.
Strona główna Blog Strona 380

Infrastruktura jako usługa

ManagerOnline

Stefano Cecconi, dyrektor generalny włoskiej firmy Aruba S.p.A., właściciela marki Aruba Cloud, opowiada o rozwijaniu działalności w Europie, w tym także w Polsce

Wasza firma była jednym z pierwszych dostawców usług internetowych we Włoszech, będąc liderem tego rynku w web hostingu, usługach e-mailowych i rejestracji domen. Jest pan młodym człowiekiem, więc raczej nie pan ją założył?
To prawda. Firmę założył mój ojciec w 1994 r. w niedużej miejscowości Arezzo, niedaleko Florencji. Nie miał on jednak nic wspólnego z usługami internetowymi, które to ja wprowadziłem do oferty firmy w 1996 r. Przez wiele lat pracowaliśmy razem, ale każdy z nas odpowiadał za swój wycinek biznesu. Obecnie gros przychodów uzyskujemy jednak z tego drugiego rodzaju działalności, która rozwinęła się na taką skalę, że zaczęliśmy ją prowadzić także we Francji, w Niemczech i Wielkiej Brytanii oraz w Europie Wschodniej – w Czechach i na Słowacji, a od niedawna także w Polsce i na Węgrzech.

Świadczenie usług internetowych nie jest możliwe bez korzystania z centrów danych.
Aruba ma własne czy je wynajmuje?
We Włoszech pierwsze centrum danych uruchomiliśmy w Arezzo już w 2003 r. i można tam postawić do 10 tys. fizycznych serwerów. W kolejnym, które powstało kilka lat później i znajduje się zaledwie 3 km od tego pierwszego, jest miejsce nawet na 40 tys. serwerów. Chociaż oba nie są jeszcze wykorzystywane w 100 proc., to na początku 2017 r. otworzymy kolejne, w Bergamo koło Mediolanu. W Europie Zachodniej korzystamy z centrów danych firm trzecich, za to w Europie Środkowej przejęliśmy w 2005 r. lidera tego rynku w Czechach i na Słowacji, firmę Forpsi, a wraz z nią centrum danych w Ktiš z 5 tys. serwerów. Jeśli chodzi o Polskę, to na razie nie będziemy budować własnego centrum danych, podnajmiemy któreś z istniejących. Część potencjalnych klientów jest bowiem zainteresowana naszymi usługami, ale wstrzymuje ich jego brak w Polsce.

We Włoszech marka Aruba jest dobrze rozpoznawalna. A jak jest postrzegana w innych krajach?
Na postrzeganie marki wpływa wiele elementów. We Włoszech nasza rozpoznawalność wzrosła znacznie po tym, jak w 2006 r. uzyskaliśmy prawo do świadczenia usług z zakresu podpisu cyfrowego oraz PEC. W 2008 r. doszła do tego zgoda na produkowanie i kastomizację kart inteligentnych oraz Włoskich Kart Ubezpieczenia Zdrowotnego. Z kolei w 2009 r., po przejęciu firmy Antalis, skonsolidowaliśmy nasze działania na rynku bezpieczeństwa cyfrowego oraz weszliśmy na rynek bankowo-finansowy. Nowa era w historii firmy zaczęła się w roku 2011, kiedy to rozpoczęliśmy świadczenie usług chmurowych. Oferowanie ich na stronie Cloud.it pomogło nam wejść z nimi w 2013 r. na rynki francuski, niemiecki i brytyjski. W listopadzie 2014 r. szerokim echem odbiło się uzyskanie przez nas prawa do nowej domeny .cloud, kiedy to w pobitym polu zostały m.in. Amazon, Google i Symantec. Do dziś zarejestrowało się na niej ponad 70 tys. użytkowników, z czego najwięcej z USA. Z kolei w celach wizerunkowych w styczniu 2015 r. nasza firma podpisała trzyletnią umowę na sponsorowanie bardzo popularnego zespołu motocyklowego Ducati, co powinno poprawić rozpoznawalność naszej marki w krajach Europy Zachodniej. Dopóki Ducati Team wygrywa, dopóty obie strony są zadowolone z umowy.

Może pan podać jakieś wymierne przykłady waszej działalności?
We Włoszech hostowanie ponad 50 proc. stron internetowych, certyfikowanych domen i kont PEC. A w sumie ponad 2 mln zarejestrowanych i zarządzanych domen, ponad 1,25 mln aktywnych stron z hostingiem, ponad 4 mln kont PEC, blisko 7,5 mln zarządzanych kont pocztowych, ponad 30 tys. zarządzanych serwerów z możliwością rozszerzenia do 50 tys., ponad 4,7 mln klientów i partnerów, przepustowość 80 Gb/s gwarantowana przez współpracujących z nami różnych dostawców usług oraz powyżej 20 Gb/s pomiędzy Internetem i centrami danych. Do tego Aruba zajmuje pierwsze miejsce we Włoszech i w Czechach pod względem liczby hostowanych stron i zarejestrowanych domen oraz trzecie w Europie i szósta na świecie pod względem aktywnych domen i stron internetowych. Na początek chyba wystarczy?

Tak, ale wobec tego na czym polega wasza przewaga konkurencyjna?
Wymieniłbym trzy elementy. Po pierwsze, maksymalne uproszczenie oferowanych usług i transparentna dla klienta wycena, co nie znaczy, że najniższa dostępna na rynku. Po drugie, oferowanie usług w oparciu o lokalne zasoby ze szczególnym uwzględnieniem centrów danych. I wreszcie po trzecie, posiadanie w ofercie kilku poziomów usług w każdym z obszarów, w którym działamy, czy to jest centrum danych, czy chmura obliczeniowa. A wszystko to na podstawie zasobów z górnej półki, nawet jeśli odbija się to niekorzystnie na marży. Mało który dostawca tego typu usług może się pochwalić spełnieniem powyższych warunków mimo dużej konkurencji na rynku, a to nam pomaga w działaniu.

