Na agendzie zarządów i HR na dobre zagościło nowe słowo: „dobrostan”. Swój szybki awans zawdzięcza pandemii. Potrzeba chwili? Przemijający trend? Nowa korpomowa? Kolejny benefit? A może strategia zarzadzania ludźmi w zmiennym i niezrozumiałym świecie? Co warto o nim wiedzieć, by zarządzać zgodnie z duchem czasu?

Dobrostan w środowisku organizacyjnym nie jest pojęciem nowym. Swój rozkwit jako wellness w Stanach Zjednoczonych przezywał juz w latach 80. ubiegłego wieku. Wpływ na jego rozwój wywarła architektura systemu ubezpieczeń zdrowotnych za oceanem, w którym to pracodawcy podnoszą koszty utraty zdrowia i leczenia pracowników. W Polsce znany jest również jako wellbeing, wellness i promocja zdrowia w miejscu pracy.

Definicja pojęcia

Dobrostan to więcej niż dobre samopoczucie, choć doświadczanie pozytywnych emocji może stanowić jego istotna cześć. Wpływają na niego aspekty nie tylko afektywne (dobry nastrój, pozytywne emocje), lecz także kognitywne (całościowa ocena swojego życia jako satysfakcjonującego, poczucie sensu). Warto widzieć w nim proces, a nie możliwy do osiągniecia raz na zawsze stan. To pojęcie wielowymiarowe, na które składają sie aspekty związane ze zdrowiem fizycznym i z kondycja organizmu (np. aktywność fizyczna czy regularne badania lekarskie), psychiczne (takie jak balans, uważność czy odporność na stres), a także relacyjne (np. wzajemne wsparcie, docenianie czy efektywna współpraca). I choć ma on charakter osobisty, stanowi tez obszar zarządzania, bo wpływa bezpośrednio na retencje, zaangażowanie i produktywność pracowników.

Środowisko firmowe

Wokół obszaru o anglojęzycznej nazwie wellbeing narosło wiele nieporozumień i błędnych założeń. Jedni uważają go za przemijający trend, inni za fanaberie młodych pokoleń, jeszcze inni kojarzą go przede wszystkim z owocami i ping-pongiem w biurze. Dobrostan ma jednak charakter strategiczny i może stanowić część kultury organizacyjnej firmy. To obszar zarzadzania, który wpływa nie tylko na cele biznesowe firmy, lecz także na jej efektywność rynkowa. W Polsce na rozwój tego nurtu w zarzadzaniu wpływ wywarło szereg czynników: od wyzwań w zakresie zdrowia psychicznego spowodowanych przez pandemie przez niedobory pracowników i problemy z retencja do wartości głoszonych przez wchodzących na rynek milenialsów, a obecnie pokolenie Z.

TURBULENTNE OTOCZENIE ZEWNETRZNE

• nawracające zakłócenia i szoki, w tym pandemia i wojna,
• trudność funkcjonowania w świecie VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) i BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible)

ROZWÓJ NOWOCZESNYCH METOD ZARZADZANIA

• rozwój zarzadzania uwzgledniającego pozytywny wpływ (np. podejście holistyczne, zrównoważony rozwój, różnorodność i włączanie, kapitalizm interesariuszy),
• rozwój przywództwa skoncentrowanego na człowieku (np. lider dobrostanu, lider włączający, lider servant),
• popularyzacja tematyki dobrostanu w mediach, publikacjach, raportach,
• transfer międzynarodowych standardów zarzadzania pomiędzy lokalnymi oddziałami w firmach globalnych.

WYZWANIA HR

• presja płacowa, niedobory pracowników (nie tylko IT),
• niskie bezrobocie, rynek pracownika,
• problemy z retencja oraz wysokie koszty rotacji i onboardingu nowych pracowników,
• spadki zaangazowania,
• koszty absencji chorobowych,
• otwarty rynek pracy Unii Europejskiej,
• dostęp do globalnego rynku pracy (możliwość pracy zdalnie na całym świecie),
• kwestia kultury pracy.

PRZEWARTOSCIOWANIE ROLI PRACY

• Spowodowany pandemia posttraumatyczny wzrost świadomości i ujawnienie autentycznych potrzeb ludzi, które przed pandemia były ukryte,
• trend „pracuje, żeby żyć, a nie żyje po to, by pracować”,
• potrzeba regeneracji, work-life balance, sens pracy,
• wejście na rynek milenialsów i pokolenia Z,
• normalizacja pracy zdalnej i hybrydowej,
• ewolucja modeli pracy (np. pracownicy platformowi),
• pionierskie działania w polskich organizacjach, np. w zakresie skracania czasu pracy.

WYZWANIA NATURY PSYCHOFIZYCZNEJ

• wypalenie zawodowe i wyzwania w zakresie zdrowia psychicznego (np. depresja),
• zatarcie granic miedzy życiem prywatnym i zawodowym,
• potrzeba ergonomii pracy z home office,
• spadek dobrostanu liderów (np. stres, długie godziny pracy, zmęczenie).

TRENDY TECHNOLOGICZNE

• rozwój narzędzi cyfrowych umożliwiających masowe dotarcie i personalizacje (np. aplikacje na sen, mindfulness itd.),
• przyspieszenie, przeciążenie informacjami i hiperkonektywnosc (np. bycie always ON, trudności w odłączaniu),
• funkcjonowanie w wirtualnym ekosystemie ciągłego uczenia sie, oduczania i upskillingu.

MEGATRENDY SPOŁECZNE

• rozwój chorób cywilizacyjnych,
• starzenie sie społeczeństw,
• wzrost świadomości zdrowia i dobrostanu,
• polaryzacja społeczna powodująca osłabienie dobrostanu relacyjnego.

WSPARCIE INSTYTUCJONALNE

• regulacje unijne (np. dyrektywa work–life balance),
• cele zrównoważonego rozwoju ONZ, znane również jako Agenda 2030 (cel nr 3 „Dobre
• zdrowie i jakość życia” i cel nr 8 „Wzrost gospodarczy i godna praca”),
• rozwój raportowania ESG (Environmental, Social and Governance).

Pięć podejść

Przywództwo wspierające dobrostan oznacza osiąganie przez zarządzających ambitnych celów z poszanowaniem dobrostanu ludzi. Motywacja do zaangażowania sie firm w ten obszar zarzadzania zaczyna sie od chęci redukowania kosztów, prowadzenia działań prewencyjnych (np. odejść, zwolnień lekarskich czy spadków zaangażowania), a kończy na wynikającej ze świadomości strategii win-win, w której firma wywiera pozytywny wpływ na pracowników, a oni wykazują sie wysokim zaangażowaniem na rzecz realizacji celów firmy. Poniżej omawiam piec podejść do dobrostanu organizacyjnego.

#1 Jako bezpieczeństwo zatrudnienia i psychologiczne
Choć bycie na etacie daje dostęp do płatnych zwolnień czy urlopów, polski system prawny wcale nie jest przyjazny dla pracowników etatowych, których jest stosunkowo łatwo zwolnic (np. nawet niezgodne z prawem wypowiedzenie umowy jest skuteczne). Dlatego zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa stanowi odniesienie sie do najbardziej podstawowej potrzeby dotyczącej zapewnienia zdolności przeżycia i wyżywienia rodziny. Groźba utraty pracy oznacza energie przeznaczona na koszty emocjonalne, myślenie i plotkowanie, co w efekcie oznacza utracona produktywność. Pracownicy przyjmują wtedy postawę obronna i skupiają swoje wysiłki na budowaniu wewnątrz firmowej sieci kontaktów, które miałyby ich chronić. Ich priorytetem nie jest dawanie z siebie tego, co najlepsze, ale utrzymanie sie w pracy. Dzieje sie to kosztem efektywności. Dlatego ważne jest również tworzenie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, które umożliwia swobodne wyrażanie swoich myśli, nawet gdy są odmienne od zdania szefa – to siła napędowa rozwoju innowacyjności w organizacji. Podejście to stanowi fundament szerzej zakrojonych działań dobrostanowych odnoszących się do potrzeb wyższego rzędu.

#2 Jako zarzadzanie ryzykiem zdrowotnym
Koszt utraconej produktywności wynikającej ze zwolnień lekarskich wyniósł w Polsce w 2018 r. 83 bln zł. Według danych ZUS za rok 2021 absencje chorobowe spowodowane były przez choroby układu mięśniowo-szkieletowego (16,5 proc.), urazy i zatrucia (13,1 proc.), choroby układu oddechowego (11,6 proc.) oraz zaburzenia psychiczne i zachowania (10,5 proc.). Zapobieganiu absencjom służą badania przesiewowe i programy promocji zdrowia w miejscu pracy. Wśród dobrych praktyk jest udostępnianie pracownikom badań profilaktycznych, organizacja dni zdrowia, dostęp do fizjoterapii, wiedzy o ergonomii, prowadzenie działań psychoedukacyjnych w zakresie zapobiegania i rozpoznawania depresji czy prewencji wypalenia zawodowego. Jest wśród nich także zapraszanie pracowników do brania odpowiedzialności za swoje zdrowie i rozwijania kompetencji dbania o siebie. Ten aspekt dobrostanu jest stosunkowo łatwo mierzalny przy zastosowaniu uproszczonego wzoru na zwrot z inwestycji ROI jako zyski/wydatki, a systematyczny przegląd pięćdziesięciu jeden opublikowanych badan naukowych z tego obszaru wykazał, ze wynosi on 238 proc.

