Rozmowa z Achimem Gaborem, CEO Gabor AG

– Mało kto wie, że firma Gabor, która produkuje ponad 7 mln par obuwia rocznie w czterech europejskich fabrykach, swoje początki miała w dzisiejszych Strzelcach Opolskich.

– To bardzo interesująca historia. Można o niej długo opowiadać, ale tak w skrócie: mój dziadek Pius Gabor posiadał w ówczesnym Groß–Strehlitz (Strzelce Opolskie) sklep z artykułami szewskimi i skórzanymi. Ręcznie wykonywano obuwie na tzw. obstalunek. Interes prowadził do 1945 r. Po wojnie, w 1949 r. mój ojciec i wujek utworzyli podwaliny dzisiejszej Gabor Shoes AG, budując od zera B.&J. Gabor Damenschuhfabriken (Fabrykę Obuwia) w północnoniemieckim mieście Barmstedt, niedaleko Hamburga. I tak to się zaczęło, ale początki były na Górnym Śląsku.

– Po latach wrócił pan do Strzelec Opolskich i odwiedził miejsca, od których wszystko się zaczęło. To był chyba wzruszający powrót do korzeni?

– Owszem, ale musze powiedzieć, że chociaż sam urodziłem się w Niemczech, towarzyszyło tej pierwszej wizycie w mieście moich przodków wiele wzruszeń, np. kiedy spotkałem ponad 90-letniego mężczyznę, który pracował przed wojną w sklepie mojego dziadka lub też kiedy oglądałem spektakl teatralny, w którym ukazano na wesoło scenki z dzieciństwa mojego ojca.

– W 2005 r. przejął pan od ojca – Joachima – kontrolę nad przedsiębiorstwem. To było zapewne duże wyzwanie?

– Przede wszystkim poczucie wielkiej odpowiedzialności, które w pewien sposób odczuwam do dzisiaj. Nasza firma ma charakter rodzinny i to rzutuje na wszystkie moje działania, jak i na familiarny stosunek do współpracowników. Przed objęciem zarządzania firmą, długo wcześniej w niej już pracowałem, krok po kroku nabierałem doświadczenia, poznawałem ją od podstaw. Po studiach, aby jeszcze bardziej poszerzyć horyzonty, nabywałem doświadczenia także w innych firmach. Do dzisiaj moim najcenniejszym doradcą jest ojciec, z którego bezcennych rad nadal korzystam.

– Czy branża obuwnicza na taką skalę wymaga jakiegoś specjalnego stylu zarządzania?

– W branży tej wielką rolę odgrywają przedsiębiorstwa rodzinne i to dotyczy zarówno producentów, jak i handlowców. Nie bez znaczenia jest fakt, że kontakty biznesowe z naszymi klientami trwają od dziesięcioleci i są przekazywane z pokolenia na pokolenie.Dlatego za optymalne uważam przystosowanie stylu zarządzania do tej tradycji. Mój styl określiłbym, jako opiekuńczo-familijny, ale także – jeśli jest to konieczne – rygorystyczny. Wielu z naszych współpracowników jest od wielu pokoleń związanych z naszą firmą. To wieloletnie doświadczenie pracy w jednej firmie, wzrastanie z nią, przekłada się na sukces firmy, ale także na sukces naszych pracowników. Proszę nie zapominać, że branża obuwnicza jest specyficzna. Mamy do czynienia z ogromną konkurencją, kolosalną produkcją i podażą. U naszych partnerów w salonach obuwniczych można spotkać około 17 różnych marek obuwia damskiego. Gabor z całą pewnością należy do największych graczy w branży obuwniczej, ale nasze obroty w porównaniu z innymi nie są aż tak wysokie.

– Jeszcze do niedawna marka Gabor była kojarzona w Polsce bardziej z Austrią niż Niemcami?

– Było to związane z faktem, że od 1960 roku produkowaliśmy nasze buty w Austrii i były oznakowane nalepką „Made in Austria”. Dzisiaj produkujemy je w naszych fabrykach w Portugalii i na Słowacji. Dla markowego produktu, jak obuwie Gabora, nie jest tak naprawdę istotne, gdzie jest produkowany, ale istotne jest zaufanie klientów do jakości. W Niemczech znajduje się centrala, gdzie projektuje się kolejne kolekcje, zarządza się produkcją, reklamą i IT.

– Mówi się, że przy okazji rozlicznych spotkań pański wzrok dyskretnie zatrzymuje się na butach rozmówców?

– Zgadza się. I myślę, że buty wiele mogą powiedzieć o ich właścicielu. Dla mnie nie jest sprawą najistotniejszą, jak modne jest to obuwie i ile kosztowało, ale jak ich właściciel o nie dba, w jakiej są kondycji. Tak, moje buty świadczą o mnie.

