Szare na złote

Przez

-

9 października 2019

W maju tego roku PKN ORLEN przekazał Krajowej Administracji Skarbowej 15 nowoczesnych samochodów.

To kolejny krok wspierający działania administracji państwowej na rzecz walki z szarą strefą, dzięki którym w ostatnich latach legalna konsumpcja oleju napędowego w Polsce wzrosła o około 30 proc. Wcześniej PKN ORLEN przekazał organom skarbowym siedem mobilnych laboratoriów, pozwalających na szybkie badanie transportowanych w Polsce paliw pod kątem zgodności ich składu z obowiązującymi przepisami.

Uszczelnienie obrotu przekłada się na większe wpływy do budżetu państwa.

Samochody ufundowane przez ORLEN zostały wyposażone w specjalny cyfrowy system łączności ADAM, kompatybilny z obecnie używanym przez służby skarbowe. Darowizna wzmocni flotę samochodów KAS w dziewięciu województwach: dolnośląskim, lubuskim, małopolskim, mazowieckim, opolskim, wielkopolskim, podlaskim, śląskim i zachodniopomorskim. Samochody są wykorzystywane przede wszystkim do kontroli realizowanych w ramach systemu monitorowania drogowego przewozu towarów oraz do działań kontrolnych na lotniskach w Warszawie, Krakowie i Katowicach.

Konsekwencją skutecznej walki z szarą strefą w branży paliwowej jest dynamiczny wzrost zużycia paliw w Polsce, co wpływa na rekordowe zyski PKN ORLEN.

Aby zaspokoić większe zapotrzebowanie na polskim rynku, PKN ORLEN zwiększył import paliw z litewskich Możejek, co przełożyło się na wyniki tej rafinerii.

Ograniczanie szarej strefy było możliwe dzięki skutecznym działaniom legislacyjnym, ale też wzmocnieniu bieżących działań kontrolnych i wymianie informacji między instytucjami. Przyniosło wymierny efekt w postaci wyższych wpływów podatkowych – w 2015 r. z tego tytułu do budżetu państwa trafiło 269 mld zł, a w 2018 r. było to już 375 mld zł.

Wprowadzone w 2016 r. przepisy uporządkowały rynek paliwowy, zwiększyły jego transparentność i uzdrowiły konkurencję. Jednym z elementów walki z szarą strefą było aktywne wsparcie przez ORLEN akcji „Weź paragon”.

Fot. Samochody od PKN ORLEN dla Krajowej Administracji Skarbowej

Infografika – efekty zwalczania szarej strefy

Ekspansja zagraniczna stacji paliw

Przez

Darek D

-

9 października 2019

PKN ORLEN z sukcesem prowadzi biznes nie tylko w Polsce, lecz także w Niemczech, Czechach, na Litwie i Słowacji

Na Słowacji koncern wypracował mocną pozycję na hurtowym rynku paliw. Obecnie dołącza do operatorów stacji paliw, uruchamiając ich siedem. W perspektywie dwóch–trzech lat planuje osiągnięcie pozycji jednego z kluczowych operatorów.

Badania przeprowadzone wśród słowackich kierowców pokazują, że 69 proc. z nich wykazuje zainteresowanie korzystaniem ze stacji pod marką Benzina. Marka ta wróciła na Słowację po kilkunastu latach. Powstała w 1953 r., jeszcze w Czechosłowacji. Po 1989 r. Benzina, w ramach prywatyzacji, trafiła na Słowacji w prywatne ręce. Wraca jako lider rynku czeskiego, na którym w ramach Grupy ORLEN działa 413 stacji paliw, z udziałem w sprzedaży paliw na poziomie blisko 24 proc.

Benzina funkcjonuje w ramach Grupy Unipetrol, prowadząc największą sieć stacji paliw w Republice Czeskiej. To tradycyjna, a zarazem nowoczesna marka, charakteryzująca się wysokiej jakości paliwami i usługami dla klientów. Sieć oferuje także możliwość szybkiego ładowania aut elektrycznych.

Bardzo dobrze rozpoznawalną marką należącą do ORLENU jest funkcjonujący na rynku niemieckim Star. Na sieć składa się 600 stacji benzynowych. Co ciekawe, odprowadza ona największe podatki spośród wszystkich firm zarejestrowanych w kraju związkowym Szlezwiku-Holsztynie. W asortymencie niemieckich stacji koncernu pojawia się coraz więcej polskich produktów, choć są sprzedawane pod nazwą sieci.

Dwa lata temu stacje Star zwyciężyły w badaniu satysfakcji bardzo wymagających niemieckich klientów „Fanfocus” 2017. Docenili oni politykę cenową i pozostałe udogodnienia oferowane na stacjach. Sieć została liderem, plasując się przed tak popularnymi firmami jak Grupa Raiffeisen, OMV, Shell czy Aral.

