnością. Jak już wspomniałem, racjonalizujemy swoje zachowania, niemal na wszystko znajdujemy dla siebie wytłumaczenie. Naszym głównym motywem jest pozostanie w strefie osobistego komfortu. Nie jest to jednak tożsame z tym, co nam służy. Podświadomie chodzi nam o to, by myśleć i działać w taki sposób, jaki jest nam znany, do jakiego przywykliśmy. Potrzebujemy doświadczać emocji, jakie się  w nas zapisały w dzieciństwie. Wchodzimy w relacje z ludźmi, którzy reagują podobnie jak ci, z którymi mieliśmy za młodu do czynienia. Tak zwane mechanizmy przeniesienia i projekcji działają w nas z niezłomną konsekwencją. Nasz mózg jest wyposażony w specjalny obszar zwany obszarem homeostazy. Ten za wszelką cenę zabiega o to, by rzeczy pozostały niezmiennymi.

Dlaczego w pracy uruchamiają się w nas te mechanizmy, które wypracowaliśmy w warunkach życia rodzinnego?
Tak właśnie działają wspomniane mechanizmy przeniesienia i projekcji. Przyjmujemy postawę rodzica, dziecka lub rodzeństwa, przenosząc i projektując na współpracowników, zwykle z wzajemnością, znane nam postawy, cechy, strategie zachowań. Zazwyczaj w pracy nie jest lekko, bo są wymagania, cele, budżety, naciski, oczekiwania, oceny, terminy, nieporozumienia, konflikty. Rodzą one stres, który wyzwala w nas to, co znajduje się poza naszą świadomą kontrolą. Rozwinięte, uorganizowane obszary mózgu są odcinane przez prymitywny narząd zwany ciałem migdałowatym, a to sprowadza nasze reakcje do automatycznych, wgranych w nas schematów, jakie wytworzyliśmy w swoim dzieciństwie.

Czy jest z tego jakieś wyjście?
Oczywiście, pod warunkiem jednak, że uświadomimy sobie, że jesteśmy w czymś, z czego można wyjść, że to coś faktycznie może nas ograniczać, i że jest coś, do czego będzie nam się chciało zmierzać. Akt wyjścia jest niezbyt przyjemny, bo zmuszeni jesteśmy opuścić miejsce, które dobrze znamy, w którym umiemy się poruszać, i które, niezależnie od tego, jak bywa czasem trudne, daje nam pozór poczucia bezpieczeństwa. Poza tą strefą rozciąga się rozległa przestrzeń własnego rozwoju, tego rozwoju, o którym na samym początku naszej rozmowy wspominałem.

Na co możemy liczyć na zewnątrz, poza tą sceną, na której do tej pory graliśmy swoje role?
Że weźmiemy ster w swoje ręce, uznamy swoją odpowiedzialność. Oto zadanie na teraz dla współczesnego lidera, który jest świadom procesów grupowych, rozumie je i zarządza nimi. Wie, że od niego zależy to, czy pracownicy będą chcieli z nim pracować, że to on odpowiada za poziom ich motywacji i efektywności ich działań dla dobra organizacji. Zdaje też sobie sprawę z tego, jak istotne jest korzystanie z pomocy w rozwikływaniu pętli relacyjnych w systemie, którego sam jest elementem.

Jaką pomoc ma pan na myśli?
Jednym z głównych celów organizacji jest wzrost efektywności, a ten nie będzie miał miejsca tam, gdzie energia zespołu trawiona jest przez brak jasnych celów, chroniczny stres, wypalenie, eskalujące konflikty, pretensje, podejrzenia, rywalizacje, lęki i obawy. Zdolność rozwiązywania problemów zespołu mają tylko jego członkowie, ale może nie udać im się tego dokonać bez pomocy kogoś z zewnątrz, kto wie, jak działają automatyzmy ograniczających strategii, kto rozumie ich podłoże  i potrafi zarządzać dynamiką procesów grupowych. Ważne jest, by ta osoba umiała pracować z samym liderem na tak zwanych głębokich poziomach neurologicznych. Efekt? Zespół świadomych siebie, spełniających się ludzi, którzy w firmie mają poczucie wpływu, sprawczości, dla których organizacja jest nie tylko miejscem zarabiania pieniędzy. Dopiero taka grupa może osiągać ponadprzeciętne wyniki i uzyskać status zespołu marzeń, orkiestry prowadzonej przez artystę sztuki dyrygenckiej, świadomie zarządzającego sobą i procesami grupowymi swojego zespołu.

