.
Strona główna Blog Strona 379

Czy warto być spółką giełdową notowaną w Polsce?

ManagerOnline

Upublicznienie przedsiębiorstwa to prestiż, a także wzrost jego wiarygodności – spółki giełdowe muszą spełniać wiele restrykcyjnych wymogów korporacyjnych i informacyjnych. To sprawia, że są one bardziej transparentne, a inwestorzy darzą je większym zaufaniem. Od początku lipca tego roku w Polsce obowiązują unijne regulacje MAR i MAD (wcześniej zaimplementowano dyrektywę Transparency), które ujednolicają funkcjonowanie giełd w Unii Europejskiej. Oznacza to, że obecnie na GPW obowiązują takie same uwarunkowania prawne jak na innych dojrzałych europejskich rynkach kapitałowych. Konieczność utrzymania najwyższych standardów przekłada się na inne sfery biznesu – poprawiają się relacje z klientami oraz kontrahentami. Pojawiają się również korzyści finansowe w postaci np. lepszych warunków kredytowych. Widoczny jest również efekt marketingowy. Firmy giełdowe są bardziej rozpoznawalne – wspiera to promocję zarówno marki, jak i oferowanych produktów oraz usług.

Dodatkowo obecność na giełdzie daje również bardziej wymierne korzyści. Spółka uzyskuje codziennie wycenę swojej wartości na rynku, która uwzględnia bieżącą sytuację w przedsiębiorstwie oraz przyszłe prognozy dotyczące jej rozwoju. Upublicznienie spółki daje dość elastyczny dostęp do finansowania, a im lepsze spółka ma perspektywy, im lepiej wypełnia obowiązki informacyjne, tym to finansowanie może być tańsze, a jego pozyskanie łatwiejsze. W Europie aktywność na rynku IPO w roku 2015 była najwyższa od 2007 roku, a łączna wartość przeprowadzonych ofert to 57,4 mld euro. To pokazuje, że przedsiębiorstwa aktywnie poszukują kapitału, który mogą pozyskać właśnie z giełdy. Oczywiście wiele zależy też od płynności samej giełdy. Przez wiele lat GPW rozwijała się niezwykle dynamicznie. Od pewnego czasu obserwujemy spadek zainteresowania inwestorów indywidualnych – ich udział w obrotach spadł do poziomu 13 proc. w pierwszej połowie 2016 roku. W rekordowych okresach drobni inwestorzy odpowiadali nawet za jedną trzecią obrotów. Widoczny jest odpływ inwestorów zagranicznych – wartość generowanych przez nich obrotów spadła w ostatnich kwartałach. Na tę sytuację składa się wiele powodów, m.in. sytuacja na światowych rynkach, ale także odpływ środków z OFE, które wcześniej były istotnym wsparciem dla giełdowej płynności w Warszawie. Okazuje się, że równie ważne są kwestie polityczne, a wszystkie te rodzaje ryzyka wpływają na poziom ocen ratingowych, uważnie śledzonych przez inwestorów.

Powyższe czynniki przekładają się na warunki pozyskania kapitału na rozwój – spółki walczą o wyższą wycenę przy sprzedaży swoich akcji, chcą jak najszybciej zbudować księgę popytu, co nie zawsze jest łatwe. W tym zakresie mamy doświadczenie: w tym roku udało nam się sfinalizować transakcję odwrotnego przejęcia Pfleiderer GmbH i proces re-IPO na GPW w Warszawie. Efektem tych zmian jest pełna integracja Grupy Pfleiderer, którą kierujemy z nowej siedziby we Wrocławiu. Posiadamy tu silną bazę klientów z branży meblowej, dlatego nadal mamy zamiar inwestować na rynku w Polsce. Przeprowadzenie oferty re-IPO na GPW w Warszawie było dla nas ważnym krokiem, a pozytywne reakcje naszych inwestorów są sygnałem, że polska giełda cały czas ma duży potencjał.

Giełda dziś i jutro

ManagerOnline

Giełda papierów wartościowych jest rynkiem bardzo zbliżonym do ideału – dzięki równemu dostępowi do możliwości zawierania transakcji i do informacji (o zawartych transakcjach i o zdarzeniach mogących mieć wpływ na kursy) następuje szerokie zderzenie popytu z podażą, dzięki czemu ceny notowanych akcji są najbardziej zbliżone do ich wartości. Tyle mówi teoria, a czy praktyka wygląda równie atrakcyjnie? Niestety, w praktyce do tego ideału bardzo dużo brakuje w każdym z wyżej wymienionych obszarów. Dostęp do zawierania transakcji nie tylko nie jest równy, ale dodatkowo wymaga jeszcze pośrednictwa domu maklerskiego, co w naturalny sposób wydłuża i podraża drogę zlecenia na giełdę. Równy dostęp do informacji jest o tyle problematyczny, że z uwagi na wymogi regulacyjne obowiązkowi publikacji podlega tak wiele danych, iż istotą jest czas ich analizy, nie zaś otrzymania. To szerokie zderzenie dwóch stron rynku także jest nie do końca prawdziwe, zwłaszcza w przypadku mniej popularnych spółek, gdzie często nie ma w ogóle zainteresowanych zawarciem transakcji. A w przypadku spółek płynnych, ta płynność jest często zdominowana przez algorytmy, ścigające się na mikrosekundy, które nie dążą do realizacji zysków w ciągu lat, tylko w ciągu minut. W oczywisty sposób wypacza to wyceny notowanych papierów wartościowych, odrywając je od ich rzeczywistej wartości.

Skoro giełda nie jest ideałem, to co możemy zrobić, aby była? Niestety, niewiele. Część ze wskazanych powyżej słabości możemy minimalizować, niektóre nawet eliminować, ale największym zagrożeniem dla kontynuacji tej ścieżki ewolucji jest utrata monopolu giełd na obrót instrumentami finansowymi. Przekłada się to na obniżenie obrotów,  a zatem także zysków, a ponadto ogranicza przyszłą atrakcyjność zarówno dla inwestorów, jak i dla emitentów.

Z punktu widzenia inwestora, im bardziej płynny obrót, tym bardziej trafna wycena, co daje komfort inwestycji i dezinwestycji praktycznie w dowolnym momencie, po cenie odpowiadającej z grubsza wartości akcji. Jeśli jednak płynność spada, to rośnie ryzyko, zwłaszcza ryzyko wyjścia z inwestycji po przyzwoitej cenie. I może się okazać, że część wcześniejszych inwestorów wybierze bardziej bezpieczne inwestycje (np. rynek obligacji), a ci bardziej skłonni do ryzyka wybiorą rynek bardziej płynny i bezpośredni, np. forex. Dla emitenta natomiast mało płynna giełda to jeszcze większy problem. Niższa płynność to niższe wyceny (bo inwestorzy przecież muszą mieć premię za utrudnienie wyjścia z inwestycji), a zatem mniej opłacalne emisje nowych akcji. Dodatkowo giełdy przy spadających przychodach z obrotów będą starać się maksymalizować przychody z opłat, głównie od emitentów właśnie, a zatem notowane spółki dostaną mniej korzyści, a będą musiały za nie więcej płacić. Skoro jest tak źle, to czy giełdy w ogóle przetrwają? W dłuższym okresie zapewne nie, ale na razie jeszcze nikt nic lepszego nie wymyślił, więc przed nami kilka kluczowych lat. Z jednej strony należy mieć nadzieję, że giełdy będą się starać być bardziej innowacyjne, że będą ułatwiać dostęp inwestorów, będą maksymalizować korzyści dla emitentów, że nie podzielą losu wielu monopolistów, którzy po starciu z konkurencją nie byli w stanie nawiązać walki. Z drugiej strony jednak będziemy obserwować coraz śmielsze zapędy różnych przedsięwzięć z branży fin-tech, które pożądliwym okiem patrzą na tak łakomy kąsek, jakim jest pośrednictwo w przepływie kapitału. Od lat powstają platformy peer-to-peer eliminujące pośredników w wielu obszarach usług finansowych, w tym bankowych czy ubezpieczeniowych, a nawet wkraczające w obszar alokacji kapitału.