Dywersyfikacja, czyli bezpieczeństwo

Przez

Darek D

-

9 października 2019

PKN ORLEN konsekwentnie prowadzi działania mające na celu dalszą dywersyfikację dostaw ropy, uniezależniając się od tych z kierunku wschodniego.

W całej Grupie ORLEN około 40 proc. ropy, a w zakładzie w Płocku aż 50 proc., pochodzi z innych kierunków niż rosyjski, np. z takich rynków jak Arabia Saudyjska, Stany Zjednoczone, Angola i Nigeria.

Zgodnie z realizowaną polityką dywersyfikacji źródeł zakupów ropy naftowej ORLEN zmniejszył wolumen dostaw realizowanych przez Rosneft Oil Company o około 30 proc.

Dywersyfikacja dostaw ropy naftowej to jeden z najważniejszych celów zaktualizowanej strategii PKN ORLEN. Jest to bardzo istotne zarówno z punktu widzenia spółki, jak i bezpieczeństwa energetycznego Polski. Efekty podjętych działań są coraz bardziej widoczne.

W latach 2012–2013 udział ropy REBCO, a więc w większości rosyjskiej, w produkcji rafineryjnej GK ORLEN wynosił około 95 proc. Obecnie portfel dostawców do wszystkich rafinerii koncernu budowany jest na podstawie pogłębionych analiz ekonomicznych, tak aby skutecznie łączyć bezpieczeństwo dostaw z elastycznością handlową. W ramach zakupów spotowych w ostatnim czasie zakontraktowany został surowiec ze Stanów Zjednoczonych, z Angoli, Nigerii i ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich.

ORLEN konsekwentnie poszukuje nowych rynków i poszerza portfel zarówno dostawców, jak i gatunków ropy.

W ramach dostaw spotowych rafinerie z Grupy ORLEN przerabiały już m.in. surowiec pochodzący z Iraku, Azerbejdżanu, Kazachstanu, Wenezueli, Norwegii czy ze Stanów Zjednoczonych.

Struktura dostaw ropy naftowej do płockiej rafinerii w 2019 r

Fuzja to synergie i zyski

Przez

Darek D

-

9 października 2019

Dzięki nabyciu przez PKN ORLEN Grupy LOTOS powstanie silny koncern, skutecznie konkurujący na międzynarodowych rynkach i znacząco wzmacniający bezpieczeństwo polskiej gospodarki w dziedzinie paliw i energii

Połączenie działalności obu spółek pozwoli na powstanie liczącego się gracza na rynku paliw – nie tylko w naszym regionie Europy. Przemysł naftowy charakteryzuje istnienie pionowo zintegrowanych grup kapitałowych, które mogą działać wydajnie dzięki efektowi skali.

Fuzja ta ma wiele zalet ze względu na komplementarność technologiczną i produktową oraz pozycję obu spółek na rynku paliw. Dzięki połączonym zdolnościom rafineryjnym nowo powstały koncern będzie w stanie wyprodukować rocznie we wszystkich zakładach około 12 mln ton produktów lekkich (głównie benzyn) i 20 mln ton średnich destylatów (przede wszystkim oleju napędowego i paliwa lotniczego). W przyszłości wolumeny te będą dalej zwiększane wraz z oczekiwanym uruchomieniem gdańskiej instalacji, tworzonej w ramach projektu EFRA.

Poprzez racjonalizację i eliminację powtarzających się elementów oferty produktowej połączone zakłady będą mogły skoncentrować się na produktach zapewniających największą wartość dodaną, a także wykorzystać komplementarność procesów technologicznych (np. przy produkcji olejów czy asfaltów). Fuzja oznacza też szansę na budowanie nowych obszarów biznesu i poważne inwestycje w innowacje.

Dostrzegając potencjał Grupy LOTOS, PKN ORLEN mógłby rozważyć utworzenie w Gdańsku centrum kompetencyjnego, np. nowej mobilności dla połączonych spółek. Sprzyjają temu zarówno doświadczenie Grupy LOTOS, jak i zaplecze naukowe dostępne w Gdańsku oraz otwartość Trójmiasta jako dużej metropolii na nowe trendy.

Warto zaznaczyć, że taka fuzja stanowi odpowiedź polskiego biznesu na globalne trendy przemysłu rafineryjnego, zmniejsza ryzyko utraty płynności przez nasze rafinerie i wzmacnia ich pozycję konkurencyjną na trudnym rynku europejskim.

Rynkowa siła koncernu po fuzji będzie dużo większa niż obecnie, zapewniając połączonej grupie silniejszą pozycję w negocjacjach cenowych z kontrahentami z USA, krajów Bliskiego Wschodu czy Rosji. Wspólny interes pozwoli obu spółkom na zacieśnienie współpracy z obecnymi partnerami i klientami oraz ułatwi pozyskiwanie nowych.