Zrezygnowaliście jednak z produkcji własnych serwerów na potrzeby centrów danych…
Kiedyś bazowaliśmy tylko na nich, podobnie jak Facebook i Google, ale szybko doszliśmy do wniosku, że dużo prościej jest korzystać ze sprzętu dostawców z górnej półki, takich jak np. Dell, bo można się z nimi dogadać w tym zakresie, mimo że są naszymi konkurentami. Teraz własny sprzęt stosujemy tylko w rozwiązaniach low-endowych, których potrzeb nie jest w stanie zaspokoić żaden z naszych partnerów. A standardowe serwery kupujemy od najlepszych dostawców, bo nie możemy sobie pozwolić na to, by znalazły się w nich jakieś komponenty desktopowe, które są dużo niższej jakości. Facebook i Google postępują inaczej, bo ich sprzęt służy tylko jednej aplikacji, chociaż bardzo rozbudowanej. My musimy dostosować się do potrzeb klienta, który może używać bardzo  specyficznych aplikacji, do których potrzebuje bardzo specyficznego sprzętu.

Macie receptę na odniesienie sukcesu w Polsce?
To kraj o dużym potencjale zarówno gospodarczym, jak i intelektualnym, w którym żeby odnieść sukces, trzeba się dobrze wsłuchać w potrzeby klientów i działać lokalnie. Dodatkowo chcemy zastosować metody, które sprawdziły się w innych krajach, tzn. stawiać na lokalne zasoby ludzkie, lokalne centrum danych oraz atrakcyjne ceny usług i sprzęt z najwyższej półki. Na razie mamy w Polsce 5 tys. klientów, ale do końca roku planujemy pozyskać kolejne 3 tys., a to na początek całkiem dobry wynik, z którego jesteśmy zadowoleni.

Jesteście drodzy?
16 lat temu założenie i utrzymanie strony internetowej kosztowało u naszej konkurencji 1 tys. euro rocznie, a u nas 20 euro. To właśnie dzięki cenie i wysokiej jakości usług udało się nam urosnąć do międzynarodowego rozmiaru, pozostając firmą prywatną, a wszystkie inwestycje finansując z własnych aktywów, bez zaciągania kredytów. Obecnie oczywiście takich dysproporcji w cenach usług już nie ma, ale my mamy najlepszy współczynnik jakości do ceny. Wystarczy spojrzeć na naszą ofertę Smart VPS, opartą na VMware na podzespołach Della, za zaledwie 4 zł miesięcznie, co jest obecnie najlepszą ofertą na polskim rynku. Jeśli ktoś nie wierzy, może sprawdzić na stronie www.arubacloud.pl.

Innowacyjne podejście do wykrywania nadużyć

pko-28

Bartosz Baranowski
dyrektor Departamentu Bezpieczeństwa PKO Banku Polskiego

Projekt Enterprise Fraud Management swoim zakresem obejmuje wszystkie najważniejsze obszary występowania nadużyć. Co było głównym motywem podjęcia decyzji o tak szerokim i kompleksowym podejściu do wykrywania nadużyć?
Naszym celem było i jest objęcie analizą antyfraudową wszystkich obszarów powstawania nadużyć. Prezentowane możliwości systemu naszego partnera w zakresie tzw. holistycznego podejścia były jednym z głównych argumentów za wyborem wdrażanego rozwiązania jako optymalnego dla instytucji naszej wielkości i bardzo szerokim profilu działania. Istotnymi argumentami merytorycznymi były na pewno: zaawansowanie analityczne proponowanego rozwiązania oraz brak istotnych ograniczeń w wyborze i implementacji optymalnych modeli, potencjalna wysoka dostępność operacyjna dla użytkowników, a przede wszystkim ogromne możliwości dla analityków połączone z elastycznością i skalowalnością aplikacji oraz środowiska.

Jakie elementy wdrażanego systemu stanowią klucz do sukcesu w wykrywaniu nadużyć?
Decydujące znaczenie ma tutaj zestawienie pewnych zjawisk i ich umiejętne skomponowanie w jednym środowisku techniczno-analitycznym, stworzonym specjalnie do wykrywania nadużyć. Jednym z najbardziej istotnych czynników sukcesu jest możliwość zgromadzenia w jednym miejscu danych pochodzących ze wszystkich systemów banku i zaaplikowanie do nich narzędzi analitycznych, co pozwala nam na rozwikłanie złożonego problemu, jakim jest detekcja nadużyć. Drugi istotny aspekt to integracja narzędzi analitycznych adekwatnych do wykrywania różnych scenariuszy nadużyć. Reguły pozwalają nam śledzić zdarzenia ekstremalnie rzadkie lub takie, które jeszcze nie wystąpiły, sieci powiązań wykrywać nadużycia przez pryzmat wzajemnych powiązań oszustów w wielu badanych wymiarach, natomiast modele predykcyjne tropić powielające się w gigantycznych wolumenach danych typowe schematy dokonywania nadużyć. Kolejnym czynnikiem jest możliwość niestandardowego wykorzystania analizy dużych wolumenów danych zgromadzonych w banku. Doskonałym przykładem jest tutaj wykorzystanie analizy sieci powiązań, która nie tylko służy nam jako narzędzie do wykrywania podejrzanych społeczności, lecz także jest wyposażona w interfejs graficzny pozwalający analitykowi zajrzeć tam, gdzie kończy się tradycyjna analityka.

Równie istotne znaczenie ma połączenie zaawansowanej analityki z wiedzą ekspercką. Co oznacza, że wdrażane rozwiązanie nie jest jedynie popisem możliwości analitycznych w erze Big Data, ale stanowi dedykowane, skrojone „na miarę” narzędzie identyfikacji i zwalczania oszustów, wykorzystujące również wiedzę ekspercką doświadczonych pracowników banku.

