Andrzej Cudak przez wiele lat był dziennikarzem. Dziś odpowiada za przygotowania do Euro 2012 w Warszawie. Tak więc nie zadaje już niewygodnych pytań, tylko sam na nie odpowiada…

Z mediami związał się już na pierwszym roku studiów w Poznaniu. Po dwóch latach zaczął kierować Uniwersyteckim Centrum Radiowym. Stamtąd – na 4. roku studiów – przeszedł do Radia Winogrady. Ciągnęło go jednak do prasy i samodzielności – przez kolejnych 15 lat był korespondentem Polskiej Agencji Prasowej w Gorzowie.

– Pierwsze doświadczenia managerskie w profesjonalnych mediach zdobyłem jako zastępca redaktora naczelnego „Gazety Nowej” w Zielonej Górze – wspomina A. Cudak. – Potem wyciągałem z kłopotów Telewizję Vigor, która nadawała codziennie w woj. gorzowskim 4 godziny własnego programu. Zajmowałem się nie tylko sprawami redakcyjnymi, ale też działem reklamy. Zdobyliśmy dobrą pozycję na rynku dzięki wprowadzeniu oferty reklamowej dla drobnych firm, których nie było stać na kosztowe filmowe spoty. Doświadczenia te bardzo mi pomogły, gdy w 1998 roku objąłem stanowisko zastępcy dyrektora Poznańskiego Ośrodka Telewizyjnego.

W tamtych latach poznańska telewizja w błyskawicznym tempie wyrosła na regionalnego lidera. Dochody z reklam wysoko poszybowały, powstał nowy budynek Ośrodka. Całkowicie zmieniło się wyposażenie techniczne. POT świadczył usługi dla innych ośrodków. Sukces pociągnął za sobą awans do centrali na Woronicza. Został szefem Telewizyjnej Agencji Informacyjnej.

Świeżo upieczony warszawiak przekonał się, że w stolicy ważniejsze są koneksje polityczne, niż sprawy merytoryczne. Po dwóch latach kierowania Agencją został na lodzie. Wygrał jednak konkurs na dyrektora Redakcji Wojskowej MON. Udało mu się uporządkować biznes, znacząco ograniczył koszty, integrując niewielkie wojskowe periodyki. Stworzył specjalistyczny miesięcznik szkoleniowy i portal, zmodyfikował tygodnik. Ale i tym razem nie udało mu się osiąść na laurach. Zmienił się minister i musiał sobie poszukać nowej pracy.

– Ukończyłem studia MBA, ale żaden z moich profesorów z Uniwersytetu Illinois nie postawił kwestii: co ma zrobić manager, który chyba osiąga sukces, ale zamiast nagrody otrzymuje wypowiedzenie – stwierdza dyr. Cudak. – Najwyraźniej w Stanach takie sytuacje rzadziej się zdarzają, a u nas trzeba być stale gotowym na  „zarządzanie zmianą”…

Pytany o własne doświadczenia managerskie, odpowiada, że najważniejsze atuty szefa zespołu to umiejętność wypracowania wizji funkcjonowania i sukcesu firmy. Równie ważna jest umiejętność budowy zespołu. Delegowanie zadań żartobliwie nazywa „sprzedawaniem małp”, jednocześnie podkreśla, że „najprzyjemniej chwalić, głaskać, mówić, że dobrze rośnie”. Skłonny jest rozstać się tylko z takim z pracownikiem, który „ma wrodzony brak odpowiedzialności”, ponieważ „konieczność zwolnienia kogoś z zespołu, który się samemu budowało, to porażka managera”.

Trudno przecenić, jak bogate doświadczenia managerskie sprawdza się w kierowaniu przygotowaniami do Euro 2012 w Warszawie. Liczba różnorodnych, a zarazem nietypowych zadań z pewnością przerosłaby osobę o niewielkiej praktyce w dziedzinie zrządzania. W sprawy prestiżowej imprezy zaangażowanych jest wiele instytucji z UEFA, Ministerstwem Sportu, Narodowym Centrum Sportu i miastami-
-gospodarzami na czele. Kluczowa staje się wobec tego koordynacja zadań.

– Po naszej stronie jest marketing i promocja, imprezy i wydarzenia towarzyszące Euro 2012 w tzw. strefie kibica, bezpieczeństwo imprezy, transport – wylicza Andrzej Cudak. – Podobne biura działają w Poznaniu, Wrocławiu i Gdańsku. Wspólnie z Ministerstwem Sportu tworzymy grupę G5. Naszym najbliższym współpracownikiem jest zarząd PL2012, spółki celowej powołanej do koordynacji. Z kolei UEFA reprezentuje na co dzień spółka Euro 2012, utworzona wspólnie z PZPN. Mówię o tym, żeby pokazać, jak duża jest struktura pracująca nad mistrzostwami. Nasze główne zadanie – poza tym, żeby wszystko dobrze się udało – polega na tym, by Warszawa jak najwięcej skorzystała  na imprezie.

Organizatorzy korzystają przede wszystkim z doświadczeń Szwajcarii i Austrii oraz Berlina. Dla przykładu – w Wiedniu strefa kibica kosztowała 18 mln euro i władze miasta podkreślają, że „warto było”. Warszawa zamierza wydać o połowę mniej, ale też liczy na wpływy – nie tylko jednorazowe, ale też w dłuższej perspektywie. Naukowcy z trzech ośrodków akademickich (SGH, Uniwersytet Jagielloński i Łódzki) przygotowali raport, z którego wynika, że na Euro musimy zarobić. Pytanie – ile? Przykłady z poprzednich mistrzostw pokazują, że stanowiły one wspaniałą promocję miast, w których odbywały się mecze, co zaowocowało olbrzymim wzrostem liczby turystów. Bardzo prawdopodobne, że powtórzymy taki sukces. W Polsce – zdaniem uczonych – zasadnicze korzyści ma przynieść przyśpieszenie inwestycji. Szef warszawskiego biura podkreśla liczne korzyści związane z organizacją mistrzostw.

– Chciałbym doradzić kolegom po piórze, by bez uprzedzeń przyjrzeli się inwestycjom transportowym, nie tylko drogowym, ale też kolejowym – dodaje dyr. Cudak. – Zawsze łatwiej i bardziej efektownie jest napisać, że coś się nie udało, wyliczyć opóźnienia. Rzekłbym, że w dziedzinie budowy dróg w Warszawie – tych miejskich i „rządowych” – w ostatnich trzech latach mamy do czynienia z ogromnym skokiem, który przybliża nas UE. Jeżeli nawet drogowcy nie zdążą zbudować jakiegoś odcinka przed mistrzostwami, nie zapominajmy, że zostanie oddany za kilka miesięcy i wszyscy będziemy z niego korzystać. Powiedzmy jasno: dzięki Euro 2012 Warszawa i Polska bardzo się zmienią. Kolejna kwestia, którą podnosi, to umiar w ocenie spodziewanych efektów finansowych imprezy. Wszystko wskazuje na to, że i u nas powinien pojawić się „efekt barceloński”, czyli stały wzrost wpływów do budżetów miast-gospodarzy spowodowany większym napływem turystów.

Co lubi Andrzej Cudak?

Zegarki – Longines
Pióra – Sheaffer, którym podpisuje wszystkie ważne dokumenty
Ubrania – klasyczne, w pracy zawsze nosi garnitur i krawat
Wypoczynek – spacery. Bardzo lubi pływać wpław przez jeziora, najchętniej w ciepłych krajach. Ulubione miejsce: Rodos i Maroko
Kuchnia – polska tradycyjna, ale nie stroni też od potraw reprezentujących kuchnie świata
Restauracja – „Deco Kredens” w Warszawie za zupę rybną, „Szwejk” za gulaszową, bar „Zgoda” za flaki. Odwiedzając te warszawskie restauracje niemal zawsze zamawia to samo
Samochód – VW Passat
Hobby – muzyka – jazz i klasyczna.
Film – kino francuskie

Rozmowa z Marią Schicht, Prezesem Familia SA.