Największe synergie kosztowe zidentyfikowano w obszarach zakupów surowców oraz logistyki pierwotnej (surowców) i wtórnej (produktów). Wynikają one przede wszystkim z optymalizacji produkcji i transportu produktów dzięki możliwości jednoczesnego zarządzania oraz optymalizacji produkcji w rafineriach Grupy ORLEN w Płocku, Czechach, Możejkach i dodatkowo w Gdańsku.

Połączenie sił PKN ORLEN i Grupy LOTOS pozwoliłoby utworzyć w Gdańsku jedno z centrów kompetencyjnych pracujących na rzecz całej Grupy. W ramach Grupy ORLEN spółka ORLEN Południe jest sukcesywnie przekształcana w centrum kompetencyjne w zakresie biopaliw dla całego koncernu. Z kolei czeskie instytuty badawcze, będące własnością Unipetrolu, specjalizują się w badaniu plastików. Gdańsk mógłby stać się ośrodkiem odpowiedzialnym za rozwój nowej mobilności, projektów związanych z elektromobilnością oraz paliwami alternatywnymi (np. wodorem).

Połączony podmiot to zdecydowanie większy potencjał do wygospodarowania znaczących środków na badania, które są niezwykle istotne dla zrównoważonego rozwoju każdej gospodarki. n

Fuzja PKN ORLEN – Grupa LOTOS: główne cele

Patriotyzm w praktyce

Przez

Darek D

-

9 października 2019

ORLEN w praktyce pokazuje, na czym polega patriotyzm gospodarczy. Obecnie 85 proc. produktów oferowanych na polskich stacjach koncernu zostało wyprodukowanych przez krajowych producentów.

Decyzja o poszerzeniu oferty pozapaliwowej o polskie produkty została poprzedzona szeregiem analiz, również w zakresie preferencji klientów. Przeprowadzone przez instytut Kantar badania pokazują, że 87 proc. respondentów (w tym kierowców) zachęca do zakupu informacja o krajowym pochodzeniu produktów. Z kolei 80 proc. biorących udział w badaniu uważa polskie produkty za lepsze i bardziej ekologiczne. Na decyzje konsumenckie duży wpływ ma także skala produkcji. Ponad 70 proc. Polaków świadomie wybiera towary wyprodukowane w małych rodzinnych firmach, wspierając lokalny rozwój. Według 75 proc. respondentów aktywną rolę we wsparciu drobnej przedsiębiorczości w Polsce powinny odgrywać duże narodowe koncerny.

Promując polską żywność, koncern wspiera lokalnych producentów i rodzinne firmy przetwórcze. Działania te realizują misję ORLENU polegającą na zwiększaniu asortymentu zdrowych polskich produktów spożywczych dostępnych na stacjach paliw, a tym samym promowaniu zdrowego stylu odżywiania i życia.

W marcu tego roku, podczas Europejskiego Forum Rolniczego w Jasionce, spółki z Grupy ORLEN oficjalnie zainaugurowały współpracę z Krajowym Ośrodkiem Wsparcia Rolnictwa w ramach projektu „Razem napędzamy polskie rolnictwo”. Stanowi to ważny krok w obliczu zachodzących zmian rynkowych i przełoży się na konkretne korzyści biznesowe dla polskich producentów rolnych.

Polacy wybierają krajowe produkty

87% respondentów, w tym kierowców, chętniej kupuje dany produkt, wiedząc, że ma krajowe pochodzenie
80% respondentów uważa polskie produkty za lepsze i bardziej ekologiczne
75% respondentów twierdzi, że aktywną rolę we wsparciu drobnej przedsiębiorczości w Polsce powinny odgrywać duże narodowe koncerny
85% wszystkich oferowanych przez ORLEN produktów stanowią wyroby krajowych dostawców

Źródło: badania instytutu Kantar

Innowacje potrzebują odwagi

Przez

Darek D

-

9 października 2019

Bartosz Sokoliński, dyrektor Biura Rozwoju i Innowacji Agencji Rozwoju Przemysłu SA, przekonuje, że warto wspierać polskie firmy z branży kosmicznej i gier komputerowych, oraz podkreśla kluczową rolę innowacji

Wyspecjalizował się pan w dziedzinie innowacji. Jak to się zaczęło?

Kiedy trafiłem do ARP 3,5 roku temu, w tym obszarze działały dwa biura, jedno ekosystemu, a drugie projektów własnych. Wspólnie z moim zastępcą zdecydowaliśmy się połączyć je w jedno wyspecjalizowane biuro. Następnie skorygowaliśmy obsługiwany przez nas projekt europejski, przeznaczony na transfer technologii i otwarte innowacje. Zdecydowaliśmy się skupić na paru obszarach, wychodząc z założenia, że jako ARP nie jesteśmy w stanie zajmować się innowacjami w każdej branży. Zrobiliśmy też, rzecz jasna, przegląd portfolio wszystkiego, czym ARP dysponuje w tej dziedzinie.

Z jakim efektem?