Konrad Wilk
Trener rozwoju, psycholog biznesu, kognitywista. Mówi o sobie ODUCZYCIEL, bo wspiera swoich klientów w wewnętrznym uwalnianiu się z tego, co przeszkadza, ogranicza, staje na drodze życia z pełni osobistego potencjału. Z klientami indywidualnymi pracuje głównie w nurtach: transpersonalnym, systemowym i procesowym. Prowadzi szkolenia, wystąpienia, zajęcia na uczelniach, pisze książki. Koncentruje się na zagadnieniach, inteligencji emocjonalnej i duchowej, efektywnej komunikacji, odporności psychicznej, zarządzania stresem, świadomego przywództwa, charyzmy lidera. Autor modelów: TY® oraz Lider Przyszłości – TERAZ. Z pasją oddaje się praktykom mindfulness, zdrowemu stylowi życia, wspina się po górach, przedziera po lasach, żegluje, nurkuje, biega maratony.

konradwilk.pl

Wakacje bez lenistwa – KiK otwiera kolejne sklepy

Ponad 600 mkw. nowej powierzchni sprzedażowej w Świeciu, drugi sklep sieci w Toruniu oraz pierwszy w Krapkowicach – tak wygląda krótki bilans działań KiK w lipcu, a sieć zapowiada, że to jeszcze nie koniec otwarć w sezonie wakacyjnym.

Bytom, Pułtusk, Brzeg Dolny oraz szósty sklep sieci we Wrocławiu – to nowe lokalizacje, które przyjmą klientów w sierpniu. Każda z nich będzie prezentowała nową koncepcję aranżacyjną przestrzeni sprzedażowej. Zmiany w tym zakresie KiK wdrożył pod koniec czerwca – wraz z otwarciem sklepu w Ciechanowie. Zgodnie z planami rozwoju, jeszcze w tym roku zostanie otwartych około 30 sklepów, wszystkie w nowej aranżacji. Zmiany w koncepcie aranżacyjnym mają wesprzeć powiązanie grup asortymentowych poszczególnych produktów, a w efekcie uczynić zakupy w KiK jeszcze bardziej intuicyjnymi.

KiK ma w planach utrzymanie tempa ekspansji oraz kontynuowanie serii reopeningów, co jest zgodne z przyjętą strategią biznesową marki. Jej założenia, cechujące się intensywną ekspansją w Polsce, wynikają przede wszystkim z chęci odpowiadania na potrzeby klientów.

Nowy sklep KiK w Świeciu znajduje się przy ul. M. Konopnickiej 2 i ma 640 mkw. powierzchni. Drugi sklep KiK, w Toruniu mieści się: przy ulicy Trzcinowej 29. Pierwszy sklep sieci KiK w Krapkowicach znajduje się przy ulicy Ligonia 14 i ma 600 mkw. powierzchni.

Opr: DD

Jak wybrać biuro dla start-up’u?

Początkujący przedsiębiorcy wiedzą, że zakładanie firmy nie jest proste. Wielkie idee i nieposkromiony zapał finalnie zawsze konfrontuje się z rzeczywistością, która bywa okrutna. Ale każdy lew biznesu był kiedyś tylko… kociątkiem. Poza strategicznymi wyzwaniami, jakim muszą stawić czoła nowo utworzone przedsiębiorstwa, pojawia się także konieczność organizacji wewnętrznej firmy. Wiążę się z tym także kwestia wyboru siedziby. Właściciele start-up’ów zdają sobie sprawę, że dobrze zorganizowana firma jest o wiele skuteczniejsza w swoich działaniach. Na co więc zwrócić uwagę, wybierając biuro dla start-up’u?