Czy widać już pierwsze wymierne efekty wdrożenia systemu EFM?
Pojawiły się one bardzo szybko. Opracowane strategie wykrywania nadużyć, wdrożone oczywiście na początku w obszarach kluczowych dla powstrzymania niekorzystnych trendów, pozwoliły wykryć i powstrzymać ogromną część prób wyłudzeń. Co ważne, odbywa się to bez wpływu na standardowe procesy sprzedażowe i operacyjne banku. Wdrożone rozwiązania i narzędzia, w tym modele analityczne, które wydają się optymalne dla wykrywania niekorzystnych zjawisk, jednocześnie są stale rozwijane. Narzędzia analityczne oraz wiedza zespołu naszego partnera i zespołu analitycznego banku pozwalają na ciągły monitoring i szybką reakcję na nowe zjawiska fraudowe. Jako użytkownicy systemu mamy możliwość ingerencji w istotne, z punktu widzenia naszych potrzeb, elementy rozwiązania, co bardzo ułatwia zarówno analizy, jak i tworzenie stosownych strategii wykrywających nadużycia. Bardzo duża elastyczność, możliwości rozwojowe i stosunkowa łatwość wprowadzania zmian dotyczą całego obszaru aplikacji antyfraudowej i dają nam bardzo duży komfort wynikający z gwarancji szybkiej reakcji na nowe trendy nadużyć.

Inteligentny dialog z klientem w czasie rzeczywistym

Agnieszka-Wojtkowiak

Agnieszka Wojtkowiak
dyrektor Biura CRM i Kampanii Bezpośrednich w PKO Banku Polskim

Projekt wdrożenia nowego systemu Platforma Zarządzania Kampaniami Bezpośrednimi (PZKB), opartego na rozwiązaniach SAS, jest jednym z kluczowych projektów realizowanych w banku w chwili obecnej. Jakie aspekty przeważały przy podejmowaniu decyzji o uruchomieniu tego projektu – biznesowe czy techniczne?
Jedne i drugie – oczywiście na początku najistotniejszy był aspekt biznesowy. Zdawaliśmy sobie sprawę z tego, że dotychczasowe działania zorientowane były głównie na komunikację wychodzącą i nie uwzględniały sytuacji, gdy klient „przychodzi do nas” – czy to fizycznie do oddziału, czy przy wykorzystaniu kanałów elektronicznych – albo wykonuje sekwencje lub kombinacje działań, na które powinniśmy zareagować natychmiast. Aspekty technologiczne były wtórne, choć także bardzo istotne. Chodziło bowiem o wykorzystanie technologii pozwalającej biznesowi na projektowanie i realizację takich działań w czasie rzeczywistym.

Projekt jest realizowany w bardzo szybkim tempie, zwłaszcza biorąc pod uwagę dużą skalę wdrożenia. Jakie były do tej pory główne wyzwania?
Przy realizacji tak dużego wdrożenia stanęliśmy przed dylematem, czy zrobić to metodą „big-bang”, czyli w ciągu jednego weekendu wyłączyć stary system i uruchomić nowy, czy realizować ten proces stopniowo i przez pewien okres pracować z dwoma systemami „na zakładkę”. Każde z rozwiązań miało swoje wady i zalety. Finalnie wybraliśmy podejście „big-bang”, które pozwoliło nam skupić się wyłącznie na rozwoju nowego systemu, ale też postawiło wiele wyzwań, z których najtrudniejszym chyba było zapewnienie ciągłości biznesu po zakończeniu migracji oraz podczas stabilizacji rozwiązania. Udało nam się sprostać wszystkim wyzwaniom dzięki niesamowitemu zaangażowaniu całego zespołu projektowego pracującego nad wdrożeniem nowych rozwiązań.

Projekt skupia się na różnych aspektach budowania relacji z klientami banku. Jakie są główne oczekiwane korzyści dla nich, wynikające z wdrożenia systemu?
Przede wszystkim dzięki nowej platformie marketingowej jesteśmy w stanie lepiej zrozumieć potrzeby klienta, a dzięki temu przygotować lepszą i bardziej adekwatną ofertę produktową, która jest dedykowana klientowi i konstruowana zgodnie z określonymi przez niego oczekiwaniami. Ponadto dzięki temu, że mamy technologię pozwalającą na operacjonalizację procesów w czasie rzeczywistym, nasi klienci będą w stanie dużo szybciej finansować swoje potrzeby i uruchamiać nowe produkty, w coraz większym stopniu ograniczając się wyłącznie do wybrania odpowiedniej opcji.

Wdrażany system wprowadza wiele innowacyjnych rozwiązań analitycznych. Jakie główne usprawnienia zostaną dzięki temu wprowadzone do funkcjonowania banku?
Bank jest w okresie transformacji w organizację „analytical driven”, co oznacza, że praktycznie każdy proces biznesowy jest lub będzie oparty na zaawansowanej analityce. Wdrażany system wprowadza nowe metody i zastosowania analityki. Przykładem może być optymalizacja kampanii, która dzięki wykorzystaniu zaawansowanych metod matematycznych pozwoli przeprowadzić symulacje wpływu aktywności marketingowych na końcowy wynik finansowy kampanii. Planujemy także wykorzystać modele wykrywania sieci społecznościowych oraz uruchomić analitykę strumieniową jako metodę wyzwalania kampanii zdarzeniowych.

Wrogie przejęcie

ManagerOnline

Przejęcie kontroli nad spółką przez innego akcjonariusza może być konsekwencją działań w pełni legalnych, choć określanych pejoratywnie jako wrogie przejęcie – dosłowne tłumaczenie: „hostile takeover”. Może też być konsekwencją działań nielegalnych o różnym rozmiarze

Termin „kradzież spółki” określa raczej sytuację przejęcia kontroli w drodze nielegalnej. Nim przejdziemy do kwestii sposobów przejęcia kontroli, kilka kwestii ogólnych. Natura spółki akcyjnej jest taka, że zmiany w akcjonariacie mogą prowadzić do zmiany zarządu i kontroli nad spółką. Legalne hostile takeover, polegające na skupie akcji wbrew stanowisku zarządu spółki, nie jest uważane za zjawisko negatywne.

