Rozmowa z Ireneuszem Królem, Prezesem firm Centrozap S.A. i Pronox S.A.

– Jest pan nazywany uzdrowicielem firm.

– W niektórych przypadkach nie była to terapia, ale reanimacja. Sam określam swoja specjalność jako „zamiatanie śmieci”. Przeprowadziłem 25 postępowań układowych. Żartobliwie mówiąc – wszyscy pacjenci przeżyli. Pierwsze doświadczenia w tej dziedzinie zdobyłem mając 29 lat, kiedy zostałem, najmłodszym w Polsce, dyrektorem kopalni „Wesoła”. Był rok 1990, po reformie Balcerowicza tzw. „kotwica inflacyjna” utrzymywała sztywne ceny węgla. Koszty rosły w błyskawicznym tempie, przychody się nie zmieniały. Teoretycznie rzecz biorąc zgodę na podwyżki mógł wydać urząd skarbowy. Skutek był taki, że kolejne zakłady traciły płynność.

– Słowem – sytuacja patowa. Co pan zrobił?

– W „Wesołej” doprowadziłem do zawarcia układu z wierzycielami. Następnie podobny scenariusz wprowadziłem w życie w kolejnych 12 kopalniach Katowickiego Holdingu Węglowego, którego zostałem wiceprezesem do spraw finansowych, tym razem także najmłodszym, bo w wieku 30 lat. W ciągu 5 lat postępowania układowe zostały zakończone. Proszę sobie nie wyobrażać, że było to łatwe zadanie. Miałem do czynienia z 27 związkami zawodowymi, które reprezentowały 60 tys. zatrudnionych. Jako ciekawostkę podam, że najmniejszy ze związków zrzeszał 7 osób.

– Mając za sobą taki sukces, mógłby siedzieć na tym samym stołku aż do emerytury.

– Od połowy lat 90. górnictwem zaczęła rządzić polityka. Wiele stanowisk obsadzano kierując się przynależnością do określonej ekipy, a nie względami merytorycznymi. W 1996 roku zdecydowałem się więc wystartować w konkursie na prezesa spółki „Fasing”, specjalizującej się w produkcji, świetnie znanych na całym świecie, łańcuchów m.in. dla przemysłu węglowego, rybołówstwa i energetyki. Jej właścicielem był XI Narodowy Funduszu Inwestycyjny. W ramach programu prywatyzacji wyodrębniliśmy trzy samodzielne podmioty gospodarcze, spółki z o.o. – Transfas, Fasing–Moj i Fasing–Gonar. W 1997 roku przeprowadziliśmy postępowanie układowe z wierzycielami. Firma osiągała bardzo dobre wyniki i w 2000 roku weszła na GPW.

– Po raz kolejny pojawiła się szansa, by odcinać kupony od tego sukcesu.

– To nie dla mnie, zdecydowałem się po raz kolejny pokierować firmą, która miała kłopoty. Był to Centrozap, który – czego wówczas nie podejrzewałem – miał mi dostarczyć emocji, jak z dobrego filmu. Mówiono o nim wówczas, że jest perełką polskiego przemysłu. W 1999 roku miał udany debiut giełdowy. Po dwóch tygodniach wybuchła afera, o której głośno było w mediach. Nie przewidziałem, na jaką wielką minę wsadzą mnie poprzednicy. Okazało się, bowiem że pomysłowi biznesmeni przygotowali plan, by kupić Centrozap za jego własne pieniądze. W dodatku inspektor skarbowy oskarżył firmę o wyłudzenie VAT poprzez pozorowany eksport. Tym razem postępowanie z wierzycielami nie przyniosło spodziewanego efektu. W połowie 2003 roku byłem zmuszony zgłosić wniosek o upadłość likwidacyjną. Spółka została wycofana z GPW. W końcu zostałem… jedynym pracownikiem Centrozapu. Były to naprawdę trudne chwile.

– A jednak się udało.

– Pomogły nowe rozwiązania prawne. Złożyłem wniosek o otwarcie układu w upadłości. Spółka wróciła do gry. Długi zostały spłacone lub wymienione na akcje. W listopadzie 2008 r. nastąpił ponowny debiut giełdowy. W 2009 r. firma miała przychody na poziomie 100 mln zł, a w 2010 r. planujemy osiągnąć 300 milionów złotych przychodów. W 2007 r., gdy wiedziałem już, że Centrozap sobie poradzi, wspólnie z wiceprezesem Mariuszem Jabłońskim podjęliśmy się restrukturyzacji, zapoczątkowanej ogłoszeniem wniosku o upadłość, Energoaparatury (ENAP). Zaangażowaliśmy się również w czynną pomoc dla Stalexportu Mostostalu Zabrze.

– Choć związany był pan z wieloma firmami, media utożsamiają pana z Cetrozapem.