– W ostatnich latach widać dużą aktywność Gabora na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej…

– Ta część Europy jest ogromnym i bardzo interesującym rynkiem o wielkim potencjale. Nie ukrywam, że Rosja należy do naszych najważniejszych rynków zbytu. W Polsce jesteśmy od dawna. W ostatnim czasie dokonaliśmy restrukturalizacji naszego biznesu z polskim partnerem, firmą Intermax. Mnie osobiście bardzo cieszy, że Polki, podobnie jak inne Europejki, bardzo cenią sobie wysokiej jakości obuwie i, co muszę podkreślić, ubierają się modniej i odważniej niż Niemki.

– Jak kształtują się trendy w branży obuwniczej?

– Podobnie jak w innych branżach – decydują koszty i jeszcze raz koszty, bo klienci są bardzo wrażliwi na zdrowy stosunek ceny do jakości produktu. I to nie znaczy, że w przyszłości na rynku prym będą wiodły tanie buty, wręcz odwrotnie. Ale tymczasem należy poszukiwać miejsc, gdzie koszty wynagrodzeń są do zaakceptowania, optymalizować procesy produkcyjne i lokalizacje gwarantujące efektywną logistykę. Dlatego wytwarzamy nasze produkty w państwach Unii Europejskiej, a nie w Azji. Bardzo wzrosła świadomość nabywania wysokiej jakości towarów i świadomość wydawania pieniędzy na rzeczy dobre, albo bardzo dobre. Wytwarzanie obuwia nawet przy tzw. przemysłowej produkcji musi mieć po części charakter rzemieślniczy, to, co nazywamy hand made, co dzisiaj jest wartością dodaną, a kiedyś stanowiło istotny mankament. Rynek obuwniczy ewoluuje na całym świecie. Dlatego też poszukujemy nowych rozwiązań, nowych rynków zbytu i nowych linii produkcyjnych dla rozwijania przyszłościowych produktów, jak kolekcje „Welness” czy „Snipe”. To nasze odpowiedzi na nowe trendy rynkowe.

– Czy są istotne różnice w preferencjach klientów w Europie, USA, Rosji czy Chinach?

– Moda jednoczy kobiety na całym świecie i tak naprawdę przestał się liczyć regionalizm. Tu też mamy do czynienia z globalizacją stylu życia, a więc także i mody. Media, w tym kolorowe pisma, telewizja, spowodowały, że klienci są znakomicie zorientowani w światowych markach i trendach. Spotykam się z niewielkimi różnicami regionalnymi. I tak na rynkach wschodnioeuropejskich i rosyjskim wymagane są buty damskie bardziej eleganckie, na wyższych obcasach. W USA obuwie damskie o bardziej sportowym charakterze, w Chinach dużą wagę przywiązuje się do europejskiej jakości.

– Marka Gabor to nie tylko buty?

– Od prawie 10 lat udzielamy licencji na produkcję pod naszym szyldem torebek damskich, środków pielęgnacyjnych do obuwia oraz obuwia dziecięcego. Musze powiedzieć, że jesteśmy bardzo ostrożni przy rozszerzaniu oferty poza obuwie, ponieważ uważamy, że zbyt duża rozpiętość produktów pod jedną marką rzadko ma na nią samą pozytywny wpływ. Klient musi dokładnie wiedzieć, czego może oczekiwać pod konkretną marką – jakości powtarzalnej, i to jest nasza zasada.

– Czy artykuły prasowe mają wpływ na wysokość obrotów?

– Bardzo często się zdarza, że pojawiający się w kolorowych gazetach celebryci dyktują pewne tendencje w modzie. Dla nas ważne są tendencje w ubiorach, ponieważ to but jest dodatkiem i zwieńczeniem całego stroju. Obecne trendy nakazujące nosić wąskie spodnie są więc optymalne dla naszego biznesu – akcentują i pokazują buty.

Co lubi Achim Gabor?

Zegarki – „Mechaniczne, szwajcarskie, w żadnym przypadku cyfrowe”

Pióra – nie używa, „proszę mi wierzyć, długopisy reklamowe firmy Gabor”

Ubrania – styl włoski

Wypoczynek – zawsze w kręgu rodzinnym

Kuchnia – „Zależy, w jakim jestem nastroju, ale zawsze chętnie na moim stole zobaczę okazały stek”

Hobby – podróże i cztery psy

Rozmowa z Danielem Passentem, publicystą i dyplomatą.

– W jednym z pańskich felietonów przeczytałem, że niewiele brakowało, a zostałby pan ekonomistą.