#3 Jako benefit pracowniczy
Dobrostan organizacyjny nie jest kolejnym benefitem pozapłacowym, ale bywa często postrzegany jako swoisty dodatek do środowiska pracy, a nie jego integralna część (przejawiająca się w codziennych praktykach zarzadzania). Odnosząc się do tego powszechnego rozumienia, wyodrębniłam go wiec jako jedno z podejść do dobrostanu organizacyjnego. Deprecjonujące uwagi na temat jabłek, saun i piłkarzyków sugerują „rozpieszczanie” pracowników takimi dodatkowymi działaniami z kategorii nice-to-have. Podejście to przyczynia sie do wzmacniania transakcyjnego modelu relacji miedzy pracodawca a pracownikiem, w którym ten pierwszy „kupuje” drugiego bardziej konkurencyjna oferta. W takim modelu relacje nie opierają się na zasadzie wzajemności ani na autentycznej więzi, które są w stanie związać pracownika z firma na dłużej. W kategorii tej mieszczą sie również wszelkie platformy czy aplikacje oparte na dostarczaniu wiedzy na zadanie, wsparcie w budowaniu zdrowych nawyków czy grywalizacja. Umożliwiają one skalowanie działań, których poszukują duże organizacje, choć obecnie silnym trendem jest powrót do działań offline’owych umożliwiających pracownikom odbudowę relacji po okresie pandemicznej izolacji.

# 4 Jako praktyki pracy wspierające efektywność
Według danych OECD z roku 2021 w Polsce pracujemy średnio 1830 godzin rocznie, czyli prawie 481 godzin dłużej, niż pracuje sie w Niemczech i o 264 godziny więcej, niż wynosi średnia roczna liczba godzin pracy w Unii Europejskiej. Wielu z nas jest przepracowanych. Na mało efektywnych spotkaniach spędzamy często 90 proc. swojego czasu pracy, a na każdym z nich dostajemy dodatkowo zadania do wykonania, które musimy zrealizować w czasie prywatnym. Brak wzajemnych uzgodnień z pracodawca skutkuje kontaktowaniem się poza godzinami pracy i w trakcie urlopów. W wielu firmach obserwuje sie duże zaległości
w wybieraniu urlopów. Nadmiar kanałów komunikacji powoduje nie tylko przebodźcowanie, lecz także trudności z dotarciem z priorytetowa informacja. Tempo pracy i presja odbijają sie na zdrowiu psychofizycznym i relacjach pracowników. W tym podejściu należy zbadać obciążenie praca i w razie potrzeby doszacować etaty, umożliwić pracownikom branie urlopów, wprowadzić firmowy protokół spotkań, który zobowiązuje np. do robienia przerw miedzy kolejnymi spotkaniami, czy wyznaczyć godziny na pracę głęboką bez rozpraszaczy. Kładzie się w nim nacisk na praktyki pracy (nie benefity dodane, ale praktyki wbudowane w środowisko pracy) w celu zwiększania zarówno efektywności pracy, jak i wzajemnej współpracy.

#5 Jako pozytywny wpływ
Pierwsze cztery podejścia do dobrostanu mogą współistnieć i nie są wzajemnie wykluczające, ale obejmowanie pracowników pozytywnym wpływem stanowi najwyższy poziom dobrostanu organizacyjnego. Wynika ono w prostej linii z percepcji, że biznes nie istnieje tylko dla zysku, ale ponosi odpowiedzialność za swój wpływ na interesariuszy, jakimi są również pracownicy. Przykładem firmy, która spełnia wymogi tego podejścia, jest kalifornijska Patagonia. Ten producent odzieży sportowej znany jest ze swojej wyrazistej kultury robienia business as un-usual, bycia nie-firma (un-company), która kwestionuje status quo i skupia sie na budowaniu firmy jako społeczności ludzi o wspólnych wartościach. Jej misja nie jest robienie wyniku, ale ratowanie planety, dlatego przeznacza 1 proc. sprzedaży na rzecz klimatu i ochrony środowiska naturalnego. Choć pracownicy tej firmy (funkcjonującej w paradygmacie ROI) maja prawo do opieki nad dziećmi w miejscu pracy, co drugiego wolnego piątku czy dwumiesięcznego płatnego urlopu na wolontariat, firma twierdzi, że nie wydaje ani centa na programy wellness. Wzrosty Patagonii i jej pozycja rynkowa nie są celem firmy, ale dzieją się jako efekt uboczny jej zdolności do angażowania ludzi we wspólna, wyrazista misje. Założyciel firmy Yvon Chouinard podkreśla, że kiedy podejmuje decyzje z uwzględnieniem wpływu, jaki wywrą one na pracowników, przynosi to każdorazowo firmie zyski. Podejście strategiczne i kulturowe „Kultura zjada strategie na śniadanie” – te słowa przypisuje sie Peterowi Druckerowi, a są one aktualne również w obszarze dobrostanu organizacyjnego, do którego firmy coraz częściej decydują się podchodzić strategicznie. Spośród 87 proc. badanych w roku 2020 organizacji, które prowadza inicjatywy w zakresie wellbeing na świecie, 55 proc. ma wypracowana strategię wellbeingowa, podczas gdy w Polsce rok wcześniej miało ja jedynie 7 proc. badanych firm. Dziś się to zmienia, a podejścia strategiczne i kulturowe stosuje coraz więcej organizacji. „Kultura dobrostanu nie jest inicjatywa, ale trwała zmiana w sposobie pracy” – czytamy w raporcie The Global Wellbeing Survey 2021. Idea jest wbudowanie dobrostanu w środowisko pracy, a nie dodanie go w ramach pozapłacowych benefitów. Filarami kultury dobrostanu są: zapisanie go w kodeksie firmowych wartości, postawa liderów, którzy codziennymi zrachowaniami realizują te wartość w praktyce, wspierające normy kulturowe, pozytywny klimat społeczny pracy, wzajemne wsparcie, a także systemowe wzmocnienia w postaci polityk, procedur czy fizycznego ekosystemu pracy. Razem stanowią one wyraźny przekaz dla pracowników o tym, co jest w danej firmie naprawdę ważne, czy oprócz wyników liczą sie w niej również ludzie i ich dobrostan. Sprawiają one również, ze środowisko pracy umożliwia i ułatwia pracownikom podejmowanie prozdrowotnych zachowań. Polscy pracownicy oczekują zaangażowania się pracodawcy w wellbeing nawet w wyższym stopniu, niż wynosi średnia europejska (różnica aż 10 p.p.). Raporty branżowe wyraźnie wskazują, że dobrostan zostanie z nami na dłużej. Warto wiec podejść do niego jako do strategii zarzadzania ludźmi w zmiennym i niezrozumiałym świecie.

Ewa Stelmasiak

autorka książki pt. „Lider dobrostanu. Jak tworzyć wspierająca kulturę pracy w hybrydowym świecie”. Wspiera liderów organizacji i HR w budowaniu strategii i kultury dobrostanu. Prowadzi webinary i warsztaty.

Czym jest, a czym nie jest strategia w biznesie? Dlaczego niektóre biznesy się rozwijają, a inne upadają? Beata Drzazga: Rola doświadczonego doradcy biznesowego i przedsiębiorcy jednocześnie to nieoceniona wartość.

Dlaczego tak wiele przedsiębiorstw zamyka się już w pierwszych dwóch latach swojego funkcjonowania? Czy mentoring biznesowy może być rozwiązaniem tego problemu?

Beata Drzazga: Odpowiedź jest bardzo prosta, te przedsiębiorstwa nie są w stanie wygenerować odpowiedniej wartości dodanej. Ich założyciele bardzo często są wybitnymi specjalistami w swoich dziedzinach, mogą posiadać imponujące tytuły naukowe, ale niekoniecznie mają wystarczającą wiedzę z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Młoda firma musi mieć swoje źródła finansowania, uporządkowaną strukturę, kompetentne kadry czy strategię marketingową i sprzedażową. Wszystko odbywa się w warunkach niebywale intensywnej konkurencji, więc aby osiągnąć sukces, najlepiej w każdej z tych dziedzin być doskonałym. Tymczasem nikt nie jest ekspertem od wszystkiego. W efekcie młode biznesy często popełniają banalne błędy. Lata doświadczeń w biznesie oraz obserwacji różnych przedsiębiorstw doprowadziły mnie do ciekawego wniosku. Przedsiębiorcy mogą mieć ogromną ilość pomysłów na biznes, ale katalog błędów które popełniają jest bardzo ograniczony. A to oznacza, że doświadczony mentor biznesowy jest w stanie bardzo szybko te błędy zidentyfikować.

Jakie więc to są błędy?

Beata Drzazga: Wiele przedsiębiorstw powstaje z pasji. Mogłabym długo o tym opowiadać, dlatego że wszystkie moje firmy powstały z pasji. Było tak z BetaMed SA, gdzie bardzo zależało mi na stworzeniu firmy medycznej, która będzie naprawdę dbać o pacjentów, było tak również z firmą odzieżową Dono da Scheggia i z BetaMed International w Las Vegas. Problem polega na tym, że jeżeli biznes powstaje z pasji, bardzo łatwo zapomnieć o realiach ekonomicznych. Również dla mnie unikanie prostych błędów nie zawsze było łatwe. Analizując je obecnie, wyraźnie widzę, że często brakowało mi prostej rady od osoby bardziej doświadczonej w biznesie.

Przedsiębiorcy bardzo często koncentrują się na zbyt małej lub zbyt dużej niszy rynkowej. Zbyt mała nisza oznacza, że nie będziemy w stanie wygenerować odpowiednich przychodów, z kolei próba obsługi zbyt dużego rynku przy ograniczonych zasobach też najprawdopodobniej skończy się fiaskiem. Kolejnym standardowym błędem jest brak gotowości na nagły rozwój. Jeżeli produkt jest naprawdę dobry, możemy znaleźć się w sytuacji, w której nagle będziemy musieli obsłużyć ogromną ilość klientów. To znaczy, że nasza firma musi mieć coś, co specjaliści od zarządzania nazywają skalowalnością – musi być gotowa aby rosnąć powoli utrzymując niskie koszty, ale także na to, żeby sfinansować i obsłużyć nagły wzrost.