– I trudno się temu dziwić. Jak już wspomniałem, moje doświadczenia związane z tą firmą mogłyby być kanwą niezłego scenariusza. Przypomnę, że firma była centralą handlu zagranicznego, a jednocześnie właścicielem odlewni w Kutnie, Dzierżoniowie, a także – w latach 2000-03 – odlewni w Śremie. Kolejne elementy tej konstrukcji to odlewnia rur w Ostrowcu Świętokrzyskim i Huta Szczecin. Gdyby firma przetrwała w niezmienionej formie do czasu boomu gospodarczego, miałaby obroty na poziomie 2 mld zł rocznie.

– Upadek spowodowała wojna organów skarbowych z firmą.

– Wspomniałem wcześniej, że Centrozap został niesłusznie oskarżony o wyłudzenie 50 mln złotych podatku VAT. Suma ta urosła z powodu odsetek do 120 mln zł. Nikt nie chciał słuchać naszych wyjaśnień. Nikogo nie obchodziło również to, że setki osób może stracić pracę. W konsekwencji państwo – którego interesu strzegli urzędnicy – mogło ponieść straty nieporównywalne ze sporną kwotą. Co więcej – deklaracja spłaty kwoty podstawowej też trafiła w próżnię. Kiedy Centrozap podniósł się z upadku, skierowaliśmy sprawę do sądu, dowodząc, że postępowanie urzędników skarbowych spowodowało, iż spółka straciła nie tylko aktywa i pieniądze, ale także dobre imię, zaufanie odbiorców, wiarygodność na krajowych i zagranicznych rynkach. Opracowaliśmy „Białą księgę” opisującą, co naprawdę kryło się za tą sprawą, kto zyskał na upadu firmy. Domagaliśmy się 100 mln zł odszkodowania. Po trzech latach procesu Sąd Okręgowy w Katowicach przyznał nam 42,5 mln zł odszkodowania od Skarbu Państwa. Niestety, Sad Apelacyjny uchylił ten wyrok. A było to przecież zadośćuczynienie nieadekwatnie małe w stosunku do rzeczywistych strat, nie tylko finansowych, ale też społecznych. Dla mnie ta sprawa jeszcze się nie skończyła, należę do zawodników, którzy nie uznają straconych piłek. Na marginesie w samym tylko Centrozapie pracowało kiedyś 650 osób. Urzędnicy skarbowi, którzy toczyli nierówną walkę ze spółką, nigdy nie odpowiedzą za dramat zwalnianych pracowników i ich rodzin. Takie mamy prawo. Sprawą interesowały się nie tylko media, ale też ludzie nauki. Na SGH powstał doktorat na ten temat oraz kilka analiz ekonomicznych.

– Który z epizodów walki o spółkę zapamiętał pan najbardziej?

– Było to głosowanie wierzycieli, które miało wskrzesić spółkę. Chodziło o skonwertowanie 30 mln złotych długów na akcje. Dzień przedtem zostałem wezwany do urzędu skarbowego, gdzie usłyszałem, że mam odstąpić od układu, ponieważ mogą mnie czekać bardzo przykre konsekwencje. Nie przestraszyłem się. Co więcej, układ wsparł jeden z kluczowych wierzycieli – ING Bank Śląski.

– Mógł pan przystąpić do uruchomienia firmy na nowo.

– Powiedziałbym raczej, że musiałem stworzyć nowy biznes. Usiadłem „po turecku” i zacząłem analizować sytuację: rynek się skrócił, luka po spółce została wypełniona. Doszedłem do wniosku, że największą szansą jest dla firmy rynek wschodni, na którym Centrozap zawsze był bardzo dobrze postrzegany. Stwierdziłem – na ropę i gaz nie mamy już szans, Rosjanie dawno rozdysponowali koncesje. Ale jest przecież jeszcze drewno.

– Jak wyglądał ponowny start?

– Na początku zaproponowałem współpracę mojej starej ekipie, 20 osobom, które znałem od przynajmniej 15 lat. Większość z nich znalazła już niezłe posady, ale postanowili zaryzykować razem ze mną.

– Trudno o lepszą nagrodę dla managera.

– Nie przepadam za teoretyzowaniem na temat zarządzania, choć skończyłem studia MBA. To naturalne, że jeśli ktoś jest postrzegany jako lider, może liczyć na wsparcie swego zespołu nawet w najtrudniejszych chwilach. Moi współpracownicy wiedzą, że zawsze stawiam sprawy prosto, nie owijając w bawełnę. Najbardziej lubię jasne sytuacje. W czasie kryzysu, gdy już wszystko wysypie się z szafy, nie ma co zamiatać pod dywan, bo i tak się nie zmieści. Lepiej szybko przystąpić do działania.

– Stąd imponujący projekt budowy zakładu przetwarzającego drewno w republice Komi.

