Rozmowa z Janem Borowskim, właścicielem firmy JB Investments

– Stworzył pan pod Konstancinem prawdziwe samolotowe imperium. Czy dzięki temu można trafić na listę najbogatszych Polaków?

– Nigdy nie chciałem się na niej znaleźć. Znam ludzi znacznie bogatszych niż ci, którzy są obecni na takich listach i co więcej – wcale nie marzą, by się na nich znaleźć. Moi klienci to najczęściej prawdziwi ludzie biznesu – skromni, pochodzący z całej Polski, niekoniecznie z tzw. Warszawki. Są dumni z tego, co osiągnęli, konkurują właściwie sami ze sobą, a nie między sobą i to im zupełnie wystarcza. Świetnie rozumiem taką postawę. Przez całe życie realizowałem swoje pasje życiowe. Zawsze zarabiałem pieniądze przy okazji robienia czegoś, co lubię. Nigdy nie inspirował mnie sam fakt zarabiania pieniędzy, ale jakieś dzieło, satysfakcja, pasja. Przychodziłem do pracy o godz. 8 i byłem szczęśliwy, że jestem w pracy. Oczywiście, zawsze pojawiają się jakieś kłopoty czy problemy. Dzisiaj na przykład nie spałem pół nocy, bo klient wycofał się z kupna samolotu za ponad milion złotych. Muszę go sprzedać, ponieważ pożyczyłem na jego zakup pieniądze…

– Całe pana życie związane było w jakiś sposób z lotnictwem.

– Tak, otrzymałem wykształcenie lotnicze, kilka lat pracowałem w Instytucie Lotnictwa. Szybko  awansowałem i muszę powiedzieć, że tam wyżyłem się zawodowo, zdobyłem doświadczenie i nie mam kompleksów, że jestem jakimś nieudanym inżynierem. Mam na koncie zawodowym znaczące sukcesy. Jeden z samolotów z moim podwoziem przednim lata w amerykańskiej armii. Byłem z synem na wystawie lotniczej w Stanach i ten samolot tam przyleciał.  Mówię: Stasiek, zobacz, to moje podwozie! Powinno tam być napisane na przedniej goleni: Menasco Manufacturing of Canada – pracowałem wtedy dla tej firmy. Mam jeszcze w domu rysunki. To był Fairchild Republic A10 Thunderbolt, samolot pola walki, nisko latający, opancerzony. Osiąga on niewielkie prędkości i ma z przodu siedmiolufowe obracające się działo.

– Kiedy zaczął się pan interesować się mechaniką?

– Całe życie zajmowałem się silnikami spalinowymi – najpierw w modelach latających, potem przyszły motocykle i samochody, a teraz samoloty. Kiedy miałem 10 lat zacząłem chodzić do Pałacu Kultury i Nauki, wówczas imienia Józefa Stalina, do modelarni lotniczej. Tam nauczono mnie wielu prostych, ale praktycznych rzeczy -jak piłować, przycinać, ostrzyć wiertła. Proste czynności, które musi umieć mechanik. Przydało mi się to później, gdy pracowałem w Zakładzie Konstrukcji Silników Lotniczych. Było tam wielu wspaniałych konstruktorów którzy marnowali swój talent na bezsensowne niekiedy projekty .Nie byłem partyjny, więc moje szybkie awanse wszystkich dziwiły. Jak by tak dalej poszło, pewnie przeskoczyłbym mojego kierownika zakładu. Trzeba by jednak było zrobić doktorat i zapisać się do partii. Na diabła mi to, pomyślałem.

– Potem przyszła kolej na samochody.

– Samochody stworzyły szansę przetrwania, ponieważ praca w Instytucie Lotnictwa na stanowisku asystenta, a potem adiunkta dawała pieniądze, które starczały zaledwie na pierwszy tydzień miesiąca. W tamtych czasach w Instytucie pracowało się zaledwie siedem godzin. Wracałem więc do domu o drugiej i po obiedzie brałem się za naprawianie samochodów. I tak zacząłem zarabiać prawdziwe pieniądze. Potem wyjechałem do Kanady, gdzie zaoszczędziłem mały kapitalik i po powrocie kupiłem ćwierć udziałów w niewielkim warsztacie samochodowym.

– Co na to rodzina?

– Mówili: co ty Jasiek, taki zdolny, znasz języki, byłeś adiunktem w Instytucie, inżynier, magister, a tu w takiej budzie pracujesz. Ale tak było tylko do pierwszej wypłaty, kiedy zarobiłem 24 tysiące złotych, podczas gdy moja ówczesna pensja wynosiła sześć. Mały Fiat kosztował wtedy 60 tysięcy.

– Interes się kręcił?

– Tak, Miałem ambicje inżyniera. Chciałem mieć autoryzacje firm zagranicznych. Napisałem do Mercedesa i do Volvo. Volvo odpowiedziało wymijająco, a Mercedes przyjechał mnie poznać. Widać było, że ja im się spodobałem, ale nie warsztat. Kiedy kupiłem nowy warsztat przy ulicy Żwirki i Wigury w Warszawie, znowu zadzwoniłem do Mercedesa. Przyjechali i powiedzieli: tak. Był kwiecień 1977 roku i zostałem właścicielem pierwszego autoryzowanego zakładu Mercedesa w Polsce.

– Nie było wtedy w Polsce wielu Mercedesów?

– Paru prywatnych właścicieli, kilka ambasad i Urząd Rady Ministrów. Na początku jak przyjeżdżał jeden na tydzień, to też było dobrze. Ale po roku już pojawiał się już jeden mercedes dziennie. Przyjąłem zasadę, że nie ma usterki nie dającej się naprawić. Czy trzeba było coś dorobić, przerobić, zaadaptować, wszystko było do przeskoczenia. Wtedy robiło się różne sztuczki.

– I co dalej?

– Po dwóch latach wybudowałem nowy zakład i wtedy ruszyła fala używanych samochodów importowanych. Roboty było tyle, że zamykałem bramę na kłódkę, żeby nikt nowy nie wdarł się na teren, bo już nie byłem w stanie tego przerobić. Wpychałem pieniądze do walizki i pracowałem dalej, do nocy. Ale człowiek wiedział, po co pracuje.

– A samoloty?

– Lotnictwo odeszło na dalszy plan. Ale przez przypadek stałem się współwłaścicielem motoszybowca. Ale nie miałem licencji pilota. Było to niewygodne, bo ciągle musiałem prosić mojego wspólnika, żeby znalazł czas i ze mną polatał. Jeździłem sam do hangaru na Babicach, gdzie stał samolot, wyprowadzałem maszynę, uruchamiałem silnik, ale nie latałem, bo nie miałem licencji.

– I co Pan zrobił, by zostać pilotem? Rozumiem, że nie była to zwykła droga?