Warto przypomnieć, że Agencja Rozwoju Przemysłu jest nietypową instytucją, ponieważ wbrew nazwie i realizowanej misji jest spółką zarabiającą pieniądze. Postanowiliśmy przyjrzeć się 70 firmom należącym do ARP pod kątem najciekawszych projektów innowacyjnych. Szczególnie zainteresowała nas działalność trzech spółek zajmujących się technologiami kosmicznymi. Stworzyliśmy program biznesowego wsparcia tej innowacyjnej branży. Największa z nich to krajowy lider Creotech Instruments. Dwie kolejne funkcjonują obecnie w ramach PFR Ventures, które kupiło należącą wcześniej do ARP spółkę ARP Venture. Angażując się w działalność tych firm, dobrze poznaliśmy rynek i jego możliwości. Mówiąc żartem, jest on jak królik, którego ciągle gonią psy, ale nigdy nie doganiają…

Nie ma nic bardziej innowacyjnego niż technologie kosmiczne.

To prawda, w tej branży pracują najlepsi inżynierowie, którzy mają dostęp do najbardziej zaawansowanych technologii. Kiedy zaangażowaliśmy się w tę branżę, padliśmy ofiarą niewybrednych żartów i ataków prasowych. Zapamiętałem na przykład taki tytuł: „Wystrzelić pieniądze w kosmos”. Wkrótce jednak okazało się, że nasi krytycy nie mieli cienia racji. Zaczęliśmy od rozwijania kadry, i to w kilku obszarach. Uruchomiliśmy program stażowy, dofinansowując co roku kilkunastu studentów ostatnich lat i doktorantów, którzy zobowiązują się podjąć pracę w krajowych firmach branży kosmicznej.

Czym zajmuje się wspomniana wcześniej firma Creotech?

Ma ona dwa działy elektroniki precyzyjnej i technologii kosmicznych. Obecnie pracuje nad satelitą, który wkrótce zostanie wystrzelony w kosmos. Wcześniej wspólnie z włoskim konsorcjum Creotech przygotował specjalną kamerę satelitarną. Zamówienia w tej branży zazwyczaj pochodzą od Europejskiej Agencji Kosmicznej (ESA), ale też od NASA. Uruchomiliśmy program kredytowania projektów, które powstają na zamówienie ESA. Pozwala to mniejszym firmom na utrzymanie płynności, zanim otrzymają finalne wynagrodzenie.

Czy decydujecie się też na inwestycje kapitałowe?

Tak, ale dzieje się to bardzo rzadko. Ostatnio zainwestowaliśmy w spółkę PIAP Space, która może się poszczycić świetnymi innowacjami w dziedzinie robotyki kosmicznej. Jest to dziedzina skazana na sukces. Ktoś przecież będzie musiał niedługo posprzątać na ziemskich orbitach, gdzie krąży ponad 8 tys. satelitów, z których działa zaledwie połowa. Nowe satelity z ramionami robotycznymi będą wyłapywały kosmiczne śmieci lub naprawiały uszkodzone bądź zepsute konstrukcje.

Wróćmy z kosmosu na Ziemię. Jakie branże wydają się szczególnie ciekawe pod kątem wsparcia innowacji?

Drugim sektorem, który wydał nam się szczególnie ciekawy, były gry wideo. Ktoś mógłby spytać: Czy państwo powinno wspierać branżę, w której kilka polskich firm odnosi światowe sukcesy? Odpowiedź brzmi: Oczywiście, że tak, przecież to nasz eksportowy hit. Spotkaliśmy się z szefami kilku, które zanotowały wielki sukces. Opowiedzieli nam o licznych wyzwaniach i problemach, na które trafili. Zachęciło nas to do stworzenia akceleratora gier wideo w Cieszynie, który powstał w kooperacji z filią Uniwersytetu Śląskiego i władzami miasta. To pozwala nam uczyć kreatywne młode zespoły, jak poruszać się na konkurencyjnym rynku. Efektem tych starań są trzy znakomite gry, których premiery nastąpią w najbliższym czasie. Będzie to stanowiło dla naszych podopiecznych test umiejętności biznesowych. Jestem przekonany, że zaprojektowane przez nich gry odniosą sukces.

Jak młodzi twórcy gier mogą uzyskać wsparcie ARP?

Dwa razy w roku organizujemy spotkania z zespołami, które prezentują swoje pomysły na gry w formie demo lub wideo. Kapituła wybiera najlepsze projekty do dalszej akceleracji i mentoringu. Eksperci ARP Games spotykają się z zespołami i pokazują, jak napisać dobry scenariusz, zaprogramować grę, jak powinna wyglądać grafika itp. Nauka trwa trzy–cztery miesiące, a następnie typujemy zespoły, które zyskają nasze wsparcie umożliwiające realizację najlepszych projektów. Jest to branża o fantastycznym potencjale.

Wspomniał pan wcześniej, że sprawdzacie możliwości innowacyjne firm skupionych w ARP?