– Postanowiliśmy skorzystać z szansy, jaką stwarzał jeden z programów specjalnych rządu Federacji Rosyjskiej. Chodzi o to, by aktywizować zapóźnione gospodarczo regiony. Z zachodniego Uralu dotychczas eksportowano drewno, które było przetwarzane za granicą. W związku z tym władze wprowadziły wysokie cła, stwarzając jednocześnie preferencyjne warunki dla firm, które będą chciały zainwestować w miejscowe zakłady. W realizacji tego przedsięwzięcia bardzo mi pomógł Stanisław Woźniak z Wrocławia, który mieszka w Rosji od 40 lat i ma zarówno bogate doświadczenia zawodowe jako budowniczy, jak i szeroką sieć doskonałych kontaktów. Decyzję o tym, że wchodzimy w ten biznes podjęliśmy bez wahania. Republika Komi ma bardzo duży areał lasów, a my otrzymaliśmy arendę na 850 tys. hektarów. Surowca wystarczy tam na 100 lat, albo i dłużej. W dodatku nie obowiązują tam restrykcyjne przepisy, jak w Polsce, dotyczące gospodarki leśnej. Budowa nowoczesnego zakładu w tej części świata przypomina pionierskie czasy. Jest to biznes, który przez wiele lat powinien stanowić główne źródło przychodów firmy.

– Giełda nie zareagowała aż tak optymistycznie na ten projekt.

– Czas na realną wycenę Centrozapu dopiero przyjdzie. Duża płynność to efekt rozdrobnienia akcji. Spółka jest bardzo stabilna, zadbaliśmy o dywersyfikację biznesu inwestując na rynku drzewnym, energetycznym, odlewniczym, stalowym, chemicznym, maszynowym, hutniczym i surowcowym. Produkujemy paliwo ekologiczne. Planujemy rozwijanie handlu energią elektryczną oraz zajmować się restrukturyzacją przedsiębiorstw. W tej ostatniej dziedzinie mamy specjalistów o ogromnej wiedzy i doświadczeniu. Mamy za sobą restrukturyzację Litmaszu, firmy z Naddniestrza. Doceniliśmy potencjał Zakładu Usług Technicznych Zgoda ze Świętochłowic, które wytwarzają wały korbowe do statków pełnomorskich. Jesteśmy obecnie właścicielami tej marki. Kupiliśmy od Statoil Poland ponad 99 proc. udziałów w spółce zajmującej się obrotem paliwami i środkami smarnymi. Dzięki temu przejęciu możemy zająć się importem paliw ze Wschodu. Lista naszych aktywności jest znacznie dłuższa.

– Mając tyle na głowie, zdecydował się pan jednak zostać prezesem przeżywającego trudne chwile Pronoksu.

– Zostałem poproszony o pomoc. Po przeanalizowaniu sytuacji spółki, która szczególnie mocno odczuła skutki kryzysu, stwierdziłem, że najlepszą metodą na uzdrowienie sytuacji jest wypracowanie układu z wierzycielami. Powodów, dla których zdecydowałem się podjąć to wyzwanie, było więcej. Rozglądaliśmy się za siedzibą w Katowicach, a Pronox dysponuje nowoczesnym biurowcem. Zamierzamy też korzystać z należącej do niego bazy logistycznej w Dąbrowie Górniczej. Cieszy mnie, ze firma wróciła do korzeni, stawiając na montaż telewizorów LCD. Mamy już kontrakty na I połowę 2010 roku. Kolejny atut to 60 proc. udziałów w „agito.pl”, którymi dysponuje Pronox. Chcemy w niedługim czasie wprowadzić tę firmę na NewConnect.

– Twierdzi pan, że każda firma powinna upaść raz na 50 lat.

– Proszę nie traktować tego dosłownie, ale często jest to konieczne, żeby wyczyścić problemy narastające przez lata. Zwykle upadłość przypomina operację na otwartym sercu, ale operacje są po to, żeby pacjent mógł wrócić do zdrowia.

Co lubi Ireneusz Król?

Zegarki – od 10 lat używa Omegi Constellation

Pióra – dostał w prezencie od przyjaciela Watermana, ale na co dzień od 15 lat używa długopisu tej samej firmy

Ubrania – styl włoski, zawsze do biura zakłada krawat. W weekendy – jeansy i adidasy

Wypoczynek – z rodziną: żoną, córką i synami. W zimie jeżdżą na nartach przez 10 dni, w lecie spędzają 2 tygodnie nad ciepłym morzem, żeby ponurkować

Kuchnia – rosyjska, bliny z kawiorem, solianka, ucha z okoni, wódka „Parlament” samochód porsche Cayenne, przez 20 lat używał 40 aut służbowych różnych marek, z których najlepiej wspomina volvo S80

Hobby – od 15 lat aktywnie kolekcjonuje sztukę, zwłaszcza z okresu „Młodej Polski”. Jeździ na nartach, poluje. Nurkował – również na dużych głębokościach – w różnych miejscach świata.