– W tamtym czasie uprawiałem windsurfing, byłem zawodnikiem, startowałem nawet w mistrzostwach Polski. Zdrowie świetne, ale nosiłem okulary, w których wtedy nie można było zacząć szkolenia. Ale można było wznowić, jeśli się już kiedyś latało. Wymyśliłem więc historyjkę, że w młodych latach latałem. Przeszedłem badania i wznowiłem szkolenie. Teraz mam przelatanych dwa tysiące godzin, duże doświadczenie pilotażowe, mnóstwo typów maszyn, wszystkie uprawnienia.

– Porzucił pan samochody?

– Dwa lata temu sprzedałam swój zakład w Piasecznie i przerzuciłem się na lotnictwo. W lutym 2000 roku zbudowałem te halę. Na początku dwa, trzy samoloty stały w środku, a teraz jest ich 20 pod dachem i 10 na zewnątrz. Właśnie stawiam drugą halę. Zresztą klienci, którzy trzymają u mnie swoje maszyny  kupują kolejne, większe. Gdy pytają, czy przejadą nimi przez bramę, odpowiadam, że w razie czego bramę przerobię. Właśnie jeden z nich kupił samolot TBM 850 – turbina, ciśnieniowa kabina – warty 3 miliony dolarów. .

– Kto kupuje u pana samoloty?

– Procentują moje znajomości z czasów Mercedesa. Znam wielu najbogatszych Polaków. Dlaczego? Kiedy Mercedes zaczynał startować w Polsce, wszyscy zamożni przedsiębiorcy – rzec można – przeszli przez moje ręce. Z większością zaprzyjaźniłem się i utrzymywałem kontakty. Dziś kupują u mnie nie tylko samoloty, ale także helikoptery.

– Jak pan ocenia zainteresowanie lotnictwem w Polsce?

– To jest fascynacja. Każdy, kto raz poleci małym samolotem i widzi wszystkie te pejzaże, a w dodatku czuje, że ma możliwość wpływu na lot, natychmiast łapie bakcyla, z którego nigdy nie można się wyleczyć. Lotnictwo wymaga inteligencji i ogromnej podzielności uwagi. Myślę, że ludzie, którzy mają dobrze poukładane w głowie i trochę w życiu zarobili, w naturalny sposób zwracają się w stronę lotnictwa.

– To ważny rynek?

– Wspaniały. 38 milionów mieszkańców i około 600 samolotów prywatnych. Dla  porównania w Niemczech jest 10 tysięcy samolotów przy 50 milionach ludzi. W Hiszpanii przy 40 milionach jest 3 tysiące samolotów. Sromnie licząc w Polsce powinno być ponad tysiąc samolotów, z tego 10 procent nowych. Spory rynek. Sprzedałem trzy lata temu 20 i to był niesamowity wynik. W tym roku tylko trzy lub cztery..

– Sprowadza pan samoloty głównie ze Stanów Zjednoczonych?

– Również z Austrii, firmy Diamond. W USA działają producenci Piper i Aviat Husky. Do niedawna reprezentowałem również firmę Hawker Beechcraft, ale Amerykanie ustanowili w Moskwie tylko jednego dealera na Europę i wypadłem z gry. Myślę, że niedługo wrócą.

– Ile jest w Polsce lądowisk  prywatnych?

– Zarejestrowanych około 200. O niektórych nikt nie wie. Lądowisk prywatnych jest bardzo dużo. Polska jest płaskim krajem, latać można właściwie wszędzie. Kiedyś prosiło się o zgodę na lot. Teraz nie ma czegoś takiego. Startuje się i zgłasza tylko kontroli, dokąd się leci. Żeby polecieć na przykład do Niemiec, wysyła się faksem plan lotu, że będzie się na przykład za pół godziny nad ich terytorium. W strefie Schengen nie ma problemu. Latanie jest super sposobem na przemieszczanie się. Z lądowaniem w Wenecji, Nicei, Paryżu nie ma kłopotu. A w Londynie wystarczy pokazać paszport. Moi klienci latają samolotem na przykład do Courchevelle na narty na weekend.

– Najciekawsza pańska lotnicza przygoda?

– Oj, trochę tego było. Kiedyś leciałem do Wenecji i złożyłem plan lotu na Leonardo da Vinci Aeroporto pod miastem. To był lot instrumentalny, dolatuję, zniżam się. Melduję się w kontroli, ale otrzymuję informację, że nie mogę tam zostać, bo nie ma miejsc do parkowania. Przecież mam zarezerwowany hotel w Wenecji, przyleciałem na parę dni, muszę tam parkować. To my cię naprowadzimy na inne lotnisko. Ok, ląduję na fajnej łące, na wyspie Lido, Wenecję widać jak na dłoni, robie zdjęcia miasta z lotu ptaka. Za trzy i pół euro płynę motorówką do Canale Grande. Super, bo inaczej jechałbym taksówką 40 km. Nie zawsze kończy się tak miło. Miałem kiedyś trudny lot do Barcelony. Obladzało, wiał silny wiatr, podobnie na Nord Cap, był tak potworny wiatr, że trudno było wylądować. Tam lotnisko jest na bardzo wąskiej półce skalnej. W końcu  udało mi się wylądować na innym, odległym o 40 km lotnisku.

– Najdroższy samolot, który Pan sprzedał?

– Za 14 i pól miliona dolarów. Ale nie powiem komu.

– Chcąc kupić samolot, trzeba sporo wcześniej złożyć zamówienie?

– Tak, ale zdarzają się okazje. Kupuję coś i mówię, że mam taką, a taką maszynę, zarejestrowaną, gotową do lotu.

– Można kupować na kredyt, leasing?

– Tak, ale leasing samolotu jest specyficzny. Przede wszystkim dlatego, że bardzo często trzeba zapłacić za samolot, który jest jeszcze w fabryce i nikt go nie widział. Miliony przelewane są na moje konto na podstawie faktury pro forma. Mam kredyt zaufania w instytucjach finansowych, zbudowany na wieloletniej współpracy. Od 1995 roku sprzedałem 54 samoloty. To dużo, ale większość w ostatnich 3 latach.. Najtańszy samolot u mnie kosztuje ponad milion złotych.

– Najlepszy klient?

– Kupił już trzeci samolot. Po drugim powiedział, ze potrzebuje odmiany i spytał, co ma teraz zamówić. Doradziłem. Inny klient stwierdził: mam już 62 lata i muszę sobie kupić nowy samolot. Sprzedałem mu dwusilnikowego Peipera Senekę, bardzo mi dziękował. W tej branży poznaje się ludzi fascynujących, którzy odnoszą ogromne sukcesy finansowe i w sposób mądry te pieniądze wydają. Nie na jakąś ruletkę czy nudnego golfa.

– A inne pasje poza lotnictwem? Czy nie starcza czasu?