Realizujemy program, w ramach którego badamy innowacyjność, przeprowadzamy audyt technologiczny, sprawdzamy potencjał naszych firm w tej dziedzinie. W efekcie wytypujemy dwie lub trzy spółki, w których będziemy chcieli stworzyć działy innowacji z prawdziwego zdarzenia. W niektórych naszych firmach nie jest to potrzebne, działy badań i rozwoju funkcjonują tam bardzo dobrze. Warto też wspomnieć o programie ARP Innovation Pitch koncentrującym się na współpracy dużych firm z innowacyjnymi jednostkami. Zajmujemy się też scoutingiem pasywnym i aktywnym. Pierwszy z nich realizujemy m.in. dzięki Internetowej Platformie Transferu Technologii, na której łączą się autorzy innowacji i ich potencjalni klienci. Wypuszczamy też informacje do grupy PFR i jednostek badawczych. Przez scouting aktywny rozumiemy nasz udział w licznych konferencjach w Polsce i za granicą. W efekcie tych działań doprowadziliśmy do 15 wdrożeń lub pilotaży. Nie sposób też pominąć Sieci Otwartych Innowacji, w jej ramach przyznajemy granty na nowatorskie technologie, ale nie na zakup maszyn, lecz wyłącznie wartości niematerialne i prawne, takie jak licencja, patent, receptura, know-how. Projekt ten wdrażaliśmy dwa lata, a od pół roku możemy mówić o efektach, z których jesteśmy zadowoleni.

Jak wygląda zarządzanie biurem?

Mamy w zespole inżynierów, którzy potrafią ocenić nowe technologie. Sami opracowali autorską metodologię screeningu technologicznego, która znakomicie się sprawdza w praktyce. Jest to rodzaj checklisty, dzięki której szybko możemy np. sprawdzić, czy dane rozwiązanie nie funkcjonuje gdzie indziej, jaka jest jego wartość itp. Do naszego zespołu należą też prawnicy, którzy pomagają m.in. przy ocenie zdolności patentowej. Zespołem tym staram się kierować agile’owo, przez co rozumiem otwartość na zmiany, co w praktyce przekłada się na kwartalne korygowanie planów. Często powtarzam, że zajmując się innowacjami, nie wolno się bać. Kiedy byłem w Izraelu, ze zdumieniem stwierdziłem, że twórcy start-upów występują o dofinansowanie na poziomie dziesiątków, a nawet setek milionów dolarów. Co więcej, tamtejsi twórcy start-upów to ludzie dojrzali, z dużym dorobkiem zawodowym. U nas wygląda to zupełnie inaczej, młodym managerom brak doświadczenia. Upadają bardzo dobre projekty, które były niedofinansowane.

Proszę opowiedzieć, jak trafił pan do ARP?

Nie jestem inżynierem, tylko marketingowcem. Zarządzałem kilkoma firmami tej branży. Zaczynałem w amerykańskiej agencji PR, w której szybko zostałem szefem na Polskę. Potem uruchomiłem dwie kolejne własne agencje, razem ze wspólnikami kupiliśmy trzy kolejne firmy marketingowe oraz software house. Cztery lata temu odsprzedałem swoje akcje, żeby poświęcić się swoim pasjom. Kiedy jednak pojawiła się propozycja z ARP, postanowiłem spróbować swoich sił i nie żałuję.

Rozmawiał Piotr Cegłowski

Filary gospodarki

Przez

Darek D

-

9 października 2019

Dariusz Śliwowski, wiceprezes ARP SA, o tym, jak ważne dla rozwoju gospodarki są parki przemysłowe i dlaczego w Polsce powinien powstać silny narodowy koncern.

Dlaczego Polsce tak bardzo potrzebne są parki przemysłowe?

Wzorem zaawansowanych gospodarek powinniśmy tworzyć ekosystemy przemysłowe, konsolidując w zwartym obszarze przedsiębiorstwa wymagające poważnych nakładów kapitałowych. Dzięki temu można zapewnić inwestorom wyraźnie lepszą infrastrukturę, na którą składają się drogi, system energetyczny, komunikacja zbiorowa, zaplecze naukowo-badawcze czy szkoły techniczne. Największy park przemysłowy na świecie ma 2,4 tys. ha i znajduje się w Korei Południowej. Jest to duże miasto wypełnione działalnością gospodarczą. Rzekłbym, że to ekosystem, który pełni funkcję małego państwa.

Co może stanowić inkubator dużego parku przemysłowego?