Nowo utworzone przedsiębiorstwa, znane również jako start-up’y od samego początku swojej działalności stają przed licznymi wyzwaniami. Wysokie ryzyko przedsięwzięcia, duże koszty inwestycji, a także trudności logistyczno-organizacyjne – to tylko niektóre z nich. O ile dwie pierwsze kwestie uznawane są za priorytetowe, zaplecze funkcjonalne firmy często traktowane jest po macoszemu. Młodzi przedsiębiorcy, skuszeni wizją szybkich zysków i sukcesów zapominają o takich aspektach jak koordynacja życia firmy czy siedziba. Zdarza się, że na potrzeby biura początkującego przedsiębiorstwa adaptowane jest mieszkanie, dom, czy inna przestrzeń nieprzystosowana do działalności firmy.

– Doświadczenie pokazuje, że odpowiednio zorganizowane życie wewnątrz firmy może wymiernie przełożyć się na jej funkcjonowanie na zewnątrz. Komfortowa i przystosowana do potrzeb przedsiębiorstwa siedziba ułatwia sprawny przepływ informacji między działami, umożliwia też częste spotkania z klientami bez konieczności wybierania miejsca i podróży – mówi Maciej Kamiński, Wiceprezes Buma Service.

Biuro dla start-up’u – najczęstsze problemy

  1. Pierwszą przeszkodą, z jaką mierzą się właściciele start-up’ów, są ograniczenia budżetowe – na początkowym etapie działalności liczy się dla nich każda złotówka. Nie mogą oni sobie pozwolić na nierozważną politykę finansową firmy. Z kolei koszty wynajmu powierzchni w biurowcach są wysokie. Gdy pracownicy pracują z różnych miejsc, ciężko jest wypracować uniwersalne modele działania i nawiązać więzi. Bez siedziby trudno jest przeprowadzać spotkania wewnętrzne, burze mózgów czy przyjmować klientów. Takie rozproszenie utrudnia też m.in. szkolenie nowych pracowników.
  2. Wynajmujący powierzchnie biurowe często chcą mieć pewność, że powierzają je wypłacalnemu i rzetelnemu najemcy. Mogą więc zażądać zaświadczeń o dochodach firmy czy nawet prognozy wpływów. Startująca firma nie zawsze jest w stanie przedstawić takie dane. Odstraszać mogą także długie okresy wynajmu. Start-up’y nie zawsze są w stanie prognozować dochody i przyszłość firmy w dłuższej, nawet kilkuletniej perspektywie. Stąd ich właściciele często decydują się jednak na mniej komfortowe i zobowiązujące siedziby, rezygnując z długoterminowych zobowiązań.
  3. Wynajem powierzchni biurowej niesie ze sobą konieczność wyposażenia jej w niezbędne sprzęty i meble. Te z kolei generują kolejne koszty – zwłaszcza jeśli mowa o elektronice. Ciężko wyobrazić sobie sprawnie działającą firmę bez komputerów, telefonów czy drukarki. Wyposażenie sali konferencyjnej, która posłuży spotkaniom z klientami i zaplecze socjalne – to kolejne, niemałe wydatki, którym należy stawić czoła, decydując się na wynajęcie powierzchni biurowej.

Jak więc wybrać biuro dla start-up’u?

– Zdecydowanie początek działalności start-up’u nie jest łatwym czasem, jednak – jak się później okazuje – podjęte wtedy decyzje mogą zaważyć na przyszłości firmy – mówi Maciej Kamiński. – Na szczęście rynek nieruchomości biurowych wychodzi naprzeciw specyficznym potrzebom start-up’ów. Odpowiedzią na nie mogą być elastyczne biura na wynajem, które funkcjonują w ofercie Grupy BUMA pod nazwą At Office. Realizując inwestycje zadbaliśmy o dobrą lokalizację obiektów i ich pełne wyposażenie – tak, by dostosować się do oczekiwań najemców. Krótkie minimalne okresy wynajmu nie są obciążającym zobowiązaniem dla właścicieli start-up’ów, nie będą też ograniczeniem, gdy firma zacznie się intensywnie rozwijać – dodaje.  