– Też związana jest z lotnictwem. Założyłem fundację Zabytki Polskiego Nieba, która restauruje stare samoloty. Sam finansuję jej działanie. Prawdziwą sztuką jest latać samolotem unikatowym, odrestaurowanym. Wciągnąłem w to syna, świetnie sobie radzi. Odnowiłem ostatnie dwa zachowane samoloty TS-8 Bies, którymi polska armia uczyła się latać w latach 50. i 60. Jeden przygotowałem dla siebie, drugi sprzedałem. Ten drugi ma pewną wadę: jest lepszy od mojego… Jest to bardzo ciekawy samolot pod względem technicznym, ma polski silnik. Dzisiejsi generałowie lotnictwa uczyli się na nim latać. To prawdziwy rarytas, prawie wszystko, co latało w tamtych czasach, było rosyjskie. Obecnie odrestaurowujemy myśliwiec JAK 11, którym polska armia uczyła się latać w latach 50.  Waży 3 tony. Jest to jedyny w Polsce egzemplarz, zdjęty z pomnika spod szkoły.

– Jeździ pan na krajowe pokazy lotnicze? Radom, Góraszka?

– W tym roku nie byłem. Częściej jestem zapraszany na różne pokazy zagraniczne. Niestety, organizatorzy polskich pokazów, poza Muzeum Lotnictwa Polskiego nie otaczają szacunkiem polskich samolotów i wolą pokazywać MIG-i i F16.

– Czym dla pana jest luksus?

– To możliwość finansowania pomysłów inwestycyjnych z własnych środków. To coś, czego doświadczam od wielu lat. Jedyną troską jest zdrowie i nieubłagany upływ czasu.

Co lubi Jan Borowski?

Pióra – Bell

Zegarek – Ulysse Nardin – Quadrato

Ubrania – Brooks Brothers

Wypoczynek – Mazury – samolotem 50 minut spod domu pod dom

Restauracja – „Tradycja Polska” w Warszawie

Kuchnia – niemiecka, zwłaszcza z regionu Szwabii

Samochód – mercedes

Samolot – ulubiony DA42 Diamond Twin Star

Rozmowa z Martą Szczepkowską, dyrektorem generalnym Sarantis Polska S.A.

– Firma, którą pani kieruje, jest podobno sfeminizowana.

– Nie użyłabym tak mocnego określenia, ale to prawda, że na wielu kluczowych stanowiskach pracują panie. Odpowiadają za marketing, HR, a także sprawy prawne. Jest u nas dużo kobiet, dlatego, że bardzo o nie dbamy. Staramy się tak zorganizować pracę, aby np. pracownice, które decydują się na macierzyństwo, czuły się bezpiecznie i mogły wrócić na swoje stanowisko. Dzięki temu mamy bardzo lojalny zespół. Kobiety chcą w naszej firmie pracować i to mnie bardzo cieszy. To przecież nie jest trudne, to kwestia organizacji pracy w przypadku urlopu macierzyńskiego. Wystarczy chcieć.

– A co perspektywy bizneswoman, sądzi pani o parytetach dla kobiet?

– Ostatnie lata pokazały, że kobiety mają w Polsce coraz większą siłę przebicia. Jeszcze do niedawna nie było ich tak wiele w biznesie. Na przestrzeni ostatnich 15 lat udało się im mocno zaznaczyć swoją obecność w różnych dziedzinach życia. Zajmują szereg wysokich stanowisk w dużych przedsiębiorstwach. Parytety to dobry pomysł, ale najważniejsze, abyśmy znaleźli taką liczbę kobiet, która będzie chciała objąć te parytety, ponadto powinny posiadać  kompetencje i kwalifikacje niezbędne do współuczestniczenia w życiu politycznym.

– W tym roku Sarantis, właściciel marek Str8, C-Thru, Grosik oraz Jan Niezbędny, obchodzi okrągłą rocznicę istnienia.

– To już 10 lat na polskim rynku. Obecnie wprowadzamy nową linię zapachową w marce STR8, która już w 2001 roku dostała prestiżową nagrodę Oskara wśród kosmetyków męskich, co uplasowało ją w czołówce najpopularniejszych marek w tej kategorii w naszym kraju. Jesteśmy też liderem na rynku artykułów gospodarstwa domowego. Polski oddział otworzyliśmy 1 marca 2000 roku. Czujemy odrobinę nostalgii, bo to już 10 lat… Zdobyliśmy rynek będąc zupełnie nową, nieznaną  firmą. Nikt w Polsce nie znał wtedy STR8, ani nikt nie był przyzwyczajony do markowych produktów w kategorii artykułów domowego użytku. To była całkowita nowość.

– Od czterech lat jest pani dyrektorem generalnym Sarantis na Polskę, ile jest oddziałów firmy?

– Poza Polską w Rumunii, Bułgarii, Czechach, na Węgrzech i w Serbii, z firmą matką w Grecji.

– Na czym polega tajemnica sukcesu Jana Niezbędnego?

– W Polsce rozpoczęliśmy działalność od sprzedaży kosmetyków STR8 i BU. Po dwóch latach zdecydowaliśmy się na rozszerzenie naszego portfolio i zakup polskiego przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowego, specjalizującego się w innej części biznesu – produkcji artykułów gospodarstwa domowego. I tak staliśmy się właścicielem Jana Niezbędnego, Grosika i innych marek. Zakup istniejącej już w Polsce marki był dużo łatwiejszy niż wprowadzanie produktów, które wprawdzie istniały w Grecji, ale były obce polskim konsumentom. Łatwiej było przeprowadzić proces transformacji. Jan Niezbędny był znany na rynku już od dwóch lat. Po dokonaniu transakcji organizacja, która generowała 20 milionów sprzedaży, zwielokrotniła obrót prawie sześciokrotnie. Pack Plast, bo to jest podmiot, który przejęliśmy, miał swoją produkcję i jak na tamte czasy, bardzo silnie rozbudowaną sieć dystrybucji. Warto zwrócić uwagę, że 10 lat temu 50 proc. sprzedaży było dostarczane bezpośrednio do punktów detalicznych. Ale rynek ewoluuje i dziś bezpośrednia dostawa to 37 proc. sprzedaży. To wciąż wysoki odsetek.

– Skąd się wzięła nazwa Jan Niezbędny?

– Nazwa została wypracowana przez szereg osób, to wynik pomysłu – Jan to imię, które dobrze się w Polsce kojarzy, a nasze produkty są po prostu niezbędne w każdym domu. Jan Niezbędny jest jak dobry, wspierający partner, czyli bardzo ważny element życia.

– Jan Niezbędny kojarzy się głównie z workami na śmieci, tymczasem to ponad 70 różnych produktów.