Rozmowa z Maciejem Owczarkiem, prezesem zarządu ENEA S.A

– Chce pan wybudować elektrownię atomową?
– Oczywiście. I to nie jedną.

– Energia atomowa to w Polsce ciągle jeszcze trudny temat…
– Wielka szkoda, że tak się dzieje. To wina braku wiedzy i stereotypów. Kiedy doszło do awarii w Czernobylu, we Francji nikt nie wpadł na pomysł, żeby wstrzymać budowę kolejnych reaktorów. Dziś skutek jest taki, że 80 proc. francuskiej energii pochodzi z elektrowni atomowych. Jedynie Bretania ma problemy, ponieważ lokalni ekolodzy zablokowali kiedyś inwestycję… Co tu kryć – na tle naszych sąsiadów wypadamy fatalnie. Niemcy zawsze byli w czołówce, Czesi szybko nadgonili zaległości. W dziedzinie energetyki atomowej jesteśmy na podobnym etapie jak Białoruś, choć nawet Białorusini ogłosili już swoje plany i wstępną lokalizację przyszłej elektrowni atomowej.

– Powstał wreszcie rządowy program regulujący te sprawy.
– Można by rzec , że lepiej późno niż wcale. Czekamy jeszcze na uregulowanie kwestii składowania odpadów z elektrowni atomowych. Jesteśmy gotowi, by zmierzyć się z tą inwestycją. Pozyskanie środków nie powinno stanowić problemu, ponieważ zapotrzebowanie na energię będzie rosnąć.  Mamy też dwie potencjalne lokalizacje na terenie działania ENEI: Kozienice i Klempicz.

– Jakie są koszty tego rodzaju inwestycji?
– Elektrownia atomowa o mocy ok. 1000 megawatów to koszt rzędu 7-10 mld złotych. Warto przy tym pamiętać, że jest ona o połowę bardziej wydajna niż porównywalna tradycyjna elektrownia.

– Przeciwnicy elektrowni atomowych jak mantrę powtarzają argumenty o możliwości katastrofy oraz emisji energii cieplnej, co może spotęgować „efekt cieplarniany”.
– Proszę pamiętać o tym, że w Czernobylu nie doszłoby do awarii, gdyby nie wina obsługi, która testowała zabezpieczenia lekceważąc procedury bezpieczeństwa. Zastosowana tam technologia – nie do przyjęcia z dzisiejszego punktu widzenia – zdała egzamin. Zawiedli ludzie. O ocieplaniu się klimatu nie chciałbym dyskutować, ponieważ jest to temat rzeka, a nawet między uczonymi nie ma zgody w tej sprawie. Energię cieplną pochodzącą z chłodzenia reaktora można wykorzystać na wiele sposobów. Trzeba podkreślić, że elektrownie atomowe są nieporównywalnie bezpieczniejsze dla środowiska, niż tradycyjne. Nawet jeśli zastosujemy najnowocześniejsze i najczystsze technologie węglowe redukujące emisję CO2, to i tak tradycyjna elektrownia węglowa  będzie emitować do atmosfery mnóstwo zanieczyszczeń. Przy obecnym poziomie zużycia, zapasy polskiego węgla dostępnego w tej chwili pod względem technicznym, wystarczą jeszcze na kilka pokoleń. Co dalej? Przecież z roku na rok zapotrzebowanie na energię elektryczną rośnie.

– Nie milkną dyskusje o odnawialnych źródłach energii…
– To bardzo ciekawy, a jednocześnie złożony temat, którego nie można sprowadzać wyłącznie do farm wiatrowych, czy też newsów o wyłożeniu Sahary panelami fotogalwanicznymi. Przyjmuje się – zupełnie słusznie – że około 15 proc. energii powinno pochodzić z odnawialnych źródeł. I takie są też względem nas wymogi Unii Europejskiej. W naszych warunkach szczególnie godne uwagi mogą być bioelektrownie, wykorzystujące odpady z produkcji roślinnej i zwierzęcej.  To bardzo opłacalna inwestycja – nie dość, że wytwarza energię, to jeszcze pozwala pozbyć się problemu z kosztownym usuwaniem odpadów. W Niemczech jest to dziś licząca się część energetycznego „tortu”. U nas to ciągle sfera planów. Tego rodzaju działania wymagają wsparcia przez państwo.

– Inwestorzy zainteresowani budową wiatraków narzekają, że ich podania nie są rozpatrywane.
– To przykre, ale znaczna część tych wniosków nigdy nie dostanie akceptacji. Gdyby zsumować podania wszystkich potencjalnych wytwórców energii wiatrowej, otrzymalibyśmy 70 tys. megawatów. Tymczasem cały system energetyczny naszego kraju to w tej chwili około 30 tys. megawatów. Wiatraki regularnie dostarczają energię tylko przez jedną czwartą cyklu, czyli średnio przez 6 godz. na dobę. Mogą dostarczać nie więcej niż 15 proc. energii, aby nie zdestabilizować  systemu.  I dlatego obok budowy farm wiatrowych trzeba budować  jednocześnie źródła konwencjonalne produkcji energii.  Kto dostarczy energii, gdy przestanie wiać?. Dlatego niezbędny jest zrównoważony rozwój farm wiatrowych i źródeł konwencjonalnych.