– W moim przypadku decyzja o wyborze studiów ekonomicznych wynikała z tradycji rodzinnych. Wychowywał mnie wuj – Jakub Prawin, który doktorat z ekonomii uzyskał na uniwersytecie w Wiedniu. Warto wspomnieć, że pochodził ze skromnej rodziny, jego ojciec był zawiadowcą stacji Pleśna koło Tarnowa. To, że po I wojnie syn kolejarza mógł studiować w Wiedniu, było dla mnie dopingiem. Wujek był wszechstronnie utalentowany – miał wielką wiedzę na temat antropologii i muzyki klasycznej. Bardzo mi imponował. Po powrocie z Berlina, gdzie mieszkałem z rodziną wuja, który kierował Polską Misją Wojskową, zamieszkaliśmy w Warszawie, w tzw. blokach bankowych na ul. Polnej, dziś Boya Żeleńskiego. Wśród naszych sąsiadów i znajomych byli wybitni ekonomiści – prof. Kazimierz Secomski i szef NBP, prof. Witold Trąmpczyński, syn przedwojennego marszałka senatu. Kończąc szkołę podstawową postanowiłem pójść w ich ślady i zostać uczniem technikum ekonomicznego. Wybił mi to z głowy wujek, który stwierdził: „Najpierw skończysz porządne liceum, a potem sam wybierzesz sobie studia.”

– Zdecydował się pan na studia w Związku Radzieckim.

– I tym razem byłem wierny tradycji rodzinnej. Wbiłem sobie do głowy, że podobnie jak wuj, który studiował w Wiedniu, i mój nieżyjący ojciec, który studiował w Paryżu, ukończę zagraniczną uczelnię. Maturę zdałem w 1955 roku. Miałem wtedy do wyboru tylko dwa kierunki: NRD i ZSRR. Do Berlina nie chciałem wracać, wystarczająco dobrze znałem język niemiecki. Z dzisiejszej perspektywy nie wydaje się to fortunne, ale pozostały mi studia tylko w ZSRR. Było mnóstwo chętnych. Najpierw musiałem wziąć udział w obozie przygotowawczym w Gdańsku. O losach kandydatów decydowała komisja, egzaminowali nas… Leszek Kołakowski i Zygmunt Bauman.

– Czyli przyszli luminarze polskiej nauki…

– …którzy padli ofiarą komunizmu – systemu, jaki w młodości tworzyli. Wśród moich profesorów na uniwersytecie w Leningradzie byli też uczeni dużego formatu, m.in. historyk, prof. Rybakow. Ograniczenia ideologiczne nie pozwalały im jednak rozwinąć skrzydeł. Nawet ogłoszenie w lutym 1956 roku pamiętnego referatu Chruszczowa o zbrodniach Stalina nie zmieniło atmosfery na uczelni, noszącej wówczas imię Żdanowa, a dziś znacznie bardziej bezpiecznego Hercena. Po kilku miesiącach odwiedził mnie wuj, przejrzał moje podręczniki i przerażony tym, co nam wkładają do głów, zadecydował, że zaraz po egzaminach mam wracać do Polski. (Bał się też chyba, że ożenię się przedwcześnie z pewną Rosjanką). Jadąc pociągiem do Warszawy usłyszałem o wypadkach poznańskich. Początek mojej studenckiej kariery na Uniwersytecie Warszawskim zbiegł się z październikowym przełomem. Środowisko akademickie wywalczyło sobie wówczas szeroki zakres swobód, z czego korzystali nasi wybitni profesorowie – m.in. Oskar Lange, Witold Kula i Włodzimierz Brus. Na uczelni panowała duża wolność słowa. Korzystaliśmy z zachodnich podręczników. Nasi wykładowcy zaczęli wyjeżdżać na Zachód. To, czym się wówczas interesowaliśmy, nieźle ilustruje temat mojej pracy magisterskiej – program gospodarczy brytyjskiej Labour Party.

– A jednak nie został pan ekonomistą.

– Po śmierci dr. Prawina (1957 r.) musiałem sam się utrzymywać. W celach zarobkowych zacząłem pisać do gazet. Oczywiście, o ekonomii. Mój pierwszy większy tekst – „Czemu służy ta bariera?” – dotyczył ceł eksportowych i importowych wewnątrz RWPG, ceł, jakie państwo samo sobie płaciło, ponieważ miało monopol handlu zagranicznego. Mój ostatni ważny epizod w drodze do kariery ekonomisty to studia doktoranckie na Uniwersytecie Princeton w USA, w 1962 i 1963 roku, gdzie zajmowałem się ekonomią rolnictwa w Ameryce Łacińskiej. Byłem pod wrażeniem wykładów prof. Edmundo Floresa z Meksyku. Skłoniło mnie to, by po niemieckim, rosyjskim i angielskim, nauczyć się kolejnego języka – hiszpańskiego. Nie sądziłem, że kilkadziesiąt lat później pomoże mi zostać ambasadorem w Chile.