– Bardzo dużą częścią biznesu są worki. Ale to nie wszystko: nasza oferta to również kilka rodzajów folii spożywczych  np.: aluminiowe, folie do kanapek, do pakowania z poręcznym podajnikiem, rękawy i papiery do pieczenia, artykuły śniadaniowe, torebki na mrożonki, woreczki do lodu, tacki do grilla, naczynia jednorazowe, a także ścierki i zmywaki. Jesteśmy ekspertem we wdrażaniu nowych pomysłów z kategorii produktów niezbędnych w każdym domu. Od wielu lat Anna Orłowska, rozwija i wprowadza na rynek polski różne nowinki, chcąc ułatwić życie nie tylko kobietom. Oferujmy współczesnym paniom pomoc w codziennych zajęciach, jak gotowanie, sprzątanie etc… To właśnie z tych niepozornych prac składa się duża część życia każdej z nas.

– Jako pierwsi w Europie środkowej wprowadziliście torebki do gotowania na parze. W Europie można je kupić jeszcze tylko w Niemczech i Wielkiej Brytanii.

– Rzeczywiście, tylko kilka firm na świecie oferuje taki produkt, dlatego cieszę się, że mamy go w swojej ofercie. Wprowadziliśmy go na rynek w ubiegłym roku i już zyskał wielu zwolenników. To kolejny produkt ułatwiający życie. Szybkie tempo życia, brak czasu sprzyjają niezdrowym nawykom żywieniowym. Torebki do gotowania na parze w kuchence mikrofalowej  to świetny pomysł dla zapracowanych – zdrowe jedzenie powstaje w kilka minut i w każdych warunkach, nawet w biurze. Przyznam, że  na początku byłam trochę sceptyczna. Pamiętam smak babcinych potraw przygotowywanych na tradycyjnej, węglowej kuchni… A tu torebka, kuchenka mikrofalowa i, jak się okazało, świetne, naturalne walory smakowe potraw przygotowanych w ten sposób. Sprawdziłam: produkt jest idealnie dopasowany do potrzeb współczesnej kobiety chcącej jeść smacznie i zdrowo, a prostota korzystania i szybki czas przygotowania przekonują do niego również panów.

– Produkty Jana Niezbędnego wydawać się mogą drogie w porównaniu z innymi tego typu produktami. Ale jesteście liderem na rynku…

– Czy Jan Niezbędny jest drogi? Nie sądzę, staramy się by cena była porównywalna do cen innych dostawców rynkowych i szła w parze z jakością. Jan Niezbędny jest liderem na rynku, co również jest związane z pozycjonowaniem cenowym, dostosowanym do możliwości zakupu. W niektórych punktach sprzedaży ceny mogą być wyższe, na to nie mamy wpływu, każdy punkt handlowy ustala własną politykę cenową. Niemniej jednak uważam, że większa część naszych partnerów biznesowych utrzymuje właściwe ceny, a potwierdzeniem tego jest udział rynkowy Jana Niezbędnego, który według danych MEMBR za 2009 rok wynosi 27%. Nasz największy konkurent reprezentuje 11,3% rynku. Konsumenci doceniają wysoką jakość naszych produktów w połączeniu z dobrą ceną.

– Wprowadziliście też na rynek linię ekologiczną.

– Jesteśmy z tego dumni. Pierwsze pomysły pojawiły się kilka lat temu. Zastanawialiśmy się, na ile rynek jest przygotowany na takie produkty. Jako lider czujemy się odpowiedzialni za kreowanie trendów rynkowych, ekologia jest dla nas bardzo ważna. W 2009  roku wprowadziliśmy linię worków degradowalnych Eko Natura. Chcieliśmy bez wyrzutów sumienia móc posługiwać się tą nazwą, dlatego sprawdziliśmy dokładnie wszelkie walory ekologiczne naszego produktu. W tej chwili produkt dostępny jest już w sklepach w dwóch wariantach.

– Czy Polacy chętnie kupują worki ekologiczne?

– Początkowo konsumenci z dużą ostrożnością podchodzili do tych produktów. Zastanawiali się, czy są one rzeczywiście ekologiczne, czy też tylko wykorzystują nośne hasło. Nasze worki są produkowane z materiałów z recyklingu z dodatkiem specjalnego degradanta, który powoduje, że rozkładają się już po kilku latach w sposób naturalny (są one degradowalne, a nie biodegradowane). Proces ten nie zanieczyszcza środowiska. Z miesiąca na miesiąc popularność produktów ekologicznych wzrasta. Rośnie świadomość naszego społeczeństwa  i jestem przekonana, że wraz z rozwojem postaw dbałości o środowisko w codziennym życiu, będzie wzrastała popularność tego rodzaju produktów. Wszyscy potrzebujemy czasu na zmiany naszych przyzwyczajeń, ale trend jest bardzo widoczny.

– Właśnie trwa w telewizji duża kampania reklamowa Jana Niezbędnego. Która to już z kolei?

– Szósta. Ostatnia była dwa lata temu, bardziej wizerunkowa. Zawsze są to duże kampanie. Teraz chcemy przede wszystkim pokazać szeroką gamę produktów Jana Niezbędnego, przydatnych w każdej sferze związanej z prowadzeniem domu. Chcemy pomóc konsumentom w wyborze produktów zgodnych z ich oczekiwaniami.

– Zmieniliście też państwo ostatnio stronę internetową?

– Tak, inwestujemy w kanał komunikacji internetowej. Nasza nowa strona jest nowoczesna i nie jest tylko suchą informacją o produktach: podpowiadamy ciekawe rozwiązania, proponujemy przepisy, porady, czyli wszystko to, czego klienci szukają w Internecie.

– Czy dla firmy kryzys już się skończył?

Tak jak dla wielu firm, początek ubiegłego roku był dla nas trudny: nie mieliśmy wprawdzie  istotnych spadków sprzedaży, niemniej niepewność co do sytuacji na rynku udzieliła się również nam. Pojawiła się nowa sytuacja, w której odnaleźliśmy się bardzo szybko. Kryzys nie dotknął nas  istotnie, tak jak całego naszego kraju.

– Byliście państwo dobrze przygotowani?

– Powiedziałabym: dość dobrze. Zanim zostałam awansowana na stanowisko szefa firmy, pełniłam funkcję dyrektora finansowego. Wiedziałam, że rolą dyrektora finansowego jest dbałość o przepływy na równi z wynikiem, a jego uwaga ma się skupiać na maksymalnym generowaniu gotówki na każdym poziomie w przedsiębiorstwie. To zdanie zawsze stanowiło dla mnie motto przewodnie, które potem przekazywałam moim następcom. Dzięki temu weszliśmy w kryzys dobrze przygotowani. To było ważne, ponieważ wielu klientów borykało się z kłopotami finansowymi. Mogliśmy im pomóc i zrobiliśmy to. Przetrwaliśmy płynnie najtrudniejszy pierwszy kwartał.