Dając zgodę na wybudowanie „wiatraka”, trzeba od razu zabezpieczyć energię na wypadek braku wiatru. Na tym jednak problem się nie kończy. Proszę pamiętać, że wiatraki wymagają specjalnych warunków. Opłaca się jest stawiać tylko tam, gdzie mocno wieje przez większą część roku – np. nad morzem lub w dolinach. A z większości z tych miejsc bardzo trudno byłoby odebrać energię bez budowy bardzo kosztownej sieci. Jeszcze do niedawna obowiązywał przepis, że operator ma obowiązek odebrać energię od producenta. W praktyce okazało się to niewykonalne, więc zarządzenie zostało znowelizowane. Z naszego punktu widzenia kwestia farm wiatrowych to kontrowersyjny zestaw oczekiwań, nadziei i twardej rzeczywistości.

– A wydawało się, że powtórzymy sukces Kalifornii, światowego lidera w dziedzinie produkcji energii wiatrowej.
– Takie plany można snuć, nie znając realiów. Wiatrak to relatywnie tania inwestycja: zwykły generator, parę łożysk, trochę stali na maszt. Tylko jeszcze trzeba zbudować sieć…

– Wygląda to podobnie, jak w przypadku autostrad…
– Trafne porównanie. Jest to problem podobnej rangi – biorąc pod uwagę komplikacje oraz znaczenie dla polskiej gospodarki. Zwykle budowa linii trwa znacznie krócej niż uzyskanie odpowiednich zezwoleń. To się musi wreszcie zmienić. Nowoczesna i wydajna sieć energetyczna to sprawa wagi państwowej. W tej dziedzinie nie można planować, jak w gospodarstwie rolnym: skoro w tym roku dobrze się sprzedają ziemniaki, to w przyszłym roku zwiększymy ich areał kosztem pszenicy. Potrzebne są rozwiązania perspektywiczne, obliczone na kilkanaście lat; uwzględniające nie tylko obecne wskaźniki rozwoju gospodarki, ale także wszystko to, co może wydarzyć się w przyszłości.

– Na przykład, upowszechnienie samochodów elektrycznych.
– Rewolucję w tej dziedzinie zapowiadają analitycy branży motoryzacyjnej. Przewidują, że w ciągu kilku lat przestawimy się na pojazdy, których akumulatory będzie można naładować z typowego gniazdka. Dzięki temu nastąpi zmiana tzw. paliwa. Z trującego atmosferę na ekologiczne paliwo energetyczne.

– Albo też prąd bardzo podrożeje i jeżdżenie na benzynie okaże się jednak tańsze.
– Widzę tyle niedociągnięć i zaniedbań w dziedzinie energetyki w ostatnich kilkunastu latach, że nie mogę wykluczyć takiego scenariusza. Na wielu urządzeniach w polskich elektrowniach, które dziś funkcjonują, widać napisy „Sdiełano w CCCP”. Jak na owe czasy były to urządzenia efektywne i solidne, ale ząb czasu jest bezwzględny, a sprawność wiekowych urządzeń spada z każdym rokiem. Obecnie system jeszcze funkcjonuje, ale warto pamiętać o tym, że nic nie jest wieczne. Zmiany są więc potrzebne tak w infrastrukturze, jak i w sferze rozwiązań systemowych. Sporo mówi się np. o potrzebie wsparcia dla małych firm energetycznych. Generalnie, stawiając sobie za cel tanią energię elektryczną warto pamiętać, że duże firmy – takie jak nasza – są w stanie wytwarzać ją najtaniej, choćby z względu na skalę działalności i możliwość podejmowania dużych inwestycji.

– Pomimo kryzysu, w ub. roku ENEA wypracowała imponujący zysk.
– Zdecydowaliśmy się podzielić zysk za 2009 rok, przeznaczając 91 mln zł na dywidendy, a 500 mln zł na inwestycje. Nasza elektrownia w Kozienicach, jedna z najbardziej efektywnych w Polsce, zostanie rozbudowana o nowy blok o wydajności ok. 1000 megawatów. Podejmując poważne działania inwestycyjne, stawiamy na najnowsze technologie, a wykonawców wybieramy w drodze konkursu spośród światowych gigantów tego rynku. Warto podkreślić, że firma w ciągu ostatnich lat zrobiła ogromny krok do przodu. ENEA zawsze była liderem zmian – po konsolidacji w 2003 roku jako pierwsza przekształciła się w energetyczny koncern. Pierwsza – spośród firm w branży – trafiła na giełdę. Także jako pierwsza doczeka się pełnej prywatyzacji.