– W konkurencji z ekonomią wygrała „Polityka”, której pozostaje pan wierny do dzisiaj. Chciałbym pana zapytać o doświadczenia związane z zarządzaniem redakcją.

– Dwa razy sprawowałem funkcje kierownicze w „Polityce”. Byłem sekretarzem redakcji w latach 60., w okresie, gdy kierował nią Mieczysław Rakowski. Później zostałem zastępcą następnego redaktora naczelnego – Jana Bijaka. Dla „Polityki” pisali najlepsi polscy autorzy – m.in. Ryszard Kapuściński, Hanna Kral, Andrzej Krzysztof Wróblewski, Zygmunt Kałużyński. Nazwiska te działały jak magnes. Zgłaszali się do nas znakomici młodzi dziennikarze. Ci, którym udało się zdobyć etat, wiedzieli, że z „Polityki” generalnie nikogo się nie zwalnia. To dawało ogromny komfort pracy. Jedynym przewinieniem, jakiego nie tolerowaliśmy, była nielojalność. Po 1989 roku powstała spółdzielnia pracy, która dobrze sobie radzi na konkurencyjnym rynku. Z perspektywy kilkudziesięciu lat sądzę, że byłem niezłym sekretarzem redakcji, ale moją piętą achillesową były stosunki z ludźmi, byłem surowy, wymagający, podobno arogancki.

– Przez 4 lata był pan redaktorem naczelnym prestiżowego amerykańskiego magazynu.

– Nie planowałem tego. W 1979 roku, będąc stypendystą Fundacji Niemana na Uniwersytecie Harvarda, poznałem pracowników pisma „The World Paper”, wydawanego też w wersji hiszpańskiej jako „El Diario Mundial”. Był on dodawany raz w miesiącu do prestiżowych gazet i czasopism w wielu krajach. Projektodawcy chcieli otworzyć Amerykanom oczy na świat, ponieważ lokalne media koncentrowały się na sprawach wewnętrznych. Przyjęli, że artykuły powinni przygotowywać wyłącznie dziennikarze spoza USA. Kilkakrotnie prosili mnie o teksty z Polski, która w 1980 roku była w centrum uwagi. Po dziesięciu latach, podczas wakacji w Nowym Jorku zadzwoniłem do prezesa „The World Paper” – Crockera Snowa. Telefon odebrała sekretarka, która zaprosiła mnie w imieniu szefa na lunch. Nie miałem ochoty jechać do Bostonu, ale bardzo nalegała, więc uległem. Zaraz po powitaniu usłyszałem: „Czy zostałby pan redaktorem naczelnym naszego magazynu?” Byłem kompletnie zaskoczony. Umówiliśmy się, że przekażę decyzję za kilka tygodni, podczas spotkania, które miało nastąpić w Moskwie.

– Takiej szansy nie miał żaden polski dziennikarz.

– Rzeczywiście, trudno było odmówić, tym bardziej że wyjazd do USA stwarzał mojej córce szanse na studia na dobrym uniwersytecie, a mojemu pasierbowi – szkołę amerykańską. Ten argument przeważył. Proponowana pensja, z punktu widzenia Polski z 1989 roku, sprawiała wrażenie prawdziwej fortuny. Poprosiłem jednak o radę znajomą z USA, panią Irenę Pipes, żonę znanego profesora historii. Szybko podliczyła koszty utrzymania w Bostonie i powiedziała: „Proponują ci za mało.” Podczas kolejnej rozmowy z moim przyszłym szefem, która – na jego życzenie – odbyła się w… Moskwie, podjąłem więc negocjację warunków. Skończyło się na tym, że, co prawda, nie dostałem więcej, ale wydawnictwo zatrudniło również moją żonę.

– Jak odnalazł się pan w roli amerykańskiego managera?

– Nasze wydawnictwo, choć dostarczało magazyn do 20 krajów, łącznie z wersją chińską, nie mogło osiągnąć rentowności i było uzależnione od sponsorów. Na szczęście, nie musiałem zajmować się żebraniną o pieniądze i ogłoszenia. To robił prezes. Pomimo że magazyn był dotowany, wydawcy zdecydowali się wynająć bardzo drogi lokal w prestiżowym budynku w centrum Bostonu. Spędzałem w redakcji mnóstwo czasu wymyślając tematy, poprawiając testy, wyszukując nowych autorów. Nasz zespół był niewielki, w dodatku organizowaliśmy konferencje na całym świecie. Po raz kolejny bardzo przydała mi się znajomość kilku języków.