– Plany na przyszłość?

– Rozwój, rozwój i jeszcze raz rozwój. Inwestujemy w nasze marki, przygotowujemy kampanie marketingowe i produktowe dla wybranych produktów. Poszukujemy nowinek dla Jana Niezbędnego, aby jak najszybciej zaoferować je konsumentom. Sam Jan także przeszedł metamorfozę, odmłodziliśmy go troszkę, daliśmy mu nową twarz. Rozwijamy również inne marki, wprowadzamy nowe produkty, nowe linie zapachowe, nowe kategorie.

– Jak to jest być kobietą na takim stanowisku?

Po czterech latach już się przyzwyczaiłam być szefem firmy. Zarządzanie nie było dla mnie niczym nowym, ponieważ już jako dyrektor finansowy, w poprzednich przedsiębiorstwach, w których pracowałam, kierowałam pracą dużych zespołów. Byłam zaangażowana w funkcjonowanie  wielu działów w firmie, zajmowałam się nie tylko finansami, ale także IT. Blisko współpracowałam z szefami innych działów w celu optymalizacji procesów zachodzących w naszym przedsiębiorstwie. Dążenie do efektywności dało mi olbrzymią wiedzę z różnych zakresów funkcjonowania przedsiębiorstwa  – nie tylko finansów. To bardzo pomogło w objęciu nowych obowiązków związanych z zarządzaniem całą firmą.

– Czy na początku bała się pani takiego wyzwania?

– Kiedy zostałam awansowana, miałam przede wszystkim obawy, jak zmiana stanowiska wpłynie na moje dotychczasowe relacje z pracownikami. Czy ludzie, którzy do tamtej pory byli zarządzani przez mężczyzn odnajdą się w nowej sytuacji? To nie było łatwe. Musiałam się nauczyć  nowego podejścia do zarządzania. Pamiętam takie zdanie, które wypowiedział  mój szef: „Musisz, Marta, pamiętać jedno: dotąd zarządzałaś cyframi, teraz będziesz zarządzała charakterami. A to jest dużo trudniejsze”.

– I to prawda?

– Tak, najprawdziwsza. Jestem osobą zdecydowaną i silną. Wiem, czego oczekuję od  życia, ale jednocześnie zwracam uwagę na to, czego oczekują inni. Staram się z każdym pracować indywidualnie i być partnerem dla bezpośrednich współpracowników. Myślę, że mężczyźni pracujący w firmie nie mają już problemu z tym, że ich szefem  jest kobieta. To nie ma znaczenia w merytorycznym podejściu do obowiązków. Chociaż nie ukrywam, że czasami element kobiecości pomaga mi we współpracy z paniami. Nie jestem tylko szefem, jestem normalną kobietą  i wszelkie „babskie” tematy i rozmowy prowadzone w biurze pomagają zrelaksować się po ciężkim dniu.

– A jak wygląda wprowadzanie nowych produktów?

– Przede wszystkim nad taką strategią pracuje cały zespół. Takie decyzje zawsze są podejmowane po dokładnej analizie rynku i z wykorzystaniem wiedzy, doświadczenia pracowników. To zawsze bardzo ciekawy proces i oczekiwanie, jak nowy produkt zostanie przyjęty na rynku . Satysfakcja z proponowania czegoś nowego, czego jeszcze nie zna konsument, jest ogromną przyjemnością, ale wiąże się też z wykonaniem olbrzymiej pracy. Mój zespół wie, że liczę się ze zdaniem i opinią każdego z pracowników: sukces we wprowadzaniu nowych produktów opiera się na doskonałym współdziałaniu pomiędzy poszczególnymi działami w firmie. My potrafimy to robić. Proszę obserwować rynek, bo już za chwilę pojawią się na nim nasze nowe produkty…

Co lubi Marta Szczepkowska?

Ubrania – biznesowe, klasyczne garnitury Hugo Boss, na co dzień nie ma ulubionej marki, ceni elegancję i dobry wygląd
Kosmetyki – Chanel, Guerlain, la prairie,
Perfumy – Chanel, Dior, Givenchy
Wypoczynek – najchętniej z przyczepą campingową; zagraniczne podróże
połączone ze zwiedzaniem, ulubione miejsce – Włochy i Karaiby
Kuchnia – tradycyjna polska i śródziemnomorska: makarony i owoce morza; sushi
Restauracja – „Akashia” i kaczka z owocami w „Kuźni Smaku” w Warszawie
Samochód – Audi (obecnie: służbowy A6, prywatnie TT)
Hobby – ogród, pielęgnacja roślin

Rozmowa z Ryszardem Grobelnym, Prezydentem Poznania

– Czym różni się zarządzanie miastem i firmą?

– Na wielki organizm miejski wręcz należy patrzeć, jak na potężne przedsiębiorstwo. Reguły zarządzania w obu przypadkach są bardzo podobne. Kluczowe dla managera pojęcia – budżet i strategia – znaczą do dokładnie to samo. Niestety, tryb podejmowania decyzji jest w mieście dłuższy niż w biznesie.

– Wspomniał pan o strategii, Poznań w tej dziedzinie może stanowić wzór dla innych ośrodków.

– Od 20 lat działamy zgodnie z długoterminowym planem, który przybrał postać klasycznej strategii. W skrócie można ująć to następująco: na początku lat 90. przystąpiliśmy do nadrabiania zaległości, żeby stworzyć grunt dla niezbędnych zmian. Proszę nie doszukiwać się w tym krytyki wcześniejszych włodarzy miasta. Chciałbym podkreślić, że nasi poprzednicy konsekwentnie działali na rzecz rozwoju miasta, ale mieli ograniczone możliwości. Zapoczątkowali szereg bardzo ważnych inwestycji, które kontynuowaliśmy w warunkach wolnego rynku. Najważniejsza z nich to szybki tramwaj zwany „Pestką” , który pełni podobną rolę jak metro. Budując strategię dla Poznania, wiedzieliśmy, że przez pierwsze lata musimy skoncentrować się na zadaniach mało efektownych z punktu widzenia mieszkańców, lecz warunkujących kolejne przedsięwzięcia. Mówiąc obrazowo – zaczęliśmy od tego, co ukryte jest pod ziemią  – jak np. centralna oczyszczalnia i system odprowadzania ścieków. Kolejne mało widowiskowe, choć spektakularne przedsięwzięcie to nowoczesne wysypisko ze spalarnią gazów.

 – W innych miastach spory polityczne skutecznie blokowały tego rodzaju inicjatywy.