– Jest pani doktorem prawa. Jak trafiła pani do biznesu?
– Dodałabym do tego jeszcze, że mam aplikację sędziowską i przez dłuższy czas prowadziłam zajęcia na Uniwersytecie Warszawskim. Bardzo szybko rozpoczęłam pracę, skończyłam studia mając 21 lat, w ciągu trzech kolejnych napisałam pracę doktorską. Byłam adiunktem na Wydziale Zarządzania w katedrze  prof. Grzegorza Domańskiego – jednego z najznakomitszych polskich prawników i założyciela największej dziś kancelarii w Polsce. W nagrodę za osiągnięcia naukowe wyjechałam na stypendium do Wiednia, gdzie kontynuowałam karierę uniwersytecką w Katedrze Prawa Porównawczego u prof. Hansa Hohera. W Austrii zastał mnie stan wojenny.

Początkowo byłam zdecydowana, by natychmiast wracać do kraju. Otrzymałam jednak wiadomość od rodziny: „Prosimy, zostań naszym przyczółkiem na Zachodzie”. Tak też się stało. Chcąc być bliżej Polski, podjęłam pracę jako wolontariuszka w obozie przesiedleńczym Traiskirchen.

– Jak rozpoczęła się pani kariera managerska?
– Przypadkiem. Poznałam swojego przyszłego męża Aleksandra Schichta, który pochodził z wielopokoleniowej rodziny austriackich przedsiębiorców branży tekstylnej. Przed wojną jego dziadkowie mieli fabrykę w Łodzi. W naturalny sposób weszłam do tego biznesu. Zajmowałam się wieloma różnymi sprawami: produkcją, sprzedażą i marketingiem. Sama z odrobiną zdziwienia stwierdziłam, że zostałam… kreatorem mody. Zdarzało się, że niektóre z kolekcji prezentowałam jako modelka.

– Największy pani sukces w tej branży?
– Było to wprowadzenie na bardzo wymagający rynek austriacki belgijskich sztucznych futer „Couture Helene”. W ciągu 1,5 roku zostaliśmy europejskim liderem sprzedaży tej marki. Choć nowe zadania wciągnęły mnie bez reszty, to jednak z zainteresowaniem przyglądałam się zmianom w Polsce pod koniec lat 80. Nie mogłam pozostać obojętna, więc od 1990 roku we współpracy z WIFI – instytutem edukacji zawodowej – zaczęłam prowadzić cykl szkoleń dla austriackich managerów w zakresie prawa polskiego i uwarunkowań ekonomicznych. Chciałam przekazać słuchaczom jak najlepszą „pigułkę” wiadomości o Polsce, o której bardzo mało wiedzieli.

– Kiedy i dlaczego zdecydowała się pani na powrót do kraju?
– Efektem moich warsztatów były częste służbowe podróże do Warszawy. W końcu zdecydowałam się na założenie własnej firmy konsultingowo-doradczej i otworzenie salonu FunFurs. Największym wyzwaniem byla współpraca ze SterProjektem zarówno w zakresie marketingowym, jak i wprowadzeniem firmy na GPW. Debiut zakończył się ogromnym sukcesem, akcje wzrosly na zamknięciu o 350 proc. Wtedy wszystko było ogromną przygodą i tak zaczęla się moja fascynacja giełdą. W branży informatycznej przyszedl czas na fuzje i znów pojawiło się nowe wyzwanie – odwrotnego przejęcia przez nie notowaną wówczas na giełdzie firmę ABG Ster-Projektu. Później byłam zaangażowana przy kolejnej fuzji podmiotów giełdowych – ABG SA i Spin SA.

– Przez 3 lata była pani prezesem Stowarzyszenia Managerów w Polsce.
– Po przyjeździe do Polski pomagałam je tworzyć, potem objęłam stery.

– Obecnie kieruje pani funduszem hipotecznym.
– Sprawia mi to wielką satysfakcję, tym bardziej że Familia SA to moje dziecko. Otrzymałam propozycję stworzenia tej firmy od podstaw. Sama wymyśliłam nazwę, przygotowałam wspólnie z zespołem biznes plan i strukturę sprzedaży. Budowałam na mocnej podstawie – Familia bazuje kapitałowo na Funduszu Inwestycyjnym Zamkniętym Noble Fund 2DB.

– Jaka jest idea funduszu?
– Sięgamy do wzorów, które doskonale sprawdzają się w Uni Europejskiej i Stanach Zjednoczonych. Nasza oferta jest kierowana do osób po 65. roku życia, które posiadają własnościowe prawo do nieruchomości. Proponujemy „odwróconą hipotekę”, czyli w zamian za przeniesienie prawa własności nieruchomości na fundusz klientowi wypłacana jest comiesięczna dożywotnia renta. Nasz klient ma gwarantowane wpisem na hipotekę prawo dożywotniego mieszkania  w lokalu, natomiast jego finasowym zabezbieczeniem jest hipoteka kaucyjna ustalona w wysokości wartości ceny lokalu.

– Brzmi to logicznie, czy jednak nie trafiacie na barierę mentalną?
– Oczywiście, jest to produkt nowy i niszowy, skierowany głównie do osób samotnych. Minie trochę czasu zanim ludzie się przyzwyczają, że w ten sposób można sobie ułatwić życie i poprawić jakość bytu. Trzeba przekonywać i edukować, ponieważ nieunikniona jest perspektywa obniżania wysokosci emerytur w zwiazku z procesem starzenia się społeczeństwa. Zaczyna się kończyć opiekuńcza rola państwa. Ambasadorami takiego rozwiązania w krajach, gdzie odwrocona hipoteka funkcjonuje od lat, są dzieci naszych potencjalnych klientów. Przedstawiciele młodszego pokolenia dysponują własnymi nieruchomościami i niespecjalnie interesuje ich perspektywa odziedziczenia np. mieszkania w bloku lub domku do remontu. Czują się natomiast zobowiązani, by stale wspomagać rodziców będących w trudnej sytuacji finansowej. Dużo lepszym dla obu pokoleń rozwiązaniem jest więc „odwrócona hipoteka”, gwarantująca seniorom niezależność finansową.

Co lubi Maria Schicht?

Zegarki – traktuje jak biżuterię, która powinna pasować do stroju. Na wyjątkowe  spotkania zakłada Patka – pamiątkę rodzinną.
Pióra – „Uwielbiam podziwiać wspaniałe wieczne pióra, które są małymi dziełami sztuki. Sama jednak najchętniej piszę ołówkiem Faber-Castell”
Ubrania – klasyczny styl sportowy, zwykle z dodatkiem w postaci szala lub chusty. Sama lubi  projektować swoje stroje. W dziedzinie konfekcji wyróżnia Zarę za rewelacyjny stosunek jakości do ceny
Biżuteria – Ti Sento na szczególne uroczystości, sama projektuje biżuterię i zleca jej wykonanie
Kosmetyki – amerykańskiej firmy Bobbi  Brown, trudno dostępne w Polsce, więc przywozi je z Austrii
Wypoczynek – szuka ciszy i wspaniałych krajobrazów. Jeździ na nartach we Włoszech i Austrii
Kuchnia – w domu bardzo pikantna indonezyjska i tajska, od święta – włoska
Restauracja – w Warszawie „Izumi Sushi”
w Palmiarni, a w Wiedniu „Figlmüller”, gdzie podawane są słynne sznycle wiedeńskie
Hobby – turystyka – każdą podróż planuje pod kątem miejsc, które zamierza zwiedzić. Łączy z tym harmonijnie drugą pasję – fotografię

Rozmowa z profesorem dr. Thomasem Klindtem, radcą prawnym z kancelarii Noerr

– W 2008 roku magazyn Financial Times przyznał panu tytuł prawnika roku za nowatorskie rozwiązania prawne w dziedzinie wdrażania rozwiązań compliance. Termin ten jest jeszcze w Polsce mało znany, proszę powiedzieć, co oznacza.
– Przedsiębiorstwa i korporacje potrzebują w dzisiejszych czasach nowoczesnych rozwiązań, pozwalających obniżyć ryzyko związane z podejmowanymi przez nie działaniami. Rozwiązaniem takim jest compliance – system zapewniania zgodności działania przedsiębiorstwa z prawem, zmniejszający ryzyko złamania przez przedsiębiorcę obowiązującego prawa. Termin „compliance” definiowany jest jako audyt i konsulting służący monitorowaniu otoczenia prawnego podmiotu po to, aby móc doradzać zarządowi w sposób odpowiadający wnioskom wynikającym z prowadzonego monitoringu.