Być może za chwilę pojawi się aplikacja na smartfon, dzięki której inwestorzy będą kupować akcje bezpośrednio od emitentów i w ramach tej samej aplikacji będą także mogli dokonywać pomiędzy sobą transakcji na rynku wtórnym. Technologicznie jest to już dziś możliwe, lecz przeszkodą są regulacje, które teoretycznie na coś takiego nie pozwalają. Ale od czego są kreatywni prawnicy, czy też serwery w egzotycznych krajach (albo choćby w Londynie, który po Brexicie będzie musiał agresywniej zawalczyć o rynek)? Dzisiejsze zagrożenie dla giełd może zatem jutro okazać się szansą dla rynku kapitałowego, który poszedłby inną linią ewolucji, w kierunku prostszego i tańszego obrotu. Jednak zanim tak się stanie, potrzebne jest możliwie sprawne funkcjonowanie obecnej infrastruktury rynku. Dlatego w najbliższych latach kluczowe jest utrzymanie roli giełd jako centralnych miejsc obrotu, aby przejście z jednej formy rynku dodrugiej było jak najmniej szokowe dla inwestorów i emitentów. W tym kontekście bardzo cieszy fakt, że wciąż są emitenci, którzy wierzą w dalszy rozwój giełd, a w szczególności giełdy warszawskiej. Jeszcze bardziej cieszy, jeśli rynek ten wybierają spółki, które z powodzeniem mogłyby być notowane na innych giełdach. Brexit nie spowoduje z pewnością, że City przeniesie się do Warszawy, ale może mieć jakiś wpływ na zwiększenie sensu notowań w Polsce, jako części Unii Europejskiej. Należy mieć nadzieję, iż pomoże to polskiemu rynkowi kapitałowemu przetrwać ten okres przejściowyw ewolucji rynku kapitałowego.

GPW i ekspansja zagraniczna

    Jesteście jedną ze starszych firm tej branży na rynku.
    Firmę założyłem w 1993 roku w Katowicach jako hurtownię z częściami zamiennymi do samochodów. Przez pierwsze sześć lat działaliśmy w magazynie o wielkości zaledwie 200 mkw. Po 15 latach działalności mogliśmy się pochwalić 16 filiami oraz eksportem do Czech, na Słowację i Ukrainę. Od tego czasu możemy mówić, że firma weszła w najbardziej dynamiczny okres rozwoju w swojej historii. Dzisiaj łączna powierzchnia magazynowa spółki, uwzględniając filie, przekracza 50 tys. mkw., a planowane są kolejne inwestycje.

    3
    Firm w tym segmencie jest sporo. Co wyróżnia was spośród konkurencji?
    Staramy się wsłuchiwać w oczekiwania i potrzeby naszych klientów. Dlatego w tej chwili największy nacisk kładziemy na dostępność części „od ręki”. Dla mechaników najważniejsze jest, czy szukana przez nich część jest dostępna od zaraz, czy będą na nią musieli czekać. Szeroka dostępność naszej oferty jest możliwa z kilku względów. Przede wszystkim mamy duże zaplecze magazynowe oraz nowoczesne systemy informatyczne. Gwarantują one, że dany produkt zostanie dostarczony klientowi w ciągu od kilkudziesięciu minut do kilku godzin, a w przypadku towaru dostępnego z centrali – następnego dnia rano. Cały czas inwestujemy oraz udoskonalamy systemy informatyczne i zarządzania, a także powiększamy dostępność towaru. To pozwala na stały rozwój oraz stawianie sobie nowych, coraz ambitniejszych celów.

    W tej branży logistyka jest podstawą skutecznego działania i końcowego sukcesu.
    Proszę sobie wyobrazić mechanika X, który naprawia auto w warsztacie Y. Po wstępnej diagnostyce wie on, że musi wymienić daną część, której akurat nie ma u siebie w warsztacie. Co robi? Sprawdza jej dostępność w filii jednego z dystrybutorów. W przypadku, gdy tego konkretnego produktu nie znajdzie u danego dystrybutora, nie będzie się długo zastanawiać i poszuka go u innego. Chcemy, by wszystkie potrzebne mu produkty do pracy znalazł w jednym miejscu – w naszym oddziale. Nie dość, że dokona zakupu u nas, to jeszcze na przyszłość w razie potrzeby staniemy się jego pierwszym wyborem.

    Co zaważyło na podjęciu decyzji o debiucie pańskiej firmy na GPW?
    Decyzja o debiucie na giełdzie była dla nas naturalnym krokiem. Na przestrzeni ostatnich lat, patrząc na tempo rozwoju oraz jego skalę, coraz bardziej zdawaliśmy sobie sprawę, że będzie to nasz następny ruch. Dobrze wiemy, po co debiutowaliśmy na giełdzie, i mamy wobec tego jasno określone oczekiwania i cele, jakie chcemy zrealizować. Jednym z nich jest ekspansja na rynki krajów sąsiedzkich, stąd też decyzja o rozwoju sieci logistycznej. Dodatkowo chcieliśmy również pokazać, że Auto Partner to godny zaufania partner biznesowy, natomiast renoma GPW ma w umacnianiu tego wizerunku dodatkowo pomóc.

    Czy rynek części samochodowych w Polsce ma tendencje wzrostowe?
    Rynek części zamiennych w Polsce rok do roku rośnie, co jest spowodowane kilkoma czynnikami. Po pierwsze, zwiększa się średnia liczba aut przypadających na gospodarstwo domowe. Pojazdy te potrzebują nie tylko okresowych przeglądów, lecz także napraw. Ponadto rynek części się powiększa, dzisiaj niemal każda część czy akcesorium mają po kilka zamienników.

    Tworzą państwo również własną sieć warsztatów samochodowych. W 2015 roku rozpoczęliśmy projekt zrzeszający sieć niezależnych warsztatów pod szyldem Maxserwis. Nasze cele to rozwój, ciągłe poszerzanie wiedzy mechaników i inwestowanie w najnowsze narzędzia oraz ukierunkowanie na zadowolenie klientów. Członkowie sieci mają dostęp do najświeższej wiedzy i najnowocześniejszych rozwiązań z zakresu naprawy pojazdów. Obecnie pod szyldem Maxserwis działa kilkanaście warsztatów, a w planach jest stworzenie sieci obejmującej kilkaset punktów na terenie całego kraju.

    Poza Polską firma działa również na rynkach zagranicznych.
    Owszem, jesteśmy obecni w Niemczech, Czechach, Austrii, na Słowacji, Z branżą motoryzacyjną związany jest od 1993 roku, w którym założył spółkę Auto Partner. Jest głównym akcjonariuszem firmy. Od początku istnienia spółki odpowiedzialny za jej rozwój, relacje z kluczowymi dostawcami i partnerami biznesowymi Aleksander Górecki Łotwie, Litwie oraz Ukrainie. Jednym z głównych założeń, jakie spowodowało decyzję o debiucie na giełdzie, była również ekspansja zagraniczna.