– Zdecydował się pan jednak wrócić do kraju.

– Kiedy kończyła się moja kadencja postanowiłem, że nie wystąpię o przedłużenie wizy. Potrzebna była specjalna wiza typu B1, umożliwiająca okresowe zatrudnienie w USA. Mój pracodawca musiał udowodnić, że w całych Stanach nie ma specjalisty, który nadawałby się na moje stanowisko. Choć w przypadku „World Paper” było to teoretycznie proste, ponieważ redaktor naczelny z założenia nie miał być Amerykaninem, procedura była skomplikowana, a firma opłacała kosztownych prawników. Po pięciu latach miałem dość – więcej nauczyć się nie mogłem, córka ukończyła studia, pasierb jest dwu-, a nawet trzy języczny, należało wracać.

– Wrócił pan po to, żeby znów wyjechać, tym razem jako ambasador w Chile.

– Zanim do tego doszło, zdążyłem przepracować kolejne trzy lata w „Polityce”. Uprzedzając pytanie wyjaśnię, że pełniąc rolę ambasadora, musiałem działać jak manager niewielkiej firmy, zmagającej się z ustawicznym brakiem środków. To nie żart: gdyby ktoś rozlał herbatę na fotel i trzeba było wezwać tapicera, musiałbym pytać o zgodę Warszawę. Oficjalne kolacje przygotowywała moja żona, a kierowca występował jako kelner. Na przyjęcia z okazji 3 Maja lub 11 Listopada panie z ambasady przygotowywały kanapki i gotowały wielki garnek bigosu.

– A jak czuje się pan w roli managera bardzo popularnego blogu?

– Znakomicie, tym bardziej że do mojego blogu dopisują się codziennie znakomici autorzy. Jestem pod wrażeniem poziomu, jaki reprezentuje część z nich. Żałuję, że są to osoby, których nie znam osobiście.

Co lubi Daniel Passent?

 Zegarki – ma jeszcze swój pierwszy zegarek, szwajcarski Leonidas, jaki dostał używany, w spadku. Od 20 lat używa Citizena kupionego w Tokio za 100 dolarów

Pióra – nie używa, na pięćdziesięciolecie „Polityki” dostał w prezencie Aurorę

Ubrania – styl casual

Wypoczynek – przez wiele lat spędzał wakacje wspólnie z przyjaciółmi w Krzyżach. Ostatnio często odwiedza Berlin, miasto w którym mieszkał jako dziecko. Szczególnie lubi małe portowe miejscowości nad Morzem Śródziemnym

Kuchnia – włoska

Restauracje – „Dyspensa” (jeśli znajdzie sponsora), a także małe lokale przy Placu Inwalidów w Warszawie: „Kareta”, Żywiciel” i „Dziki Ryż”

Samochód – jeździ toyotą Yaris, ceni firmy BMW i Volvo

Hobby – pamiętniki, dzienniki, a także własny blog na portalu „Polityki”

Gabinet prezesa Asseco Systems w biurowcu na warszawskiej Ochocie mógłby należeć do szefa agencji fotograficznej. Na ścianach wisi mnóstwo znakomitych, profesjonalnych zdjęć z różnych części świata.

Fotografia umożliwia mi pełen relaks, oderwanie od problemów – mówi Andrzej Jaskulski. – Tajemnica dobrego zdjęcia to nie tylko światło i świetny kadr. Tkwi ona również w koncentracji, która pozwala skupić się na tym, co najważniejsze. Uważam, że tego rodzaju pasja może być bardzo pomocna dla managera. Był w moim życiu okres, gdy nie potrafiłem przestać myśleć o pracy. Wracając późnym wieczorem do domu rozmawiałem z rodziną, ale jednocześnie analizowałem zagadnienia biznesowe. Dziś wiem, że to niewłaściwa droga. Trzeba umieć sobie samemu powiedzieć: stop. Umiejętność odreagowania kwestii zawodowych powoduje, że następnego dnia znajdujemy znacznie lepsze rozwiązania.

Zainteresował się fotografią mając 12 lat. Razem z kolegą dokumentował wszystkie szkolne wydarzenia. Także i dziś bez problemu obsłużyłby zestaw do tradycyjnego wywoływania zdjęć. Na dalekie wyprawy, oprócz wysokiej klasy kamery cyfrowej, zabiera tradycyjny aparat. Jest wierny systemowi Canona, dokupuje kolejne profesjonalne obiektywy. Publikuje swoje prace w Internecie, jest też aktywnym uczestnikiem specjalistycznych forów, na których spotykają się miłośnicy fotografii z całego świata.