Młodzi przedsiębiorcy często też padają ofiarą nadmiernej pewności siebie, mają iluzję kontroli wynikającą z niewystarczającej wiedzy o rynku i konkurentach, mogą przeceniać znaczenie eksperymentów przeprowadzonych na zbyt małej próbie. Wpadają też w tak zwaną pułapkę zaangażowania, czyli kontynuują bezowocne działania tylko dlatego, że zaangażowali już w nią wcześniej dużo pracy i zasobów. Popełnianie tych błędów oznacza, że przedsiębiorcy tracą czas oraz dają możliwość rozwoju konkurentom. Tymczasem doświadczony mentor, business advisor, czy business angel, widzi takie sytuacje od razu, co więcej, wie jak należy na nie zareagować.

Młode przedsiębiorstwa działają z reguły w dość specyficznej i trudnej sytuacji. Z jednej strony mają ograniczone zasoby, z drugiej działają w warunkach ogromnej niepewności. Muszą też się bardzo szybko rozwijać, aby wyprzedzić konkurencję. Jak sobie poradzić z tymi problemami?

Beata Drzazga: To prawda, widziałam wiele firm, których zasoby były ograniczone do wysokości limitu karty kredytowej założyciela, oraz niewielkich kwot, jakie można było pożyczyć od najbliższej rodziny. W takiej sytuacji każdy błąd jest bardzo kosztowny, a to oznacza, że powinniśmy przynajmniej unikać popełniania tych najbardziej oczywistych. Prawdopodobnie najważniejszym pojęciem, jakie początkujący przedsiębiorcy powinni mieć cały czas na uwadze jest przewaga konkurencyjna. Musimy być w stanie zaoferować nabywcom większą wartość dodaną niż nasi konkurenci. Przewaga konkurencyjna może wynikać z niższych kosztów, albo na przykład z zastosowania unikalnej technologii. W każdym przypadku będzie ona miała trwały charakter tylko wtedy, gdy będzie trudna do skopiowania. Tak naprawdę, przewaga konkurencyjna to czynnik, który decyduje o tym, że jedne firmy upadają, a drugie się rozwijają. Wypracowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej to najważniejsze zadanie przedsiębiorstwa.

Ponieważ w warunkach bardzo intensywnej konkurencji przedsiębiorstwo musi rozwijać się szybko, bardzo często jego pierwszym strategicznym celem jest uzyskanie finansowania zewnętrznego. Również w tym wypadku mentor biznesowy może okazać się bardzo pomocny. Może on nawet pomóc bezpośrednio wykorzystując swoje kontakty. Jednak najczęściej pomaga przedsiębiorstwu dokonując walidacji modelu biznesowego. Używa przy tym tych samych narzędzi, które później będzie używał potencjalny inwestor. Oznacza to, że przedsiębiorca uczy się mówić w języku inwestora, zaczyna rozumieć jego potrzeby oraz budować organizację w ten sposób, aby minimalizować ryzyko. Wtedy znacznie łatwiej pozyskać finansowanie, zarówno od inwestora prywatnego, jak i poprzez debiut giełdowy.

Można więc powiedzieć, że firmy rozwijają się zbyt wolno lub upadają z banalnych powodów, a doświadczony business advisor bardzo często jest w stanie pomóc.

Beata Drzazga: Wiele firm upada dlatego, że w ogóle nie powinny były powstać – na przykład dlatego, że ich model biznesowy od początku nie miał sensu. Jednak warto też zastanowić się nad odwrotnym przypadkiem. Mnóstwo przedsiębiorstw nie powstaje, mimo tego, że ich potencjalni założyciele mają odpowiednie kompetencje, wiedzę, a nawet wystarczające zasoby. Rozpoczęcie działalności gospodarczej często jest postrzegane jako krok bardzo ryzykowny. Nie każdy jest mentalnie gotowy na tego rodzaju wyzwanie. Również tutaj widzę ogromną rolę dla mentorów biznesowych. Prowadzenie działalności gospodarczej w Polsce jest stosunkowo proste, opodatkowanie jest niższe niż w przypadku umów o pracę, a przepisy oraz urzędy, wbrew obiegowym opiniom, są moim zdaniem przyjazne dla przedsiębiorców. Rolą mentorów biznesowych jest więc pomoc w pokonaniu mentalnych barier, przekonanie potencjalnych przedsiębiorców, że bardzo często warto podjąć ryzyko, że poprzez działalność gospodarczą można cieszyć się niezależnością, realizować marzenia czy rozwiązywać istotne problemy.

W ogóle uważam, że polscy przedsiębiorcy za bardzo boją się ryzyka. Nawet ci bardziej doświadczeni często unikają ekspansji międzynarodowej. Boją się też rywalizacji z międzynarodowymi korporacjami na własnym rynku lokalnym, mimo tego, że często to oni są w znacznie lepszej pozycji. Tymczasem ekspansja międzynarodowa jest obecnie znacznie prostsza niż jeszcze kilkanaście lat temu. Przedsiębiorcy mają do dyspozycji ogólnoświatowe platformy, takie jak Amazon, E-bay, czy Etsy. Przy ich pomocy można oferować produkty w kilkudziesięciu krajach świata bez konieczności budowy lokalnych struktur i sieci dystrybucji. Dziś nawet jednoosobowa firma może działać na rynku globalnym. To jest tak naprawdę kolejny zestaw problemów, które są dość trudne dla przedsiębiorców, a oczywiste dla doświadczonego doradcy.

Podsumowując, nie należy bać się ryzyka?

Beata Drzazga: Tak, przedsiębiorcy muszą zaakceptować fakt, że biznes jest nieodłącznie związany z ryzykiem, bez ryzyka nie ma rozwoju. Przedsiębiorczość polega nie na tym, żeby ryzyka unikać, tylko na tym, żeby je rozumieć.

WYNIKI BADANIA CENTRUM IM. ADAMA SMITHA I PANELU BADAWCZEGO ARIADNA. 

Celem badania było pokazania jak kształtują się w czasie opinie Polaków na temat winnych aktualnej sytuacji inflacyjnej. Porównanie dotyczy dwóch okresów to jest 18-21 lutego 2022, czyli przedednia wybuchu wojny w Ukrainie oraz 9 – 12 września 2022, gdy inflacja według GUS jest na poziomie 17,2%.

Nota metodologiczna: Badanie przeprowadzone dla Centrum i. Adama Smitha na panelu Ariadna we wrześniu 2022 roku. Próba ogólnopolska losowo-kwotowa N=1092 osób w wieku od 18-tu lat wzwyż, gdzie kwoty zostały dobrane wg reprezentacji w populacji dla płci, wieku i wielkości miejscowości zamieszkania. Metoda: CAWI.

Według badanych od początku rozpędzania się tegorocznej inflacji (w lutym 2022 roku była ona na poziomie 8,5%) w przeświadczeniu Polaków głównym winowajcą takiego stanu rzeczy jest rząd w Polsce. Rosyjska wojna na Ukrainie, a co za tym idzie rozwijająca się destabilizacja gospodarcza oraz polityczna w Unii Europejskiej jedynie utwierdziły respondentów w odpowiedzialności rządu za inflację.

Od lutego 2022 z 13% na 22% wzrosła ilość deklarujących, że winę za inflację ponosi rosyjska wojna na Ukrainie. Jest to wprawdzie wzrost deklaracji o prawie 70%, co nadal stanowi mniej, niż połowę obciążających winą za inflację rząd w Polsce. W porównaniu z lutym 2022 r. Polacy mniej obciążają za inflację NBP.

Stosunkowo mniejszą winą za inflację obciążają polski rząd osoby z podstawowym wykształceniem, a najbardziej osoby z wykształceniem wyższym. W lutym winą za inflację polski rząd obciążało 39% osób z wykształceniem podstawowym i 52% z wyższym. We wrześniu 2022 z wykształceniem podstawowym 43%, z wykształceniem wyższym 57%.

Tylko 1% mieszkańców miast pow. 500 tys. mieszkańców winą za inflację obciążała Unię Europejską.

Komentarze ekspertów Centrum im. Adama Smitha:

Andrzej Sadowski:

Inflacja jest dziś tak popularna w świadomości obywateli, jak rosyjska wojna na Ukrainie. W społecznej percepcji wzrasta odpowiedzialność rządu w Polsce za inflację, co wskazuje na nieskuteczną próbę przerzucenia odpowiedzialności za nią wyłącznie na czynniki zewnętrzne i niezależne od wewnętrznej polityki samego rządu. Rozpoczęcie podwyżek stóp procentowych przez Radę Polityki Pieniężnej, bardzo często utożsamianej z samym NBP sprawia, że sam bank centralny nie jest już w pierwszej kolejności obarczany za inflację. Nie przyniosła też skutku kampania wskazująca, że za wzrost inflacji, która m.in. spowodowana jest wciąż rosnącymi cenami energii elektrycznej odpowiedzialna jest Unia Europejska z polityką klimatyczną, która została narzucona również i Polsce.

Wraz z realnym, a nie statystycznym wzrostem inflacji, która rozwija się za sprawą prowadzonej przez rząd polityki proinflacyjnej, w społeczeństwie wzrastać będzie poczucie bezpośredniej odpowiedzialności samego rządu za nią i jej coraz bardziej dramatyczne dla życia konsekwencje.

Anna Gołębicka:

Coraz dotkliwiej zaczynamy odczuwać inflację. Polacy z miesiąca na miesiąc tracą swoje oszczędności, a za zarobione pieniądze mogą kupić już znacznie mniej. Jednoznacznie widać też, że inflacja jest i będzie towarzyszyła nam przez kolejne miesiące, a nawet lata. Rząd nie jest w stanie wyjść z tej sytuacji, ani realnie, ani nawet komunikacyjnie. Nie daje poczucia Polakom, że panuje nad sytuacją oraz że ma strategiczny pomysł na jej zatrzymanie i przywrócenie im finansowego bezpieczeństwa.