    Jakie ma pan plany na przyszłość po debiucie na GPW?
    Jestem przekonany, że firma za 10 lat wciąż będzie znajdować się na drodze rozwoju. Zakładamy dalsze inwestycje w logistykę firmy poprzez m.in. rozbudowę i usprawnianie sieci dystrybucji. W przyszłości stworzone zostaną własne oddziały i regionalne centra logistyczno-magazynowe, które będą wykorzystywane również w działalności zagranicznej. Uruchomione zostaną filie na terenie Łotwy i Czech, w których obecnie działamy. W przeciągu kilku następnych lat powiększy się również liczba Maxserwisów oraz prowadzone będą działania mające na celu podnoszenie poziomu wiedzy pracowników warsztatów.

    Co lubi Aleksander Górecki?

    fot. Dariusz Iwanski www.iwanski.com.pl tel. 0048 601 362 305 foto.iwanski@yahoo.com

    Wypoczynek zdecydowanie aktywny
    Kuchnia śródziemnomorska z dobrym winem
    Samochód wygodny mercedes
    Hobby golf

    e-Commerce: biznes większy, niż myślisz

      Dynamika rynku sprzedaży internetowej w Polsce rok do roku wynosi 20 proc. Kto korzysta na rozwoju e-commerce?
      Sprzedaż internetowa, pomimo że stała się już standardem i czymś oczywistym, nadal rozwija się niesłychanie dynamicznie. Wartość rynku e-commerce w Polsce, według Gemiusa, przekroczyła w 2014 roku 6,5 mld euro, a ponad 55 proc. użytkowników Internetu dokonało zakupu online. Na pewno oprócz samych klientów, dla których zakupy przez Internet to przede wszystkim wygoda i bardzo duży asortyment, a często także niższa cena niż w sklepach stacjonarnych, największymi beneficjentami są podmioty sprzedające przez Internet. Mam tu na myśli nie tylko sieci handlowe, lecz także tzw. pure players, czyli sklepy sprzedające tylko przez Internet. W tym dynamicznym ekosystemie świetnie rozwijają się również firmy świadczące usługi dla podmiotów prowadzących sprzedaż online, a więc branża logistyczna, dostawcy oprogramowania do sprzedaży internetowej, agencje prowadzące działania marketingowe online i wreszcie firmy procesujące płatności internetowe.

      Jeśli już mowa o branży logistycznej, czy mógłby pan przybliżyć, w jaki sposób na rozwoju sprzedaży internetowej korzysta FM Logistic, czyli operator logistyczny oferujący rozwiązania magazynowe, a nie usługi kurierskie?
      Faktycznie, firmy kurierskie, obok dostawców oprogramowania do sprzedaży internetowej, są związane z e-commerce od początku. Bez nich rozwój tego sektora rynku byłby niemożliwy. Dziś jednak ten rynek staje się coraz bardziej dojrzały. Sklepy internetowe oferują coraz większy asortyment, a obsługa klienta staje się dla nich priorytetem. Przy rosnącej złożoności procesów logistycznych oraz stale rosnących wymaganiach stawianych przez samych klientów sklepy internetowe decydują się na przekazanie zarządzania magazynem operatorom logistycznym, takim jak choćby FM Logistic, którzy zajmują się tym na co dzień. Decyzje tego typu nie są dyktowane tylko wygodą osób zarządzających sklepami internetowymi. Jak powiedziałem wcześniej, logistyka staje się coraz bardziej złożona. To wymaga z jednej strony zaawansowanych i profesjonalnych rozwiązań informatycznych i automatyzacji procesów, a z drugiej sprawdzonych pracowników obsługujących magazyny. Wszyscy wiemy, że o dobrych pracowników nie jest łatwo, co jest szczególnie widoczne w okresach, kiedy sprzedaż internetowa gwałtownie rośnie, czyli przed Bożym Narodzeniem i podczas wyprzedaży.

      Czy należy rozumieć, że rozwój rynku i jego dojrzałość oznacza coraz częstsze przekazywanie pewnych kompetencji i procesów firmom, które specjalizują się w rozwiązaniach wspierających sprzedaż internetową?Jacek Lipiński

      Myślę, że tak. Bez kurierów i bez oprogramowania sklepowego ten rynek nigdy by nie powstał. Oczywiście w teorii sklep internetowy może zbudować swoją własną sieć kurierów – i tak często się dzieje na rynku lokalnym, np. w obrębie danego miasta lub dzielnicy – jednak już stworzenie sieci ogólnopolskiej to bardzo duży koszt i zaawansowane kompetencje. Podobnie jest w przypadku oprogramowania. Można stworzyć zespół, który stworzy i będzie rozwijał oprogramowanie, jednak w obliczu gwałtownie rozwijających się technologii internetowych jest to trudne. Z uwagi na bariery finansowe i kompetencyjne samodzielnego wejścia w te obszary sklepy internetowe decydują się na przekazanie ich wyspecjalizowanym firmom. W przypadku magazynu mogłoby się wydawać, że takich barier tu nie ma. Przy niewielkiej skali działalności, oczywiście, można prowadzić magazyn choćby w garażu. Kiedy jednak skala operacji rośnie, pojawiają się bariery jakościowe. Coraz łatwiej bowiem o niedotrzymanie terminów wysyłek i pomylenie produktów w zamówieniach. Jeśli sklep internetowy chce tego uniknąć, konieczne są inwestycje w rozwiązania systemowe i procesowe.

      Pojawia się więc znów bariera finansowa i kompetencyjna, bo oprócz środków na zakup takich rozwiązań potrzebny jest także zespół, który to wszystko wdroży i będzie tym zarządzał. Poza tym, dzięki przekazaniu kompetencji, które nie stanowią core business sklepu internetowego, wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym, kadra zarządzająca może się skupić na swojej głównej działalności, czyli na sprzedaży internetowej i jej rozwoju.

      Z tego, co pan mówi, widać, że e-commerce to nie tylko biznes dla sprzedawców internetowych, lecz także duży kawałek tortu dla dostawców usług dla e-commerce.
      Zdecydowanie tak jest. Proszę zauważyć, że oprócz operatorów logistycznych, takich jak FM Logistic, firm kurierskich i dostawców oprogramowania są także firmy hostingowe, na których serwerach znajduje się wspomniane oprogramowanie, oraz firmy procesujące płatności internetowe. Są także tysiące różnego rodzaju agencji oferujących rozwiązania marketingu online. Wreszcie nie można nie wspomnieć o firmach oferujących rozwiązania analityki internetowej i – hit ostatnich lat – rozwiązania big data. Jest to z pewnością bardzo duży biznes, który nadal będzie się rozwijał wraz z rozwojem e-commerce i pojawianiem się nowych technologii.

      Jak, według pana, ten rynek będzie wyglądał za pięć, 10 lat?
      Nie odważę się na tak odległą w czasie prognozę. Proszę pamiętać, że jest to rynek niesłychanie dynamiczny, na którym perspektywa roku to już bardzo wiele. Większość firm i oferowanych dziś rozwiązań nie istniała 10 lat temu. Dziś wiele firm sprzedających przez Internet i oferujących rozwiązania wspierające taką sprzedaż to bardzo duzi gracze. Jedno jest pewne, sektor ten będzie się dalej rozwijał, będą powstawać nowe firmy i upadać te, którym się nie udało. Pomimo tego, że na e-commerce można zarobić, to tak jak wszędzie przetrwają tylko najlepsi i to oni będą kreować internetowy biznes w przyszłości.