To również profilaktyka, działania naprawcze, wsparcie firmy w toku postępowań prawnych oraz tworzenie procedur. Mówiąc najogólniej – funkcja compliance wymaga gruntownej znajomości funkcjonowania danego podmiotu, czyli często zarówno wiedzy z zakresu finansów czy zarządzania, jak i tzw. umiejętności miękkich – ze względu na konieczność interakcji i współpracy z pracownikami danej organizacji. Compliance obejmuje monitorowanie wszelkich ryzyk prawnych i sankcji administracyjnych, strat finansowych oraz utraty reputacji, jakie mogą dotknąć podmiot w wyniku niedostosowania jego działalności do norm prawnych i regulacji. Funkcją compliance jest monitorowanie wewnętrznej struktury danego podmiotu, tak aby jego działanie było całkowicie zgodne z prawem, a przy tym transparentne. To cały system prewencji przed ewentualną możliwością złamania prawa – niezależnie od tego, czy będą to nielegalne transakcje, próby korupcji, spekulacja, czy inne działania uznawane za przestępstwo w danym kraju.

– To system procedur?
– Tak właśnie można powiedzieć. Przy rosnącej ilości regulacji prawnych, działalność biznesowa narażona jest w każdej niemal dziedzinie na kolizje z prawem. W odpowiedzi na to zagrożenie Amerykanie wymyślili system compliance. W większych organizacjach powstają specjalne stanowiska managerskie (chief compliance officer), zajmowane zwykle przez prawników, których zadaniem jest minimalizacja ryzyka działania niezgodnego z obowiązującymi zasadami. Amerykanie często zanim zaczną inwestować w dany podmiot, chcą się dowiedzieć, czy i jak działają w nim procedury compliance. Mówiąc ogólnie, w tym ujęciu system compliance określa, kto i za co jest odpowiedzialny u danego przedsiębiorcy, kto podejmuje decyzje, podpisuje faktury, etc.

– Czyli compliance wzmacnia wiarygodność przedsiębiorcy?
– Tak, bo jeżeli taki system funkcjonuje u danego przedsiębiorcy, to oznacza, że podmioty u niego zarządzające działają zgodnie prawem, albo przynajmniej chcą uniknąć kłopotów związanych z jego nieprzestrzeganiem.

– To odnosi się do wszystkich działań przedsiębiorcy?
– Oczywiście nie tylko do tego, co może się wiązać z popełnieniem przestępstwa. Compliance pomaga również w uchronieniu organizacji przed stratami finansowymi. Na przykład, we wszelkich postępowaniach antymonopolowych kary nakładane na przedsiębiorstwa mogą być naprawdę ogromne. Nie popełniono przestępstwa, ale pojawia się duży problem niszczący renomę całej organizacji. System compliance dobrze sprawdza się zwłaszcza w dużych międzynarodowych podmiotach, których oddziały działają w różnych krajach, a więc podlegają różnym regulacjom. Podstawą systemu compliance w każdym przedsiębiorstwie jest wyraźna dyrektywa kadry zarządzającej pod adresem wszystkich pracowników, dotycząca obowiązku przestrzegania przepisów prawa oraz informująca, że nadużycia nie będą tolerowane.

– Kto może zostać compliance officer? Koniecznie prawnik?
– Najczęściej jest to prawnik, po części również pracownik audytu wewnętrznego.

– Czy każda organizacja powinna mieć taki dział monitorujący? Czy najczęściej to outsourcing?
– Outsourcing compliance nie jest rozwiązaniem. Dział compliance musi dobrze znać przedsiębiorstwo od wewnątrz. Żaden zewnętrzny podmiot nie jest w stanie tego zagwarantować.

– Jakim praktykom najczęściej zapobiega system compliance?
– Przede wszystkim, korupcji i nieuczciwej konkurencji. W ciągu ostatnich kilku lat coraz częściej odnosi się też do ochrony danych. Każde przedsiębiorstwo musi się samo zastanowić, czy potrzebuje takich rozwiązań. Trzeba więc sobie uświadomić, jak wysokie są koszty compliance. Ale i to, że działania niezgodne z prawem to nie tylko kary pieniężne. Poza bezpośrednimi karami (grzywny, utrata zysków, podatki), spółkę obciążać mogą również skutki szumu medialnego wywołanego skandalem oraz utrata zaufania na rynku międzynarodowym. Podejrzenia i niejasności utrzymujące się wokół firmy mogą m.in. utrudnić pozyskanie odpowiednich kandydatów do pracy. Prowadzone w wielu krajach dochodzenia w sprawie korupcji mogą również skutkować wypowiedzeniem przez władze tych krajów już zawartych kontraktów lub wpisaniem firmy na „czarną listę”.

– Z pana doświadczenia, jak często przedsiębiorstwo mówi, że compliance jest dla niego złe?
– Nigdy. Jak ktoś się zdecyduje, że prowadzi „czysty” biznes, to już tak jest. Chyba, że zdecyduje się „przymknąć” oko na niektóre praktyki… Kiedyś przygotowywałem odpowiednią strukturę compliance dla podmiotu mojego klienta. Był tak zadowolony, że zaraz poprosił o przygotowanie następnej, tym razem dla oddziału działającego w Rosji. Jeżeli przedsiębiorstwo ma siedzibę w Niemczech, a działa też za granicą, za nielegalną działalność spółki-córki będzie ukarane w Niemczech. Obecnie dużo niemieckich przedsiębiorstw ma kłopoty z aferami korupcyjnymi w Grecji, ale będą za nie odpowiadać
w Niemczech.

– Czy compliance zyskuje na znaczeniu?
– Funkcja compliance początkowo pojawiła się w zagranicznych instytucjach finansowych, które dostrzegły znaczenie zapewnienia zgodności prowadzonej działalności z obowiązującym prawem oraz minimalizacji ryzyka wywołania zaburzeń w tej sferze. Obecnie zalety compliance docenia na Zachodzie coraz większa liczba podmiotów, także o charakterze produkcyjno-usługowym, a rozmiary działów compliance rosną od jednoosobowego stanowiska pracy do potężnych departamentów o złożonej strukturze.

– Na czym polega pomyślne wprowadzenie systemu compliance?
– Pomyślne wprowadzenie systemu compliance wymaga, aby posz­czególne kroki były podejmowane w sposób staranny i w odpowiednim czasie. Celem takich działań jest uświadomienie zarówno kierownictwu, jak i szeregowemu personelowi, iż compliance jest naturalnym, codziennym elementem biznesu. Podstawowym zadaniem systemu zarządzania compliance jest udostępnienie narzędzi pozwalających na zabezpieczenie i dokumentowanie takich czynności na poziomie organizacyjnym, jak określenie misji przedsiębiorstwa oraz sporządzenie wytycznych dotyczących polityki compliance w formie wewnętrznego regulaminu firmy (na przykład, wytyczne dotyczące wręczania prezentów, podarunków i wyrazów wdzięczności), szkolenie kierownictwa i pracowników, stworzenie przejrzystych zasad odpowiedzialności za kontrolę i monitoring, określenie obowiązków raportowania, systemu obiegu informacji, wdrażanie uniwersalnych zasad mających zastosowanie w każdej sytuacji i na każdym poziomie organizacyjnym firmy w codziennej pracy. Ważne jest też ustanowienie systemu informowania o nieprawidłowościach, rozwiązania w rodzaju „telefonu alarmowego”, dzięki któremu każdy może anonimowo poinformować właściwą osobę, że zauważył jakieś niepokojące zjawiska.