– Poznaniem od 1990 roku zarządza ta sama formacja, ja sam zajmuję stanowisko we władzach miejskich od 18 lat. Powoduje to, ż e możemy planować z dużym wyprzedzeniem, zakładając, że będziemy mieli szansę na realizację strategii. Warto dodać, że nasze założenia opracowane w 1994 roku okazały się na tyle realistyczne, że modyfikację planów przeprowadziliśmy dopiero po 16 latach.

– Jak to możliwe, ze centrum statecznego Poznania ożywa późnym wieczorem, podczas gdy Warszawa o tej samej porze zamiera…

– Na początku lat 90. poznański rynek opanowały banki i biura, co uznaliśmy za poważny błąd. Prawdę mówiąc z pełną premedytacją… zaczęliśmy utrudniać im życie, m.in. ograniczając możliwości parkowania i dojazdu. Zależało nam na tym, żeby Stary Rynek i okoliczne ulice ożyły. Wiązało się to z kluczowym planem polegającym na wyeksponowaniu usługowego charakteru miasta, w którym dominował sektor MSP. W konkurencji z wielkimi ośrodkami przemysłowymi nie mieliśmy szans.  Postawiliśmy więc na budowę wielkiego centrum akademickiego. Udało się to znakomicie. Liczba studentów w ciągu ostatnich 12 lat wzrosła od 70 do 140 tys. Nie musze chyba tłumaczyć, ze oznacza to mnóstwo miejsc pracy dla poznaniaków.

– Poznański rynek od wiosny do jesieni wygląda jak  wielka restauracja z ogródkami. Czy lokatorzy pobliskich domów nie protestują?

– Nocny gwar bywa uciążliwy dla mieszkańców, ale ma też wiele uroku. Poznań w niczym nie różni się pod tym względem od atrakcyjnych turystycznie miast w Europie Zachodniej. Duża liczba studentów i turystów przekłada się na zasobność mieszkańców miasta, którzy są bardzo aktywni gospodarczo. Najlepiej ilustruje to liczba 93 tys. działających tu firm, z czego zaledwie tysiąc nie należy do sektora MSP. Wiąże się z tym rekordowo niski wskaźnik bezrobocia, który obecnie, w warunkach kryzysu, wynosi 3,1 proc. Jeszcze niedawno było to 1, 6 proc.

– Słowem – Poznań bez wielkiego rozgłosu postanowił dorównać europejskim liderom zmian, którzy stawiają sobie za cel zastąpienie sektora produkcyjnego usługowym.

–   Chętnie korzystamy z dobrych wzorców, nie kryjąc źródeł inspiracji. Dotyczy to różnych dziedzin. Na przykład system sterowania ruchem zapożyczyliśmy z Hanoweru, a reguły kierujące gospodarką odpadami z Japonii. Wymiana doświadczeń działa dwustronnie. Współpracujemy z kilkoma miastami partnerskimi. Przedstawiciele władz miasta działają też na wyższym szczeblu –jak np. wiceprezydent Tomasz Kajzer, który  jest ekspertem Banku Światowego i OECD.

– Pracuje pan od wielu lat ze sprawdzonym zespołem.

– Sprawnie zarządzać mogą tylko prawdziwi fachowcy. Niełatwo jest zdobyć w szybkim tempie wiedzę i doświadczenie choćby w dziedzinie zarządzania jakością, nadzorowania rozbudowanych projektów, czy też kształcenia i doskonalenia kadr. Na szczęście nie zadziałała w Poznaniu reguła, że „przychodzi nowa miotła i wymiata”. Nie znaczy to jednak, że nie następuje wymiana kadr. Aż 50 proc. Pracowników ma staż krótszy niż 3 lata.

– Podobno Poznań nie boi się lobbingu.

– Co więcej – skłonny jest dobrze płacić za skuteczne działania lobbingowe na rzecz miasta. Z pełną premedytacją zatrudniliśmy niedawno specjalistyczną szwajcarska firmę, która pomaga nam w pozyskaniu organizacji Młodzieżowych Igrzysk Olimpijskich. Tego rodzaju przedsięwzięcia przynoszą miastu poważne wpływy. Jest o co zabiegać.

– Poznański Urząd Miasta kilka lat temu pozbył się kasy…

– Życie dobrze zweryfikowało tę decyzję. Archaiczny, a w dodatku kosztowny obrót gotówkowy, niczego nie ułatwiał. Rzekłabym, ze była do decyzja symboliczna. Od wielu lat korzystamy bowiem z nowoczesnych technik zarządzania finansami, by jak najlepiej gospodarować środkami, jakie mamy do dyspozycji. Są to bardzo poważne kwoty, rzędu 3 mld zł rocznie. Jako jedno z pierwszych polskich miast wyemitowaliśmy obligacje.

– W jaki sposób zarządza pan swoim zespołem?

– Nie akceptuję tzw. ręcznego sterowania. Zazwyczaj przekazuję pewne idee współpracownikom, którzy potem wracają do mnie z gotowymi projektami. Kolejnym krokiem jest wprowadzanie tych planów w życie. W zależności od kompetencji, zajmuję się nimi osobiście lub przekazuje je Radzie Miasta. Zdarza się, że musimy powoływać bardzo duże zespoły do pracy nad kluczowymi  dokumentami. Na przykład w przygotowanie strategii miasta zaangażowanych zostało 250 osób, w tym wielu reprezentantów środowiska naukowego.

Co lubi Ryszard Grobelny?

Pióra – posługuje się nimi na co dzień, zwykle Montblanc  i Visconti.  Nie lubi długopisów.

Ubrania – sportowe oraz garnitury w stylu włoskim.

Wypoczynek – aktywny, w górach lub nad jeziorem. Chętnie odwiedza Grecję, ze względu na atmosferę.

Kuchnia – śródziemnomorska. Sam mówi o sobie, że jest łasuchem gotowym spróbować czegoś, czego nie jadł.

Restauracja – „Pod Koziołkami” w Poznaniu.

Samochód – volvo ze względu na właściwości użytkowe, nie jest miłośnikiem motoryzacji.

Hobby – sport: siatkówka, narciarstwo zjazdowe, maraton.

Rozmowa z Adamem Góralem prezesem zarządu Asseco Poland SA

– O sprawach biznesu mówi pan, jak wykładowca z uniwersytetu, pokazując problemy w szerokim kontekście i nie zapominając, że słuchacz może nie wszystko wie…

-Kilkanaście lat pracy dydaktycznej i naukowej na wyższej uczelni nie może pozostać bez wpływu na sposób formułowania myśli… W moim przypadku doświadczenia wyniesione ze świata nauki okazały się przydatne w praktyce managerskiej. A nawet więcej – w pewnym sensie nauka doprowadziła mnie do biznesu.

– Jest pan doktorem ekonomii.