Jeśli weźmiemy pod uwagę sytuację w krajach UE, gdzie średnia inflacja wynosi 10,1%, a we Francji 5,6%, czy nawet 10% w Niemczech, to w Polsce sama inflacja bazowa (po wyłączeniu cen żywności i energii) ma prawie 10%, dlatego trudno się dziwić, że Polacy obwiniają za nią w pierwszej kolejności rząd.

Zaskakujący jest fakt, że od lutego do września, kiedy inflacja ciągle rosła, a rząd przeprowadził szereg kolejnych działań zwiększających podaż pieniądza w Polsce, w niewielkim tylko stopniu przybyło obywateli obwiniających za inflację rząd.

Prezentowany wynik społecznej oceny pokazuje, że inflacja staje się istotnym czynnikiem, który będzie miał wpływ na decyzje o zmianach na scenie politycznej.  Dynamiczne, ale i chaotyczne działania gaszące na chwilę niezadowolenie społeczne wynikające z inflacji oraz wzrostu cen, ale nie usuwające źródeł inflacji mogą tylko zwiększać przekonanie w społeczeństwie o odpowiedzialności rządu.

Andrzej Sadowski, prezydent Centrum im. Adama Smitha: 501 601 577
Anna Gołębicka, ekspert Centrum im. Adama Smitha: 693 714 178
Dr Tomasz Baran, pracownik naukowy Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego, panel Ariadna tel.: 729 018 018

Paweł Ciszek, założyciel i prezes zarządu Just GYM Sp. z o.o., lidera krajowej branży fitness w segmencie zautomatyzowanych klubów 24-godzinnych, mówi o coraz większej aktywności fizycznej Polaków i o tym, jak rozwija sie związany z tym biznes.

Panie prezesie, aktywność fizyczna zyskuje na znaczeniu. Mam wrażenie, ze od dawna nie była tak doceniana, jak ostatnio.

Tak, choć na przestrzeni ostatnich dwóch lat istotnie zmieniła sie motywacja do podejmowania aktywności fizycznej. Przyczyniła sie do tego głównie pandemia. O ile wcześniej głównym motywatorem była chęć poprawy zdrowia fizycznego, o tyle od roku na pierwszym miejscu jest dążenie do wsparcia kondycji psychicznej. Trzecim głównym motywatorem niezmiennie pozostaje dbałość o sylwetkę. Wsparcie zdrowia psychicznego
jest szczególnie ważne dla czterdziestolatków, a dbałość o sylwetkę dla osób do 30. roku życia. Co ważne, coraz więcej młodych ludzi traktuje aktywność fizyczna jako formę profilaktyki zdrowotnej.

Czyli niekoniecznie naszym ulubionym zajęciem jest leżakowanie na kanapie przed telewizorem?

Upodobania są i będą różne, ale już 65 proc. Polaków uważa sie za aktywnych fizycznie. Najczęstsza aktywnością są spacery i jazda rowerem, a aktywność w klubach fitness jest na trzecim miejscu. Leżenia na kanapie w statystykach nie zauważyłem, ale w życiu – owszem. Po prostu nie o wszystkim mówimy ankieterom. Trochę trzeba się domyślać. A na poważnie, statystyki obejmują tez nasza bierność, a konkretnie spędzanie czasu wolnego w pozycji siedzącej. 39 proc. Polaków spędza tak od trzech do czterech godzin po pracy dziennie, 15 proc. od pięciu do aż sześciu godzin dziennie.

Nie brzmi to najlepiej…

Jak to mawiają Anglosasi: „I couldn’t agree more”. Pozostaje mieć nadzieje, ze badania ankietowe, na których opierają sie te statystyki, są obarczone sporym błędem. Ale wszyscy znamy przysłowie o nadziei… Tak czy inaczej, z badan wynika, ze mimo iż 65 proc. naszych obywateli jest w swoim własnym mniemaniu aktywnych fizycznie, to zaledwie ok. 40 proc. osób aktywnych zawodowo wypełnia zalecenia Światowej Organizacji Zdrowia odnośnie do aktywności fizycznej, a mówią one o minimum 150 minutach umiarkowanej lub 75 minutach intensywnej aktywności w tygodniu.

Ma pan bardzo duże doświadczenie biznesowe w budowaniu sieci sprzedaży detalicznej produktów FMCG. Skąd zatem pomysł na branżę fitness?

Przed stworzeniem Just GYM byłem zaangażowany w analizę i wdrażanie w Polsce wielu ciekawych koncepcji biznesowych, które z powodzeniem funkcjonowały na bardziej rozwiniętych rynkach, ale w naszym kraju nie były jeszcze obecne lub dopiero raczkowały. Jedna z nich były wysoce zautomatyzowane kluby fitness. Intuicja podpowiadała mi, ze jest to produkt idealny na nasz rynek. Dlatego z końcem 2016 r. powstały założenia do naszego projektu, a pierwszy klub otwarty został już kilka miesięcy później.

A czym właściwie jest Just GYM?

Tym, czego oczekują nasi klienci. Od początku chcieliśmy stworzyć kluby otwarte na wszystkich, pokazując przy tym, ze aktywności fizycznej i zdrowego stylu życia nie należy się bać. Dostępność 24-godzinna, jakość sprzętu i wnętrz oraz atrakcyjna cena były głównymi driverami przy tworzeniu naszej oferty. Już na etapie budowy klubów zadbaliśmy o najlepsze materiały, ale i nietuzinkowe podejście do wnętrz. Mimo sieciowości i powtarzalności podstawowych parametrów każdy klub ma indywidualne, wyróżniające go cechy, podkreślające lokalna specyfikę klubu. Lokalność jest bowiem ważna i ciekawa. Siec natomiast daje wysokie standardy zarzadzania i gwarantuje atrakcyjność cenowa dla klienta. Wyposażenie klubów w najnowsze maszyny fitness od światowych liderów to z kolei gwarancja niezawodności. Ważnym aspektem naszej oferty jest jej elastyczność i prostota w zakupie członkostwa, gdyż nie wymagamy zawierania długoterminowych umów. Jeśli klient ma taka potrzebę, to może samodzielnie, w każdym momencie rozwiązać umowę z miesięcznym wypowiedzeniem.

Jaka pozycje rynkowa osiągnęliście? Czy z pana punktu widzenia projekt odniósł już sukces? Proszę podać kilka liczb dla zilustrowania skali biznesu.

Dziś jesteśmy już liderem w swoim segmencie zautomatyzowanych, 24-godzinnych klubów fitness, zarządzamy na terenie całego kraju 26 klubami o powierzchni blisko 54 tys. mkw. Dzienna frekwencja sięga ok. 1,2 tys. odwiedzających każdy klub, czyli tyle, ile niezły  dyskontowy sklep spożywczy. Takie kluby stanowią duża atrakcje dla właścicieli centrów handlowych czy biurowców, gdzie są lokalizowane. Polacy coraz częściej stawiają na zdrowy tryb życia i dbałość o zdrowie, którego jednym z elementów składowych są ruch i aktywność fizyczną. Wraz ze wzrostem zamożności przeznaczamy coraz więcej pieniędzy z miesięcznego budżetu na rozrywkę i sport, ale porównując sie do bardziej gospodarczo rozwiniętych krajów Europy Zachodniej, wciąż widzimy spory potencjał naszego rynku. Tylko ok. 8 proc. Polaków aktywnie ćwiczy w klubach fitness, podczas gdy na przykład w Hiszpanii ten wskaźnik wynosi 11 proc. Mamy zatem jeszcze wiele do zrobienia.

Jakie były kluczowe czynniki sukcesu tego projektu? Jaka role odegrało pana doświadczenie w budowaniu dużych sieci handlowych?

Jedna z kluczowych rzeczy w każdym projekcie w retailu są lokalizacje. Nawet najlepszy koncept ze słabymi lokalizacjami nie zdoła sie obronić. Dlatego nasz zespół zarządzający tworzyliśmy w oparciu o doświadczonych ludzi z branż handlowych i usługowych. Zarządzaliśmy tez dużym portfelem nieruchomości, dlatego łatwiej nam sie porozumieć z deweloperami. Poza lokalizacjami, które są bardzo istotne, w naszym koncepcie kluczowy jest reżim budżetowy, bo Just GYM jest w gruncie rzeczy konceptem dyskontowym. Podobnie jak w sklepach dyskontowych oznacza to tania ofertę, ale o wysokiej jakości. Daleko posuniętą automatyzacja pozwala nam oferować bardzo przystępną usługę na skale masowa. Brak basenu czy sauny nie jest problemem, bo niewiele osób korzysta z takich dodatkowych atrakcji, a koszty ich utrzymania obciążają wszystkich klubowiczów. Dlatego u nas tych dodatkowych kosztów nie ma. Polski klient lubi i docenia taka ofertę, zwłaszcza w dzisiejszych, niełatwych czasach.

Jak poradziliście sobie w okresie pandemii i licznych ograniczeń w prowadzeniu biznesu?