– Czy to nie kłóci się z prawem pracowników do prywatności?
– To dobre pytanie, ale prawda też jest taka, że, na przykład, komputery w firmie są własnością przedsiębiorstwa i teoretycznie pracownik nie ma prawa do przechowywania na nim swoich prywatnych informacji. Zatem ryzyko leży po stronie pracownika, w razie gdyby doszło do jakiegoś śledztwa. W Niemczech mieliśmy już taki problem – compliance officer zlecił badania komputerów, poczty, kalendarzy spotkań i zadań. W rezultacie… stracił pracę. W przypadku wewnętrznego śledztwa w firmie istnieje zawsze kwestia przestrzegania praw człowieka. Ta dyskusja dopiero się rozpoczęła i budzi tymczasowo kontrowersje, jednak jeżeli chcemy zmniejszyć ryzyko popełnienia przestępstwa w przedsiębiorstwie, powinniśmy mieć system compliance. W innym wypadku możemy tylko mieć nadzieję, że wszystko będzie funkcjonowało prawidłowo. A jak wiemy, nadzieja bywa zawodna, zwłaszcza w dużej, międzynarodowej organizacji działającej na wielu rynkach.

– Czy compliance może być stosowane również w małych i średnich przedsiębiorstwach?
– Oczywiście, ale wiadomo, że z uwagi na koszty stosują je głównie duże korporacje. Trzeba wiedzieć, że, na przykład, w przypadku dużej międzynarodowej grupy, grzywny liczone są od zysku całej grupy, a nie tylko od spółki, która zawiniła. Compliance jest niezbędne w bankowości czy finansach, ale również w sektorze przemysłowo-usługowym. Pamiętajmy, że wszelkie naruszenia prawa i związane z tym konsekwencje to nie tylko problem dyrektora zarządzającego (chief executive officer) przedsiębiorstwa, ale i zarządu oraz udziałowców. Compliance to ochrona ich inwestycji. W Stanach Zjednoczonych na przykład, gdzie compliance jest stosowane na szeroką skalę, wszedł w użycie termin „carbon compliance”. To znaczy, że prowadzony biznes powinien być sprawdzany pod kątem potrzeb ochrony środowiska. Nie tylko dlatego, że jes­teśmy ekologiczni, ale przede wszystkim, by zabezpieczyć inwestycję. Oto przykład: jeżeli kanadyjski fundusz emerytalny inwestuje w rynek nieruchomości w Danii, to ich compliance officer nakłania CEO, by sprawdził, jakie będę warunki naturalne i wymogi ochrony środowiska w Danii za 20 lat, tak by inwestycja była bezpieczna. Zaleca, by przewidziano koszty ewentualnych zmian w środowisku naturalnym. Jeżeli chcę kupować ziemię w południowych Włoszech, to powinienem sprawdzić, czy za 10 lat nie będzie tam problemów z wodą. Jeżeli sprzedaję jakiś produkt w obecnych czasach, muszę przewidzieć, czy moi klienci nadal go kupią za 5, 10 lat, czy raczej wybiorą bardziej „ekologicznego” sprzedawcę. Amerykanie już zauważyli i zrozumieli ten problem na rynku inwestycji, funduszy powierniczych, w firmach ubezpieczeniowych, bankowości czy przemyśle.

– Czyli compliance officer jest jakby doradcą CEO?
– Tak, przewiduje on, jakie mogą być problemy i ostrzega, na co trzeba zwrócić uwagę. Wysłuchanie jego zaleceń leży w interesie firmy.

– Czy w Polsce, gdzie rynek usług compliance dopiero raczkuje, potrzebny jest głośny medialnie przypadek, by przedsiębiorstwa zaczęły na dużą skalę wdrażać systemy compliance?
– Takie zdarzenie na pewno pobudziłoby rynek do działania. Lepiej jednak zapobiegać kryzysom zanim nastąpią.

Co lubi Thomas Klindt?
Ulubiony sposób spędzania czasu – dobre cygaro do kieliszka różowego wina w towarzystwie żony
Wakacje – najchętniej w The Hatton (Melbourne), Feldmilla Hof (Włochy), Les Residence des Cascades (Egipt)
Kuchnia – włoska
Ulubiona restauracja – Watermark w Nashville
Hobby – yoga i współczesna muzyka jazzowa

Rozmowa z Marią Wiśniewską, Prezesem Central European Pharmaceutical Distribution NV

– Dla wielu Polek specjalizujących się w zarządzaniu, pani kariera stanowi inspirację, a zarazem dowód, że w zdominowanym przez mężczyzn świecie top managerów, kobieta może osiągnąć imponujący sukces. Czy już w podstawówce rządziła pani kolegami?
– Muszę pana rozczarować, ale nigdy nie byłam typem aktywisty, a wtedy również nie typem lidera. Podążałam włas­ną drogą. Kiedy dostałam się na handel zagraniczny na poznańskiej Akademii Ekonomicznej, wybrałam indywidualny tok studiów. Na przywilej ten musiałam zapracować osiągając dobre wyniki, ale było warto. Mogłam skoncentrować się na zdobywaniu wiedzy z dziedzin, które mnie pasjonowały rezygnując z wykładów o charakterze ideologicznym.

– Tacy studenci zostają zwykle profesorami.
– Miałam nawet na to ochotę, ale w realiach poprzedniego systemu nie zawsze mogliśmy o sobie decydować. W związku z tym, że dobrze znałam język angielski i rosyjski, pełnomocnik do spraw zatrudnienia studentów skierował mnie do poznańskiego oddziału walutowo-dewizowego NBP. Na szczęście, szef oddziału uznał, że szkoda mnie do pracy w kasie, gdzie mogłabym czasem tłumaczyć proste teksty na czekach. I w ten sposób trafiłam do oddziału NBP zajmującego się kredytami.

– I w ten sposób znalazła pani swoje miejsce…
– Początkowo wcale nie byłam zachwycona, ponieważ finanse nie należały do moich ulubionych przedmiotów. Wkrótce jednak okazało się, że w NBP nie sposób się nudzić. Zaczynał się, najpierw nieśmiało, okres reform rynkowych. Kierowany przez prof. Władysława Bakę NBP musiał się dostosować do nowych czasów. Wcześniej był jednocześ­nie bankiem centralnym i komercyjnym. Funkcje te musiały zostać rozdzielone. Władze zdecydowały się utworzyć  9 banków komercyjnych. W 1988 r. zostałam zaproszona do zespołu Franciszka Pospiecha, pełnomocnika zajmującego się tworzeniem Wielkopolskiego Banku Kredytowego w Poznaniu. Nasza grupa liczyła zaledwie 5 osób.

– Z jakich korzystali państwo wzorów?
– Trudno dziś pewnie w to uwierzyć, ale przez dłuższy czas nasza „twórczość własna” pozwalała osiągać zadowalające efekty. Wkrótce pojawiła się idea „porozumień bliźniaczych” z bankami zachodnioeuropejskimi. Naturalna wydawała nam się współpraca z instytucjami finansowymi z Niemiec, choćby ze względu na to, że Poznań leży niedaleko zachodniej granicy. Żaden z tamtejszych banków nie był tym jednak zainteresowany. W końcu znaleźliśmy partnera w dalekiej Irlandii – Allied Irish Banks.

– Jakie nadzorowała pani obszary?
– Zajmowałam się sprawami kredytowymi, dewizowymi, pracowałam nad strategią.

– Kiedy w formalny sposób została pani managerem?
– W nowo powstałym Wielkopolskim Banku Kredytowym objęłam stanowisko dyrektora departamentu kredytów. Był to okres, w którym formowały się u nas zręby wolnego rynku. Jedno z moich pierwszych zadań polegało na opracowaniu regulaminu udzielania kredytów. Po NBP odziedziczyliś­my wielu trudnych kredytobiorców, m.in. huty i kopalnie. Nie były to łatwe problemy. Na szczęście, w 1990 roku prof. Leszek Balcerowicz, reformując polską gospodarkę, doprowadził do szybkiego urynkowienia kredytów. W tym czasie mieliśmy poczucie, że trzeba szybko zmniejszyć dys­tans dzielący nas od Zachodu. Podobnie jak wielu kolegów z branży, zdecydowałam się na zagraniczne studia podyplomowe. W moim przypadku był to Kellogg School of Management na Northwestern University w Chicago.