– Ciągle jednak żywy jest model firmy państwowej…
– A czy mogłoby być inaczej, skoro większość załogi ma wieloletnie gwarancje zatrudnienia? Z jednej strony, to cenny przywilej pracowników, ale z drugiej – kula u nogi. Tego rodzaju gwarancje blokują inicjatywę zwłaszcza managementu średniego szczebla. Jeżeli można stracić pracę tylko z powodu poważnych błędów, może lepiej w ogóle unikać jakichkolwiek decyzji? Jedna z pracownic powiedziała mi niedawno: „Czuję się lepiej niż pan, posada prezesa to praca sezonowa”. Trafiła w dziesiątkę. Sam czasem żartuję, że podjąłem się pracy wysokiego ryzyka. Kierowany przeze mnie zarząd podejmuje decyzje, których konsekwencje to miliardy złotych, nie mając żadnej „poduszki bezpieczeństwa”. Średni czas kadencji moich poprzedników wynosił ok. 1,5 roku.

– Pan jest prezesem już od roku…
– Może więc, tak jak podczas służby wojskowej, powinienem odcinać kolejne dni z miarki dzielącej od końca? To, oczywiście, żart. Mam jednak nadzieję, że w moim przypadku decydujące będą wyniki, a nie inne względy. O tym, że zostałem prezesem zadecydowały względy ściśle merytoryczne. Mój cel to podniesienie wartości firmy i jej prywatyzacja.

– Efekty pokazują, ze jest pan na dobrej drodze.
– Myślę, że w pracy managera ważna jest umiejętność implementacji tego, co robiło się wcześniej. Przez 7 lat pracowałem na kierowniczych stanowiskach w TP. Byłem w zespole, który wprowadzał zmiany efektywnościowe. Mam świadomość, że ENEA, przy potencjale, którym dysponuje, mogłaby mieć jeszcze lepsze wyniki. Jedną z metod, które do tego mogą doprowadzić, jest zmiana mentalności kadry zarządzającej. Trudno winić zdolnych pracowników, którzy przepracowali wiele lat w firmie państwowej, że mają dziś kłopoty z podejściem do biznesu w kategoriach gospodarki rynkowej. Trzeba im w tym pomóc.

– Czy stąd pojawił się pomysł sponsorowania znakomitego dokumentalnego filmu o profesorze Leszku Balcerowiczu?
– Tak. Leszek Balcerowicz zainspirował zmiany w naszym kraju. Był kreatorem nowej rzeczywistości gospodarczej i ojcem polskiego kapitalizmu. Patrząc przez okno naszej warszawskiej siedziby, przy Rondzie ONZ, wspominam z uśmiechem ludzi, którzy 20 lat temu sprzedawali tutaj mięso z samochodów. Zmiany, zarówno w skali kraju, jak i firmy, to coś naturalnego. Nie wolno się ich bać. To dotyczy firm i managerów.

– A jednocześnie musi pan akceptować relikt przeszłości, czyli ustawę kominową.
– Wiele razy zadawałem sobie pytanie: „Dlaczego ludzie, którzy decydują o ogromnym majątku, zarabiają tak nieproporcjonalnie mało?” To jedno z nielicznych pytań, na które nie potrafię znaleźć racjonalnej odpowiedzi.

– Co jest najważniejszą umiejętnością managera?
– Delegowanie odpowiedzialności. A co za tym idzie – zdolność wykreowania następcy. W każdej z moich dotychczasowych firm miałem znakomitych zastępców. Nie musiałem się martwić, wybierając się na urlop, biegiem zleconych spraw. Kolejna umiejętność to sprawne podejmowanie decyzji. Zmorą firm państwowych są procedury, powodujące, że członkowie zarządu spędzają całe dni na podejmowaniu czasem mało istotnych decyzji; w ściśle sformalizowany sposób. Udało mi się wydatnie skrócić czas posiedzeń, dzięki umiejętnemu zarządzaniu czasem.

– Plany na przyszłość?
– W dziedzinie wytwarzania – inwestycje związane z powiększaniem potencjału. W dystrybucji – unowocześnienie sieci oraz wprowadzenie rozliczeń za realnie zużytą energię – „Smart Metering”. W ten sposób spełnimy postulaty klientów, których – słusznie – irytuje system zaliczkowy. Największe zmiany przewiduję w dziedzinie handlu. Mamy 2,3 mln klientów, którym moglibyśmy sprzedawać nie tylko energię, ale wszystkie urządzenia, jakie korzystają z niej. Szczególnie atrakcyjny dla klientów jest system zmiennej taryfy.

– A samochody elektryczne?
– Już dziś myślimy o ofercie, w ramach której sami montowalibyśmy system do ładowania auta.