Pandemia mocno naznaczyła branżę fitness. W dalszym ciągu zmagamy sie z jej skutkami i to szybko sie nie skończy. Odbudowanie pozytywnych nawyków dbania o siebie wymaga czasu. Natomiast powoli obserwujemy powrót klientów do klubów i wzrosty wyników sprzedażowych. Optymistycznie patrzymy w przyszłość. Przyrost klientów jest powolny, ale widoczny. Aktywność fizyczna w myśleniu ludzi zdecydowanie zyskała na znaczeniu, gdyż utrzymywanie dobrej sprawności zwiększa nasza odporność na choroby. Nie tylko ma ona pozytywny wpływ na nasze ciało, lecz także poprawia samopoczucie i zapewnia dobry nastrój. Jeżeli chodzi o właścicieli wynajmowanych nieruchomości, to na bieżąco staraliśmy się dochodzić do porozumienia. Mieliśmy świadomość, ze oni tez byli zaskoczeni pandemia, a jej bezprecedensowy charakter powodował, ze politykę i ścieżkę postepowania z najemcami trzeba było dopiero opracować. Nasz zespół zawsze mocno naciskał na budowanie relacji. Teraz staramy sie wspólnie odbudować rynek. Wiem, ze zawsze na pierwszym miejscu jest przetrwanie własnej organizacji, ale potem trzeba również ze sobą współpracować. Oceniając ten czas, uważam, że mimo trudności udaje się wspólnie odrobić straty, jakie ponieśliśmy w minionych okresach, choć jeszcze daleka droga do wyników sprzed pandemii.

Czy wasza oferta kierowana jest wyłącznie do klientów indywidualnych, czy do firm w modelu B2C?

Jesteśmy otwarci na współprace z firmami, które zgłaszają sie do nas bezpośrednio z prośba o współprace, a są to zarówno małe lokalne firmy, jak i przedstawiciele dużych zakładów pracy, np. Grupy ORLEN. Nasz program Just BUSINESS kierowany jest do klientów biznesowych i stanowi alternatywę dla kart sportowych. Jedynym warunkiem przy zawarciu z nami umowy jest minimalna liczba 20 osób. Każdy pracownik może zaprosić do programu rodzinę lub znajomych, ale maksymalnie cztery osoby na jednego pracownika.

Do jakich firm kierowana jest ta oferta i czy wyróżnia sie czymś na tle konkurencji?

Oferujemy partnerom przestronne i przyjazne kluby wypełnione sprzętem z najwyższej półki. Wszyscy uczestnicy programu mogą korzystać ze wszystkich usług klubu, w tym z różnorodnych stref treningowych oraz z bogatej oferty zajęć grupowych. Pracodawca otrzymuje dostęp do panelu Just BUSINESS, za pomocą którego może generować raporty, np. o liczbie i długości wejść uczestników programu do klubu Just GYM. Oczywiście, nasza oferta może nie jest tak szeroka, jak programy liderów rynku kart sportowych, ale potrafi być bardzo atrakcyjna cenowo.

Czy rynek klubów fitness jest rynkiem aktywnym w zakresie fuzji i przejęć?

Oczywiście. W ciągu ostatnich kilkunastu lat w Europie realizowano od 7 do 24 istotnych transakcji rocznie, choć danych z ostatniego półtora roku jeszcze nie posiadamy, a być może w tym okresie liczba transakcji była nawet wyższa ze względu na problemy wielu klubów związane z pandemia. Nabywcami są głównie inwestorzy branżowi.

No właśnie. Niedawno strategicznym inwestorem Just GYM została Grupa Medicover. Dlaczego taki wybór?

W branży fitness w Polsce już od kilku lat następuje powolna konsolidacja i usieciowienie rynku. Do tej pory polski rynek fitness w ok. 8 proc. należał do klubów zrzeszonych w różnych sieciach. Teraz ten proces przyspieszył i konsolidacja stała się dość wyraźna. Historycznie jako jedni z pierwszych low-price’owych klubów podpisaliśmy umowę z operatorem pakietów sportowych OK System, który w 2018 r. został przejęty przez Medicover, więc nasza historia zaczęła się dużo przed akwizycja. Z początkiem września 2021 r. Medicover stał się większościowym udziałowcem w naszej sieci, a ta transakcja jest niejako konsekwencja realizacji ich strategii, czyli intensywnego rozwoju w takich zakresach, jak zdrowotne, szeroko rozumiane wellbeing, sport i rekreacja. Dodać można, ze włączenie Just GYM do portfolio Medicoveru to kolejna inwestycja firmy w obszarze sportu i rekreacji w ciągu ostatnich lat, w której to grupie funkcjonuje już ponad 100 klubów. Grupa kapitałowa Medicover to duży gracz notowany na giełdzie w Sztokholmie, z silnym potencjałem dalszego wzrostu, także międzynarodowego. Łączy nas tez innowacyjne myślenie, mam nadzieję, że wkrótce pojawią sią wspólne ciekawe produkty dla naszych klientów. Just GYM, dzięki połączeniu z tak renomowaną marką i stabilnym biznesem, może tylko zyskać.

Jakie są pana, jako założyciela spółki, ambicje w kwestii dalszego rozwoju Just GYM?

Tak jak wspomniałem wcześniej, jesteśmy już liderem w swoim segmencie, natomiast nie zatrzymujemy sie i dalej pozyskujemy atrakcyjne lokalizacje na kolejne lata, planując 8–10 otwarć rocznie. Oczywiście nic na siłę, to nie jest wyścig, bo zależy nam na zrównoważonym, mądrym rozwoju, z dużą rentownością w każdym miejscu naszego biznesu.

Jakie kierunki rozwoju branży fitness przewiduje pan w Polsce?

Myślę, że najbliższa przyszłość nie przyniesie nam wielkiej rewolucji, ale na pewno rok 2023 będzie kolejnym okresem w rozwoju i umacnianiu pozycji rynkowej obecnych podmiotów sieciowych. Konsolidacja rynku będzie postępować. W najbliższym czasie zobaczymy tez mocniejszy proces specjalizacji poszczególnych placówek, która jest tak bardzo widoczna na rynkach zagranicznych. Nadal będzie silna presja na niska cenę usług.

Dziękuję za rozmowę.

rozmawiał Adam Dariusz Maciejewski

Robert Korzeniowski, wybitny sportowiec, manager i dziennikarz, opowiada o swoim zaangażowaniu w działalność fundacji promującej lekka atletykę wśród dzieci i młodzieży, ale też budującą mosty ponad granicami.

Od naszej poprzedniej rozmowy dla „Managera” minęło piec lat. Czym sie pan obecnie zajmuje?

Moje życie zostało przebudowane przez czas pandemii. Ostatnie duże zadanie korporacyjne zakończyłem wiosna 2020 r. Był to CCC Team, projekt kolarski, za który odpowiadałem marketingowo ze strony sponsora głównego. Cóż, nie pojechał dalej… Podzielił los wielu innych znakomitych przedsięwzięć. Generalnie rzecz biorąc, był to świetny projekt, który miał ogromne szanse powodzenia. Co więcej, w jego ramach współpracowaliśmy z UNICEF. Właściwie w 2020 r. powinienem był pakować sie na igrzyska w Tokio, ale i one zostały przesunięte o kolejny rok. Wszystko to spowodowało, ze w oczekiwaniu na koniec lockdownu zaangażowałem się w tworzenie projektów fundacyjnych dla młodych sportowców oraz edukacyjnych dla biznesu. Przygotowałem kurs e-learningowy dla średnich i dużych firm pod hasłem „Każdy krok na wagę złota”. Zrobiłem to razem z Aleksandra Pogorzelska, doktor psychologii, i moja żona Justyna, która przez ponad 20 lat była managerem do spraw jakości w najważniejszych spółkach farmaceutycznych. Podobnie jak wielu innych z konieczności przeszedłem do trybu online.

A co z pana sportowymi planami?

W tym jakże trudnym okresie umocniłem funkcjonowanie klubu sportowego, który działa w ramach fundacji powołanej przed trzema laty. Zdecydowałem sie na to, ponieważ doszedłem do wniosku, że funkcjonowanie wyłącznie na gruncie korporacyjnym i biznesowym może mieć krótkie nogi. Wole pracować z firmami na zasadzie partnerskiej, a nie angażować sie jako manager w przedsięwzięcia, które wyłącznie maja przynosić profity ich właścicielom. Zawsze chciałem prowadzić edukacje wspierająca sport i zdrowy styl życia. Właśnie dlatego utworzyłem fundacje oparta w nazwie na moim nazwisku. Nie był to przejaw megalomanii, ale rozsądna kalkulacja, ponieważ nadal otwiera ono wiele drzwi… Klub lekkoatletyczny przy fundacji działa w sześciu lokalizacjach w Warszawie. Jest miejscem umożliwiającym budowanie ścieżki rozwoju młodym talentom sportowym. Regularnie trenujemy na stadionach i w salach gimnastycznych. Przyjęliśmy założenie, ze sport powinien być blisko domu. Młody człowiek chcący spełnić swoje sportowe marzenia nie powinien jechać półtorej godziny przez zakorkowana Warszawą. Chodzi o to, żeby, tak jak w małych miasteczkach, pieszo doszedł do punktu, w którym może trenować. Udało sie nam to zorganizować w taki właśnie sposób w kilku dzielnicach: jeśli jest nawet kawałek drogi od jakiegoś osiedla, to z łatwym dostępem do metra lub tramwaju. Prowadzimy cykl mityngów, pod nazwa Korzeniowski Cup, stanowiący odpowiedz na potrzeby samorządowców, którzy często prosili: „Panie Robercie, niech pan sprawi, żeby cos sie działo na naszym stadionie…”.

Działalność Fundacji Roberta Korzeniowskiego dotyczy tylko stolicy?

Mieszkam w Warszawie, trudno jest mi krążyć po całym kraju, ale jednak sie nie
ograniczamy. Przygotowaliśmy specjalna sierpniowa edycje lekkoatletycznego mityngu Korzeniowski Cup i otwartego marszu z Walking Lovers w Karpaczu, gdzie na koniec zgrupowania sportowego odbędzie sie miejski marsz dla wszystkich chętnych i aktywnych, a potem zawody na pełnowymiarowym stadionie. Mamy też – mówiąc żartobliwie – wersje eksportowa w Cieszanowie, w miejscu, gdzie sie urodziłem. Miejscowość ta leży zaledwie 20 km od ukraińskiej granicy i 40 km od poligonu w Jaworowie, który 26 marca został zbombardowany przez Rosjan. W Cieszanowie zdarzały szyby, mieszkańcy nie wiedzieli, co sie dzieje. A maja powody do obaw, ponieważ wojna rozgrywa sie bardzo blisko ich domów.
Nie mogliśmy na to nie zareagować.

