Nowa marka, nowe wyzwania

RWE zmieniło markę, markę, która ma bardzo długą tradycję. Dzisiaj jesteście innogy. Jak pan jako manager zarządza tą zmianą?
Duże zmiany w europejskim sektorze energetycznym – takie jak wahania cen energii elektrycznej na rynkach hurtowych, zaostrzenie regulacji środowiskowych, ale przede wszystkim nowe trendy na rynkach konsumenckich – wpływają na zachowania firm energetycznych na rynku. Dzisiaj nie wystarczy wytwarzać energię i zaopatrywać w nią poprzez rynek hurtowy tak zwanych konsumentów. Dzisiaj trzeba bardzo dobrze znać potrzeby klientów, albo nawet je prognozować, umieć tworzyć nowe modele biznesowe i zręcznie oraz sprawnie wdrażać projekty.

Jak to zrobić na rynku, który do niedawna o klienta nie walczył, gdzie funkcjonowała jedna cena energii dla wszystkich?
Sektor energii przechodzi głęboką transformację związaną z szybszym niż kiedykolwiek rozwojem nowych technologii. Jest ona spowodowana stopniowym odejściem od paliw kopalnych w stronę energii odnawialnej, od scentralizowanego wytwarzania energii w stronę technologii rozproszonych i od dostarczania wyłącznie energii w kierunku zestawu innowacyjnych produktów i usług odpowiadających na całe spektrum potrzeb z nią związanych. Na naszych oczach klasyczny sposób komunikacji z klientem jest stopniowo zastępowany kanałem cyfrowym. Niektóre rozwiązania technologiczne, takie jak magazynowanie energii i jej wytwarzanie z odnawialnych źródeł, stały się przyczynkiem do trwałych zmian w modelach biznesowych firm z branży energetycznej.

Jak więc konkurować na obecnym rynku energii?
Jednym z rozwiązań jest oddanie sterów pracownikom, stworzenie kultury innowacji. Zapewnienie narzędzi, które pozwolą im realnie wpływać na rzeczywistość biznesową. To oni najlepiej wiedzą, czego oczekują klienci, i potrafią z nimi rozmawiać. Dlatego niedawno uruchomiliśmy program Rapid Prototyping. Nasi pracownicy mogą zgłaszać pomysły na produkty i usługi dla klientów. Każdy pomysł przechodzi przez cztery fazy, podczas których jest oceniany pod kątem biznesowym przez specjalny zespół doświadczonych managerów. Po ostatnim, czwartym etapie projekt wchodzi w fazę pilotażu i jest weryfikowany przez rynek. W tej chwili cztery projekty są już na zaawansowanym etapie, a napływają kolejne zgłoszenia. To dobre narzędzie, które nie tylko pozwala nam na sprawdzenie potencjału biznesowego pomysłu, lecz także aktywizuje naszych pracowników i pomaga nam w upraszczaniu procesów w organizacji.

Procesy to wielkie wyzwanie dla dużych organizacji. Jak radzicie sobie z tym problemem?
Dzięki procesom osiąga się cele swojej organizacji. Zmiana w powiązaniu z innowacją to proces, w którym trzeba połączyć tradycję z profesjonalnym know-how o rozwoju biznesu. Największy wpływ na to, czy przedsiębiorstwo odniesie sukces, mają czynniki wewnętrzne. Im większa organizacja, tym bardziej zajmuje się rozwiązywaniem swoich własnych problemów. Chcemy to zmieniać. Uruchomiliśmy program, który kieruje naszą uwagę na zewnątrz – to clou sukcesu. Znając świetnie swój cel, jakim jest dostarczanie usług i produktów, które pomagają klientowi, wspierają go, zaspokajają jego potrzeby, a nawet inspirują, wszystko podporządkowujemy tej myśli. Procesy agile’owe umożliwiają nam pójście na skróty w organizacji, pozwalają na wyznaczenie szybkiej ścieżki, na szybką reakcję i transparentny pomiar efektywności. To wymagające dla organizacji, ponieważ standaryzacja procesów wiąże się z wysokim stopniem automatyzacji i digitalizacji, ale kiedy każdy jasno widzi cel i na niego pracuje, szybciej i prościej jest go osiągnąć.