Kształtowanie się start-up’u, jego wewnętrznej struktury i funkcjonowania to bardzo ważny etap w działalności firmy. Dobrze zorganizowane – zarówno pod względem strategicznym, jak i logistycznym – przedsiębiorstwo ma większe szanse, by odnieść sukces.

Grupa BUMA – lider na rynku biurowym w Krakowie –  zespół firm działających w obszarze inwestycji biurowych, mieszkaniowych, zarządzania nieruchomościami, obsługi technicznej nieruchomości, generalnego wykonawstwa elewacji oraz generalnego wykonawstwa inwestycji. Przez blisko trzydzieści lat firma wybudowała obiekty biurowe o powierzchni wynajmowanej 250 tys. m kw. oraz kilkanaście osiedli mieszkaniowych.

At Office – nowoczesne elastyczne biura na wynajem zlokalizowane w Krakowie, w pobliżu miejskich węzłów komunikacyjnych. Charakteryzują się pełnym wyposażeniem i krótkimi minimalnymi okresami wynajmu.

Więcej informacji:
www.atoffice.com.pl

Opr: DD

Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego zaprasza na webinar: Sztuka rozwiązywania problemów, czyli jak możemy budować lepsze jutro

Uczelnia Łazarskiego zachęca do udziału w bezpłatnym webinarze zatytułowanym „Sztuka rozwiązywania problemów, czyli jak możemy budować lepsze jutro”. Wydarzenie zainteresuje wszystkich tych, którzy chcą dowiedzieć się czym tak naprawdę są innowacje, a także jakich kompetencji potrzeba, aby je tworzyć.

Spotkanie poprowadzi Małgorzata Lisowska, kierownik studiów podyplomowych „Architekt Innowacji. Więcej niż budowanie marki” realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplmowego Uczelni Łazarskiego. Webinar będzie także doskonałą okazją do poznania programu studiów oraz zadania pytań ekspertowi.

Szczegółowe informacje:

Termin: 8 sierpnia 2019 r. (czwartek), godzina 11:00.

Czas trwania: 25 min. + 15 min. Q&A.

Prowadzący: Małgorzata Lisowska, Architekt Innowacji i kierownik studiów Architekt Innowacji. Więcej niż budowanie marki realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplmowego Uczelni Łazarskiego.

Zapisy: udział w webinarze jest bezpłatny, obowiązują zapisy poprzez formularz zgłoszeniowy.

Więcej informacji: znajduje się TUTAJ.

Pieniądze muszą pracować

Pracownicze Plany Kapitałowe (PPK) to nie tylko oszczędności na emeryturę, lecz także pieniądze na rozwój gospodarki. W Polsce w dalszym ciągu za najlepszą „kasę oszczędnościową” uchodzą skarpeta, pawlacz lub szuflada z pościelą. To pokaźne „skarbce”, w których według najnowszych wyliczeń NBP w pierwszej połowie tego roku mieliśmy zgromadzone bezproduktywnie ok. 215 mld zł.

Już tylko ulokowanie tych środków na rachunkach bankowych dałoby ich posiadaczom blisko 3 mld odsetek w skali roku. O ile wprowadzenie Pracowniczych Planów Kapitałowych ma minimalny wpływ na ilość gotówki w domowych skrytkach, o tyle zdecydowanie inaczej wygląda sytuacja, gdy mówimy o oszczędzaniu na przyszłość po 1 lipca, kiedy formalnie rozpoczął działalność program PPK.

– Oczywiście najważniejszym efektem wprowadzenia Pracowniczych Planów Kapitałowych będzie wzrost wartości długoterminowych oszczędności Polaków, ale także odmrożenie ich potencjału. W rezultacie PPK staną się ważnym elementem polskiej gospodarki, wpływającym na jej rozwój i budującym jej potencjał – podkreśla Kamil Kosiński, dyrektor Departamentu Zarządzania Funduszem Zdefiniowanej Daty w PFR TFI S.A. – W interesie nas wszystkich jest to, żeby pieniądze, zamiast leżeć, pracowały. Gospodarka to system naczyń połączonych i odpowiednie połączenie nawet małych zasobów pozwoli na wypracowanie korzyści, z których będziemy mogli czerpać wszyscy. Zwłaszcza – co ma niebagatelne znaczenie – że środki z PPK będą miały charakter kapitału długoterminowego – dodaje.