Przy okazji wyraźnie przyspieszającej rewolucji elektrycznej w motoryzacji powstało zapotrzebowanie na nowe fabryki. Część z nich może powstać w Polsce. Dysponujemy odpowiednimi terenami pod bardzo duże inwestycje. Obecnie można mówić o kilku lokalizacjach, które spełniają wszystkie kryteria: musi być to obszar powyżej 250 ha, dobrze skomunikowany z niedalekim średnim lub dużym miastem, z dostępem do energii, gazu, wody. Warto pamiętać, że teren pod budowę fabryki motoryzacyjnej to około 100 ha. W sprawie jednej z tych lokalizacji, w okolicach Lubina, podpisaliśmy niedawno umowę z KGHM i Krajowym Ośrodkiem Wsparcia Rolnictwa. W ten sposób może powstać drugi, jakże potrzebny filar rozwoju tego regionu. Dobry przykład tego, jak park przemysłowy o powierzchni 900 ha stymuluje rozwój, stanowi Słowacja. Najpierw powstała fabryka Jaguara i to był wystarczający impuls dla kolejnych dużych inwestycji.

Pozyskanie wielkich inwestycji nie jest proste i wymaga silnego wsparcia ze strony państwa.

W tej dziedzinie potrzebne jest działanie proaktywne, a nie reaktywne. Przygotowanie kilku atrakcyjnych miejsc w Polsce, które będą czekały na inwestorów, może znakomicie zaprocentować w niedalekiej przyszłości.

Jaką rolę ARP widzi pan w tym kontekście?

Jesteśmy naturalnym operatorem tego rodzaju przedsięwzięć, ponieważ mamy doświadczenie w tej dziedzinie i dysponujemy odpowiednim zapleczem organizacyjnym i finansowym. Zarządzamy liczącym 600 ha parkiem przemysłowym w Mielcu, który zaczynał jako pierwsza w Polsce specjalna strefa ekonomiczna. Ulokowały się tam ważne firmy reprezentujące branżę lotniczą i motoryzacyjną oraz wiele mniejszych podmiotów. Tworzyliśmy też od podstaw park przemysłowy w Kobierzycach pod Wrocławiem.

Nowa ustawa o wspieraniu inwestycji, która weszła w życie we wrześniu ubiegłego roku, wprowadziła zasadę, że cała Polska jest specjalną strefą ekonomiczną.

To ważna zmiana, tym bardziej że w ustawie postawiono silny akcent na wsparcie innowacji poprzez kryterium jakościowe, doceniając te inwestycje, które opierają się na nowoczesnych technologiach. Jeśli chodzi o ARP, to zarządzamy dwiema specjalnymi strefami ekonomicznymi: pierwszą w Polsce strefą mielecką i dwa lata młodszą tarnobrzeską. W ostatnim czasie dołączyły do nich obszary starachowickiej strefy, które przejęliśmy od prywatnego inwestora. Jest to zgodne z naszym planem zwiększenia aktywności o nowe tereny w województwie świętokrzyskim. W regionie świętokrzyskim ARP jest od 2016 r. Wówczas odkupiła od syndyka Kieleckie Kopalnie Surowców Mineralnych. Spółka ta była w trudnej sytuacji, rok 2016 zakończyła 16-milionową stratą. Dzięki przeprowadzonej restrukturyzacji, optymalizacji kosztów, inwestycjom w innowacje i dywersyfikacji produkcji systematycznie poprawiała wyniki, by już w 2018 r. osiągnąć zysk na poziomie ponad 10 mln zł. Obecnie ŚKSM zatrudniają prawie 300 osób. W portfelu kapitałowym ARP jest również kieleckie Centrum Produkcyjne Pneumatyki PREMA SA zatrudniające prawie 150 osób, największy polski producent pneumatyki siłowej i sterującej, która znajduje zastosowanie przy mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych w wielu gałęziach przemysłu. Pod koniec lipca br. ARP odkupiła od syndyka dawne Zakłady Wyrobów Kamionkowych Marywil. To 11 ha uzbrojonego terenu z dostępem do dobrej infrastruktury.

ARP podejmuje bezpośrednie inwestycje w nieruchomości.

Rzeczywiście, rewitalizacja budynku Fabryki Broni „Łucznik” w Radomiu jest elementem realizowanego przez nas Programu Fabryka. W ramach podjętych działań powstają nowoczesne biurowce dla centrów usług biznesowych. To szansa na rozwój miast średnich i recepta na przeciwdziałanie utracie funkcji społecznych i gospodarczych, a zwłaszcza depopulacji spowodowanej wyjazdami młodych mieszkańców w poszukiwaniu pracy. Program został zainaugurowany w czerwcu 2018 r. w Radomiu. Do tej pory przystąpiły do niego jeszcze: Elbląg, Zamość, Mielec i Stalowa Wola. Zgodnie z planem inwestycja zakończy się w 2022 r. W zmodernizowanym budynku powstaną: ponad 14 tys. mkw. powierzchni biurowej i prawie 4 tys. mkw. powierzchni handlowo-usługowej oraz dwa dziedzińce użytkowe o powierzchni 1,8 tys. mkw. każdy. Po rewitalizacji budynku jego łączna powierzchnia użytkowa wyniesie około 20 tys. mkw. Pozwoli to na stworzenie nawet 2 tys. stanowisk pracy w firmach sektora nowoczesnych usług biznesowych.