Nie porzucił swej fotograficznej pasji, choć od czasu ukończenia studiów zawsze pracował znacznie więcej niż inni. Jako początkujący inżynier telekomunikacji trafił do jednego z najnowocześniejszych zakładów epoki gierkowskiej – Polkoloru w Piasecznie. Został rzucony na głęboką wodę – do działu utrzymania ruchu. Wyspecjalizował się w egzotycznej wówczas dziedzinie cyfrowych systemów kontrolno-pomiarowych. W związku z tym, że nikt nie mógł go zastąpić, nierzadko w środku nocy przyjeżdżał po niego Żuk z zakładu, bo tylko on był w stanie usunąć awarię. W Polkolorze poznał Jacka Papaja, który kilka lat później został jednym z liderów i twórców polskiego rynku IT. Konsekwencją tej znajomości była praca w pierwszej komputerowej firmie J. Papaja. Najpierw na pół etatu, ponieważ Polkolor nie zgadzał się na zakończenie umowy.

– Przez cały tydzień kończąc pracę w jednej firmie, zaczynałem ją w drugiej – opowiada A. Jaskulski. – Po wielu staraniach udało mi się przejść w Polkolorze na pół etatu, ale u Jacka Papaja dostałem automatycznie cały etat. W Comp SA przeszedłem całą ścieżkę kariery – od szefa serwisu do dyrektora generalnego. Wiele się również nauczyłem. Był to okres gwałtownego rozwoju branży komputerowej w naszym kraju. Po kilku latach doszedłem do wniosku, że nie będę tylko odcinać kuponów od sukcesu. Powiedziałem Jackowi Papajowi, że w ciągu roku będę chciał zmienić pracę. Nie tylko zrozumiał moją decyzję, ale udzielił mi wsparcia. To wyjątkowa postawa, bardzo go za to szanuję.

Kolejnym przystankiem na drodze kariery był Sun Microsystems. Jak sam podkreśla, dogłębnie poznał tam zasady działania międzynarodowej firmy, ze wszystkimi jej plusami, ale też minusami. Proces rekrutacji był kilkumiesięczny, w końcu na placu zostało dwóch kandydatów, a po rozmowie z szefami już tylko jeden…

Praca w Sun Microsystems było pasmem sukcesów. Biznes urósł dwudziestokrotnie. Powstał znakomity, zmotywowany zespół. I pewnie byłoby tak do dziś, gdyby na stanowisku country managera nie pojawiła się businesswoman, której wydawało się, że wszystko wie najlepiej. Zaczęła od restrukturyzacji, nie biorąc pod uwagę tego, że polski oddział miał najwyższą efektywność.

– Przez pewien czas podpisywałem zwolnienia i z oczu ciekły mi łzy – wspomina prezes. – Decyzja o cięciach zespołu nie miała uzasadnienia biznesowego. Stwierdziłem, że tak dalej być nie może. Zadzwoniłem do szefowej. Składając dymisję powiedziałem: „Dalej radź sobie sama. Kiedyś zapłacisz za te błędy”. Niedługo potem okazało się, że miałem rację. Po rezygnacji znalazłem się w stanie dziwnego zawieszenia. Przez rok obowiązywał mnie zakaz konkurencji. Dostawałem całą pensję i po raz pierwszy w zawodowym życiu miałem mnóstwo czasu dla siebie. Ukończyłem Executive MBA University of Illinois i Uniwersytetu Warszawskiego. Mogłem wrócić do młodzieńczego hobby – znów wziąłem do ręki gitarę, co po jakimś czasie zaowocowało wspólnymi koncertami bluesowymi z kolegami managerami.

Już po dwóch miesiącach przymusowych wakacji zaczął odbierać telefony z propozycjami pracy. Przyjął ofertę Holendra, właściciela CompFort Meridian. Kilka dni później, a właściwie kilka dni za późno, spotkał Adama Górala, prezesa Asseco. Rozmowa ta wytyczyła kolejny etap kariery A. Jaskulskiego, ponieważ po 4 latach szefowania CompFortowi, trafił jednak do korporacji Asseco.

– Z prezesem Adamem Góralem znaliśmy się od wielu lat. Myślę, że każdy manager z branży IT z podziwem i niedowierzaniem patrzył na kolejne etapy rozwoju Asseco. Jest to jedyny na polskim rynku przypadek konsekwentnej realizacji wizji, która doprowadziła do powstania prawdziwej korporacji. Dziś Asseco jest jedną z najpoważniejszych firm w Europie i z powodzeniem ściga się z liderami branży. Jestem przekonany, że jednym z kluczy do sukcesu jest sposób motywowania managerów, którzy mają ogromny zakres samodzielności. Jesteśmy rozliczani według genialnie prostego schematu „profit and loss”. Aż 70 proc. mojej pensji zależy od realizacji planów. A że wyniki mamy bardzo dobre… Czy można lepiej związać kadrę zarządzającą z firmą?