Najbezpieczniejszy jest zawsze kapitał krajowy

Według raportu Pracownicze plany kapitałowe. Koszty i korzyści, przygotowanego przez centrum analityczne Polityka Insight, dzięki pieniądzom zgromadzonym w ramach programu PPK polskie przedsiębiorstwa zyskają łatwiejszy dostęp do długoterminowego finansowania. W pierwszej kolejności powinno się to przełożyć na inwestycje firm, których następstwem będzie zapewne zwiększenie efektywności prowadzące do wzrostu gospodarczego, a w efekcie – do wzrostu wynagrodzeń.

– Nie zapomnijmy też o tym, że polski kapitał stanowi bardziej stabilne i dostępne źródło finansowania polskich przedsiębiorstw – zauważa Kamil Kosiński.

Na wdrożeniu PPK skorzysta też warszawska giełda, którą docelowo zasilić może nawet 8–10 mld zł rocznie dodatkowego kapitału. Według przywołanego powyżej raportu dzięki wdrożeniu programu Pracownicze Plany Kapitałowe wartość polskiego PKB powinna być za 10 lat wyższa o 2 punkty procentowe.

Powodzenie całego programu i ewentualne korzyści dla pracowników, przedsiębiorstw i w konsekwencji gospodarki krajowej są bardzo mocno uzależnione od tego, jak wielu pracujących Polaków zdecyduje się przystąpić do programu PPK.

Edukacja i oszczędzanie

Zgodzimy się chyba wszyscy, że wdrażanie programu Pracownicze Plany Kapitałowe to działania biznesu przyjmującego na siebie odpowiedzialność za obecne społeczne wyzwania, do których z pewnością należą problemy z efektywnością systemów emerytalnych, wynikające głównie z demografii i wydłużającej się średniej długości życia.

– Jeżeli więc przyjmiemy, że budujemy na takim fundamencie, to najważniejszą z oczekiwanych społecznych zmian, na które liczymy i których oczekujemy, powinna być zmiana nastawienia do oszczędzania. Zmiana, której bezwzględnie potrzebujemy. Raz – ze względu na przyszłość całych pokoleń i ich zabezpieczenie emerytalne. Dwa – ze względu na szansę, jaką stworzy gospodarce uruchomienie „niepracujących” zasobów finansowych – zdecydowanie podsumowuje Ewa Małyszko, prezes zarządu PFR TFI.

 

Nowy Prius Plug-in Hybrid teraz dla pięciu pasażerów

Toyota prezentuje odświeżoną wersję Priusa Plug-in Hybrid z nowym, wnętrzem oferującym miejsce dla pięciu pasażerów. Nowością jest także metalizowany lakier Attitude Black nadający autu więcej elegancji oraz monitor panoramiczny z systemem kamer 360 stopni dla lepszej kontroli podczas manewrowania.

Toyota Prius to pierwszy samochód hybrydowy na świecie i prekursor elektryfikacji samochodów we współczesnej motoryzacji. Od ponad 20 lat Prius jest symbolem innowacyjnych napędów i zaawansowanych technologii.

Prius Plug-in Hybrid łączy zalety zaawansowanego napędu hybrydowego, wyróżniającego się niezwykle niską emisją CO2 na poziomie 28-35 g/km i spalaniem 1,26 l/100 km (w cyklu WLTP), oraz bezemisyjnego samochodu elektrycznego o rzeczywistym zasięgu do 50 km i maksymalnej prędkości 135 km/h w trybie elektrycznym.