Dopuszczenie innych akcjonariuszy niesie zawsze ryzyko chęci wpływu, a gdy będzie to znaczące, skutkuje przejęciem kontroli nad spółką. Kiedyś jeden z moich znajomych był zdziwiony, gdy utracił wpływ na spółkę, kontrolując poniżej 10 proc. akcji, a kontrolę przejęli inwestorzy finansowi, z których wiodący miał ok. 15 proc. akcji.

Oczywiście są pewne sposoby zabezpieczające przed utratą kontroli, np. zachowanie apakietu kontrolnego, obsadzanie określonych stanowisk z mocy statutu, akonieczność uzyskiwania zgód na określone aposunięcia, uprawnienia osobiste itd. Wreszcie w praktyce często decyduje zwyczajna przewaga wyrażona w sile fizycznej w zakresie „wpuszczania” na walne zgromadzenie, dopuszczenia do lokalu spółki, pieczątek, dokumentów bankowych itd. Istotna może też być bardzo szybka i skuteczna akcja prawników, szczególnie w zakresie powództw o zabezpieczenie przed wykonaniem pewnych uchwał.

Inaczej ma się sprawa z przejęciem nielegalnym, wręcz złodziejskim. Może ono zostać przeprowadzone w drodze zwołania „dzikiego” walnego zgromadzenia, które szybko wybierze nową radę i potem, za jej pośrednictwem, zmieni zarząd. Takie przejęcia wiążą się zwykle z działaniem notariusza, które może dla niego rodzić odpowiedzialność cywilną, dyscyplinarną, odszkodowawczą, a nawet karną. Jednakże, choć to nie on, ale przewodniczący stwierdza prawidłowość zwołania walnego zgromadzenia, to jednak nie wymaga nadmiernej bystrości stwierdzenie, że mamy do czynienia z dzikim walnym zgromadzeniem. Nie ma powodu, aby pokrzywdzeni ukrywali ten fakt zarówno przed organami nadzorującymi notariat, jak i przed prokuratorem. Często nie poprawi to ich sytuacji, ale zahamuje pewną praktykę. Pewne zabezpieczenie przed takimi zdarzeniami stanowi wymóg umieszczenia ogłoszenia o walnym zgromadzeniu także na stronie internetowej, odbywanie go w tym samym miejscu i czasie, najlepiej w pomieszczeniach spółki, dobra obsługa prawna każdego walnego zgromadzenia, pewne ograniczenia w dysponowaniu pieniędzmi zgromadzonymi na rachunku bankowym i innymi składnikami majątku. Istotne jest uniemożliwienie szybkiego przejęcia aktywów spółki, nim przyniosą efekt akcje prawników.

Należy zwrócić uwagę, że w sensie cywilistycznym takie dzikie walne zgromadzenia nie są oświadczeniem woli organu spółki, zatem nie skutkują powstaniem uchwał spółki akcyjnej. Odnosi się to przynajmniej do następujących przypadków – gdy takie uchwały podejmują osoby niebędące akcjonariuszami oraz gdy walne zgromadzenie zostaje zwołane przez nieuprawniony organ. Działania takie ocenić należy jako bezprawną praktykę podmiotów spoza struktury spółki, co powinno spotkać się z reakcją w postaci represji organów państwa, opartej na środkach prawnokarnych, które wskazywać winny bezwzględną nieważność przedsiębranych czynności (bezprawnych) oraz skutkować odpowiedzialnością karną sprawców.

Apartamenty z prawdziwego zdarzenia

    budynek01Polski rynek luksusowych nieruchomości, choć sporo mniejszy od zachodniego, ma się coraz lepiej i ma duży potencjał, na co wpływają rosnące dochody Polaków

    Pojęcie „apartament” jest jednym z najczęściej nadużywanych w Polsce. Dlatego zacznijmy od tego, jaki lokal można nazwać apartamentem i za niego uznać. Wśród nieruchomości mieszkaniowych z najwyższej półki istnieje podział na apartamenty standardowe (upper middle) i klasy premium (high-end).

    – Do tej ostatniej kategorii nieruchomości mieszkaniowych zaliczają się te inwestycje, których najwyższa jakość pod żadnym względem nie może budzić wątpliwości, a sama oferta dotyczy tylko standardu najwyższego z możliwych do zrealizowania przez deweloperów – wyjaśnia Jarosław Jędrzyński, ekspert portalu Rynekpierwotny.pl.

    Luksusowe apartamenty budowane są w unikatowych lokalizacjach. Lista tego typu enklaw, zarezerwowanych tylko dla najwyższej klasy apartamentowców, jest ściśle określona w każdym większym mieście. Są to miejsca przede wszystkim przypisane do dzielnic śródmiejskich oraz bezpośrednio z nimi sąsiadujących, wyróżniające się swoją odrębnością, unikalnym klimatem, wyjątkowym charakterem i bezkonkurencyjnym prestiżem.

    – Apartamentowce z prawdziwego zdarzenia charakteryzują się niepowtarzalnym stylem architektonicznym, komfortowymi rozwiązaniami technicznymi, najwyższą jakością materiałów i dbałością o każdy detal. Warto, by w budynku było niewiele lokali na piętrze, a mieszkańcy mieli do dyspozycji ogród, basen lub inne udogodnienia. Do tego oczywiście ochrona, klimatyzacja i duża powierzchnia. W wielu apartamentowcach można liczyć również na pomoc konsjerża. Sam apartament powinien mieć wysokość co najmniej 2,9 m, przestronny salon z połączoną bądź odrębną widną kuchnią, główną sypialnię z osobną łazienką i garderobą, minimum drugą sypialnię bądź gabinet, główną łazienkę w części dziennej, ewentualnie pomieszczenie gospodarcze – wylicza Arkadiusz Wojciechowski z Poland Sotheby’s International Realty.