Co w związku z tym zrobiliście?

We współpracy z Fundacja Folkowisko przygotowaliśmy obóz dla dzieci w wieku 9–15 lat z Jaworowa. Na marginesie, przekonaliśmy się, ze fundacja to taki twór, który przyciąga inne fundacje. Tak to działa w świecie NGS-ów. Nagle okazuje się, ze wszystkim nam jest bardziej po drodze. Nie działamy w układzie firma-sponsor, tylko mówimy: „Mamy projekty, które są nam bliskie, co możemy razem zrobić?”. Marcin Piotrowski, który jest szefem Folkowiska i stworzył Festiwal Kultury Pogranicza, zaczynał działalność w swoim własnym domu, w którym organizował coraz to większe imprezy z okazji kolejnych rocznic ślubu ze swoja żoną Marina. Obecnie Marcin jest totalnie zaangażowany w pomoc humanitarna. Jego emisariusze docierają do najdalszych zakątków Ukrainy. Wożą tam leki, żywność, sprzęt medyczny. W związku z tym gdy rozmawiał ze mną o kolejnym zgrupowaniu w Cieszanowie, bo byliśmy tam już rok wcześniej, wspólnie stwierdziliśmy: musimy zaprosić na zgrupowanie dzieci z Ukrainy. I tak sie stało. Gościliśmy dziesięcioro młodych sportowców z Jaworowa i ich dwie nauczycielki. Na zawody przyjechały tez dzieci ze Lwowa.

Jak wyglądało sportowe porozumienie ponad granicami?

Była to prawdziwa integracja. Wciągnęliśmy do niej również dzieci z Cieszanowa. Okazało, ze wszyscy mówią wspólnym językiem i nie ma żadnych barier kulturowych. Dzieci zostały ubrane w takie same koszulki obozowe, w związku z czym nikt się nie wyróżniał. Wspólnie biegały, pływały kajakami. W czasie turnieju piłkarskiego drużyna z Jaworowa grała przeciwko lokalnej, a cała Warszawa kibicowała małym Ukraińcom i w dodatku wystawiła im swojego bramkarza. Kiedy strażacy z okazji lokalnej uroczystości włączyli syreny, przybiegli do mnie obozowicze z Warszawy i prosili, by szybko wyłączyć sygnał, bo ich koledzy z Jaworowa są przestraszeni. Działo się coś niesamowitego. To było magiczne, a zarazem autentyczne. Marcin Piotrowski zorganizował ekologiczne warsztaty kulturowe. Wspólna rywalizacja, budowanie piramid, przechodzenie przez jakieś chaszcze lub korytem rzeczki Łówcza powodowały, ze dzieci zawsze były razem. Gdy wybieraliśmy grupy do różnych zabaw i zawodów, odliczaliśmy do trzech, tworząc zespoły mieszane z dzieci z Jaworowa, Warszawy i Cieszanowa. Podobnie było podczas chrztu obozowiczów. Mam nadzieje, ze to dopiero początek jakiejś większej współpracy.

Czy odwiedził pan w tym czasie Ukrainę?

Razem z żoną wyskoczyliśmy na jeden dzień za granice. Skoro świt, wspólnie z burmistrzem Cieszanowa Zdzisławem Zadwornym pojechaliśmy do Jaworowa, Nowojaworowska, a nawet zahaczyliśmy o Lwów. Chcieliśmy poznać samorządowców i ludzi, którzy tam pracują na co dzień. Byliśmy w składach pomocy humanitarnej. Tym, co wzbudziło mój zachwyt, były dwie budowy – schronu w urzędzie miasta oraz… stadionu piłkarsko- lekkoatletycznego. Ludzie chowają sie przed bombami, ale tez mówią: „Tu jest jakaś przyszłość, tu sie jeszcze będzie dużo działo. W związku z tym budujemy obiekty sportowe, bo one są dla nas ważne i to nam daje poczucie normalności”. Hala sportowa w Jaworowie to dziś niekończący sie rząd łózek, na których śpią wewnętrzni uchodźcy ukraińscy. Zawodnicy z lokalnej znakomitej drużyny trójboju siłowego trenują w tym samym czasie miedzy zapleczem sanitarnym a szatniami. Obiecaliśmy im i sobie, ze gdy tylko zapanuje pokój czy przynajmniej trwały rozejm, zorganizujemy tam Korzeniowski Cup. Bardzo w to wierze. Mam nadzieje, ze znajdziemy też partnerów biznesowych, którzy będą nas wspierać, byśmy ściągali do Polski uformowanych lekkoatletów.

Czy na rzecz fundacji pracują już sportowcy z Ukrainy?

Postanowiliśmy, że będziemy ich wspierać zawodowo. Trafiła do nas Tamara Hawryliuk, reprezentantka Ukrainy, trenerka z Żytomierza, która spędziła pięć dni w piwnicy pod ostrzałem. W Warszawie współpracuje z nami już w sumie czworo trenerów ukraińskich. Na początku byli bardzo przejęci, nie wiedzieli, jak będzie wyglądał ich pobyt w Polsce. Dzisiaj budują swoja niedaleka przyszłość w oparciu o Polskę. Trenują dzieci ukraińskie. Doskonale ich rozumiem. Sam byłem emigrantem we Francji, trochę dziwadłem z innego systemu, ale sprawnie sobie poradziłem w nowej rzeczywistości. Funkcjonowałem tam na swoich warunkach jako sportowiec lub trener. Nie byłem chłopakiem, który po godzinach zmywał naczynia, a potem chciał trenować. We Francji miałem status obcokrajowca, który ma cos sensownego do zaoferowania. Uważam, że uchodźcy z Ukrainy powinni mieć podobne możliwości wykorzystywania swoich kompetencji zawodowych, a dzięki temu mogą być dla nas źródłem wielu benefitów i kapitalnie oddziaływać na społeczność ukraińska, która od dawna z nami współżyje. Nie chodzi o jakieś chłodne kalkulacje, ale możemy mądrze wykorzystać czas zawieruchy. Przyjrzyjmy się uchodźcom, co potrafią najlepszego robić, wesprzyjmy ich w nauce języka. Dajmy szanse, by pracowali w swoich zawodach. Irina Kowal, która etapami jechała z Doniecka do Lwowa i teraz chce się przeprowadzić do Warszawy, mówi: „Chce pracować jako trener lekkiej atletyki w Polsce i jeszcze pomogę dzieciakom z Ukrainy”. A nasza fundacja chce jej pomóc. Mamy kolejne wspólne plany z Fundacja Folkowisko. Myślimy o sciąganiu lekkoatletycznej, wyczynowo trenującej młodzieży z Charkowa i ze Lwowa, ale tez z dalszych rejonów dotkniętych wojna, która kradnie im czas na rozwój talentu.

rozmawiał S.P.

Wojciech Trojanowski, członek zarządu firmy STRABAG, mówi o tym, co oznaczają obecne wyzwania polityczne i ekonomiczne dla branży budowlanej oraz jak przetrwać poważny kryzys, myśląc nie tylko o sobie, lecz także o partnerach biznesowych i klientach.

Firmy budowlane co kilka lat przerabiają podobny scenariusz: rozpoczyna sie boom, który nakręca ceny materiałów i robocizny. A to oznacza problemy.

Obecnie mamy do czynienia ze znacznie trudniejszym przypadkiem. Nawiązując do znanego chińskiego przekleństwa: „Obyś żył w ciekawych czasach”, znaleźliśmy się w takiej właśnie sytuacji. Warto zauważyć, ze nasza branża obecnie ma do czynienia z ciekawymi, lecz niebywale trudnymi wyzwaniami. Od dwóch lat borykamy sie z dramatycznym wzrostem kosztów. Choć po wyjściu z pandemii gospodarka zaczęła na nowo działać, to przerwane zostały łańcuchy dostaw, a moce produkcyjne nadal są ograniczone. Jako jedni z pierwszych odczuliśmy gwałtowna inflacje w dziedzinie materiałów, które podrożały nawet o 100–200 proc. Zaczęło sie to od stali i wszystkich produktów pochodnych ropy na/owej, takich jak np.  asfalt czy PCV. Ale to nie wszystko. Brakuje wielu materiałów produkowanych w Azji i innych odległych częściach świata. Pandemia pokazała nam, jak bardzo powiązana jest gospodarka światowa i jak poważne perturbacje może spowodować jakieś wydarzenie. Przez cały rok 2021 musieliśmy na nowo szacować koszty. 24 lutego tego roku rozpoczęła się agresja Rosji na Ukrainę. Nie byliśmy w stanie tego przewidzieć, podobnie jak olbrzymich wzrostów cen energii. Na to wszystko nakłada sie znaczące osłabienie złotówki, co odzwierciedlają podwyżki cen produktów ropopochodnych przede wszystkim asfaltu. Inflacja to największy problem dla przedsiębiorców, którzy nie są w stanie z dnia na dzień planować budżetów. Uderza ona nie tylko w konsumentów, co odczuwamy, robiąc zakupy, ale przede wszystkim w firmy, które musza realizować umowy i chcą utrzymać sie na rynku.

Jak wojna wpłynęła na rynek pracy?

Szacujemy, ze o ok. 30 proc. zmniejszyła się liczba obywateli Ukrainy, którzy pracowali w zeszłym sezonie w sektorze budowlanym w Polsce. Wielu z nich pojechało walczyć o swój kraj. Niektórzy nie wrócili po zimie, która tradycyjnie spędzali z rodzinami. Przyjeżdżali, kiedy rozpoczynał sie sezon budowlany, zwykle w połowie marca. Zdarzało się też tak, ze pracownik został na Ukrainie, a w Polsce czekała na niego rodzina. W takich przypadkach, oczywiście, udzielaliśmy pomocy.