      Nowa marka, nowe wyzwania

        RWE FILIP THON FOT. BORYS SKRZYNSKI WWW.ARTZOOM.PL

        RWE FILIP THON FOT. BORYS SKRZYNSKI WWW.ARTZOOM.PL

        RWE zmieniło markę, markę, która ma bardzo długą tradycję. Dzisiaj jesteście innogy. Jak pan jako manager zarządza tą zmianą?
        Duże zmiany w europejskim sektorze energetycznym – takie jak wahania cen energii elektrycznej na rynkach hurtowych, zaostrzenie regulacji środowiskowych, ale przede wszystkim nowe trendy na rynkach konsumenckich – wpływają na zachowania firm energetycznych na rynku. Dzisiaj nie wystarczy wytwarzać energię i zaopatrywać w nią poprzez rynek hurtowy tak zwanych konsumentów. Dzisiaj trzeba bardzo dobrze znać potrzeby klientów, albo nawet je prognozować, umieć tworzyć nowe modele biznesowe i zręcznie oraz sprawnie wdrażać projekty.

        Jak to zrobić na rynku, który do niedawna o klienta nie walczył, gdzie funkcjonowała jedna cena energii dla wszystkich?
        Sektor energii przechodzi głęboką transformację związaną z szybszym niż kiedykolwiek rozwojem nowych technologii. Jest ona spowodowana stopniowym odejściem od paliw kopalnych w stronę energii odnawialnej, od scentralizowanego wytwarzania energii w stronę technologii rozproszonych i od dostarczania wyłącznie energii w kierunku zestawu innowacyjnych produktów i usług odpowiadających na całe spektrum potrzeb z nią związanych. Na naszych oczach klasyczny sposób komunikacji z klientem jest stopniowo zastępowany kanałem cyfrowym. Niektóre rozwiązania technologiczne, takie jak magazynowanie energii i jej wytwarzanie z odnawialnych źródeł, stały się przyczynkiem do trwałych zmian w modelach biznesowych firm z branży energetycznej.

        Jak więc konkurować na obecnym rynku energii?
        Jednym z rozwiązań jest oddanie sterów pracownikom, stworzenie kultury innowacji. Zapewnienie narzędzi, które pozwolą im realnie wpływać na rzeczywistość biznesową. To oni najlepiej wiedzą, czego oczekują klienci, i potrafią z nimi rozmawiać. Dlatego niedawno uruchomiliśmy program Rapid Prototyping. Nasi pracownicy mogą zgłaszać pomysły na produkty i usługi dla klientów. Każdy pomysł przechodzi przez cztery fazy, podczas których jest oceniany pod kątem biznesowym przez specjalny zespół doświadczonych managerów. Po ostatnim, czwartym etapie projekt wchodzi w fazę pilotażu i jest weryfikowany przez rynek. W tej chwili cztery projekty są już na zaawansowanym etapie, a napływają kolejne zgłoszenia. To dobre narzędzie, które nie tylko pozwala nam na sprawdzenie potencjału biznesowego pomysłu, lecz także aktywizuje naszych pracowników i pomaga nam w upraszczaniu procesów w organizacji.

        Procesy to wielkie wyzwanie dla dużych organizacji. Jak radzicie sobie z tym problemem?
        Dzięki procesom osiąga się cele swojej organizacji. Zmiana w powiązaniu z innowacją to proces, w którym trzeba połączyć tradycję z profesjonalnym know-how o rozwoju biznesu. Największy wpływ na to, czy przedsiębiorstwo odniesie sukces, mają czynniki wewnętrzne. Im większa organizacja, tym bardziej zajmuje się rozwiązywaniem swoich własnych problemów. Chcemy to zmieniać. Uruchomiliśmy program, który kieruje naszą uwagę na zewnątrz – to clou sukcesu. Znając świetnie swój cel, jakim jest dostarczanie usług i produktów, które pomagają klientowi, wspierają go, zaspokajają jego potrzeby, a nawet inspirują, wszystko podporządkowujemy tej myśli. Procesy agile’owe umożliwiają nam pójście na skróty w organizacji, pozwalają na wyznaczenie szybkiej ścieżki, na szybką reakcję i transparentny pomiar efektywności. To wymagające dla organizacji, ponieważ standaryzacja procesów wiąże się z wysokim stopniem automatyzacji i digitalizacji, ale kiedy każdy jasno widzi cel i na niego pracuje, szybciej i prościej jest go osiągnąć.

        Jak zmotywować pracowników, by weszli w tę zmianę?
        Kluczowe są inwestycje w rozwój ludzi, ich ciągłą naukę, doskonalenie umiejętności i tworzenie apetytu na innowacje. Tu szczególna rola przypada liderom biznesu, którzy muszą tworzyć kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacyjności, motywowaniu pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań i akceptującą ryzyko. Należy stworzyć środowisko pracy, które sprzyja kreatywnemu myśleniu i koncentracji na celu biznesowym. Zaczyna się to od miejsca pracy, a kończy na zaawansowanych narzędziach IT. Niedawno otworzyliśmy przestrzeń kreatywną w naszej siedzibie w Warszawie, gdzie odbywają się cykliczne warsztaty ideation, pomagające w kreowaniu kultury innowacyjności, inspirujące do działania i tworzenia nowych rozwiązań. Zachęcamy więc pracowników do aktywności. Kluczowe jest, aby organizacja, czyli głównie managerowie, dała przyzwolenie na popełnianie błędów. Bez tego nie będzie innowacji i nowych rozwiązań. Wszyscy jesteśmy w ciągłym procesie uczenia się, aby dzięki naszym doświadczeniom kreować lepsze produkty i usługi. Warto też sięgnąć po inspirację z zewnątrz.

        Z zewnątrz?
        Tak, w innogy stawiamy m.in. na współpracę ze start-upami. Polski rynek start-upów, chociaż niezwykle młody, jest bardzo obiecujący ze względu na wysoką dynamikę rozwoju i towarzyszącą jej ożywczą energię przedsiębiorczości. Innogy rozpoczęło już współpracę z młodymi firmami i planuje ją rozszerzać. Będziemy zachęcać start-upy do wspólnej pracy nad rozwiązaniami rynkowymi. Jako grupa mamy w tym już doświadczenie. Blisko 100 osób zatrudnionych w innogy Innovation Hub, m.in. w Berlinie, Tel Awiwie, Silicon Valley, pracuje nad nowymi modelami biznesowymi dla energetyki. Ewaluacja i wdrażanie pomysłów odbywa się we współpracy ze start-upami. To zdecydowanie daje nową, świeżą perspektywę, ale przede wszystkim pozwala działać szybko, testować, wdrażać i decydować o dalszej implementacji bądź zawieszeniu. Wierzę, że synergie, które wynikają ze współpracy ze start-upami, mogą być korzystne zarówno dla energetyki, start-upów, jak i – co najważniejsze – dla samych klientów.

        Jaka w tym jest dzisiaj rola managera?
        Manager ma inspirować zmianę, wzmacniać postawy kreatywne, dawać swoim pracownikom wolność i sprawiać, by czuli się odpowiedzialni za swój projekt, upraszczać procesy i pilotować projekty do czasu pierwszych faz wdrożeniowych. Musi też wiedzieć, kiedy powinien wypuścić proces z rąk, żeby nie zabić kreatywności i poczucia odpowiedzialności. To kluczowe z punktu widzenia zarządzania nie tylko kulturą innowacyjności, lecz także zmianą, bo o tym właśnie mówimy.