    Pod niebem i w szkle
    Udział apartamentów w ofercie deweloperskiej wynosi 4–5 proc., co oznacza, że mniej więcej co 20. wybudowane na rynku pierwotnym mieszkanie ma status apartamentu. Dla Warszawy oznacza to wolumen 800–900 lokali rocznie, dla Krakowa 400–500, a Wrocławia 300–400.

    – Liczba transakcji na rynku luksusowych apartamentów w Polsce w ciągu roku waha się w okolicach 200 jednostek i na tym poziomie koncentruje się równowaga popytowo-podażowa najdroższych lokali mieszkalnych. Gros tych transakcji dotyczy stołecznego rynku mieszkaniowego – mówi Jarosław Jędrzyński.

    W Warszawie najbardziej znane apartamentowce to te, które już wpisały się w panoramę miasta, czyli Złota 44 (projekt, który wyszedł spod ołówka Daniela Libeskinda) oraz 44-piętrowy Cosmopolitan przy ul. Twardej 4. W budynku zwanym przez warszawiaków „Żaglem” przy ul. Złotej 44 mieszkańcy mają dostęp do rekreacyjnego piętra o powierzchni 1,4 tys. mkw., gdzie znajdują się: 25-metrowy basen, słoneczny taras z jacuzzi i prywatna sala kinowa wyposażona w symulator do gry w golfa. Koneserzy szlachetnych trunków otrzymają piwniczkę do profesjonalnego przechowywania win, mieszczącą około 10 tys. butelek, wraz z pokojem do degustacji. Nad jakością usług świadczonych rezydentom czuwają wykwalifikowany konsjerż i obsługa. Również w Cosmopolitanie jest strefa relaksu, która składa się z fitness clubu z siłownią, pokojem do masażu, saunami suchą i mokrą, z jacuzzi oraz pomieszczeń klubowych. Z kolei na dachu apartamentowca Solec Residence w Warszawie umieszczono pole do gry w minigolfa. Na drugim piętrze powstanie ścianka wspinaczkowa wysoka na około 6 metrów. Właściciele kilku najdroższych lokali na górnych kondygnacjach będą mogli nie tylko podziwiać panoramę miasta, lecz także skorzystać z prywatnych basenów na tarasach.

    Kamienica jak nowa
    Jedni chcą mieć nieruchomość w przeszklonych drapaczach chmur, inni w kameralnych i nowoczesnych budynkach, ale na zainteresowaniu zyskują również apartamenty w stylowych, zrewitalizowanych kamienicach. Na przykład Icon Real Estate zrewitalizował ponad stuletnią, znajdującą się u zbiegu ulic Okólnik i Ordynackiej w Warszawie kamienicę Ordynacka. Ten zaniedbany i nieco zapomniany, zbudowany w 1912 r. dom odzyskał swój dawny wygląd.

    Podobnie jest z odnowioną kamienicą Hoża 42, w której obecnie znajduje się 16 apartamentów. Zostały w nich zachowane i odrestaurowane niektóre piece kaflowe, sztukaterie, podłogi i drzwi wewnętrzne. Na piętrach IV i V powstały cztery nowe penthouse’y o powierzchni od 80 do 350 mkw. Wszystkie instalacje w mieszkaniach zostały dostosowane do współczesnych standardów.

    – Apartamenty to nie tylko rynek pierwotny. Niektóre znajdują się w kamienicach o tak prestiżowych adresach, jak np. ul. Parkowa i al. Róż w Warszawie. Niektórych też na próżno szukać w ogłoszeniach mieszkaniowych. To często dyskretne oferty, dostępne tylko u niektórych pośredników dla wyjątkowych klientów – twierdzi Arkadiusz Wojciechowski.

    Royal Apt_night viewLuksusowe miasta
    W zabytkowych zabudowaniach, które kiedyś pełniły funkcję klasztorną, znajdują się apartamenty w krakowskiej inwestycji Angel Wawel. W środku zachowały się malowidła ścienne wykonane przez międzywojennego artystę Jana Bukowskiego.

    – W Angel Wawel znajdują się: basen, dwie sauny, siłownia, sala kinowa, cafe bar, winiarnia, kącik zabaw dla dzieci, przepiękny ogród zaprojektowany przez Matta Jamesa. To wszystko zaraz obok Wisły i zamku na Wawelu. Dlatego inwestycja sprzedała się tak szybko. Mieszkania przy ul. Dietla na niższych kondygnacjach były mniejsze, a im wyżej, tym więcej mieszkań powyżej 60 mkw. z dużymi tarasami i balkonami. 80-metrowe apartamenty na ostatnim piętrze kosztowały 2,5 mln zł, często były łączone i sprzedały się jako jedne z pierwszych – mówi Małgorzata Nowosielska, dyrektor sprzedaży i marketingu Angel Poland Group.

    Niespełna trzy miesiące od rozpoczęcia sprzedaży pierwszej inwestycji mieszkaniowej w ramach Bulwaru Staromiejskiego „Lofty przy Fosie” we Wrocławiu ich inwestor i2 Development znalazł chętnych na niemal połowę luksusowych apartamentów.

    – Lofty są nietypową ofertą na polskim rynku mieszkaniowym – ceglana elewacja neogotyckiego budynku, nowoczesna infrastruktura oraz widok z okien na fosę i starodrzew tworzą wyjątkowy klimat miejsca. Na 2,5-hektarowym terenie znajduje się 14 budynków – w większości zabytków, które stopniowo odświeżamy pod nadzorem konserwatora zabytków i przeznaczamy do sprzedaży – mówi Marcin Misztal, wiceprezes zarządu i2 Development. Te wrocławskie lofty powstały w dwóch budynkach po XIX-wiecznej fabryce papieru. Kupujący lofty przywiązują dużą wagę do tego, czy zachowany został oryginalny wygląd cegieł, betonu, surowe stropy, a elementy konstrukcyjne wyeksponowane.