– W 1996 roku została pani wiceprezesem zarządu WBK. Rzec można, wymarzona posada aż do emerytury. Tymczasem już w następnym roku – prezesem Towarzystwa Funduszy Powierniczych „Skarbiec”.
– Do zmiany pracy skusiło mnie to, co najbardziej lubię – nowe wyzwanie. Największą nagrodą jest dla mnie świadomość, że każdą z firm, dla których pracowałam, zostawiałam w bardzo dobrej kondycji. Tak też było w przypadku „Skarbca”, któremu poświęciłam 9 miesięcy bardzo intensywnej pracy.

– Jak zareagowała pani na propozycję objęcia stanowiska prezesa Pekao SA?
– Takich ofert się nie odrzuca. Było to fascynujące wyzwanie.

– I zapewnie – zgodnie ze standardami bankowymi – wielkie pieniądze.
– Wprawdzie w tamtym czasie nie było jeszcze „kominówki”, ale pensję miałam – delikatnie mówiąc – beznadziejną. Motywowały mnie zupełnie inne względy. Wiedziałam, że szybko muszę przystąpić do gruntownej reformy banku, który był w złej kondycji. Musiałam doprowadzić do fuzji czterech niezależnych organizmów bankowych, które wchodząc w skład jednej grupy i używając tego samego logo, nierzadko konkurowały ze sobą. Połączenie i wewnętrzna przebudowa podwoiły w szybkim tempie wartość banku, co było szczególnie ważne, ponieważ proces ten poprzedzał prywatyzację. Dzięki temu do Skarbu Państwa wpłynęły znacznie większe pieniądze niż pierwotnie zakładano.  21 czerwca 1999 roku podpisaliśmy umowę z nowym głównym udziałowcem – UniCredit Group. Chciałabym przypomnieć, że była to jedna z najlepszych prywatyzacji, nie tylko ze względu na wpływy do budżetu, ale również na sposób jej przeprowadzenia. Nie towarzyszyły jej żadne awantury ani afery. Dla UC, który wówczas nie miał takiej pozycji jak dzisiaj, Pekao SA stanowiło prawdziwy „diament do oszlifowania”.

– Jak układała się pani współpraca z włoskimi partnerami?
– Mam to szczęście, że zawsze lubię ludzi, z którymi pracuję. Bardzo cenię włoskich kolegów za kompetencje. Mogliś­my się wiele od nich nauczyć w dziedzinie prowadzenia biznesu. Co więcej, potrafią się cieszyć z drobnych spraw, są towarzyscy, cenią dobrą kuchnię.

– Pomimo to zdecydowała się pani odejść z banku.
– Na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy w lipcu 2003 roku oznajmiłam, że zadania, których podjęłam się przed ponad pięciu laty, zostały wykonane. Zakończył się czas zmian, a mój temperament pchał mnie w innym kierunku niż zarządzanie w okresie ustabilizowanego rozwoju. Przygodę z Pekao SA opisałam w książce „Sceny z życia bankowego”. W ten sposób zakończyłam ciekawy, ale dla mnie zamknięty rozdział…

– Dwukrotnie znalazła się pani na liście dwudziestu pięciu najbardziej wpływowych kobiet Europy, ogłaszanej przez „Wall Street Journal”. Tak więc zdobycie mandatu posła na Sejm RP stanowiło logiczny krok pani kariery.
– Tak też mi się wydawało. Szybko jednak przekonałam się, że w naszej polityce doświadczenie i wiedza mają drugorzędne znaczenie, a politycy nie są zainteresowani choćby wysłuchaniem innego punktu widzenia. Działają jak zaprogramowane przez swoje partie roboty, jak roboty naciskające wskazane przez partie sejmowe przyciski do głosowania. Na moje szczęś­cie, kadencja została skrócona do dwóch lat, Sejm rozwiązano, a ja z poczuciem ulgi mogłam wrócić do biznesu.

– Zdążyła jeszcze pani wystartować w wyborach na prezydenta Poznania.
– Z miastem tym jestem związana emocjonalnie. Całe życie tam mieszkam, nawet jeśli do pracy muszę dojeżdżać setki kilometrów. Szczerze mówiąc żałuję, że przegrałam, choć udało mi się odebrać rywalowi ponad 40 proc. głosów. Korzystając z wiedzy i doświadczenia, jakie zdobyłam jako manager, chciałam wiele zrobić dla Poznania Chciałam przywrócić miastu jego utraconą energię i nadać mu metropolitalny charakter rozwoju. Martwi mnie, gdy słyszę o zdolnych, młodych ludziach, którzy w poszukiwaniu pracy wyjeżdżają z Poznania. Miasto stanęło w miejscu, a to oznacza systematyczne cofanie się. Wyborcy jednak woleli, żeby zostało po staremu.

– A pani rozkręciła biznes farmaceutyczny na wielką skalę.
– Przez kilka lat byłam członkiem Rady Nadzorczej Polskiej Grupy Farmaceutycznej. Wiele miesięcy dyskutowaliśmy i pracowaliśmy nad nową strategią Grupy. Toteż gdy główny udziałowiec zaproponował mi utworzenie holdingu Central European Pharmaceutical Distribution, który wziąłby na siebie odpowiedzialność za rozwój na detalicznym rynku farmaceutycznym, innymi słowy na rynku aptecznym, i w dodatku nie tylko w Polsce, ale i na innych rynkach naszej części Europy, pomyślałam, że to bardzo ciekawe i ambitne nowe wyzwanie. W ciągu zaledwie dwóch lat udało nam się zbudować sprawnie zarządzaną, umacniającą swoją pozycję na rynku sieć aptek. Obecnie w Polsce mamy ponad 650 aptek i budujemy rodzinę aptek franczyzowych. W sumie aptek pod wspólną marką Dbam o Zdowie jest już ponad dwa tysiące dwieście. Na Litwie mamy 30-procentowy udział w rynku aptecznym i dwie apteki w Londynie. Nie zaczynaliśmy, rzecz jasna, od zera, PGF miała już wcześniej apteki w obu krajach, która wniosła aportem do nowego holdingu.

– Dlaczego CEPD NV został zarejestrowany w Holandii?
– Przeprowadzenie operacji podziału PGF na część hurtową i detaliczną byłoby bardzo kosztowne. W Polsce musielibyśmy zapłacić bardzo wysoki podatek od wspomnianego wyżej aportu. Holandia, ze swoim przyjaznym prawem dla biznesu, była dla nas miejscem idealnym.

– Wróćmy więc do zarządzania. Czym musi zgrzeszyć pracownik, żeby go pani zwolniła?
– Nie toleruję permanentnego lenistwa i powtarzania tych samych błędów. Wszyscy wiemy, jakie cele mamy osiągnąć. Staram się motywować zespół w taki sposób, by praca wyzwalała w ludziach pozytywne emocje. Chciałabym, żeby każdy miał poczucie, że jego rola jest ważna, że robi coś nadzwyczajnego. Dużo czasu poświęcam na omawianie zasadniczych kwestii: jakie są nasze cele, czego powinniśmy się wystrzegać, co nam zagraża.

– Jaki jest klucz do sukcesu zespołu?
– Z doświadczenia wiem, że aby zespół osiągnął swoje cele potrzebny jest nieustanny dialog, często zwany komunikacją, współpraca, wzajemny szacunek oraz aktywność i kreatywność wszystkich członków zespołu. Czy jednak warto o tym mówić, wiedzą to wszyscy managerowie. Boję się, że nasza rozmowa znudzi czytelników.