        Jak w to wpisuje się nowa marka?Daje nam nowy napęd, pokazuje kierunek zmian, pozwala na większe emocjonalne zaangażowanie pracowników i klientów. Dla pracowników jest deklaracją, kim chcemy być, a dla klientów obietnicą, którą spełniamy.

        Co lubi Filip Thon?

        Kuchnia lubi restauracje, w których podają wysokiej jakości steki wołowe i ryby
        Samochód ceni technokratyczne i precyzyjnie wykonane samochody europejskich producentów
        Hobby golf i podróże w dalekie kraje. Uprawia sport, prowadzi długie rozmowy z przyjaciółmi, czyta literaturę faktu, książki o historii Europy i Azji

        RWE FILIP THON FOT. BORYS SKRZYNSKI WWW.ARTZOOM.PL

        Filary strategii

          ManagerOnline

          Podstawowymi hasłami nowej strategii są: aktywność, rozwój, klient, efektywność (ARKE). Co się kryje za tymi słowami?
          Główne założenie naszej strategii to mentalna i operacyjna przeprawa Grupy Kapitałowej PERN z czasów wygodnego monopolisty do portu, który nazywa się nowoczesność. Skrót ARKE, który pojawił się przecież przypadkowo, dobrze jednak oddaje ducha zmian czekających naszą organizację. W istocie zmierzamy bowiem do przeobrażenia PERN w nowoczesną firmę usługową, która będzie mogła nie tylko odpowiedzieć na wyzwania XXI wieku, lecz także spełniać wysokie standardy technologiczne, organizacyjne, informatyczne, a tym samym pewniej niż kiedykolwiek gwarantować bezpieczeństwo energetyczne kraju i zajmować ważne miejsce w rozwoju polskiej gospodarki. Nasze otoczenie biznesowe zmienia się w szybkim tempie, a my chcemy zarówno dostosować Grupę PERN do tych zmian, jak i znaleźć się na szczycie tej fali. Tylko w ten sposób zapewnimy bezpieczny rozwój dla firmy, pracowników oraz odpowiednie relacje z naszymi kontrahentami i właścicielem.

          Jak zamierzacie to osiągnąć?
          Bardzo ważne jest ostateczne zerwanie z mentalnością urzędniczą, która zakorzeniła się przez lata w państwowych firmach, i stworzenie z naszymi pracownikami oraz managerami aktywnej, sprawnej, kreatywnej i ambitnej drużyny. Żeby ta drużyna efektywnie i skutecznie działała, musi mieć odpowiednią motywację i organizację, a więc musimy zbudować odpowiedni system motywacyjny i dostosować strukturę do współczesnych standardów. Wreszcie, co nie mniej ważne, musimy przejść na wyższy o dwa piętra poziom informatyczny. Dodajmy do tego umocnienie pozycji rynkowej przez prorozwojowe inwestycje oraz nowoczesne podejście do klientów.

          Więc gdyby miał pan wymienić filary strategii…
          Powiedziałbym: ambitna, aktywna drużyna, którą chcemy stworzyć z naszych pracowników i managerów, tak by utożsamiali się z nowymi kierunkami rozwoju PERN; rozwój poprzez selektywne inwestycje prowadzące do umocnienia naszej pozycji rynkowej; klient, dla którego chcemy zbudować ofertę powiązaną z nowoczesnym podejściem, a wszystko tworzone bardzo efektywnie.

          Kiedy ten proces się rozpocznie?
          To już się dzieje. W ślad za opracowaniem nowej strategii ruszyliśmy ze zmianą struktury. Równocześnie intensywnie szukamy synergii w spółkach grupy kapitałowej. Konieczność zmiany struktury – podobnie jak w przypadku strategii – wynikła z niezbędnych dostosowań do dynamicznego, coraz bardziej wymagającego otoczenia. Klienci spółki stawiają wysokie wymagania w zakresie ciągłego zmniejszania kosztów usług oraz poprawy jakości obsługi. Oczekują od nas sprawnej reakcji na ich potrzeby, chcą współpracować w kulturze biznesowej i partnerskiej, a nie urzędowej. Poza tym stara struktura najzwyczajniej się zdezaktualizowała – stąd konieczność jej uproszczenia, na którą odpowiedzieliśmy. Reasumując, postawiliśmy sobie ambitny cel, aby w perspektywie czterech lat osiągnąć efektywność pracy przynajmniej na poziomie europejskich koncernów.

          Grupa Kapitałowa PERN się modernizuje, zwiększa efektywność, aby zrealizować zaplanowane cele. Jakie cele do roku 2020 wyznacza organizacji nowa strategia?
          Celów strategicznych nie jest dużo, ale są za to bardzo konkretne. Wszystkie są zwymiarowane, mają precyzyjnie określone wielkości i różnią się od wielu spektakularnych planów ogłaszanych z hukiem tym, że zostaną zrealizowane, choć wcale nie będzie to łatwe. Najważniejsze to: utrzymanie obecnego, bardzo wysokiego poziomu przesyłu ropy oraz wzrostu tłoczenia paliw płynnych, zwiększenie pojemności magazynowych, poprawa elastyczności przesyłu i dostosowanie naszej infrastruktury do rosnących wymagań rynku w zakresie bezpieczeństwa, elastyczności i dywersyfikacji. Naturalnie naszym nadrzędnym celem jest gwarancja bezpieczeństwa energetycznego kraju w zakresie dostaw ropy naftowej. Istotny jest również stały wpływ dywidendy do właściciela.

          A w tym obszarze sporo się dzieje, coraz więcej ropy naftowej płynie do polskich rafinerii tankowcami. Jesteście na to przygotowani?
          Obowiązkiem każdego zarządu – w najlepiej pojętym interesie zarówno firmy, jak i jej pracowników – jest patrzeć w przyszłość i dostosować szenie elastyczności przesyłu oznacza m.in. zwiększenie przepustowości na odcinku pomorskim, a więc z Gdańska do polskich i niemieckich rafinerii, zwiększenie pojemności magazynowych na ropę naftową, m.in. budowę dwóch zbiorników w Gdańsku – co oznacza większą elastyczność przeładunku z morza. Dodajmy do tego Terminal Naftowy w Gdańsku, którego pojemności są zarezerwowane na dwa lata do przodu, i budowę drugiego etapu terminalu dedykowanego chemii, a może… ropie naftowej.

          To oznacza, że II etap budowy Terminala Naftowego w Gdańsku nie będzie dedykowany paliwom?
          Nie będzie. Nie chcemy konkurować z naszymi kluczowymi klientami, jakimi są polskie rafinerie, tylko z nimi współpracować.

          W dzisiejszych czasach ważnym elementem rozwoju jest innowacyjność. Czy Grupa PERN ma w tym obszarze jakieś plany?
          Zarówno plany, jak i sukcesy. Nasza spółka córka Centrum Diagnostyki Rurociągów i Aparatury jako jedna z pierwszych firm na świecie skonstruowała czterocalowe tłoki diagnostyczne: KALIBRAK 100 i KORSONIC 100. To najmniejsze tłoki diagnostyczne na świecie. Będą służyć do badania stanu technicznego rur o średnicy 10 cm przeznaczonych do transportu cieczy i gazów. Do tej pory rur o takich średnicach nie badano – uszkodzone elementy były po prostu wymieniane. Jednak ich uszkodzenia wychodziły na jaw dopiero w trakcie awarii. Dzięki nowym tłokom będzie można zapobiec takim zdarzeniom i tym samym zwiększyć bezpieczeństwo przesyłu oraz ograniczyć koszty. Mam nadzieję, że nasze urządzenia zostaną dobrze przyjęte przez rynek i wykorzystane przez polski przemysł. Jeśli się uda, wszyscy na tym skorzystamy.