Czy wszystko to, o czym pan mówi, może zahamować lub ograniczyć rozbudowę infrastruktury transportowej?

Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad nadal organizuje przetargi, składamy oferty na nowe kontrakty. Rozbudowa sieci drogowej nie została zatrzymana. Od kilku lat możemy korzystać z klauzul waloryzacyjnych na poziomie ceny kontraktowej do 5 proc., w oparciu o koszyk surowcowy. Nie spełniało to do końca oczekiwań branży, ale było krokiem w dobrym kierunku. Trzeba pamiętać, ze w przypadku GDDKiA waloryzowana jest tylko połowa ceny kontraktowej, czyli ceny musza wzrosnąć o 20 proc., byśmy dostali 10 proc. W skrócie można powiedzieć, ze ryzyka rynkowe inwestorzy powinni dzielić z wykonawcami. Doceniamy obecne działania GDDKiA, która biorąc pod uwagę nadzwyczajna sytuacje wojenna, zgodziła sie zwiększyć waloryzacje do poziomu 10 proc. Daje to przynajmniej oddech generalnym wykonawcom, choć nie pokrywa całkowitego wzrostu kosztów, z jakim mamy do czynienia. Cześć tych pieniędzy trafia do naszych podwykonawców, którzy przeżywają podobne jak my problemy, choć w innej skali.

A jak to wygląda w przypadku innych waszych dużych klientów?

Mam nadzieje, ze podobnie jak GDDKiA zachowa sie nasz drugi kluczowy zleceniodawca, czyli PKP PLK. Wprawdzie kontrakty zawierają 5-procentowe klauzule waloryzacyjne, w oparciu o koszyk typowy dla branży kolejowej, ale to za mało, by przetrwać tak trudny okres. Jest to postulat wszystkich firm z branży i trochę mnie dziwi, że na decyzje czekamy tak długo. Nie wygląda to dobrze również w kontekście nowych kontraktów z ta spółka, ponieważ staliśmy sie ofiara braku środków europejskich. Zarząd PKP PLK intensywnie szuka pieniędzy, np. z budżetu państwa. Opóźnienia w przetargach kolejowych coraz bardziej niepokoją branżę. Mamy nadzieje, ze te środki sie znajda i ogromne inwestycje, jakie były planowane w kolejnych latach w polskiej sieci kolejowej, będą realizowane. Trzecia bardzo dla nas ważna grupa klientów to samorządy. Realizują one większość inwestycji drogowych i kubaturowych w naszym kraju. I tutaj mamy największe problemy w dziedzinie waloryzacji kontraktów. Samorządy bronią się przed rewaloryzacja kontraktów, powołując sie na problemy prawne. Tymczasem wykładnia Prokuratorii Generalnej, w kontekście nadzwyczajnych okoliczności, czyli wojny w Ukrainie, której żadna ze stron nie mogła przewidzieć, umożliwia zmiany cen w istniejących kontraktach. Rozumiem, ze problem samorządów stanowią ograniczone środki, ale bez waloryzacji całego portfela kontraktów, nie tylko drogowych, lecz także dotyczących innych sektorów budownictwa, firmy prowadzące inwestycje mogą ponieść tak duże straty, ze przestana istnieć. Jako branża budowlana oczekujemy wiec od rządzących większego wsparcia dla samorządów, żeby te kontrakty zostały zrealizowane. Czekamy z niecierpliwością na zapowiedziane przez ministra rozwoju i technologii przepisy w tym zakresie. Proszę pamiętać, że one są zwykle finansowane z programów prowadzonych przez Bank Gospodarstwa Krajowego w ramach Polskiego Ładu. Kontrakty te przewidują płatność po wykonaniu prac bądź w dwóch ratach. To powoduje wzrost cen, gdyż firmy musza kalkulować finansowanie zgodne z obecnymi stopami procentowymi na chwile zakończenia prac. Apelujemy do BGK i do rządu o taka zmianę tych zasad, żeby samorządy mogły opłacać nasze należności zgodnie z zaawansowaniem prac, a nie na końcu inwestycji. Trudno mi sobie wyobrazić, żeby mała czy średnia firma była w stanie finansować cała inwestycje, uwzględniając rosnące koszty i obecne trudności z uzyskaniem środków obrotowych na działalność. COVID i wojna kompletnie zmieniły warunki działania branży, wiec zamawiający musza to uwzględniać. Powinniśmy zrewidować plany, ustalić, co jesteśmy w stanie zrealizować, za jakie pieniądze i na jakich warunkach. Nie możemy nie zauważać tego problemu, gdyż od tego zależy również kondycja naszej infrastruktury i jakość życia obywateli. Nie mówię tylko o drogach, ponieważ budujemy tez szpitale i szkoły. A potrzeby w dziedzinie ochrony zdrowia i oświaty wzrosły skokowo, ponieważ od 24 lutego pojawiło sie w naszym kraju ok. 3 mln nowych mieszkańców.

Mówimy o zamówieniach publicznych, ale STRABAG jest generalnym wykonawca wielu prywatnych inwestycji.

Ze wszystkimi klientami z tej grupy uczciwie rozmawiamy na temat wzrostu kosztów istniejących kontraktów. Wszyscy, co do zasady, rozumieją, ze nie da się tych zamówień ukończyć za kwoty, które zostały ustalane rok temu, w zupełnie innych okolicznościach. Staramy sie zawsze wypracowywać rozwiązania, które są dobre dla obu stron, tak by inwestorowi pozwoliły zrealizować inwestycje, a nam wywiązać sie z umowy. Wydaje sie, ze w kolejnych kwartałach nastąpi spadek podaży nowych kontraktów, szczególnie tych na rynku prywatnym. Ekonomiści już mówią o gwałtownym spadku sprzedaży mieszkań. O ponad 60 proc. – rok do roku – zmniejszyła sie liczba kredytów hipotecznych, w związku z tym oczekujemy dużego spadku sprzedaży mieszkań. Wiele komercyjnych przedsięwzięć budowlanych, takich jak hotele czy biurowce, po prostu nie znajdzie finansowania. Dlatego pomagamy klientom optymalizować projekty, żeby obniżyć koszty. Niestety, naszym sparingpartnerem jest inflacja, która postępuje szybciej niż nasze możliwości obniżenia kosztów.

Można powiedzieć, ze to podwójny klincz. Ceny rosną podobnie jak w całej Europie, ale spada tez wartość złotówki w stosunku do euro…

Czyli tak jak powiedziałem na początku, żyjemy w ciekawych czasach. Mam nadzieje, ze nie staną najważniejsze inwestycje infrastrukturalne, ale potrzebna jest konsekwentna reakcja ze strony władz. Szczególnie pilne są decyzje dotyczące budowy sieci kolejowych. Nasza kolej transportuje ukraińskie zboże. W wyniku wojny Polska stała się kluczowym graczem w zakresie logistycznym. Nie może być wiec żadnych opóźnień w realizacji kontraktów kolejowych. Nas jako branże budowlana silnie dotknęły problemy transportowe. Z konieczności konkurujemy z transportem węgla i zboża. Nie dyskutuje z tym, co przez przewoźników musi być traktowane priorytetowo, ale perturbacje w tej dziedzinie spowodowały, ze nie możemy pracować w takim tempie, jak planowaliśmy. Kiedy rozmawiamy z inwestorami o kosztach, nie możemy abstrahować od kwestii dostępności infrastruktury. Budownictwo generuje ogromny popyt na usługi logistyczne, takie jak transport kamienia, kruszywa, asfaltu czy stali. Nie wszystko można przewieźć transportem samochodowym, który tez jest przeciążony. Tak wiec często stoimy nie tylko przed problemem, jak zdobyć materiały, lecz także jak je przewieźć. Kumulacja tych zdarzeń nastąpi jesienią. Jak to wygląda w innych krajach, w których działa STRABAG? Wszędzie branża budowlana boryka się z coraz większymi kosztami, kłopotami logistycznymi i trudna dostępnością materiałów. Relatywnie najlepiej wygląda to w krajach należących do strefy euro. Najlepiej ilustrują to twarde dane: w Niemczech inflacja zatrzymała sie na poziomie 8 proc. I zaczyna już spadać. W Polsce wynosi blisko 16 proc., płacimy dużo więcej za kredyty, co przekłada sie na koszty finansowania inwestycji. Oczywiście, należy pamiętać, ze znajdujemy się najbliżej linii frontu, wiec sytuacje kryzysowe i braki w logistyce u nas są bardzo wyraziste. Wzrost cen materiałów jest widoczny w innych krajach, gdzie operujemy, czyli w Niemczech, Austrii, Czechach, na Słowacji i Węgrzech. W Polsce silniej odczuwamy braki kadrowe, związane ze zmniejszeniem sie liczby pracowników nie tylko z Ukrainy, lecz także z Białorusi. Najpoważniejsze problemy inflacyjne występują w naszym kraju, w Czechach i na Węgrzech, czyli wszędzie tam, gdzie funkcjonują lokalne waluty.

STRABAG jest jak wielki okręt odporny na uderzenia sztormu. A jak w tej ekstremalnie trudnej sytuacji radzą sobie wasi podwykonawcy?