    Po ile ten luksus
    Minimalna cena nominalna apartamentów luksusowych w Polsce to 1 mln zł, natomiast w większości przypadków ceny takich lokali zawierają się w przedziale 1–10 mln zł.

    wawel ogrod– W wyjątkowych przypadkach ceny dochodzą do 15–20 mln zł. Te najdroższe oferty nie mają oficjalnie ogłaszanej ceny, ale raczej ceny orientacyjne, które owiane są tajemnicą handlową. Na nabywców tego typu nieruchomości deweloper często długo czeka – twierdzi Jarosław Jędrzyński. Najbardziej znane tego typu oferty to 700-metrowy apartament królewski w krakowskiej inwestycji Angel Wawel i nieco mniejszy, choć konkurencyjny cenowo, 370-metrowy, trzypoziomowy szczytowy penthouse w stołecznym „Żaglu” Libeskinda. Cena za 1 mkw. apartamentu na najwyższym piętrze to 65 tys. zł. W przeszklonym Cosmopolitanie każdy apartament jest wyceniany indywidualnie w zależności od metrażu, wysokości kondygnacji i strony świata. Ceny apartamentów zaczynają się od 1,5 mln zł, a kończą na ok. 7,1 mln zł. W ubiegłym roku najdroższy apartament, jaki sprzedano, to wykończone mieszkanie na Parkowej w Warszawie, kosztujące 34 tys. zł za 1 mkw.

    – Ceny apartamentów w Warszawie zaczynają się od 11–12 tys. zł za 1 mkw., a w przypadku apartamentów luksusowych minimum to 16–18 tys. zł. Dla czterech pozostałych krajowych aglomeracji, w których deweloperzy uruchamiają tego typu inwestycje (Kraków, Wrocław, Poznań, Trójmiasto), ceny startują z poziomu niższego o blisko kilkanaście procent. Maksymalne stawki w przypadku stołecznych apartamentów luksusowych mogą osiągać wysokość nawet 60 tys. zł za 1 mkw., a poza stolicą najdroższe lokale mieszkalne z pierwszej ręki bywają wyceniane na 30–40 tys. zł za 1 mkw. – wyjaśnia Jarosław Jędrzyński. Arkadiusz Wojciechowski zwraca uwagę na rosnące zainteresowanie apartamentami.

    – Sprzedaż nieruchomości o wartości powyżej 1 mln zł wzrosła w ostatnim okresie w porównaniu z rokiem 2015 o 25–30 proc. – twierdzi ekspert z Poland Sotheby’s International Realty. Jak wynika z danych KPMG, zamożni kupują luksusowe nieruchomości co kilka lat. Raz na trzy lata takie lokum nabywa prawie jedna czwarta zarabiających ponad 7,1 tys. zł brutto miesięcznie. Spośród Polaków o najgrubszych portfelach (dochód od 20 tys. miesięcznie) prawie połowa decyduje się na kupno drogiego apartamentu raz na cztery–dziesięć lat.

    Zapotrzebowanie na analizy Big Data

    Tomasz_Przybyszewski

    Tomasz Przybyszewski
    Big Data Business Development Manager w regionie Oracle RACE (Rosja, Afryka, Europa Centralna i Wschodnia)

    Firmy logistyczne i transportowe powinny rozwijać architekturę IT w celu zwiększenia możliwości dostępu, analizowania i zarządzania zbiorami danych typu Big Data. Takie działania szybko przyniosą efekty, np. w postaci zwiększenia jakości obsługi i zróżnicowania oferty według wymagań poszczególnych klientów, zwiększenia dokładności predykcji popytu lub zoptymalizowania trasy transportu towarów. Mówiąc o Big Data, mamy tu na myśli dane pochodzące z firmowych systemów operacyjnych, mediów społecznościowych, czujników ruchu, stacji monitorowania i przewidywania pogody, diagnostyki pojazdów, lokalizacji, trasy pojazdów, a także systemów realizujących prognozy finansowe, analizujących skuteczność reklamy i zachowania klientów na stronach internetowych.

    Obecnie w logistyce widzimy tendencję do wykorzystania systemów Big Data w dwóch obszarach. Pierwszym z nich jest poprawa jakości obsługi klientów i współpracy z partnerami biznesowymi dzięki zbieraniu wielu wartościowych informacji o interakcji z nimi. Drugi to poprawa efektywności operacyjnej np. za pomocą zastosowania czujników do zbierania i przetwarzania dużej liczby danych o śledzeniu przesyłek w łańcuchu dostaw.

    Firmy koncentrujące się na zarządzaniu logistycznym i transporcie od dawna stosują hurtownie danych i narzędzia typu Business Intelligence. Rozszerzenie tej architektury o systemy Big Data sprawia, że staje się możliwe analizowanie praktycznie każdej interakcji z klientami oraz dokładniejsze raportowanie związane z działaniem operacyjnym firmy, i to na każdym jej etapie.