          Innowacje zmieniają świat

            Obecnie Bosch realizuje program usług dla świata zintegrowanego w Internecie – 3S (Sensors, Software, Services) – obejmujący czujniki, oprogramowanie i usługi. Jak podkreśla prezes Grupy Bosch dr Volkmar Denner, każda sprzedaż sprzętu powinna skutkować sprzedażą uzupełniających go usług. Internetowa integracja samochodów z domami, a nawet całych miast jest możliwa, ponieważ prawie 50 proc. wszystkich grup produktów elektronicznych koncernu jest wyposażone w opcję komunikowania się za pośrednictwem globalnej sieci. Bosch jest jedynym na świecie przedsiębiorstwem, które działa na wszystkich trzech poziomach koncepcji Internetu Rzeczy, oferując kluczowe technologie, m.in. czujniki i oprogramowanie, a równocześnie opracowuje bazujące na nich nowe usługi. Ponadto w marcu firma uruchomiła własną chmurę obliczeniową Bosch IoT Cloud, w ramach której oferuje różnorodne aplikacje z zakresu zintegrowanej mobilności, zintegrowanego przemysłu i budynków.

            Koncern wprowadził na rynek wiele produktów i rozwiązań dla świata zintegrowanego w sieci, np. czujniki rejestrujące wolne miejsca w systemie Park & Ride. To lekarstwo na codzienny stres milionów kierowców, którzy zastanawiają się, gdzie znajdą najbliższe wolne miejsce parkingowe. Czujniki zintegrowane w 15 parkingach Park & Ride zlokalizowanych wzdłuż trasy kolei miejskiej S2 i S3 w Stuttgarcie będą informować, czy miejsce parkingowe jest wolne. Dane z czujników będą wysyłane przez Internet do chmury obliczeniowej Bosch IoT Cloud i dostępne na urządzeniach mobilnych. Kierowca, który wie, że bez problemu znajdzie wolne miejsce na parkingu P&R, chętniej przesiądzie się do pociągu, zamiast jechać do celu samochodem. Pozwoli to zmniejszyć korki w mieście.

            Kolejne innowacyjne rozwiązanie dotyczy wolnych miejsc parkingowych dla kierowców samochodów ciężarowych. Tego rodzaju parkingi, zlokalizowane przy autostradach, są przeważnie przepełnione, szczególnie nocą. O tej porze wzrasta też zagrożenie kradzieżami. Bosch oferuje spedytorom, operatorom flot i kierowcom pracującym na własny rozrachunek usługę Book-and-Park (Rezerwuj i Parkuj), udostępniając informacje o bezpiecznych miejscach parkingowych i możliwość ich zarezerwowania. Jeżeli kierowca będzie szukał wolnego miejsca, to pojazd przekaże jego aktualną lokalizację i wyśle zapytanie do systemu. Następnie zostanie wyszukane miejsce w okolicy, a system nawigacyjny pokieruje ciężarówkę na wskazany parking.

            Szczególnie wielu zwolenników szybko zdobędzie możliwość uzyskania ubezpieczeniowego bonusu dla rozważnych. Kierowcy, którzy zachowują się na drogach odpowiedzialnie, będą mogli otrzymać od jednego z dużych niemieckich towarzystw ubezpieczeniowych specjalny rabat na składkę ubezpieczeniową. Dział Bosch Automotive Aftermarket zaoferuje odpowiednie rozwiązanie techniczne. Wymaga ono zainstalowania w samochodzie jednostki CCU (Connectivity Control Unit). Przez złącze OBD jednostka będzie rejestrować dane dotyczące przyspieszenia, maksymalnej prędkości lub prędkości, z jaką pokonywane są zakręty. Dane te CCU prześle za pomocą wbudowanej karty SIM i sieci komórkowej do systemu komputerowego. Towarzystwo ubezpieczeniowe na podstawie przesłanych informacji stworzy profil kierowcy i w konsekwencji może zaoferować mu rabaty za ostrożność.

            Z myślą o zintegrowanym przemyśle Bosch proponuje załadunek pod stałym nadzorem. O ile podczas produkcji możliwy jest ciągły nadzór nad jakością produktów, o tyle dalsze etapy w łańcuchu dostaw często są trudne do zweryfikowania. W związku z tym Bosch oferuje bazujące na czujnikach rozwiązanie o nazwie TraQ (Tracking and Quality), które pozwala śledzić jakość produktów w całym łańcuchu dostaw – aż do odebrania przez klienta. Czujniki zintegrowane w opakowaniu lub produkcie rejestrują temperaturę, wstrząsy, natężenie światła lub wilgotność powietrza, a następnie przesyłają dane do chmury obliczeniowej. Gdy dzieje się coś niewłaściwego, sygnał alarmowy wysyłany jest klientom, dostawcom i wykonawcom usługi. Ponadto czujnik dostarcza dane lokalizacyjne, które pozwalają obliczyć przewidywany czas dostawy. Rozwiązanie zostanie wprowadzone na rynek w przyszłym roku

            .EK10_03.16a

            Bez wątpienia skazany na sukces jest system Bosch Smart Home umożliwiający integrację m.in. ogrzewania, oświetlenia, czujek dymu i sprzętu AGD za pomocą jednej platformy oraz sterowanie nimi przy użyciu smartfona lub tabletu. Najważniejszym elementem systemu Smart Home jest zainstalowana w domu centralna jednostka sterująca, odpowiedzialna za integrację poszczególnych komponentów ze sobą oraz z Internetem. Pozostałe elementy systemu to inteligentny termostat montowany na grzejnikach oraz czujniki drzwi i okien. Będąc w podróży, użytkownik systemu może za pomocą aplikacji sprawdzić temperaturę w domu.

            W przyszłych wersjach system będzie mógł wysłać informacje także w przypadku otwarcia okien lub drzwi. Można więc zrezygnować z instalowania osobnego alarmu antywłamaniowego. Warto wspomnieć, że w ramach Smart Home i Bosch IoT Cloud działa również rozwiązanie dla instalatorów urządzeń grzewczych. Mogą oni korzystać ze zdalnego dostępu do nich, aby w razie awarii dowiedzieć się, jakie są jej przyczyny. Dzięki temu serwisant może przygotować odpowiednią część zamienną i już przy pierwszej wizycie naprawić sprzęt.

            Godna odnotowania ciekawostka to bezprzewodowy monitoring jakości uprawy szparagów. Do ich wzrostu najdogodniejsza jest temperatura gleby wynosząca od 18 do 22 stopni Celsjusza. W związku z tym rolnicy przykrywają uprawy dwukolorową folią, która po jednej stronie jest biała, a po drugiej czarna. Aby zwiększyć temperaturę z nasłonecznienia, folia jest układana czarną stroną do góry – i na odwrót. Rozwiązanie zaproponowane przez start-up firmy Bosch, spółkę Deepfield Robotics, bazuje na sieci czujników temperatury. Są one rozmieszczone w glebie na różnej głębokości i mierzą jej temperaturę. Informacje trafiają do aplikacji zainstalowanej na smartfonie właściciela uprawy, który może śledzić krzywą temperatury gleby ze szczegółami, a w razie potrzeby szybko reagować.