Wojna spowodowała, ze byliśmy zmuszeni zmienić wielu podwykonawców, wcześniej mieliśmy np. dostawców konstrukcji stalowych z Ukrainy… Staramy się rozumieć problemy naszych podwykonawców, wspólnie pracujemy w zakresie określenia nowych warunków. Uważam, ze jesteśmy dla nich dobrym partnerem i właśnie dlatego prawie wszyscy podwykonawcy chcą z nami współpracować we wszystkich segmentach budownictwa. Nasz sukces bądź porażka zależy nie tylko od nas, lecz także od naszych podwykonawców, dlatego hasłem STRABAG jest „Teams Work”. Chodzi tu o współprace w ramach naszego zespołu, a także o współdziałanie ze wszystkimi uczestnikami procesu budowlanego: inwestorem, jego przedstawicielami, podwykonawcami, dostawcami, sąsiadami i administracja. Od tego zależy sukces bądź porażka każdego projektu, wiec nasza misje stanowi nie tylko partnerstwo, lecz także zasady zrównoważonego rozwoju oraz innowacyjność.

rozmawiał Piotr Cegłowski

Robert Zapotoczny, prezes zarządu PFR Portal PPK, przypomina, ze program PPK został tak skonstruowany, aby uczestnik co do zasady nie musiał ingerować w swoja inwestycje i nie musiał mieć specjalistycznej wiedzy, żeby móc gromadzić i pomnażać oszczędności na przyszłość.

Gospodarka, inflacja, drożyzna, spadki na giełdzie… Te hasła słyszę i widzę od jakiegoś czasu kilka razy dziennie. Nie zdziwi pana wiec, ze zacznę od pytania: co zrobić z PPK w momencie spadków?

Zawsze powtarzam, ze PPK to jest taki program, w którym, żeby oszczędzać, nie trzeba robić nic. Pracowniku, nie rób nic, a twój rachunek PPK będzie sie powiększał. Sytuacja na rynku lokalnym i globalnym sie zmieniła, ale moja odpowiedz nadal pozostaje taka sama. Co robić z PPK w obecnym czasie? Nic. Zostawić, nie kombinować i spokojnie czekać na zmianę koniunktury.

A co z radami, które często widzę w Internecie, żeby wypłacać teraz zgromadzone środki, bo spada ich wartość?

To kiepska rada. Oczywiście nie mówię o sytuacji, gdy ktoś nagle, pilnie potrzebuje pieniędzy, bo wydarzyło sie cos niespodziewanego i musi skorzystać ze swoich oszczędności. Mówię o sytuacji, gdy mamy oszczędności na rachunku PPK, ale ktoś nam zasugerował, ze teraz to trzeba wypłacać z powodu spadków na giełdzie, bo wtedy straty będą mniejsze. Nic bardziej mylnego. Przede wszystkim, żeby zrozumieć bezsens tych rad, trzeba wyjść od trzech podstawowych informacji: pierwsza dotyczy cyklów koniunkturalnych, druga zasad działania funduszy PPK, a trzecia to znana nawet poczatkującym maklerom zasada giełdowa – kupuj na spadkach; sprzedawaj, gdy jest górka.

Czy możemy to rozwinąć?

W gospodarce mamy do czynienia z różnymi fazami cyklu koniunkturalnego. To cykl, wiec jest powtarzalny. Mamy górki i dołki, czyli fazy ożywienia i recesji i to nie jest nic nadzwyczajnego – o tym pisał już Adam Smith w XVIII w. Druga kwestia dotyczy PPK. Oszczędności gromadzone są w ramach tzw. funduszy zdefiniowanej daty, które dopasowują politykę inwestycyjna do wieku uczestnika. Generalnie zasada jest taka, ze im bliżej do 60. urodzin, tym więcej w naszym portfelu bezpiecznych aktywów (np. obligacji), a im uczestnik młodszy, tym więcej tych o wyższym ryzyku i dużym potencjale zysku (np. akcji). Co więcej, w każdym momencie uczestnik może zmienić politykę inwestycyjna na swoim rachunku, jeśli tylko zechce. To nie jest przypadek, ze system działa w ten sposób. W długim horyzoncie czasowym nie uda sie uniknąć zawirowań na rynku, a to rozwiązanie nie tylko zabezpiecza nasze oszczędności na przyszłość, ale wręcz pozwala zyskać na zmienności cykli koniunkturalnych. Poza tym nie możemy zapominać o podstawowej zalecie programu, czyli dopłatach od pracodawcy i państwa, których pracownik by nie otrzymał, gdyby nie uczestnictwo w PPK. Program został tak skonstruowany, aby uczestnik co do zasady nie musiał ingerować w swoja inwestycje i nie musiał mieć specjalistycznej wiedzy, żeby móc gromadzić i pomnażać oszczędności na przyszłość. Dlatego warto być cierpliwym i nie ulegać przesadnie emocjom, wycofując środki z PPK w okresach spadków, bo PPK nie opiera sie wyłącznie na zyskach kapitałowych.

Na tym polega skuteczność funduszy zdefiniowanej daty w różnych fazach cyklu koniunkturalnego?

Tak, fundusze są skuteczne, bo pozwalają na pewna elastyczność i dopasowanie do zmienności rynku. Cały rynek finansowy odczuł dołek spowodowany wybuchem pandemii i wojna w Ukrainie, ale nadal trzyma sie mocno. Mam wrażenie, ze teraz łatwo nam sie mówi słowo „pandemia”, bo odmienialiśmy je przez wszystkie przypadki przez długie miesiące. Ale pamiętajmy, ze to słowo oznacza epidemie na bardzo dużym obszarze, w przypadku COVID mówiliśmy o całym świecie. Do tej pory borykamy sie z jej konsekwencjami. Cały świat musiał zareagować na te niespodziewana sytuacje i spróbować sie dopasować do nowej rzeczywistości – rynek finansowy również. A mimo to fundusze PPK były na minusie tylko przez dwa miesiące, by za chwile osiągnąć wyniki wyższe niż przed wybuchem pandemii.

To widać, bo obecnie oszczędności uczestników PPK wynoszą 9,5 mld zł.

W momencie, gdy rozmawiamy, wartość aktywów netto w PPK przekroczyła 10 mld zł. Sam lipiec przyniósł odbicie w postaci ponad 560 mln zł. Wielokrotnie to powtarzam, ze oszczędzanie, a już na pewno oszczędzanie długoterminowe, to nie jest krzywa stałego wzrostu. Ale gdy porównamy punkt początkowy naszego oszczędzania z punktem końcowym, ta różnica jest bardzo wyraźna na korzyść uczestników. Gdy koniunktura sie zmieni – a zmieni sie na pewno, bo fazy te zmieniają sie cyklicznie – wynik na rachunkach będzie jeszcze lepszy. PPK zakładają długoterminowe oszczędzanie: 10-, 20- czy 30-letnie. W tym czasie jeszcze nieraz zaliczymy górki i dołki.

Oszczędności w PPK są bezpieczne przy obecnej inflacji?

O podstawowe bezpieczeństwo dbają instytucje finansowe i Komisja Nadzoru Finansowego. A w kontekście obecnej sytuacji największa przewaga PPK wynika z tego, ze zgromadzone środki są inwestowane, a nie tylko przechowywane. PPK zapewnia poduszkę bezpieczeństwa na wypadek ciężkich czasów, dlatego to może być dobry pomysł dla młodych osób, które dopiero rozpoczynają prace. Co miesiąc publikujemy biuletyn PPK, w którym prezentujemy aktualne dane dotyczące programu. Prezentujemy tam tez średni zysk w zależności od daty funduszu. W lipcu było to od 89 proc. do 99 proc. To kilka razy więcej niż inflacja.

Dlaczego PPK to dobre rozwiązanie dla młodych pracowników?

Przede wszystkim z uwagi na wpłaty pracodawcy i dopłaty od państwa – pomagają
one szybciej zbudować oszczędności na start. Młodzi ludzie nie myślą o emeryturze ani odległej przyszłości. Konsumują dobra tu i teraz, nie maja w sobie wyrobionego mechanizmu oszczędzania ani świadomości, że im wcześniej zacznę, tym więcej zgromadzę. Brakuje im wiedzy, ze w przyszłości będą mogli liczyć na świadczenie emerytalne w wysokości ok. 30 proc. swojej ostatniej pensji. To duża różnica. Oczywiście, cześć osób oszczędza w miarę możliwości, nie chce generalizować, ze wszyscy żyją chwila. Na początku bieżącego roku przeprowadzaliśmy badania na grupie ponad 800 osób w wieku 18–35 lat. Jednym z wniosków było to, ze osoby te, mimo ze młode i niewykluczone technologicznie, wykazywały zachowania oszczędnościowe utożsamiane z podejściem swoich dziadków. Zapytani o formy oszczędzania, z których korzystają, respondenci najczęściej wymieniali konta oszczędnościowe, trzymanie pieniędzy w skarbonce i lokaty bankowe. Az jedna trzecia młodych osób trzyma swoje oszczędności w gotówce w domu! Co ciekawe, młodzi ludzie zdaja sobie sprawę, ze w obecnej sytuacji wartość pieniędzy przechowywanych w ten sposób maleje. I sami przyznają, ze na tej diagnozie sie kończy, bo nie maja pomysłu, jak inaczej oszczędzać na przyszłość i jednocześnie sprawić, aby pieniądz nie tracił na wartości w czasie.

PPK może być odpowiedzią na ten brak pomysłu?

Oczywiście! Załóżmy, ze pracownik zarabia najniższą krajową, czyli 3010 zł brutto. Jego wpłata do PPK po obniżeniu to 0,5 proc., czyli 15 zł. Pracodawca takiemu pracownikowi dopłaca swoja część w niezmienionej wysokości, czyli min. 1,5 proc., co daje 45 zł. Miesięcznie oszczędności takiego pracownika wynoszą 60 zł, z czego tylko 15 zł pochodzi od niego, a przecież mamy jeszcze dopłaty od państwa i zyski kapitałowe. Wpłaty pracodawcy i państwa, możliwość bieżącego sprawdzania stanu swojego rachunku, wypłaty np. na wkład własny do kredytu hipotecznego czy możliwość obniżenia wpłaty podstawowej dla najmniej zarabiających to tylko kilka argumentów „za”. Po więcej zapraszam na mojeppk.pl, tam piszemy o tym szczegółowo.