Co lubi Maciej Owczarek?
Zegarki – nie ma ulubionej marki, ale chętnie zmienia czasomierze zależnie od stroju lub sportu, który uprawia
Pióra – od niedawna używa w biurze Montblanc. W podróży preferuje długopisy
Ubrania – był managerem firmy Levi Strauss i nadal jest wierny jej wyrobom. Do pracy zakłada garnitur, dostosowany do pory roku i planowanych spotkań
Wypoczynek – wyłącznie aktywny. Szczególnie lubi sporty związane z wodą: nurkowanie i żeglarstwo. Co roku jesienią żegluje po jeziorze Nidzkim. Zimą jeździ na nartach
Kuchnia – japońska, francuska, włoska. Nie lubi tłustych potraw
Samochód – najlepszy… służbowy. Obecnie VW Passat. Lubi jeździć szybko i bezpiecznie. Odpręża się za kierownicą
Hobby – podróże, ale związane z aktywnym zwiedzaniem lub sportem. Nie znosi wczasów typu „All Inclusive”

Rozmowa z Magdą Jethon, dyrektorem Programu III Polskiego Radia

– Niewiele nominacji wywołało taką burzę medialną, jak pani powrót na stanowisko dyrektora radiowej „Trójki”.

– Najbardziej cieszy mnie to, że zespół stanął za mną murem. Jednak czas mojej nieobecności w „Trójce” to nie były dla mnie miłe chwile. Zostałam odwołana po 10 miesiącach sprawowania tej funkcji, w momencie, w którym rozpoczęłam realizację wielu nowych pomysłów. Patrzyłam z daleka, jak się marnują. Mam tu na myśli np. konkurs „Talenty Trójki”. Wróciłam po 11 miesiącach i zaczynam od nowa.

– Szef instytucji artystycznej, jaką w dużej mierze jest „Trójka”, ma inne priorytety niż prezes typowej firmy.

– Najważniejsi są tu ludzie. Ludzie w zespole oraz słuchacze. Zespół musi czuć, że dyrektor wie, czym zarządza. Ponadto oczywiste jest, że dla nas wszystkich najważniejszy jest słuchacz – nasz, trójkowy szczególnie. Nie można też zapominać, że w dzisiejszym świecie o wszystkim decydują pieniądze. Dla wielu, również moich poprzedników, publiczne pieniądze to takie, którymi można szastać. Kiedy po raz pierwszy zaczęłam kierować „Trójką” przygotowałam sobie skomplikowany arkusz kalkulacyjny, tworząc coś na kształt własnej księgowości. Skutki przeszły oczekiwania, ponieważ udało mi się w ten sposób ograniczyć wydatki o około 40 proc.

– Słucham tego ze zdumieniem, robi pani wrażenie artystki, a nie twardej księgowej.

– Najlepszą ilustracją tej strony mojej osobowości stanowi pierwszy kierunek studiów, jaki wybrałam. Była to matematyka, ponieważ egzamin wstępny nie stanowił dla mnie żadnego problemu. Najwyraźniej, jako jedyna spośród trójki rodzeństwa, odziedziczyłam zdolności po moim ojcu, który przed wojna ukończył politechnikę. Moja matka starała się rozbudzić w nas zdolności artystyczne, dlatego graliśmy na fortepianie. Skutek był taki, że moje dwie siostry i brat zostali dziennikarzami. Zanim trafiłam na studia dziennikarskie, udało mi się zaliczyć jeszcze 4 inne uczelnie, m.in. plastyczną, co zresztą okazało się bardzo przydatne w stanie wojennym.

– W jaki sposób?

– Kiedy komisja weryfikacyjna w 1982 roku zadecydowała, że nie mogę pracować jako dziennikarka, zaczęłam malować ikony, a potem szyłam nietypowe kreacje. Dzięki temu nauczyłam się, na czym polega praca na własny rachunek. Coś z tego zostało mi do dziś – każdy ciuch staram się jakoś przerobić, dotyczy to nawet butów. Sama projektuję też biżuterię. Jednak co tu dużo mówić – nie była to moja ulubiona rola życiowa, więc odetchnęłam z ulgą wracając do „Trójki” .

– Prowadziła pani szereg audycji, które słuchacze pamiętają do dziś, jak choćby słynny program „Pani Magdo, pani pierwszej to powiem”.

– Dzięki tej audycji opublikowałam dwie książki. Byłam też autorką „Twarzą w twarz”, „Naszego Parnasu”, „Polityk też człowiek” oraz licznych „Klubów Trójki”. Wiele uwagi poświęcałam pracy z młodymi reporterami, co docenił ówczesny szef i mianował mnie kierownikiem pasm dziennych.