Kolejny element sukcesu korporacji to umiejętność zachowania balansu między kosztami a przychodami. W tej branży szczególnie ważna jest polityka kadrowa. Trzeba umieć dopasować stan zatrudnienia do planowanej realizacji zleceń. Nie można więc zwolnić wysokiej klasy specjalistów, gdy kończy się okresowy kontrakt, ponieważ po uzyskaniu kolejnego trzeba by było na nowo kompletować zespół.

Asseco rośnie przejmując kolejne firmy. Powoduje to konieczność dopasowywania i optymalizacji dużych grup pracowników. Ktoś zauważył, że Asseco działa według podobnego schematu jak USA – czyli z sukcesem integruje różne kultury. Procesy te są szczególnie dobrze widoczne w Asseco Systems, choćby ze względu na szeroki zakres realizowanych kontraktów. Słowem – prezes Jaskulski także i w tej firmie ma niewiele czasu na ulubione fotografowanie.

Co lubi Andrzej Jaskulski?

Zegarki – sportowe Breitling i Omega, klasyczny Patek

Pióra – Montblanc

Ubrania – styl włoski, marki – Prada, Armani, D&G, ale i krajowe – ważne, by czuł się w nich dobrze. Ze względu na duży wybór i różnicę cen, garnitury kupuje raczej w USA

Wypoczynek – aktywny. Był kiedyś wioślarzem, nadal lubi sporty wodne, zwłaszcza żeglarstwo. Jeździ na rowerze. Zimą – narty. Lubi ciepłe kraje, ale docenia urodę północy, np. norweskich fiordów czy wysokich Alp

Kuchnia – włoska, bardzo lubi sam gotować „wszystko z polędwicy oraz ryby”. Uważa, że sztuka kulinarna to twórcza dziedzina

Samochód – służbowe BMW X5: bezpieczne i wygodne

Hobby – fotografia, muzyka, sport

Niedawno jeden z czołowych magazynów uplasował go w czołówce najbogatszych ludzi świata. Skromny, pozostający w cieniu przez ostatnie 20 lat, swoim uporem i niekonwencjonalnymi pomysłami zrewolucjonizował światowy biznes napojów energetycznych.

Dietrich Mateschitz, rocznik 1944, pomysłodawca i kreator potęgi Red Bulla. Dokonał – jak by się wydawało rzeczy niemożliwej – na jednym produkcie zbudował nowoczesne imperium finansowe, które dzięki baśniowym obrotom służy wielu innym przedsięwzięciom elektryzującym cały świat.

Bardzo chroni swoją prywatność, nie zgadza się na publikację swoich fotografii. Nie obnosi się z bogactwem. To uwielbiany przez współpracowników charyzmatyk i wizjoner. Niechętnie się pokazuje publicznie, nie udziela wywiadów, a jego nieliczne wypowiedzi dotyczą jedynie spraw biznesowych i zaangażowania w Formułę 1.

Krnąbrny i niepokorny. Później, w czasach studenckich typowy bonvivant. Studia na wiedeńskiej politechnice, a następnie na World Trade Institute. Pierwsze poważne pieniądze zarobił w korporacji Unilevera. Tam podobno dorobił się – jak na tamte czasy – fortuny – dzisiejszego odpowiednika 150 tys. euro, które później zainwestował w Red Bulla.

O Mateschitzu pierwszy raz usłyszałem prawie 20 lat temu, kiedy w Polsce pojawili się pierwsi inwestorzy z jego rodzimego Salzburga. Przedstawiano go jako niedościgły wzór managera, fenomen już wtedy nie tylko na skalę austriacką, wizjonera i człowieka, który dzięki umiejętności motywowania innych może przenosić góry. W opowieściach o nim nigdy nie było tak powszechnej w biznesowym świecie zawiści. Zawsze wywoływał pozytywne emocje. Różne są relacje na temat, jak wpadł na pomysł sprowadzenia do Europy energetyzującego napoju. Był to w jakimś stopniu przypadek, ale z drugiej, strony łut szczęścia i intuicja. Siedział ponoć w lobby hotelowym, kiedy zauważył, jak Tajowie zamiast porannej kawy opróżniają małe buteleczki jakiegoś napoju. Zainteresował się ich zawartością. Okazało się, że jest to kofeina i tauryna z substancjami smakowymi, jak sami Austriacy nazywali to „gummibärchen”, czyli żelkami landrynkowymi. Pomysł pomysłem, ale trzeba było jeszcze znaleźć finansowanie oraz przygotować cały skomplikowany proces technologiczny.