Nie udało się, niestety, stworzyć w Polsce po 1989 r. koncernu, który byłby narodowym symbolem, tak jak choćby fińska Nokia.

Przykłady można mnożyć: kanadyjski Bombardier, japońskie Mitsubishi, koreański Samsung, niemiecki Siemens czy amerykański General Electric… Dopóki nie powstanie także u nas wielki konglomerat przemysłowy, dopóty wiele krajowych firm będzie skazanych na rolę podwykonawców zagranicznych koncernów. A szykuje się w Polsce wiele inwestycji, których powinien się podjąć wielki lokalny wykonawca. Przykłady? Choćby elektrownia atomowa i farmy wiatrowe. Co więcej, nie brakuje innowacji w krajowej przestrzeni naukowo-badawczej. Niestety, nie potrafimy ich spożytkować, bo dotyczą technologii, na które u nas nie ma zapotrzebowania, takich jak np. grafen i półprzewodniki z arsenku galu. Słowem, polska gospodarka rozwija się jako dostawca kooperacyjny, zamiast tworzyć produkty końcowe.

Zgoda, tylko jak wykreować koncern?

Pozytywny przykład stanowi Polska Grupa Zbrojeniowa, w ramach której działają krajowe spółki reprezentujące tę branżę. Kolejne dziedziny, w których, moim zdaniem, powinny funkcjonować tego rodzaju grupy, to środki transportu kolejowego, morskiego i drogowego oraz energetyka odnawialna, a zwłaszcza morskie farmy wiatrowe. Gdyby spojrzeć z perspektywy idei Trójmorza, powstanie kanałów logistycznych, transportowych i komunikacyjnych na linii Północ-Południe, czyli Bałtyk-Adriatyk-Morze Czarne, będzie oznaczało olbrzymie inwestycje, których beneficjentem mógłby być nowy koncern przemysłowy wyspecjalizowany w transporcie i energetyce. I jeszcze jedno – jednym z zadań narodowego koncernu jest utrzymanie kultury technicznej. Cykle koniunkturalne są różne, ale wiedza inżynierska, umiejętność współpracy z ośrodkami naukowo-badawczymi to unikalne zdolności, które wymagają pielęgnowania. Ich wytworzenie zajmuje całe dziesięciolecia. Gdy się je zniszczy, nie sposób ich odtworzyć.

Jest pan managerem od lat. Jak wyglądała pańska kariera?

Zanim pojawiłem się w ARP, pracowałem w sektorze prywatnym, w firmach IT, zarówno międzynarodowych i polskich, np. IBM i ComputerLand. Tak więc szeroko rozumiany Skarb Państwa był wyłącznie moim klientem… Od trzech lat sektor publiczny odkrywam z drugiej strony biurka.

Wróćmy jednak do drogi zawodowej i tego, jak doświadczenia te wpłynęły na pana stosunek do kwestii zarządzania.

Rzeczywiście, managerem jestem od połowy lat 90. Po raz pierwszy stanowisko kierownicze zająłem zaledwie pięć lat po ukończeniu studiów. Szybko nauczyłem się tego, że trzeba słuchać współpracowników. Bywa, że szef ma świetny pomysł, ale będzie on jeszcze lepszy, jeśli zostanie skonsultowany. W dzisiejszym dynamicznie rozwijającym się świecie nie wolno zamykać się w bańce własnych poglądów. Jestem zwolennikiem dialogu z zespołem i redefiniowania własnych zadań. Kolejna kwestia to wielozadaniowość i umiejętność wyznaczania nowych priorytetów.

Rozmawiał Piotr Cegłowski

Volkswagen Touran – wciąż potrafi zaskoczyć

Moto

Przez

Michał Garbaczuk

-

11 września 2019

W dobie wszechobecnych SUV-ów i crossoverów klienci zaczynają odwracać się od klasycznych wersji nadwoziowych. Czy słusznie? Jeśli zależy nam na byciu modnym, to oczywiście, że tak. Jeśli jednak potrzebujecie pakownego samochodu rodzinnego, to wciąż najlepiej zdecydować się na klasycznego vana.

Tekst: Michał Garbaczuk

W drugiej połowie wakacji wybrałem się z rodziną na południe Polski, by podziwiać górską przyrodę i kozice skaczące po nieosłoniętych graniach Tatr. W pierwszej chwili sam dałem się ponieść nurtowi i zacząłem poszukiwać dużego SUV-a, by wygodnie spakować rodzinę na wyjazd. Jednak po zastanowieniu doszedłem do wniosku, że nie tyle idę złym tropem, ale kompletnie nie wziąłem pod uwagę samochodu, który od wielu lat jest synonimem samochodu rodzinnego, a do tego nawet w jego nazwie kryje się słowo podróż (z ang. Tour). Wykonałem szybki telefon do Volkswagena i okazało się, że dysponują takim autem w parku prasowym dla dziennikarzy. Kilka dni później już mogłem zasiąść za kierownicą Volkswagena Tourana.