– Od 1984 roku, a pracę na uczelni rozpocząłem zaraz po ukończeniu studiów w 1979 roku. Zajmowałem się cybernetyką ekonomiczną, statystyką i ekonometria. W 1986 roku wyjechałem na stypendium naukowe do USA. Chociaż nie należałem do partii, moi przełożeni wyrazili zgodę, ponieważ w ten sposób mogli pokazać, że nie są tendencyjni. A w dodatku znałem dobrze angielski, czym wówczas mogło się pochwalić niewielu naukowców. Pobyt na uniwersytecie Penn State w Pensylwanii był dla mnie przełomowym doświadczeniem. Wbrew powszechnym opiniom, dysponowaliśmy w Polsce wcale nie gorszym sprzętem komputerowym. Prawdziwe odkrycie stanowiło dla mnie bogactwo baz danych oraz łatwy do nich dostęp. Wszystkie nowe i ważne prace naukowe były wprowadzane do systemu, który można było przeszukiwać w podobny sposób, jak dziś zasoby Internetu. Zrozumiałem, jak wielki wpływ ma to na badania naukowe. Wcześniej, pracując w Polsce, nie zdawałem sobie sprawy z tego, czy nie tracę czasu nad czymś, co inni już dawno wymyślili.

– Wrócił pan z pomysłem na biznes?

– Powiedziałbym, ze raczej przewartościowałem swoje dotychczasowe dokonania. Postanowiłem spróbować sił w biznesie. Pierwsze moje doświadczenia dotyczyły… produkcji keczupu. Początki gospodarki rynkowej nie były łatwe. Traciłem mnóstwo czasu na załatwianie różnych spraw, zdobywając jednak niezbędne doświadczenia i wiedzę o tym, jak tworzy się od podstaw własną firmę. Przez pewien czas musiałem godzić te zajęcia z pracą na uczelni. W końcu powiedziałem: tak dalej być nie może. Zaangażowałem się w pełnym wymiarze czasu w rozwój biura komputerowego, które powstało przy wytwórni keczupu.

– Aż trudno uwierzyć, ze z takiego ziarna wyrosła korporacja…

– Udany biznes to oprócz pracy i umiejętności, także zdolność wyboru właściwego kierunku. W moim przypadku decydujące okazało się zlecenie na oprogramowanie dla Banku Spółdzielczego w Krasnem. Bankowcy szybko zrozumieli, jakie możliwości daje im komputeryzacja, czyli m.in. natychmiastowa ewidencja transakcji. Znali doskonale wartość pieniądza w czasie, a informatyzacja pozwoliła im na tym zarabiać. Tworząc oprogramowanie musieliśmy nie tylko poznać zasady bankowości, ale też nauczyć się rozmawiać z bankowcami ich językiem. Każda kolejna wersja naszego oprogramowania była lepsza, uwzględniała wymagania i sugestie klientów. Szybko pojawiły się zamówienia z kolejnych, coraz to większych banków.

– Na polskim rynku pojawiły się zagraniczne banki.

– Był to kolejny bardzo ważny impuls rozwoju firmy. Otrzymaliśmy zlecenie z pierwszego w Polsce banku z Zachodu, czyli „Rabobanku”. Przekonaliśmy się wówczas, jak wiele różni banki zagraniczne od krajowych. U nas pierwsze skrzypce grali z natury konserwatywni księgowi. Z kolei na Zachodzie decydujący głos mieli kontrolerzy zarządzania i dyrektorzy finansowi. Dużo się wówczas nauczyłem. Pamiętam, że trochę zdziwiło mnie stawianie w centrum uwagi budżetu. Na początku lat 90. słowo to kojarzyło się naszym przedsiębiorcom z czasami gospodarki planowej. Rzecz jasna; niesłusznie. Budżet to podstawa zarządzania. W bankach brakowało wówczas analityków, którzy umieliby prawidłowo interpretować generowane przez system informacje. W 1996 roku zatrudniłem za ogromne pieniądze konsultanta z Zachodu. Była to dobra inwestycja, ponieważ nasze oprogramowanie zostało w znaczący sposób udoskonalone. W tym okresie zrozumiałem, że przed otwierają się przed nami nowe możliwości. Mogliśmy spokojnie podążać tą sama drogą lub skorzystać z szansy, by znaleźć się wśród europejskich liderów branży.

– Sukces Asseco pokazał, że gra o najwyższą stawkę była słusznym wyborem.

– Nie kryję, ze był to również dla mnie samego czas trudnych decyzji. Miałem poczucie bezpieczeństwa, przyzwoicie zarabiałem, a projekt dynamicznego rozwoju firmy wiązał się z wejściem na teren konkurencji i podjęcie walki o klientów z najpoważniejszymi graczami. Często powtarzałem współpracownikom, że powinniśmy nauczyć się łączyć pokorę z motywacją, by dorównać najlepszym. Patrząc na firmy z Europy Zachodniej nie odczuwaliśmy wstydu, że mniej umiemy. Świadomość własnych braków stanowiła dodatkowy bodziec, by więcej się uczyć. Przyglądając się naszej branży w Europie Środkowo-Wschodniej, doszedłem do wniosku, że przewaga firm zachodnioeuropejskich jest ogromna i stoimy już pod ścianą. Jedynym racjonalnym rozwiązaniem było znalezienie firm w podobnej do naszej kondycji i połączenie sił.

– I znów dopisało panu szczęście.

– Podobnie myślących managerów znalazłem na Słowacji. W 2004 roku przejęliśmy „Asset Soft AS”, którą jako pierwszą zagraniczną spółkę wprowadziliśmy na GPW. Był to krok, który otworzył szansę na budowę prawdziwej korporacji.

– Wkrótce potem został pan bohaterem mediów…

– Już po pierwszej rozmowie z Ryszardem Krauze, wiedziałem, że idea trafiła na dobry grunt. W 2007 roku doszło do fuzji z Softbankiem, a 1 kwietnia 2008 nastąpiło połączenie Asseco z Prokom Software.

– W ten sposób powstała pierwsza w naszej części świata korporacja branży IT.

– Zajmujemy piątą pozycję w Europie, po takich firmach, jak SAP, SAGE, Dassault Systems, Software AG. Przykład „Asseco” dowodzi, że jesteśmy zdolni budować duże organizacje gospodarcze. Chciałbym podkreślić, jak ważny dla Polski jest dorobek „Prokomu”, który stworzył m.in. jeden z największych w Europie systemów informatycznych – KSI ZUS. To wielki sukces Ryszarda Krauze, przedsiębiorcy, którego bardzo cenie. Nie sposób tez nie wspomnieć o innych przedsiębiorcach, którzy mieli ogromny wkład w kształt obecnego Asseco: Jacku Papaju, Aleksandrze Leszu, Ryszardzie Krauze czy Dariuszu Brzeskim. Obecna pozycja Asseco dowodzi, że oprogramowanie jest dziedziną, w której Polacy mamy szansę odnieść sukces w skali światowej. Na marginesie – martwi mnie, że nasz system oświatowy w ogóle nie dostrzega tej szansy. Zaniedbane zostało nauczanie przedmiotów ścisłych, coraz mniej osób decyduje się na studia politechniczne.