    Analityka Big Data strategicznym narzędziem rozwoju nowoczesnego banku

      IMG_1622_doneKompleksowe i innowacyjne wykorzystanie dostępnych danych decyduje dziś o bezpieczeństwie, konkurencyjności i satysfakcji klientów instytucji finansowych

      Nie minął jeszcze rok od zdobycia przez Blika prestiżowej nagrody Efmy – organizacji skupiającej ponad 3,3 tys. instytucji finansowych z ponad 130 krajów – w konkursie „Distribution & Marketing Innovation in Retail Financial Services”, a PKO Bank Polski może się poszczycić kolejnymi innowacyjnymi projektami. Tym razem ich charakter jest nieco inny, nakierowany na osiągnięcie doskonałości operacyjnej organizacji i związanego z tym wzrostu satysfakcji i lojalności klientów banku. Nowoczesna bankowość detaliczna korzysta z dobrodziejstw digitalizacji, umożliwiającej powstawanie i powszechne korzystanie z takich aplikacji jak Blik. Jednakże narażona jest na nowe zagrożenia wynikające z przekazania klientom wielu narzędzi i uprawnień do samoobsługi produktów bankowych, do niedawna zarezerwowanych wyłącznie dla pracowników banku. Do tego dochodzą hiperkonkurencyjny rynek i ogromna presja na poprawę efektywności. Szansą na neutralizację zagrożeń i uzyskanie przewagi konkurencyjnej jest nowatorskie wykorzystanie ogromnych wolumenów danych produkowanych przez zdigitalizowany bank – tzw. Big Data.

      Analitycy firmy Gartner (badanie Gartner Research na panelu Circle Members, 2015) szacują, że ok. 44 proc. banków na świecie już zainwestowało w przetwarzanie i wykorzystanie Big Data w codziennym biznesie, a kolejne 31 proc. planuje takie inwestycje w tym roku i kolejnym. Niestety, większość wdrożeń ma charakter izolowanych projektów, adresujących wybrane potrzeby biznesowe, przez co ich wpływ na kluczowe wskaźniki efektywności banku jest ograniczony, a ekspozycja na poziomie zarządu niewielka. Tylko najbardziej innowacyjne organizacje, takie jak HSBC i Commonwealth Bank of Australia (CBA), potraktowały analitykę Big Data jako kluczowy instrument budowania strategicznej przewagi konkurencyjnej. W ramach tak zdefiniowanej strategii wdrażane są oparte na analityce Big Data kompleksowe programy, znajdujące się na stałe w agendzie zarządów. Z badań Capgemini (Aureus Insights przy współpracy Capgemini-consulting, 2015) wynika, że zintegrowane podejście do analityki Big Data daje o 60 proc. wyższy zwrot z inwestycji niż w przypadku izolowanego podejścia projektowego.

      Trzy kluczowe obszary zastosowań
      W najszerszym i najdojrzalszym ujęciu banki implementują rozwiązania oparte na analityce Big Data w trzech obszarach o największym potencjale: kompleksowym zarządzaniu ryzykiem, cyberbezpieczeństwie oraz zarządzaniu wiedzą o kliencie i relacjami z klientem. Dotychczas domeny te traktowane były jako wyizolowane obszary biznesowe, a przynajmniej takie silosowe podejście dominowało do tej pory w praktyce bankowej. W nowym podejściu wszystkie te obszary mają wspólny mianownik, a elementem spajającym jest szczegółowa i kompleksowa wiedza o kliencie dostępna w czasie rzeczywistym. Ta sama informacja, ale wykorzystywana w różnych ujęciach, pozwala na bardziej elastyczne zarządzanie ryzykiem kredytowym, płynności i operacyjnym, skuteczniejsze wykrywanie nadużyć i cyberzagrożeń oraz lepsze, kontekstowe dopasowanie portfela produktów dla klienta.

      Taką drogą strategicznego wykorzystania analityki Big Data podąża PKO Bank Polski, co pozycjonuje go w gronie najbardziej innowacyjnych instytucji finansowych. Wszystkie trzy wymienione powyżej obszary są obecnie w końcowej fazie modernizacjina podstawie analityki Big Data. Strategicznym partnerem Banku jest SAS Institute, który dostarczył niezbędną technologię oraz know-how i najlepsze praktyki ze swoich wdrożeń na świecie.

      Zapobieganie nadużyciom
      I tak system Enterprise Fraud Management to złożone rozwiązanie mające na celu zapobieganie nadużyciom i wyłudzeniom. Ze względu na zróżnicowanie metod oszustów banki z reguły utrzymują kilka odseparowanych systemów monitorujących nadużycia na wnioskach kredytowych, nadużycia transakcyjne w bankowości elektronicznej i nadużycia kartowe. Ponieważ każdy z takich systemów zwykle działa autonomicznie, na podstawie dedykowanych, specyficznych informacji, uzyskanie kompleksowego obrazu łączącego informacje z różnych obszarów nadużyć jest mocno utrudnione.

      W PKO Banku Polskim postawiono na rozwiązanie zintegrowane. Dla przykładu zaawansowane algorytmy poprzez eksplorację terabajtów danych zgromadzonych w banku identyfikują podejrzane powiązania i prezentują je graficznie w postaci sieci powiązań. Dzięki wizualizacji możliwe jest szybsze i bardziej efektywne diagnozowanie nowych form i sposobów wyłudzeń. Jednocześnie analityka, wykorzystywana w czasie rzeczywistym do monitorowania transakcji pod kątem ryzyka wystąpienia nadużyć, pozwala na podjęcie trafnej decyzji o ewentualnej blokadzie transakcji, zanim środki finansowe zostaną wyprowadzone z rachunku klienta.

      Zarządzanie relacjami z klientem
      Podobne podejście, ale w zupełnie innym celu, przyświeca modernizacji systemu do zarządzania relacjami z klientem. Kluczem jest kompleksowa wiedza o nim i możliwość jej wykorzystania w odpowiednim momencie, w czasie rzeczywistym. Współczesny klient większość swych kontaktów z bankiem realizuje w kanałach cyfrowych, a ich częstotliwość jest nieporównywalnie większa od tradycyjnych. Zaawansowane algorytmy analityczne umożliwiają budowę szczegółowego profilu klienta, uwzględniającego jego potrzeby, preferencje i możliwości. Wykorzystanie tych algorytmów na ogromnym wolumenie danych transakcyjnych pozwala na odkrywanie czasem nieintuicyjnych ścieżek i interakcji klientów, które prowadzą do zdarzeń pożądanych (np.zakupu produktu) i tych, którym bank chce przeciwdziałać (np. rezygnacji). Spersonalizowana oferta uzależniona jest od aktualnego kontekstu i kanału kontaktu. Dla klientów PKO Banku Polskiego oznacza to zintegrowaną i komfortową obsługę. Dla przykładu klient, który właśnie przekroczył próg określonego rodzaju wydatków w danym miesiącu, może otrzymać natychmiast propozycję „pomostowego” kredytu konsumpcyjnego lub czasowego powiększenia salda debetowego.