– W pani przypadku to niemożliwe…
– Dziękuję. Nie lubię na nowo odkrywać Ameryki, ale faktem jest, że lider, który umie wyzwolić w swoim zespole twórczą aktywność, zawsze wygrywa.

Co lubi Maria Wiśniewska?

Zegarki – „Wyłącznie punktualne, marka nie jest dla mnie ważna.”
Pióra – zamiast nich używa ołówka i gumki, co jest bardzo wygodne, gdy trzeba poprawić wpis w kalendarzu
Ubrania – nie ma ulubionych marek, kupuje głównie w Polsce
Wypoczynek – latem – ogród i podróże, zimą – narty
Ulubione miasta – Poznań i Rzym
Kuchnia – włoska, próbuje sama gotować
Restauracja – dobra z włoską kuchnią
Samochód – zawsze Saab
Hobby – literatura – szczególnie lubi biografie
Muzyka – klasyczna opera

Rozmowa z Arturem Jarczyńskim, Wybitnym restauratorem

– Możesz się jeszcze doliczyć wszystkich swoich restauracji?
– Do tylu jeszcze potrafię liczyć…

– W Warszawie jest takie powiedzenie: jak się tu mieszka, to prędzej czy później będzie się twoim klientem.
– Bardzo się cieszę z takich dykteryjek. Ale tak naprawdę najbardziej mnie cieszy, że goście odwiedzają jedną z moich restauracji nie z przypadku, tylko dlatego, że jest tam dobre jedzenie i świetny serwis. Od samego początku zależało mi na stworzeniu miejsca i miejsc, w których będzie wspaniała atmosfera i pyszne jedzenie. Dlatego czasami nie można znaleźć miejsca w dwóch Jeffs’ach, Podwalu, Szwejku, Elefancie czy Fiszerze. O innych już nie wspomnę…

– Zaczynałeś ponad 20 lat temu. Inwestycje w pierwszej restauracji zwróciły się w 3 tygodnie?
– Nieskromnie powiem, że tak, to był Elefant przy placu Bankowym. Chyba rekord w tej branży. Trzy lata później prowadziłem już 4 restauracje i dyskotekę.

– Czy planujesz otwarcie następnych restauracji w Polsce?
– Ja nigdy nie planuję takich rzeczy. To nie jest tak, że z góry zakładam, iż w danym roku otworzę kolejne dwa Jeffs’y. Nowe restauracje są wynikiem wielu okoliczności, które się wzajemnie przeplatają. Są czasami, jak w przypadku Kompanii Piwnej, odpowiedzią na wyzwanie chwili i rezultatem szybkich decyzji. Na Podwalu był kiedyś sklep z fortepianami.

Moja znajoma, która marzyła o własnej restauracji, wynajęła ten lokal i przez dłuższy czas nie mogła ruszyć z miejsca z pracami adaptacyjnymi. Postanowiła więc odstąpić lokal. Nikt nie był zainteresowany, a jej sytuacja ekonomiczna pogarszała się, gdyż musiała płacić czynsz, a nie zarabiała. Przyprowadziłem na Podwale moją żonę, która jest Austriaczką i pokazałem jej wnętrze. Nie ukrywała radości: „Tutaj jest tak ładnie, jak u nas, w Austrii” – stwierdziła. Nie miałem wątpliwości. Przejąłem lokal i po dwóch miesiącach działała tam już restauracja.

– Jakim cudem?
– Nad pracami budowlanymi i wykończeniowymi czuwał szef budowy z Azji i tak zorganizował prace, na trzy zmiany, że udało się w 2 miesiące wykonać wszystkie prace budowlane, instalację sprzętu kuchennego i klimatyzacji, wyposażyć w meble, wszystko w tak krótkim terminie. Muszę powiedzieć, że było wtedy wielu sceptyków nie dających nam szans na powodzenie. Główny argument dotyczył miejsca, nie na szlaku staromiejskim, z boku, bez biur… Tak powstała jedna z najbardziej uczęszczanych i najpopularniejszych restauracji warszawskich.

– Jak zwykle, miałeś przysłowiowego nosa gastronomicznego?
– To nie tylko nos, ale ja staram się zawsze logicznie myśleć i poszukiwać logicznych rozwiązań. Szukam we wszystkim jakiejś logiki. I stawiam sobie czasami pytanie, na które nie mogę znaleźć w inny sposób odpowiedzi, jak właśnie otwierając restaurację, która staje się odpowiedzią na postawione przeze mnie pytania. I weryfikatorem tego, czy miałem rację. A z Kompanią było tak, że obserwowałem wszystkie restauracje na Starym Mieście i zauważyłem, że jest taka tendencja: im drożej tym lepiej. I doszedłem do wniosku, że do restauracji powinno się chodzić nie po to, żeby w wyjątkowy sposób spędzić czas, ale po to, by stało się to czymś powszednim, czymś normalnym, częścią życia. Idąc dalej tym tropem doszedłem do wniosku, że na przeszkodzie stoją ceny. Obliczyłem, jakie minimalne ceny mogę zaoferować swoim gościom, żeby przy niewielkim zysku przeżyć. I tak szklanka piwa na całym Starym Mieście kosztowała 10 złotych, a ja zaproponowałem 6 złotych za kufel. A w poniedziałek 3 złote. Bo w poniedziałki nie było tłumów w restauracji i nagle się zapełniło. Musisz czasami coś takiego wymyślić, aby zapełnić lokal. Piwo za 3 złote sprawiło, że restauracja wypełniła się ludźmi, ale nie tak jak „złowieścił” mój personel, że będziemy mieli tzw. meneli z okolicy i z całej Warszawy, ale ludźmi z grupy najbogatszych Polaków. Na moje pytanie, co sprawiło, że pan prezes nas w poniedziałek tutaj odwiedza – kiedy na sali spotykałem twarz z pierwszych stron gazet – odpowiedź był zaskakująca: jak to, co? tanie piwo. No tak, ale pan prezes pije francuskiego szampana… Bo ja lubię szampana – odpowiada. I potwierdziło się moje przeczucie, że jeżeli zaoferujemy rzetelne dania za naprawdę rozsądne pieniądze, to powinniśmy mieć sukces. I tak się też stało.

– Wróćmy do pionierskich czasów gastronomii warszawskiej. Kurt Scheller przyznał, że w 1990 roku towar był szmuglowany z Niemiec, aby zapewnić wtedy w hotelu Bristol menu na najwyższym poziomie…
– Jeszcze wcześniej Marriott, który miał swoje rzeźnie, piekarnie, był państwem w państwie. Polska była wtedy pustynią gastronomiczną i zaopatrzeniową. Ale jeden z najlepszych szefów kuchni, z którym miałem okazję współpracować, Maciej Piotrowski, który był osobistym kucharzem Stevena Spielberga, kiedy reżyser w Krakowie kręcił „Listę Schindlera”, opowiadał mi, że latał samolotem na zakupy do Wiednia. Po sałaty i inne smakołyki. Czyli zdarza się, że jeszcze po latach od tych pionierskich czasów w gastronomii polskiej trzeba coś kupić za granicą, czego nie ma u nas. Ale to się zmienia. Uwielbiam soczyste steki i dlatego sprowadzam do swoich restauracji świeże mięso z Argnetyny – steki, antrykoty i rostbefy. Ich jakość i smak gwarantuje stałą, powtarzalną jakość naszych potraw mięs­nych. Za to nas też cenią nasi goście.