W kieszeni nie miał aż takich środków – wspomniane wyżej 150 tys. euro nie wystarczało, aby podołać tak dużemu przedsięwzięciu. Trzeba było znaleźć inwestorów strategicznych oraz firmę, która napełniałaby aluminiowe puszki czarodziejskim płynem. Nazwy tej firmy nie wymieniamy, ale do dzisiaj i na zawsze ma prawo do napełniania Red Bulla. To był jej trybut do biznesu, ale i jej gwarancja, że do końca świata będzie uczestniczyła solidarnie w podziale zysków za ryzyko, jakiego się podjęła.

A później poszło już prawie jak z płatka. Dzięki swoim talentom managerskim i grupie starych sprawdzonych przyjaciół udało się stworzyć team, który był od samego początku święcie przekonany o ostatecznym sukcesie. Promocją, najpierw w Austrii, a dzisiaj już na całym świecie, zajął się i do tej pory zajmuje Johannes Kastner. Przed pierwszą kampanią reklamową miał podobno zaprezentować ponad 50 projektów reklamowych, które notorycznie były odrzucane. Dopiero na setnym spotkaniu Kastner miał wyrzucić z siebie desperacko „Red Bull doda ci skrzydeeeełłłłł” i zaskoczyło. Mateschitz miał powiedzieć „to jest to, to będzie działać”. Zaraz potem, zamówił kreskówki u innego swojego przyjaciela Horsta Sambo. Do dziś ten artysta tworzy kreskówki Red Bulla, jak wiadomo – z wielkim sukcesem.

O majątku Mateschitza krążą legendy. Ma zapewne wiele nieruchomości, wiadomo zaledwie o kilku. Jedna w Fuschl am See, inna nieopodal Salzburga. Wiadomo, że wszystkie urządza mu znany światowy designer. Wolny czas spędza pilotując samolot lub uprawiając przeróżne sporty.

O jego talencie managerskim świadczy fakt, że jako jeden nie umoczył pieniędzy na zainwestowaniu w Jaguar Racing i w 2005 r. rozpoczął sezon formuły 1 bez strat. Bez niego nie byłoby formuły 1 Red Bull Racing, ani też szaleńczych przedsięwzięć, jak choćby Red Bull Air Race. Czego się nie dotknie, jak Midas zamienia w złoto.

Pieniądze z biznesu stanowią dla niego pożywkę i siłę motoryczną dla pasji, do których należą: sport, sztuka i wielkie przedsięwzięcia kulinarno-gastronomiczne. Tym trzem pasjom odpowiada ukochane dziecko Mateschitza, salzburski Hangar-7. Fokusuje on wszystko to, co ten charyzmatyczny manager chciał przekazać światu. Gdzieś w zakątkach tego hangaru realizuje się filozofia austriackiego miliardera – zarabiać owszem, ale dawać też frajdę innym…

Jedno z najciekawszych dzieł Dietricha Mateschitza – Hangar-7, to awangardowa budowla na lotnisku w Salzburgu. Mieści to, co duzi chłopcy lubią najbardziej…

Podczas budowy zużyto 1500 ton stali i szkła, pokrycie ma 7 tys. mkw. powierzchni – tworząc tzw. Nieboskłon, pod którym parkują samoloty, helikoptery, bolidy formuły 1. W dolnej części ulokowano z wielkim pietyzmem odrestaurowane samoloty, m.in. legendarnego DC-6B należącego kiedyś do marszałka Josipa Broz Tito.

Ale Hangar-7 to także gastronomia na najwyższym światowym poziomie. Restauracja Ikarus jest rekordzistą w zdobywaniu kolejnych gwiazdek Michelina. Wśród atrakcji baru Mayday były wirtualne kelnerki żywcem wyjęte z amerykańskich komiksów i reagujące na ruch palcem. Szczególnym powodem do dumy właściciela jest Hang ART-7, mecenat sztuki to kolejna wielka namiętność Mateschitza.

Wiemy też, czego nie lubi. Z nielicznych wypowiedzi dla mediów wynika, że nie nosi krawatów i garniturów oraz że nienawidzi korporacji i ich pionowych struktur zarządzania. Jest też przeciwnikiem instytucji małżeństwa.

Warto dodać, że bez Mateschitza nasz złoty Adam Małysz może nie leciałby tak daleko, i jemu Red Bull dodał skrzydeł… Jak nie tych prawdziwych, to na pewno finansowych.

Mam nadzieję, że kiedyś Mateschitz – geniusz marketingu i megamanager, przemówi i przekaże swoją wielką wiedzę innym. Na to liczymy…