      Zarządzanie ryzykiem
      Trzeci z obszarów – zarządzanie ryzykiem – również w istotnym stopniu opiera się na detalicznej wiedzy, zarówno o portfelu posiadanych instrumentów, jak i o kliencie, co jest kluczowe zwłaszcza w obszarze zarządzania ryzykiem kredytowym. W obszarze zarządzania aktywami i pasywami, w tym zarządzania ryzykiem płynności i ryzykiem stopy procentowej oraz wyceny instrumentów finansowych, do przeliczeń są obecnie wdrażane silniki analityczne SAS działające na zgromadzonych danych Big Data. Zaawansowane podejście do analiz symulacyjnych oraz testów warunków skrajnych w połączeniu z monitorowaniem zarówno wewnętrznych, jak i obligatoryjnych wskaźników ryzyka wraz z możliwością zejścia od wyników ogólnych do poziomu pojedynczejtransakcji zapewni, że decydenci na czas uzyskają kompleksową wiedzę niezbędną do podejmowania decyzji biznesowych w zakresie struktury portfela.

      Dzięki wprowadzeniu wysokich standardów zarządzania ryzykiem operacyjnym oraz automatyzacji procesów operacyjnych i wykorzystaniu analityki SAS w zakresie ryzyka operacyjnego PKO Bank Polski uzyskał zgodę regulatora na wykorzystanie metody zaawansowanego szacowania kapitału (AMA), która gwarantuje bankowi większą elastyczność inwestycyjną i bardziej efektywne wykorzystanie, jakże cennego w dzisiejszych niestabilnych czasach, posiadanego kapitału.

      Kobieta na czele GSK

      emma-walmsley-86-edit-2

      Emma Walmsley przejmie w marcu 2017 roku stery spółki GSK (GlaxoSmithKline). Do ścisłego zarządu wejdzie na początku przyszłego roku, a w fotelu prezesa zastąpi odchodzącego na emeryturę Andrew Witty’ego. To pierwsza kobieta stająca na czele zarządu wielkiego międzynarodowego koncernu farmaceutycznego. Ale też nie znajdzie się na szczycie przypadkowo, bądź w wyniku poprawności politycznej. Siedemnaście lat poświęciła na pracę w firmie L’Oreal, w niej na stanowiskach kierowniczych w marketingu w Paryżu, Londynie i Nowym Jorku. Od 2007 r. pełniła w Szanghaju funkcję dyrektor generalnej Działu Produktów Konsumenckich w L’Oreal China. W 2010 r. przyszedł czas na przejście do GSK, giganta branży farmaceutycznej. Wkrótce stanęła na czele działu Consumer Healthcare i uczestniczyła w pracach zespołu zarządzającego GSK. Po utworzeniu GSK Consumer Healthcare – joint venture firm GSK i Novartis – została prezesem tej części koncernu. Sukcesy na tym polu wyniosły absolwentkę Uniwersytetu Oksfordzkiego na sam szczyt w GSK. Emma Walmsley była też dyrektorem niewykonawczym spółki Diageo. GSK zatrudnia ponad 101 tys. pracowników w 150 krajach. Tylko w 2015 r. firma zainwestowała 3,1 mld funtów na prace badawczo-rozwojowe dotyczące nowych leków i szczepionek, a także produktów konsumenckich. Przychody w ubiegłym roku to niemal 24 mld funtów. Koncern powstał w roku 2000, po połączeniu spółek Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham.

      Ważne Informacje

      Rolnictwo pod presją kosztów, klimatu i barier regulacyjnych

      Innowacje szansą na większą odporność gospodarstw - wynika z raportu "The Resilience Gap: Innovating for European Agriculture" przygotowanego na zlecenie firmy Bayer Rolnictwo mierzy się...

      Jak skutecznie projektować cyfrową architekturę miast?

      Kto powinien wyznaczać kierunek cyfrowej transformacji miast, jak skutecznie wykorzystywać dane i sztuczną inteligencję oraz skąd pozyskiwać środki na rozwój? Odpowiedzi na te pytania...

      Dassault Systèmes i Vertiv łączą siły, by przyspieszyć projektowanie i wdrażanie fabryk opartych na sztucznej...

      Firma Dassault Systèmes i Vertiv Holdings Co. ogłosiły nawiązanie współpracy, której celem jest umożliwienie konfiguracji, symulacji i weryfikacji infrastruktury fabryk opartych na sztucznej inteligencji...

      SYSTRA i Dassault Systèmes nawiązują współpracę technologiczną w obszarze nowej generacji wirtualnych bliźniaków dla...

      Podczas targów InnoTrans 2026 firmy SYSTRA i Dassault Systèmes ogłosiły nawiązanie współpracy technologicznej w zakresie inżynierii cyfrowej, skoncentrowanej na nowej generacji wirtualnych bliźniaków. Firmy...

      PLASTPOL 2027: międzynarodowa branża tworzyw i technologie w działaniu

      Ponad 600 wystawców z różnych stron świata, w tym globalne firmy i coraz silniejsze reprezentacje m.in. ze Skandynawii - XXXI Międzynarodowe Targi Przetwórstwa Tworzyw...

      Expo Kielce to Targi Kielce w nowej odsłonie: firma stawia na bardziej uniwersalną nazwę

      Jedna trzecia wystawców to firmy zagraniczne, rośnie liczba międzynarodowych partnerstw i gości spoza Polski. Targi Kielce odpowiadają na te zmiany rebrandingiem i od września...