            +EK0

            Miejsce w szeregu

            billet et tapette souris

            Taki doedukowany ekonomicznie rodak już ładnych kilka lat temu zorientowałby się, że z gospodarką kraju coś jest nie tak. Widać to jednak lepiej nie w ujęciu jednostkowym, osobistym, z natury bliższym każdemu człowiekowi i łatwiejszym do oceny, ale w globalnym, na „grubych” liczbach. Po prostu od kilku lat Polska zatrzymuje się w rozwoju. Wskaźnik przyrostu PKB pozostaje na poziomie zaledwie odtwórczym, bo za prawdziwie rozwojowy uznaje się procent wzrostu wyraźnie większy od 3, a o tym możemy tylko pomarzyć. Kraj najzwyczajniej drepcze w miejscu. Tu pojawia się pokusa szukania winnych, owo „ujawnić i ukarać”. Tymczasem winnych… nie ma. Pojazd wciąż jedzie po szynach, tyle że tor skręcił. Można się zgodzić, że przegapiono jakąś zwrotnicę, ale skąd motorniczy miał wiedzieć, że to akurat ta? Nie ma jednak powodu, by poruszać się po omacku, nie trzeba też wyważać otwartych drzwi. Dobrze wiemy, co się dzieje. Zjawisko, które dotyka Polskę, jest znane w teorii ekonomii pod nazwą pułapki średniego rozwoju (niektórzy wolą termin średniego dochodu, przy czym chodzi o dochód w skali brutto, krajowy). Dotknęło ono większości państw w relatywnie zbliżonej sytuacji, a tylko bardzo nielicznym udało się takiej pułapki uniknąć.

            Bardzo obrazowy jest przykład Brazylii. W połowie XX stulecia jej dochód narodowy (PKB) per capita wynosił tylko 17 proc. poziomu PKB Stanów Zjednoczonych, który był, jest i zapewne jeszcze długo będzie punktem odniesienia w tych sprawach. Ambitna Brazylia ruszyła wówczas w pościg i po 30 latach legitymowała się poziomem 40 proc. amerykańskiego. Piękny sukces, nieprawdaż? Tylko że po kolejnych 35 latach poziom PKB na głowę wynosi 28 proc. poziomu USA i różnica nadal ma tendencję do powiększania się.

            Rozgrywki ligowe
            Ekonomiści od dawna wiedzą, o co chodzi, ale pełny opis i sam termin „pułapka średniego rozwoju” pochodzą sprzed zaledwie 10 lat, a fundamentalna praca naukowa dotyczyła gospodarek Azji Południowo-Wschodniej. W tamtejszych krajach pod koniec minionego wieku dobrze działał model oparty na eksporcie przy wykorzystaniu taniej siły roboczej. W nowym stuleciu takie proste recepty przestały być skuteczne, głównie na skutek konkurencji jeszcze tańszej pracy w Chinach. W szerszym ujęciu gospodarka każdego kraju przynależy do grupy słabo, średnio lub wysoko rozwiniętych. Rozwijają się wszystkie, ale w różnym tempie. W ostatnich latach, po zapaści 2008 roku, gospodarki słabe notują roczne 5-procentowe przyrosty, gospodarki średnie 3–4 proc., a kraje najbogatsze rozwijają się najwolniej, o 0,7 proc. w skali roku.

            Pomiędzy wspomnianymi grupami zachodzą nieustanne przepływy. Na przestrzeni kilkudziesięciu lat, od drugiej wojny, widać zaś, że o ile z grupy trzeciej do drugiej awansować jest dość łatwo, o tyle z drugiej do pierwszej udaje się tylko nielicznym. Można odnieść wrażenie, że grupę bogatą od średniej izoluje jakaś niewidzialna przeszkoda, jakby szklany sufit. Po 1960 roku spośród setki średniaków do światowej pierwszej ligi przebiły się tylko dwie duże gospodarki – Hiszpania i Korea (chyba wiadomo która). Oprócz nich awansowały jeszcze tylko kraje mniejsze, z gospodarką monokulturową (ropa!) lub o statusie specjalnym (Tajwan, Singapur, Hongkong). Ruch na tej autostradzie jest zresztą dwukierunkowy. Najbardziej spektakularnym przypadkiem jazdy pod prąd jest przypadek Argentyny. Trudno uwierzyć, ale 100 lat temu było to jedno z najbogatszych państw świata. Jeszcze kilka lat po drugiej wojnie Argentyna wyraźnie wyprzedzała Włochy i Hiszpanię. Te pierwsze wyprzedziły Argentynę w roku 1960, ta druga 20 lat później. Od tego momentu PKB Argentyny liczony na głowę mieszkańca stanął w miejscu na ponad 20 lat. W tym samym czasie w Portugalii wzrósł o 100 proc., a w Grecji o 50. A przecież sama Grecja to najnowszy przykład kryzysu „na własne życzenie”.

            Każda gospodarka ma swoje cechy szczególne, ale pewne zjawiska są uniwersalne. Modelowy rozwój ambitnych słabeuszy bierze się ze wzrostu produktywności dzięki rezerwom taniej, lecz nieźle kwalifikowanej siły roboczej. Rezerwy te uruchomione zostają wskutek zastrzyku inwestycyjnego. Polska doznała takowego po sławnym 1989 roku. Te pieniądze pozwalają na import nowszych (ale nie najnowszych!) technologii. Owocem są gwałtowny wzrost eksportu i poczucie obfitości. Szczęście to trwa aż do osiągnięcia poziomu PKB per capita na poziomie 17–19 tys. dol. Wówczas dla gospodarki zapala się żółte, a po chwili czerwone światło. Okazuje się, że w sąsiedztwie są kraje mające tańszą siłę roboczą i tam teraz płynie kapitał. Pracujące jeszcze maszyny stają się coraz starsze. Nie ma już rezerw na rynku pracy, a pracownicy, nawet najmniej fachowi, domagają się kolejnych podwyżek. Eksport staje się trudniejszy, gdyż produkty, w masie generyczne (odtwórcze), nie są nowoczesne i nie mają łatwo rozpoznawalnych marek. W trybach zgrzyta piasek.

            Koniec bajki
            Wszystkiego tego doznaliśmy i doznajemy nad Wisłą. Polska notuje w tej dekadzie tempo wzrostu niższe niż w dwóch poprzednich, a w kolejnej – według większości prognoz – dynamika PKB jeszcze spadnie. Według danych za 2014 rok zajmujemy pod względem dochodów 48. miejsce wśród 200 państw klasyfikowanych przez Bank Światowy. Gdy w 1990 roku polski robotnik zarabiał w godzinę mniej niż 1 euro, dziś jest to 8–9 euro. Wprawdzie Niemiec zarabia 40 euro, ale po drugiej stronie mapy łatwo o tańszego pracownika. Im dalej, tym taniej, a w zglobalizowanej ekonomii geograficzna odległość nie jest ważną barierą.