– Niektóre firmy informatyczne wręcz polują na młodych, utalentowanych ludzi.

– Kiedyś zwróciłem uwagę kolegom z zarządu: „Musimy uważnie słuchać młodych, gdy przychodzą do nas z lekcją nowego świata”. To ważne, gdy w firmie nad określonym problemem mogą pracować razem specjaliści o dużym doświadczeniu i młodzi ludzie o otwartych umysłach. Trzeba jednak pamiętać, ze nie zawsze prawdziwy geniusz poradzi sobie w typowej organizacji. Prawdziwy talent polega nie tylko na tym, by napisać znakomity program, ale też na umiejętności przekonania, że jest on przydatny. Słowem – chcąc odnieść sukces w tej branży trzeba umiejętnie łączyć dwa światy: merytoryczny i biznesowy.

– Autorzy książek s-f kilkadziesiąt lat temu przewidzieli, że korporacje będą rządzić światem.

– Nie da się ukryć, że wpływ dużych organizacji na świat jest kolosalny. Smutne jest to, że nas w tym biznesie nie ma. Z zazdrością patrzymy na Szwecje, Finlandię, czy Holandię, w których działają wielkie korporacje. A my cieszymy się, gdy polski manager awansuje gdzieś za granicą na wysokie stanowisko… Tymczasem powinniśmy zrobić wszystko, by firmy z naszego kraju awansowały do biznesowej superligi. Bez aktywnej pomocy państwa nigdy nie będzie to możliwe. Gdy czołowy polityk np. z USA odwiedza inny kraj ma ze sobą listę spraw do załatwienia. Nie boi się zarzutu, że występuje w imieniu prywatnych firm, bo wie, ze działa w interesie kraju. Pewne nadzieje wiążę z aktywnością Unii Europejskiej, która chcąc oprzeć się przewadze USA, aktywnie wspiera rozwój informatyki na Starym Kontynencie.

– Rozmawiamy w standardowym biurze. Często spotykam szefów firm nieporównywalnie mniejszych, których gabinety i rozmiary „ego” są odwrotnie proporcjonalne do rzeczywistej pozycji… Jak czuje się pan w roli szefa korporacji?

– Gdyby 20 lat temu, gdy pracowałem na uczelni, ktoś powiedział mi, co mnie czeka – na pewno bym nie uwierzył. Pomyślałbym: „Ja – facet z Rzeszowa – mam być szefem wielkiej międzynarodowej firmy? To niemożliwe”.

– Jak scharakteryzowałby pan swoich najbliższych współpracowników?

– Najchętniej pracuję z ludźmi przedsiębiorczymi, którzy wiedzą, co to znaczy prowadzić własny biznes. W moim najbliższym otoczeniu jest sporo osób, które wspierają mnie od wielu lat. O niektórych mogę śmiało powiedzieć, że to moi wychowankowie. Jak wcześniej wspomniałem przywiązuję ogromną wagę do konstrukcji i realizacji budżetu. Tak więc zostawiam managerom znaczne pole swobody. Najchętniej rozmawiam z nimi o realizacji planów. Przekłada się to bezpośrednio na wynagrodzenia. Uważam, że 30 proc. poborów powinno stanowić podstawę, a 70 proc. jest związane z realizacją wyników.

– Posłużę się żartem: może dlatego firma nieźle poradziła sobie w kryzysie?

– Odpowiem poważnie – lubię pracować z ludźmi ambitnymi i kreatywnymi, który sami się napędzają. Są to managerowie, który dobrze dają sobie radę w warunkach kryzysu. Poza tym dzisiejsze Asseco jest takie dlatego, że byliśmy konsekwentni jeżeli chodzi o produkcję oprogramowania własnego.

– Czego nie toleruje pan w pracy?

– Kłamstwa. Mam zaufanie do współpracowników. Jeżeli ktoś zaczyna kluczyć i oszukiwać, musi zdać sobie sprawę, ze prędzej lub później usłyszy ode mnie: „Nie pasujemy do siebie”.

– Co pana najbardziej irytuje w otoczeniu biznesowym?

– Bardzo martwi mnie fakt, że nie poradziliśmy sobie z fundamentalną dla rozwoju kraju sprawą dróg. Nasi sąsiedzi uporali się z tym problemem nieporównywalnie lepiej. Wszyscy ponosimy odpowiedzialność za ten stan. A konsekwencje takiego stanu mogą być daleko idące. Czy potencjalny nabywca polskiego produktu, skłonny jest uwierzyć w jego wysoką jakość, skoro pochodzi z kraju, którego drogi prezentują obcy standard?

– „Asseco” jest trochę jak USA – jego siłę stanowi szacunek dla dorobku firm tworzących korporację.

– Tylko dzięki integracji firm informatycznych jest szansa stać się firmą globalną. Kolejne fuzje spowodowały, że naturalnie wykształciliśmy kulturę federacji. Spółka sama wypracowuje standardy, dzięki którym może sprawnie działać. Natomiast myśl Asseco może pochodzić z całej Europy, od każdej spółki działającej w naszej strukturze.

– Podobno korporacja zawsze jest głodna. Kiedy przestaje się rozwijać, stanowi to sygnał ostrzegawczy dla rynku. 

– Asseco zatrudnia obecnie ponad 8 tys. osób w 16 krajach Europy i szykujemy się do wejścia na kolejne rynki.

– W rankingu najbogatszych Polaków zajmuje pan 49 pozycję. Komentujący ranking internauci, którzy na innych nie zostawiają suchej nitki, o panu wyrażają się z sympatią: „Gościu z Rzeszowa. Szacunek, bo ciągle o tym pamięta”.

– Miło mi to słyszeć. Rzeczywiście nie zapominam o moim mieście. Jestem współzałożycielem Wyższej Szkoły Zarządzania w Rzeszowie oraz Podkarpackiego Klubu Biznesu, któremu szefuję. Gorąco kibicuję klubowi Asseco Resovia. Ma on na koncie fantastyczne osiągnięcia.

Co lubi Adam Góral?

Zegarki – kolekcjonuje czasomierze ze średniej półki, kierując się głownie designem. Chętnie przywozi je z licznych podróży.

Ubrania – styl klasyczny. Ceni kolekcje Pedro del Hierro.

Wypoczynek – rodzinny, w ciepłych krajach. Ulubione miejsce – Walencja. Lubi odwiedzać Słowację, której jest konsulem honorowym.

Kuchnia – japońska, od czasu do czasu klasyczna – polska.

Samochód – od lat jest wierny lexusowi.

Hobby – sport: pływanie, biegi, siatkówka