Jednobryłowe nadwozie od razu zdradza swój potencjał. Klasyczna, bardzo spokojna i charakterystyczna linia nadwozia z ostrymi przetłoczeniami bocznymi zdaje się opierać próbie czasu. Choć obecna generacja jest już trzecią z kolei i produkowana jest od prawie 5 lat, wciąż wygląda świeżo i co by nie mówić elegancko. Nisko opadający przód, którego nie widać zza kierownicy wpływa na doskonałą widoczność do przodu, a nisko poprowadzona linia okien i duże przeszklenia pozwalają zorientować się w sytuacji na drodze nawet bez wszystkich czujników i asystentów.

Wnętrze to czysty Volkswagen. Wszystko jest na miejscu, poukładane w grupy tematyczne i ergonomicznie rozmieszczone. Jeśli mieliście już do czynienia z Golfem, Passatem, czy Tiguanem, poczujecie się w Touranie jak w domu. Bardzo spodobały mi się ogromne fotele. Sprawiają wrażenie wyjętych z Touarega. Zapewniają doskonały komfort jazdy, a po przejechaniu prawie 500 kilometrów z Warszawy do Zakopanego praktycznie nie odczuwałem żadnego zmęczenia. Myślę, że bez problemu zrobiłbym trasę nad wybrzeże Adriatyku i również czułbym się dobrze. W Touranie siedzi się nieco wyżej niż w klasycznym aucie osobowym, więc polecam go każdemu, kto ma kłopoty z kolanami, bądź chroniczny ból pleców. Tylne siedzenia można niezależnie przesuwać powiększając bagażnik lub przestrzeń na nogi pasażerów.

Ale wybrałem przecież Tourana, by zawieźć rodzinę w nasze piękne polskie góry. Jechaliśmy większą grupą, a ja miałem 2 miejsca wolne. Będąc pewnym swego, bez zastanowienia zaproponowałem ich wykorzystanie. Nieopatrznie zostaliśmy z Touranem rzuceni na głęboką wodę, bo już po chwili na tylnym siedzeniu siedziała moja siostrzenica z malutką Hanią w nosidełku. Wiecie jak wygląda młoda matka w podróży? Walizka, dwie torby, wózek głęboki, wanienka, zasypka do pupy, puder do stópek, oliwki, balsamy i niezliczona ilość innych kosmetyków. Ale udało się. Wszystko to, razem z naszymi bagażami zmieściło się do bagażnika i to pod roletę! Volkswagen określa wielkość bagażnika na 834 litry i chyba ma rację, bo faktycznie jest tak duży, że mógłby mieć swój własny kod pocztowy. Volkswagen Touran wyposażony jest we wszystkie dostępne systemy asystujące. Na pokładzie znalazły się więc: Asystent parkowania, czujniki i kamera o fantastycznej rozdzielczości, system monitorowania martwego pola, asystent utrzymania w pasie ruchu i współpracujący z nim zaawansowany aktywny tempomat, potrafiący wyhamować auto do zera z prędkości autostradowych.

Czas ruszać w drogę. Auto wyposażone zostało w 150-konny silnik benzynowy 1.5 TSI EVO. Jest cichy, dynamiczny i bardzo dobrze radzi sobie z zapakowanym po brzegi rodzinnym vanem. Oczywiście nie można nazwać go demonem prędkości, z resztą nie taka jest jego rola, ale do bezstresowej jazdy jest w zupełności wystarczający. Spalanie na trasie? 6,5 l/100 km i uważam ten wynik za bardziej niż przyzwoity. W górach wzrosło ono naturalnie do prawie 9 l/100 km, ale biorąc pod uwagę ciągłe wspinaczki, ten wynik również zaliczyłbym do bardzo dobrych. Samochód poprawnie reaguje na polecenia kierowcy, łatwo się prowadzi i nie zaskakuje negatywnie w żadnej sytuacji. Hamulce także zdały egzamin na piątkę.

Volkswagen Touran, choć wydawałoby się, że powoli odchodzi do historii, okazuje się być wciąż bardzo mocnym rywalem dla wszystkich SUV-ów i crossoverów, nawet w koncernie w Wolfsburga. Nowoczesny silnik 1.5 TSI EVO, o mocy 150 KM jest obecnie najmocniejszą benzynową jednostką w tym modelu i wydaje się optymalna. Oczywiście, zawsze mógłby być mocniejszy, ale w dobie ekologicznej gorączki mamy to, co mamy. Touran jest nieprzyzwoicie pakowny. Jest jednym z niewielu aut w klasie mogącym komfortowo przewieźć pięciu pasażerów, a jego nieprzyzwoicie wielki bagażnik pomieści każdy ładunek.