Jak zmotywować pracowników, by weszli w tę zmianę?
Kluczowe są inwestycje w rozwój ludzi, ich ciągłą naukę, doskonalenie umiejętności i tworzenie apetytu na innowacje. Tu szczególna rola przypada liderom biznesu, którzy muszą tworzyć kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacyjności, motywowaniu pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań i akceptującą ryzyko. Należy stworzyć środowisko pracy, które sprzyja kreatywnemu myśleniu i koncentracji na celu biznesowym. Zaczyna się to od miejsca pracy, a kończy na zaawansowanych narzędziach IT. Niedawno otworzyliśmy przestrzeń kreatywną w naszej siedzibie w Warszawie, gdzie odbywają się cykliczne warsztaty ideation, pomagające w kreowaniu kultury innowacyjności, inspirujące do działania i tworzenia nowych rozwiązań. Zachęcamy więc pracowników do aktywności. Kluczowe jest, aby organizacja, czyli głównie managerowie, dała przyzwolenie na popełnianie błędów. Bez tego nie będzie innowacji i nowych rozwiązań. Wszyscy jesteśmy w ciągłym procesie uczenia się, aby dzięki naszym doświadczeniom kreować lepsze produkty i usługi. Warto też sięgnąć po inspirację z zewnątrz.

Z zewnątrz?
Tak, w innogy stawiamy m.in. na współpracę ze start-upami. Polski rynek start-upów, chociaż niezwykle młody, jest bardzo obiecujący ze względu na wysoką dynamikę rozwoju i towarzyszącą jej ożywczą energię przedsiębiorczości. Innogy rozpoczęło już współpracę z młodymi firmami i planuje ją rozszerzać. Będziemy zachęcać start-upy do wspólnej pracy nad rozwiązaniami rynkowymi. Jako grupa mamy w tym już doświadczenie. Blisko 100 osób zatrudnionych w innogy Innovation Hub, m.in. w Berlinie, Tel Awiwie, Silicon Valley, pracuje nad nowymi modelami biznesowymi dla energetyki. Ewaluacja i wdrażanie pomysłów odbywa się we współpracy ze start-upami. To zdecydowanie daje nową, świeżą perspektywę, ale przede wszystkim pozwala działać szybko, testować, wdrażać i decydować o dalszej implementacji bądź zawieszeniu. Wierzę, że synergie, które wynikają ze współpracy ze start-upami, mogą być korzystne zarówno dla energetyki, start-upów, jak i – co najważniejsze – dla samych klientów.

Jaka w tym jest dzisiaj rola managera?
Manager ma inspirować zmianę, wzmacniać postawy kreatywne, dawać swoim pracownikom wolność i sprawiać, by czuli się odpowiedzialni za swój projekt, upraszczać procesy i pilotować projekty do czasu pierwszych faz wdrożeniowych. Musi też wiedzieć, kiedy powinien wypuścić proces z rąk, żeby nie zabić kreatywności i poczucia odpowiedzialności. To kluczowe z punktu widzenia zarządzania nie tylko kulturą innowacyjności, lecz także zmianą, bo o tym właśnie mówimy.

Jak w to wpisuje się nowa marka?Daje nam nowy napęd, pokazuje kierunek zmian, pozwala na większe emocjonalne zaangażowanie pracowników i klientów. Dla pracowników jest deklaracją, kim chcemy być, a dla klientów obietnicą, którą spełniamy.

Co lubi Filip Thon?

Kuchnia lubi restauracje, w których podają wysokiej jakości steki wołowe i ryby
Samochód ceni technokratyczne i precyzyjnie wykonane samochody europejskich producentów
Hobby golf i podróże w dalekie kraje. Uprawia sport, prowadzi długie rozmowy z przyjaciółmi, czyta literaturę faktu, książki o historii Europy i Azji