            Nagle okazuje się też, że poziom inwestycji w skali całej gospodarki był i jest rażąco niski. Przez ostatnie 20 lat ich udział w PKB nie przekraczał
            20 proc., gdy tymczasem dla stabilnego rozwoju minimum to 25 proc. Prawda, że te skąpe inwestycje były niezwykle efektywne, ale to jest właśnie cecha gospodarek zmierzających w stronę ślepej uliczki. Ulegliśmy też jako społeczeństwo urokowi pięknych wskaźników pierwszych lat transformacji. Brały się one także z czystej arytmetyki, z niskiego poziomu startu, gdy łatwo o efektowne przyrosty. A ten poziom był naprawdę niski. Trudno uwierzyć, że w 1950 roku zrujnowana jeszcze Polska miała PKB na głowę na poziomie hiszpańskiego, a wyższy od portugalskiego i greckiego. Gdy my żegnaliśmy się z socjalistycznym rajem modelu radzieckiego, Portugalia i Grecja miały dwa razy, a Hiszpania 2,5 razy większy PKB na osobę. Dla pełnego obrazu do listy dopisać trzeba jeszcze niski poziom edukacji (jedyne dwa polskie uniwersytety ujmowane w światowych rankingach właśnie obsunęły się do piątej setki…), małe nakłady na rozwój i dużą szarą strefę. Pułapce rozwojowej, obok jej wymiaru ekonomicznego, towarzyszy pułapka mentalna. Pojawia się poczucie krzywdy, zaczyna się wskazywanie winnych wśród swoich i obcych, stroszenie piórek, populizm. Ten wątek pozostawmy jednak socjologom oraz psychologom i wróćmy do rachunków.

            W tył zwrot
            Pytanie brzmi teraz tak: Skoro nie udało się uniknąć pułapki, to czy można z niej wyjść, zanim się zamknie? Ależ tak – odpowie ekonomista. Potrzebne są tylko wielkie inwestycje i wzrost poziomu oszczędności jako baza dla inwestycji. To jednak porada wysoce teoretyczna, mało przydatna w praktyce. Kluczem są przedsiębiorstwa. Dotąd są w większości niedrogimi poddostawcami, a muszą nauczyć się konkurować unikatowymi kompetencjami. Potrzebują do tego własnych krajowych centrów badawczo-rozwojowych, lepszych pracowników i managerów, a także poczucia stabilizacji.
            Nadal zapraszajmy zagranicznych inwestorów, oni są potrzebni nawet najbogatszym. Jednak jeszcze bardziej potrzebny jest silny sektor firm wytwórczych, w których cały proces decyzyjny odbywać się będzie w kraju. Takie firmy istnieją, ale głównie w sektorze państwowym i ich samodzielność bywa iluzoryczna. Do tego potrzebne są warunki tworzone przez centrum gospodarcze, a w węzłowych sprawach nawet polityczne. Znając realia, można twierdzić, że Polsce potrzebna jest skokowa poprawa sprawności działania instytucji publicznych. To zaś wymaga odpowiedniego podglebia i tu właśnie w pierwszej roli wystąpić musi czynnik polityczny.

            Ciekawe, są już widoczne pierwsze znamiona takiego wpływu. Akcenty w planie Morawieckiego wydają się dobrze postawione. Konieczne jest zastrzeżenie – „plan Morawieckiego” to określenie dosyć nieprecyzyjne. Raz odnosi się do ogłoszonego latem dokumentu nazwanego Strategią na rzecz odpowiedzialnego rozwoju, kiedy indziej do wszystkich wypowiedzi i zapowiedzi wicepremiera. Tutaj rozumiemy je w szerszym znaczeniu. Mateusz Morawiecki planuje reindustrializację Polski. Drogą do tego ma być generowanie oszczędności, co jest fundamentem rozwoju opartego na kapitale krajowym. Ma to na celu i zabezpieczenie przyszłych wydatków socjalnych w warunkach dołka demograficznego, i stworzenie funduszy inwestycyjnych dla gospodarki. Oszczędności te łączyć mają pieniądze ciułaczy, ale także miliardy leżące na kontach firm. Obiecujące wydaje się zwłaszcza rynkowe uruchomienie wartości nieruchomości dotąd leżących jakby poza rynkiem. Zaistnienie silnych w skali międzynarodowej, nowoczesnych polskich firm nie jest mrzonką. Można wyobrazić je sobie w, na przykład, sektorze spożywczym, bardzo silnym i dziś jako całość, jednak nadmiernie rozdrobnionym i niedofinansowanym.

            Państwo biznesmenem
            Państwo ma stać się aktywnym właścicielem (wreszcie!) swoich produkcyjnych włości. Wokół Banku Gospodarstwa Krajowego – oby nazwa ta nie była nadal tylko żywym zabytkiem… – powsta mają fundusze i grupy kapitałowe angażujące się w coraz bardziej obiecujące przedsięwzięcia. Życzyć sobie należy, aby niejako przy okazji rozwiązany, a może przecięty, został wreszcie węzeł na styku państwowe-prywatne. Wicepremier Morawiecki najwyraźniej nie widzi problemu w występowaniu państwa w roli aktywnego inwestora i decydenta. To zasadniczy odwrót od doktryny państwa jako „nocnego stróża”, reduty ultraliberałów. W istocie świat zna rozmaite rozwiązania. We wspomnianej już jako przykład długofalowego sukcesu Korei Południowej gospodarka sterowana była przez silne państwo, wręcz z cechami autorytaryzmu. Można to oczywiście tłumaczyć czynnikami kulturowymi i historycznymi, ale powodzenie Korei jest faktem, a z liczbami trudno dyskutować. Nawet zdaniem szefów prywatnych firm państwo jako właściciel może dawać przedsiębiorstwu przewagę. W niedawnym badaniu PricewaterhouseCoopers wskazuje się na takie możliwości, jak wspieranie projektów społecznych, budowa infrastruktury i wzmacnianie stabilności w czasach kryzysu. Obawy dotyczą natomiast głównie destrukcji wartości firmy, gdy nieprzestrzegane są najlepsze praktyki, występują korupcja i nieefektywność.Wicepremier ma wyraziste poglądy polityczne, ale nie wynika z nich doktrynalne podejście do gospodarki. Można nie być entuzjastą linii politycznej rządu PiS, ale Mateuszowi Morawieckiemu należy życzyć powodzenia, bo ono się wszystkim opłaci.

            Ważne Informacje

            Ostatnie dni rejestracji na Sustainable Economy Summit 2026: Bądź świadkiem wręczenia „Sustainable Economy Diamonds” Już tylko siedem dni dzieli nas od rozpoczęcia XII edycji „Sustainable...

            Plastpol 2026 pokaże, jak zmienia się europejski przemysł tworzyw sztucznych

            Cyfrowe fabryki, inteligentne maszyny, recykling i nowe materiały. Jubileuszowa edycja targów Plastpol od 19 do 22 maja w Kielcach stanie się miejscem prezentacji technologii,...

            Plastpol 2026 z najnowszymi raportami, debatami o branży i spotkaniami B2B

            Premierowy międzynarodowy matchmaking Connect Plast, pięć konferencji z najnowszymi analizami rynkowymi i debatami o kierunkach rozwoju sektora – 30. edycja targów Plastpol będzie silną...

            Dassault Systèmes i Deutsche Aircraft na nowo definiują proces projektowania samolotów

            Dassault Systèmes wspólnie z Deutsche Aircraft wspierają cyfrową transformację branży lotniczej. Przy pracach nad regionalnym samolotem D328eco Deutsche Aircraft wykorzystuje platformę 3DEXPERIENCE firmy Dassault...

            Plastpol 2026. Światowa branża przetwórstwa tworzyw sztucznych zjedzie do Kielc już w maju

            Przedstawiciele sektora z różnych stron świata – od Ameryki Północnej, przez Europę i Azję, po kraje arabskie, od 19 do 22 maja spotkają się...

            XVII edycja konferencji Infrastruktura Polska i Budownictwo – spotkanie liderów branży

            XVII edycja konferencji Infrastruktura Polska i Budownictwo odbędzie się już 19 marca 2026 roku w Regent Warsaw Hotel. Wydarzenie, organizowane pod patronatem m.in. Ministerstwa...