– I taki był początek pani kariery jako managera…

– To mocno powiedziane. Myślę, że zarządzaniem zajęłam się później, kiedy jako dyrektor „Trójki” stwierdziłam z przerażeniem, że kasa jest pusta. Był marzec, a z rocznego budżetu zostały marne resztki. Zaczęłam – jak wspomniałam wcześniej – od oszczędności, ale to nie wystarczało. Postanowiłam więc zarabiać. Podstawowym sposobem na zarabianie są konkursy SMS-owe. Problem w tym, że nienawidzą ich i nasi dziennikarze, i słuchacze. Najpierw musiałam więc przekonać kolegów, że „Trójka” nie ucierpi z tego powodu. Zaczęliśmy od sympatycznego żartu. Wojciech Mann zgodził się odczytać życzenia przekazane przez uczestników konkursu, które zostały wysłane z okazji Dnia Matki. Potem opublikowaliśmy na stronie internetowej zdjęcia dziennikarzy z dzieciństwa. Trzeba było odgadnąć, kogo przedstawiają. Słuchacze zaakceptowali takie zabawy, a zwłaszcza konkurs „Prawda to, czy fałsz?”. Dzięki temu przeżyliśmy najtrudniejsze chwile. Kolejny dochód przyniosły nam umowy sponsorskie. A na koniec zdobyliśmy dodatkowe 800 tys. zł w ramach zbiórki publicznej, której organizacja z formalnego punktu widzenia była bardzo trudna.

– Dzięki temu „Trójka” mogła znów rozwinąć skrzydła.

– Również dzięki pomocy artystów, którzy za koncerty na Myśliwieckiej nie pobierali wynagrodzenia. Kiedy stwierdziłam, że nie stać nas na finansowanie audycji poza Warszawą, miasta, które tradycyjnie odwiedzaliśmy, zdecydowały się pokryć te koszty. Oczywiście, dbałość o finanse to nie wszystko – potrzebna jest nam promocja. Dlatego dziś robimy wszystko żeby o „Trójce” było głośno. Nasze ostatnie benefisy Wojciecha Manna i Marka Kondrata zostały zauważone przez wszystkie media.

– Mówi pani o tym z ogromną pasją.

– Nie potrafię inaczej. Kiedy zostałam zdymisjonowana, zaproponowano mi tworzenie tematycznych kanałów internetowych. W związku z tym, że kocham „Trójkę” i kocham pracować, przygotowałam w krótkim czasie 15 kanałów trójkowych.

– To niezły pomysł na przyciągnięcie słuchaczy, zwłaszcza młodych, którzy nie widzą świata poza Internetem. Dlaczego nie nadajecie wspaniałych adaptacji powieści, przecież audiobooki święcą triumfy.

– Zgadzam się, że warto by odświeżyć i zaprezentować na nowo cykl „Codziennie powieść w wydaniu dźwiękowym”, czy też „Teatrzyk Zielone Oko”. Nie straciły one nic ze swej atrakcyjności. Jednak prawa autorskie są tak drogie, że nie stać nas na takie powtórki.

– Miejmy nadzieję, że „Trójka” ma już za sobą najgorsze zakręty związane z upolitycznieniem i walką o tzw. słuchalność, która kilka lat temu zniszczyła większość z tego, co lubią wierni słuchacze.

– Badanie słuchalności radia nie opiera się na radiometrii. Nie dysponujemy, tak jak telewizje, precyzyjnym narzędziem badawczym. W przypadku radia słuchalność liczy się na podstawie deklaracji rozpoznawalności marki. Tak więc, gdy wokół „Trójki” wybucha burza, wskaźnik ten natychmiast rośnie. Nie znaczy to przecież, że dobrze się dzieje. Mimo wszystko jednak, w tym szaleństwie jest metoda.

– Plany na przyszłość?

– Planuję kolejne benefisy, koncerty–niespodzianki, jak ten dla naszych podopiecznych – 200 dzieci z rodzinnych domów dziecka – w pałacu prezydenckim, z udziałem pary prezydenckiej. Zrobię wszystko, żeby „Trójka” była coraz bardziej atrakcyjna, żeby „Trójkowy znak jakości” był przepustką dla młodych artystów do wielkiego świata. Będę wymyślała nowe projekty, ale też hołubiła to, co składa się na legendę naszej anteny.

Co lubi Magda Jethon?

Zegarki – mają dla niej znaczenie tylko z powodu designu. Uważa je za coś w rodzaju bransoletki

Wypoczynek – ciepłe kraje. Notorycznie wraca na Teneryfę. Nie wyobraża sobie spokojnych, wiejskich wakacji

Ubrania – sama projektuje, czasem też szyje

Biżuteria – wyłącznie własnej produkcji

Kosmetyki – Shiseido, perfumy Chanel Mademoiselle

Samochód – jest wierna Hondzie, ma piąty samochód tej marki

Hobby – „Nie chcę powiedzieć, że praca, choć tak właśnie jest”. „Nauczyła się” gry na fortepianie – ulubiona forma muzyczna – ragtime