Rekordowo niska emisja i wyjątkowe możliwości napędu elektrycznego Priusa Plug-in Hybrid to wynik zastosowania przełomowych technologii. Prius z opcją ładowania z zewnętrznej sieci jest wyposażony w klimatyzację opartą na pompie ciepła z wtryskiem gazu, wykorzystującej ciepło z powietrza na zewnątrz samochodu. Rozwiązanie to pozwala zwiększyć wydajność w porównaniu do tradycyjnych systemów ogrzewania, wykorzystujących ciepło silnika lub wysokowydajnych nagrzewnic elektrycznych.

Unikalny na rynku jest także system ogrzewania baterii podczas ładowania, który sprawia, że zarówno moc, jak i wydajność baterii są utrzymywane na wystarczającym poziomie, minimalizując wpływ chłodnej pogody na zasięg samochodu w trybie elektrycznym.

Duży panel słoneczny, generujący energię elektryczną do ładowania baterii trakcyjnej, wciąż pozostaje unikatowym rozwiązaniem w tym segmencie. W zależności od warunków pogodowych, ładowanie energią słoneczną może zwiększyć zasięg jazdy w trybie elektrycznym nawet do 5 km dziennie, co oznacza około 1000 km w pełni elektrycznej jazdy rocznie (przy ostrożnych kalkulacjach biorących pod uwagę wykorzystanie systemu przez 200 dni w roku). Od chwili wprowadzenia tej opcji na rynek we wrześniu 2016 roku sprzedano już ponad 1700 hybrydowych Priusów Plug-in Hybrid, wyposażonych w panele słoneczne, co obecnie stanowi równowartość prawie 1 700 000 km zasięgu rocznie, generowanego z energii pochodzącej ze słońca.

Nowy Prius Plug-in Hybrid jest teraz jeszcze bardziej funkcjonalny, oferując 5 miejsc dla kierowcy i pasażerów. Zamiast dwóch osobnych foteli z tyłu zastosowano kanapę, zapewniającą trzecie, środkowe miejsce, a jednocześnie wysoki poziom komfortu.

Prius Plug-in Hybrid otrzymał także nowe wykończenie wnętrza z czarnymi akcentami, którymi zastąpiono dotychczasowe białe akcenty. Zastosowanie nowych tkanin zapewniło wyższą jakość sensoryczną wnętrza.

Źródło: Toyota

Ważne Informacje

Odporność biznesowa w erze przemysłowej AI

W przededniu Forum Ekonomicznego w Karpaczu Ireneusz Borowski, dyrektor zarządzający Dassault Systèmes w Polsce, opowiada o tym, jak firmy mogą wzmacniać odporność operacyjną i...

23. edycja Smart City Forum – miasta przyszłości muszą być nie tylko inteligentne, ale...

21–22 października 2026 roku w hotelu The Westin Warsaw odbędzie się 23. edycja Smart City Forum. Tegoroczne wydarzenie koncentruje się na praktycznych aspektach cyfrowej...

Stop the clock na rynku ESG

ESG przechodzi transformację – od ambitnych celów i wzniosłych haseł do jakości danych i konkurencyjności europejskiej gospodarki. Nie chodzi o wycofanie się UE z...

Pierwszy raport wpływu Dassault Systèmes

Dassault Systèmes publikuje pierwszy raport wpływu, podkreślając rolę wirtualnych bliźniaków w działaniach na rzecz zrównoważonego rozwoju Firma Dassault Systèmes opublikowała pierwszy raport wpływu, przedstawiający...

AURA, LEO i MARIE, wirtualni towarzysze Dassault Systèmes, już dostępni na 3DEXPERIENCE

Dassault Systèmes rozszerza natywną dla AI platformę agentową 3DEXPERIENCE o nowe umiejętności wirtualnych towarzyszy, wspierając ludzi we wspólnym projektowaniu Dassault Systèmes ogłosił udostępnienie na...

Dassault Systèmes przejmie ArisGlobal, tworząc zintegrowaną platformę analityki AI dla branży life sciences, która...

Dassault Systèmes ogłosił podpisanie wiążącej umowy przejęcia ArisGlobal - wiodącego dostawcy platformy AI-native, wspierającej zarządzanie zgodnością z regulacjami przedsiębiorstw z branży life sciences. Zgodnie...