– Jak zdefiniowałbyś źródła swojego sukcesu w biznesie gastronomicznym?
– Po latach pracy i kolekcjonowaniu doświadczeń wiem, że wiele zależy od umiejętnego stawiania pytań i adekwatnych na nie odpowiedzi. Niedawno uświadomiłem sobie, że od dawna w moich restauracjach wymaga się od kelnerów, aby się przedstawiali podchodząc do gości. Na początku ten obyczaj w ogóle nie działał. Wprowadzałem kary, też nie skutkowało. No to zacząłem wprowadzać nagrody, też nie zadziałało. I w końcu zabrałem grupę kelnerów do Ameryki, aby im pokazać, jak funkcjonuje ten ogromny i bogaty kraj, jak wspaniale czują się tam ludzie, jak funkcjonuje i także to, że wszyscy wszystkim się tam przedstawiają. I nagle zaczęli się przedstawiać, jak po dotknięciu czarodziejską różdżką… Ale w związku z tym, że trochę tych restauracji posiadam, nie byłem w stanie co rusz zabierać personelu na szkolenie do Stanów. Postanowiłem coś zrobić, aby się sami z siebie przedstawiali gościom. Sformułowałem inaczej pytanie: nie, co zrobić aby, ale dlaczego jest tak, że się nie przedstawiają, jakie są tego przyczyny? I wtedy na myśl mi przyszły zachowania kierowcy, kiedy widzi znak zakazu skrętu w prawo, ale tamtędy jest bliżej i łamie prawo, i jedzie, lub przekraczanie prędkości pomimo znaków zakazu. A z drugiej strony, dojeżdżamy do skrzyżowania, naciskamy hamulec i wciskamy sprzęgło z nieprzymuszonej woli. I wtedy wymyśliłem, że muszę cały ten problem inaczej zdefiniować i inaczej swoim pracownikom zaprezentować. Nie na zasadzie ograniczania, nakazów i przymusów, ale tak to skonstruować, aby oni automatycznie to robili, z własnej woli. W zarządzaniu stosuję różne nietypowe rozwiązania, budując przede wszystkim atmosferę, aby sami z siebie chcieli realizować powierzone im zadania.

– Posiadasz własną markę kawy, którą sprowadzasz z Włoch…
– Kiedy pojechałem do Włoch, to piłem espresso i naprawdę mi smakowało. W Polsce nigdy mi nie smakowało, było kwaśne albo za gorzkie. Poprosiłem panią w biurze, aby zgłębiła rynek kawy. Zaczęła więc przeglądać internetowe fora, na których spotykają się miłośnicy kawy, oceniają różne marki, klasyfikują kawę. I znalazła małą palarnię kawy w pobliżu Rzymu, która w ocenie smakoszy kawy była uznana za sensacyjną. Skontaktowaliśmy się z producentami i pojechaliśmy do tej miejscowości. I jakież było moje zdziwienie, kiedy zobaczyłem całą palarnię, która mogła się pomieścić w małym pokoju. Rodzina Martelli, która nie wypala kawy na skalę przemysłową, wkłada w to dużo serca i zapału, zgodziła się z nami współpracować. Kupiliś­my oryginalne włoskie ekspresy do kawy i rozpoczęliśmy współpracę. Najpierw testowaliśmy mieszanki przygotowane przez Martellich u naszych gości i wreszcie powstała taka mieszanka, która w mniemaniu naszych gości i moim jest najlepsza i optymalna.

– Kiedy chodzisz po Warszawie to często spotykasz swoich byłych pracowników?
– Generalnie kelnerzy w Warszawie dzielą się na 3 grupy: ci, którzy u mnie pracowali, pracują lub będą pracować. Oczywiście żartuję, ale sam wiesz, że fluktuacja na tych stanowiskach jest ogromna. Ale 60-70 proc. załogi jest stała. Mogę się pochwalić, że mam także stałych pracowników, np. pani Jola pracuje w Fiszerze do dzisiaj, a była pierwszym zatrudnionym przeze mnie pracownikiem.

– Można zauważyć już od pewnego czasu, że chętniej odwiedza się restauracje mniej napuszone.
– Goście przede wszystkim chcą być przyjęci z szacunkiem w restauracji. Liczy się serwis na najwyższym poziomie. Liczą, że godnie i z szacunkiem zostaną obsłużeni. Ale szacunku nie wyrażamy tylko poprzez miłe słowa, grzeczności, poznawanie stałych gości, a także poprzez rzetelną ofertę, poprzez porcje, które są uczciwe. Kiedy otworzyłem drugą restaurację, a  wcześniej nigdy nie było mnie na to stać, pos­tanowiłem gdzieś za granicą zamieszkać w drogim hotelu. W Nowym Jorku w Waldorff Astoria, w Wiedniu w Imperialu.

I zadałem sobie pytanie: czy to jest warte tych pieniędzy? Odpowiedź brzmiała: nie. Dlaczego? Bo zasłony były brudne, bo nie było posprzątane dokładnie, żarówka w korytarzu była przepalona. Z kolei mieszkając w hotelu trzygwiazdkowym byłem szczęśliwy. Płaciłem 10 proc. ceny tamtych hoteli, a miałem miękkie ręczniki, ciepłą wodę, prysznic, wygodne łóżko i kolorowy telewizor. I wtedy zastanowiłem się, dlaczego mieszkając w drogim hotelu jestem niezadowolony, a w tanim jestem szczęśliwy, czy to wynika z upodobania do spartańskich warunków? Nie, po prostu płacąc tyle pieniędzy, szukałem i znajdowałem tyle elementów negatywnych, które budziły we mnie przeświadczenie, że to nie jest warte moich pieniędzy.

Ale w tańszym hotelu, pomimo że było zapewne wiele wad, ja ich nie dostrzegałem, bo szukałem potwierdzenia, dlaczego jest tak wspaniale. I dlatego też dając moim gościom rzetelną porcję za niewygórowane pieniądze przeczuwam, że znajdują w mojej restauracji jak najwięcej plusów. A idąc do wytwornego, piekielnie drogiego lokalu doszukują się minusów. Moją misją, jako gospodarza, restauratora, jest danie moim gościom szczęścia, zadowolenia i uśmiechu, i fajnych chwil spędzonych pod moim dachem i przy moich smacznych potrawach.

– A jeśli, dajmy na to, ktoś by przyszedł i zapytał, panie Arturze chcę otworzyć dwie knajpy w Warszawie, mam koncepcję, czy można na tym zarobić?
– To bym powiedział, a po co to panu? A jeśli do tego by stwierdził na wstępie, że chce zarabiać pieniądze, to bym mu powiedział, żeby sobie dał spokój. Bo restauracja to nie jest typowy interes. To niełatwy kawałek życia. Ale jeśli ktoś by przyszedł i powiedział, że mu się przyśniło, albo widział coś na świecie, że chciałby to samo dać gościom w swoim lokalu, co ich uszczęśliwi, to niech to robi. Ja myślę, że podejście jest ważne, to, co już mówiłem – pewna misja. Założenie robienia pieniędzy w gastronomii bez tej misji uszczęśliwiania ludzi, jest błędne z założenia. A uszczęśliwiać można na różne sposoby, większe danie, mniejsze ceny, jakieś spec­jalne danie, którego inni nie podają… Chęć prowadzenia restauracji musi się zaczynać od pomysłu, a nie od założenia zarabiania pieniędzy. To musi być najpierw radość, że oto zrobię coś innego, mam znakomity pomysł, który ludzie kupią. Niedawno otrzymałem propozycję ze strony poważnych biznesmenów rosyjskich, którzy chcieli stworzyć sieć restauracji. Inwestycja rzędu 10 milionów dolarów. Oświadczyłem, że tę propozycję przyjmuję i gwarantuję w przeciągu pięciu lat zwrot połowy inwestycji… Na to oni się pytają, kiedy dostaną drugą połowę? Nigdy. Jestem uczciwym człowiekiem i dlatego połowę tych pieniędzy wam uratuję. Przysłali mi w podziękowaniu butelkę szampana.

– Masz takie ulubione knajpy na świecie, do których wracasz?
– Ciągle odkrywam nowe. O ile się znam na tym interesie, to muszę powiedzieć, że najlepsze restauracje są w Izraelu i Australii. Niezły rozrzut… W ciągu ostatnich 10 lat w gas­tronomii izraelskiej nastąpiła prawdziwa rewolucja, sprowadzono wszystko, co najlepsze na świecie. Od produktów począwszy, na kucharzach kończąc. Australia z kolei to perfekcja, kreatywność i najlepsze na świecie owoce morza. Znakomite surowce wyjściowe to prawie połowa sukcesu. Australia ma znakomite gatunki mięsiwa wszelakiego i fantastyczne piwa. To jest – a trudno mnie czymś zaskoczyć – obłęd gastronomiczny. Nigdy nie zapomnę res­tauracji Wild Fire w porcie w Sydney. Chętnie korzystam z rad znajomych dystrybutorów piwa, ponieważ najlepiej znają restauracje w danym kraju. Podróżują po całym świecie i znają lokalnych dystrybutorów. A lokalni dystrybutorzy zaopatrują lokalne restauracje. I dlatego dokładnie wiedzą, co gdzie się dzieje. Jadąc do Sydney otrzymałem listę 20 restauracji i nie odnotowałem ani jednej wpadki. Aby to samo powtórzyć w Nowym Jorku, otrzymałem lis­tę referencyjną najlepszych restauracji nowojorskich od współwłaściciela sieci hoteli z Izraela. Po odwiedzeniu tych restauracji byłem w takim szoku, że nie wychodziłem z domu przez 2 tygodnie.

– Oj, ucierpieć mógł wtedy twój interes w Warszawie i nie tylko…
– To była swego rodzaju lekcja, bo stwierdziłem, że to wszystko, co robię do tej pory, nie ma sensu. Ale w tym biznesie należy się ciągle uczyć. I tak wczoraj byłem w Hamburgu, gdzie oglądałem kilka restauracji, które projektował jeden z najlepszych architektów niemieckich, z którym od lat współpracuję. Właśnie przebudowano według jego projektów piwnice pod hamburskim ratuszem. Jakież było moje zdziwienie, że tam w stare mury i przestrzenie wsadza się nowe elementy, mało tego, nowoczesne, które tworzą swego rodzaju eklektyzm architektoniczny. I pomyślałem o sobie i moich wizjach, kiedy to budując restaurację, zawsze dążę do tego, aby była najbardziej autentyczna, tak jak 100 lub 150 lat temu. W Niemczech i innych krajach jest inaczej, oni mają pod dostatkiem lokali ponadstuletnich i poszukują nowych form architektonicznych, bardziej oryginalnych.

– I to się sprawdza?
– Tam się sprawdza, u nas jeszcze nie. Restauracje z lat 70. zostały przebudowane w latach 90. Na początku otwierały się same pizzerie, puby i biznes kluby, a te inne, które powstawały, coś udawały, a to okręt, a to oazę na pustyni, a to jakiś meksykański salon. Najczęściej był to kicz przemieszany ze złym smakiem, tandeta. I w tym kontekście pierwszą restauracją, prawdziwą restauracją jest Podwale, mówię Podwale zwane Kompanią Piwną. Chociaż nie podważam zasadności istnienia innych restauracji, ale mój temperament, cała filozofia gastronomiczna powoduje, że poszukuję coraz to innych rozwiązań, zawsze ku uciesze ludzi.

– Co rozumiesz przez filozofię biznesu gastronomicznego?
– Tak, w każdej działalności, trzeba mieć jakąś filozofię, program, bo bez tego nic nie może istnieć. Coś, do czego się dąży, co się chce zaproponować. Jeżeli się tego nie posiada, trudno o sukces. Trzeba wyprzedzać oczekiwania klientów, a nawet – powiem nieskromnie – uczyć ich nowych smaków i zachowań konsumenckich. Ważna jest obserwacja rynku i jego oczekiwań. I to nie ma nic wspólnego z zyskiem, tylko z pasją gastronomiczną. Kiedy zaczynałem stawiać pierwsze kroki na tym polu, gastronomia źle się kojarzyła. Wykonaliśmy ogromną pracę, że dzisiaj mówi się o właścicielach, kreatorach smaków, restauratorach, a nie o jakiejś grupie cwaniaków, chcących robić pieniądze na, nazwijmy to kolokwialnie, zbiorowym żywieniu.

– Gastronomia warszawska zawdzięcza ci różne dania, m.in. mule?
– Pamiętasz, kiedy w Polsce pojawiły się pierwsze ostrygi i mule? Co czwartek w Szwejku można było zjeść świeże mule rodem z Francji. A dlaczego w czwartek? Bo sobie dokładnie obliczyłem, że logistyka wymaga takiego to, a takiego czasu, transportu i najwcześniej dotrą we czwartek do Warszawy. Pierwsze ostrygi pojawiły się na lunchu w Bristolu. Ale mule to wyłącznie moja zasługa. Te muszle, które kilogramami jadłem w Niemczech, i które uwielbiałem, nie były w Polsce do kupienia, więc postanowiłem je sprowadzić choćby dla siebie. To było 18 lat temu. Teraz można, oczywiście, zamówić je w wielu restauracjach, zrobiły się popularne w sieciach handlowych. Ale na początku były tylko u mnie.

– Nie udzielasz wywiadów, to pierwszy wywiad od 10 lat.
– Jesteś drugą osobą, której w życiu udzielam wywiadu. Miałem wiele propozycji telewizyjnych, prasowych, ale ja uważam, że swoją pracę należy wykonywać w ciszy i spokoju, daleko od mediów. Nie jestem więc rozpoznawalny w środowisku. Czasami, żartem, przedstawiam się, jako znany restaurator warszawski i na siebie narzekam. A na koniec rozmowy, grzecznie pytam, czy mogę liczyć na jakąś pożyczkę. Mam niezły ubaw, bo następnie pokazują mnie palcami i mówią – to ten restaurator… Ale teraz konkurent popsuł mi trochę zabawę, bo się pokazał w programie telewizyjnym i jest na tyle charakterystyczny, że już nie mogę się za niego podawać.

– W Rosji mówi się: „Kawo pakazywajut, do tewo strielajut”.
– Może, dlatego, że ja generalnie nie potrzebuję mediów do rzetelnego wykonywania tego, co robię. Sukces jest wynikiem stałej pracy, nie zrywów i zaśmiecania mediów swoimi pomysłami, swoją wizją gastronomii, swoimi mądrościami. Po owocach ich poznacie. O sukcesie gastronomicznym najlepiej świadczy zawsze frekwencja w lokalach, które prowadzimy. I to jest najlepsza cenzurka, jaką można otrzymać.

Co lubi Artur Jarczyński?

Zegarki – Rolex. „Od 17 lat mam ten sam zegarek. Kupiłem go w Wiedniu. Zdenerwował mnie taki znany biznesmen, który kręcił dłonią, aby pokazać swoje cacko narzeczonej. Kiedy spotkałem go w windzie w hotelu Viktoria, też zacząłem kręcić dłonią, aby zauważył mojego Rolexa. I dodałem, kupiłeś go też na Kartnerstarsse, niezła przecena tam była…”
Pióra – zapytany, wyjmuje pióro Pilot i powiada, to jest jedyne, które nie plami
Wypoczynek – cały świat, przede wszystkim USA
Kuchnia – „Proszę inny zestaw pytań”
Restauracje – „No wiecie, jakie”
Samochód – autobus i Ford Transit. „Kupiłem sobie autobus od policji niemieckiej, mały przebieg, na 40 osób, zaledwie za 8 tys. euro. Zawiozłem nim pracowników do Wiednia i Berlina. Widnieje na nim napis: Szwejk. Podróże z dobrym smakiem. Muszę częściej nim jeździć, bo ma nietypowy promień skrętu i w Piasecznie skasowałem cześć Hondy. Legitymuję się i mówię, to jest moja wizytówka, mam restaurację Szwejk, wiecie gdzie mnie szukać, a na to właścicielka Hondy: Jak ma pan restaurację to po co pan autobusem jeździ. A ja jeżdżę, bo lubię.”
Hobby – „Zbieram stare samochody, Mercedesy, z pierwszej ręki z minimalnym przebiegiem. Teraz szukam Mercedesa diesla 123 automatic. Ostatnio kupiłem samochód strażacki z 1979 roku z przebiegiem 12 tys. km. Mam 40 aut, w lecie chętnie jeżdżę zabytkowymi samochodami.”